17.2 Antologia FSC Iii PDF

ELABORADO POR:
Mtro. Sergio Javier Bouchn Palma
Mtra. Claudia Gonzlez Olgun
Mtro. Jos Luis Cruz Alvarez
PUEBLA, PUE., MAYO 2010

ANTOLOGA DE
FORMACIN SOCIOCULTURAL III
ndice
Introduccin al liderazgo 3
Tipos de liderazgo 8
Manejo de conflictos 11
Negociacin 18
Toma de decisiones 21
Proyectos de Inversin 29
Bibliografa 58
ANTOLOGA DE
Introduccin al liderazgo
Segn el Diccionario de la Lengua Espaola (1986), liderazgo se define como la direccin,

jefatura o conduccin de un partido poltico, de un grupo social o de otra colectividad. El
Diccionario de Ciencias de la Conducta (1956), lo define como las "cualidades de
personalidad y capacidad que favorecen la gua y el control de otros individuos". 3
Otras definiciones son: -"El liderazgo es un intento de influencia interpersonal, dirigido a

travs del proceso de comunicacin, al logro de una o varias metas"
Rallph M. Stogdill, en su resumen de teoras e investigacin del liderazgo, seala que

"existen casi tantas definiciones del liderazgo como personas que han tratado de definir el
concepto. Aqu, se entender el liderazgo gerencial como el proceso de dirigir las
actividades laborales de los miembros de un grupo y de influir en ellas. Esta definicin
tiene cuatro implicaciones importantes.
En primer trmino, el liderazgo involucra a otras personas; a los empleados o

seguidores. Los miembros del grupo; dada su voluntad para aceptar las rdenes del
lder, ayudan a definir la posicin del lder y permiten que transcurra el proceso del
liderazgo; si no hubiera a quien mandar, las cualidades del liderazgo seran
irrelevante.
En segundo el liderazgo entraa una distribucin desigual del poder entre los lderes y
los miembros del grupo. Los miembros del grupo no carecen de poder; pueden dar
forma, y de hecho lo hacen, a las actividades del grupo de distintas maneras. Sin
embargo, por regla general, el lder tendr ms poder.
El tercer aspecto del liderazgo es la capacidad para usar las diferentes formas del
poder para influir en la conducta de los seguidores, de diferentes maneras. De hecho
algunos lderes han influido en los soldados para que mataran y algunos lderes han
ANTOLOGA DE
influido en los empleados para que hicieran sacrificios personales para provecho de la
compaa. El poder para influir nos lleva al cuarto aspecto del liderazgo.
El cuarto aspecto es una combinacin de los tres primeros, pero reconoce que el
liderazgo es cuestin de valores. James MC Gregor Burns argumenta que el lder que
para por alto los componentes morales del liderazgo pasar a la historia como un
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malandrn o algo peor. El liderazgo moral se refiere a los valores y requiere que se
ofrezca a los seguidores suficiente informacin sobre las alternativas para que,
cuando llegue el momento de responder a la propuesta del liderazgo de un lder,
puedan elegir con inteligencia.
Chiavenato, Idalberto (1993), Destaca lo siguiente:
"Liderazgo es la influencia interpersonal ejercida en una situacin, dirigida a travs del

proceso de comunicacin humana a la consecucin de uno o diversos objetivos
especficos".
El liderazgo puede ser innato o bien adquirirse con solo el deseo de ser lder. Los lderes se
atreven a salir de lo convencional y buscan nuevas formas de hacer las cosas. Esta prctica
la realizan mediante dos compromisos:
Bsqueda de oportunidades
Toma de decisiones
No obstante, antes de poder ejercer un liderazgo efectivo, es preciso que el lder aprenda
a auto dirigirse; es decir, genere la habilidad para dirigir su propio avance.
El verdadero lder es quien comienza a auto educarse y perfeccionarse en la prctica de las

virtudes humanas. Con su ejemplo estar marcando la pauta para que otros a su vez
busquen desarrollarse y desempearse de una manera integral.
ANTOLOGA DE
Como aspecto primordial, el lder de cualquier grupo social, debe estar comprometido con
el reto de incrementar el valor o la importancia de su propia organizacin.
Liderazgo y poder
El Liderazgo inevitablemente requiere del uso del poder para influir en los pensamientos y
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en las acciones de otras personas. El poder en las manos de una persona, supone riesgos
humanos:
Riesgo de equiparar poder con la habilidad para obtener resultados inmediatos.

Riesgo de ignorar los diferentes caminos por los que se puede acumular
legtimamente poder, y caer en la ilegalidad.
Riesgo de perder el control por el afn de obtener ms poder.
La necesidad de minimizar estos riesgos, implica el desarrollo de un liderazgo colectivo y

un manejo tico. Los lderes que han trascendido, repetidamente han demostrado la parte
importante que juega el maestro o el gua poltico en el desarrollo individual.
Por lo que hace a los grandes maestros, tomar riesgos. Ellos apuestan inicialmente al
talento que perciben en la gente. Y ellos toman el riesgo emocional de trabajar
cercanamente con sus seguidores. El riesgo no siempre paga, pero la buena voluntad y el
inters seguirn siendo cruciales para el desarrollo de autnticos lderes.
Dentro de este marco general, por lo que respecta al liderazgo y el poder, tambin han
sido frecuentes los anlisis de este fenmeno, buscando insistentemente una serie de
caractersticas especiales, de rasgos y atributos, que por su escasa frecuencia o por su
intensidad inusual, permitan comprender una supuesta excepcionalidad de la mujer o del
hombre que llega a ser lder en contextos polticos.
ANTOLOGA DE
Candidatos a liderazgo
Cada vez ms las organizaciones, buscan al menos que los candidatos cubran siete
cualidades bsicas:
1. Capacidad tcnica.
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2. Inteligencia social o habilidad para motivar.
3. Entender y conducir a la gente.
4. Experiencias en la direccin de personas hacia objetivos o proyectos.
5. Saber en qu momento actuar, cundo no hacer nada, y cundo hacerlo todo, o cundo
slo una parte, lo que implica tambin la habilidad para decidir cul es la persona correcta
en quien apoyarse.
6. Capacidad de juicio.
7. Carcter
Lder de lderes
Para ser un lder que forme lderes, el primer requisito es saber escuchar y poder
encontrar a las verdaderas personas ms all de las apariencias. Por su parte, el aprendiz
de lder debe tener la ambicin o la conviccin de querer llegar a ser un verdadero lder.
As como se aprende a nadar, nadando, tambin se aprende a ser lder liderando; pero no
es la nica manera de aprender, tambin existen otras fuentes de aprendizaje, la
enseanza individual y la que se deriva del entorno organizacional o social.
No obstante, un lder sin valores es un lder vaco, que ms tarde o ms temprano dejar
de serlo, su permanencia est estrechamente relacionada con los fines que persigue, con
los valores que lo sustentan, en su capacidad de, a su vez formar lderes; de que sus
ANTOLOGA DE
seguidores no se hagan dependientes o adictos a su liderazgo, y que ellos mismos se

conviertan en lderes.
La fuente de aprendizaje ms valiosa del lder est en la retroalimentacin directa, y en

pedir a otros que evalen su actuacin, o solicitar consejos u opinin. Estos no son signos
de debilidad, por el contrario, son elementos que fortalecen al lder y a su liderazgo.
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No hay que olvidar que lo que es bueno para la persona lo ser tambin para el lder, en
virtud de que aprender a ser un lder efectivo, no es diferente de aprender a ser una
persona de xito.
ANTOLOGA DE
Tipos de liderazgo
Considera generalmente que los lderes eficaces son consistentes o que no tienen dudas
cuando toman decisiones y adems poseen caractersticas como: inteligencia,
personalidad extrovertida, fuertes habilidades de expresin verbal, energa y percepcin.
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El lder dirigente
Nace con cualidades de liderazgo.

Ha aprendido ms sobre liderazgo por medio de una capacitacin.
Ha visto modelarse el liderazgo a travs de toda la vida.
Tiene autodisciplina para llegar a ser un gran lder.
El lder que se ha formado
Ha visto modelarse el liderazgo la mayor parte de su vida.

Ha aprendido sobre liderazgo por medio de una capacitacin.
Tiene autodisciplina para llegar a ser un gran lder.
El lder latente
Ha visto modelarse el liderazgo recientemente.

Est aprendiendo a ser lder por medio de capacitacin.
Tiene autodisciplina para llegar a ser un buen lder.
El lder limitado
Tiene pocos nexos o ninguno con lderes.

No ha recibido capacitacin o sta ha sido escasa.
Tiene deseos de llegar a ser lder.
El lder puede utilizar los dos tipos de comportamiento en mayor o menor medida dando
como resultado cuatro estilos de liderazgo:
ANTOLOGA DE
ESTILO 1: DIRIGIR.
Mucha direccin y poca relacin: se usan preguntas cerradas, objetivos claros, se da

direcciones e instrucciones claras, se da indicaciones, se muestra se ayuda a hacer. Se
caracteriza por un alto nivel de comportamiento directivo y un bajo nivel de
comportamiento de relacin.
ESTILO 2: ORIENTAR
Mucha instruccin y mucha relacin: se revisa el progreso de los resultados, se explica, se

dialoga, se planifica conjuntamente, se escucha y observa.
Este estilo se caracteriza por altos niveles de comportamiento directivo y de apoyo y

reconoce los avances y mejoras en el rendimiento.
ESTILO 3. APOYAR
Mucha relacin y poca instruccin: dar informacin necesaria "apertura". Escuchar

intercambiar ideas, dar apoyo animar a tomar decisiones, hacer preguntas que aumentan
la comprensin, insistir en la accin. Estilo asesoramiento. Mantiene un nivel alto de
ANTOLOGA DE
comportamiento de apoyo y bajo en comportamiento directivo. Las decisiones las toma

conjuntamente con los colaboradores. Refuerza y apoya.
ESTILO 4: DELEGAR
Poca relacin y Poca instruccin: Plantear claramente las expectativas. Lograr acuerdo
sobre las mismas. Asignar responsabilidades con autoridad. Dar seguimiento. Reconocer y 10
recompensar. Estilo delegacin. Bajos niveles en ambos comportamientos debido a que
delega la toma de decisiones en sus colaboradores
As el liderazgo situacional se enfoca en lo apropiado y en la efectividad de los estilos de

