Está en la página 1de 6

ALTA GERENCIA > RESOLUCION DE CONFLICTOS

Estrategias para una


negociacin
Un conicto no se supera tratando de quedarse con todos los puntos en juego.
Su resolucin es un proceso que debera dejar a ambas partes gananciosas.
Por Margaret A. Neale

Con mis colegas descubrimos una gociacin puramente distributiva,

En teora,
en una negociacin nadie pierde.
serie de principios que inuyen sig-
nificativamente sobre la capacidad
para negociar. Identifican compor-
donde las fortalezas relativas de am-
bas partes son conocidas, el lado
ms fuerte se queda con la porcin
Simplemente porque no hay moti- tamientos a evitar, y estrategias y tc- ms grande de la torta.
vo para aceptar un acuerdo que nos ticas a implementar, e indican cun- Normalmente es ventajoso para
deje peor de lo que estbamos. Sin do ha llegado el momento de retirar- cualquiera, y en especial para el ms
embargo, en la prctica la gente se. Una estrategia slida puede ayu- dbil, negociar transacciones inte-
acepta arreglos que van en contra dar a la parte ms dbil a nivelar el gradoras: acuerdos en los cuales
de sus mejores intereses. Y con mu- campo. Aunque usted no encuentre ambas partes crean valor. Este tipo
cha frecuencia llegan a acuerdos una respuesta especca para la situa- de negociacin entraa un esfuer-
menos que ptimos, que son los que cin que enfrenta, podr identicar zo por identicar e incorporar cues-
dejan a una o a ambas partes peor los errores ms comunes y los desvos tiones que los oponentes valoran en
de lo que podran haber estado. que conducen a acuerdos menos que forma diferente, para que ambos
Por qu ocurre tal cosa? Porque co- ptimos, en los que a menudo queda concedan en los aspectos que valo-
metemos errores. Procesamos en valor sobre la mesa. ran menos, a cambio de concesio-
forma incorrecta la informacin, y nes del otro en las reas que valoran
nos dejamos influenciar por emo- Busque soluciones ms. Si bien es complicado trabajar
ciones o hechos irrelevantes. Los integradoras en forma simultnea sobre diversos
errores de criterio socavan nuestro La mayora de la gente ingresa a temas, cuando da resultado, cada
xito en la negociacin. las reuniones con la expectativa de uno obtiene ms de lo que buscaba.
Durante ms de 30 aos enfoqu negociar una transaccin distributi- De hecho, muchas negociaciones
mi investigacin y mi tarea docente va. En una negociacin distributiva, aparentemente distributivas pueden
en la negociacin y la toma de deci- las partes se dividen una torta de ta- transformarse en integradoras, para
www.trendmanagement.cl

siones. Mi trabajo se basa en la psi- mao preestablecido: lo que gana beneficio de ambas partes. Tome-
cologa del conflicto y la negocia- una parte lo pierde la otra. Cuando mos, por ejemplo, un reciente acuer-
cin, extendiendo el estudio de los usted discute el contrato de alquiler do entre ambientalistas y una com-
criterios para la toma de decisiones de una nueva ocina, por ejemplo, paa hidroelctrica, para eliminar
desde la psicologa cognoscitiva al cuanto ms dinero ahorra, menos dos grandes embalses que bloquea-
campo de la negociacin. obtiene el propietario. En una ne- ban la ruta del salmn silvestre del

118 V.8 / TREND MANAGEMENT 3 / ABR-MAY 2006 Ilustraciones: Pablo Bernasconi


inteligente
Margaret A. Neale es profesora de organi-
zaciones y resolucin de conflictos en la
Stanford Graduate School of Business.

