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REPUBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA

UNIVERSIDAD RAFAEL URDANETA

FACULTAD DE CIENCIAS POLITICAS, ADMINISTRATVAS Y SOCIALES

ESCUELA DE PSICOLOGIA

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D ORGANIZACIONAL EN EL HOSPITAL DE ESPECIALIDADES
CLIMA

PEDIATRICAS

TRABAJO PRESENTADO COMO REQUISITO PARCIAL PARA OPTAR POR EL

TITULO DE PSICOLOGO

AUTORES: REICHARDT ASTRID

C.I: 15.938.800

URDANETA GREYNEST

C.I: 15.561.249

TUTOR TECNICO: PSIC. RICARDO SALAS

MARACAIBO, ENERO 2006


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CAPITULO I

EL PROBLEMA
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PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA

Segn Chiavenato (1994), Una organizacin solo existe cuando dos o

mas personas se juntan para cooperar entre si y alcanzar objetivos comunes,

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que no pueden lograrse mediante iniciativa individual (Pag. 95)

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Basndonos en la cita anterior, se debe destacar que el logro de esos

objetivos comunes solo puede concretarse si las personas que interactan en

las instituciones, establecen un contrato psicolgico lo suficientemente fuerte

que les permita desenvolverse en la misma; actuando de manera armnica

con las normas, valores, estilos de comunicacin y liderazgo,

comportamientos, creencias, lenguajes y smbolos de la organizacin.

Toda institucin posee su propia cultura, normas, lenguaje, estilos de

liderazgo, smbolos, que generan climas de trabajos propios de ellas; por

este motivo difcilmente las instituciones reflejaran culturas o climas

idnticos, estas ultimas son tan particulares como huellas digitales.

La importancia del clima organizacional ha sido tema de marcado inters

desde los anos 80 hasta nuestros das; Actualmente el clima organizacional a

dejado de ser un elemento perifrico en las instituciones para convertirse en

un elemento de relevada importancia estratgica.


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Es una fortaleza que encamina a las organizaciones hacia la excelencia,

hacia el xito, por ello, es necesario tener presente que cuando una persona

asiste a un trabajo, lleva consigo diariamente una serie de ideas

preconcebidas sobre si mismo, quien es, que se merece, que es capaz de

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realizar y hacia donde debe marchar la institucin. Estos preconceptos

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reaccionan frente a diversos factores relacionados con el trabajo cotidiano: El

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estilo de liderazgo del jefe, la relacin con el resto del personal, la rigidez o

flexibilidad de la organizacin, las opiniones de otros, su grupo de trabajo.

Las coincidencias o discrepancias que tenga la realidad diaria, con

respecto a las ideas preconcebidas o adquiridas por las personas durante el

tiempo laborado, van a conformar el Clima organizacional.

El clima organizacional esta determinado por la percepcin que tengan los

trabajadores de los elementos culturales, esto abarca el sentir y la manera de

reaccionar de las personas frente a las caractersticas y calidad de la cultura

organizacional. El clima organizacional puede ser vnculo u obstculo para el

buen desempeo de la organizacin, puede ser un factor de distincin e

influencia en el comportamiento de quienes la integran.

En suma, es la expresin del personal, la opinin que los trabajadores y

directivos se forman de la organizacin a la cual pertenecen. Ello incluye el


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sentimiento que el empleado se forma de su cercana o distanciamiento con

respecto a su jefe, a sus colaboradores y compaeros de trabajo, que puede

estar expresada en trminos de autonoma, estructura, recompensas,

consideracin, cordialidad, apoyo, apertura, entre otras.

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Considerando el planteamiento anterior, cabe mencionar que en anos

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anteriores se realizo una investigacin acerca del clima organizacional del

personal que labora en la institucin, arrojando resultados muy generales,

que no permitieron mostrar las posibles diferencias entre cada uno de los

departamentos. En la actualidad se planteo la necesidad de estudiar el clima

del personal que labora en el departamento de enfermera debido a que en

los ltimos meses se incremento el ndice de rotacin, han surgido quejas por

parte de las enfermeras por posible maltrato de los lderes.

En funcin del planteamiento expuesto con anterioridad, cabe formularnos

el siguiente problema de investigacin:

Cmo es el Clima Organizacional del personal que labora en el

departamento de enfermera del Hospital de Especialidades

Peditricas?
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OBJETIVOS DE LA INVESTIGACIN

OBJETIVO GENERAL

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Determinar como es el Clima Organizacional del personal que labora en

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el departamento de enfermera del Hospital de Especialidades Peditricas.

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OBJETIVOS ESPECFICOS

Identificar los mecanismos de recompensa.

Describir el grado de identificacin de los empleados.

Establecer las relaciones interpersonales de los empleados.

Identificar el tipo de liderazgo.

Identificar las condiciones ergonmicas.


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JUSTIFICACIN DE LA INVESTIGACIN

El desarrollo cientfico de la Psicologa Organizacional se apoya en los

estudios realizados que sustentan el comportamiento del hombre dentro de

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las organizaciones y que gua las acciones de los profesionales en el rea.

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Actualmente en Venezuela, el termino clima organizacional viene

adquiriendo mayor relevancia en las organizaciones publicas y privadas,

debido a la toma de conciencia de las altas direcciones que opinan que

solamente se lograra alcanzar la calidad total del servicio, al conocer el

estado que guardan las cosas y la forma en que se esta trabajando para

alcanzar los objetivos de la organizacin.

En investigaciones realizadas anteriormente, se observa que al no incluir

ciertas dimensiones dentro del clima organizacional se crea un vaco en los

resultados que dificulta comprender el verdadero valor del estudio, ya que lo

que deseamos obtener es una radiografa del aqu y el ahora, para

compararla con en el all y entonces; obtener una visin completa del futuro

posible de la organizacin.
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Por ello es necesario que esta investigacin enfocada al estudio del Clima

Organizacional del Hospital de Especialidades Peditricas sea un aporte para

el avance de esta rama cientfica.

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Conocer el clima de la organizacin es relevante en el comportamiento

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del personal que labora en las organizaciones debido a que ella potencia

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aspectos como la eficacia, diferenciacin, innovacin y adaptacin.

El planteamiento realizado anteriormente pone de manifiesto la

importancia del presente estudio, por cuanto a travs del mismo se pretende

despertar la reflexin sobre las condiciones laborales en las que se

desenvuelve el personal, considerando que el Clima Organizacional es un

factor determinante en la eficacia del personal.

El presente estudio derivara aportes para el Hospital de Especialidades

Peditricas ya que la informacin proporcionada permitir determinar el

nivel de Clima Organizacional, lo cual representa la base para modificar

actitudes, realizar talleres de entrenamiento y crear un punto de equilibrio

que permitir a la organizacin contar con un personal altamente identificado,

capaz de compartir los valores, ritos, creencias, mitos, lenguaje, estilos de

comunicacin y normativa propia de la organizacin.


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Todo esto permitir crear y/o fortalecer en alto grado el contrato

psicolgico del personal contratado y por consiguiente se desarrollaran

climas de trabajo que permitirn la pro actividad del personal en general.

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Describir el Clima Organizacional permitir obtener informacin relevante

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con respecto a los procesos organizacionales de Hospital de Especialidades

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Peditricas.

DELIMITACIN DE LA INVESTIGACIN

El trabajo especial de grado enfoca la investigacin, en el rea de la

Psicologa Organizacional, adems de la aplicacin de instrumentos implica

el diseo y conocimiento sobre el Clima Organizacional.

La investigacin se realizo en la ciudad de Maracaibo, en el Hospital de

Especialidades Peditricas, especficamente en el departamento de

enfermera, en el periodo comprendido desde Mayo hasta Diciembre

2005.Sustentado tericamente por: Chiavenato (1994), Shein (1996), Dessler

(1997) entre otros.


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CAPITULO II

MARCO TERICO
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MARCO TERICO

BASES TERICAS

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Las bases tericas de este estudio estn dirigidas al desarrollo del tema

E R VA de esta investigacin.
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Clima Organizacional debido a que constituye el tpico

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Clima Organizacional

Toda organizacin tiene propiedades o caractersticas que poseen otras

organizaciones, sin embargo, cada una de ellas tiene una serie exclusiva de

esas caractersticas y propiedades.

El ambiente interno en que se encuentra la organizacin lo forman las

personas que la integran, y esto es considerado como el clima

Organizacional. (Sandoval Caraveo ,2004)

Los sentimientos psicolgicos del clima reflejan el funcionamiento interno

de la organizacin, por ello este ambiente interno puede ser de confianza,

progreso, temor o inseguridad. Por tal razn, la forma de comportarse de un

individuo en el trabajo no depende solamente de sus caractersticas


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personales sino tambin de la forma en que este percibe su trabajo y los

componentes de su organizacin. (Sandoval Caraveo ,2004)

El clima organizacional es un cambio temporal en la actitud de las

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personas con respecto al ambiente organizacional que los rodea, estn o no

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acostumbrados a ste. Es un conjunto de propiedades o caractersticas del

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ambiente interno laboral, percibidas directa o indirectamente por los

empleados de una organizacin, que se supone son una fuerza que influye

en la conducta del empleado.

Goncalves (2005) El clima organizacional esta constituido por las

percepciones que el trabajador tiene de las estructuras y procesos que

ocurren en un medio laboral

Mercado (2001) la conceptualizacion del clima organizacional se ha

llevado a cabo a travs de dos lneas principales de investigacin: La

objetiva y la perceptual.

Brow y Moberg (1990) manifiestan que el clima se refiere a una serie de

caracterstica del medio ambiente interno organizacional tal y como lo

perciben los miembros de estas.


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Gibson y colaboradores (citado por Chiavenato, 1989), conceptualizan

clima organizacional como las propiedades del ambiente que perciben los

empleados como caracterstico en su contexto laboral. Sobre esta base, el

clima est conformado por las percepciones de las variables de

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comportamiento, estructura y procesos.
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Dessler (1997), plantea que no hay un consenso en cuanto al significado

del termino, las definiciones giran alrededor de factores organizacionales

puramente objetivos como estructura, polticas y reglas, hasta atributos

percibidos tan sujetivos como la cordialidad y el apoyo.

En funcin de esta falta de consenso, el autor ubica la definicin del

termino dependiendo del enfoque que le den los expertos del tema; el

primero de ellos es el enfoque estructuralista, en este se distinguen dos

investigadores Forehand y Gilmer (citado por Dessler, 1997), estos

investigadores definen el clima organizacional como: El conjunto de

caractersticas permanentes que describen una organizacin la distinguen de

otras e influyen en el comportamiento de las personas que la forman. (Pag.

78).
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El segundo enfoque es el sujetivo, representado por Halpin y Crofts

(citados por Dessler, 1997) definieron el clima como La opinin que el

trabajador se forma de la organizacin. (Pg. 78)

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El tercer enfoque es el de sntesis, el mas reciente sobre la descripcin

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del termino desde el punto de vista estructural y sujetivo, los representantes

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de este enfoque son Litwin y Stringer (citado por Dessler, 1997) para ellos el

clima son Los efectos sujetivos percibidos del sistema, forman el estilo

informal de los administradores y de otros factores ambientales importantes

sobre las actividades, creencias, valores y motivacin de las personas que

trabajan en una organizacin dada. (Pg. 79)

Waters (Citado por Sandoval Caraveo ,2004), representante del enfoque

de sntesis relaciona los trminos propuestos por Halpins y Crofts, y Litwin y

Stringer, a fin de encontrar similitudes y define al clima como:

Las percepciones que el individuo tiene de la organizacin para la cual

trabaja, y la opinin que se haya formado de ella en trminos de autonoma,

estructura, recompensas, consideracin, cordialidad y apoyo. (Pg. 15)

Brunet (Citado Sandoval Caraveo ,2004) seala a los investigadores

James y Jones los cuales definen el clima organizacional desde tres puntos
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de vista, estos son: La medida mltiple de atributos organizacionales, la

medida perceptiva de los atributos individuales y la medida perceptiva de los

atributos organizacionales.

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La medida mltiple de los atributos organizacionales considera al clima

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como:
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Un conjunto de caractersticas que: a) Describen una organizacin y la

distinguen de otras (productos, servicios, organigrama, orientacin

econmica), b) Son relativamente estables en el tiempo, y c) Influyen en el

comportamiento de los individuos dentro de la organizacin.