liderazgo en acuerdo con la disposicin del seguidor. Este ciclo puede ser ilustrado por
una campana sobrepuesta en los cuatro cuadrantes del liderazgo como se observa en la
figura. En ella se observa la relacin entre el nivel de disposicin del seguidor para cumplir
con un objetivo de trabajo particular con el adecuado estilo de liderazgo de un
administrativo para maximizar el desempeo del seguidor.
ANTOLOGA DE
Manejo de conflictos
Lo importante no es saber cmo evitar o suprimir el conflicto, porque esto suele tener
consecuencias dainas y paralizadoras. Ms bien, el propsito debe ser encontrar la forma
de crear las condiciones que alienten una confrontacin constructiva y vivificante del
conflicto- Folberg. 11
El manejo de conflictos se considera, por especialistas del management, entre las

habilidades principales que debe tener un directivo, en cualquier nivel que trabaje.
En encuesta internacional realizada a inicios de los aos noventa, se pregunt a 1500

directivos de empresas de tres continentes cules sern las habilidades principales que
debe tener el directivo del siglo XXI? Las respuestas ms reiteradas fueron:
1. Formulacin de estrategias.
2. Direccin de recursos humanos.
3. Negociacin y solucin de conflictos.
4. Mercadotecnia y ventas.
Una encuesta sobre el mismo tema realizada a fines de los ochenta, por el Centro
Europeo para la Formacin de Directivos, con sede en Madrid, entre sus consultores en
diferentes capitales europeas dio resultados parecidos, pero en otro orden:
1. Formulacin de estrategias.
2. Direccin de marketing.
3. Direccin de recursos humanos.
4. Negociacin y solucin de conflictos.

ANTOLOGA DE
En ambas, el manejo de conflictos, se sita entre las cuatro primeras habilidades, para una
direccin efectiva.
Entre las razones que fundamentan esto, pueden sealarse: la dinmica de los cambios
que se producen en el entorno en el que actan las organizaciones, por su celeridad y
profundidad, son generadoras potenciales de confrontaciones; la transferencia, a los
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niveles inferiores, de un conjunto de decisiones, buscando mayor capacidad de respuesta
a situaciones cambiantes; nuevos enfoques sobre la gestin de los procesos de trabajo,
que implican la integracin de equipos multidisciplinarios, con especialistas de
diferentes perfiles y culturas de trabajo; las llamadas estructuras planas, que reducen
los niveles de direccin promoviendo una mayor celeridad en la toma de decisiones.
Fisher, uno de los especialistas ms conocidos en el tema de negociaciones dice: ...el

conflicto de intereses en una industria en crecimiento. Todas las personas quieren
participar en decisiones sobre problemas que les afectan; pero cada vez menos personas
estn dispuestas a aceptar decisiones dictadas por otros....
Con estos enfoques, la direccin de las organizaciones debe centrarse en atender las
llamadas interfaces, lo que algunos especialistas denominan los espacios en blanco,
que son los puntos en que se interconectan diferentes partes de un proceso, o la propia
entidad con el entorno. En estas condiciones, el directivo asume una posicin ms de
mediador, que de rbitro, lo que requiere determinadas habilidades para manejar
situaciones de confrontacin.
Lo primero que se destaca en el tratamiento de este tema es el cambio que se ha

producido en el enfoque sobre los conflictos en el mbito organizacional. De considerarlos
como algo que debe evitarse y que puede resultar nocivo y destructivo para las
organizaciones, los conflictos se interpretan como un fenmeno normal, inevitable y que
pueden constituir oportunidades, si se manejan en forma productiva.
ANTOLOGA DE
Se considera que los conflictos pueden: retrasar decisiones, limitar resultados, afectar
relaciones, ofrecer una imagen negativa sobre la organizacin y llegar a destruirlas. Pero,
tambin pueden: revelar deficiencias, expresar crisis de desarrollo (cuando el
crecimiento no ha estado acompaado de cambios de estructura y de procesos de
trabajo); evidenciar errores en decisiones; ofrecer seales de problemas que, de
superarse, proporcionaran buenas oportunidades de mejoramiento. Mainiero y Tromley 13
expresan un criterio ms optimista sobre los conflictos cuando sealan ...no debemos
temer al conflicto, pero reconocemos que hay una manera destructiva de tratarlos y,
tambin, una manera constructiva. El conflicto, como momento en que aparecen las
diferencias, una de ellas puede ser una seal de salud, una profeca de progreso....
Tipos de conflictos
En los textos sobre Administracin, o Comportamiento organizacional se identifican

tres tipos de conflictos: los intrapersonales, que surgen como consecuencia de
insatisfacciones y contradicciones dentro de las personas; interpersonales, que surgen
de enfrentamientos de intereses, valores, normas, deficiente comunicacin, entre las
personas. Finalmente, los conflictos laborales, u organizacionales, que surgen de
problemas vinculados con el trabajo, y las relaciones que se establecen en este, entre
individuos, grupos, departamentos, etc.
Los especialistas en administracin se ocupan de los dos ltimos, es decir, los

interpersonales y los organizacionales, que son una forma particular de los primeros. En el
nuevo enfoque sobre los conflictos organizacionales, estos se clasifican en: funcionales y
disfuncionales. Los funcionales son los que pueden contribuir, si se manejan
adecuadamente, al funcionamiento y desarrollo de las organizaciones. Los disfuncionales
son los que crean dificultades, que pueden afectar los resultados y la propia supervivencia
de la organizacin.
ANTOLOGA DE
Se considera que los dos extremos, la ausencia de conflictos y la fuerte presencia de estos
son factores disfuncionales. La ausencia de conflictos puede generar la inercia de las
organizaciones, pues la falta de confrontacin de criterios limita la generacin de
alternativas, la identificacin de nuevas formas de hacer las cosas, la complacencia con lo
que hacemos y, con esto, propiciar la disminucin de la eficiencia y de la competitividad.
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La presencia excesiva de conflictos produce una dispersin de esfuerzos, la confrontacin
se sobrepone a la colaboracin y la cooperacin que, en algunas actividades, resulta
fundamental para la obtencin de resultados.
Resulta interesante la diferencia que establece Stoner entre competencia y conflicto

cuando seala ...Existe competencia, cuando las metas de las partes en conflicto son
incompatibles, pero no pueden interferirse entre s. Por ejemplo, dos equipos de
produccin pueden competir por ser el mejor (evidentemente, uno slo puede ser el
primero). Si no hay posibilidades de interferir con la obtencin de la meta por parte del
otro, existe una situacin de competencia. Pero, si hay esa posibilidad, se tratar de una
situacin de conflicto....
Mtodos para enfrentar los conflictos, sugerencias para la gerencia.
Con los nuevos enfoques sobre los conflictos, los especialistas en management
sugieren que los directivos pueden utilizar tres mtodos, o estrategias, para enfrentarlos:
1. Reducir el conflicto: cuando este va adquiriendo un carcter disfuncional que

puede perjudicar la marcha de la organizacin y sus resultados.
Entre las cosas que puede hacer para esto se encuentran: sustituir las metas y
recompensas que resulten competitivas; por otras que demanden cooperacin
entre las partes; situar a las partes en situacin de amenaza comn (si no nos
unimos, perecemos juntos); hacer cambios organizacionales, que eliminen las
situaciones que pueden generar confrontaciones.
ANTOLOGA DE
2. Resolver el conflicto: cuando resulte imprescindible eliminar la situacin de

conflicto, porque su permanencia puede resultar negativa. En este caso, el
directivo puede utilizar tres estrategias:
Dominio o supresin: Por la va de la autoridad, o la mayora. En la prctica,

esto reprime el conflicto, no lo resuelve sino que lo transfiere a lo que los
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especialistas llaman conflicto oculto o latente.
Compromiso: Tratar de convencer a las partes, actuar como rbitro,

aplicacin de determinadas regla, la compensacin, entre otras.
Solucin integrantica: Integrar necesidades y deseos de ambas partes y

encontrar una solucin que las satisfaga, actuar como mediador.
3. Estimular el conflicto: Cuando la ausencia de confrontaciones pueda generar la

inercia de la organizacin, poniendo en peligro la dinmica de su actividad y de los
cambios que resulte necesario realizar.
Entre las tcnicas que el directivo puede aplicar para esto estn: acudir a personas
ajenas a la organizacin (que no pierden nada poniendo en evidencia las cosas que
pueden mejorarse); apartarse de las polticas habituales; reestructurar la
organizacin; alentar la competencia interna, entre otros.
Fuentes de conflictos organizacionales y posibles intervenciones del dirigente.