Atlntico, que desova en los ros de


Maine. Los ambientalistas queran
salvar al salmn, especie en peligro.
PPL Corporation quera vender ms
energa elctrica y librarse de las tra-
bas legales que interponan los am-
bientalistas. Si bien ambas partes
abordaron inicialmente el conicto
como si fuera meramente distributi-
vo y diera lugar a una situacin gana-
dor-perdedor, tras dos aos de nego-
ciaciones encontraron una solucin
integradora. PPL eliminara los dos
embalses y la coalicin ambientalis-
ta recaudara US$ 25 millones, en
cinco aos, para indemnizarlos. In-
crementando la generacin de
energa en otros seis embalses, PPL
recuperara hasta un 90 por ciento
de lo que produca en los dos cues-
tionados. Los ambientalistas acorda-
ron abandonar su oposicin a los
restantes embalses y el acuerdo cre
valor para ambas partes.
Debido a nuestro espritu com-
petitivo, asumimos que nuestra ga-
nancia es la prdida del otro. Por
creer en el mito de la torta preesta-
blecida, consideramos a la negocia-
cin como una situacin puramen-
buscar obtener el mejor resultado
Lo que define a los grandes negociadores posible. Concntrese en su objeti-
vo, no en su BATNA. Esto lo motiva-
Son pacientes e incansables. Saben que si perseveran podrn obtener concesiones. r a seguir avanzando, aun despus
No buscan el conicto pero tampoco le temen. No conceden porque s, no se ufanan de haber superado los requerimien-
ni ofenden al otro. tos mnimos. Por ejemplo, en sus
Preguntan, escuchan, investigan y aprenden. Conocen el poder de la informacin. negociaciones con el gerente del
Estn rmes en alcanzar sus metas, pero se muestran exibles respecto de los medios. hotel donde tendr lugar su cena de
Buscan soluciones integradoras desde el momento mismo en que empiezan a prepa- premiacin anual, su objetivo pue-
rarse para la negociacin. de incluir algo ms que la mejor co-
Se mantienen abiertos a nuevas soluciones durante todo el perodo post-acuerdo. tizacin en comida y bebidas. Po-
No regalan cosas. Reconocen que aun las concesiones insignificantes pueden tener dra tambin negociar la presencia
valor para sus oponentes. de personal que estacione los veh-
Confan en su proceder, pero no se muestran arrogantes ni desdeosos. culos, msica en vivo, un saln de
Conocen el valor del arte de vender. Emplean un lenguaje persuasivo. banquetes ms lujoso o mayor can-
Son celosos custodios de su credibilidad. tidad de mozos. Nunca saque el fo-
co de su objetivo. Si ya acord un
buen precio por la comida y el vino,
haga un gambito: Trato hecho,
te distributiva, aunque puede no mejor acuerdo posible sin empeo- siempre que por este precio me d
serlo, y pasamos por alto las oportu- rar su posicin actual. Para prote- tambin centros de mesa.
nidades de llegar a una solucin exi- gerse, entre a la negociacin cono-
tosa en conjunto. Al buscar solucio- ciendo cul sera su mejor opcin Escuche y aprenda
nes que contemplen los mltiples en caso de no lograr un acuerdo. No se obtiene informacin ha-
intereses y prioridades de las partes, Nos referimos a esto como su BAT- blando, sino escuchando. Una vez
podemos acercar posiciones apa- NA o Best Alternative to a Negotia- que se sent a la mesa, formule pre-
rentemente inconciliables. ted Agreement (mejor alternativa a guntas, escuche cuidadosamente las
un acuerdo negociado). Es la op- respuestas, y tome nota el de todo
Conozca y prepare cin disponible para usted si decide lo que aprende. Para evaluar su pro-
el resultado deseado salir de la negociacin. Por ejem- pia fortaleza, necesita conocer no s-
Solemos caer en el error de creer plo, si est negociando con un lujo- lo sus opciones, sino las de su contra-
que, apenas iniciada una negocia- so restaurante el costo de su ban- parte. Como por lo general la gente
cin, hay que llegar a un acuerdo. quete de premiacin anual, su BAT- no establece sus intereses en forma
Tenemos una sensacin de fracaso NA sera la oferta ms baja que us- explcita, tendr que preguntar para
si no lo logramos. Por lo tanto, ele- ted haya recibido de un lugar noc- obtener esa informacin.
vamos irracionalmente nuestro turno rival. Es importante conocer Por ejemplo, una fundacin
compromiso. Podemos ver lo irra- sus opciones antes de iniciar la ne- menciona dos nuevos programas
cional de esta escalada en un ejerci- gociacin, y compararlas con las subvencionados que aparentan ser
cio que llevo a cabo en mi clase de propuestas que surjan. Obviamen- igualmente importantes, pero la
negociacin. All subasto, al mejor te, nunca debe aceptar un acuerdo gente de adentro sabe que uno de
postor, un billete de US$ 20. Cada que sea peor que su BATNA. ellos tiene mayores probabilidades
nueva oferta debe ser un dlar ms Apunte a un objetivo: el valor que de continuar, por tratarse de algo
alta que la previa. El que ofert ms le gustara obtener, el acuerdo so- muy cercano al corazn del direc-
se queda con los US$ 20. El gran ado. De esta manera, en vez de tra- tor. O bien, la candidata a un pues-
perdedor es el segundo mayor ofer- tar de asegurarse slo lo suciente, to de trabajo parece estar presio-
tante, quien tambin debe pagar,
aunque no obtiene nada. La oferta
ganadora promedio es de US$ 44. Tratamos a la negociacin como una
www.trendmanagement.cl