La medida perceptiva de los atributos individuales representa una

definicin que vincula la percepcin del clima a los valores, actitudes u

opiniones personales de los empleados y considera incluso, su grado de

satisfaccin.

En la medida perceptiva de los atributos organizacionales el clima esta

definido como una serie de caractersticas que: a) Son percibidas a propsito

de una organizacin y/o de sus unidades (departamentos), y que b) pueden

se deducidas segn la forma en la que la organizacin y/o sus unidades

actan (consiente o inconscientemente) con sus miembros y con la sociedad.


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Del planteamiento presentado sobre la definicin del termino clima

organizacional, se infiere que el clima se refiere al ambiente del trabajo

propio de la organizacin. Dicho ambiente ejerce influencia directa en la

conducta y el comportamiento de sus miembros. En tal sentido se puede

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afirmar que el clima organizacional es el reflejo de la cultura mas profunda de

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la organizacin. En este mismo orden de ideas es pertinente sealar que el

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clima determina la forma en que el trabajador percibe el trabajo su

rendimiento, su productividad y satisfaccin en la labor que desempea.

Sandoval Caraveo (2004), expresan que el clima en las organizaciones

esta integrado por elementos como:

1.-El aspecto individual de los empleados en el que se consideran

actitudes, percepciones, personalidad, los valores, el aprendizaje y el estrs

que pueda sentir el trabajador en la organizacin; 2.-Los grupos dentro de la

organizacin, su estructura , procesos, cohesin, normas y papeles; 3.-La

motivacin, necesidades, esfuerzo y refuerzo; 4.-Liderazgo, poder, polticas,

influencias, estilo; 5.-La estructura con sus macro y micro dimensiones; 6.-

Los procesos organizacionales, evaluacin, sistema de remuneracin,

comunicacin y el proceso de toma de decisiones.


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Estos seis elementos determinan el rendimiento del personal en funcin

de: Alcance de los objetivos, satisfaccin en la carrera, la calidad del trabajo,

su comportamiento dentro del grupo considerando el alcance de objetivos, la

moral, resultados y cohesin; desde el punto de vista de la organizacin

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redundara en la produccin, eficacia, satisfaccin, adaptacin, desarrollo,

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supervivencia y ausentismo.
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Este enfoque postula que las variables del medio organizacional y las

variables personales influyen en el comportamiento de los empleados dentro

de la organizacin.

Dimensiones del Clima Organizacional

Las dimensiones del clima organizacional son las caractersticas

susceptibles de ser medidas en una organizacin y que influyen en el

comportamiento de los individuos. Por esta razn, para llevar a cabo un

diagnostico de clima organizacional es conveniente conocer las diversas

dimensiones que han sido investigadas por estudiosos interesados en definir

los elementos que afectan el ambiente en las organizaciones.

Likert ( Citado por Sandoval Caraveo ,2004) mide la percepcin del

clima organizacional en funcin de ocho dimensiones:


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1. Los mtodos de mando. La forma en que se utiliza el liderazgo para

influir en los empleados.

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2. Las caractersticas de las fuerzas motivacionales. Los procedimientos

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que se instrumentan para motivar a los empleados y responder a sus

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necesidades.

3. Las caractersticas de los procesos de comunicacin. La naturaleza de

los tipos de comunicacin en la empresa, as como la manera de

ejercerlos.

4. Las caractersticas de los procesos de influencia. La importancia de la

interaccin superior / subordinado para establecer los objetivos de la

organizacin.

5. Las caractersticas de los procesos de toma de decisiones. La

pertinencia de la informacin en que se basan las decisiones as como

el reparto de funciones.

6. Las caractersticas de los procesos de planificacin. La forma en que

se establece el sistema de fijacin de objetivos y directrices.


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7. Las caractersticas de los procesos de control. El ejercicio y la

distribucin del control entre las instancias organizacionales.

8. Los objetivos del rendimiento y perfeccionamiento. La planificacin as

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como la formacin deseada.
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La teora de Likert (1967) aporta informacin acerca de las caractersticas

que influyen dentro del Clima Organizacional por lo tanto ser tomado como

basamento terico de la presente investigacin.

Litwin y Stringer (citado por Sandoval Caraveo ,2004) postulan la

existencia de nueve dimensiones que explicaran el clima existente en una

determinada empresa. Cada una de estas dimensiones se relaciona con

ciertas propiedades de la organizacin, tales como:

1. Estructura. Representa la percepcin que tiene los miembros de la

organizacin acerca de la cantidad de reglas, procedimientos, trmites y

otras limitaciones a que se ven enfrentados en el desarrollo de su trabajo. La

medida en que la organizacin pone el nfasis en la burocracia, versus el

nfasis puesto en un ambiente de trabajo libre, informal e inestructurado.


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2. Responsabilidad (empowerment) Es el sentimiento de los miembros de

la organizacin acerca de su autonoma en la toma de decisiones

relacionadas a su trabajo. Es la medida en que la supervisin que reciben es

de tipo general y no estrecha, es decir, el sentimiento de ser su propio jefe y

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no tener doble chequeo en el trabajo.
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3. Recompensa Corresponde a la percepcin de los miembros sobre la

adecuacin de la recompensa recibida por el trabajo bien hecho. Es la

medida en que la organizacin utiliza ms el premio que el castigo.

4. Desafo. Corresponde al sentimiento que tienen los miembros de la

organizacin acerca de los desafos que impone el trabajo. Es la medida en

que la organizacin promueve la aceptacin de riesgos calculados a fin de

lograr los objetivos propuestos.

5. Relaciones. Es la percepcin por parte de los miembros de la empresa

acerca de la existencia de un ambiente de trabajo grato y de buenas

relaciones sociales tanto entre pares como entre jefes y subordinados.

6. Cooperacin. Es el sentimiento de los miembros de la empresa sobre la

existencia de un espritu de ayuda de parte de los directivos, y de otros


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empleados del grupo. El nfasis est puesto en el apoyo mutuo, tanto de

niveles superiores como inferiores.

7. Estndares. Es la percepcin de los miembros acerca del nfasis que

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pone las organizaciones sobre las normas de rendimiento.

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8. Conflictos. Es el sentimiento del grado en que los miembros de la

organizacin, tanto pares como superiores, aceptan las opiniones

discrepantes y no temen enfrentar y solucionar los problemas tan pronto

surjan.

9. Identidad. Es el sentimiento de pertenencia a la organizacin y que se

es un elemento importante y valioso dentro del grupo de trabajo. En general,

es la sensacin de compartir los objetivos personales con los de la

organizacin.

El conocimiento del Clima Organizacional proporciona retroalimentacin

acerca de los procesos que determinan los comportamientos

organizacionales, permitiendo adems, introducir cambios planificados, tanto

en las actitudes y conductas de los miembros, como en la estructura

organizacional o en uno o ms de los subsistemas que la componen.


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La importancia de esta informacin se basa en la comprobacin de que el

Clima Organizacional influye en el comportamiento manifiesto de los

miembros, a travs de percepciones estabilizadas que filtran la realidad y

condicionan los niveles de motivacin laboral y rendimiento profesional, entre

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otros.
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Pritchard y Karasick (Citado Sandoval Caraveo ,2004) desarrollaron un

instrumento de medida de clima que estuviera compuesto por once

dimensiones:

1. Autonoma. Se trata del grado de libertad que el individuo puede tener

en la toma de decisiones y en la forma de solucionar los problemas.

2. Conflicto y cooperacin. Esta dimensin se refiere al nivel de

colaboracin que se observa entre los empleados en el ejercicio de su

trabajo y en los apoyos materiales y humanos que estos reciben de su

organizacin.

3. Relaciones sociales. Se trata aqu del tipo de atmsfera social y de

amistad que se observa dentro de una organizacin.


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4. Estructura. Esta dimensin cubre las directrices, las consignas y las

polticas que puede emitir una organizacin y que afectan directamente

la forma de llevar a cabo una tarea.

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5. Remuneracin. Este aspecto se apoya en la manera en que se

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recompensa o remunera a los trabajadores.

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6. Rendimiento. Es la relacin que existe entre la remuneracin y el

trabajo bien hecho y conforme a las habilidades del ejecutante.

7. Motivacin. Esta dimensin se apoya en los aspectos motivacionales

que desarrolla la organizacin en sus empleados.

8. Estatus. Se refiere a las diferencias jerrquicas y a la importancia que

la organizacin le da a estas diferencias.

9. Flexibilidad e innovacin. Esta dimensin cubre la voluntad de una

organizacin de experimentar cosas nuevas y de cambiar la forma de

hacerlas.
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10. Centralizacin de la toma de decisiones. Analiza de que manera

delega la empresa el proceso de toma de decisiones entre los niveles

jerrquicos.

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11. Apoyo. Este aspecto se basa en el tipo de apoyo que da la alta

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direccin a los empleados frente a los problemas relacionados o no

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con el trabajo.

Bowers y Taylor (Citado por Sandoval Caraveo ,2004) en la universidad

de Michigan estudiaron cinco grandes dimensiones para analizar el clima

organizacional.

1. Apertura a los cambios tecnolgicos. Se basa en la apertura

manifestada por la direccin frente a los nuevos recursos o a los

nuevos equipos que pueden facilitar o mejorar el trabajo a sus

empleados.

2. Recursos humanos. Se refiere a la atencin prestada por parte de la

direccin al bienestar de los empleados en el trabajo.


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3. Comunicacin. Esta dimensin se basa en las redes de comunicacin

que existen dentro de la organizacin as como la facilidad que tienen

los empleados de hacer que se escuchen sus quejas en la direccin.

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4. Motivacin. Se refiere a las condiciones que llevan a los empleados a

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trabajar ms o menos intensamente dentro de la organizacin.

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5. Toma de decisiones. Evala la informacin disponible y utilizada en

las decisiones que se toman en el interior de la organizacin as como

el papel de los empleados en teste proceso.

Brunet (Citado por Sandoval Caraveo, 2004) afirma que para evaluar el

clima de una organizacin es indispensable asegurar que el instrumento de

medicin comprenda por lo menos cuatro dimensiones:

1. Autonoma individual. Esta dimensin incluye la responsabilidad, la

independencia de los individuos y la rigidez de las leyes de la

organizacin. El aspecto primordial de esta dimensin es la posibilidad

del individuo de ser su propio patrn y de conservar para el mismo un

cierto grado de toma de decisiones.


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2. Grado de estructura que impone el puesto. Esta dimensin mide el

grado al que los individuos y los mtodos de trabajo se establecen y

se comunican a los empleados por parte de los superiores.

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3. Tipo de recompensa. Se basa en los aspectos monetarios y las

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posibilidades de promocin.

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4. Consideracin, agradecimiento y apoyo. Estos trminos se refieren al

estimulo y al apoyo que un empleado recibe se su superior.

Chiavenato (1994), sugiere medir el Clima Organizacional por medio de

las siguientes dimensiones:

1. Actitudes hacia la compaa y la gerencia de la empresa.

2. Actitudes hacia las oportunidades de ascenso.

3. Actitudes hacia el contenido del puesto.

4. Actitudes hacia la supervisin.

5. Actitudes hacia las recompensas financieras.

6. Actitudes hacia las condiciones de trabajo.

7. Actitudes hacia los compaeros de trabajo.


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Teora del Clima Organizacional de Likert

Likert (1967), es su teora del clima organizacional menciona que el

comportamiento de los subordinados es causado por el comportamiento

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administrativo y por las condiciones organizacionales que los mismos

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perciben, por sus esperanzas, sus capacidades y sus valores. Por lo tanto, la

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reaccin esta determinada por la percepcin.

Esta teora sostiene que en la percepcin del clima de una organizacin

influyen variables tales como la estructura del la organizacin y su

administracin, las reglas y normas, la toma de decisiones, etc. Estas son

variables causales. Otro grupo de variables son intervinientes y en ellas se

incluyen las motivaciones, las actitudes, la comunicacin. Finalmente, Likert

indica que las variables finales son dependientes de las dos anteriores y se

refieren a los resultados obtenidos por la organizacin.

En ellas, se incluyen la productividad, las ganancias y las prdidas

logradas por la organizacin. Estos tres tipos de variables influyen en la

percepcin del clima, por parte de los miembros de una organizacin.

