Funciones, Diseo y Gestin de un Centro de

Distribucin de Clase Mundial

Almacenar menos, distribuir ms
Autor: Diego Luis Saldarriaga R.*

*MBA con honores de INCAE Business School. Especialista en Logstica Comercial Nacional e internacional
de la Universidad Jorge Tadeo Lozano e Ingeniero Administrador de la Facultad de Minas de la Universidad
Nacional de Colombia. Actualmente es profesor de la Maestra en logstica de la Universidad Autnoma de
Occidente y de la especializacin en logstica de la Universidad de Antioquia, autor de diferentes casos de
logstica y notas tcnicas, se desempea como Gerente de Operaciones y Logstica en Grupo familia.
Correo electrnico: diegosr@familia.com.co
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Gestin de Costos en Centros de Distribucin
Gerencia Moderna de Centros de Distribucin

1. Introduccin

El control de los costos logsticos implica mantener un clculo riguroso del comportamiento y la rentabilidad
de un artculo o familia de productos en particular, ya que las caractersticas fsicas y comerciales de un bien o
mercanca demandan esfuerzos de abastecimiento y costos muy diferenciados en funcin de su tamao, peso,
presentacin comercial, rotacin, obsolescencia, ubicacin de los clientes, entre otros elementos; es decir, la
funcin logstica en una organizacin debe estar claramente estipulada en trminos de costos, y rentabilidad
para cada producto o servicio. Todo esto significa que la asignacin de los costos de logstica debe asignarse a
cada producto de acuerdo a su complejidad y uso de recursos, un sku cuyo volumen por unidad es de 0,055
metros cbicos debe consumir ms costos de distribucin que uno cuyo volumen es 0,035 metros cbicos.

Aprovisionamiento, almacenamiento, transporte, distribucin e informacin asociada al proceso logstico, son

los eslabones claves de la cadena de abastecimiento, de los cuales se desprenden los principales costos
logsticos, en la figura 4.1 aparece el sistema logstico de una empresa.

Figura 4.1

Este captulo explora al detalle los costos asociados al proceso de la gestin del almacenamiento.

2. Componentes de Costo de un Producto o Servicio

En las empresas se hace indispensable saber cunto vale fabricar y distribuir un producto, en la prctica no
todos los costos se ven de manera fcil involucrados en los productos, tomemos como ejemplo la fabricacin
de un par de zapatos, el costo del cuero, es identificable perfectamente en el producto, pero el sueldo del
supervisor y del gerente, no, el sueldo de estas dos personas debera repartirse de alguna manera entre el
nmero de pares de zapatos que se fabriquen en un periodo determinado, lo propio podemos decir de lo que
ese par de zapatos consumo de almacenamiento y en general todos los componentes de costos logsticos, esto
es lo que hace que la obtencin de datos de costos de productos sea una tarea delicada. Hagamos algunas
definiciones de costos tiles en el estudio de este captulo.
Costos

Son aquellos egresos en que la empresa incurre y que quedan involucrados en el producto, este recurso queda
capitalizado en el producto, en nuestro ejemplo de los zapatos el cuero quedar activado en el producto en
proceso o en el producto terminado, que despus se convertir en inventario.

Objeto del Costo

Es cualquier cosa de la que se desee tener informacin de costos, por ejemplo, la atencin de clientes en un
banco o guardar una unidad de producto en una bodega.

Costo Variable

Un costo es variable cuando vara con el volumen de la produccin, por ejemplo el empaque de los
productos, para una mayor produccin se requiere ms empaque, para una menor volumen de produccin se
requiere menos empaque, el consumo de empaque est ligado directamente al volumen de produccin.

Gastos

Son egresos que no quedan activados o involucrados en el producto. Los gastos tambin son denominados
costos del periodo. El pago de los servicios pblicos es ejemplo de uno de ellos.
Muchos autores consideran que los gastos y costos son lo mismo, y usan estos dos conceptos indistintamente,
en lenguaje empresarial no hay una completa precisin sobre los anteriores vocablos, generalmente los gastos
del periodo se denominan costos fijos, pero tienen la caracterstica de gastos.

Costo del Producto

La eficiencia de un sistema de costeo est dirigida a asignar prorratear equitativamente los recursos
utilizados en el proceso de produccin o de prestacin de un servicio. Los recursos utilizados en la
elaboracin de un producto o servicio se pueden dividir en tres categoras:

Material Directo

Costo del Producto o del servicio Mano de Obra Directa

Costos Indirectos de Fabricacin

Costos directos de un objeto de costo: Son los costos que se relacionan con el producto u objeto del costo
en particular y se identifican en el en una forma econmicamente visible.

Costos indirectos de un objeto de costo, o costos indirectos de fabricacin (CIF): son costos que tambin
se relacionan con el objeto de costo, pero no pueden identificarse en el de una forma econmicamente viable.

Los costos directos son materiales directos (MD) y mano de obra directa (MOD), de los anteriores
componentes del costo del producto por lo general no hay grandes dificultades en estimar el material que
entra en el producto y la mano de obra necesaria para su elaboracin. La principal dificultad en el costeo de
productos es la asignacin de los Costos Indirectos de Fabricacin (CIF) al producto o servicio.

Material Directo

Generalmente es el mayor componente de costo involucrado en el producto y usualmente no presenta mayores

dificultades establecer la cantidad de material utilizado en la elaboracin del producto, la cual multiplicada
por precio de adquisicin nos dar el costo del material directo por unidad producida.
Mano de Obra Directa

Es el costo del personal que interviene directamente en la elaboracin del producto, se incluyen operarios de
mquinas, empacadores, no se incluyen personal de mantenimiento, personal directivo, personal de
supervisin.
La mano de obra directa es conceptualmente un costo variable, puesto que para una mayor produccin se
requerira ms mano de obra directa.
La recomendacin en estos casos es asignar la mano de obra que interviene directamente en la elaboracin del
producto y llevar a gastos el excedente de la mano de obra directa.

Los principales componentes de los CIF son:

Mano de Obra Indirecta

CIF Material Indirecto

Otros Gastos Indirectos

Mano de Obra Indirecta

Un ejemplo de mano de obra indirecta es la supervisin, indispensable para la elaboracin del producto. Este
es el caso de los supervisores quienes tiene bajo su responsabilidad varias mquinas interviniendo en la
elaboracin de muchos o algunos productos segn el caso.

Otro ejemplo son las horas extras. No podemos asignar el sobrecosto de las horas extras al producto fabricado
en el tiempo de trabajo adicional, sino que es necesario repartirlo entre toda la produccin. El costo del
departamento de mantenimiento, por ejemplo es un CIF que adems tiene la caracterstica de tender a ser fijo.

Material Indirecto

Son aquellos insumos que no son fciles de relacionar con el producto o que sus caractersticas hacen muy
dispendioso su seguimiento. Material indirecto son los fluidos, combustibles, estopas, lubricantes, ect. Para el
caso de un carpintero, las pinturas, pegantes, lijas y puntillas, estn en el producto, sin embargo no se amerita
establecer los centmetros cuadrados de lija utilizados por el producto y por consiguiente el consumo de lija se
colocara en una bolsa de costos y despus de procedera a repartirlo de algn modo a cada producto.

Ejemplo de material indirecto es una broca que se rompe cuando se est elaborando una de las unidades del
producto. No sera justo cargarle el costo de la broca nicamente a esta unidad sino que hay que repartirlo
entre la totalidad de la produccin.

Otros CIF

La depreciacin, que es un costo fijo representa el gasto del equipo en la produccin. Una de las dificultades
que presenta la asignacin de los CIF es que algunos son variables como es el caso de la lija y otros son fijos
como es el caso del departamento de mantenimiento.

Los costos pueden ser de forma simultnea

Directos y variables
Directos y fijos
Indirectos y variables
Indirectos y fijos
Costo unitario (Costo promedio): Se calcula al dividir el importe de costo totales entre la cantidad de
unidades producidas, aclaremos esto con un ejemplo.
Representaciones Guar, distribuye varias lneas de productos que compra y fabrica en una pequea planta,
uno de los productos de su lnea son cucharas, el costo de fabricacin de cucharas para el mes de noviembre
fue de $25.000 y se fabricaron 210.000 unidades de cucharas, en el mismo mes se lograron vender 190.000
cucharas y quedaron en inventario 20.000.

El concepto de costo unitario es til en la asignacin de los costos totales en el estado de resultados y balance
general

Costo unitario= Costo de fabricacin total/Unidades fabricadas

Costo unitario= 25.000.000/ 210.000= $119,05

Costo de mercanca vendida en el P&G (190.000*119,05)

$22.619.000
Inventario Final de producto terminado en el balance general (20.000*119,05)
$2.381.000

Para tomar decisiones los gerentes deben pensar en trminos de costos totales, en lugar de costos unitarios

Costos Inventariables: Son todos los costos de un producto que se consideran un activo cuando se incurre
en ellos y despus se convierten en un costo de la mercanca vendida cuando se venden, en el sector de
servicios la ausencia de inventarios significa que no hay costos inventariables. En el ejemplo de
representaciones Guar al momento de producirse las cucharas ingresan al inventario como un activo
corriente y al momento de venderse se sacan del inventario como costo de mercanca vendida

Costos del periodo: Son todos los costos en el estado de resultados menos el costo de las mercancas
vendidas, estos costos se tratan como gastos del periodo en que se efectuaron porque se supone que no
beneficiaran periodos futuros.

Otras clasificaciones alternas de costo de uso comn son:

1. Segn la funcin de negocio: A estos costos se les conoce tambin como costos departamentales, son
establecidos de acuerdo a la funcin de negocio los costos pueden ser :
De investigacin y desarrollo
Diseo de productos, servicios y procesos
Produccin
Marketing
Distribucin
Servicio al cliente
Logstica
Financieros

2. Segn la asignacin a un objeto de costos

Costos directos
Costos indirectos

3. En relacin con los cambios de grado de un causante de costo

Variables
Fijos

4. Agregado o promedio
Costos totales
Costos unitarios

5. Activos o gastos
Costos inventariables
Costos del periodo
3. El Punto de Equilibrio
El punto de equilibrio es un concepto supremamente til en la gestin de los costos de cualquier empresa y
por tanto es necesario conocer bien sus implicaciones. Es el punto de indiferencia donde con las unidades
producidas y vendidas no se pierde ni se gana.
El empresario est interesado en conocer ese punto porque su preocupacin inicial es estar en l. En cualquier
negocio la preocupacin principal de su dueo es cubrir los costos fijos y los costos variables con el
producido neto de sus ventas.
El punto de equilibrio es una herramienta financiera que permite determinar el punto en el cual las ventas
cubrirn exactamente los costos, se puede expresar en valores, porcentaje y/o unidades, adems muestra la
magnitud de las utilidades o perdidas de la empresa cuando las ventas excedan o caen por debajo de este
punto, de tal forma que este viene a ser un punto de referencia a partir del cual un incremento en los
volmenes de venta generar utilidades, pero tambin un decremento ocasionar perdidas, por tal razn se
debern analizar algunos aspectos importantes como son los costos fijos, costos variables y las ventas
generadas.
A continuacin detallaremos ms en estos conceptos y derivaremos la frmula del punto de equilibrio, pero
veamos primero algunas definiciones tiles.

Contribucin marginal: Es la diferencia entre los ingresos totales y los costos variables
Contribucin marginal unitaria: Es la diferencia entre el precio de venta y el costo variable por unidad
Contribucin marginal en pesos: Es la contribucin marginal unitaria en pesos multiplicada por el
nmero de unidades vendidas

El clculo de punto de equilibrio se puede realizar por varios mtodos:

Mtodo de la ecuacin:

En un negocio el punto de equilibrio se logra cuando se cubren los costos fijos y al menos la utilidad es igual
a cero, busquemos entonces la utilidad operativa.

