Introduccién Para que las empresas continden funcionando en su cambiante entorno deben adaptarse a él Todas las empresas usan la planeacién para establecer el camino que habran de seguir en el logro de sus objetivos, y es una de las maneras que usan para adaptarse al medio ambiente. Los inversionistas tienen como principal meta obtener beneficios por la inversién efectuada en la empresa. El rendimiento de éstas debe ser el suficiente para gratificar a los inversionistas una tasa de rendimiento esperada de acuerdo al riesgo de la inversién, por eso “las decisiones que los ¢jecutivos de la empresa toman para incrementar la ganancia de los accionistas estan basadas, en parte, en sus célculos 0 pronésticos sobre los acontecimientos futuros. Dichos prondsticos, que pueden ser a corto o largo plazo, se convierten en un conjunto de planes financieros que la com- pafifa adopta, ejecuta y reevalda a medida que los acontecimientos se desenvuelven. El presupues- to de caja de los estados proforma son ejemplos de planes financieros a corto plazo. Estos dos tipos de planes son dtiles para predecir lo que va a ocurrir dentro de un afio —mas o menos— aunque el estado proforma también es dtil para calcular los requerimientos financieros para los préximos 2.03 afios".' Existen distintos tipos de planes financieros que se utilizan para establecer los contro- les en la evaluacién de la planeacién financiera. La planeaci6n en la empresa hacer un andlisis de la compafifa y su interaccién con el medio ambiente donde se desarrollan los caminos para alcanzar los objetivos, a esas vias se les denominan estrategias y tacticas. En la figura 1.1 se muestra el proceso que se sigue para desarrollar la planeacin. La planeacién tiene como objetivo establecer los objetivos que se desean alcanzar, después de ] Fase 1: Desarrollo de la misi6n y objetivos A partir del andlisis de las amenazas, oportunidades, fortalezas y debilidades que la empresa tiene al desarrollar sus operaciones de producci6n de bienes y servicios y su interaccién con el medio ambiente, fija lo que desea hacer para mantenerse como un negocio en marcha dentro del sector al que pertenece. Entre los objetivos que puede llegar a fijar una empresa pueden ser: 1) seguir un esquema s6lido y constante de ventas y crecimiento en los ingresos; 2) aumentar el ndmero de productos que la empresa fabrica; 3) ampliar el ntimero de clientes a los que se venden productos, y 4) tener presencia en mayor cantidad de lugares donde se venden productos, por mencionar al- gunos de los objetivos que se establecen en la planeacién de la empresa. Fase 2: Diagnéstico de amenazas, oportunidades, fortalezas y debilidades La planeaci6n empresarial necesita una evaluaci6n de estos aspectos. En el caso de las fuerzas de las empresas existen diversas variables concretas que influyen en la solidez de la compafifa, entre ‘esos factores se encuentra la relaci6n que mantiene con: T Moncarz Elsa, Moncarz Radi v Neveu. Ravmind P. Fundamentos de finanza. EUA, Scott. Foresman. 1990. 0.90.Grupo Editorial Patria® Figura 1.1 Proceso de la planeacién. i Fase 2: i Diagnéstico de: i Amenazas Oportunidades Fortalezas Debilidades Fase 1: Fees: | Fase 4a Desarrollo de la ——— Desarrollo de le Planeacién del plan risi6n y objetivos estrategias | estratégico I) T * TAT | eee | Ly Fase 7: Fase 6: | Fase5a: Planeacion Control y diagndstico [ Preparacin de continua de resultados | planes tacticos i | Fuente: Baboracin propia con base en Koontz, Harold y ODonel, 5 Crs uso deadminiacon moderna, Wes Mra, 984 vianessig-- || Mintzberg, Henry y Brian Quinn James, £1 proceso estratégica, Conceptos, contexto y casos, México, 1991 y Steiner, George A., L Fases 4b, Sb Planeacién esiratégica. Lo que todo director debe saber. Una gufa ‘paso a paso, México, 1998. + Competidores. * Clientes. * Proveedores. * Bienes o servicios sustitutos. Requisitos