Entre las fuentes de conflictos que surgen en las organizaciones se encuentran:
desavenencias por la forma en que estn distribuidos los recursos (equipos, presupuesto,
autoridad); malas comunicaciones; diferencias en las expectativas (sobre tareas, metas,
jerarqua); la estructura organizativa, con imprecisiones de roles, tareas y la
interdependencia de trabajos; as como las diferencias interpersonales en valores,
posiciones, intereses, personalidades.
En este curso nos gusta utilizar un poema de Mart en el que dice:

ANTOLOGA DE
Triste es no tener amigos, Pero ms triste debe ser el no tener enemigos, Porque el que
enemigos no tenga, seal es que no tiene: Ni talento que haga sombra, Ni carcter que
impresione, Ni valor temido, Ni honra de la que murmuren, Ni bienes que se codicien, Ni
cosa buena que se le envidie.
Dos conclusiones pueden extraerse de esto:

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Primero: Que la envidia es una fuente de conflictos, y
Segundo: Que la ostentacin, que puede generar envidia, tambin puede ser una fuente
de conflictos. De ambas cosas debemos cuidarnos.
A los efectos de sugerir las posibles intervenciones que pueden hacer los directivos en el
manejo de conflictos, los especialistas clasifican las posibles causas de conflictos en una
organizacin de la siguiente forma:
1. Conflictos basados en intereses: que pueden ser sobre: la competencia actual o

percibida por diferentes personas o grupos; intereses opuestos sobre el contenido
o procedimientos de trabajo, la forma en que se evala el trabajo y las personas.
Las posibles intervenciones de los directivos que se recomiendan en conflictos de
este tipo son: definir criterios objetivos para encargar y evaluar las tareas,
concentrarse en los intereses y no en las posiciones de las personas, as como
desarrollar soluciones que integren los intereses de las diferentes partes.
2. Conflictos estructurales: por la percepcin de autoridad y poder desiguales;

distribucin no justa de recursos; factores ambientales que dificultan la
cooperacin. En estos casos, las posibles intervenciones de los directivos que se
recomiendan son: definiciones precisas de tareas, autoridad y responsabilidad;
cambios de roles; reasignacin de recursos y controles; establecer procesos de
toma de decisiones que resulten aceptables para las partes; modificar estilos de
influencia, menos coercin y ms persuasin.
ANTOLOGA DE
3. Conflictos de valores: por diferentes criterios para evaluar ideas y decisiones;

diferentes percepciones sobre las mismas cosas; metas y valores especficos
diferenciados. Las posibles intervenciones de los directivos pueden dirigirse a:
permitir a las partes diversidad de enfoques y, en determinados casos, estimular
esto; identificar superobjetivos que puedan compartir las partes, o que
estimulen la eliminacin de sus diferencias; eliminar la definicin del problema en 17
trminos de valores.
4. Conflictos de relaciones: por comunicaciones pobres; comportamientos negativos

reiterados entre las partes; fuertes emociones; estereotipos e incomprensiones.
Entre las recomendaciones que se hacen al directivo para actuar en estos casos
estn: clarificar las percepciones; establecer procedimientos, reglas generales e
intercambios entre las partes; promover la expresin de emociones, de
sentimientos legtimos; propiciar comunicaciones efectivas; cambio de estructura y
de roles.
5. Conflictos de informacin: por ausencia o limitaciones de informacin; diferentes

criterios sobre lo que es ms relevante; diferencias en los procedimientos de
valoracin, de las decisiones y de las situaciones. En estos casos, las posibles
intervenciones de los jefes pueden dirigirse a: acordar cules son los datos ms
importantes; precisar el proceso de recoleccin y distribucin de informacin;
utilizar expertos opiniones externas.
Como conclusin general, se puede plantear que ningn estilo o estrategia es

necesariamente la mejor. Su efectividad depender de nos propongamos, lo que
podamos alcanzar y de las circunstancias en las que se mueve el conflicto.
Una presentacin, obligadamente resumida, de estos conceptos solo pretende informar al

lector de que, el tema de manejo de conflictos organizacionales, ha sido objeto de muchas
investigaciones en los ltimos aos y que, a partir de esto, se ha ido generando un
ANTOLOGA DE
conjunto de enfoques y herramientas que pueden contribuir a mejorar las habilidades

de los directivos en el manejo de diferentes situaciones de confrontacin.
Negociacin
Negociar consiste en tener la voluntad de encontrar una solucin satisfactoria para cada
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una de las partes afectadas. Es confrontar ideas y sentimientos para evitar que las
personas se enfrenten o continen enfrentadas. Es una necesidad ante el surgimiento de
un conflicto entre dos partes. Cada parte tiene el poder tanto de impedir que la otra
alcance sus objetivos, como de ayudarla a obtenerlos. Y estas situaciones nos las
encontramos en nuestra vida diaria a cada momento, explcita o implcitamente.
Al negociar, los agentes pretenden conseguir, mediante algn tipo de procedimiento que
puede ser tcito como concreto, reconocido como ignorado, cualquier cosa mejor que
aquello que cada uno podra obtener por su cuenta.
Entonces, las situaciones de negociacin, son situaciones en las que nuestro mejor
resultado no depende nicamente de nuestras propias elecciones, sino tambin de las
elecciones de otra gente que persigue asimismo un objetivo propio y que tambin
depende de nosotros para obtenerlo. Adems, dentro de este marco estratgico general,
estas situaciones de negociacin incorporan simultneamente factores de conflicto y
factores de cooperacin, en proporciones variables y a menudo indiscernibles.
La gestin de este marco estratgico de conflicto y cooperacin puede resultar muy

complicada si se entra con los ojos cerrados, en estado de inocencia analtica y sin ningn
mtodo de reconocimiento e interaccin.
El comportamiento de los negociadores, as como el resultado de la negociacin tienen

mucha relacin con ciertos modelos estratgicos en que la informacin es incompleta, y
en que las reglas del juego y las estructuras de incentivos, generalmente predefinidos o
impuestos a priori, juegan un papel que acostumbra a ser ms importante y decisivo que
ANTOLOGA DE
la propia negociacin expresada.
El arte de la negociacin, si es que existe, consistira sobre todo en tener la capacidad de

descubrir y seleccionar estos modelos y en adquirir la habilidad de disearlos o de
evitarlos en funcin del conjunto de los intereses que estn en juego en cada caso. Y
tambin en saber que la cooperacin es racional y necesaria, incluso desde el punto de
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vista egosta, y que intereses que son diferentes pueden hacerse compatibles y encontrar
satisfaccin simultnea en acuerdos inteligentes obtenidos mediante una negociacin
Las tcnicas de negociacin son muy variadas, diferentes profesionales e instituciones

tienen diferentes puntos de vista al este respecto, pero existe uno en particular que es
comn en casi todas las teoras de negociacin: la negociacin ganar ganar.
Esta debera ser la solucin nica de cualquier negociacin, lamentablemente problemas

de toda ndole, emocionales, falta de informacin, egos encontrados, falta de
pensamiento sistmico y otros no permiten que esta solucin ideal sea la que predomine
en las negociaciones.
Cuando se llega a la solucin nica las dos partes se sienten satisfechas y logran el mejor
acuerdo posible, esto permite que el ambiente de negociacin se vuelva conciliador y que
las partes estn propensas a trabajar juntos en lograr mejores soluciones.
Clasificacin de las maneras de pensar en negociacin.
Ganar - Perder: Cuando la persona persigue por todos los medios ganar y hacer perder al
otro , no solo es el hecho de ganar sino de perjudicar, se puede ver en la competencia
desleal , que permite el desprestigio del otro por ejemplo. Tambin la encontramos en
negociaciones en las cuales se trata de desmoralizar a la otra persona, quien se ve mas
como un contendor que como un negociador. Tambin se pueden usar tcnicas de
manipulacin para conseguir sus objetivos, lo que puede ser perjudicial para la relacin de
negocios.
ANTOLOGA DE
Perder Ganar: Es un tipo de negociacin donde la pobre autoestima del la persona lo

lleva no solo a querer perder, si no que quiere darle la mayor ventaja y beneficio a otro, se
trata de una personalidad sumamente pasiva que permite que infrinjan sus derecho, para
no tener que enfrentarse a un posible conflicto, generalmente este tipo de negociacin,
nos lo deteriora la posicin de la persona, si no la de su organizacin.
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Perder Perder: Aqu la rabia y el ego, hacen que la dos partes quieran hacer tanto dao
al otro que no les importa nada, existen casos de divorcio donde se venden las
propiedades por precios muy inferiores la valor, por no querer dejrselos a la otra
persona. Sucede con frecuencia en los negocios, donde se compite con mrgenes de
perdida para obligar al competidor a perder tambin. Generalmente esta pocin mental
esta influencia por un marco mental bastante inestable y condicionado por las emociones
de rabia, frustracin, miedo y orgullo desmedido.
Ganar Ganar: Es solo en la negociacin ganar - ganar en donde se consigue la mejor

solucin, los actores en este caso estn comprometidos desde el principio en llegar a este
tipo de solucin, su marco mental esta focalizado a buscar la opcin donde se puedan
encontrar puntos afines y que permitan sinergizar y llegar a otros acuerdos en el futuro,
adems de mantener una excelente relacin de negocios. Esto tiene que ver mucho con
los valores y principios que cada una de las personas, que no utilizan su poder de
persuasin para tomar ventajas, si no que a travs de su inteligencia interpersonal,
entiende las necesidades de la otra persona y busca el bien comn.
ANTOLOGA DE
Toma de decisiones
El proceso de toma de decisiones se refiere a las actividades necesarias para identificar un

problema y solucionarlo, durante este proceso es indispensable la calidad de la
informacin, es decir, el grado de confiabilidad de sta pues es el punto de partida para la
toma de decisiones. 21
Por lo tanto existen tcnicas para comprobar la veracidad de la informacin ya que as la

incertidumbre y el riesgo son menores. La principal ventaja de estas tcnicas es que evita
los sesgos que pueden ocurrir con el mtodo inductivo (intuitivo).
Esta informacin se extrae de los tres niveles administrativos:
Estratgico
Tctico y
Operacional
A medida que se desciende de nivel los datos son de origen interno y son ms objetivos.
Tcnicas cualitativas para la toma de decisiones
Lluvia de Ideas: Tcnica efectiva para generar ideas nuevas detectando el problema en
forma simple y especfica. Se rene un grupo de personas con el fin de hallar posibles
soluciones y se procede de sta forma:
El problema se escribe en un tablero para que todos los asistentes lo vean.
Se prohbe criticar las ideas, dando aceptacin a ideas extravagantes.
Se lucha por generar la mayor cantidad de ideas.
Se trata de encontrar combinaciones y cambios valiosos.

ANTOLOGA DE
Posteriormente se procede a clasificar las ideas con posibilidad de combinarlas y

las otras son eliminadas.
Espina de Pescado: Este mtodo es usado para analizar problemas centrales y hallar sus
causas, es muy similar al mtodo Zopp.
El Diagrama de causa y Efecto (Espina de Pescado) es una tcnica grfica ampliamente 22

utilizada, que permite apreciar con claridad las relaciones entre un tema o problema y las
posibles causas que pueden estar contribuyendo para que l ocurra.
Construido con la apariencia de una espina de pescado, esta herramienta fue aplicada por
primera vez en 1953, en el Japn, por el profesor de la Universidad de Tokio, Kaoru
Ishikawa, para sintetizar las opiniones de los ingenieros de una fbrica, cuando discutan
problemas de calidad. Se usa para:
Visualizar, en equipo, las causas principales y secundarias de un problema.