En el calor de la batalla, alguien lle-


g a los US$ 313. Qu los mueve a situacin puramente distributiva, y pasamos
hacer tal cosa? Quieren evitar ser el
segundo ofertante. por alto las oportunidades de llegar a una solucin
En una negociacin, su meta no
debe ser acordar, sino conseguir el exitosa en conjunto.
120 V.8 / TREND MANAGEMENT 3 / ABR-MAY 2006
do que no est en condiciones de
responder en ese momento.

La primera oferta
La ventaja de dejar que su opo-
nente formule la primera oferta resi-
de en que sta podra resultar mejor
de lo esperado. La desventaja es que
usted est permitiendo que la otra
parte je un ancla. El ancla es el di-
bujo bsico a partir del cual los nego-
ciadores agregan o sustraen. La in-
vestigacin muestra que la gente bus-
ca anclas y confa en ellas para esta-
blecer sus criterios. Si se va a jar un
ancla, usted preferir que sea la suya.
Si usted habla primero, haga que su
oferta extrema sea lo sucientemen-
te razonable como para evitar que la
nando para obtener un mejor suel- plazar, podra decirle al funciona- otra parte la rechace por completo.
do, cuando en realidad est preo- rio de la agencia: Nos ayudara a Digamos que usted negocia con un
cupada por el tema de la guardera entender sus necesidades si usted posible editor un contrato para pro-
o por otras cuestiones que usted me contara cules son las ventajas y ducir su boletn mensual. Al editor
podra fcilmente resolver. Los es- desventajas del actual contratista. actual le est pagando US$ 4.000
trategas exitosos preguntan hasta Escuche lo que no se dice. La re- mensuales, dato que no conoce su
estar seguros de conocer los moti- nuencia a responder es, en s mis- contraparte. Usted sabe que el mer-
vos profundos y los intereses subya- ma, una informacin. Puede indi- cado editorial est pesado, y que esto
centes. En el caso de la fundacin, car que su contraparte siente que le permite regatear. Realiza una pri-
usted podra llamar a un contacto y esa respuesta debilitara su posicin. mera oferta de US$ 3.000, sabiendo
preguntarle cmo fueron seleccio- Asegrese de intercambiar infor- que le sobra espacio para subirla y,
nados los proyectos, quin los trajo macin. Por cada pequeo dato aun as, conseguir un precio inferior
y cul de ellos tiene ms apoyo. Tal que consiga, haga una devolucin al que le cobra su actual editor. Co-
vez su fuente le informe que el di- equivalente. Por ejemplo, al funcio- mo usted investig y conoce los valo-
rector est obsesionado con la jus- nario que respondi a sus pregun- res del mercado, est seguro de que
ticia penal y que el otro proyecto tas podra revelarle: Esperamos du- su oferta es lo suficientemente alta
lleg por alguien que ya no trabaja plicar el nmero de clientes en los como para mantener al editor den-
en la organizacin. A un candidato prximos cinco aos. Este tipo de tro del juego, pero lo sucientemen-
a cubrir un puesto de trabajo, us- intercambios genera conanza y en- te baja como para darle a usted una
ted podra preguntarle: Qu tendimiento. Si usted no quiere res- ventaja estratgica.
otras preocupaciones tiene ms ponder sobre un determinado te- Ahora bien, cmo debera reac-
all del salario?. ma, haga como los polticos: res- cionar usted si es su oponente el que
Una vez que conoce los intereses ponda sobre un tema diferente, eli- hace la primera oferta? Puede adop-
de su contraparte, puede proponer giendo alguno sobre el cual hubie- tar la postura de comunicarle que
trueques basados en las diferencias se preferido que le preguntaran. su oferta es inaceptable. O emplear
de valoracin. Cuanta ms informa- Tambin puede rehusarse, dicien- lo que denomino la gran recula-
cin obtenga antes y durante la se-
sin, ms creativo podr ser en la
construccin de un acuerdo inte- Si est hablando con el candidato
www.trendmanagement.cl