que el gobierno establece a las empresas. * Tecnologfa en los procesos de las empresas. El andlisis de fa empresa y su relacién con estos elementos permite identificar cuales son los aspectos en que se encuentra débil y que de acuerdo a los dafios que puede ocasionar a la empre- sa se convierten en amenazas. También pueden presentarse fortalezas en algunos aspectos, y en consecuenda ventajas, Fase 3: Desarrollo de estrategias El desarrollo de estrategias debe de evaluarse en términos de oportunidades y amenazas externas, asf como fortalezas y debilidades internas. Con lo cual se determina lo que la empresa desea lograr en espectico, y asf establece los me- ‘anismos necesarios para conseguir los objetivos planteados, de alguna forma es la probabilidad de que las estrategias ayuden a que la organizacién logre su mision y objetivos.Fase 4: Preparaci6n del plan estratégico Un plan estratégico contiene varios elementos, entre ellos: © La misién y los objetivos organizacionales. * La oferta de bienes, servicios o ambos. * Un andlisis y estrategias de mercado, incluyendo oportunidades y amenazas, y planes de contingencia. * Las estrategias para obtener y utilizar los recursos tecnolégicos, fabriles, de marketing, fi- nancieros y humanos. © Las estrategias para emplear y desarrollar las competencias organizacionales y de los em- pleados. * Informes financieros que comprendan proyecciones de pérdidas y ganancias. * Indicadores financieros, de produccién, de ventas, de desempefio de los trabajadores que ayuden a medir las metas alcanzadas. Fase 5: Preparaciones de planes tacticos La formulacién de las actividades en detalle que contribuyan a conseguir los objetivos de la empre- sa, son necesarias para el desarrollo de los planes estratégicos, porque ayudan a instrumentar los planes estratégicos, establecen el cmo con precisi6n para desarrollar todas las actividades necesa- tias, para conseguir los objetivos de corto plazo. Fase 6: Control y diagnéstico de resultados Los controles ayudan a reducir desviaciones de los planes y proporcionan informacion ditil para el proceso de planeacién en curso, Miden la cantidad de cumplimiento de los objetivos que se esta- blecieron al inicio. Fase 7: Planeaci6n continua Es un proceso ininterrumpido dado que después de evaluar el grado de obtenci6n de los objetivos designados en la etapa de desarrollo de misin y objetivos, identificar porque no se consiguieron y hacer de nuevo el proceso de planeacién. Fases 4b y 5b: Planeacién financiera Para desarrollar las actividades de corto y largo plazo es necesario proporcionar los activos de maquinaria, equipo, capital de trabajo, etc., de tal manera que se desarrollan dos actividades fun- damentales aqui: financiamiento e inversi6n. En este caso se auxilian de estados financieros pro- yectados que presenten cifras por un periodo determinado en el que funcionara la planeacién de la empresa.Grupo Editorial Patria® Koontz y O'Donnel, sefialan que la planeaci6n permite establecer lo que se desea hacer a través de la seleccién de los cursos futuros de acci6n que la empresa ha de realizar, la planeacion presupone la existencia de alternativas y hay pocas decisiones para las cuales no exista algiin tipo de ellas, aun cuando se trate de cumplir con los requisitos legales 0 de otra indole, tales como puestos por fuerzas que estén més alld del administrador. La planeaci6n estratégica establece las acciones de largo plazo. “En el campo de la administracién, una estrategia, es el patrén o plan que integra las principales metas y politicas de una organizacidn, y a la ver, establece la secuencia coherente de las acciones a realizar. Una estrategia adecuadamente formulada ayuda a poner or- den y asignar, con base tanto en sus atributos como en sus deficiencias internas, los recursos de tuna organizaci6n, con el fin de lograr una situacién viable