Ampliar la visin de las posibles causas de un problema, enriqueciendo su
anlisis y la identificacin de soluciones.
Analizar procesos en bsqueda de mejoras.
Conduce a modificar procedimientos, mtodos, costumbres, actitudes o
hbitos, con soluciones muchas veces sencillas y baratas.
Educa sobre la comprensin de un problema.
Sirve de gua objetiva para la discusin y la motiva.
Muestra el nivel de conocimientos tcnicos que existe en la empresa sobre
un determinado problema.
Prev los problemas y ayuda a controlarlos, no slo al final, sino durante
cada etapa del proceso.
Hay que sealar pasos, y valorar las causas de los problemas. Ordenarlas
para poder tratarlas.
Pasos para construir el diagrama:
ANTOLOGA DE
a) Establezca claramente el problema (efecto) que va a ser analizado
b) Disee una flecha horizontal apuntando a la derecha y escriba el problema al

interior de un rectngulo localizado en la punta de la flecha.
23
c) Haga una lluvia de ideas para identificar el mayor nmero posible de causas que
pueda estar contribuyendo para generar el problema, preguntando "Por qu est
sucediendo?".
d) Agrupe las causas en categoras. Una forma muy utilizada de agrupamiento es la

4M: mquina, mano de obra mtodo y materiales.
e) Para comprender mejor el problema, busque las subcausas o haga otros

diagramas de causa y efecto para cada una de las causas encontradas.
f) Escriba cada categora dentro de los rectngulos paralelos a la flecha principal.

Los rectngulos quedarn entonces, unidos por lneas inclinadas que convergen
hacia la flecha principal.
Se pueden aadir las causas y subcausas de cada categora a lo largo de su lnea

inclinada, si es necesario.
ANTOLOGA DE
24
Diagrama de Paretto: Grfico cuyas barras verticales estn ordenadas de mayor a menor
importancia, estas barras representan datos especficos correspondientes a un problema
determinado, la barra ms alta esta del lado izquierdo y la ms pequea, segn va
disminuyendo de tamao, se encuentra hacia la derecha.
Uso
Ayuda a dirigir mayor atencin y esfuerzo a problemas realmente importantes, o

bien determina las principales causas que contribuyen a un problema determinado
y as convertir las cosas difciles en sencillas. Este principio es aplicable en cualquier
campo, en la investigacin y eliminacin de causas de un problema, organizacin
de tiempo, de tareas, visualizacin del antes y despus de resuelto un problema, o
ANTOLOGA DE
en todos los casos en que el efecto final sea el resultado de la contribucin de

varias causas o factores.
Procedimiento
1. Decidir qu problemas se van a investigar y cmo recoger los datos.

25
2. Disear una tabla de conteo de datos (totales).
3. Elaborar una tabla de datos.
Tipo de Nmero Nmero Acumulado % % Acumulado

Reclamo
B 8 8 28,57 28,57
C 7 15 25.00 53.57
D 6 21 21.43 75.00
A 4 25 14.29 89.29
E 3 28 10.71 100.00
4. Organizar los tems de mayor a menor.
5. Dibujar dos ejes verticales y uno horizontal
6. Construir un diagrama de barras.
7. Dibujar la curva acumulada (curva de Pareto).
8. Escribir cualquier informacin necesaria

ANTOLOGA DE
rboles de Decisin: Proveen un mtodo efectivo para la toma de decisiones debido a

que:
Claramente plantean el problema para que todas las opciones sean analizadas.
Permiten analizar totalmente las posibles consecuencias de tomar una

decisin. 26
Proveen un esquema para cuantificar el costo de un resultado y la probabilidad

de que suceda.
Nos ayuda a realizar las mejores decisiones sobre la base de la informacin

existente y de las mejores suposiciones.
Cmo dibujar un rbol de decisiones
Para comenzar a dibujar un rbol de decisin debemos escribir cul es la decisin

que necesitamos tomar. Dibujaremos un recuadro para representar esto en la
parte izquierda de una pgina grande de papel.
Desde este recuadro se deben dibujar lneas hacia la derecha para cada posible
solucin, y escribir cul es la solucin sobre cada lnea. Se debe mantener las lneas
lo ms apartadas posibles para poder expandir tanto como se pueda el esquema.
Al final de cada lnea se debe estimar cul puede ser el resultado. Si este resultado
es incierto, se puede dibujar un pequeo crculo. Si el resultado es otra decisin
que necesita ser tomada, se debe dibujar otro recuadro. Los recuadros
representan decisiones, y los crculos representan resultados inciertos. Se debe
escribir la decisin o el causante arriba de los cuadros o crculos. Si se completa la
solucin al final de la lnea, se puede dejar en blanco.
Comenzando por los recuadros de una nueva decisin en el diagrama, dibujar

lneas que salgan representando las opciones que podemos seleccionar. Desde los
ANTOLOGA DE
crculos se deben dibujar lneas que representen las posibles consecuencias.

Nuevamente se debe hacer una pequea inscripcin sobre las lneas que digan que
significan. Seguir realizando esto hasta que tengamos dibujado tantas
consecuencias y decisiones como sea posible ver asociadas a la decisin original.
Un ejemplo de rbol de decisin se puede ver en la siguiente figura:

27
Una vez que tenemos hecho esto, revisamos el diagrama en rbol. Controlamos
cada cuadro y crculo para ver si hay alguna solucin o consecuencia que no
hayamos considerado. Si hay alguna, la debemos agregar. En algunos casos ser
necesario dibujar nuevamente todo el rbol si partes de l se ven muy
ANTOLOGA DE
desarregladas o desorganizadas. Ahora ya tendremos un buen entendimiento de

las posibles consecuencias de nuestras decisiones.
Como conclusin, el proceso para tomar decisiones se puede desarrollar en nueve etapas:
Identificar la situacin: este primer paso de investigacin procura elabora un

mapa identificar la situacin, el problema o la oportunidad. Presenta tres 28
aspectos: definicin del problema, diagnstico de las causas e identificacin
de los objetivos de la decisin.
Definicin de la situacin
Diagnstico de las causas
Identificacin de los objetivos de la decisin
Obtener informacin sobre la situacin: es la bsqueda de informacin sobre

la situacin, problema u oportunidad
Generar soluciones o cursos alternativos de accin: es para desarrollar

alternativas de solucin, sin evaluarlas o verificar su viabilidad
Evaluar las alternativas y elegir la solucin o curso de accin preferido: se

evalan y se comparan las alternativas, para elegir la mas adecuada a la
solucin
Transformar la solucin o curso de accin elegido en accin efectiva: se

implementa la solucin elegida, se debe adquirir y asignar los recursos
Evaluar los resultados obtenidos: se monitorea y evalan los resultados de la

solucin.
ANTOLOGA DE
Proyectos de Inversin
Un Proyecto es una Propuesta tcnico-econmica para la solucin de una necesidad,

aprovechando los recursos disponibles por un individuo o un determinado grupo
empresarial.
29
Un proyecto es el deseo de hacer algo: tengo varios proyectos en puerta o estoy
proyectando la construccin de una casa.
Un proyecto implica los siguientes puntos por resolver:
Qu se va a hacer? Producir
Por qu? Fundamentacin
Para qu? Objetivo
Cunto? Metas
Dnde? Localizacin
Cmo? Actividades
Cundo? Cronograma
Con qu y con quienes? Recursos
Bajo qu condiciones? Supuestos
Por tal motivo un proyecto es una recopilacin de informacin necesaria para

implementar una actividad productiva que permita a sus promotores (inversionistas)
obtener utilidades (rentabilidad).
Una inversin es el hecho de destinar recursos1 directa o indirectamente a un proyecto

para recibir as un pago por su uso (inters), es, podemos decir, el sacrificio actual sobre
algn recurso para obtener un beneficio en el futuro.
1
Los recursos destinados pueden ser materiales, intelectuales, creativos o de otro tipo, pero estos
recursos se valan econmicamente, y por lo tanto, las inversiones pueden definirse como
asignacin de recursos financieros (dinero)
ANTOLOGA DE
La identificacin es la fase ms importante para la generacin de valor en una empresa,

esencialmente para determinar cul sera la mejor alternativa, hay que plantear un
pequeo proyecto de cada alternativa con la metodologa que veremos en esta
antologa.
30
Estudio de mercado
El estudio de mercado tiene como finalidad medir el nmero de individuos, empresas u
otras entidades econmicas que, dadas ciertas condiciones, presentan una demanda que
justifica la puesta en marcha de un determinado programa de produccin de productos o
servicios, en un perodo determinado; sus especificaciones y el precio que los posibles
compradores estn dispuestos a pagar.
El estudio de mercado refleja la situacin externa del proyecto, y para que sea til, su
punto critico es la cantidad y la calidad de la informacin, buscar informacin tiene un
costo considerable en tiempo, y en algunos casos en dinero, por lo que la informacin
recabada debe ser suficientemente abundante para dar un panorama completo, pero no
tanto que dispare los costos de obtenerla, y debe tener la caracterstica de ser
informacin til, es decir, que refleje la situacin en sus principales aspectos. Se hace
necesario, en este caso el diseo y la aplicacin de un cuestionario para la obtencin de la
informacin, as como la seleccin adecuada del segmento del mercado objetivo (desde el
punto de vista de la distribucin geogrfica, nivel de ingresos, nivel cultural etc.) y nmero
de personas por encuestar.
Descripcin del producto y/o servicio