Utilidad Operativa = Ingresos (I)-Costos Variables (CV)-Costos Fijos (CF)

Pero los ingresos a su vez son el resultado de:

Ingresos (I)= Precio de venta por unidad (Pvu) *Cantidad (q)

Y los costos variables son el resultado de

Costo variable por unidad (Cvu)*Cantidad (q)

Entonces reescribiendo la ecuacin de utilidad queda:

UO = PVu*Q CVu*Q CF

Dnde:

PVu= Precio de venta unitario

CVu= Costo variable unitario
CF= Costo fijo
Q= Cantidad

Tratando de despejar Q tenemos

(PVu-CVu) * Q CF = UO

(PVu-CVu) * Q = UO + CF
Q = (UO + CF ) / (PVu-CVu)

Ya definimos que PVu-CVu = margen de contribucin unitario (MCu)

Entonces.

Q= (UO + CF) / MCu

En el punto de equilibrio la utilidad operativa es cero entonces la ecuacin queda

Q= CF+0 / MCu

Q= CF / MCu

Apalancamiento operativo: describe los efectos de los costos fijos en los cambios en la utilidad de
operacin segn varan las unidades vendidas y por consiguientes en la contribucin marginal

Apalancamiento operativo = Contribucin marginal / Utilidad de operacin

Dicho de otra manera en el punto de equilibrio de un negocio las ventas son iguales a los costos y los gastos,
por tanto al aumentar el nivel de ventas se obtiene utilidad, y de igual manera al bajar se produce prdida.

Otra frmula para calcular el punto de equilibrio es

Ventas en punto de equilibrio = Costos fijos X (1 Costos variables/Ventas)

Un ejemplo ilustra mejor el clculo del punto de equilibrio

Laminas Turcios (LT) tuvo ingresos por concepto de ventas de USD4.620.000 en un periodo, en el mismo
periodo sus costos fijos fueron de USD1.520.000 y los costos variables de USD2.830.000, cul es el
volumen de ventas para que LT alcance su punto de equilibrio?.

Ventas en punto de equilibrio = 1.520.000 X (1 /(1-(2.830.000/4.620.000)))

Ventas en punto de equilibrio = 1.520.000 X (1/ 0.38745)

Ventas en punto de equilibrio = 3.923.086

De esta manera las ventas en equilibrio para no ganar, ni perder es de $3.923.083.

El porcentaje del costo variable en el punto de equilibrio est dado por la relacin existente entre los costos
variables y el nivel de ventas, as

Porcentaje de costo variable = (Costo variable / Ventas ) X 100

Porcentaje de costo variable = ( 2.830.000/4.620.000) X 100 = 61.25%

Los costos variables en el punto de equilibrio son 3.923.083 X 61.25% = $2.402.891

Comprobacin del punto de equilibrio
Concepto Valor
Ventas 3.923.083
(-) Costos Variables 2.402.891
= Utilidad Bruta en Ventas 1.520.000
(-) Costos Fijos 1.520.000
= Utilidad Neta 0

Aplicacin del punto de equilibrio

En la prctica, el empresario se coloca una meta en porcentaje de utilidades, el punto de equilibrio sirve para
calcular el volumen de las ventas que debe realizar este empresario para obtener ese porcentaje de utilidad
determinado como meta. La frmula es la siguiente:

Ventas = Ventas en punto de equilibrio + Porcentaje de Utilidad deseado x Ventas en el punto de equilibrio +
% de Costo variable x Ventas en el punto de equilibrio

Para el caso de LT supongamos que la empresa desea obtener una utilidad del 15% sobre el punto de
equilibrio, entonces para esta necesidad de utilidad el volumen de ventas necesario es.

Ventas = Ventas en punto de equilibrio + Porcentaje de Utilidad deseado + % de Costo variable

Ventas = 3.923.083 + 15%(3.923.083) + 61.25%(3.923.083)

Ventas = 3.923.083 + 588.463 + 2.402.891
Ventas = 6.914.437
Comprobemos esto construyendo el estado de resultados para LS

Concepto Valor Porcentaje

Ventas 6.914.437
(-) Costos Variables 4.235.092 61.25%
= Utilidad Bruta en Ventas 2.679.345
(-) Costos Fijos 1.520.000
= Utilidad Neta 1.159.345 15%

En la figura 4.2 observamos que el punto de equilibrio es el punto donde se cruzan las dos curvas, es decir se
igualan los ingresos y los costos.
Figura 4.2, Punto de equilibrio

Modelos para la Asignacin de los CIF

Existen dos principales modelos para la asignacin de los CIF. Aqu se presenta el modelo de asignacin por
tasas. El segundo modelo, el ABC (Activities Based Costing), un sistema ms avanzado y exacto de
asignacin de costos, requiere una implantacin ms costosa porque requiere condiciones de organizacin
muy especiales para su implantacin y se ver ms adelante en este captulo.

Modelo de Asignacin de CIF por Tasas

El modelo de asignacin de CIF acumula todos los CIF como si se metieran en una bolsa grande y para su
asignacin entre los diferentes productos utiliza algn criterio (tasa) de reparticin. El problema es encontrar
el criterio adecuado, ya que como se acumulan diferentes categoras de CIF no se hace fcil estimar la tasa,
sin embargo, es una tarea que las empresas debern enfrentar si se desea un sistema de costeo razonablemente
confiable.

A continuacin se muestra la secuencia de seis pasos para la identificacin y asignacin de los costos fijos a
los productos:

1. Identificar los objetos de costos elegidos

2. Identificar los costos directos del trabajo (MD y MOD)
3. Seleccionar la base de asignacin del costo a utilizar para prorratear los costos indirectos al objeto
de costo, es la bsqueda de la tasa adecuada

Este sistema se basa en el principio de que existe alguna relacin entre los CIF utilizados en la elaboracin del
producto y alguna otra variable productiva. Por ejemplo se puede pensar que existe relacin entre los CIF y el
valor de los materiales directos utilizados en la elaboracin del producto. Del mismo modo se pudiera
establecer que existe alguna relacin entre los CIF y las horas de mquina para el departamento de
maquinado de una empresa.

Otras posibles variables productivas relacionadas con los CIF pueden ser las horas de mano de obra directa o
los kilos de material utilizados en la produccin.

4. Identificar los costos indirectos relacionados con cada base de asignacin de costo, es la
identificacin de todos los costos indirectos que se desean repartir con base en el consumo del
criterio del paso 3.
5. Calcular la tasa por unidad de cada base de asignacin del costo

Suponiendo que se ha concluido que existe una relacin entre los CIF y las horas de mano de obra directa se
puede calcular una tasa para asignar los CIF al producto por medio de la siguiente relacin.
Tasa = Costos totales en el agrupamiento de costos Indirectos (CIF) / Cantidad total real de la base de
asignacin del costo

Supongamos que Representaciones Guar, para el ao 20XX tiene un CIF histrico total de $61 millones y
5.200 horas de mquina, con esta informacin se calcula la tasa de aplicacin de CIF como sigue.

Tasa = $61.000.000
9.600 horas de mquina

Tasa = $6.534 por hora de mquina

La anterior expresin significa que se aplicarn $6.534 de CIF por cada hora de mquina en que se incurri en
la elaboracin de cada producto, y si por ejemplo el producto 1 gasto 7 horas de mquina y el producto 2, 17
horas, entones los CIF aplicados a cada producto son.
Producto 1 se le asignaran (7*6.537) = $45.738
Producto 2 se le asignaran (17*6.534) = $111.078
Como se observa el producto 2 tiene ms carga de indirectos, probablemente porque es un producto ms
elaborado que requiere ms detalle en su fabricacin y por tato es ms que justo cargarle ms indirectos.

6. Comparacin entre los CIF aplicados y los CIF reales.

Al final del ao es necesario comparar la suma de todos los CIF aplicados a los diferentes productos con los
CIF en que realmente se ha incurrido. Esta informacin se obtendr del departamento de contabilidad.

CIF Aplicados $184.500.320

(Para todos los productos)

CIF Reales $181.910.400

(Para toda la produccin del ao)

Diferencia $ 2.589.600

Esta diferencia se da porque en el transcurso de al ao se est aplicando una tasa estimada de $6.534 por hora
de maquina consumida y el dato real de los indirectos realmente gastados no se sabe si no hasta el final del
periodo. En la medida en que esa diferencia sea pequea es evidente que la tasa de prorrateo es precisa en la
medida en que esa diferencia sea grande es necesario ajustar la tasa de prorrateo o cambiarla por una ms
precisa.

Si el total de los CIF durante el ao en referencia fue de $301.000, al comparar los CIF reales con los
aplicados, se tiene:

En este caso los CIF fueron sobre aplicados en $671.000, sin embargo, al compararlos con los CIF totales, la
diferencia es muy pequea (1.53%), luego se puede concluir que la tasa es aceptable. Si la diferencia fuera
significativa se debera ajustar la tasa, y si la diferencia fuera altsima, convendra buscar una nueva tasa con
otra referencia, diferente de las horas de mquina. El departamento de contabilidad se encargar del ajuste
por la diferencia entre los CIF reales y los aplicados.

El desarrollo y optimizacin de la cadena de abastecimiento est influenciado decisivamente por los costos
logsticos. Una adecuada gestin en el manejo de estos costos y las acciones tendientes a racionalizarlos
(disminuirlos), deben ser prioridades constantes de los gerentes y directores.

4. Principales Costos Logsticos

Podemos determinar cules son los principales costos logsticos presentes en una industria manufacturera, si
observamos el flujo normal de una cadena de abastecimiento, all podemos encontrar los eslabones claves de
los cuales se desprenden los costos logsticos de producir y comercializar un determinado bien. Dichos
eslabones son los siguientes:

Aprovisionamiento: representado por los recursos, insumos y personal necesarios para efectuar un
pedido y hacerlo llegar a la planta de produccin, ya sea en el pas o en el exterior. Es importante
resaltar que el costo de los bienes as como los fletes y dems gastos de nacionalizacin de los
productos no constituyen costo de logstica, estos costos constituyen un mayor valor del inventario y
por tanto se capitalizan al inventario; supongamos que el costo de un producto puesto en puerto
Chino de Shangai es de USD580 por tonelada y que Importarlo al pas de consumo vale USD140 la
tonelada, cuando este producto llegue a la planta se debe ingresar al inventario con un costo de
USD720 (580+140) la tonelada, ntese como el inventario se carga por el valor de la materia prima
ms los gastos necesarios para colocar el producto en la planta donde se consumir

Almacenamiento: constituido por los costos de espacio, las instalaciones, la manipulacin, el

tratamiento de las ordenes de pedidos y la custodia del inventario.

Transporte y Distribucin: es el ms significativo de los costos logsticos y est representado por el

movimiento de la mercanca, desde el origen hasta su respectivo destino. un concepto de reparticin
de costos en transporte puede ser el volumen, metros cbicos, el peso de los productos o el valor si el
producto es de alto valor y requiere grandes gastos de seguros y seguridad fsica durante su
transporte.

Informacin Asociada: est conformada por los costos de la administracin de la logstica,

incluyendo el servicio al cliente.

Inventarios: son los costos asociados al hecho de tener un nivel de inventarios para soportar las
ventas regulares y garantizar un nivel de servicio adecuado.

Servicio al Cliente: mantener contacto con los canales de distribucin y hacer el tratamiento de las
rdenes genera una serie de costos que son atribuibles a la logstica.