y original, asf como anticipar los posi- bles cambios en el entorno y las acciones imprevistas de los oponentes inteligentes’ ? Importancia de la planeacién estratégica “La planeacién estratégica también observa las posibles alternativas de los cursos de accién en el futuro, yal escoger unas alternativas, éstas se convierten en la base para tomar decisiones presentes. La esencia de la planeacién estratégica consiste en la identificacién sistematica de las oportunidades peligros que surgen en el futuro, los cuales combinados con otros datos importantes proporcionan la base para que una empresa tome mejores decisiones en el presente para explotar las oportuni- dades y evitar peligros. Planear significa disefiar un futuro deseado e identificar las formas para lograrlo."* Entonces, la importancia de la planeacién estratégica radica en establecer los objetivos ue la empresa desea conseguir a largo plazo, y se convierten en la gufa para desarrollar los planes de accién de mediano y largo plazo que ayudan a lograr objetivos espectficos para la empresa. De acuerdo con Mintzberg “La estrategia es un plan, una especie de curso de accién conscien- temente determinado, una gufa (0 una serie de gufas) para abordar una situacidn especifica”.> Las estrategias pueden ser generales si comprenden todos los aspectos de la empresa y, como tal, se pueden considerar como una pauta de accién. “La planeacion trata con el porvenir de las decisio- nes actuales. Esto significa que la planeacién estratégica observa la cadena de consecuencias de causas y efectos durante un tiempo, relacionada con una decisi6n real o intencionada que tomar el director" ® Harold Bierman Jr. menciona que los elementos de la planeacién estratégica son cinco: 1) la identificacién de problemas y oportunidades; 2) fijacién de metas y objetivos; 3) disefio de un pro- cedimiento para hallar posibles soluciones o caminos para encontrar una solucién; 4) escoger la ‘mejor solucién, y 5) procedimientos de control para comprobar los resultados de solucién escogi- da mediante la planeacién estratégica Cuando se precisa la estrategia vital es porque se asocia a la existencia de situaciones de alto riesgo financiero en la empresa, asf como las oportunidades correspondientes, tal como se aprecia en la figura 1.2. Koontz, Harold y 0'Donell Cyril, Curso de adminisracn maderna, México, McGraw-Hill, 1984, p. 147, > Mintzberg, Henry y Brian Quinn James, El proceso estratégic. Conceptos, context y casos, México, 1991, p. 5. 4 ‘Steiner, George A, op. cit p. 20. 5 Mintaberg, Henry y Brian Quinn James, op cit, p. 14. 6 Steiner, George A.,Planeacidn estratégica. Lo que todo director debe saber. Una guia paso a paso, México, CECSA, 1998, 3.20vdoud up;rexoqery :21uany eijde> ap oysandnsoig « o7ejd o81e} = ‘ongpaya ap olny ap orsandnsaid « 07210 010)" 1ua souoprakoid uaney as ‘ontpaja ap ofny ap oper: 21319019 ‘souojoppuo> ‘spianul ap sesey. » 2pugp Ua? « — guginb uoy? « Epad owen? + soquaiweDueul a soysiaaudui sewa}goud sanjosas e uapne anb uo!23e ap sosino Ja99|qets9 (se,9UaBUNUOD) ansanuy osde] gnb aquesng? « aluanul ogap ough? « 4aluanul opand gnb ug? « :UgISsOAU eee ‘a1qo> ap “uptsanpoid ap “esdio9 9p ‘equan ap ‘oluaiwepnapua ‘ap peprede) = “oquajuepueuy fe A ugysiaaut bj e aquaujed dud opiBitG « — Sas euideo ap einanssa ‘ug|ssanut ap sopatoid ‘souewuanut ‘ofeqest ‘ap eid ‘zapinbyt :ap sopadse U3 blab F opeaiap jenpe opesed [| ouadwasag | | ovadwasag | | oyadwasaa “aeUUayap A4990U0) | —— Peppueuy uppeaueya | -euioy-o1d sorappueuy soperse ap uot ama — J Hunn insap “sau! sojqysod exed epuaBunue> ap ued = “30 lu So} ap saquany A sopoliad 2 o1Ua}weDUeUY ap OpOW # ysondnsaud ‘osaooid ‘ayuozyoH w :esaidua B} ap oamny fap UoDAOLE “soyequawepuny seoy21sa Sey ueyasip 3g esasda 2] ap je1aua8 eweioued a enjena as» “sonnalgo ap owuaywipayqersy = weiBpnenso uot “BrapueUy ugpeaveld A EI/B9IENSA