Es importante que se trate de la percepcin del clima, ms que del clima

en s, por cuanto l sostiene que los comportamientos y actitudes de las


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personas son una resultante de sus percepciones de la situacin y no de una

situacin objetiva.

Esta posicin sustentada por Likert (1967) es consistente con el tan

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conocido teorema de Thomas: " Lo que los hombres definen como real, se

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torna en sus consecuencias. (Pg. 56) Tambin puede ser suscrita por una

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aproximacin metodolgica como la propuesta aqu, dado que es la

experiencia de los miembros de la organizacin lo que resulta central en la

determinacin de lo que es el clima de una organizacin. No tiene sentido,

por lo tanto, hablar de un clima organizacional si ste no es estimado desde

la experiencia de los hombres que pertenecen a la organizacin, los que con

sus decisiones dan vida a la organizacin, que con sus acciones determinan

un cierto clima y en sus experiencias, lo vivencian.

A partir de diferentes configuraciones de variables, Likert llega a tipificar

cuatro tipos de sistemas organizacionales, cada uno de ellos con un clima

particular. Estos son:

Sistema I: Autoritario.

Este tipo de sistema se caracteriza por la desconfianza. Las decisiones

son adoptadas en la cumbre de la organizacin y desde all se difunden


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siguiendo una lnea altamente burocratizada de conducto regular. Los

procesos de control se encuentran tambin centralizados y centralizados y

formalizados. El clima en este tipo de sistema organizacional es de

desconfianza, temor e inseguridad generalizados.

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Sistema II: Paternal.
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En esta categora organizacional, las decisiones son tambin adoptadas

en los escalones superiores de la organizacin. Tambin en este sistema se

centraliza el control, pero en l hay una mayor delegacin que en el caso del

Sistema I. El tipo de relaciones caracterstico de este sistema es paternalista,

con autoridades que tienen todo el poder, pero concede ciertas facilidades a

sus subordinados, enmarcadas dentro de lmites de relativa flexibilidad. El

clima de este tipo de sistema organizacional se base en relaciones de

confianza condescendiente desde la cumbre hacia la base y la dependencia

desde la base a la cspide jerrquica. Para los subordinados, el clima parece

ser estable y estructurado y sus necesidades sociales parecen estar

cubiertas, en la medida que se respeten las reglas del juego establecidas en

la cumbre.
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Sistema III: Consultivo.

Este es un sistema organizacional en que existe un mucho mayor grado

descencentralizacin y delegacin de las decisiones. Se mantiene un

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esquema jerrquico, pero las decisiones especficas son adoptadas por

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escalones medios e inferiores. Tambin el control es delegado a escalones

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inferiores. El clima de esta clase de organizaciones es de confianza y hay

niveles altos de responsabilidad.

Sistema IV: Participativo.

Este sistema se caracteriza porque el proceso de toma de decisiones no

se encuentra centralizado, sino distribuido en diferentes lugares de la

organizacin. Las comunicaciones son tanto verticales como horizontales,

generndose una partida grupal. El clima de este tipo de organizacin es de

confianza y se logra altos niveles de compromiso de los trabajadores con la

organizacin y sus objetivos. Las relaciones entre la direccin y los

trabajadores son buenas y reina la confianza en los diferentes sectores de la

organizacin.

El trabajo del Likert ha tenido gran influencia en el estudio del clima

organizacional. Incluso su cuestionario sigue teniendo bastante aplicacin en


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trabajo de consultora. Interesante resulta ser que su definicin de los

diferentes sistemas y de las variables que influyen en el clima de una

organizacin, han sido acogidas por la literatura especializada, de tal manera

que en prcticamente toda ella, se hace referencia a factores tales como

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grado de participacin, formas de control, estilo de manera, formas de

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comunicacin, modos de toma de decisiones, grado de centralizacin,

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existencia de confianza o desconfianza, existencia de la organizacin

informal, etc.

Relacin del Clima Organizacional con los objetivos

Para facilitar el entendimiento de esta investigacin, es de gran

importancia hablar sobre los objetivos especficos de la misma, los cuales

abarca identificacin de los trabajadores, liderazgo, los mecanismos de

recompensa y las condiciones ergonmicas

Mecanismos de recompensas

Segn Keith (citado por Sandoval Caraveo ,2004), define recompensas

como los aspectos monetarios que tienen un valor social y econmico los

cuales se desempean como un papel clave en varios modelos de


32

motivacin al mezclarse con los modelos de expectativas y equidad que

pueden modificar el comportamiento y las necesidades.

As mismo cabe destacar que la organizacin, al establecer un papel de

DO S
E RVA
incentivos, hasta los resultados que el otorgamiento de estos contribuya a

R E S
HO S
una mayor eficacia por parte de los empleados para con la organizacin. La

E REC
D
idea es acoplar el programa a los objetivos de la empresa, ya que estos

pueden fomentar la toma de decisiones a corto y/o largo plazo, asume

mayores o menores riesgos, mayor o menor cooperacin con otros aspectos

semejantes.

Siguiendo el mismo orden de ideas, los incentivos o recompensas,

expresan que son los elementos o herramientas que a travs de la

motivacin inducen cambios en nuestro comportamiento. Son muy variables

y actan sobre la totalidad de las necesidades humanas.

Tipos de recompensas

Al respecto Cunmingham (1994), estableci que algunas de las maneras

de motivar a los empleados puede ser a travs de recompensas, donde

menciona que la satisfaccin de los trabajadores es importante dentro de la

organizacin y para tener satisfecho al personal los directivos de la empresa


33

deben comprender no solo la motivacin, sino tambin los tipos de

recompensas necesarias para tal fin. Existen dos tipos de recompensas

organizacionales:

DO S
E RVA
Recompensas extrnsecas: son aumentos de salarios, promociones y

R E S
HO S
otras maneras simblicas de reconocimiento.

E REC
D
Recompensas intrnsecas: Se relaciona con la satisfaccin que el

individuo tiene con su trabajo y el cumplimiento del mismo, esta se realiza

mediante:

Reestructuracin de las tareas: Significa modificar la programacin y

naturaleza de las actividades que realizan los empleados, y estos pueden

realizarse a travs del enriquecimiento de trabajo, otorgndole al trabajador

la posibilidad de aumentar sus conocimientos y habilidades mediante cursos,

talleres, charlas, entre otras, para que los directivos puedan tener mas

confianza en su personal por el entrenamiento que este posee.

Establecimiento de los objetivos: Es una herramienta de motivacin

sencilla ya que el personal se siente satisfecho con la informacin

suministrada por la organizacin al aclararle especficamente lo que se

espera de ellos. Adems los empleados que desean alcanzar los objetivos de
34

la empresa donde trabajan sienten confianza en ellos mismos, se

enorgullecen de sus logros.

En sntesis, los directivos de una organizacin deben recompensar las

DO S las
conductas convenientes, las
E RVA
experiencias, la lealtad, nuevas

R E S
responsabilidades y
HO S
otras conductas, mediante un plan eficaz de

E REC
D
compensaciones para que as los trabajadores se sientan con deseos de

trabajar en la misma.

Grado de identificacin de los trabajadores

De acuerdo con Sherman (citado por Sandoval Caraveo ,2004), expresa

que la manera de aumentar la identificacin de los empleados en la empresa

es a travs de la creacin de un compromiso, un tipo de apoyo muy intenso a

la empresa, al igual que la participacin en el trabajo. El compromiso

promueve el que los empleados se comuniquen y lo hace participe en su

trabajo de manera que les de mas control del trabajo.

El aumentar el compromiso con las empresas significa que los empleados

adquieran un sentimiento de que sus metas personales son congruentes con

los de la empresa.
35

De esta forma su nivel de participacin debe ser elevado para que vean

las recompensas personales como algo que se puede alcanzar a travs del

xito de la organizacin.

DO S
E RVA
Del mismo modo Sherman (citado por Sandoval Caraveo ,2004) agrega

R E S
HO S
que la participacin en el trabajo es otra manera de disear el grado de

E REC
D
identificacin de los empleados y la importancia que estos otorgan a su labor.

Entre los mtodos para aumentar la identificacin en el trabajo estn el

rediseo del puesto y el uso de equipos de trabajo.

Rediseo de puesto: El objetivo del rediseo del puesto es enriquecer

el mismo de tal forma que el empleado este ms motivado para hacer

todo su trabajo. Por lo general esto aumenta la autonoma y da

retroalimentacin a su puesto dentro de la organizacin. Esto sucede

al momento de otorgarle al trabajador mayores responsabilidades y

establecerle retos cada vez ms altos, que a su vez operen como

factores motivadores y que le darn el sentimiento de que forman

pieza fundamental para lograr los objetivos organizacionales.


36

Equipos de trabajo: Se centra en el grupo de trabajo como la unidad

primaria de participacin, crear metas de grupos y remunerar a los

empleados con base en el logro de las metas y la misin de la

empresa.

DO S
E RVA
R E S
HO
Relaciones InterpersonalesS
E REC
D
En este aspecto Gordon (1997), explica que las relaciones interpersonales

es la percepcin por parte de los miembros de la empresa acerca de la

existencia de un ambiente de trabajo grato y de buenas relaciones sociales

tanto entre departamentos como entre jefes y subordinados.

La interaccin entre grupos de trabajo o departamentos en la organizacin

es de vital importancia, ya que si ellos la empresa no lograra alcanzar los

objetivos previamente establecidos.

Tipos de relaciones interpersonales.

Segn Picle (1994) existen dos tipos de relaciones interpersonales que

permiten obtener un mejor estudio y entendimiento de los mismos:


37

Las relaciones interpersonales entre los trabajadores.

En este tipo de relacin, los trabajadores exigen un trato congruente, de

equilibrio, puesto que debe existir entre los mismos una buena comunicacin

DO S
E RVA
con el fin de evitar conflictos entre ellos y que se promueva un ambiente de

R E S
HO S
trabajo agradable dentro de la organizacin.

E REC
D
Ellos contribuyen a que los trabajadores logren eficientemente sus

objetivos al existir una relacin en la cual la colaboracin y cooperacin sean

importantes; es decir, que cuando un empleado necesita de la ayuda del otro;

este sea capaz de brindrsela, para que los procesos de la empresa no se

retacen y por consiguiente se logren al mximo los objetivos

organizacionales.

Las relaciones interpersonales entre los trabajadores y los directivos.

Este tipo de relacin es de suma importancia para el logro de los objetivos

de cualquier organizacin, es por ello que se debe tomar en cuenta las

siguientes sugerencias:

a) Mejorar su entendimiento general en cuanto al comportamiento

humano
38

b) Que en cualquier diferencia de opiniones este conciente de que no

siempre tendr la razn.

c) Mostrarle a sus empleados que desea escuchar sus opiniones

d) Tratar a sus empleados como individuos

DO S
E R
e) Respetar las diferencias de opiniones.
VA
R E S
HO S
f) Proporcionar a los empleados informacin en cuanto a su seguridad

E REC
D
dentro de la organizacin

g) Realizar esfuerzos para que sus empleados mantengan su inters en

el trabajo

h) Estimular los asensos

i) Comunicar a sus empleados lo satisfecho por la realizacin de su

trabajo

j) Ensear a sus supervisores que tienen que preocuparse por sus

supervisados.

k) Comunicar a su personal cualquier asunto que tenga que ver con

ellos.

l) Combatir los falsos rumores y proporcionarles informacin directa.

m) Ser sujeto.

Siguiendo el mismo orden de ideas, sobre las relaciones interpersonales

entre los trabajadores y los directivos de la organizacin, es decir, es

importante destacar que los empleados tienen necesidad pertenecer y ser


39

aceptados dentro de la sociedad, as como tambin; tener el apoyo grupal de

otras personas. Puesto que de esta forma el desarrollo de la misma ser ms

efectiva y permitir a que ellos se sientan con mayor confianza al momento

de realizar cualquier actividad dentro de la organizacin y por consiguiente

DO S
E RVA
ayudara a percibir un clima organizacional ms positivo.