5. Costos de Almacenamiento

Normalmente, dentro los costos de la administracin de la logstica, suelen identificarse tres grupos de tareas
o actividades vinculadas con este proceso:

Tareas relacionadas con las entradas de bienes: la creacin de etiquetas de ubicacin, la

identificacin de mercancas recibidas, la recepcin del producto, la localizacin en las estanteras, el
control de calidad y la cantidad de esos productos.

Tareas relacionadas con las salidas y expediciones: diligenciamiento de facturas, listas de

empaque y otros documentos que deben acompaar las mercancas, la edicin de rdenes de
recoleccin y de picking para las carretillas, packing y el control de calidad de las expediciones o
despachos.

Tareas relacionadas con el control de las existencias: los recuentos permanentes de los inventarios
para garantizar niveles de exactitud adecuados.

Otras actividades: como los gastos de viaje, capacitacin, entrenamiento, seleccin de personal,
entrenamiento de personal, gastos de cafetera, papelera, correo, fax, conexiones a Internet, equipos
de cmputo, mensajera, y transporte de personal. Adems est el costo del staff, el gerente de
logstica, jefes y sus colaboradores inmediatos, este tipo de costos se suelen agrupar en este rubro.
Figura 4.3, costo total de logstica vs nmero de centros de distribucin.

Existe una relacin entre el nmero de centros de distribucin, los costos de logstica y el nivel de servicio;
tener muchos centros de almacenamiento genera un aumento en el nivel de servicio reflejado en una
disminucin de las ventas perdidas, pero de otro lado aumentan los costos de mantener los inventarios y los
mismos costos de almacenamiento, pero el transporte debe ser menor, pues ms puntos de almacenamiento
acercan ms el producto a los clientes por lo que el costo del transporte disminuye. En la figura 4,4 se muestra
claramente esta relacin.

Los costos logsticos asociados al proceso de almacenamiento se pueden discriminar en cuatro grupos:

Costos del espacio: son el conjunto de gastos resultantes de la utilizacin del recinto donde se almacenan los
productos (bodega, almacn, depsito o centro de distribucin). La estructura de costos de esta modalidad,
vara segn se trate de una instalacin propia o en calidad de alquiler. Si la bodega es alquilada, estos costos,
por lo general, se expresan en unidad de peso por cada perodo de tiempo, ejemplo: $ / Tonelada x Mes.
Por el contrario, si la empresa posee un espacio propio, los costos de espacio son los relacionados con:
Alquileres y amortizaciones
Financiacin
Mantenimiento y reparacin de edificios
Seguros de edificios: para prevenir incendios, inundaciones, robos, averas
Impuestos
Depreciacin del bien inmueble
Costo de oportunidad derivado de la inversin en un edificio propio

Costos de infraestructura (instalaciones): Comprenden las inversiones en equipos y maquinaria para el

manejo de los productos en el centro de distribucin. Estos costos se encuentran directamente vinculados con
los del espacio, y en algunas clasificaciones son considerados como otro de sus componentes. Las
inversiones ms usuales en instalaciones fijas son:
Estanteras
Almacenes dinmicos o con componentes automticos
Muelles, puertas y cubiertas
Equipos de radiofrecuencia
Software WMS1 (Warehouse Management System)
Sistemas de seguridad como monitoreo por circuito cerrado de televisin

1
WMS, sistema de administracin de almacenes
 Dotaciones de seguridad industrial
Depreciaciones de sistemas de manejo de materiales y almacenamiento

Costos de manipulacin o de manejo: Son todos los recursos, tanto tcnicos como humanos, destinados a
cubrir las actividades de manipulacin de la carga en la bodega, almacn, depsito o centro de distribucin.
Entre estos recursos tcnicos se incluyen las carretillas elevadoras y de preparacin de pedidos, montacargas,
las estibadoras, as como cualquier otro equipo que contribuya directamente al mejoramiento de la
manipulacin y manutencin de inventarios, por ejemplo: bandas transportadoras de cajas o paletas, mquinas
de embalar y etiquetadoras, scanners, entre otras. Tambin, hacen parte de los costos de manipulacin los
salarios y prestaciones sociales de empleados, as como la financiacin, amortizacin, alquiler, reparacin y
mantenimiento de equipos para manipuleo de mercanca.

Costos de conservacin (mantenimiento del stock): una compaa, por el hecho de poseer existencias en
sus almacenes, incurre inevitablemente en dos clases de costos: el primero, ligado al valor comercial de los
artculos almacenados y, el segundo, a las primas de seguros que cubren los riesgos sobre dichos bienes. Estos
costos de riesgo son por obsolescencia, deterioro, robo, merma o depreciacin del stock, por ejemplo: el
deterioro de una mercanca, normalmente puede ser ocasionado por sus condiciones naturales, como en el
caso de los alimentos perecederos; los costos de obsolescencia, pueden llegar a ser muy elevados para ciertos
artculos, si se tiene en cuenta que pasan de moda rpidamente o estn sometidos a permanentes procesos de
mejora tecnolgica; los costos de riesgo, pueden calcularse mediante el costo de tems perdidos o el de
actualizacin de inventarios (con un trabajo adicional para recobrar el estado originario de un bien o la
reposicin del producto desde otra localizacin). Los costos de merma se asocian a una buena o mala
conservacin de los materiales, es el caso de almacenamiento de cereales que de sus condiciones de
almacenamiento puede ganar o perder peso (son higroscpicos, ganan o pierden humedad con facilidad). Julio
Tabares qued sorprendido cuando despus de tener 100 toneladas de trigo almacenadas en un silo, al pasarlas
al proceso de manufactura solo recibieron 88, literalmente el inventario se le desapareci como por arte de
magia por no tener controladas las condiciones de temperatura, Julio posiblemente aprendi la leccin.

Costos de ruptura (falta de inventario): estos costos logsticos son producto de la carencia de stock en un
momento determinado, que puede ser generada, usualmente, por la mala gestin de existencias en el almacn
o una mala gestin en la planeacin de manufactura o en el plan de compras o abastecimiento. Los costos de
ruptura pueden tener diversos grados de gravedad, dependiendo de las caractersticas e importancia de la
mercanca en cuestin. Si los inventarios pertenecen a una compaa manufacturera, es decir, si la utilidad de
los stocks es abastecer un proceso productivo x, su ruptura ocasionar prdidas de tiempo activo en
maquinaria y equipo, o en el mejor de los casos, forzar a los responsables de produccin a abastecerse de
artculos de inferior calidad o mayor precio, a fin de impedir la interrupcin del proceso.

Por otro lado, si las existencias son propiedad de una compaa comercial o de una empresa de manufactura
que comercializa ella misma sus productos y su utilidad consiste en disponer de un bien en el lugar y el
momento en que el cliente lo necesite, los costos de ruptura podrn resumirse en tres circunstancias:

El cliente espera la llegada de la mercanca (orden pendiente o back order): el costo logstico que
presupone la carencia es nulo; slo supondr un retraso en el cobro del importe de la venta. No
obstante, hay que aclarar que si la clientela tiene que tolerar esta situacin de una manera continua,
existe el riesgo de que abandone la empresa, y en consecuencia, habr prdida de imagen.

El cliente decide abastecerse en otro almacn pero sigue siendo fiel: en este caso, los costos
logsticos equivalen a la prdida o a la no obtencin del beneficio econmico de la compra solicitada
por el cliente, la cual no se puede satisfacer.

Se pierde definitivamente el cliente: los costos de ruptura estaran representados por la prdida del
beneficio econmico de esa compra, as como de todas las ventajas futuras derivadas del vnculo
comercial con ese comprador. Ampliar con ejemplo con formula de que es lo que se pierde

Los costos de falta de inventario, por su naturaleza intangible, son muy difciles de calcular con exactitud.
Sin embargo, existen algunas opciones para determinarlos: cuando se pierde la venta totalmente, puede
emplearse como primera aproximacin al costo de ruptura la utilidad perdida; cuando se genera una orden
pendiente, deben emprenderse una serie de acciones especficas, tales como rdenes adicionales, planeacin
urgente de la produccin, transporte especial, entre otros, lo que aumenta el costo del tem comparado con el
canal ordinario de distribucin. Estos costos no son demasiado complejos de medir; sin embargo, una mala
imagen o el descontento de los clientes s pueden acarrear prdida de ventas futuras, lo cual resulta un factor
imposible de cuantificar en forma prctica.

Otra clasificacin alternativa de los costos asociados a la gestin de los centros de distribucin, agrupa los
costos en administrativos y de manejo, esta clasificacin separa los costos que se relacionan con la operacin
o movimiento de productos estrictamente y por el otro lado con la administracin de las operaciones; a
continuacin detallamos estos grupos.

Costos de Administracin.

En esta clasificacin podemos asignar todos aquellos rubros que no se relacionan directamente con la
operacin o ejecucin de las labores de movimiento y control de los productos en el centro de distribucin.

Para ejemplificar el tratamiento de los costos en un centro de distribucin, estudiaremos el cado de Jabonera
la especial.

Arturo Besudo lleg el lunes a su oficina a la hora acostumbrada y despus de tomar una taza de caf y
consultar en el sistema de informacin las ventas y los niveles de inventarios, empez a revisar el reporte de
indicadores, el cual indicaba el comportamiento a travs del tiempo de los indicadores ms importantes de su
divisin. Arturo era el director de Logstica de Jabonera, como coloquialmente se le llamaba a la empresa,
la compaa de Besudo produce y comercializa productos para el aseo del hogar. El rea de Logstica tena
la responsabilidad de gestionar reas crticas para el negocio, especialmente la planeacin de la manufactura,
control de los inventarios, transporte, servicio al cliente y almacenamiento. La sede central de Jabonera
estaba situada en un pas suramericano, desde el cual atenda a tres pases ms del mercado Latinoamericano
y produca en una planta de manufactura. Jabonera haca un 18% de sus ventas en el exterior.

Hacia las 9:15 a.m. el seor Besudo haba terminado de analizar su reporte, concluyendo que los indicadores
no mejoraban desde finales de 1998, especialmente el indicador de servicio al cliente y el de costos.
Teniendo en cuenta que este ltimo tema era base de la competitividad de la empresa, solicit otra taza de
caf y empez a reflexionar sobre las razones del estancamiento en los indicadores y del por qu no se estaban
cumpliendo los objetivos de costos en su divisin; esto era motivo de preocupacin permanente, record que
su divisin tena unos retos grandes: el ao 2000 prometa ser un ao muy difcil y el futuro exiga
muchsimo control de costos y mejora de los indicadores de operaciones y servicio. El problema era que no
tena todas las herramientas para el control de la operacin, escasamente conoca alguna informacin de
costos suministrada mensualmente por el rea encargada de este asunto, que con esfuerzo haba logrado que
cada rubro de costos se lo clasificara como aparece en las tablas 4.1 y 4,2.

Costos de Manejo.

En esta clasificacin quedan todos los recursos, tanto tcnicos como humanos, destinados a cubrir las
actividades netamente operativas, de manipulacin de la carga en la bodega. Entre estos recursos tcnicos se
incluyen mantenimiento de equipos, montacargas, equipos de preparacin de pedidos, las estibadoras, as
como cualquier otro equipo que contribuya directamente al mejoramiento de la manipulacin y manutencin
de materiales, por ejemplo: bandas transportadoras de cajas o paletas, mquinas de embalar y etiquetadoras,
scanners, entre otras. Tambin, hacen parte de los costos de manipulacin los salarios y prestaciones sociales
de operarios, as como la financiacin, amortizacin, alquiler, reparacin y mantenimiento de equipos para
manipuleo de mercanca.