UOHRAUE|S Z*L eANS}y‘SLL 0 96L OUENDES eyeOsy wsPIaWKa Bap ZapINOY ap B>HYJoa DT prEYEqa SHIM ed “1261 ‘o1snag seuorip3 “eyeds3 ‘asarduia 0) ap o1a.pubUif uoponfue|d “Jo 2 ‘SIM ‘3S0f ‘aqUaN4 2p KofimbiN 20 oy “Wes "Pal ¢ ZL d ‘L002 ‘oonpY\ ‘uossead ‘oOPaN ‘wuzDUDUYf UpRoLsUIUNpD ap soidioug auDIMe “UEUID g ‘oud “4p do “y winbeof zapupuray ‘ouai0H% fopeujunayap oduwaly ap ayuozuoY uN ua ODOBaU Jap soANeIAdO A son!B9IeNISD sauE{d so} ‘So -2_UBUY SOUILWHD} Ua ‘UaYAIAUOD as [eND [P UA Os—DaId Un sO “PueyNde[a esaidurD e| anb saUOISIAA 8 sopadoid so sopo} ueUiquio> as ‘ouaDULUY UR|d UN JeYaSIp |y “epeAale sew ozeId O82] & pepiligequas eun Jauaigo eupod esosduia 2} anb ua erauew e| sapuayua aBn@ ayuasayoD ueld un ‘sepuduund ered seiBayensa sej A seiamueuy sejaw se] uade|qeise as laDueUY Ue|d fa UZ uy Soqua;UIEUC -1noide A syp01s ‘up!sanpoud ‘seIUaA ap So] OW1OD ‘sajetued sauejd soNO UO) UOeIAA UO; ua ejjey a5 "exjdwre spus jeesaidwa up!seayiuejd e} ap aquesBaqu! aued se ora;sueUY ued ja, amb» Bjeyas TIN “eaNesodsoD eoiBa}e1}s9 uODeDUe|d ej ap opuadap exaDULUY UODeDUE|d ej aNb eA ~198qO 95 €"L BANBY e] UF o,',eS21dWA P| ap UODEDIH1UBIA ap SoJUaUID}9 sP~ap So] ap B| e epeuoDD -Ipuod auaia souapueuy soisandnsaid A sewed ‘saue|d so} ap pepite> e| ‘o}Ue} Jog “esaidula e| eed jeraua8 uejd uang un eXey anb oesanau sa o1apueUY Uejd ang UN eysixa anb eed, ..esardwe eun ap Seanjenytusis seaup se] ap eun epe> A sepo} e1ed soysandnsaid ap sewiaysis Je}joLNesap Uaqap 2S soysandnsaid ap sody souea ap osn ja A oDnsguosd ap uppesedaid e| e>tjduut osar2ueUy jos]U0D k uppeaue|d ap osaroid aysq “oyadwasap ja Jejuawaru! exed aysnfe ap A UpDeIUAUUI}eONIaL ap O5=> -oid un ap oyaduiasap ja A seuoU sej aseq OU.o) ueWio} anb sauopseAosd ap oajdura je ueD1|dul! soxapueuy JoxjU0> ja A uoeaUE|d eT, “eiB_DURUY UDeaLE|d e} ap SOpEy|Nsas soj seN}eAa eYISa9 -2u as anbiod ‘sopeuopejai uesuansua as Jos1u09 ap sosapaid so & eia}>ueUly UpDeaue}d 2 ¢ .2idwels u28)x@ 0] sajepuaiod A saquarsire seisiuueyseud So] spwiape ‘euiaqut exaDUeUY U!DeD{UeId e e1ed SajrID Uos eULIOJOUd Sope|sa SO} OWIOD efed ap oysandnsaid Jp ove} “euuojoid sopersa ap uppeiogeje e| enijdu sapepitin ap upDer\tueld ey “esadwa e| ap efeo ap oysandnsaid jap upneogeja ej eDijduu! oandaya ap UODEeD\IUEIA e} “sapepI|IIN ap U1DeD -ipluejd e| A oarpaya ap uoDeDyiue|d e Uos eaDUEUY UODED'JIUEIA B| ap OsadOUd Jap Sane|> so}Iad -se So, 'sa}euopeziueBi0 sonnatqo sns sexo} exed sauo!ave sej uejos1UO> f UeUIpI009 ‘ueyN8 anb ‘seins eje} anb e opiqap esaiduia ej ap sauo}rerado sej ua aknyu exaDueUY UODeD}IUEId 21 “euayg2}2 ‘ug}perado ap Janu je uep -iodsa1109 anb soyse8 so} seysnfe ‘sejuan ap [aAlu J2 4ely ‘CWUAIWIe!DUEUY ap saqUAny Se| ap OWOD Jse ‘onnpaya ap epensape pepnued ej s299Iq2959 ‘pepiliqeruas e} se10[aw! OySodosd oWOD auaN ‘So2I8 -s1eNs2 sonyatqo sns sezue>]e esed esaidw eun sInBas anb auan anb oquinu fe auyap BiaDUeUY ugpeaueld e7 ,-,0pei80} exed uasainbas as anb so} £ uauay as anb soipaus so] equand ue opuew 0} eZueD|e 10d SeIADUBUY A SeDIUOUOD® SEIaUL A SOD!SpUOId esasdud eUN UD 19D9IqeIS9 ap UY [2 Uo soanago & sowvaunaysut ‘sopoipuu ap oyunfuo> un aunas anb e>1uD94 Bun so e1aDUeUY UO!> -eaue|d 2}, ‘CUasoW UINbEO| UNBas “esasduia k| ap SaUO!DDe se| ua aDa]qzISO as anb ‘opeuIWarep 0}a/qo Un Uod opiande ap seyDpajsies 1as uepand sayuasaid se] anb pow ap sesnyny sapepisazau se] ap ugisiaaid ej apuajaid ‘OusiuIsy “esasduta e] ap e>IW9UODa pepIARDE e] Epo} ap aseq eI eI -uasaday ‘Sewape ‘sejau se] UBseIBO] as OWLOD ap BIaUeUL e| ara/qeISe eIa;>UEUY UODeaUE|d eT BaapUeUY UgDeeUR|d ee lived [ei0y1p3 odns5Figura 1.3 Planeacién financiera en el marco de la planeacién estratégica — Planeacién Proceso de | L___estratégica planeacién ae | Wisin, metas, | objetivos | Intereses_ - | acionstas objetivo | Pianeacion de [dels inanzas | finanzas financiera Pronéstico. |” Pronésticode | ventas corto y largo | | plazo | Plan de financiamiento rr _[ corto y largo plazo Planes de Pe ee] produccién resultados | se ¥ | Plande 4 | desembolsos para Sado || featases [Peete | |_inesnes resultados actual proforma >L_decaia | ———¥ Estado de stuacion |_| tad de stuacion financiera actual forma: T | Estado de situacién | ——*| financiera poyeindo = fe Fuente: Elaboracion propia con base en Arroyo, Antonio y Prat, Margarita, Direccin financiera Espatta, Deusto, 2004 y Hartley, W.C.., Cash Flow: su planificacin y control, Espafia, Deusto, [sa.