R E S
HO S
E REC
D
Liderazgo

Chiavenato (1998), define el liderazgo como la influencia interpersonal

ejercida en un situacin, dirigida a traes del proceso de comunicacin y a la

consecucin de los diversos objetivos especficos. El liderazgo es

considerado un fenmeno que ocurre exclusivamente en grupos sociales,

deben ser analizados en funcin de las relaciones que existen entre las

personas en una determinada estructura social, y no por examen de una

serie de caractersticas individuales. Del mismo modo se puede decir que el

liderazgo ejerce una enorme influencia sobre el comportamiento dentro de

una organizacin, debido a que es el lder el que necesita conocer la

motivacin y saber conducir a las personas, esto es un lder.


40

Tipos de liderazgos

Para obtener un mayor entendimiento de la definicin de liderazgo,

importante explicar los tres tipos que existen, segn Chiaveneto (1998).

DO S
E RVA
R E S
Lder Autocrtico.
HO S
E REC
D
a) El lder autocrtico fija las metas sin participacin del grupo.

b) Determina una a una las acciones y las tcnicas para la ejecucin de las

tareas en la medida en que se hacen necesarias de modo imprescindible

para el grupo.

c) Determinan cual es la tarea que cada uno debe ejecutar y quien es su

compaero de trabajo.

d) Es dominante, hace los elogios y las criticas al trabajador de manera

personal.

Lder Democrtico.

a) Las directrices son debatidas y decididas por el grupo estimulado y

apoyado por el lder.

b) El propio grupo esboza las acciones tcnicas para alcanzar el objetivo, y

solicita consejo tcnico al lder cuando es necesario. Este propone dos o ms


41

alternativas para que el grupo encaje. Las tareas logran nuevas perspectivas

a travs de los debates.

c) La dimensin de las tareas queda a criterio del propio grupo y cada

miembro tiene la libertad de escoger a sus compaeros de trabajo.

DO S
E RVA
d) El lder busca ser un miembro ms del grupo, en espritu, sin encargarse

R E S
HO S
mucho de las tareas. Es objetivo y se limita a los hechos en su criterio.

E REC
D
Lder Liberal.

a) Libertad completa para las decisiones grupales con participacin mnima

del lder.

b) La participacin del lder en el debate es limitada solo presenta algunos

materiales al grupo, aclarando que podr suministrar informacin si la

solicitan.

c) Tanto la dimensin de las tareas como la escogencia de compaeros

queda a cargo del grupo. Absoluta falta de participacin del lder.

d) El lder no hace ningn intento de evaluar o regular el curso de los

acontecimientos; solo hace comentarios sobre las actividades de los

miembros cuando se le pregunta.

As mismo cabe destacar que en la vida real, el lder utiliza los tres estilos

de liderazgos, ya que esta depende de la situacin con las personas y con


42

las tareas por ejecutar. Por consiguiente se puede decir que el conocer los

estilos de liderazgos ayudaran a la evaluacin del clima organizacional en el

Hospital de Especialidades Peditricas, ya que as se podr determinar el

tipo de liderazgo ejercido por los jefes en el mismo, y como puede influir en la

DO S
E RVA
percepcin de los empleados y por ende en el clima organizacional.

R E S
HO S
E REC
D
Enfoque de los rasgos del liderazgo.

En este punto Stoner (1996), define dos enfoques importantes que

explican los rasgos mensurables de los lderes:

Los lideres y los que no lo son.

La mayor parte de los estudios sobre los atributos de los lderes caben en

esta categora. Sin embargo, en gran medida no han podido describir ningn

atributo que distinga de manera clara y consciente, a los lderes de los

seguidores. Los lderes como grupo son ms listos, ms extrovertidos, y ms

seguros de si mismo que los que no son lderes.


43

Lideres efectivos e inefectivos.

En intentos por comparar las caractersticas de los lideres efectivos, con

la de los inefectivos se arrojo que la inteligencia, la iniciativa y la seguridad

DO S
E RVA
en si mismo estn ligadas a niveles y desempeos administrativos, sin

R E S
HO S
embargo el mismo estudio arrojo que el factor independiente mas importante

E REC
D
en cuanto al nivel y al desempeo administrativo, era la capacidad del

gerente para supervisa, es decir, su habilidad para usar mtodos de

supervisin adecuada para una situacin especifica.

Condiciones Ergonmicas

Segn Montero (1997) Para que una organizacin funcione debidamente,

y su personal se sienta satisfecho en cuanto a seguridad y salud se refiere,

es importante tomar en cuenta los puntos que explican la ergonoma, los

cuales se definen a continuacin:

La ergonoma se define como un cuerpo de conocimientos a cerca de las

habilidades humanas, sus limitaciones y caractersticas que son relevantes

para el diseo de herramientas, maquinas, sistemas, tareas, trabajos y

ambiente seguro, confortable y de uso humano efectivo. Con el objeto de


44

mejorar la eficiencia, seguridad y bienestar de usuarios y de empleados de

cualquier organizacin.

Objetivos de la ergonoma.

DO S
E RVA
R E S
HO S
Segn lo expuesto anteriormente acerca de las condiciones ergonmicas

E REC
D
de una organizacin, es importante sealar los objetivos de las mismas.

a) Reduccin de lesiones y enfermedades ocupacionales.

b) Aumento de la calidad de trabajo.

c) Aplicacin de las normas existentes.

d) Disminucin de la perdida de materia prima.

El cumplimiento de los objetivos ergonmicos es fundamental para una

organizacin, lo que permite aumentar la efectividad y eficiencia de las

actividades relacionadas al trabajo.


45

Descripcin del Hospital de Especialidades Peditricas

Resea histrica

D O SEspecialidades
(Extrado de folleto informativo
E
del
RVAHospital
de

R E S
HO S
Peditricas, 2005) La Fundacin Hospital de Especialidades Peditricas de

E REC
D
Maracaibo (FHEP), nace en agosto de 1999, con el propsito de regir todo lo

relacionado con el Hospital de Especialidades Peditricas de Maracaibo,

institucin que surge de la inquietud de un grupo de mdicos pediatras de la

regin quienes desde el ao 1972 comienzan a sembrar la semilla por un

centro especializado en atencin medica al nio y al adolescente (hasta los

18 aos cumplidos.

A partir de su inauguracin se inicia el proceso de organizacin y

estructuracin de la institucin con la adecuacin de la planta fsica,

consecucin de recursos financieros, bsqueda del recurso humano

especializado y diseo e implantacin de un nuevo modelo de gestin

gerencial. El Hospital de Especialidades Peditricas basa su funcionamiento

en una plataforma informtica de avanzada, en la cual no existen historias

mdicas en papel. Los detalles de su arquitectura han sido diseados

pensando en la comodidad del nio y su familia, creando espacios seguros y


46

calidos que minimicen el estrs y el miedo que pudiera generar el tpico, fri y

desconocido ambiente de un hospital.

Objetivos

DO S
E RVA
R E S

HO S
Ofrecer atencin integral altamente especializada en el rea de salud

E REC
D
a la poblacin infantil y adolescente proveniente de distintos grupos

sociales y tnicos.

Garantizar la gratuidad y calidad de los servicios.

Fortalecer el modelo de gestin.

Crear relacin permanente y bidireccional con todas las instituciones

hospitalarias y de atencin primaria peditrica para desarrollar

proyectos conjuntos y lograr ser centro de excelencia.

Establecer convenios nacionales e internacionales, con instituciones

hospitalarias similares que nos permita el intercambio tecnolgico y

acadmico, logrando as mantener el mejor nivel de atencin a los

pacientes.
47

Misin

Brindar atencin de salud especializada a nios y adolescentes contando

con personal altamente calificado y comprometido, apoyado en tecnologa de

DO S
E RVA
avanzada, dentro de un modelo innovador de gestin publica en bsqueda

R E S
de la excelencia.
HO S
E REC
D
Visin

Ser reconocidos como el mejor hospital especializado en nios y

adolescentes en Latinoamrica y el Caribe, sustentado en un innovador

modelo de gerencia publica.

Descripcin de la Estructura Organizacional

La Estructura Organizacional del Hospital de Especialidades Peditricas

esta constituido de la siguiente manera:

Gerencia General

Asistente General

Auditor Interno
48

Sistemas

Planificacin y Proyectos

Voluntariado

S
Asesor Legal
DO

E RVA
S
Epidemiologa

S R E

EC
Comunicaciones
HO
D E R
Gerencia Medica

Gerencia de Organizacin y Desarrollo Humano

Gerente de Administracin y Finanzas


49

ANTECEDENTES

Sobre el tema objeto de estudio a continuacin se citaran aquellos

relacionados con la variable objeto de estudio.

D O S
Leal de Villasmil (2002), llev a caboS E RVA titulada Deteccin
S R E una investigacin

E C HO
R
del Clima Organizacional. El presente estudio estuvo dirigido a realizar un
DE
diagnostico del clima organizacional en la divisin de administracin y

servicios de la zona educativa del Estado Zulia. El mtodo de investigacin

utilizado fue el deductivo y el tipo de estudio descriptivo. Para recopilar la

informacin se utilizo como instrumento de recoleccin la encuesta,

constituida de veintitrs tem, con una escala de actitud tipo Likert. La tcnica

de anlisis utilizada para interpretar los resultados fue la estadstica

descriptiva de frecuencias y porcentajes. Para determinar la validez y

confiabilidad del instrumento, se aplico el coeficiente de Cronbach (Alfa),

resultando en un 0,80% confiable. Los resultados indican que existe

insatisfaccin con el clima organizacional, a nivel de gerencias por parte de

los lideres, obedeciendo esto a la falta de uniformidad de estilos, as mismo

las relaciones de apoyo y compaerismo son medianamente armnicas, no

existen planes de incentivos, no hay equidad salarial y las posibilidades de

crecimiento profesional son pocas en relacin al desempeo laboral, puesto

que en su mayora las posibilidades de ascenso se dan burocrticamente.


50

Por otra parte, existe identificacin con la organizacin y se confirma la

cohesin grupal en un 50% de la poblacin, siendo importante destacar la

existencia de recursos humanos idneos y capaces, por lo que se

recomienda aprovechar estas fortalezas y este potencial.

DO S
E RVA
R E S
HO S
Nieves (2001), llev a cabo una investigacin titulada Desempeo

E REC
D
Docente y Clima Organizacional en el Liceo Agustn Codazzi de Maracay

Estado Aragua con esta investigacin se estableci la relacin existente

entre el Desempeo Docente y el Clima Organizacional en una institucin

educativa pblica del Edo. Aragua. Se seleccion una muestra probabilstica

al azar simple y estratificada aplicando un procedimiento sistemtico y por

fijacin proporcional. Previo ajuste, la muestra qued conformada por quince

(15) profesores TC, miembros del Consejo Tcnico Asesor, veinte (20)

profesores PH y sesenta (60) alumnos cursantes del Segundo Ao, mencin

Ciencias, durante el perodo escolar (1994-1995). Se desarroll una

investigacin de campo no experimental, tipo descriptiva-correlacional de

corte transversal o transeccional. Se aplicaron las Escalas Efido y Evado y el

Cuestionario Descriptivo del Perfil del Clima Organizacional (CDPCO). La

validez de dichas Escalas, tipo Likert, ha sido constatada en investigaciones

anteriores, al igual que sus niveles de confiabilidad. Sin embargo, el

investigador proces dichos resultados y se obtuvieron excelentes niveles de

validez y confiabilidad. Para el anlisis e interpretacin de los resultados, se


51

utilizaron estadsticas descriptivas, de variabilidad e inferencial. Los

resultados, en general indican que existe, salvo algunas excepciones, una

relacin baja positiva y no significativa entre las variables estudiadas de

acuerdo a la opinin emitida por docentes y alumnos. En funcin de los

DO S
E RVA
resultados, se emiti el cuerpo de recomendaciones pertinentes.