Se puede notar que en la tabla 4.2, estn listados todos los rubor en que ha incurrido jabonera la especial en el
ltimo mes analizado y el costo total por ao, en la columna tres se clasifican cada rubro de costos como fijo
o variable, es importante aclarar que esta es la clasificacin sugerida, pero cada empresa en ocasin al sector
en que se encuentre podr establecer otra clasificacin ms conveniente.

Tabla 4.1, Agrupacin de costos de Administracin para Jabonera la Especial

Descripcin del Costo Clasificacin Tipo Costo/Mes Costo/Ao
1 SUELDOS Fijos Administracin 43.605 408.151
2 PRESTACIONES SOCIALES Fijos Administracin 65.810 532.131
3 INDEMNIZACIONES Variables Administracin 10.311 53.098
4 GASTOS DE VIAJE Fjjos Administracin 9.752 51.034
5 SISTEMA DE COMUNICACIN Fijos Administracin - 31.161
6 GASTOS VIAJE AL EXTERIOR Fijos Administracin 464 13.084
7 MANTENIMIENTO DE COMPUTADORES Fijos Administracin 1.598 6.924
8 GASTOS LEGALES Fijos Administracin 169 1.043
9 SOSTENIMIENTO OFICINAS Fijos Administracin 1.017 8.127
10 SOSTENIMIENTO EQUIPO NO INDUSTRIAL Fijos Administracin 8.988 49.360
11 SOSTENIMIENTO EDIFICIOS Fijos Administracin 3.445 35.678
12 SEGUROS Fijos Administracin 6.295 29.974
13 AFILIACIONES Fijos Administracin - 26
14 PAPELERIA Y UTILES Fijos Administracin 3.232 45.506
15 PRENSA Y REVISTAS Fijos Administracin 159 1.129
16 PORTES Y TELEGRAMAS Fijos Administracin 213 3.978
17 ARREND EQUIPO COMPUTACION Fijos Administracin 27.964 327.709
18 REPRESENTACIONES Fijos Administracin - 75
19 SERVICIO MEDICO Fijos Administracin - 36
20 PUBLICACIONES Fijos Administracin 1.731 2.008
21 HONORARIOS Fijos Administracin 60 629
22 CAPACITACIONES Fijos Administracin - -
23 CURSOS DE CAPACITACION Fijos Administracin 3.948 21.246
24 CONFORTACIONES Fijos Administracin 1.110 4.532
25 PUBLICIDAD Fijos Administracin - 210
26 PROMOCIONES ESPECIALES Variables Administracin - 592
27 MUESTRARIOS Variables Administracin - 42
Tabla 4.2, Agrupacin de costos de Manejo para Jabonera la Especial
Descripcin del Costo Clasificacin Tipo Costo/Mes Costo/Ao
28 JORNALES Fijos Manejo 32.112 306.348
29 TRANSP DE PERSONAL Fijos Manejo 4.196 15.420
30 SERVICIO TECN. DE TERCEROS Variables Manejo - -
31 PERSONAL TEMPORAL Variables Manejo 75.680 438.017
32 SOSTENIMIENTO VEHICULOS Fijos Manejo 1.962 40.871
33 ARRENDAMIENTO EQUIPO Fijos Manejo - 5.698
34 ARRENDAMIENTO INMUEBLE Fijos Manejo 92.670 1.150.748
35 ARENDAMIENTO VEHICULOS Fijos Manejo - -
36 ALQUILER BODEGAS EXTERNAS Variables Manejo 13.692 129.538
37 VIGILANCIA Y PORTERIA Fijos Manejo 41.531 298.625
38 AUXILIO AL PERSONAL Fijos Manejo 1.344 2.438
39 UNIFORMES AL PERSONAL Fijos Manejo 550 11.854
40 SERVICIOS PUBLICOS Fijos Manejo 16.921 144.202
41 MATERIAL DE REEMPAQUE Variables Manejo 5.294 47.587
42 DEPRECIACION Fijos Manejo 20.759 243.256
43 IMPUESTO IND. Y CCIO Variables Manejo - 1.216
44 IMPUESTO VEHICULO Fijos Manejo - 1.536
45 IMPUESTO PREDIAL Fijos Manejo - 150
46 CARGUE Y DESCARGUE MCIA Variables Manejo 46.020 150.865
47 ESTIBAS Fijos Manejo 24.041 50.094
48 COMBUSTIBLES Fijos Manejo 7.651 67.820
49 AMORTIZACIONES Fijos Manejo - -
50 ASEO Y LIMPIEZA Fijos Manejo 1.129 4.407

Jabonera la Especial contaba con dos bodegas desde las que atenda cada zona de ventas tal como estaban
divididos los territorios de comercializacin.

Adems se contaba con la siguiente informacin selecta:

Ventas de 405.363 bolsas de jabn de 24 paquetes cada una para el ltimo mes y 5.575.245
unidades en el ltimo ao
Ventas en pesos de $12.898 millones en el ltimo mes y $192.456 millones en el ao.
Las ventas de sus dos zonas de comercializacin eran un 65% y 35% respectivamente.
Los Inventarios fsicos segn el ltimo conteo realizado fueron de 1.132.472 bolsas.
Inventario promedio del ao anterior de 421.620 cajas de 24 paquetes.

La situacin descrita anteriormente es muy tpica en las reas de logstica, la informacin que entrega el rea
de costos se encuentra agregada, poco segmentada, inexacta y confusa.

A continuacin se presenta un modelo a estudiar que trata de establecer una metodologa que se puede seguir
para volver los datos entregados por el departamento de costos en informacin til y relevante para la toma de
decisiones a nivel de gestin de centros de distribucin. A continuacin se desarrollar la metodologa
sencilla para jabonera la especial S.A.
Metodologa de Anlisis para Jabonera la Especial S.A

A travs del desarrollo de 11 puntos, volveremos los datos suministrados informacin que nos permita
gestionar las operaciones.

1. Revise mensualmente todos los datos de costos, uno a uno. Al hacer esta actividad debera estar
atento y chequear si todos los costos estn bien asignados al rea logstica, en muchas ocasiones se
asignan o imputan costos que no corresponden a las operaciones de distribucin y abastecimiento. En
nuestro caso, revise los costos de publicaciones (Costo No.20), promociones especiales (costo
No.26), muestrarios (costo No.27). Revise la fila 12 de seguros, el presupuesto de seguros se est
cumpliendo?, debe estar pendiente de su renovacin, tenga cuidado en no cometer errores: no se
pueden dejar vencer los seguros.
2. Haga una clasificacin de costos segn su importancia, divida cada costo entre el total de costos.
Esto le permitir tener un orden de importancia para enfocar su gestin, de tal manera que usted
pueda centrar adecuadamente su gestin en aquellos tems que contribuyan con el mayor porcentaje
de costos sobre el total de los costos de logstica. En la tabla 4.3 puede observarse esta clasificacin.
Observamos que el 80% del costo est representado en 10 tipos de costos.
3. Clasifique los costos en fijos y variables, esto le permitir saber en cada periodo cul es la evolucin
de los costos fijos y variables y emprender acciones que le permitan lograr mayor peso a los costos
variables. En la figura 4.3 se observa la estructura de costos fijos y variables para jabonera.

Figura 4.3, costos fijos y variables para jabonera la especial

4. Clasifique los costos en las siguientes agrupaciones, sume todos los costos por agrupacin y luego
calcule la participacin de cada clasificacin en los costos totales:

Manejo: Todos los costos relacionados con el manejo de los materiales como montacargas,
alquileres de instalaciones, personal, cargue y descargue, operarios y consumibles como el
polietileno stretch y corrugados.
Administracin: Es todo lo que tiene que ver con el personal administrativo y de supervisin.
Flete Primario o Directo: Es el flete que se paga por transportar los productos de las plantas de
manufactura a los centros de distribucin en las ciudades.
Flete de Redistribucin, Secundario o de ltima Milla: Es el flete que se paga por transportar los
productos de los centros de distribucin de las ciudades a los canales de distribucin o clientes
directos.
Ests agrupaciones se pueden ver en las tablas 4.3.
 Tabla 4.3 clasificacin costos

Cdigo Descripcin del Costo Clasificacin Tipo Costo/Mes Costo/Ao Participacin Acum ulado
3 ARRENDAMIENTO INMUEBLE Fijos Manejo 92.670 1.150.748 22,0% 22,0%
4 PRESTACIONES SOCIALES Fijos Administracin 65.810 532.131 10,2% 32,1%
5 PERSONAL TEMPORAL Variables Manejo 75.680 438.017 8,4% 40,5%
6 SUELDOS Fijos Administracin 43.605 408.151 7,8% 48,3%
7 FLETES OPERADOR LOGISTICO Variables Flete Redistribucin 43.620 362.870 6,9% 55,2%
8 ARREND EQUIPO COMPUTACION Fijos Administracin 27.964 327.709 6,3% 61,4%
9 JORNALES Fijos Manejo 32.112 306.348 5,8% 67,3%
10 VIGILANCIA Y PORTERIA Fijos Manejo 41.531 298.625 5,7% 73,0%
11 DEPRECIACION Fijos Manejo 20.759 243.256 4,6% 77,6%
12 CARGUE Y DESCARGUE MCIA Variables Manejo 46.020 150.865 2,9% 80,5%
13 SERVICIOS PUBLICOS Fijos Manejo 16.921 144.202 2,8% 83,3%
14 BODEGAJES Variables Manejo 13.692 129.538 2,5% 85,7%
15 OTROS FLETES Variables Flete Redistribucin 6.422 107.923 2,1% 87,8%
16 COMBUSTIBLES Fijos Manejo 7.651 67.820 1,3% 89,1%
17 INDEMNIZACIONES Variables Administracin 10.311 53.098 1,0% 90,1%
18 GASTOS DE VIAJE Fjjos Administracin 9.752 51.034 1,0% 91,1%
19 ESTIBAS Fijos Manejo 24.041 50.094 1,0% 92,0%
20 SOSTENIMIENTO EQUIPO NO INDUSTRIAL Fijos Administracin 8.988 49.360 0,9% 93,0%
21 MATERIAL DE REEMPAQUE Variables Manejo 5.294 47.587 0,9% 93,9%
22 PAPELERIA Y UTILES Fijos Administracin 3.232 45.506 0,9% 94,8%
23 SOSTENIMIENTO VEHICULOS Fijos Manejo 1.962 40.871 0,8% 95,5%

5. Calcule los costos por caja (para otros casos pueden ser los costos por tonelada, litro, pallets etc.), los
costos obtenidos en cada agrupacin, divdalos entre el nmero de cajas vendidas en el periodo, de
esta manera se obtendr el costo por caja para cada agrupacin. Ve tabla 4.3

Tabla 4.4 costos de logstica por caja

Costo de Logstica por Caja 1.000 60 Zona 1 Zona 2
Mes Total Ao Mes Total Ao Mes Total Ao
A D M IN IST R A C ION 468,40 291,91 1.752,91 1.031,92 -1.917,12 -1.082,40
M A N EJO 958,02 559,40 2.017,74 1.411,28 -1.010,04 -1.022,67
T R A N SP D IST R IB UC 1.639,67 1.189,38 213,55 146,70 4.288,19 3.125,78
T R A N SP R ED IST R IB UC 968,96 504,50 414,18 213,29 1.999,27 1.045,31
T OT A L C OST O LOGIST IC O P OR C A JA 4.035,05 2.545,18 4.398,38 2.803,19 3.360,30 2.066,02

6. Calcule los costos logsticos como porcentaje de las ventas en cada agrupacin, igual que el punto
anterior pero dividiendo por las ventas en pesos. Ver tabla 4.5 y figura 4.4

Tabla 4.5, costo de logstica sobre ventas

Zona 1 Zona 2
Costo de Logstica como % de Ventas Mes Total Ao Mes Total Ao Mes Total Ao
A D M IN IST R A C ION 1,47% 0,8% 5,51% 3,0% -6,03% -3,1%
M A N EJO 3,01% 1,6% 6,34% 4,1% -3,17% -3,0%
T R A N SP D IST R IB UC 5,15% 3,4% 0,67% 0,4% 13,48% 9,1%
T R A N SP R ED IST R IB UC ION 3,05% 1,5% 1,30% 0,6% 6,28% 3,0%
T OT A L 12,68% 7,37% 13,82% 8,12% 10,56% 5,99%

7. Grafique los costos logsticos por agrupacin, por caja y por bodega. Ver figura 4.5
8. Grafique los costos logsticos como porcentaje de las ventas. Ver figura 4.6
 Figura 4.4, costos por proceso de logstica

Figura 4.5, costos por caja

Figura 4.6, costos como porcentaje de las ventas

9. Analice y reflexione sobre su reporte:

Por qu los costos en el mes analizado se elevaron (mirar el costo por caja del mes Vs el del
ao)?
Por qu son tan bajos los costos en la bodega 2 comparados con la bodega 1?
 Qu pas con las ventas?
Qu puede decirse de la calidad del presupuesto?
Qu pas con el volumen de produccin y cmo ste afect los indicadores logsticos?
Qu pas con los niveles de inventarios?
Cmo es su capacidad de almacenamiento?