La primera parte del estudio de mercado consiste en definir el producto o servicio que se
va a ofrecer, qu caractersticas tiene, que necesidad cubre, y todas las caractersticas que
lo distinguen de entre todos los productos existentes.
ANTOLOGA DE
La identificacin o tambin llamada definicin del producto o servicio implica una

descripcin de lo ms completa y detallada posible, que al leerla se tenga una idea clara
de lo que se busca ofrecer en el mercado, y debe contener los siguientes aspectos:
La demanda y la oferta
El estudio de mercado se basar en lo que los economistas denominan las fuerzas del 31
mercado, sin las cuales ste no existira. Estos conceptos son los que determinan en un
momento dado si el producto o servicio tendr posibles compradores.
La demanda
Es la cuantificacin de la necesidad real o sicolgica de una poblacin determinada 2. La
demanda potencial nos permite conocer el requerimiento total de la poblacin en
condiciones optimas de abasto para esa poblacin (precio, distribucin, poder adquisitivo,
etc.) y la demanda real nos permite conocer el requerimiento que existir en las
condiciones a las que se puede hacer llegar el producto.
La oferta
Es la cantidad del bien o servicio que los dems productores colocan en el mercado para
satisfacer la necesidad que cubre tu producto. La oferta incluye lo que algunos analistas
de proyectos llaman El anlisis de la competencia.
Siempre hay competencia aun si tu producto es novedoso y no hay otro igual, entonces
la competencia estar dada por los sustitutos y sucedneos. Si por ejemplo tu producto es
un nuevo alimento bajo en caloras, entonces la competencia sern los dems alimentos
con esas caractersticas aun si son completamente diferentes (Sustitutos), y si la necesidad
que quieres satisfacer es Controlar el peso, los competidores pueden ser incluso las
medicinas para control de peso (Sucedneos)
2
Esta poblacin puede considerarse como personas, grupos, empresas, organizaciones, etc.
ANTOLOGA DE
Balance demanda oferta

Cuando tenemos los datos de la demanda y de la oferta entonces tenemos que
balancearlas para encontrar un Dficit o un Supervit que es la diferencia entre las
dos.
Si existe un Supervit, significa que la oferta es mayor que la demanda potencial y

32
entonces las ventas del proyecto sern ms difciles, pues para entrar al mercado debe
ofrecer ventajas muy importantes respecto a los competidores para as arrancarles
parte del mercado.
Si existe un Dficit, significa que la demanda es mayor que la oferta y entonces el proyecto
tiene ms posibilidades de xito, sin embargo, debe tener ventajas respecto a los
competidores, pues los clientes ya usan otras marcas y el proyecto apenas se dar a
conocer. En ambos casos se deben aplicar estrategias adecuadas (de precios, de mercado,
de diferenciacin, etc.)
Tambin puede analizarse la tendencia que tendrn la oferta y la demanda, y as ver cmo
se comportar el dficit o el supervit.
Distribucin
Despus de reconocer las necesidades del cliente o consumidor y desarrollar un bien y/o
servicio que las satisfaga, es necesario disponer cmo hacer llegar los productos al
mercado. Para ello se deben elegir rutas mediante las cuales se transporte el producto
desde el centro de produccin hasta el consumidor final, de la manera ms efectiva que
sea posible.
Cada etapa del proceso de distribucin, hace posible incrementar la distribucin a un

mayor nmero de clientes potenciales; sin embargo, cada paso tambin provoca una
prdida de control y contacto directo con el mercado.
ANTOLOGA DE
Forma de distribucin
Debe describirse las formas, rutas, periodicidad, y manejo de volmenes en los que
estaremos distribuyendo el producto. Si se piensa necesario, puede hacerse una
proyeccin de distribucin del producto por meses, para un ao, considerando la
estacionalidad del producto, es decir, analizando los meses del ao en que nuestro 33
producto se vender ms o menos.
Entre las preguntas bsicas que deben responderse en este aspecto se encuentran las
siguientes:
Qu medios de comercializacin (canales de distribucin) utilizar para la

venta de su producto? (venta directa al consumidor final, intermediarios,
mayoristas, minoristas, punto de venta propio, etc.)
Qu medios de transporte se utilizar para la distribucin de su producto?
Cules son los costos? y cul el costo de su transporte?
Cunto tiempo demora el transporte de los productos?
Necesita bodegaje o algn tipo de almacenamiento especial?
Cules son los costos del bodegaje o almacenamiento?
El precio
Los consumidores entregan algo de valor econmico al vendedor, a cambio de los bienes
y/o servicios que recibe. La cantidad de dinero que se paga por los bienes y/o servicios
constituyen su precio.
La fijacin de precios es reviste gran importancia, pues el precio de un producto influye en

la percepcin que tiene el consumidor final sobre el producto y/o servicio que recibe.
No debe obviarse a que tipo de mercado se est enfocando el producto, debe conocerse si
lo que buscar el cliente ser calidad, sin importar mucho el precio, o si el precio ser una
ANTOLOGA DE
En trminos sencillos, la relacin es la siguiente:
Precio de Venta = C. Fijos + C. Variables + Gastos + Ganancia esperada.

de las variables de decisin ms importantes. En varias ocasiones, una errnea fijacin del
precio es la causa responsable de la escasa demanda de un producto.
34
Precio de venta.
En la determinacin del precio nos podemos guiar por varios factores fundamentales:
a) El costo de nuestro producto.

b) Los precios de la competencia en el mercado.
c) Nuestro porcentaje esperado de ganancia, por determinado nmero de unidades o
volmenes.
Y un aspecto importante es el anlisis del consumidor. Qu renta est dispuesto a gastar.

Desde la percepcin del consumidor que valor tiene nuestro producto y cuanto est
dispuesto a pagar el cliente.
Algunas preguntas que pueden ser de utilidad para esclarecer aspectos referentes al
precio del producto son:
Cmo se ha decidido establecer el precio del producto?

Qu criterios utilizarn para hacerlo?
La sugerencia es que elabore un listado correspondiente con todos los materiales y

elementos que necesite para producir. Tambin elabore un listado con los gastos que
tendr que efectuar para producirlo.
ANTOLOGA DE
Luego, asgnele un valor a las listas y totalice las cantidades, al total agrguele un
porcentaje que usted considere como ganancia que quiera obtener con la venta del
producto.
Adems, establezca el precio de su producto, tomando en cuenta el precio de los

productos de la competencia, por lo que debe averiguar los precios de productos similares 35
o parecidos y comprenlo con el que se determino para su producto.
(Todo debe ir expresado en valores unitarios, por ej. Costo Fijo Unitario, Gastos Unitarios,
etc.).
Si una empresa elabora el producto "X", fcilmente puede determinar si su precio est por
encima o por debajo del de la competencia, y analizar las razones de dicho hallazgo,
menores costos, mayor utilidad, etc.
En trminos sencillos, la relacin es la siguiente:
Precio de Venta = C. Fijos + C. Variables + Gastos + Ganancia esperada.
El presupuesto de ventas
El propsito del estudio de mercado es llegar al Presupuesto de Ventas ya que este
estar definido por las condiciones que hemos determinado: oferta, demanda, produccin
(como parte del dficit o del mercado), distribucin, mrgenes, y precio. Para evaluar el
proyecto necesitaremos el clculo de ventas anual, sin embargo, para llegar a este dato,
haz el presupuesto tan detallado como te sea posible, por ejemplo, por meses 3, y por
productos.
3
Hay proyectos con ventas estacionales como las jugueteras, o los negocios agrcolas. En este tipo
de negocios conocer el ciclo es muy importante para definir el financiamiento necesario.
ANTOLOGA DE
El estudio tcnico
S en el estudio de mercado se busca responder a las preguntas qu vender?, a quin?
Cunto vender?, en dnde vender?, cmo y a que precios vender?, en el estudio
tcnico debemos responder las preguntas, cmo producir lo que el mercado demanda?,
Cul debe ser la combinacin idnea de factores productivos? (tierra, trabajo y capital),
dnde producir?, Qu materias primas e insumos se requieren?, Qu equipos, 36
maquinaria e instalaciones fsicas se necesitan? Cundo y cunto producir?
El objetivo del estudio tcnico es demostrar si el proyecto de inversin es tcnicamente

factible, justificando adems, desde el punto de vista econmico, haber seleccionado la
mejor alternativa en tamao, localizacin y proceso productivo para abastecer el mercado
del bien o servicio a producir
Descripcin del producto y/o servicio

Del mismo modo que el Estudio de Mercado iniciaba con una Descripcin del producto,
que era ms desde el punto de vista del cliente, nuestro estudio de mercado inicia con
una Especificacin del producto, ahora desde el punto de vista del fabricante
Materia prima y los insumos

Es necesario definir las caractersticas, requerimientos, disponibilidad, costo, y ubicacin
de las materias primas e insumos necesarios para la produccin de bienes y servicios. La
importancia de las materias primas y los insumos vara segn el tipo de proyecto, por
ejemplo, para la produccin de alimentos o para la mayora de las manufacturas puede ser
de gran importancia al constituir en algunos casos el principal factor de costos4, en cambio
4
Factor de Costos: Es aquel factor de la produccin, insumo, trmite, etc. que impacta los costos
globales del producto
ANTOLOGA DE
en otros casos, por ejemplo los proyectos de servicios, la materia prima puede ser slo
papelera y otros insumos de relativa baja importancia. Lo extenso de este captulo
depender de estas consideraciones.
No olvidar que la calidad de los productos o servicios depende de la calidad de la materia

prima seleccionada.
37
Propiedades fsicas, mecnicas, qumicas, biolgicas, elctricas y otras importantes.
Cantidad necesaria
Disponibilidad
Produccin actual y pronstico
Localizacin
Precios
Condiciones de abastecimiento
Localizacin (Macro y Microlocalizacin)

En dnde se ubicar el proyecto?
Esta pregunta debe responderse tanto en sentido de macro localizacin es decir, en qu

ciudad o estado se ubicar el negocio, y de micro localizacin es decir, en que zona
industrial, qu predio, calles o colonia. La decisin de la localizacin depende de factores
como:
a) Disponibilidad de materia prima
b) Disponibilidad de recursos humanos
c) Impuestos
ANTOLOGA DE
d) Costo de los terrenos o de las rentas
e) Cercana al mercado (es decir, a los clientes)
f) Servicios sociales para los trabajadores (Salud, suministro de agua, educacin, seguridad
pblica, etc.)
38
g) Aspectos polticos
Proceso de produccin
Indiferentemente si va a producir, maquilar o comprar en un principio, es necesario

conocer el proceso de produccin de su empresa.
El proceso de produccin es el conjunto de actividades que se llevan a cabo para elaborar

un producto o prestar un servicio. En este, se conjugan la maquinaria, los insumos
(materiales, materia prima) y el personal de la empresa necesarios para realizar el
proceso. Es necesario que el proceso de produccin quede determinado claramente, a
manera que permita a los empleados obtener el producto deseado con un uso eficiente
de los recursos necesarios.
Recurdese tambin que en la actualidad existe una marcada tendencia por utilizar
sistemas, procesos y productos amigables con el medio ambiente, por lo que debe
considerarse que se evite cualquier dao a la naturaleza.
Las preguntas fundamentales que usted debe responder para establecer su proceso de
produccin son:
Establezca todas las actividades necesarias para elaborar el producto.