grador. A tal fin, son ms tiles las


preguntas abiertas que las cerradas. para cubrir un puesto de trabajo, no deje de
Por ejemplo, en vez de preguntar si
una agencia gubernamental est sa- preguntarle qu otras preocupaciones tiene
tisfecha con el proveedor de un ser-
vicio social que usted aspira a reem- ms all del salario.
122 V.8 / TREND MANAGEMENT 3 / ABR-MAY 2006
da. Supongamos que negocia con
una agencia gubernamental un Preparando la negociacin
contrato para desarrollar un pro-
grama de capacitacin para ex pre- l prepararse para una negociacin, rena informacin sobre sus propios intereses, re-
sidiarios. El funcionario le dice que
quiere tener su primera evaluacin
A cursos y alternativas, y sobre los de su contraparte. Determine su BATNA, establezca
su objetivo, e intente evaluar el objetivo y el BATNA del otro. Pregunte a los de afuera so-
en tres meses. Tras escuchar esto, bre los hechos objetivos.
usted da un respingo y empuja la si- Antes de comenzar, elabore una lista de potenciales puntos a negociar. Comience por
lla hacia atrs. El burcrata observa las cuestiones cruciales y obvias, y luego trate de imaginar esferas hasta las cuales podra
la reculada, asume que el requeri- extenderse el acuerdo. Asgnele un valor a cada tema y estime el que le adjudicar su opo-
miento es irrazonable y lo modica nente; observe si hay intereses coincidentes y posibilidades de canjear valor. Evite prejuz-
a seis meses, sin que usted haya gar sobre las necesidades y los intereses de su contraparte. Durante la discusin, mantn-
abierto la boca. Una reaccin sobre- gase abierto a la nueva informacin.
saltada crea dudas sobre la posibili- Si sabe con quin negociar, averige qu autoridad tiene y equipare la suya a la de su
dad de alcanzar un acuerdo y pue- oponente. Si ste debe consultar antes de rmar, resrvese tambin esa opcin.
de evitar que un ancla se afirme.
Cuando usted recula, espera antes
de formular una contraoferta. Es
posible que la otra parte haga con- que la de su actual proveedor, usted acuerda con el proveedor que le
cesiones de inmediato o no vuelva a formaliza un pedido de 15 unidades. brinda el mejor acuerdo global.
mencionar la oferta original. Cuan- Pero hay otro escenario. Un ven- En una negociacin, siga pidien-
do la otra parte recula, usted debe dedor de computadoras le informa do concesiones sobre items que va-
mantener su compostura y esperar que ofrece a las organizaciones sin lore, en tanto su oponente contine
antes de responder, ya que la recu- fines de lucro un descuento del 40 concediendo.
lada podra ser un ardid. por ciento. Como la oferta es mejor
que la de su actual proveedor, usted Logre salir de un impasse
No se menosprecie est muy interesado. Realiza des- Suponga que la negociacin en-