Los anteriores elementos de anlisis permiten tener claridad sobre la gestin y sobre qu factores bajo su
control o fuera de se, estn teniendo baja, media o alta incidencia en los costos.

10. Comparta con su equipo de trabajo el anlisis hecho despus del cierre de cada mes, haga
compromisos de mejora por medio de planes de accin claramente definidos.

Es importante tener en cuenta adems los siguientes comentarios:

Debemos revisar qu nos estn imputando en nuestros centros de costos (esto es control).
Lo que nos entrega contabilidad de poco nos sirve, esta informacin normalmente se debe
convertir en un reporte gerencial.
Es importante el control desagregado por rea y por bodega.

Herramienta Logsticas

En Tool Book, hoja Jabonera la Especial, encuentra el modelo determinstico para administracin de los
costos de logstica.

En general, los costos totales asociados a la gestin de inventarios, estn directamente relacionados con el
nivel de servicio o la poltica que defina la organizacin en funcin del nivel de ventas prdidas que desee
manejar. En este sentido, cuanto mayor sea el nivel de cumplimiento que se espera otorgar a los clientes,
mayores sern los costos totales asociados a dicha poltica.

6. Costeo Basado en Actividades

Por el contrario, el clculo de los costos logsticos implica mantener un control riguroso del comportamiento y
la rentabilidad de un artculo o familia de productos en particular, ya que las caractersticas fsicas y
comerciales de un bien o mercanca demandan esfuerzos de abastecimiento y costos muy diferenciados en
funcin de su tamao, peso, costo, presentacin comercial, rotacin, obsolescencia, entre otros elementos. Es
decir, la funcin logstica en una organizacin, desde el punto de vista financiero, debe estar claramente
estipulada en trminos de costos y rentabilidad para cada producto, evitando as, por ejemplo, generalizar los
gastos de almacenamiento o distribucin como un conjunto de costos estructurales de la compaa a deducir
de la venta neta para calcular un beneficio econmico global. Lo anterior, tambin ocurre con los clientes y
proveedores, debido a que las acciones de compra y venta varan significativamente segn los mercados y
canales de distribucin de una mercanca x o y. El problema no es la determinacin de los costos logsticos
sino su tratamiento, el cual debe hacer referencia, ms que al manejo contable, a la asignacin de stos,
especialmente cuando se habla de costos compartidos o indirectos.

Para responder a todas las inquietudes antes mencionadas, podra aplicarse el concepto denominado A B C
(Activities Based Costing), o Costos Basados en Actividades. ste consiste en la asignacin a cada producto
de los costos asociados a las actividades que se generan al interior de la cadena de abastecimiento que lo
soporta. El resultado es una categorizacin de los gastos, de acuerdo a todas las operaciones realizadas en la
produccin y despacho de un producto, desde el aprovisionamiento de insumos y materias primas hasta la
distribucin del artculo terminado al cliente final.
Supongamos tres productos distintos: PA, PB y PC. Todos ellos necesitan de una adecuada gestin de
aprovisionamiento, produccin, transporte, marketing, gastos de publicidad, entre otras; pero no en igual
cuanta. Es cmodo disponer de un esquema como el de la figura 4.6, en el cual pueden anotarse con claridad
los costos de cada actividad para cada lnea de productos. El mismo esquema puede aplicarse a pedidos de
clientes, almacenamiento o manutencin.
Figura 4.6, asignacin de costos a los productos

El grfico es simple y nos permite saber que los costos asociados a todas las actividades necesarias para la
existencia de PA son de 562, para PB de 727 y para PC de 522. En un modelo contable tradicional, el
responsable se conformara con establecer que el costo de aprovisionamiento para todos los productos es de
470, o que el de produccin es de 1.150. Esta clasificacin horizontal de los costos asociados es un ejemplo
bsico de cmo se puede aplicar el enfoque ABC a la gestin logstica. En sntesis, es este grado de
especificidad el que hace posible conocer y procurar una verdadera rentabilidad del producto a lo largo de la
cadena de abastecimiento.

Utilizar una sola tasa de costos indirectos proporciona informacin engaosa sobre el costo de los productos
o servicios, veamos esto con un ejemplo.
Emma, Jaime, Jessica y Mateo salieron a cenar; la informacin de costos de la cena est en la tabla 4.6

Tabla 4.6, reparticin ms justa de costos

Plato Principal. Postre Bebidas Total
Emma 11 - 4 15
Jaime 20 8 14 42
Jessica 15 4 8 27
Mateo 14 4 6 24
Total 60 16 32 108
Promedio 15 4 8 27

Un costeo tradicional le asignara a cada comensal $27 de consumo, all se evidencia la imperfeccin de este
tipo de asignacin por promedios, el promedio trata la cena de una persona de la misma forma; cuando
Emma realmente consumi slo $15 y Jaime $42, un reparto ms equitativo la asignara a cada comensal un
valor conforme a lo que cada uno consumi.
A continuacin estudiemos algunas definiciones de la metodologa de costeo ABC

Proceso: Conjunto de actividades para lograr un resultado.

Actividad: Lo que se hace para lograr un resultado.
Tasa: Es la forma en que se hace la actividad.
Recurso: Elemento econmico consumido para desarrollar las actividades.
Generador de costo Cost Driver: Factor cuya ocurrencia da lugar a costos, representa una causa principal
del nivel de actividad. Estos son diseo de productos, produccin, distribucin, investigacin y desarrollo,
servicio al cliente.
Asignador de Recursos: (Resource Driver); la medida que se utiliza para asignar el recurso consumido por
las actividades.
Asignador de Actividades: La medida que se utiliza para asignar el costo de las actividades a los
objetos del costo.

Objetos Fundamentales del Costo

ANALISIS DE Contabilidad
ACTIVIDADES tradicional
RECURSOS
PCGA

ESTIMULO
o INSUMO RESULTADO
ACTIVIDAD Objeto
de costo

ATRIBUTOS DE ACTIVIDAD MEDIBLES

*TIEMPO *COSTO
*CALIDAD *CANTIDAD

Jerarqua de Costos: Una jerarqua de costos clasifica los costos en diferentes agrupamientos del costo
sobre la base de los diferentes tipos causantes del costo.
 Visin General del Sistema de Costeo ABC

La figura 4.7, describe un proceso de costeo ABC, donde se identifican claramente los drivers o bases de
asignacin de los costos indirectos a cada producto.

Figura 4.7, ejemplo de costeo ABC

Agrupamie
Actividad 1 Actividad 2 Actividad 3 Actividad 4 Actividad 5
nto
Diseo Preparacin Fabricacin Distribucin Administracin
De Costos $450.000 $300.000 $637.500 $81.000 $336.500
Indirectos

Base de
Asignacin 100 Piezas 200 Horas 12.750 200 39.750
De Costos por pie2 de Horas Embarques Horas mano
preparacin maquina de obra
Indirectos directa

4500 por 1500 por 50 por 405por pie 3 8,465

pieza por pie2 horas de preparacin horas mquina
de moldeado m.o. directa

Objeto del Costos Indirectos

Costo
P1 y P2 Costos Directos

Costos Directos

Materiales Mano de Obra Limpieza y

Directos Directa Mtto. de
de Fbrica moldes

Vamos a explicar la asignacin de costos por medio del sistema tradicional y del costeo ABC, por medio de
un ejemplo.
Un sistema de costeo debera asignar a los productos los costos de acuerdo al consumo de actividades,
supongamos que una compaa ha definido dos actividades, picking y transporte, con las cuales desea hacer la
asignacin de sus costos a sus tres principales productos, de esos tres productos se tienen consumos,
volmenes y horas de preparacin como aparecen en la tabla 4.7, los costos de picking son 300.000 y los de
transporte 450.000

Tabla 4.7, Informacin de costos.

Producto Ventas Participacin Metros Horas de
en las ventas cbicos Preparacin
A 2.000 17.3% 320 (1) 20 (4)
B 4.000 34.8% 580 (2) 60 (5)
C 5.500 47.9% 100 (3) 120 (6)
Total 11.500 100% 1.000 200

Miremos primero como sera la asignacin con un sistema de costeo tradicional; recordemos que un costeo
tradicional asigna los costos en base a inductores que varan con el volumen, tales como horas de mano de
obra directa, horas mquina o valor vendido, sin embargo muchos costos no estn directamente relacionados
con el volumen; una reparticin de los $750.000 (300.000+450.000) de estas dos actividades siguiendo un
criterio de reparticin por volumen vendido (ventas) dara como resultado lo siguiente. Ver tabla 4.8

Tabla 4.8, asignacin de costo sistema tradicional

Producto Costo por Operacin
producto
A 129.750 750.000*17.3%
B 261.000 750.000*34.8%
C 359.250 750.000*47.9%
Total 750.000

De los $750.000 que estamos asignando, al producto A se le asignaron $129.750, al producto B $261.000 y al
producto C $ 359.250.

Cmo hacer una asignacin ms justa?

Para construir una reparticin ms justa usando el costero ABC deberamos primero preparar un cuadro de
consumos por unidad, ver tabla 4.9, seguidamente obtener el costo por unidad consumida y luego multiplicar
este resultado por el consumo de unidades de actividad de cada producto.

Tabla 4.9, bases de asignacin de costos por mtodo ABC

Unidad Costo de la Base de Costo/por
actividad asignacin unidad
de costos consumida
7 8 9=7/8
Actividad Horas de 300.000 200 1.500
Picking Preparacin
Actividad Metros 450.000 1.000 450
Transporte cbicos

Asignacin de costos a los productos, ver tabla 4.10

Tabla 4.10, asignacin de costos a los productos, mtodo ABC

 26

Producto A Producto B Producto C Total

Actividad 30.000 (9x4) 90.000 (9x5) 180.000 (9x6) 300.000

Picking
Actividad 144.000 (9x1) 261.000 (9x2) 45.000 (9x3) 450.000
Transporte
Total 174.000 351.000 225.000 750.000

Los resultados se pueden comparar en la tabla 4.11.