Ordene las actividades de una manera lgica y en secuencia.
Determine los tiempos requeridos para desarrollar cada actividad.
ANTOLOGA DE
Elabore un flujo de su proceso de produccin, y establezca aspectos de

control de calidad en ese flujo, identificando los pasos ms problemticos
del proceso.
Diagrama de procedimiento
39
El diagrama para el procedimiento, es el orden y combinacin de las diferentes actividades
de produccin, es una secuencia de operaciones expresada en forma grfica. Tambin es
una forma de detallar y estudiar el proceso de produccin, a travs de la utilizacin de un
diagrama de flujo.
Maquinaria y equipo
En esta seccin no es necesario distender mucho; ya que es suficiente un listado de las
actividades materiales (y no materiales) que se llevan a cabo en el nuevo proyecto.
El proceso productivo permite establecer las actividades a realizar, as como el equipo,

herramientas e instalaciones necesarias para llevar a cabo la elaboracin de productos y/o
prestacin de servicios de la empresa.
Para esto se debe realizar:

a) Desglosar el proceso en actividades especficas.
b) Hacer un listado de todo el equipo / maquinaria requerido para cada actividad.
c) Elaborar un listado de las herramientas que se necesitan en cada actividad.
d) Determinar los insumos requeridos en el proceso.
e) Establecer el espacio necesario para llevar a cabo cada actividad.
f) Determinar cualquier otro requerimiento especial de instalaciones que viabilicen el
desarrollo de cada actividad.
g) No olvidar las especificaciones tcnicas del proceso productivo.
ANTOLOGA DE
Muebles y enseres.
Aqu debe citar la cantidad y clase de muebles y enseres necesarios para el

funcionamiento de su empresa
Caractersticas del negocio y/o la planta de produccin

40
Consiste en la forma en que se dispondrn las herramientas, equipo, mquinas y los flujos
de produccin, lo cual permitir ordenar el trabajo eficientemente. Para disear la
distribucin de la planta se debe tomar en cuenta el diagrama de flujo del proceso
elaborado anteriormente, ya que a travs de ste ser posible determinar el orden de las
actividades y, de esta manera, evaluar cul es la sucesin ptima del equipo y el lugar ms
apropiado para las herramientas.
Aqu le corresponde a usted elaborar un plano a escala, sealando la ubicacin de la

maquinaria teniendo en cuenta la secuencia de la produccin, los tiempos mnimos de
recorrido, el aprovechamiento de espacios, las condiciones de iluminacin y ventilacin y
la disposicin de los puestos de trabajo.
Adicionalmente determinar las necesidades de adecuacin de la planta en cuanto a:
Montaje de maquinaria.
Instalaciones elctricas, de alumbrado, agua y alcantarillado.
Vas de acceso, etc.
Localizacin de la empresa.
Para seleccionar la ubicacin geogrfica de la empresa tenga en cuenta los siguientes

aspectos:
ANTOLOGA DE
Producto: de acuerdo con las caractersticas del producto determine si la

localizacin conviene hacerse en zona industrial, comercial o residencial. Costos:
de transporte, arriendo, servicios pblicos.
Vas de acceso: cercana a los puntos de comercializacin del producto y
proveedura de materias primas.
Servicios industriales: disponibilidad en cantidad y calidad de energa elctrica, 41
telfono, agua y otros.
Los presupuestos de inversin y gasto.

Con la informacin obtenida en el estudio tcnico es posible realizar dos importantes
presupuestos: el de inversin, que comprende todo lo que se tiene que desembolsar para
dar inicio al proyecto, y cuyos rubros ms importantes son casi siempre la planta fsica y la
maquinaria, y el presupuesto de gasto, que incluye el consumo de materia prima e
insumos, pago de salarios, pago de impuestos, pago de servicios, y en fin, todos los gastos
que son necesarios para que la empresa est operando.
IMPORTANTE: Confirma si los gastos considerados son mensuales o anuales y refljalo

en un presupuesto de gastos.
Estudio financiero y evaluacin del proyecto

Objetivo del estudio financiero
A continuacin se presentan las herramientas bsicas que le facilitarn el manejo de la
parte contable y financiera del proyecto, y que le permitirn:
Cuantificar el proyecto en trminos de inversin, presupuestos, balance, costo y

rentabilidad.
Evaluar la viabilidad del proyecto
ANTOLOGA DE
Estimar los costos que intervienen en el proceso productivo, con el fin de calcular
el precio de venta de los productos que se van a fabricar.
Efectuar una comparacin entre lo presupuestado y lo ejecutado para hacer los
correctivos oportunamente, una vez haya transcurrido algn tiempo.
Contabilidad. 42
El sistema contable de la organizacin es un instrumento muy til y prctico que facilita la

toma de decisiones del empresario y mantiene un seguimiento constante de las
operaciones y estado financiero de la empresa.
El sistema contable lo podemos definir como el proceso de llevar, en forma ordenada, las
cuentas de la organizacin, permanecer informados de la situacin de la misma y la
bsqueda de alternativas atractivas que posibiliten el ahorro en cuanto a costos y gastos,
para incrementar las expectativas de rendimiento.
Registros y controles.
Defina el tipo de registros y los formatos que usar, as como los controles contables de
los que se auxiliar. El nmero de registros es variable de empresa en empresa, de
acuerdo a sus necesidades de contar con informacin. Los controles contables mnimos
que deben llevarse son: Un libro diario y un libro por cuenta. En algunas empresas de
pequeo tamao tambin se lleva un libro mayor que rene todos los datos de los libros
de cuentas, y que permite tomar mejores decisiones empresariales.
La contabilidad no es para que otros la vean, la contabilidad es un instrumento de toma de

decisiones.
ANTOLOGA DE
Elementos del estudio financiero

INVERSIN FIJA INVERSIN DIFERIDA CAPITAL DE TRABAJO
Terreno Gastos de instalacin Materias primas
Edificio Gastos por estudios Caja y Bancos
Mobiliario Seguros y rentas pagadas por Proveedores, etc. 43

adelantado
Vehculos, maquinaria, Equipo, etc. Constitucin de la Sociedad, etc. Pago de mano de

Obra, etc.
Con base en lo anterior obtenemos la inversin total de recursos que se requieren para
poner en marcha el proyecto.
El capital de trabajo o activo circulante se refiere a las inversiones indispensables para

efectuar las actividades de produccin y venta, en tanto no se generen ingresos; se
recuperan a corto plazo y no estn sujetas a depreciacin y amortizacin.
Presupuesto de ingresos
Despus de haber definido el programa de inversin, se debe elaborar el presupuesto de

ingresos de la empresa o negocio, el cual est formado por los presupuestos de:
Unidades producidas
Ventas
Otros ingresos
ANTOLOGA DE
Clasificacin de costos y gastos
Debe hacerse una diferenciacin en cuanto a costos y gastos. Cuando se elabora un plan
de negocios, costo es la cantidad de dinero que se debe erogar para cancelar lo que se
requiere en la operacin de la empresa, y no tiene como fin generar ganancias, en tanto
que el gasto s es erogado con el propsito de obtener utilidades, verbigracia, el pago de la 44
luz es un costo, mientras que un spot publicitario en la radio es un gasto.
Existen dos tipos de costos:
Variables: son los que se realizan proporcionalmente al nivel de produccin, y

forman parte bsica del producto (insumos, materiales, etc.), por ejemplo, compra
de papelera, la cual aumentar o disminuir dependiendo de la cantidad o
volumen que se consuma.
Fijos: son los que se dan con una misma frecuencia y que no pueden identificarse
especficamente con el producto o servicio, ya que no cambian con el volumen de
los mismos, pago mensual de la luz, telfono, etc.
Costos Totales
Para cada uno de los productos, estime el costo total unitario, as:
Punto de equilibrio
Una informacin financiera ulterior que se puede obtener de las proyecciones econmicas
efectuadas, se refiere al periodo de tiempo justo (punto de equilibrio temporal, en este
ANTOLOGA DE
caso "financiero") para que el proyecto cubra los recursos (en valores nominales)
invertidos a partir del inicio de operaciones. Se busca un punto de equilibrio entre:
El total de los recursos consumidos en el tiempo (egresos de capital);

El total de los recursos generados por la actividad empresarial.
45
Por lo tanto, ser necesario que ustedes calculen cunto van a producir y cunto deben
vender para recuperar al menos lo que se ha invertido en la elaboracin del producto.
Esta manera es bastante conveniente, ya que les brinda una visin precisa de dnde
deben partir (cunto vender) para que su resultado sea cero, o sea, sin ganancias y sin
prdidas. Si ustedes quieren cualquier cantidad de ganancia, deben hacer un impulso por
vender ms unidades de las calculadas en el punto de equilibrio, o unidades de equilibrio.
A esto se le denomina anlisis del punto de equilibrio.
Con los datos que ya ha determinado anteriormente, calcule el punto de equilibrio para su
empresa, aplicando la siguiente frmula:
Estados financieros pro forma