Los negociadores excesivamente cuentos por volumen?, le pregun- tra en un impasse. A veces esto indi-
conados creen saber por anticipa- ta. S, ofrecemos descuentos por ca que ninguna de las partes tiene
do cmo concluir la transaccin. Se pedidos de 10 o ms unidades, res- posibilidades de mejorar sobre sus
rehsan a considerar alternativas y a ponde el proveedor. Usted est BATNA, y no queda espacio de ma-
consultar nuevas fuentes, y no se complacido. Si tambin comprara niobra. En otros casos, una solucin
abren a soluciones creativas. Lo software, tendra un descuento integradora podra crear mayor va-
opuesto sucede con los que tienen es- mayor?, inquiere. Por supuesto, lor para todos los involucrados. Si
casa conanza en s mismos. Subesti- dice su nuevo proveedor. Con el ste es el caso, hay estrategias que
man el valor de sus concesiones, y software ofrecemos un descuento pueden usarse para restablecer el
conceden sin obtener una devolu- del 60 por ciento, ms la entrega sin acuerdo bloqueado.
cin adecuada. Para obtener el mxi- cargo. Usted formaliza un pedido Ponga el foco en los intereses
mo en una negociacin, usted debe y sigue, alegre, su camino. (propios y de su contraparte) antes
evaluar muy bien su propia fortaleza. Considere un tercer escenario, que en las posiciones respectivas.
Imagine que un vendedor de igual al segundo, con una salvedad: Busque caminos para satisfacer los
computadoras le informa que ofre- antes de rmar la orden, usted llama intereses de su contraparte, en vez
ce a las organizaciones sin fines de a su proveedor original y le informa de concentrarse nicamente en lo
lucro un descuento mayorista del 40 que otro proveedor le ofrece un que sta demanda. En una reciente
por ciento. Como la oferta es mejor acuerdo mejor. Espera la respuesta y fusin de dos ONGs en Chicago, la
organizacin ms chica inici las
negociaciones insistiendo en que
Cuando la otra parte recula, usted la alianza deba adoptar su nom-
bre. Despus de discusiones creati-
debe mantener su compostura y esperar vas, las partes acordaron fusionarse
bajo un nombre enteramente nue-
antes de responder, ya que podra tratarse vo, y darle el nombre de la ONG
ms chica a un programa clave.
simplemente de un ardid. Otra tctica para quebrar un im-

V.8 / TREND MANAGEMENT 3 / ABR-MAY 2006 123


su propuesta, retractndose de todas
En caso de que no se logre un acuerdo, las concesiones que haba hecho.
Con gran formalidad, diga: Esta
sea cordial. Diga que lamenta no haberlo oferta estaba condicionada a su in-
mediata aceptacin, y ya no es vli-
alcanzado y que espera que en el futuro se da. Repita esto todas las veces que el
acuerdo previo sea mencionado.
presente una nueva oportunidad. Finalmente, el tema desaparecer.