Tabla 4.11 resultados de los dos mtodos
Producto Sistema Costeo ABC Diferencia Concepto
Tradicional
A 129.750 174.000 44.250 Sub Costeado
B 261.000 351.000 90.000 Sub Costeado
C 359.250 225.000 134.250 Sobre Costeado
TOTAL 750.000 750.000

Grficamente se puede ver en la figura 4.7.

Figura 4.7, resultados grficos.

Comparacin de sistemas de costeo

400.000 359.250
351.000
350.000
300.000 261.000
250.000
Costos

225.000

200.000 174.000

150.000 129.750

100.000
50.000
0
A B C
Productos
Sistema Tradicional Costeo ABC

De este pequeo ejercicio podemos apreciar que existen dos productos los cuales con el mtodo tradicional
estn quedando costeados por debajo de su nivel real de consumo de recursos y uno est quedando sobre
costeado.
Sin un sistema adecuado de costeo debe permitirnos tomar buenas decisiones; por ejemplo una asignacin de
precios dara resultados muy diferentes en cada uno de los mtodos estudiados, muy probablemente unos
productos estarn quedando castigados y otros quedaran subsidiados por otros.

ABC har diferencia en su organizacin si:

Tiene costos indirectos significativos, por ejemplo si el costo de logstica es mayor a 4% es

recomendable establecer un proyecto de costeo ABC en la cadena de suministro.
Usa inductores de volumen para asignar los costos indirectos a los productos o servicios
Tiene productos, servicios y/o clientes complejos
Tiene numerosos productos, servicios Y/o clientes
 27

Tiene actividades y/o procesos complejos

No sabe cunto cuestan las actividades y los procesos y qu induce estos costos.

Ahora supongamos que Distribuidora de Bebidas quiere perfeccionar su sistema de distribucin de costos de
logstica que ha venido utilizando, actualmente los costos de logstica que representan cerca del 9% de las
ventas y de los cuales los costos de almacenamiento por Usd4.421.052 para un mes promedio, son asignados
a sus cinco principales productos de acuerdo a su participacin en las ventas. Estos productos representan el
80% de sus ventas y el 95% de su margen bruto. En la taba 4.12 muestra cmo queda el margen de
contribucin II despus de hacer una asignacin por participacin en las ventas.

Tabla 4.12, clculos de margen de contribucin

Participacin de
Ventas Promedio Participacin de Margen de
Productos ventas en Precio/Unidad Margen I Transporte Almacenamiento
en Unidades ventas en Usd Contribucin II
Unidades

Crema de leche 4.350.890 56% 51% 13 54% 5% 4,1% 44,9%

Chocolate 220.120 3% 4% 22 45% 5% 4,1% 35,9%
Caf 750.000 10% 10% 14 35% 5% 4,1% 25,9%
T 125.000 2% 3% 24 62% 5% 4,1% 52,9%
Refresco 2.354.600 30% 32% 15 34% 5% 4,1% 24,9%
Total general 7.800.610 100% 100% 4,1%

La asignacin de los costos de almacenamiento se hace asignando los Usd4.421.052 de acuerdo a su

participacin en ventas, de esta manera el valor del almacenamiento representa 4,1% de las ventas
(4.421.052/108.142.211).

Con esta asignacin el margen de contribucin II se muestra en la ltima columna de la tabla 4.12

El gerente de logstica se ha dado cuenta que los seis productos consumen recursos muy diferentes en su
centro de distribucin, por ejemplo despus de estar revisando estos temas encontr que el consumo de
posiciones de almacenamiento en un mes tpico tiene un comportamiento como el que se muestra en la figura
4.8.

Figura 4.8, promedio de pallets por producto

Esto quiere decir que la crema de chocolate almacena en promedio 10.086 pallets en un mes y esto representa
el 25% del total de pallets almacenados, por el contrario los refrescos solo participan con el 8% guardando en
promedio 3.228 pallets.
 28

Con esta informacin disponible empresa de bebidas se dispone a hacer una asignacin ms justa de sus
costos de almacenamiento a los seis productos, para esto confecciona la tabla 4.13, al aplicar esa participacin
a los seis productos aparece que la crema de leche consume Usd 1.117.821 del total de los costos de
almacenamiento, muy diferentes a las 2.246.809 asignados con el mtodo anterior (4,1%x4.350.890*13).

Tabla 4.13, asignacin de costos por consumo en el almacenamiento

Participacin en Asignacin de
Productos el costos de
Almacenamiento almacenamiento

Crema de leche 25% 1.117.821

Chocolate 43% 1.917.968
Caf 17% 729.592
T 7% 297.939
Refresco 8% 357.733
Total general 100% 4.421.053

Con esta informacin se puede proceder a hacer la asignacin utilizando el driver de pallets almacenados por
producto en un mes tpico, los resultados podemos observarlos en la tabla 4.14.

Tabla 4.14, asignacin de costos de almacenamiento por promedio de pallets almacenados por mes
 29

Costo de Asignacin del Costo Total Costo de

Margen
Venta en Usd produccin en costo de Almacenamiento/ Poduccin+alm Transporte Margen II
I+Almacenamiento
Usd almacenamiento ventas acenameinto
Productos
Crema de leche 54.958.611 29.677.649,68 1.117.821 2,0% 30.795.470 44% 5% 39,0%
Chocolate 4.865.811 2.189.614,74 1.917.968 39,4% 4.107.582 16% 5% 10,6%
Caf 10.657.895 3.730.263,16 729.592 6,8% 4.459.855 58% 5% 53,2%
T 2.960.526 1.835.526,32 297.939 10,1% 2.133.465 28% 5% 22,9%
Refresco 34.699.368 11.797.785,26 357.733 1,0% 12.155.519 65% 5% 60,0%
Total general 108.142.211 49.230.839 4.421.053 4,1% 53.651.892 50% 5% 45,4%

En la tabla 4.14 se ve como el margen II cambia completamente, por ejemplo el producto chocolate que con el
mtodo anterior gozaba de un margen II de 35% ahora solo es del 10,6% y por el contario el cap con 25,9%
ahora es de 53,2%, queda demostrado como algunos productos subsidian a otros cuando no se asignan los
costos con un driver adecuado.
En la tabla 4.15 puede observarse los dramticos cambios en el margen II despus de hacer una asignacin de
los costos de almacenamiento ms justos.

Tabla 4.15, comparacin de mrgenes

Margen de
Productos Margen II
Contribucin II
Crema de leche 44,9% 39,0%
Chocolate 35,9% 10,6%
Caf 25,9% 53,2%
T 52,9% 22,9%
Refresco 24,9% 60,0%
Total general 45,4%

7. 22 Maneras de Generar Ventajas en Costos de Logstica

Los costos de logstica pueden ser gestionados partiendo de su pleno conocimiento y dominio y de las
interacciones que tienen con los dems procesos de la cadena de suministro, por ejemplo, no es posible
mantener unos costos de almacenamiento y gestin de centros de distribucin adecuados si los niveles de
inventarios se encuentran desbordados o si existe sndrome de fin de mes. En todo caso sea cual fuere los
niveles de costos actuales de sus operaciones siempre es factible mejorarlos, teniendo mente abierta y
gestionndolos como proceso de un sistema inter empresarial, no aisladamente de los dems procesos de la
organizacin.

A continuacin se listan algunos elementos, actividades o subprocesos que se han detectado

Que inciden directa o silenciosamente en el nivel de performance de los costos de logstica.

1. Reduzca la Variabilidad
- En los procesos (perfiles de actividad)
- En las ventas
- Como hacer la variabilidad, ponga a una persona a escribir la A en un tablero, ninguna de las A
que hace es idntica a la otra, el juego de los frjoles con el dado, las fluctuaciones individuales
de Goldratt
2. Tenga menos bodegas centralice su inventario, recuerde que distribuir ms y almacenar menos debe
estar siempre en la mente de la organizacin, esto ayudar a volver ms fluida la cadena de
suministro.
3. Cuando tercerizar, es una decisin que debe analizarse, aun si no est pensando en hacerlo, este
punto se tratar con sumo detalle en el captulo de operadores logsticos, all se estudiarn los
conceptos de capacidad latente y capacidad potencial, conceptos que le ayudaran a tomar mejores
decisiones.
 30

4. Reduzca los lotes y los tiempos de entrega, prcticamente en cualquier tipo de empresa los
inventarios existen bsicamente porque los puntos de consumo estn lejos de los puntos de
produccin y porque el tiempo de tolerancia del cliente es menor que el tiempo de reabastecimiento,
adems los siguientes cuatro elementos inciden en la cantidad de inventario necesario en el sistema
de distribucin, la demanda, la incertidumbre de la demanda, esas fluctuaciones permanentes de los
datos de consumo, que a veces se vuelven impredecibles, los tiempos de entrega y las fluctuaciones
aleatorias de los tiempos de entrega o de reposicin o Lead Time2. La demanda y el abastecimiento
siempre estn desfasados, por esto las empresas deben tener inventarios, pero tambin la capacidad
de produccin y la demanda de los clientes y los tiempos de entrega de los clientes estn desfasados,
normalmente un cliente no puede esperarnos tiempo indefinido para recibir una entrega de producto.
Ver figura 4.9.

Figura 4.9, Generadores de inventarios

Pero cul de esos elementos tiene mayor incidencia en el nivel de inventarios?. La respuesta es, el
tiempo de reabastecimiento, por qu?, porque mientras ms largo sea el tiempo de reabastecimiento,
mayor variabilidad habr en el consumo, un tiempo de entrega largo, genera posibilidad de faltantes
y menos oportunidad de corregirlo en el tiempo de abastecimiento generando a su vez ms
variabilidad en la demanda, por el contrario un tiempo de abastecimiento corto, da la oportunidad de
hacer correcciones ms rpidamente ajustando la atencin de los pedidos a la demanda de los
clientes.

Figura 4.10, relacin entre inventarios y tiempos de abastecimiento

2
Tiempo de entrega del proveedor
 31

Al incrementarse el tiempo de reabastecimiento crece casi de manera exponencial la necesidad de

inventario, ver figura 4.10, por ello debido al fuerte impacto del tiempo de reabastecimiento en los
niveles de inventarios debemos prioritariamente tratar de reducirlo al mximo.

Pero de qu tiempos est realmente compuesto el tiempo de reabastecimiento

El tiempo de reabastecimiento es la suma del tiempo de re orden, el tiempo de produccin y el

tiempo de transporte, en la figura 4.11, se esquematiza cada tiempo.

Figura 4.11, componentes del lead time

Si la orientacin es dedicarse a gestionar el tiempo de reabastecimiento, porque este a su vez es el

que ms impacta los volmenes de inventario, se debe trabajar intensamente en los tres tiempos que
lo componen, aunque eso signifique un trabajo arduo con proveedores externos o agentes de la
cadena que no estn bajo nuestro control. En trminos generales un menor tiempo de
reabastecimiento significa, mayor agilidad a los cambios en la demanda, evitando agotados y menor
inventario, reduciendo el riesgo de obsolescencia y altas inversiones. Un menor tiempo de
abastecimiento se traduce a una disminucin considerable de los lotes de pedidos o de despachos.

En la figura 4.12 se puede observar como la reduccin de los tiempos de reabastecimiento trae
significativas disminuciones en los niveles de inventarios.

Figura 4.12, efecto de la disminucin de los lotes de entrega o de pedidos.

 32

De esta manera los ejecutivos y sus reas de responsabilidad encuentran muy cmodo escudarse tras
altos niveles de inventarios que llegan a volverse letales para las organizaciones. Expliquemos esto
desde el siguiente punto de vista.