Despus de haber elaborado todos los presupuestos requeridos para el proyecto, se
procede a la formulacin de los estados financiero proforma, los que mostrarn
finalmente la situacin futura en la que se encontrar la empresa o negocio, de acuerdo
con lo que se plantea realizar.
Registros y controles.
Defina el tipo de registros y los formatos que usar, as como los controles contables de
los que se auxiliar. El nmero de registros es variable de empresa en empresa, de
ANTOLOGA DE
acuerdo a sus necesidades de contar con informacin. Los controles contables mnimos
que deben llevarse son: Un libro diario y un libro por cuenta. En algunas empresas de
pequeo tamao tambin se lleva un libro mayor que rene todos los datos de los libros
de cuentas, y que permite tomar mejores decisiones empresariales.
La contabilidad no es para que otros la vean, la contabilidad es un instrumento de toma de 46

decisiones.
Flujo de efectivo (ingresos - egresos).
El flujo de efectivo es un estado financiero que muestra el total de efectivo que entr o
sali de la empresa, durante un lapso de tiempo determinado.
El flujo de efectivo habilita proyectar, de manera precisa y segura, la situacin econmica

de la organizacin en tiempos futuros, viabilizando a la vez, tanto la estimacin de las
cantidades de dinero que se necesitarn en fechas ulteriores, ya sea para compra de
herramientas o maquinaria, insumos, pago de deudas, pago de salarios, etc., como de las
cantidades de dinero que entrarn a la empresa, en concepto de ventas, intereses, etc.
Es conveniente elaborar un sencillo flujo de ingresos y egresos que nos de la idea de cmo
estaremos en la empresa financiera y econmicamente.
Balance General inicial.
El Balance General es un instrumento que muestra, a una fecha determinada, cules son
los activos, pasivos y capital con que cuenta la empresa. Muestra la situacin financiera de
la empresa, o sea, qu se posee, qu se deba y qu se ha pagado. Trminos bsicos que se
manejan en todo balance general:
a) Activos: constituyen todos los recursos econmicos con que cuenta la empresa,
verbigracia, dinero, terrenos, edificios, cuentas por cobrar, inventarios, etc.
ANTOLOGA DE
b) Pasivos: son todas las deudas y compromisos que han sido contradas por la empresa,
con el propsito de acrecentar el dinero para adquirir ms activos o brindarles
mantenimiento a los que ya se poseen. En este rubro se consideran cuentas como
proveedores, cuentas por pagar, hipotecas por pagar, etc.
c) Capital: es lo que cada uno de los socios ha aportado en dinero para la creacin de la 47
empresa, adicionndole las utilidades que se han obtenido en perodos anteriores.
En contabilidad se maneja la ecuacin contable, la cual manifiesta lo siguiente:
ACTIVO = PASIVOS + CAPITAL
Es conveniente hacer un Balance General inicial de nuestra empresa, que nos permita
hacer comparaciones posteriores para saber cul es nuestra situacin de empresa luego
de transcurrido un lapso de tiempo.
Programa de inversin.
El programa de inversin es un instrumento administrativo que permite planear, en un

perodo de tiempo, las diferentes actividades que se van a desarrollar para crear la
empresa, los requerimientos de liquidez econmica para la compra de los activos fijos,
gastos pre-operativos y capital de trabajo, y el tipo de financiamiento del proyecto con
recursos propios y/o recursos crediticios.
Todo programa de inversin debe tomar en cuenta los siguientes instrumentos: un

cronograma de inversin, un breve presupuesto, el Balance General, el Estado de
Resultados y un Flujo de Efectivo.
Evaluacin del proyecto de inversin

Evaluar es medir, asignar valor, tasar, comparar, etc. y bajo esta serie de sinnimos se
enmarca la evaluacin de proyectos misma que lleva a la toma de decisiones.
ANTOLOGA DE
Los proyectos se pueden evaluar de dos maneras, considerando el valor del dinero en el
tiempo o no considerando esta variable., en la presente antologa usaremos el mtodo
que considera el valor del dinero en el tiempo.
Aplicacin del factor de actualizacin

La manera ms sencilla para comprender el proceso para la evaluacin de un proyecto es
48
a travs de un ejercicio:
Si contramos con la cantidad de $1000.00 y decidiramos invertirla en un banco que nos

pagar el 50% de inters anual, capitalizable anualmente, al final de una ao, contaramos
mas el inters que genero nuestra inversin ($500.00), con $1500.00. De acuerdo con la
frmula de inters compuesta tenemos que:
n
Ff FO 1 i
Donde:
F f Monto Futuro
FO Monto Inicial
i Tasa de int ers por periodo
n Nmero de periodos
Sustituyendo tenemos: Ff 1000(1 0.5)1
F f 1500
Resumiendo lo anterior podemos decir que la tasa interna de rendimiento para esta
inversin fue del 50%, esto sera a precio corriente, es decir sin considerar la inflacin.
Considerando en el mismo ejemplo que el ndice de inflacin para el ao en que se realiz
la inversin fue tambin del 50% establecemos que los $1500.00 recibidos dentro de un
ao son iguales a los $1000.00 iniciales, ya que el ndice inflacionario merma el poder
ANTOLOGA DE
adquisitivo de la moneda y con los $1500.00 recibidos dentro de un ao se podran

adquirir la misma cantidad de bienes y/o servicios que con los $1000.00.
Mencionamos que a travs del factor de inters compuesto podramos conocer el valor
futuro de la cantidad x. De la misma manera, se puede establecer que el valor presente
de una cantidad futura se determina mediante el inverso de la frmula del inters
49
compuesto:
1
VP V f
1 i n
Donde:
V P Valor presente
V f Valor futuro
i Tasa de nters por periodo
n Nmero de periodos
Con base en lo anterior:
1
VP 1500
1 0.51
Por lo tanto el VP $1000.00
Valor actual neto (VAN)

Este es un factor muy importante para evaluar un proyecto y se puede definir como la
diferencia entre los ingresos netos descontados de una tasa x equivalente al
rendimiento mnimo aceptable (TREMA) y el valor actualizado de las inversiones.
El proyecto ser aceptado siempre que el VAN sea mayor o igual que 0 ( VAN 0 ).
ANTOLOGA DE
Ejemplo
Inversin neta = 10 000
Flujo neto de efectivo anual = 5 000
Vida til del proyecto = 5 aos

50
Tasa esperada = 30%
Calcular el VAN.
AO FLUJO NETO FACTOR 30% FLUJO DESCONTADO
0 - 10 000
1 + 5 000
2 + 5 000
3 + 5 000
4 + 5 000
5 + 5 000
Del 0 al 5 representan el horizonte del proyecto, es decir el futuro de la inversin y

operacin. En el ao 0, el flujo neto es negativo (- 10 000) ya que toda inversin
representa salida de dinero.
De acuerdo con la frmula de factor de actualizacin tenemos que:
1
Fa
1 i n
ANTOLOGA DE
Donde:
Fa Factor de actualizacin
i tasa de int ers por periodo
n nmero de periodos
Para el ao 1 el factor de actualizacin ser de 0.769, que resulta de:

51
1 1
Fa 0.769
1 0.30 1.3
n
El resultado obtenido se multiplica por el flujo neto del ao 1, es decir:
$5 000 x 0.769 = $3 845.00
El resultado obtenido es el valor real que tienen los $ 5 000.00 al descontarles una tasa del
30%.
Al finalizar el ao 1 con base en estos ejemplos, obtenga el VAN (valor actual neto) del
proyecto y compruebe con ello si es favorable o no (ver la tabla anterior).
Tasa interna de retorno o de rendimiento (TIR)

Es la tasa de inters mediante la cual debemos descontar los flujos netos de efectivo, o
sea, la TIR ser aquella tasa de descuento que iguale el valor presente de los ingresos con
el valor presente de los egresos.
A1 A2 A3 An
Su frmula es: TIR AO
1 i 1
1 i 2
1 i 3
1 i n
Donde:
A0 Inversin inicial
A1 , A2, A3 , An Ingresos netos
ANTOLOGA DE
Con base a lo anterior realice la siguiente actividad.
Ejemplo
Se tiene un proyecto con una inversin de $200 000 y con flujos de ingresos netos de $60
000 durante 5 aos. Cul es la TIR de este proyecto? Trabajando con una tasa de
descuento del 15% y del 16%. 52
No olvidemos que para que el proyecto resulte viable (rentable para el inversionista) se
debe obtener un valor superior al 15%, pero menor al 16%, ya que la TIR es producto de
una interpolacin, y su frmula sera:
El estudio de organizacin
La organizacin es la forma en que se dispone y determina el trabajo entre el personal de

la empresa, para lograr eficaz y eficientemente los propsitos establecidos para la misma.
Las etapas por las cuales pasa el establecimiento del sistema-empresa son las siguientes:
a) Marco jurdico. Cuando se pretende estructurar legalmente una empresa, es

conveniente tomar en cuenta los siguientes aspectos:
El nmero de personas (socios) que iniciaran la empresa.

Las aportaciones de cada uno de los socios.
La responsabilidad de los socios ante terceros.
Los gastos en que se incurrir para la constitucin de la empresa.
Los trmites formales necesarios para inscribirla legalmente.
Las obligaciones que se adquieren con el fisco.
Las obligaciones laborales que se estn contrayendo.
ANTOLOGA DE
En cuanto a la conformacin de la empresa, legalmente, existen diversas figuras, tales

como Sociedad Annima, Cooperativa, etc. Depender del marco legal de cada pas para
determinar cul es la mejor figura legal para ser adoptada.
b) Diseo de un organigrama. Un organigrama es "la representacin grfica de la

estructura orgnica de una institucin o de una de sus reas o unidades 53
administrativas, en la que se muestran las relaciones que guardan entre s los
rganos que la componen".
El objeto de los organigramas es que constituyen el instrumento idneo para

plasmar y transmitir en forma grfica y objetiva la composicin de una
organizacin.
Los organigramas son tiles porque:
Proporcionan una figura formal de la organizacin.

Constituyen una fuente de consulta oficial.
Facilitan el conocimiento de una empresa, as como de sus relaciones de
jerarqua.
Constituyen un elemento tcnico valioso para el anlisis organizacional.
c) Identificacin del recurso humano: Definido el organigrama de la empresa, es

posible detectar la cantidad y perfil de los empleados que debern ser contratados
por la organizacin. Ellos debern pasar un todo un proceso de reclutamiento,
seleccin, contratacin e induccin de personal al interior de la empresa, donde se
elegirn a los candidatos que renan los requisitos exigidos en cada puesto de
trabajo, para que su desempeo en el mismo sea eficiente y eficaz.
Las interrogantes que usted debe responder entonces son: Que estructura legal
dar a su empresa? (persona natural, sociedad limitada, sociedad de hecho, etc.)
ANTOLOGA DE
Cuntos socios conformarn la empresa? Cul es el aporte de cada uno?