R E S
HO S
E R ECllev
D
Mangle (2000), a cabo una investigacin titulada Clima

Organizacional y su Incidencia en el Desempeo del Recurso Humano en la

Alcalda del Municipio Baralt. El clima organizacional de la Alcalda de Baralt,

para determinar su incidencia en el desempeo de recurso humano,

considerando el estilo de liderazgo, estructura organizacional, toma de

escisiones, seleccin del personal, motivacin, procedimientos

administrativos, competencia en el cargo y las condiciones fsicas de la

institucin. La informacin fue tabulada por el mtodo de frecuencias

absolutas. Los resultados permitieron conocer que existe un liderazgo del

trabajo, prevaleciendo un elemento externo dominado por partido poltico. Es

necesario establecer mecanismos por parte del Gobierno Nacional que

permitan supervisar y controlar el desenvolvimiento de la alcalda hasta que

se consolide como empresa y responsable

Silveira (1999), llev a cabo una investigacin titulada Evaluacin del

clima organizacional y su incidencia en el desempeo laboral de los


52

trabajadores de la empresa Exclusivas Elctricas, C.A, Estuvo dirigida a

realizar una evaluacin del clima organizacional y su incidencia en el

desempeo laboral de los trabajadores de la empresa Exclusivas Elctricas,

C.A. Esta estructurada por cuatros captulos: El Problema, Marco Terico,

DO S
E RVA
Marco Metodolgico y el anlisis e interpretacin de resultados, as mismo

R E S
HO S
las conclusiones y las recomendaciones del estudio. La metodologa fue de

E REC
D
tipo descriptiva y el diseo no experimental transeccional. La poblacin

estuvo representada por un total de 27 trabajadores quienes conforman el

personal de la empresa Exclusivas Elctricas C.A. Los datos obtenidos,

provienen de una entrevista realizada al gerente general y a una encuesta

dirigida a los empleados de dicha empresa.

Surez Toro (1997), llev a cabo una investigacin titulada Evaluacin del

clima organizacional para detectar fallas en la productividad de la empresa

Thornson Internacional de Venezuela, C.A .El presente estudio estuvo

dirigido a realizar una evaluacin del clima organizacional de la empresa

Thornson Internacional de Venezuela, C.A (TIVENCA), ubicada en la ciudad

de Maracaibo, Estado Zulia. La metodologa empleada fue de tipo

descriptiva. La poblacin quedo constituida por 44 trabajadores,

representantes en su totalidad del personal de la empresa. Para recopilar la

informacin se utilizo como instrumento de recoleccin la encuesta. Los

resultados fueron analizados a travs de estadsticas descriptivas de


53

frecuencias y porcentajes. Los resultados indican que el clima organizacional

de la empresa cuenta con un conjunto de fortalezas organizacionales (fijacin

de metas, presin laboral, grado de conformidad, identificacin

organizacional), puesto que importantes componentes del ambiente

DO S
E RVA
organizacional se perfilan como parcialmente satisfactorios, aun cuando sean

R E S
HO S
susceptibles de ser mejorados para optimizar la productividad de TIVENCA.

E REC
D
Del mismo modo otros componentes (sistemas de recompensas, toma de

decisiones, comunicacin, trabajo en equipo, puntualidad en la entrega de los

proyectos, quejas de los clientes) deben ser atendidos para evitar que se

transformen en debilidades para el ambiente organizacional de TIVENCA.

La revisin de estos antecedentes sirvi como base para desarrollar el

estudio propuesto, por cuanto hace referencia a la variable Clima

Organizacional as mismo las tcnicas e instrumentos de recoleccin de

datos aportan ideas en cuanto a la metodologa a utilizar.


54

MAPA DE VARIABLES

Dimensiones Indicadores tems

Mecanismos de Recompensas 1,2,3

recompensa Extrnseca
DO S
E RVA
R E S
HO SRecompensa intrnseca 4,5

E REC
D
Grado de identificacin Motivacin por el trabajo 6

de los empleados

Misin

7,8

Visin

9,10

Objetivo

11,12

Valores organizacionales

13,14

Seguridad econmica

Compromiso 15,32
55

16

Relaciones Trabajo en equipo 17,18

interpersonales de los

DO S19,20
VA
empleados Relaciones

S E R
R E
interpersonales

EC HOS
D E R Actividades sociales 21,22

Conflictos Intergrupales

23,24

Tipo de liderazgo Autoritario 25,26

Democrtico 27 al 31

Liberal 32,33

Condiciones Distribucin del espacio 34,35,36

ergonmicas fsico
56

DO S
E RVA
R E S
HO S
E REC
D
CAPITULO III

MARCO METODOLGICO
57

MARCO METODOLGICO

TIPO Y NIVEL DE LA INVESTIGACIN

DO S
E RVA
La investigacin que se llev a cabo trata acerca del Clima Organizacional

R E S
HO S
en el Hospital de Especialidades Peditricas, la misma consta de un Tipo y

E REC
D
Nivel de investigacin descriptiva; (Segn Hernndez, Fernndez y Baptista,

1978) estas buscan especificar las propiedades importantes de personas,

grupos, comunidades, o cualquier otro fenmeno sometido a anlisis. Miden

o evalan diversos aspectos, dimensiones o componentes del fenmeno a

investiga. Los estudios descriptivos miden de manera ms bien

independientes los conceptos o variables a los que se refieren. Aunque,

desde luego, pueden integrar las mediciones de cada una de dichas

variables para decir como es y como se manifiesta el fenmeno de inters,

su objetivo no es indicar como se relacionan las variables medidas. Al ser la

presente investigacin de Tipo y Nivel descriptivo (Segn Hernndez,

Fernndez y Baptista, 1978) requiere de considerable conocimiento del rea

que se investiga para formular las preguntas especficas que busca

responder. La descripcin puede ser ms o menos profunda, pero en

cualquier caso se basa en la medicin de un o ms atributos del fenmeno

descrito.
58

A su vez este estudio presenta un modelo el cual es consistente con los

estudios de Campo (Segn Kerlinger, 1979) debido a que estos son

investigaciones cientficas y no experimentales dirigidas a descubrir las

relaciones e interacciones entre variables sociolgicas, psicolgicas y

DO S
educativas en estructuras sociales reales.
E RVA
R E S
HO S
E RECDISEO DE LA INVESTIGACIN
D
La presente investigacin consta de un diseo no experimental,

transeccional descriptivo, (Segn Hernndez, Fernndez y Baptista, 1978)

las mismas se realizan sin manipular deliberadamente variables. Es decir, se

trata de la investigacin donde no hacemos variar intencionalmente las

variables. Los diseos transeccionales descriptivos tienen como objetivo

indagar la incidencia y los valores en que se manifiesta una o ms variables.

El procedimiento en especifico consiste en medir un grupo de personas u

objetos una o generalmente mas variables y proporcionar su descripcin, nos

presentan un panorama del estado de una o mas variables en uno o mas

grupos de personas, objetos o indicadores en un determinado momento.


59

Diagrama.

Grupo nico Una sola medicin

Fuentes de invalidez:

DO S
E RVA
Este diseo presenta algunas fuentes de invalidez (Segn Hernndez,

R E S
HO S
Fernndez y Baptista, 1978), su principal debilidad radica en el hecho de que

E REC
D
no puede controlarse completamente una serie de variables secundarias

extraas que pueden contaminar los resultados, variables como la historia,

maduracin e instrumentacin son difcilmente controlables.

SUJETOS DE LA INVESTIGACIN

Poblacin.

La unidad de anlisis del estudio corresponde al los trabajadores del

departamento de enfermera del Hospital de Especialidades Peditricas, la

cual esta conformada por 168 sujetos, entre hombres y mujeres.

Muestreo.

En esta investigacin se prescinde del muestreo y se aplica el censo

poblacional. El censo poblacional puede definirse como la muestra total de la


60

poblacin objeto de estudio, donde se toma la poblacin total para realizar el

estudio.

Muestra.

DO S
E RVA
R E S
HO S
El tamao de la muestra es de 168 personas, que corresponde a la

E REC
D
poblacin total del departamento de enfermera, y las caractersticas de la

muestra sern: rea y turno en el cual se desempean.

Investigadores.

La presente investigacin fue realizada por las Bachilleres Astrid

Reichardt, C.I 15.938.800 y Greynest Urdaneta C.I 15.561.249 de 22 aos de

edad respectivamente.

DEFINICIN OPERACIONAL DE LA VARIABLE

El clima organizacional operacionalmente se puede definir como el

anlisis y diagnostico del conjunto de elementos que determinan el ambiente

de trabajo el cual influye en la percepcin positiva o negativa de los

empleados en cuanto a su ambiente de trabajo. Estos elementos fueron

evaluados para as poder determinar el clima organizacional del personal que


61

labora en el departamento de enfermera del Hospital de Especialidades

Peditricas, haciendo posible la medicin de las siguientes dimensiones:

Mecanismos de recompensas, Grado de identificacin de los trabajadores, es

Relaciones interpersonales, Liderazgo y Condiciones Ergonmicas, siendo

DO S
E RVA
estas dimensiones los principales focos de inters para tal organizacin.

R E S
HO S
E R EC DE RECOLECCIN DE DATOS
D TCNICAS

Descripcin de las Tcnicas de Recoleccin de Datos

En esta investigacin se utilizo como tcnica de recoleccin de datos la

aplicacin de un instrumento de medicin.

El instrumento para la recoleccin de datos es un cuestionario de

preguntas cerradas debido a que contienen categoras o alternativas de

respuesta que han sido delimitadas, debido a que se a los sujetos se le

presentan las diferentes posibilidades de respuesta.

Las posibles respuestas o alternativas de respuesta se realizaron por el

mtodo de escalamiento Lickert, el mismo consiste en un conjunto de tems

presentado en forma de afirmaciones ante los cuales se pide la reaccin de


62

los sujetos a los que se les aplicara. (Segn Hernndez, Fernndez y

Baptista, 2000)

El instrumento elaborado por Surez Toro (1997) recoge informacin

DO S
E RVA
sobre las diferentes dimensiones del Clima Organizacional.

R E S
HO S
E REC
D
Descripcin del instrumento

En la presente investigacin se empleo un cuestionario tipo encuesta.

Consta de 36 reactivos que miden la variable Clima Organizacional.

El mismo mide indicadores de mecanismos de recompensa, grado de

identificacin de los empleados, relaciones interpersonales de los

empleados, tipo de liderazgo, condiciones ergonmicas.

El contenido de las preguntas es cerrado debido a que contiene categoras

de respuesta que han sido delimitadas.

El tipo de escala utilizada es el escalamiento tipo Lickert con 4 alternativas

de respuesta: Siempre, Casi Siempre, Casi Nunca, Nunca. A cada alternativa

de respuesta se le asigno un puntaje ubicado ente 1 y 4 puntos; donde 1


63

indica una percepcin muy favorable, 2 medianamente favorable, 3

medianamente desfavorable y 4 una percepcin muy desfavorable.

Validez del Instrumento.

DO S
E RVA
R E S
HO S
Segn Hernndez, Fernndez y Baptista (2000) la validez, en trminos

E REC
D
generales se refiere al grado en que un instrumento realmente mide la

variable que se pretende medir.

Para la presente investigacin se utilizo el instrumento realizado por

Surez Toro (1997), donde la validez del instrumento diseado fue de

contenido, mediante la tcnica de juicio de expertos, la cual se basa en la

necesidad de discernimiento y juicio independiente de expertos.

Surez Toro solicit la colaboracin de cinco expertos profesionales, que

poseen amplia experiencia en la temtica de estudio y en la elaboracin de

instrumentos de investigacin quienes aportaron sugerencias acerca de la

relacin y pertinencia de los indicadores con los tems.

Luego de ser revisada la versin inicial, debido a las sugerencias de los

expertos se eliminaron aquellos tems que no guardaban relacin con el

indicador que se pretenda medir.


64

Finalizadas las correcciones, el instrumento quedo constituido por 36

tems y 4 alternativas de respuesta que miden la variable Clima

Organizacional.

DO S
E RVA
R E S
HO S
Confiabilidad del Instrumento.

E REC
D
Habiendo obtenido la validacin del instrumento a travs de la validacin

de expertos, la verificacin de la confiabilidad del mismo fue realizada por

Surez Toro, con la finalidad de constatar que realmente dicho instrumento

aporta de manera veraz la informacin necesaria para el logro de los

objetivos que se desean alcanzar en la investigacin.

Segn Hernndez, Fernndez y Baptista (2000), la confiabilidad es el

margen de error que posee un instrumento en su medicin, es decir, el grado

de congruencia con que se realiza dicha medicin.

Para determinar la misma se utilizo el coeficiente de estabilidad, este se

basa en obtener la confiabilidad por test-retest, el cual consiste en aplicar el

mismo instrumento en dos oportunidades a los mismos sujetos, en dos

periodos diferentes, dejando un lapso de una semana para la segunda

aplicacin.
65

Por lo tanto Surez Toro realizo una prueba piloto a la cual se le aplico el

coeficiente de confiabilidad obteniendo un valor de uno.