Supongamos que LACSE S.A productora de productos de plstico para el hogar tiene en la
actualidad 60 das de cobertura de inventarios (conocemos muchas empresas con ms de 60 das de
cobertura de inventarios en nuestra actualidad), hoy es lunes y LACSE S.A se encuentra trabajado
normalmente en todas sus lneas de produccin, cualquier unidad de producto que haga ese da
deber guardarse por dos meses (por los 60 das de cobertura de sus inventarios), ese mismo da se
deben cargar todos los costos de produccin, de stos la mano de obra debe pagarse al menos una
vez cada 15 das y los dems como empaques, maquinaria, e insumos como agua, energa y fluidos
industriales etc., son entregados por proveedores que requieren de sus pagos cada mes, la empresa
gasta ese lunes unos recursos para manufacturar un producto que slo va a vender dentro de dos
meses y que en el mejor de los casos recoger su cobro hasta dos meses despus, tambin en el mejor
de los casos, la empresa invierte hoy en manufacturar un producto y slo recibir el producto de su
venta dentro de cuatro meses, y durante esos cuatro meses, con qu se financian las operaciones?, es
una pregunta que sera interesante responder; con un desfase en los flujos de efectivo muy
seguramente LACSE S.A tendr muchos problemas financieros, obviamente causados por su poltica
de tener altos inventarios y que tendr que financiar con prstamos bancarios o prstamos externos.

5. Simplifique su portafolio, reduzca complejidad

6. Defina los perfiles de operacin y gestione con ellos tema visto en el captulo 3.
7. Tenga pronsticos confiables
8. Sincronice su equipo gerencial - Reunin S&OP3
9. Antes de subcontratar haga un costeo de las operaciones usted mismo y conozca cuales son las
mejores prcticas.
10. Tenga pleno conocimiento sobre cundo tercerizar.
11. Elimine el sndrome de fin de mes
12. Tenga un responsable de las mejoras que no est en la operacin, en el da a da (jefe de desarrollo
logstico), est persona debe gestionar las ideas y las mejores prcticas, para ello debe estar libre del
da a da.
13. Tenga un tablero de indicadores de gestin BSC4 Logstico
14. Haga que los ahorros programados sean parte del presupuesto, de otra manera no habr ningn
incentivo en lograrlos.
15. Variabilice los costos, por ejemplo pague cargue y descargue al destajo, pague el alistamiento al
destajo
16. Haga que sus proveedores sean confiables-sea disciplinado en su evaluacin y penalcelos por la
variabilidad
17. Trabaje en Cooperacin con sus proveedores
18. Trabaje en Colaboracin con sus clientes
19. Valore el aporte de los proveedores pequeos vs proveedores grandes
20. Implante una cultura de la referenciacin (viaje y conozca nuevas tecnologas, visite otras fbricas ,
centro de distribucin y operaciones)
21. Implante la cultura del throughput, un sistema donde lo que gobierne las operaciones sea un anlisis
de los flujos y los requerimientos necesarios para esos flujos, no deje nada al azar, dejar las cosas al
azar es tomar decisiones del da a da sin el soporte de anlisis cuantitativos.
22. El flujo de la informacin, la calidad de la orden, la calidad es muy importante, no se puede tener
calidad de logstica si las rdenes entran con problemas desde un principio.
El manejo total de la orden nos debe garantizar que los subprocesos de generacin de la orden hasta
la generacin del pago, suceden en orden cronolgico y secuencial, suministrndole a la
organizacin informacin confiable y en tiempo real, que nos permita tener el control del servicio y
los niveles adecuados sobre los recursos invertidos.

3
S&OP, Sales and Operation Management, reunin de ventas y operaciones.
4
BSC, Balance Score Card
 33

Consideraciones Finales

Conozca los costos del proveedor: si quiere saber el costo de transporte de Medelln a Bogot de KC pregunte
varias cosas por separado y en espacios de tiempos diferentes, cajas por carro, m3/carro, m3/caja flete mede
Bogot, puedo obtener datos fraccionados y luego con esa informacin sacar el dato de inters.
Un concepto de costos es una buena localizacin

Ejercicio Resuelto OLI5

Carlos Eleczo era el gerente general de OLI, empresa se dedicaba a la prestacin de servicios de logstica
como almacenamiento, preparacin de pedidos y transporte de la mercanca a los clientes de sus clientes.

El operador posee dos bodegas de servicio una en cada ciudad principal del pas. Por historia se conoce que
en la Bodega 1 se hace el 40% del total de ventas y en la Bodega 2 el 60% restante, desde estas bodegas se
atienden los clientes ubicados en los municipios cercanos. El ltimo ao moviliz 4,945,676 cajas.

Carlos haba trabajado en un operador logstico anteriormente donde despus de recopilar buena experiencia
se retir y mont su propio negocio. Vanesa Estrada era la gerente de ventas y operaciones de OLI, haba
ingresado a la organizacin desde hace cuatro aos y no tena mucha experiencia en temas administrativos.
Carlos estaba satisfecho con el desempeo de OLI, haban tenido utilidades adecuadas, pero recientemente
haban aparecido operadores logsticos por todas partes y vea que se generaban nubes en el firmamento por lo
que deba tener las cuentas claras, los precios y costos a veces se colocaban empricamente. Carlos se
encontraba revisando con Vanesa las cifras que aparecen en el anexo 1, informacin que le haba solicitado al
contador.

Anexo 1.

Precio en la Bodega 1 0.52

Precio en la Bodega 2 0.34

Vanesa cobraba a sus clientes por caja movida, el operador tena una buena capacidad de almacenar cajas,
por lo tanto necesitaba saber el mnimo de cajas que sera necesario mover en cada mes para evitar tener
prdidas, ella comprenda que en ese punto estara el punto de equilibrio, un lugar de indiferencia donde no se
ganaba ni perda. Carlos en cambio quera saber cuntas utilidades podan hacer por ejemplo con las 452,725
cajas presupuestadas para mover este mes.

Carlos saba que tena dos sitios (Bodegas) donde se generaban ventas, el fin de semana pasado un amigo
suyo le pregunt que cul de las dos bodegas le generaban ms utilidades, a lo cual no supo responder, al
preguntarle a Vanesa este asunto ella le respondi que el margen de la Bodega 1 era del 50%, pero al
preguntarle al contador este le dijo que era del 33%, Carlos se confundi con respuestas distintas y se propuso
conocer exactamente esta situacin y l mismo se pregunt Qu Bodega es ms conveniente para m? Debo
impulsar las ventas en la Bodega 1 o en la 2? Y qu pasara si las ventas se hicieran por igual (50% - 50%)
en cada Bodega?.

El mes pasado Carlos hizo una reunin sobre productividad donde le pidi a sus subalternos ideas para ganar
productividad, un empleado le sugiri la siguiente propuesta:

En la empresa tenemos 48 trabajadores que operan en las bodegas, ellos actualmente reciben como pago
nico $0.0099 por caja ms prestaciones sociales, la propuesta es pagarles un salario fijo de $140 por mes y
una bonificacin de $0.00169 por caja ms las prestaciones sociales del 34% sobre la remuneracin total.

5
O.L.I. (Operaciones Logsticas Integradas)
 34

Carlos se preguntaba de qu manera cambiara la cantidad de equilibrio de la empresa y cmo afectara las
utilidades un cambio como el sistema propuesto por el empleado. Adems con que volumen de venta
mensual pondra a la empresa en una posicin de indiferencia entre el sistema de la remuneracin actual y el
propuesto.

Recordando los temas de una conferencia de marketing en la que haba participado Carlos se preguntaba si
publicitando podra aumentar sus ventas, pens invertir $3.000 mensuales para ese propsito.

Vanesa en cambio, le plante la idea de contratar un vendedor que consiguiera clientes adicionales para sus
bodegas. Vanesa pas el siguiente resumen de costos para este nuevo vendedor:

Salario $195
Comisin del 3% sobre sus ventas
Viticos $25
Prestaciones sociales de 34 % sobre su compensacin total, excluyendo viticos. Carlos se preguntaba qu
impacto tendra cada opcin sobre el negocio, lo lgico es que cada idea genere ventas adicionales que
puedan cubrir los costos adicionales y que generen una utilidad adicional, pens Carlos.

La semana pasada Carlos haba visitado y despus almorzado con un cliente al que hace seis meses haba
enviado una oferta de servicios. Carlos estim que el costo variable de manejar esa lnea sera 0.3 por caja y le
haba cotizado 0.65 por la bodega 1 y 0.55 para la bodega 2, pero este cliente distribuira sus 70.000 cajas tan
slo un 30% de la bodega 1 y el 70% en la bodega 2; era posible que al ingresar este cliente se retirara otro
que ya estaba por el simple hecho de que eran competencia; el volumen de este cliente era de 26.000 cajas al
mes. Para atender a este nuevo cliente los costos fijos mensuales se incrementaran en $10.800 mensuales.
Los precios sugeridos por el cliente a Carlos en el almuerzo eran de 0.57 para la bodega 1 y 0.39 en la bodega
2.

El lunes Carlos encontr en su escritorio la siguiente solicitud de servicio:

Necesitamos almacenar 25.000 cajas por mes, pero slo estamos dispuestos a pagar 0.32 por caja,
agradecemos nos informes si podramos iniciar este negocio. Sobre esta propuesta Carlos lo nico que saba
era que no tendra al menos problemas de capacidad para aceptarla y que poda utilizar los recursos actuales
sin ningn problema.

Los siguientes datos estn disponibles para complementar el desarrollo del ejercicio.

Costos
Transporte 0.22
Almacenamiento 0.1

Costos Mensuales
Costos de Manejo, Administracin, Ventas 15,345
Depreciacin de Maquinaria y Equipo 3.200
Alquileres 5.900
Servicios Pblicos 800

Es necesario calcular el precio de venta ponderado como se muestra en la tabla 4.16, para clculos rpidos es
posible usar el valor de 0,412 dlares por caja para cualquier parte del pas.

Tabla 4.16, precio ponderado

Precio Ventas en
Precio/bodega Ventas
Ponderado unidades
Bodega 1 0,52 40% 0,208 1.978.270
Bdega 2 0,34 60% 0,204 2.967.406
Precio de Venta Ponderado 0,412 4.945.676
 35

En la tabla 4.17 se detalla los clculos de cada costo por unidad de producto, para concluir que los costos
variables por unidad son del orden de 0,32 y los fijos de 0,06 por unidad.
Lo que se ha hecho es listar cada uno de los costos y dividirlos por las unidades movidas.

Tabla 4.17, clculo de costos fijos y variables por unidad

Concepto Tipo de costos Costo/Unidad Costo/mes
Transporte Variable 0,22 0,22
Almacenamiento Variables 0,10 0,10
Otros Variables - -
Costos de manejo, administracin, ventas Fijos 0,04 15.345
Depreciacin de maquinaria y equipo Fijos 0,01 3.200
Alquileres (equipos) Fijos 0,01 5.900
Servicios pblicos Fijos 0,002 800
Costos Fijos Totales/mes 25.245
Total de Costos ( Fijos ms Variables) 0,38

Costos Variables por unidad 0,32

Costos Fijos Por Unidad 0,06

Cul de las dos bodegas genera ms utilidades?

En la tabla 4.18 aparecen los clculos de las utilidades de operacin de cada bodega, contario a lo expresado
por el contador y la gerente administrativa, la realidad es que la bodega 2 presenta una prdida operativa del
10,5%, esto debido al mayor volumen de ventas, al menor precio de venta por unidad y a una mayor
asignacin de costos fijos.