Por medio de un organigrama indicar la estructura administrativa que se dar a la
empresa y, para cada uno de los cargos, determinar las funciones y experiencias
necesarias para su desempeo
Organizacin para la ejecucin del proyecto 54

Se debe contar con un coordinador de proyecto y con profesionales capacitados en
funciones de ingeniera (en las especialidades que corresponda al tipo de proyecto),
negociacin, compras, comparativos tcnico-econmicos, relaciones pblicas, y con visin
estratgica. Este equipo se encargar de la formulacin del proyecto (que ya hemos hecho
en este taller), de la ingeniera y planos, y de las compras y negociaciones para adquirir los
recursos necesarios incluyendo el financiamiento como primer paso, y la compra como
segundo paso. Las actividades de este equipo deben definirse con claridad en responsable
y en tiempo, cuidando que cada integrante cuente con los recursos econmicos y de
comunicacin necesarios, es decir, que la ejecucin del proyecto debe contar tambin con
sus propios presupuestos.
Hay muchos mtodos para organizar la ejecucin de un proyecto como el mtodo de la

Ruta crtica que sirve para optimizar las actividades en tiempo y recursos, tambin hay
programas que ayudan en la elaboracin del calendario y en el seguimiento de las
actividades, el programa ms conocido es Project de Microsoft. Utiliza el mtodo que mas
domines, todos tienen el mismo fin, el control de las actividades de un proyecto. Algunas
Instituciones Financieras solicitan el calendario de actividades para controlar las
administraciones que se otorgan una vez autorizado el crdito, de acuerdo con las
necesidades y avance en la construccin y equipamiento de la empresa.
Organizacin para la operacin

El proyecto ser entregado por el equipo que lo ejecut al grupo que lo va operar, aunque
en algunas ocasiones los que formularon y evaluaron el proyecto, pueden ser los mismos
ANTOLOGA DE
que se encargarn de su operacin, en el primer caso, por lo tanto, este nuevo equipo
debe estar organizado para realizar actividades de modo continuo, estas operaciones son
en general:
Reclutamiento y Seleccin de personal
Ingeniera de operacin 55
Mantenimiento
Ventas
Compras
Control de Calidad
Administracin y direccin
Contabilidad
Estas actividades se definen en un organigrama y mediante funciones de puestos. Hacer

un organigrama funcional requiere un trabajo muy detallado y tiene que hacerse a
conciencia, generalmente se tienen que hacer varias revisiones y acordarse entre todos
los socios mediante una serie de consultas y trabajo de planeacin, de mismo modo, el
organigrama es un instrumento dinmico que es conveniente revisar al menos cada ao.
Muchas empresas elaboran un organigrama y despus la forma de trabajo cotidiana no
permite cumplirlo ocasionando problemas de organizacin que es difcil corregir. Es
importante aclarar que en el caso de una nueva empresa el organigrama tiene que
hacerse con todo detalle, sin embargo cuando el proyecto es de expansin, por ejemplo
de un nuevo producto que necesita para su produccin, operacin, promocin, ventas,
etc. de la creacin de jefaturas o departamentos especficos, los cambios al organigrama
existente, sern mucho menores.
ANTOLOGA DE
Aspectos legales para constituir una empresa

Este apartado hace referencia al tipo de empresa que el proyecto requiere, tomando en
cuenta las diversas figuras legales de organizacin que las leyes contemplan. Se podr
constituir una Sociedad Annima, una Sociedad Cooperativa, una Asociacin Civil, etc. Las
consideraciones para tomar esta decisin son: 56
Actividades de la empresa
Organizacin administrativa
Impuestos a pagar
Capital a invertir y formas de financiamiento
Estructura del mercado
Formas de cobro y de pago
Con el avance en la formulacin y evaluacin del proyecto, el cual ya a estas alturas debe
de estar concluido, ser relativamente fcil determinar la figura jurdica. Te
recomendamos asistir con esta informacin a la Ventanilla nica de Gestin Empresarial o
a la Secretara de Desarrollo Econmico del estado, (SEDECO). Tambin te puedes
asesorar de un Notario Pblico con experiencia, de un Consultor en Proyectos, o de un
Contador fiscalista, Algunas empresas se asesoran con un equipo de profesionales antes
de tomar la decisin, pues la diferencia en impuestos de un rgimen a otro puede ser
considerable, aunque no hay un rgimen que pague menos impuestos, las diferentes
figuras estn diseadas para empresas diferentes, por lo que es conveniente contar con
esta asesora.
ANTOLOGA DE
Si el proyecto no es una nueva empresa, sino un nuevo producto o servicio, entonces slo
es necesario verificar que las nuevas actividades se pueden considerar dentro del objeto
social de la empresa.
Previsiones de impacto ecolgico

57
Todo proyecto debe contemplar la posibilidad de afectar el equilibrio de la naturaleza.
Actualmente se exige una evaluacin que englobe como los proyectos pueden afectar a
todos los seres vivos: humanos, animales, vegetales. Antes de esta medida muchos
proyectos productivos, de inversin, de infraestructura o de servicios, rentables
financieramente, afectaban el medio ambiente reportando altos costos a la sociedad en su
conjunto, al deteriorar fundamentalmente aire, tierra y agua.
Aqu es importante tomar en cuenta los valores y la filosofa de la empresa por

constituirse, as como la tica de los inversionistas o los empresarios.
Los apartados que pueden abrirse para satisfacer estos aspectos pueden ser: Descargas de
aguas residuales, Emisin de gases, Emisin de polvos, desechos orgnicos e inorgnicos.
Para el adecuado tratamiento de los rubros deber consultarse a la institucin oficial
responsable del equilibrio ecolgico local.
ANTOLOGA DE
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Colaicovo Juan Luis

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Aires Argentina, MACCHI, 1994

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ELABORADO POR:

Mtro. Sergio Javier Bouchn Palma

Mtra. Claudia Gonzlez Olgun

Mtro. Jos Luis Cruz Alvarez

PUEBLA, PUE., MAYO 2010

Segn el Diccionario de la Lengua Espaola (1986), liderazgo se define como la direccin,

Otras definiciones son: -"El liderazgo es un intento de influencia interpersonal, dirigido a

Rallph M. Stogdill, en su resumen de teoras e investigacin del liderazgo, seala que

En primer trmino, el liderazgo involucra a otras personas; a los empleados o

Chiavenato, Idalberto (1993), Destaca lo siguiente:

"Liderazgo es la influencia interpersonal ejercida en una situacin, dirigida a travs del

El verdadero lder es quien comienza a auto educarse y perfeccionarse en la prctica de las

Riesgo de equiparar poder con la habilidad para obtener resultados inmediatos.

La necesidad de minimizar estos riesgos, implica el desarrollo de un liderazgo colectivo y

3. Entender y conducir a la gente.

4. Experiencias en la direccin de personas hacia objetivos o proyectos.

seguidores no se hagan dependientes o adictos a su liderazgo, y que ellos mismos se

La fuente de aprendizaje ms valiosa del lder est en la retroalimentacin directa, y en

Nace con cualidades de liderazgo.

El lder que se ha formado

Ha visto modelarse el liderazgo la mayor parte de su vida.

Ha visto modelarse el liderazgo recientemente.

Tiene pocos nexos o ninguno con lderes.

Mucha direccin y poca relacin: se usan preguntas cerradas, objetivos claros, se da

Mucha instruccin y mucha relacin: se revisa el progreso de los resultados, se explica, se

Este estilo se caracteriza por altos niveles de comportamiento directivo y de apoyo y

Mucha relacin y poca instruccin: dar informacin necesaria "apertura". Escuchar

comportamiento de apoyo y bajo en comportamiento directivo. Las decisiones las toma

As el liderazgo situacional se enfoca en lo apropiado y en la efectividad de los estilos de

El manejo de conflictos se considera, por especialistas del management, entre las

En encuesta internacional realizada a inicios de los aos noventa, se pregunt a 1500

2. Direccin de recursos humanos.

3. Negociacin y solucin de conflictos.

3. Direccin de recursos humanos.

4. Negociacin y solucin de conflictos.

Fisher, uno de los especialistas ms conocidos en el tema de negociaciones dice: ...el

Lo primero que se destaca en el tratamiento de este tema es el cambio que se ha

En los textos sobre Administracin, o Comportamiento organizacional se identifican

Los especialistas en administracin se ocupan de los dos ltimos, es decir, los

Resulta interesante la diferencia que establece Stoner entre competencia y conflicto

Mtodos para enfrentar los conflictos, sugerencias para la gerencia.

1. Reducir el conflicto: cuando este va adquiriendo un carcter disfuncional que

2. Resolver el conflicto: cuando resulte imprescindible eliminar la situacin de

Dominio o supresin: Por la va de la autoridad, o la mayora. En la prctica,

Compromiso: Tratar de convencer a las partes, actuar como rbitro,

Solucin integrantica: Integrar necesidades y deseos de ambas partes y

3. Estimular el conflicto: Cuando la ausencia de confrontaciones pueda generar la

Fuentes de conflictos organizacionales y posibles intervenciones del dirigente.

En este curso nos gusta utilizar un poema de Mart en el que dice:

Dos conclusiones pueden extraerse de esto:

1. Conflictos basados en intereses: que pueden ser sobre: la competencia actual o

2. Conflictos estructurales: por la percepcin de autoridad y poder desiguales;

3. Conflictos de valores: por diferentes criterios para evaluar ideas y decisiones;

4. Conflictos de relaciones: por comunicaciones pobres; comportamientos negativos

5. Conflictos de informacin: por ausencia o limitaciones de informacin; diferentes

Como conclusin general, se puede plantear que ningn estilo o estrategia es

Una presentacin, obligadamente resumida, de estos conceptos solo pretende informar al

conjunto de enfoques y herramientas que pueden contribuir a mejorar las habilidades

La gestin de este marco estratgico de conflicto y cooperacin puede resultar muy

El comportamiento de los negociadores, as como el resultado de la negociacin tienen

la propia negociacin expresada.

El arte de la negociacin, si es que existe, consistira sobre todo en tener la capacidad de

Las tcnicas de negociacin son muy variadas, diferentes profesionales e instituciones