Segn Hernndez, Fernndez y Baptista (2000), los coeficientes de

DO S
E RVA
confiabilidad pueden oscilar entre 0 y 1. Entre mas se acerque el coeficiente

R E S
HO S
a 1, mayor es su confiabilidad.

E REC
D
La confiabilidad que arrojo el instrumento luego de la aplicacin del test

retest es de 0.5.

Procedimiento.

Se escogi el tema de investigacin.

Se acudi al Hospital de Especialidades Peditricas y se propuso el

tema a investigar.

Se solicit al Gerente de Organizacin y Desarrollo por medio de una

carta su tutora, la cual fue aceptada.

Se procedi a consultar diversas bibliografas.

Se visit La Universidad del Zulia y La Universidad Rafael Belloso

Chacin con el fin de recaudar informacin y antecedentes.

Se elabor el planteamiento del problema y el marco terico.


66

Se identific el tipo, nivel y modelo de la investigacin.

Se delimit la Poblacin.

Se solicit a LUZ el debido permiso para la utilizacin del instrumento

S
de medicin.

Se administr el instrumento a la respectivaV A D O

S E R muestra.

R E

H OS
Se interpret los resultados.
C
SeD ERE
plante diversas conclusiones y recomendaciones.
67

CONSIDERACIONES ETICAS.

Segn la Ley del Ejercicio del Psiclogo, de la Federacin de Psiclogos

de Venezuela (1998); la presente investigacin se baso en el Cdigo de tica

DO S
E RVA
Profesional de Psiclogos de Venezuela tomando en cuenta que se trabajara

R E S
HO
directamente con personas.
S
E REC
D
A continuacin se mencionaran los artculos ms importantes que

sustentaron la presente investigacin.

Articulo 54:

La investigacin en Psicologa debe inspirarse en los mas elevados

principios ticos y cientficos

Para la aplicacin del instrumento se respetaron los derechos de los

sujetos as como los de los investigadores, tomando en cuenta el respeto

hacia los otros.

Articulo 55:

La investigacin en Psicologa debe ser realizada y supervisada por

personas tcnicamente entrenadas y cientficamente calificadas


68

Los investigadores estn debidamente entrenados para la aplicacin de la

escala de medicin, debido a que es requisito cursar el dcimo semestre de

Psicologa para optar al grado, las mismas fueron supervisadas por el Tutor

de Ctedra y el Tutor Experto.

DO S
E RVA
R E S
Articulo 57:
HO S
E REC
D
Para proteger la integridad fsica y mental de las personas, la

experimentacin con humanos deben cumplirse los siguientes

requisitos:

Toda persona debe expresar con absoluta libertad su voluntad de

aceptar o rechazar su condicin de sujeto de experimentacin. Se le

pedio a cada uno de los sujetos experimentales su colaboracin

respetando su voluntad de aceptar o rechazar su participacin.

Toda persona debe tener facultad de suspender la experiencia en

cualquier momento. Se les explico a los participantes de no estar de

acuerdo con continuar su participacin en la investigacin estn en

plena voluntad de retirarse.


69

Toda persona debe estar suficientemente informada acerca de la

naturaleza, alcance, fines y consecuencias que pudieran esperarse de

la experimentacin, excepto en aquellos casos que la informacin

pudiera afectar los resultados. Se le aclar a los sujetos la informacin

DO S
E RVA
necesaria que no puede intervenir en la validez de la investigacin.

R E S
HO S
E REC
D
Articulo 60:

Como cientfico, el psiclogo debe, en lo posible comunicar los

resultados de su investigacin a otros Psiclogos. Se comunic a

otros Psiclogos que esta investigacin esta disponible en la Biblioteca de

la Universidad Rafael Urdaneta.

Articulo 70:

En la publicacin de los libros, artculos y trabajos de

investigacin del Psiclogo debe adjudicar justo reconocimiento a la

labor que tomaron parte del proyecto. Quienes contribuyeron o

aportaron a la publicacin, fueron mencionados en proporcin a su trabajo

y apoyo, agradeciendo por su valioso aporte.


70

Articulo 73:

Los materiales publicados por un autor y utilizados por otros en

una publicacin ulterina, deben utilizarse solo con el permiso de

quien posee derechos de autor sobre el material. En caso que no

DO S
E RVA
exista titulo e propiedad sobre los materiales publicados se debe obtener

R E S
HO S
permiso del autor del trabajo original y haberse la apropiada declaracin

E REC
D
de procedencia. El Psiclogo deber reconocer con sumo cuidado y a

travs de citas especificas, el origen de sus ideas y materiales. Para la

presente investigacin se obtuvo permiso de las diferentes instituciones

para hacer uso del material y se cito oportunamente a cada uno de los

autores. En este trabajo de investigacin los derechos de autor

pertenecen a la Universidad Rafael Urdaneta en caos que se desee

utilizar el material, se deber pedir permiso a la institucin.

Articulo 74:

Los materiales preparados por los miembros de una

organizacin como parte de sus obligaciones en la misma y con

acuerdos de esta, son propiedad de la organizacin. Dichos

materiales solo deben utilizarse o publicarse con la autorizacin de

los mismos o beneficios que de ellos provienen, debe ser justamente

repartidas entre los colaboradores. Toda ganancia o beneficio ser

otorgada a la Universidad Rafael Urdaneta.


71

DO S
E RVA
R E S
HO S
E REC
D

CAPITULO IV

RESULTADOS
72

RESULTADOS DE LA INVESTIGACION

ANALISIS Y DISCUSION DE LOS RESULTADOS

D O S
Atendiendo a lo planteado por Selltiz, Jahoda y Otros (citado por

E R VA
R E S
Balestrini 2000, p. 169), quienes sealan que...el propsito del anlisis es

H S a cabo de forma tal que proporcionen


Ollevadas
RE C
resumir las observaciones
D E
respuestas a las interrogantes de investigacin, para el anlisis e

interpretacin de los resultados, las investigadoras calcularon la frecuencia

absoluta y relativa a cada tem del instrumento. Estos resultados fueron

agrupados por indicador y representados grficamente mediante grficos de

barra (histogramas) para facilitar su interpretacin.

As mismo, codificaron las alternativas de respuestas y determinaron los

niveles correspondientes para cada alternativa.

Con base en lo anterior, se analizo el comportamiento de la variable

Clima Organizacional medido a travs de las dimensiones mecanismos de

recompensa, grado de identificacin de los empleados, relaciones

interpersonales de los empleados, tipo de liderazgo y condiciones

ergonmicas.
73

En esta investigacin, la codificacin utilizada estuvo basada en nmeros

que representan las alternativas de respuestas del cuestionario, variado del 1

al 4 dependiendo de las opciones.

DO S
E RVA
Los datos recolectados mediante la aplicacin del instrumento se procesaron

R E S
HO S
utilizando el programa Microsoft Excel.

E REC
D
Para esta investigacin se utilizo la estadstica descriptiva la cual segn

Hernndez y otros (2000) consiste en descubrir los datos, valores y

puntuaciones obtenidas y posteriormente efectuar el anlisis estadstico, para

relacionarlo con la variable.

Para llevar a cabo el anlisis estadstico de los datos aportados por el

instrumento de medicin aplicado, se utilizaron estadsticas descriptivas,

tales como: Frecuencias absolutas y relativas, con la finalidad de descubrir

los datos obtenidos en cada tem. Los porcentajes obtenidos fueron

representados en tablas y grficos que permitieron visualizar los datos de

forma sencilla y precisa.


74

Anlisis e interpretacin de los resultados

Tabla 1 Dimensin Mecanismos de Recompensa

Recompensa Recompensa

DO S
Extrnseca
RVA
Intrnseca
E
R A.E
S
Alternativa de F. A.
HO S
F. R.
F. F. R. Niveles Puntaje

E REC
D
respuesta

Siempre 6 3 41 25 1 - 1,75 1

Casi Siempre 30 18 77 46 1,76 - 2,51 2

Casi Nunca 94 56 35 21 2,52 - 3,27 3

Nunca 38 23 15 9 3,28 4 4

Fuente: Reichardt y Urdaneta (2005)

Leyenda: FA=Frecuencia Absoluta; FR=Frecuencia Relativa

La poblacin manifest tener una percepcin medianamente desfavorable

en cuanto a las recompensas extrnsecas otorgadas por la empresa. Los

resultados obtenidos as lo confirman al ubicar el 56% de las respuestas en

la categora de Casi Nunca y un 23% en la categora Nunca. Slo un 3%

contest siempre y un 18% Casi siempre.


75

Esto concuerda con lo contestado por la poblacin de acuerdo a los

resultados obtenidos y por tanto se evidencia que la motivacin extrnseca es

percibida por el personal de enfermera que labora en el Hospital de

Especialidades Peditricas como medianamente desfavorable.

DO S
E RVA
R E S
HO S
Grfico 1 - Indicador Recompensas Extrnsecas

E REC
% D
60

50

40

30

20

10

0
S CS CN N

Fuente: Reichardt y Urdaneta (2005)

Leyenda: S = Siempre, CS = Casi Siempre, CN = Casi Nunca, N = Nunca


76

En relacin al indicador Recompensas intrnsecas, los mayores

porcentajes se ubican en las categoras Casi Siempre con un 46% y Siempre

con 25%. 21% de la poblacin, se ubicaron en las alternativas de Casi

Nunca y el 9% en la categora Nunca.

DO S
RVA
Por tanto, se puede afirmar que existe una percepcin muy favorable
E
R E S
HO S
sobre las recompensas intrnsecas ya que una gran parte del personal de

E REC
D
enfermera que labora en la institucin manifest que se enorgullece de sus

logros para con la organizacin y que se siente satisfecho con el trabajo que

realiza dentro de ella.

Grfico 2 - Indicador Recompensas Intrnsecas

50
45
40
35
30
25
20
15
10
5
0
S CS CN N

Fuente: Reichardt y Urdaneta (2005)

Leyenda: S = Siempre, CS = Casi Siempre, CN = Casi Nunca, N = Nunca


77

Siguiendo con el estudio, la segunda dimensin analizada fue el grado de

identificacin de los empleados con respecto a la institucin. A continuacin

se indican los resultados obtenidos.

Tabla 2 Dimensin Grado de Identificacin del empleado

DO S
E RVA
R E S
Frecuencia
HO S Frecuencia

E REC
D Absoluta Relativa

Indicador S CS CN N S CS CN N

Motivacin 22 43 78 25 13 26 46 15 Niveles Puntaje

Misin 127 27 9 5 76 16 6 3

Visin 114 38 13 3 68 23 8 2 1 - 1,75 1

objetivo 114 39 12 3 68 23 7 2 1,76 - 2,51 2

Valores s 109 48 8 5 64 29 5 3 2,52 - 3,27 3

S. Econmica 5 14 96 53 3 9 57 32 3,28 4 4

Compromiso 96 62 7 3 57 37 4 2

Fuente: Reichardt y Urdaneta (2005)

Leyenda: S=Siempre; CS=Casi siempre; CN=Casi nunca; N=Nunca

En cuanto al comportamiento mostrado por el indicador Motivacin para

el trabajo, se infiere de los resultados que el personal de enfermera no


78

recibe ningn tipo de motivacin por parte de sus superiores para que su

desempeo sea eficiente. En el grfico 3 puede apreciarse como el 57% de

la poblacin contest Casi Nunca, lo que indica una percepcin

medianamente desfavorable en cuanto a la motivacin que reciben por el

trabajo realizado.

DO S
E RVA
R E S
HO S
De lo anterior se evidencia que la percepcin de los trabajadores hacia

E REC
D
este indicador es desfavorable.

Grfico 3 - Indicador Motivacin por el trabajo

%
50
45
40
35
30
25
20
15
10
5
0
S CS CN N

Fuente: Reichardt y Urdaneta (2005)

Leyenda: S = Siempre, CS = Casi Siempre, CN = Casi Nunca, N = Nunca


79

Al medir el comportamiento del indicador Misin, se puede inferir que la

poblacin conoce y se siente identificado con la misin de la institucin, lo

que se evidencia de los resultados obtenidos donde casi la totalidad de la

poblacin (78%) contest siempre.