Tabla 4.18, utilidad operativa por bodega

Pregunta 2
Total Bodega 1 Bodega 2
Proporcin de las ventas 40% 60%
Precio de venta 0,41 0,52 0,34
Ventas en Unidades 452.725 181.090 271.635
Ingresos 186.523 94.167 92.356
Costos variables 144.872 57.949 86.923
Utilidad Bruta 41.651 36.218 5.433
Margen de Contribucin / Unidad 0,09 0,20 0,02
Costos Fijos 25.245 10.098 15.147
Utilidad de Operacin 16.406 26.120 -9.714
Utilidad de Operacin en % 8,8% 27,7% -10,5%

Si las ventas fueran 50% para cada bodega, como quedara la utilidad operativa?

En la tabla 4.19 se presentan los clculos para esta opcin, el margen de utilidad total pasa de 8,8% a 12,6%,
es concluyente que se le debe dar ms importancia los negocios de la bodega 1, o subir los precios para la
bodega 2. Ntese adems que el punto de equilibrio pasa de 274.402 en el esquema de trabajo actual a
227.500 cajas al esquema de trabajo igual por bodega.

Tabla 4.19, variacin de mrgenes con ventas iguales para cada bodega
 36

Si las ventas estan repartidas 50% y 50%

Total Distribuidor Tienda

Proporcin de las ventas 50% 50%
Precio de venta 0,41 0,52 0,34
Ventas en Unidades 452.725 226.363 226.363
Ingresos 194.672 117.709 76.963
Costos variables 144.872 72.436 72.436
Utilidad Bruta 49.800 45.273 4.527
Margen de Contribucin 0,11 0,20 0,02
Costos Fijos 25.245 12.623 12.623
Utilidad de Operacin 24.555 32.650 - 8.095
Utilidad de Operacin en % 12,6% 27,7% -10,5%

Punto de equilibrio 229.500

Con relacin a si una campaa promocional con inversiones de 3.000 es conveniente para OLI, debemos
comentar que cualquier gasto incremental en la operacin siempre debe ser compensada con un incremento
en las unidades vendidas o manejadas, para que esto se cumpla, OLI debera aumentar sus ventas en 3.112
cajas por mes para que mantener el equilibrio con la inversin en la campaa promocional, esta informacin
puede mirarse en la tabla 4.20.

Tabla 4.20, punto de equilibrio para campaa promocional.

Campaa promocional 3.000

Nmero de Cajas para el punto de equilibrio 32.609

7,2%

Contratar un Vendedor

Salario basico 195

Comisiones
Total salario 195
Prestaciones 66,3
Viticos 25
Costo Total 286,3

Nmero de Cajas 3.112

Herramienta Logsticas

En Tool Book, hoja OLI, encuentra el modelo determinstico para la solucin completa a este ejercicio.
 37

Preguntas y Ejercicios

1. Usted es el gerente de logstica de una empresa de manufactura y debe elaborar la negociacin anual de
transporte para una de sus rutas ms importantes. Usted cuenta con tres opciones para abordar esta
negociacin:

Opcin 1: Llamado a cotizar o licitacin cerrada

Sus fletes actuales para esa ruta son de $2.050.000 por viaje sencillo y de $3.400.000 por viaje redondo;
los kilmetros que se recorren en la ruta son 1.150 round trip. Obviamente, una opcin en los licitantes
es su actual transportador, quien ha venido insistindole desde hace varios meses en que le incremente el
valor de la tarifa en un 15% como mnimo, argumentando que los costos de esa ruta son de $4.050.000
sin reposicin de equipo; pero, una cotizacin recibida en su despacho dos meses antes fue de $3.950.000
por viaje round trip e histricamente, usted siempre ha pactado incrementos basados en la inflacin con
este transportador.
Qu criterios tiene para tomar su decisin? y cmo conducira la negociacin?

Opcin 2: Llamado a subasta

Por internet usted subasta la oferta de esa ruta y puede recibir diferentes ofertas por el transporte de su
carga.

Opcin 3: Anlisis de estructura de costos

Existe informacin sobre los componentes de costo de esa ruta, los cuales son: combustible, 9,2
kilmetros por galn para un vehculo C2S2; nmina conductor, el salario mnimo y un salario variable
de $70 por kilmetro recorrido; dietas, $50.000 por viaje; servicio a la carga, cuidados y otros, $230.000;
los seguros de mercanca, 0,20% del valor de la mercanca; peajes por recorrido, $120.000; costo del
vehculo, $160.000.00; costo del trayler, $25.000.000; costo de la mercanca transportada en cada viaje,
$50.000.000; valor de salvamento del equipo, 75% al final de cinco aos, y la tasa de inters es el DTF
ms 10%. Compare las tarifas acordadas.

Conforme dos grupos: uno que maneje la opcin1 y el otro la opcin3, y compare las negociaciones.

2. Derivados de la leche (DL) es una empresa que manufactura y distribuye productos como leche, yogurt,
jugos, refrescos lcteos, ha estado utilizando un centro de distribucin para almacenar sus productos con
capacidad de 320.000 cajas promedio al mes, los niveles histricos de almacenamiento en su Centro de
Distribucin son los siguientes:

Ao 1999 Capacidad Almacenaje Real

ENERO 320,000 410,000

FEBRERO 320,000 390,000
MARZO 320,000 440,000
ABRIL 320,000 430,000
MAYO 320,000 440,400
JUNIO 320,000 430,425
JULIO 580,000 420,000
AGOSTO 580,000 432,600
SEPTIEMBRE 580,000 441,825
OCTUBRE 580,000 360,342
NOVIEMBRE 580,000 395,000
DICIEMBRE 580,000 410,000

DL invirti seis meses atrs en un nuevo centro de distribucin llevando la capacidad a 580.000 cajas, antes
de la ampliacin, DL deba utilizar terceros para almacenar las cantidades que no poda almacenar en su
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propia bodega y deba llevarla a un tercero, el precio de almacenar con un tercero era USD 0,05 por unidad.
La inversin hecha para ampliar la capacidad fue de USD588.000. DL incurri en unos costos adicionales a
los que tena antes, por ejemplo, el costo de manejar una unidad en el nuevo CD se increment en un 21% por
mano de obra y equipos, con relacin al tercero, el costo antes de la ampliacin de manejo en el CD propio
es de USD0,04. En su momento el Leonardo Urrea, gerente de distribucin de DL, sustent la inversin en la
ampliacin del CD diciendo que se ahorraran los costos que implicaba transportar los productos al tercero, el
transporte desde la planta hasta el tercero era de USD0,052 por caja, el mismo valor se pagaba desde el
tercero a CD de DL, cuando el producto se necesitaba para su despacho, pues todas las entregas se hacan
desde el CD de DL, los costos de mantenimiento del nuevo CD para el primer semestre fueron de
USD4.706, el costo financiero del dinero es del 1.8% mensual y la inflacin anual es del 7%. Los
crecimientos de ventas estimados eran el 8% anual en volumen y las expectativas de DL en inversiones
externas sobre su inversin es del 23%. Cundo se agotara la capacidad suponiendo que lo que est en
almacenamiento es lo que se vende?, fue acertada la decisin de invertir en ampliacin de capacidad?.

3. A usted lo han designado para establecer si se debe o no guardar el inventario actual o venderlo a un
precio inferior al de su costo. Esta lnea de productos fue lanzada dos aos atrs y su comportamiento no
ha sido el esperado; no obstante, el gerente de mercadeo espera y est seguro que con un esfuerzo
adicional esta lnea se podr recuperar. Los siguientes son los datos de esta lnea:

Nmero de cajas en exceso, 162.465.

Costo de oportunidad, 2.3% mensual.
Costo de almacenamiento, 1.54%.
Precio de venta, $ 32.560.
Costo de produccin, $ 18.600.
El costo de transporte a un tercero es de $1240 por unidad.
El costo de administracin del inventario para esa compaa es de 0,8% de las ventas.
El costo de prdida, deterioro y reproceso es del 0,6%.

Existe una oferta de compra de este saldo por $14.200 la unidad, cul es el costo de guardar
como porcentaje de las ventas?. Usted necesita justificar la decisin de disponer inmediatamente
de este inventario, Cmo lo hara?.

4. Suponga que usted es el responsable de la negociacin del reintegro por logstica que un retail le est
solicitando, qu informacin e indicadores de gestin cree que le ayudaran a soportar la negociacin?
Elabore un cuadro de preparacin y control de la negociacin.

5. Industrias RUFE S.A

RUFE S.A hace sus operaciones de distribucin por medio de un gran almacn donde almacenan sus
productos, que despus sern entregados a sus clientes, por medio de un pull de transportadores contratados.

La capacidad del almacn es de 625.000 cajas. La unidad de venta es de una caja que en promedio tiene 4
unidades de producto, RUFE no vende unidades separadas; su venta mnima es una caja.

Andrs Castello es el Gerente del centro de distribucin y se encuentra preparando la informacin de costos
de distribucin que Alfredo Borrero, Gerente de Mercadeo y Ventas le solicit, Alfredo le explic a Andrs
que se encontraba haciendo un ejercicio de elaborar un estado de resultados por producto para los clientes de
Ciudad del Valle una de las principales ciudades donde se distribuan sus productos, los volmenes enviados a
cada ciudad de cada producto se muestran en la siguiente tabla.
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Producto Ciudad del Monte Alto Puerto Montaas Total Precio

Valle Cdiz neto/unidad
1 75250 45000 37500 25374 183124 22678
2 25635 18365 14560 14500 73060 32890
3 9350 4560 4780 9850 28540 45670
4 4680 3580 7890 1256 17406 38901
5 12563 14560 2789 4875 43787 19370
6 1562 2560 4560 1890 10572 28459
Total 129040 88625 72079 57745 347489

El almacn est situado en Montaas.

Andrs haba resumido los costos de su departamento a una sola cifra de $320.000.000.

El valor que Andrs le envo por mail a Alfredo fue de $ 921 por caja.

Dos meses ms tarde Alfredo envi un mail a Andrs que deca: Andrs no entiendo porque los costos de
distribucin de Montaas estn tan altos, adems no me explico porque vale lo mismo distribuir los
productos en Montaas y las otras ciudades si estn distantes varios kilmetros, no es lgico el valor que me
enviaste, pues en Montaas el margen neto se me baj muchsimo adems no veo lgico los mrgenes netos,
te los copi para que veas mi preocupacin (Ver Anexo1) creo de debes revisar esa informacin.

Andrs se preocup mucho por este e mail y se dedic a revisar la informacin con ms precisin y a
conseguir informacin adicional que le pudiera servir para preparar un mejor informe, al cabo de dos
semanas Andrs reuni la siguiente informacin para su anlisis.

Los costos de distribucin que recopil del ltimo mes fueron los siguientes:

Transporte $ 850.365.856
Alquiler del Almacn $ 45.000.000
Manejo de Materiales $ 135.523.561
Picking $ 92.372.420
Personal $ 45.623.500

El volumen y popularidad de cada producto es:

Producto Volumen / m3 Volumen Total Cajas/ Orden Cajas por Pallet

1 0,044 8.057 95 50
2 0,039 2.849 25 56
3 0,069 1.969 32 23
4 0,022 383 2 72
5 0,049 1.705 45 45
6 0,029 307 6 62

Las distancias entre ciudades son:

De A Distancia (Kms)
Ciudad Montaas Ciudad del Valle 510
Ciudad Montaas Monte Alto 444
Ciudad Montaas Puerto Cdiz 680
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Anexo 1.

Mrgenes Brutos

Producto % margen
1 23%
2 26%
3 42%
4 24%
5 22%
6 12%

Usted es el encargado de presentar una radiografa adecuada de los costos de logstica para RUFE S.A.
presente un informe que contenga una distribucin de costos ABC para esta operacin.