} proporcionando informaci6n que ayuda en las decisiones que van desde las estratégicas hasta las financieras en detalle. Origen de la planeaci6n financiera Las finanzas se ocupan del financiamiento e inversién necesarios para incrementar el valor en las ‘empresas. sin embargo. no siempre ha sido asf. fue a partir de la crisis de 1929 en Estados Unidoscumplimiento de obligaciones (ecol6gicas, competencia, salud, modas, fiscales, etc.) todo esto exige a las empresas incluir estos aspectos en la planeacién financiera Beneficios de la planeacién financiera en las empresas La planeacién financiera requiere actividades como el andlisis de los flujos financieros de una com- pafifa, hacer proyecciones de las diversas decisiones de inversiGn, financiamiento y dividendos, ast como balancear los efectos de las distintas alternativas, siempre orientadas a la creacidn de valor en la empresa. La idea es conocer el desempefio financiero de la empresa, como se encuentra ac- tualmente y el rumbo al que se desea orientar. Si el escenario resulta desfavorable, la compafifa debe tener un plan de emergencia, de tal modo que reaccione de manera favorable, para sus ne- cesidades de financiamiento e inversidn. El andlisis de la situaci6n actual de la empresa y el establecimiento de objetivos conducen a un plan o estrategia financiera que abarca las decisiones de inversiGn y de financiamiento de la ‘compaiia, debido a que los resultados de la empresa son producto de dichas decisiones. Ventajas de la planeaci6n financiera Una de las ventajas se debe a que obliga a la administracién a incluir las posibles desviaciones de la ruta que se establece para la compafifa. “La mayor parte de las empresas tiene un horizonte de por lo menos un afio. Muchas preparan planes detallados para un afio y planes financieros mas generales para 3 a 5 afios. Algunas compajiias planean a un futuro de 10 0 mas afios. Las compa- fifas de servicios pablicos, que tienen plazos muy largos para el desarrollo de proyectos de capital, hacen planes financieros mucho mas largos que la mayor parte de las compaiiias”.15 El prever los diferentes escenarios y establecer acciones para cada uno de ellos, ayuda a la empresa a alinearse al medio ambiente para lograr el desarrollo empresarial. “Cuando una empresa prepara su plan financiero no piensa Gnicamente en los resultados mas probables, sino también planifica lo inesperado. Esto se puede abordar de formas diferentes. Por ejemplo, se puede llegar a las consecuencias del plan bajo las circunstancias mas probables y luego utilizar un andlisis de sensibilidad para variar los supuestos de uno en uno, También se pueden mirar las implicaciones de los diferentes escenarios posibles. Por ejemplo, bajo un escenario pro- bable unos tipos de interés altos pueden provocar ralentizacién del crecimiento econémico y pre~ ios mas bajos de las materias primas. En otros escenarios se puede imaginar una economia do- méstica fuerte, una inflacién alta, una moneda débil, etcétera’.'® La planeacién financiera, hace un diagndstico de la situaci6n actual, identificando las oportu- nidades, amenazas, fuerzas, y desventajas, integra a todas las areas de la empresa, se anticipa al futuro describiendo escenarios de diversa indole, al desarrollar planes de acci6n para lo inespera- do. Durante el proceso de la planeacidn se establece un control para verificar el cumplimiento de los objetivos financieros donde se pueden usar diversos indicadores de la medicién del desempefio financiero, 5 Van Home, James C, Administracion financiera, México, Prentice Hall, 1997, p. 799. 