Un comentario sobre la equidad


passe es dividir la cuestin en temas mejor responde a sus intereses. A ve- Quien se siente tratado en forma
ms puntuales. Usted podra suge- ces la nocin de justicia o equidad se injusta puede llegar a rechazar, inclu-
rir: Creo que estamos tratando de usa para enmascarar requerimien- so, un acuerdo que satisfaga sus me-
hacer mucho al mismo tiempo. tos descaradamente egostas. jores intereses. Recuerde que usted
Fraccionemos el problema y vea- Ocasionalmente, las negociacio- tambin negocia para el largo plazo.
mos si podemos resolver un tema nes tientan a dar un ultimtum. Pero Puede perder una batalla, pero ga-
por vez. Tambin puede pedir un sta es un arma de doble lo: a veces nar la guerra. Si obtiene una posicin
descanso o traer a la mesa a una ter- la otra parte cede, pero tambin pue- demasiado slida, tal vez coloque a
cera parte. Una perspectiva fresca a den terminar prematuramente en su oponente en una posicin insoste-
veces hace que la negociacin reto- una sesin de regateo. Por lo tanto, nible. Asegrese de que la posicin
me el buen camino. Por supuesto, evtelo, a menos que est dispuesto a del otro sea viable. Si est negocian-
tambin puede ocurrir que usted llevarlo hasta el final. Y si enfrenta do un contrato de servicios con un
no logre un acuerdo. Si esto sucede, uno, su mejor respuesta tal vez sea desarrollador de sitios web, por ejem-
sea cordial. Diga: Lamento que no pretender que es un bluff e igno- plo, no insista en pagarle tan poco
hayamos podido acordar esta vez, rarlo. Actuar como si no hubiera su- que lleve a esa rma a la quiebra o la
pero espero que se presente una cedido le deja a su oponente un ca- obligue a tomar ms trabajo afuera y
nueva oportunidad de hacerlo en el mino elegante para volver a la mesa. a descuidar su proyecto.
futuro. Aydelos a reiniciar las con- A veces usted cree que se alcanz Escuche a su contraparte y res-
versaciones sin sentirse humillados. un acuerdo, hasta que su contrapar- ponda a su percepcin de lo equita-
te le dice que arriba rechazaron la tivo. Mientras aguarda una oferta, no
Trampas a evitar propuesta. Esta es una tctica exas- mienta ni describa falsamente su po-
Su oponente puede ofrecerle perante, porque debilita su posicin sicin. Cuando las mentiras se des-
partir la diferencia. Esta es una tc- y lo fuerza a mostrar su juego. Sin du- cubren, la conanza se evapora y la
tica de negociacin que puede sa- da, usted querr irse indignado. En negociacin colapsa. Compartir in-
car ventaja de la tendencia de la vez de hacerlo, retire formalmente formacin es un medio poderoso pa-
gente a usar anclas. Un contratista, ra construir confianza. Brindar in-
por ejemplo, rehsa pagarle a un formacin errnea, cuando existe la
subcontratista pese a que ste con- posibilidad de interacciones actua-
cluy el trabajo en la forma apropia- les o futuras, es un peligroso curso
da. Al confrontar, el contratista pro- de accin. Por ltimo, sea amable.
pone: Dado que tenemos un desa- No inicie una danza triunfal. Aseg-
cuerdo, por qu no partimos la di- rese de que la otra parte entienda
ferencia? Yo le pagar la mitad de lo cunto valora usted las concesiones
que usted reclama. Sera justo? que hizo, pero evite mostrar fastidio
Partir la diferencia es algo que cuando las haga.
suele percibirse como una herra-
mienta til para alcanzar un acuer- Trend Management/
do justo. Sin embargo, probable- Stanford Social Innovation Review
www.trendmanagement.cl

mente le resulte ms justo a una


parte que a la otra. Desde la perspec- Reproducido con autorizacin de
tiva del subcontratista, partir la dife- Stanford Social Innovation Review
rencia es poco razonable, y mucho (www.ssireview.com), publicacin trimestral
menos justo. En este caso, lo justo de la Stanford Graduate School of Business.
en la nocin del contratista es lo que

124 V.8 / TREND MANAGEMENT 3 / ABR-MAY 2006

También podría gustarte