DO S
RVA
Grfico 4 - Indicador Misin
E
R E S
HO S
EC
%

80 D E R
70

60

50

40

30

20

10

0
S CS CN N

Fuente: Reichardt y Urdaneta (2005)

Leyenda: S = Siempre, CS = Casi Siempre, CN = Casi Nunca, N = Nunca


80

Igualmente, la poblacin manifest conocer la visin de la organizacin y

estar identificados con la proyeccin de la misma, lo que se infiere por los

resultados correspondientes a este indicador, donde la poblacin contest

68% Siempre; 23% Casi Siempre; 8% Casi Nunca y 2% Nunca. De lo

anterior se puede deducir que existe una percepcin muy favorable en

DO S
relacin a este indicador.
E RVA
R E S
HO S
E REC Grfico 5 - Indicador Visin
D
%

70

60

50

40

30

20

10

0
S CS CN N

Fuente: Reichardt y Urdaneta (2005)

Leyenda: S = Siempre, CS = Casi Siempre, CN = Casi Nunca, N = Nunca


81

Al analizar el indicador Objetivos, se evidencia que gran parte de la

poblacin est identificada con los objetivos y lineamientos establecidos por

la organizacin. En el grfico 3 puede apreciarse como los mayores

porcentajes de respuesta se ubican hacia las categoras de Siempre (68%) y

DO S
RVA
Casi Siempre (23%), alternativas que indican una percepcin positiva en el
E
R E S
nivel de medicin.
HO S
E REC
D
De lo anterior se infiere que la percepcin de los trabajadores hacia este

indicador es muy favorable.

Grfico 6 - Indicador Objetivos

70

60

50

40

30

20

10

0
S CS CN N

Fuente: Reichardt y Urdaneta (2005)

Leyenda: S = Siempre, CS = Casi Siempre, CN = Casi Nunca, N = Nunca


82

Los resultados correspondientes al indicador Valores organizacionales,

permiten evidenciar que en la poblacin los valores estn bien arraigados por

cuanto los mayores porcentajes de respuestas se ubicaron en las categoras

Siempre y Casi Siempre que indican una actitud positiva. Slo un pequeo

DO S
RVA
porcentaje 5% y 3 se ubicaron en las categoras de Casi Nunca y Nunca,
E
R E S
respectivamente.
HO S
E REC
D
Grfico 7 - Indicador Valores Organizacionales
%

70

60

50

40

30

20

10

0
S CS CN N

Fuente: Reichardt y Urdaneta (2005)

Leyenda: S = Siempre, CS = Casi Siempre, CN = Casi Nunca, N = Nunca


83

En relacin al indicador seguridad econmica, en opinin de la poblacin

no es la seguridad econmica lo que les motiva a permanecer en la

organizacin por cuanto la percepcin que tienen de este indicador es

desfavorable. Esto se desprende de los resultados obtenidos en la medicin

los cuales fueron para la alternativa Siempre 3%; Casi Siempre 9%; Casi

DO S
Nunca 57% y Nunca 32%.
E RVA
R E S
HO S
E REC 8 - Indicador Seguridad Econmica
% D Grfico

60

50

40

30

20

10

0
S CS CN N

Fuente: Reichardt y Urdaneta (2005)

Leyenda: S = Siempre, CS = Casi Siempre, CN = Casi Nunca, N = Nunca


84

En relacin al indicador compromiso los resultados permiten inferir que el

personal de enfermera que labora en el Hospital de Especialidades

Peditricas se siente comprometido con el logro de las metas de la

organizacin.

DO S
RVA
Los resultados de la medicin as lo demuestran al ubicar al 57% de la
E
R E S
HO S
poblacin en la categora de Siempre y el 37% Casi Siempre. Slo el 4% y

E REC
D
2% de la poblacin contest Casi Nunca y Nunca, respectivamente.

Grfico 9 - Indicador Compromiso

60

50

40

30

20

10

0
S CS CN N

Fuente: Reichardt y Urdaneta (2005)

Leyenda: S = Siempre, CS = Casi Siempre, CN = Casi Nunca, N = Nunca


85

Tabla 3 Dimensin Relaciones interpersonales de los empleados

Frecuencia Frecuencia

Absoluta Relativa

DO S
Indicador S CS CN N S
E RVA
CS CN N Niveles Puntaje

R E S
Trabajo en 78
HO
67 S23 1
46 40 14 1 1 - 1,75 1

E REC
equipo
D
R.Interpersonal 49 76 37 6 29 45 22 4 1,76 -2

es 2,51

A.Sociales 34 98 29 7 20 59 17 4 2,52 -3

3,27

C.Intergrupales 10 52 89 18 6 31 53 11 3,28 4 4
86

La poblacin encuestada est consciente de la importancia del trabajo en

equipo por cuanto un alto porcentaje considera que el trabajo en equipo es el

elemento bsico para el desarrollo de sus actividades.

Grfico 10 - Indicador Trabajo en equipo

DO S
E RVA
%
R E S
HO S
EC
50
45
40 D E R
35
30
25
20
15
10
5
0
S CS CN N

Fuente: Reichardt y Urdaneta (2005)

Leyenda: S = Siempre, CS = Casi Siempre, CN = Casi Nunca, N = Nunca


87

En cuanto a las relaciones interpersonales, la poblacin considera que,

en trminos generales, existen buenas relaciones entre el personal.

Asimismo, el personal de supervisin mantiene una actitud de cordialidad

para con el grupo.

DO S
RVA
Lo anterior lo confirman los resultados obtenidos: 29% de la poblacin
E
R E S
HO S
contest Siempre; un 45% Casi Siempre; 22% Casi Nunca y 4% Nunca.

E REC
D
Grfico 11 - Indicador Relaciones interpersonales

50
45
40
35
30
25
20
15
10
5
0
S CS CN N

Fuente: Reichardt y Urdaneta (2005)

Leyenda: S = Siempre, CS = Casi Siempre, CN = Casi Nunca, N = Nunca


88

En cuanto a las Actividades sociales, la poblacin considera que si se

llevan a cabo actividades orientadas a cubrir el aspecto social por cuanto se

celebran cumpleaos y comparten actividades organizadas por la institucin

en esta rea.

DO S
RVA
Lo anterior lo confirman los resultados obtenidos: 20% de la poblacin
E
R E S
HO S
contest Siempre; un 59% Casi Siempre; 17% Casi Nunca y 4% Nunca.

E REC
D
Grfico 12 Actividades Sociales

%
60

50

40

30

20

10

0
S CS CN N

Fuente: Reichardt y Urdaneta (2005)

Leyenda: S = Siempre, CS = Casi Siempre, CN = Casi Nunca, N = Nunca


89

En cuanto a los conflictos intergrupales, un alto porcentaje de la

poblacin manifiesta que no existen conflictos intergrupales por cuanto el

53% de la poblacin contest Casi Nunca a esta pregunta. Asimismo, un

11% afirma que nunca se presenta conflictos intergrupales.

DO S
RVA
No obstante, un 6% de la poblacin contest que siempre se presentan
E
R E S
HO S
conflictos entre grupos y un 31% afirma que Casi Siempre. Por lo que se

E REC
D
puede inferir que existe una percepcin favorable por parte del personal de

enfermera.

Grfico 13 - Indicador Conflictos intergrupales

%
60

50

40

30

20

10

0
S CS CN N
90

Del mismo modo, se presentan los resultados de la dimensin tipos de

liderazgo, medida a travs de tres (3) indicadores.

Tabla 4 Dimensin Tipos de Liderazgo

DO S
E RVA
R E S
HO
Frecuencia
S Frecuencia Niveles Puntaje

E R EC
D Absoluta Relativa

Indicador S CS CN N S CS CN N 1 - 1,75 1

Lder 5 33 84 47 3 20 50 28 1,76 -2

autoritario 2,51

Lder 20 49 77 22 12 29 46 14 2,52 -3

democrtico 3,27

Lder Liberal 25 76 43 24 15 45 26 14 3,28 4 4


91

Para el indicador Lder Autoritario, la mayor parte de la poblacin contest

Casi Nunca (50%); 28% Nunca; 20% Casi Siempre y 3% Siempre.

Grfico 14 - Indicador Lder Autoritario

DO S
VA
%

S E R
E
60

S R
50

EC HO
40
D E R
30

20

10

0
S CS CN N

Fuente: Reichardt y Urdaneta (2005)

Leyenda: S = Siempre, CS = Casi Siempre, CN = Casi Nunca, N = Nunca


92

En cuanto al indicador lder democrtico, el 46% de la poblacin contest

casi nunca a preguntas tales como: si el jefe analiza y discute los problemas

con el grupo de trabajo a su mando, permitindole opinar; si el supervisor

toma en cuenta sus opiniones para la toma de decisiones; si los valora como

DO S
RVA
personas. Un 29% contest casi siempre, un 14% nunca y un 12% siempre.
E
R E S
HO S
E REC 15 - Indicador Lder Democrtico
D Grfico

%
50
45
40
35
30
25
20
15
10
5
0
S CS CN N

Fuente: Reichardt y Urdaneta (2005)

Leyenda: S = Siempre, CS = Casi Siempre, CN = Casi Nunca, N = Nunca


93

En cuanto al indicador Lder liberal, los resultados fueron los siguientes:

Siempre 15%; Casi Siempre 45; Casi Nunca 26% y Nunca 14%.

Grfico 16 - Indicador Lder Liberal

DO S
VA
%

S E R
E
50

S R
HO
45

REC
40
35
30 D E
25
20
15
10
5
0
S CS CN N

Fuente: Reichardt y Urdaneta (2005)

Leyenda: S = Siempre, CS = Casi Siempre, CN = Casi Nunca, N = Nunca


94

Tabla 5 Dimensin Condiciones Ergonmicas

Alternativa de respuesta F. Absoluta F. Relativa Niveles Puntaje

Siempre 100 59 1 - 1,75 1

Casi Siempre 50 30 1,76 - 2,51 2

S
Casi Nunca 11 6 2,52 - 3,27 3
DO
Nunca 8
E
5
RVA 3,28 - 4 4

168R
E S
Total
HO S 100

E REC
D
Finalmente, se presentan los resultados del indicador distribucin de espacio

fsico. Al respecto, la alternativa Siempre obtuvo el 59%; la alternativa Casi

Siempre el 30%; Casi Nunca 6% y Nunca 5%.

Grfico 17 - Indicador Distribucin del espacio fsico


%
60

50

40

30

20

10

0
S CS CN N

Fuente: Reichardt y Urdaneta (2005)

Leyenda: S = Siempre, CS = Casi Siempre, CN = Casi Nunca, N = Nunca


95

Discusin de los resultados.

El Clima Organizacional est relacionado con las percepciones que el

individuo tiene de la organizacin para la cual trabaja y la opinin que se

haya formado de ella en trminos de autonoma, consideracin, el grado de

DO S
RVA
confianza, la comunicacin, el apoyo, entre otros.
E
Este se genera de la

R E S
HO S
interaccin personal y grupal como una consecuencia directa del estilo de

E REC
D
liderazgo y su influencia en el comportamiento de las personas, afectando

as el clima existente dentro de la organizacin. (Chiavenato, 1989)

El clima se refiere al ambiente de trabajo propio de la organizacin. Dicho

ambiente ejerce influencia directa en la conducta y el comportamiento de sus

miembros. En tal sentido se puede afirmar que el clima organizacional es el

reflejo de los valores culturales ms profundos de la organizacin. En este

mismo orden de ideas es pertinente sealar que determina la forma en que el

trabajador percibe su trabajo, su rendimiento, su productividad y satisfaccin

en la labor que desempea.

El clima slo puede ser percibido, no se ve ni se toca, pero cuenta con

una existencia real que afecta todo lo que ocurre dentro de la organizacin y

a su vez se ve afectado por casi todo lo que sucede en sta. Una


96

organizacin tiende a atraer y conservar a las personas que se adaptan a su

clima. (Chiavenato, 1989)

Los directivos de las organizaciones deben percatarse de que el medio

ambiente laboral forma parte del activo de la empresa y como tal deben

DO S
RVA
valorarlo y prestarle la debida atencin, siempre tratando de buscar la forma
E
R E S
HO S
de lograr la mayor motivacin posible por parte de sus empleados.