1 Brealev. Richard. A. Mvers. Stewart. C.v Allen. Franklin, 09, cit, 0.878.Grupo Editorial Patria® Las empresas examinan los diferentes escenarios para usarse como base en el disefio del plan financiero empresarial, lo que hace razonable preguntar que conseguir con el proceso de planea- ciGn, segtin Ross etal. los beneficios de la planeacién se pueden resumir en: 7) faciita un examen de interacciones; 2) exploracién de opciones, pues analiza y compara muchos escenarios diferentes de manera consistente, puede evaluar varias opciones de inversion y financiamiento, y su impacto sobre los accionistas de la empresa; 3) forma de evitar sorpresas y desarrollar planes sujetos a con- tingencias; 4) forma de asegurar la factibilidad y consistencia interna, es una manera de verificar ‘qué las metas y planes son factibles ¢ internamente consistentes, con frecuencia existirn metas en conflicto, por lo que para generar un plan coherente, metas y objetivos tendrdn que ser consecuen- temente modificados, y tendrén que establecerse prioridades, y 5) conclusién, por que obliga a fa administracién a pensar en metas y establecer prioridades, se dice en ocasiones que el plan finan- cieto no funciona, pero la planeacién sf, pues se establece la direcci6n en la cual se desea viajar. Clasificacién de los planes financieros La planificacién a largo plazo se debe plasmar en una sincronizacién cada vez més exacta a través de la coordinaci6n entre la planificacidn anual y la planeaciGn de caja. El nGmero de factores que determinan la necesidad de capital circulante son varios entre ellos se encuentran: naturaleza del negocio, periodo de produccién y costo del producto, velocidad de la rotacién de inventarios, ro- taci6n de cuentas por cobrar, plazo en las compras, plazo en las ventas, expansi6n del negocio, variaciones estacionales, riesgos y contingencias inherentes a cada tipo de negocio, etcétera. Existen los planes financieros de: largo plazo (financiamiento e inversi6n) y los de corto plazo que por lo comin se conocen como planes de flujo de efectivo (0 tesoreria) y los de emergencia. El plan de desarrollo empresarial, es el punto de partida para los demas planes, y representa la “sin- tesis de todos los proyectos elaborados y el cuadro donde se inscriben las principales decisiones financieras. Durante su construccién, ademas, se define la politica financiera de la empresa’.”7 Plan de largo plazo. Financiamiento e inversion “el plan a largo plazo de la empresa se expresa de manera cuantitativa en forma de un conjunto coherente de previsiones relativas a las aplicaciones y los recursos a largo plazo. Estas previsiones se designan a menudo con la expresin: plan de inversiones y financiacién.”"® El objetivo del plan es, cuantificar y obtener los recursos financieros permanentes que usara la empresa, lo cual le otorga un cardcter en esencia financiero, en tanto que los presupuestos de operacion, constituyen un instrumento de gestidn, del cual el responsable financiero solo extrae informaciones sobre el funcionamiento de la empresa. “El plan de inversiones y de financiacién retine las elecciones fun- damentales materializadas por la empresa, pues las decisiones a largo plazo comprometen la exis- tencia de la misma al modificar su dimension y orientacién”."? Cuando se desarrolla la planeacién a largo plazo, es importante tener en cuenta que, el en- tomo de la empresa puede modificarse. Los movimientos coyunturales de corto plazo afectan el Conso, Pierre, op. cit, p. 484 * ibid, p. 483. %9 hid. 0.488.volumen y la forma del mercado, los costos de los factores utilizados y los precios. “De este modo, las decisiones tomadas dentro del marco de este plan comprometerdn la independencia financiera de la empresa y determinaré la rentabilidad del capital invertido, modificando asimismo de mane- ra sensible y durante mucho tiempo las condiciones de equilibrio financiero’?° Planeaci6n de efectivo Hl plan de tesorerfa permite que el presupuesto de tesorerfa funcione de manera adecuada. “El objetivo de fa gestin de la tesoreria es, pues, asegurar la entrada de fondos en cantidad suficiente ya su debido tiempo para poder hacer frente a los obligaciones de pago”" Con el fin de evitar sis de liquidez en a empresa, que son causados por los problemas del flujo de efectivo de la empresa. En la figura 1.4 se presenta el ciclo de planeacién financiera de los flujos de caja. “La situaci6n mensual del presupuesto anual nos da ya un sincronismo aceptable para el pla- neamiento y resolucion previos de las necesidades financieras de la empresa. Sin embargo, el teso- rero 0 cajero necesita de una prevision adn mas minuciosa para poner en marcha, en el momento adecuado, los recursos precisos e incluso en el caso de oscilaciones fuertes, promover decisiones de tipo general que eviten cualquier dificultad’ 2? La base de la planeacién de caja son las fechas de vencimiento de cobros y pagos, que se conocen previamente por los presupuestos de ingresos y egress. part Ge Tas Compromisos dares de gag y de ingress, se deduce el extado finance diario, y con él se preven los ingresos y gastos futuros con sus vencimientos correspondientes, yse. determina la obtencidn de los faltantes-¢ inversién de los exceden Entre los problemas que sefiala Hartley sobre el cash fw del empresa se encuentran: los {que se originan en la naturaleza de las operaciones de la empresa, como la estacionalidad; “algu- nas empresas de venta al por menor tienen la caracteristica de gozar de una posicién favorable de cash flow, ya que cobran el producto a la venta al contado en el mostrador antes de tener que pa- gar las mercancfas vendidas; otros minoristas se encuentran con el problema de un gran numero de clientes a cobrar; otros por ditimo, tienen que soportar un alto nivel de existencias, agravado por el cardcter estacional de las ventas”, determinados sectores tienen importantes cantidades de dinero inmovilizado durante un largo periodo, que necesitan para la preparacién del producto, como es el caso de las constructoras de viviendas. Planes financieros de emergencia Los planes de emergencia, se hacen para hacer frente a la situaci6n de emergencia o sucesos im- previstos que se presenta en las empresas, y deben prepararse con suficiente anticipacién, para responder de forma adecuada a los apuros financieros y asf lograr una respuesta mds adecuada y con ello reducir el retraso en las propuestas de solucién de los diferentes problemas que se puedan presentar. 2 ibid, 9. 484 2" Hartley, W.C.F, op. cit, p. 12 22 De Urquijo y de la Fuente, José, Luis, etal, op cit, p. 223 2 Hartley. W.C. F. 00. cit. 0.21,Grupo Editorial Patria® Figura 1.4 Cido de la planeaci6n financiera de la tesorerfa. Presupuestosanvales | Presupuestos dela tesorerta Gestion dela tesorerta Taversiones Situadi6n inical de Ta tesorefa| Operaciones} {> {+ ingresos financieras | | ~eastos Presupuestos de Situacion de a tesorerta| > [Pan de a tesorera] explotacion al final del period Seleccin de los medios de financiacion (Gisponibilidades 0 ee necesidades de la tesoreria) osmsswern cee Geéditos bancarios ‘Activos financieros Ottos créditos (Stoks + créditos) . Deudas a corto plazo | Posicién de la tesoreria] Control Lyrevision | Gestién de los medios de financiaci6n t ! Fuente: Conso, Pierre, La gestion financiera de la empresa, Espafia, Editorial Hispano Europea, 1977, p. 555. Proceso de planeaci6n financiera De la planeacién estratégica de la empresa se desprende la planeaci6n financiera, donde