E REC
D
De acuerdo con el anlisis de las variables, se puede inferir que el tipo de

clima que impera en la institucin califica como del tipo Consultivo (Sistema

III), de acuerdo a lo planteado por la Teora de Lickert (1967) por cuanto

existe confianza de los supervisores hacia los subordinados, se les es

permitido a los empleados tomar decisiones relacionadas con su rea de

trabajo. Asimismo, existe interaccin entre ambas partes, existe la

delegacin. Este tipo de clima corresponde a un clima abierto con una

estructura flexible creando un clima favorable dentro de la organizacin.

Chiavenato (1998) define el liderazgo como la influencia interpersonal

ejercida en una situacin, dirigida a travs del proceso de comunicacin y a

la consecucin de los diversos objetivos especficos. Asimismo, plantea que

el liderazgo ejerce una enorme influencia sobre el comportamiento dentro de


97

una organizacin, debido a que es el Lder el que necesita conocer la

motivacin y saber conducir a las personas, esto es un lder.

El estilo de liderazgo fue clasificado como liberal. Definido por Chiavenato

(1998), como la libertad completa para la toma de decisiones grupales con

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participacin mnima del lder.
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En este estilo de liderazgo, existe muy poco contacto o apoyo por parte

de los jefes hacia los subordinados.

Es conveniente sealar, que la tendencia hacia una percepcin favorable

del Clima Organizacional obedece a un estilo de liderazgo liberal. Por cuanto

la poblacin manifiesta que se espera que ellos asuman la responsabilidad

por su propia motivacin, gua y control con la excepcin de un mnimo de

reglas.

Por otra parte, en la medida en que la supervisin que reciben es de tipo

general y no estrecha, es decir, el sentimiento de ser su propio jefe y no

tener doble chequeo en el trabajo aumenta el sentido de autonoma en la

toma de decisiones relacionadas a su trabajo. La responsabilidad y la

independencia es un aspecto primordial, puesto que es la posibilidad que


98

posee el trabajador de ser su propio patrn y conservar cierto poder de

decisin.

Por otra parte la identificacin, segn refieren Litwin y Stringer (citado por

Sandoval Caraveo, 2004), es el sentimiento de pertenencia a la

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organizacin y que es un elemento importante y valioso dentro del grupo de
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trabajo. En general, es la sensacin de compartir los objetivos personales

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con los de la organizacin.

Es importante sealar que la identificacin que el trabajador tenga con

respecto a la organizacin que representa influye de manera positiva en el

logro de los objetivos planteados por la organizacin.

De acuerdo con Sherman (1994), la manera de aumentar la identificacin

de los empleados en la empresa es a travs de la creacin de un

compromiso. El compromiso promueve el que los empelados se comuniquen

y lo hace partcipe en su trabajo; aumentar el compromiso con las empresas

significa que los empleados adquieren un sentimiento de que sus metas

personales son congruentes con los de la empresa.

Asimismo, este autor resea que la participacin en el trabajo es otra

manera de disear el grado de identificacin de los empleados y la


99

importancia que stos otorgan a su labor y seala entre los mtodos para

conseguirlo el rediseo del puesto y el uso de equipos de trabajo.

La consideracin, el agradecimiento y el apoyo que recibe el trabajador

de sus superiores, es un estmulo que les impulsa a mantener una conducta

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adecuada y por ende influye en el mejoramiento del clima organizacional,
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Se pudo evidenciar que existe identificacin por parte de los empleados,

debido a que el personal maneja cantidad y la calidad de informacin sobre

los distintos aspectos de la organizacin.

Con respecto a las relaciones interpersonales de los empleados se puede

decir que un buen Clima organizacional permite evitar las fuentes de

conflictos, de estrs o de insatisfaccin que contribuyen al desarrollo de

actitudes negativas frente a la organizacin. De all la importancia de

conocer el clima que se desarrolla dentro de la organizacin puesto que a

travs de su diagnostico se pueden planificar las acciones a tomar para

modificar el comportamiento de los trabajadores, mejorar la productividad,

incentivar las relaciones interpersonales, entre otros.

Gordon, (1997) menciona que el clima influye en el comportamiento

manifiesto de los miembros, a travs de percepciones estabilizadas que


100

filtran la realidad y condicionan los niveles de motivacin laboral y

desempeo laboral lo que se manifiesta en sus actitudes hacia la institucin y

la gerencia de la misma, hacia la supervisin, hacia sus compaeros de

trabajo, hacia las condiciones de trabajo.

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Para entender mejor lo anterior, es necesario mencionar que en el
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Hospital de Especialidades Peditricas, la motivacin que se aplica est

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compuesta por una serie de incentivos que van desde el reconocimiento

hasta el incentivo econmico. Sin embargo, en opinin de los trabajadores,

las polticas salariales, que forman parte de los incentivos econmicos, no

cubren sus expectativas por lo que no logran percibir los ingresos suficientes

para satisfacer sus necesidades.

En cuanto a las condiciones ergonmicas, Stoner (1996), plantea que

para que una organizacin funcione debidamente, y su personal se sienta

satisfecho en cuanto a su seguridad y salud se refiere, es importante tomar

en cuenta los puntos que explican la ergonoma, como es el conocimiento

acerca de las habilidades humanas, sus limitaciones y caractersticas que

son relevantes para el diseo de las herramientas, mquinas, sistemas,

tareas, trabajos y ambiente seguro, confortable y de uso humano efectivo,

con el objeto de mejorar la eficiencia, seguridad y bienestar de usuarios y de

empleados de cualquier organizacin.


101

Los empleados manifestaron estar conformes con las condiciones fsicas

y de seguridad, ya que cuentan con herramientas de trabajo de ultima

tecnologa y un ambiente confortable, condiciones necesarias para el buen

desempeo de su cargo.

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CONCLUSIONES

Se alcanza el objetivo 1 por cuanto se logran identificar los mecanismos

de recompensa aplicados por la institucin, los cuales en este caso de

estudio se limitan al simple incentivo econmico percibido como pago por el

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trabajo realizado.
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As lo manifiesta la poblacin por cuanto sostiene que la empresa casi

nunca toma en cuenta el trabajo que realizan los empleados para otorgar

aumentos salariales o para promoverlos dentro de la organizacin en funcin

a su desempeo. Esta situacin desmotiva al personal y crea conflictos

entre grupos por cuanto no se valora el esfuerzo realizado por los

trabajadores. El tipo de recompensa intrnseca es la que est motivando a

los trabajadores a realizar las actividades que le son asignadas ya que la

poblacin siente satisfaccin por los logros que alcanza la organizacin y por

el trabajo que realiza.

Por otra parte, y atendiendo a lo planteado en el objetivo 2, se infiere de

los resultados que el personal de enfermera se encuentra debidamente

identificado con la organizacin, tal y como lo demuestran los resultados

obtenidos para los indicadores utilizados en la medicin de esta dimensin.


103

Es importante sealar que la identificacin que el trabajador tenga con

respecto a la organizacin que representa influye de manera positiva en el

logro de los objetivos planteados por la organizacin.

Se logr establecer el tipo de relaciones interpersonales de los

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empleados, alcanzndose de esa manera el objetivo No. 3. En ese sentido,
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se puede afirmar que en trminos generales, dentro de la organizacin no

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existen conflictos entre grupos ya que la poblacin manifiesta que casi nunca

se presentan conflictos entre ellos.

Se determin el tipo de liderazgo, alcanzando el objetivo No 4 el cual

qued tipificado como del tipo Liberal, por cuanto la poblacin manifiesta que

se espera que ellos asuman la responsabilidad por su propia motivacin,

gua y control con la excepcin de un mnimo de reglas. En este estilo de

liderazgo, existe muy poco contacto o apoyo por parte de los jefes hacia los

subordinados.

Se alcanza el objetivo N 5 relativo a las condiciones ergonmicas de la

institucin inferidas por los resultados obtenidos que permiten sealar que la

institucin cuenta con la estructura y el espacio necesario para la realizacin

de las actividades y tareas que realiza el personal de enfermera que labora

en el Hospital de Especialidades Peditricas.


104

Finalmente, los resultados anteriores hicieron posible determinar el tipo

de Clima Organizacional que impera en la empresa Hospital de

Especialidades Peditricas., quedando clasificado como del tipo Consultivo.

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Este tipo de clima se caracteriza por mantener esquemas jerrquicos
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pero las decisiones especficas son adoptadas por escalones medios e

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inferiores. Tambin el control y la toma de decisiones est distribuida en

diferentes lugares de la organizacin. Este tipo de clima permite a la

organizacin lograr altos niveles de compromiso de los trabajadores con la

organizacin y sus objetivos tal y como lo demuestran los resultados

obtenidos.

Sin embargo, es necesario sealar que si existen conflictos intergrupales

dentro de la institucin. Tales conflictos fueron observados por las

investigadoras durante la elaboracin del presente estudio y obedecen en

parte, a la diferencia entre la recompensa extrnseca que reciben algunos

empleados con respecto a otros.

Por otra parte, se observ una gran rotacin de personal motivado

tambin al tipo de liderazgo que se encuentra presente en la institucin. En

ese sentido es importante sealar que el tipo de liderazgo que impera dentro
105

de la organizacin tiene un impacto importante en el clima organizacional por

cuanto el lder es el responsable de motivar al personal para que la

organizacin pueda alcanzar sus objetivos.

En atencin a lo anterior, qued demostrada la importancia que el estudio

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y la determinacin del Clima Organizacional tiene para la organizacin.
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Un buen clima organizacional facilita la comunicacin entre los distintos

equipos de trabajo de una organizacin, adems de ayudar en la

administracin de los conflictos que en un momento determinado se pudieran

generar dentro de la organizacin, producto de la presin, el estrs, las

deficiencias en los sistemas de incentivos, entre otros.


106

LIMITACIONES

Al momento de la aplicacin del instrumento de medicin, los empleados

del departamento de enfermera expresaron sentir temor e inseguridad para

contestar con total sinceridad, debido a que teman represalias por parte de

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sus supervisores; aun que se les explico que los resultados serian
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completamente confidenciales.

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RECOMENDACIONES

La Gerencia del Hospital deber mantener una poltica que permita

evaluar regularmente el clima organizacional, creando una especie de

cuestionario o encuesta que se reparta una vez al ano a todo el

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personal, que contenga las dimensiones del clima organizacional que

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en ese momento se requieran evaluar; con la finalidad de destacar si

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se mantiene el mismo en condiciones positivas, o bien si se han

generado situaciones negativas que afecten el clima organizacional.

Se deben realizar charlas anualmente, que contengan los ltimos

logros y objetivos alcanzados por el Hospital y declarrselas a todo el

personal del departamento de enfermera, para que as ellos se

sientan motivados por su trabajo y por el logro consecutivo de las

metas y objetivos de la organizacin.

Referente a las recompensas extrnsecas se recomienda a la gerencia

hacer aumentos salariales en la medida de su posibilidad, a aquellos

empleados que han tenido una evaluacin positiva, para que el

porcentaje de satisfaccin en cuanto a seguridad econmica no baje.

En relacin a las recompensas intrnsecas, se recomienda a la


108

gerencia crear reconocimientos y cursos de superacin laboral para

sus empleados.

En cuanto a las relaciones interpersonales es recomendable que la

gerencia del Hospital siga fortalecindolas, creando programas,

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talleres de autoestima, comunicacin efectiva y de trabajo en equipo.

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Estos pueden realizarse cada seis meses dependiendo de las

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necesidades que tengan para el momento. Tambin es recomendable

planificar convivencias sociales, para fomentar la integracin del

grupo.

Realizar talleres de adiestramiento para los lderes del departamento

de enfermera, con la finalidad de fomentar un cambio organizacional

aprovechando el alto grado de identificacin que los empleados tienen

para con la institucin y de esta forma disminuir la rotacin del

personal.

Es necesario que el Hospital realice inspecciones exhaustivas una vez

al ano sobre sus condiciones ergonmicas y un estudio relacionado

con el grado de influencia que poseen estas sobre los empleados. La

misma se puede realizar de la siguiente manera: Crear un buzn y


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colocarlo en cada departamento donde los empleados tengan la

oportunidad de notificar cualquier irregularidad que se presente en

cuanto a sus condiciones ergonmicas.

Realizar mas adelante un estudio de clima organizacional donde se

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comparen turnos y departamentos para as poder evidenciar las

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posibles diferencias entre unos y otros

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