esta dlti- ma ayuda a disefiar la obtencién del financiamiento para la compra de activos y medir la rentabi- lidad de las inversiones, “la planeacién financiera es un procedimiento en tres fases para deci ‘qué acciones se deben realizar en el futuro para lograr los objetivos trazados: planear lo que se quiere hacer, llevar a cabo lo planeado y verificar la eficiencia de cémo se hizo. La planeacion finan- ciera a través del presupuesto dard a la empresa una coordinacién general de funcionamiento” 24 “La planeacién financiera es un proceso interactivo. Los planes se crean, se examinan y se modifican una y otra vez. El plan final seré un resultado negociado entre todas las partes que con- forman el proceso. De hecho, en la mayor parte de las corporaciones, la planeacién financiera a largo plazo se basa en lo que podrfa denominarse el enfoque de Procrustes” 25 Es cuando el plan financiero se usa como un mecanismo de control para la actuacién de las dreas de la empresa. EI proceso de Ia planeacién financiera inicia con Jos planes a largo plazo o estratégicos, és- ‘tos, a su vez, gufan la formulacién de los planes y presupuestos a corto plazo u operativos. Por lo 3 Moreno, Ferndndez Joaquin A, Las finanzas en la empresa, México, CECSA, 2002, p. 419. 25 Ross, Stephen A, et al, op. cit, p. 116. En la mitologia griega, Procrustes era un gigante que capturaba viajeros y los amarraba en una cama de ferro, Poste-Grupo Editorial Patria® Figura 1.4 Ciclo de la planeacién financiera de la tesoreria. Presupuestos anuales | Presupuestos de la tesoreria Gestion de la tesoreria inversiones Situaci6r cial de la tesoreria | (Operaciones -{ + ingresos financieras Va — gastos 1 Presupuestosde|/ | |= siuacion del tesoreria >| Flan de Ia tesorerta |_explotacién | jai final del periodo, Seleccién de los medios de financiacion (isponibitidades 0 Actives financieros necesidades de la tesoreri) Desa oe Os Créditos bancarios [ Aetivasfinandieros Otros créditos (Stoks + créditos) Deudas a corto plazo ¥ Posicion de la texoreral Control | | Lytevisién | Gesti6n de los medios de financiaci6n a 1 | Fuente: Conso, Pierre, La gestion financiera de la empresa, Espafia, Editorial Hispano Europea, 1977, p. 555. Proceso de planeaci6n financiera De la planeacién estratégica de la empresa se desprende la planeaci6n financiera, donde esta dit ma ayuda a disefiar la obtencién del financiamiento para la compra de activos y medir la rentabi- lidad de las inversiones, “la planeacién financiera es un procedimiento en tres fases para decidir qué acciones se deben realizar en el futuro para lograr los objetivos trazados: planear lo que se quiere hacer, llevar a cabo lo planeado y verificar la eficiencia de cémo se hizo. La planeacién finan- ciera a través del presupuesto dard a la empresa una coordinacién general de funcionamiento” 4 “La planeacién financiera es un proceso interactivo. Los planes se crean, se examinan y se modifican una y otra vez. El plan final serd un resultado negociado entre todas las partes que con- forman el proceso. De hecho, en la mayor parte de las corporaciones, la planeacién financiera a largo plazo se basa en lo que podria denominarse el enfoque de Procrustes’.”> Es cuando el plan financiero se usa como un mecanismo de control para la actuaciGn de las dreas de la empresa. El proceso de la planeaci6n financiera inicia con los planes a largo plazo o estratégicos, és- tos, a su vez, guian la formulacién de los planes y presupuestos a corto plazo u operativos. Por lo Moreno, Fernandez joaquin A. Las finanzas en la empresa, México, CECSA, 2002, p.419. % Ross, Stephen A, et al, op. cit, p. 116. En la mitologta griega, Procrustes era un gigante que capturaba viajeros y los amarraba en una cama de fiero, Poste- riormente, os estiraba o les cortaba las piernas segin fuera necesario para hacer que se ajustaran al tamafio de la cama