Está en la página 1de 15

ANLISIS DEL COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL

COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL

COMPORTAMIENTO

ORGANIZACIONAL

EL COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL (CO), O TAMBIN DENOMINADO CULTURA


ORGANIZATIVA ES UN CAMPO INTERDISCIPLINAR DEDICADO A MEJORAR EL
ENTENDIMIENTO Y LA DIRECCIN DE LAS PERSONAS EN EL MBITO LABORAL . EST
ORIENTADO TANTO A LA TEORA COMO A LA PRCTICA Y UTILIZA CONCEPTOS Y
TCNICAS DE UNA LARGA SERIE DE DISCIPLINAS COMO ES LA PSICOLOGA, LA
SOCIOLOGA, LA TEORA GENERAL DE LA ADMINISTRACIN , LA ECONOMA, LA
ESTADSTICA, LA TECNOLOGA DE LA INFORMACIN

EL COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL (FRECUENTEMENTE ABREVIADO CO) ES


UN CAMPO DE ESTUDIO QUE INVESTIGA EL IMPACTO DE LOS INDIVIDUOS, GRUPOS Y
ESTRUCTURAS SOBRE EL COMPORTAMIENTO DENTRO DE LAS ORGANIZACIONES ,
CON EL PROPSITO DE APLICAR LOS CONOCIMIENTOS ADQUIRIDOS EN LA MEJORA
DE LA EFICACIA DE UNA ORGANIZACIN .

EL COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL SE OCUPA DEL ESTUDIO DE LO QUE LA


GENTE HACE EN UNA ORGANIZACIN Y LA FORMA EN QUE ESE COMPORTAMIENTO
AFECTA EL DESEMPEO DE LA MISMA.

COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL E INDIVIDUAL

COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL E INDIVIDUAL

1.

A) PSICOLOGA. ESTUDIA EL COMPORTAMIENTO DE LAS PERSONAS . DE ESTA


CIENCIA DERIVA LA PSICOLOGA SOCIAL QUE ESTUDIA COMO LOS PENSAMIENTOS ,
SENTIMIENTOS Y COMPORTAMIENTOS DE LAS PERSONAS INFLUYEN EN OTRAS
PERSONAS .

ESTAS CIENCIAS APORTAN CONOCIMIENTO DE LAS ACTIVIDADES DEL PERSONAL EN


UNA ORGANIZACIN PARA SU MEJORA Y BENEFICIO.

B) SOCIOLOGA. ESTUDIA LAS RELACIONES ENTRE LAS PERSONAS . LA


SOCIOLOGA BRINDA SU APORTE AL COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL
BUSCANDO COMPRENDER LAS RELACIONES DE LOS HECHOS SOCIALES POR MEDIO
DE LA HISTORIA, MEDIANTE EL EMPLEO DE MTODOS DE INVESTIGACIN Y
CONOCIENDO DONDE ESTN LOS PROBLEMAS EN LA SOCIEDAD Y SUS RELACIONES
ENTRE LOS INDIVIDUOS .

C) ANTROPOLOGA. ESTUDIA LAS SOCIEDADES PARA COMPRENDER A LOS SERES


HUMANOS Y SUS ACTIVIDADES . BRINDA SU APORTE AL COMPORTAMIENTO
ORGANIZACIONAL COMPRENDIENDO LAS DIFERENCIAS EN VALORES
FUNDAMENTALES , ACTIVIDADES Y CONDUCTAS DE PERSONAS DE DIVERSOS PASES
Y EN ORGANIZACIONES DISTINTAS .

D) CIENCIA P OLTICA. TIENE COMO FINALIDAD EN EL COMPORTAMIENTO


ORGANIZACIONAL LA PRACTICA QUE CONSISTE EN LA TRANSFORMACIN DE LA
REALIDAD DADA LA ACCIN POLTICA ENTONCES, DEBE IMPULSAR ESA REALIDAD
TRANSFORMNDOLA EN OTRA NUEVA , QUE SE CONSIDERA MEJOR Y MAS JUSTA.

2.

EL COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL ES IMPORTANTE DEBIDO A QUE ESTUDIA


EL IMPACTO QUE LOS INDIVIDUOS , GRUPOS Y ESTRUCTURAS TIENEN EN LA
CONDUCTA DENTRO DE LAS ORGANIZACIONES .

3.

A) PRODUCTIVIDAD . E L COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL ESTUDIA EN CADA


INDIVIDUO SU EFICIENCIA Y CON ESTO LOGRA GENERAR MAYORES INGRESOS PARA
TOMAR MEDIDAS EN LA ADMINISTRACIN DE RECURSOS HUMANOS .

B) AUSENTISMO. TIENE RELACIN EN EL COMPORTAMIENTO DE UNA


ORGANIZACIN PORQUE SI UNA PERSONA ES AUSENTE EN SU REA LABORAL
DESESTABILIZA EL FUNCIONAMIENTO DE DICHA ORGANIZACIN GENERANDO
PERDIDAS , YA SEAN ECONMICAS O DE CUALQUIER TIPO .

C) ROTACIN DEL PERSONAL. EL COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL EVALA


EL DESEMPEO DEL INDIVIDUO EN UN REA LABORAL PARA CALIFICAR SU
EFICIENCIA EN DICHA REA Y VER SI ES FACTIBLE SU TRABAJO . T AMBIN PUEDE
SERVIR COMO SUPLENTE DE UN CARGO QUE DESEMPEE BIEN EN CASO DEL
AUSENTISMO DE OTRO INDIVIDUO.

D) S ATISFACCIN L ABORAL . ES CUANDO LA ORGANIZACIN ESTA DE ACUERDO


CON EL DESEMPEO DEL INDIVIDUO Y DECIDE SATISFACER UNA NECESIDAD
LABORAL AL INDIVIDUO COMO GRATITUD POR SU EFICIENCIA YA SEA ASCENDIENDO
DE PUESTO O INCREMENTANDO EL SUELDO .

4.
A) SEXO. INFLUYE PORQUE AMBOS GNEROS PUEDEN SER EFICIENTES EN LA
CAPACIDAD INTELECTUAL PERO VARIA EN LA CAPACIDAD FSICA PORQUE HAY
LIMITACIONES CON RESPECTO AL GENERO MASCULINO YA Q NO PERMITE AL
GENERO FEMENINO EJERCER LABORES MUY FUERTES .

B) EDAD. L A EDAD INFLUYE PORQUE UNA PERSONA MAYOR NO PUEDE REALIZAR


CIERTAS ACTIVIDADES FSICAS CON LA MISMA EFICIENCIA QUE LAS REALIZARA
UNA PERSONA JOVEN .

C) INSTRUCCIN. EL NIVEL DE INSTRUCCIN PUEDE SER ACADMICO O POR


EXPERIENCIA E INFLUYE PORQUE UNA PERSONA CON MENOS NIVEL NO PUEDE SER
SELECCIONADA PARA CIERTOS CARGOS EN UNA ORGANIZACIN .

D) ESTADO CIVIL . INFLUYE PORQUE , POR EJEMPLO UNA PERSONA CASADA TIENE
MS RESPONSABILIDAD Y POR ENDE TIENE MAYOR MOTIVACIN PARA TRABAJAR .
TAMBIN INFLUYE PORQUE, POR EJEMPLO UNA PERSONA SOLTERA TIENE MENOS
LIMITACIONES DE TIEMPO Y RESPONSABILIDADES.

IMPORTANCIA DEL C OMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL

EL MUNDO DE LA EMPRESA TAMBIN EST CLARAMENTE INFLUENCIADO POR LA


psicologa en tanto que una empresa est formada por personas.

Pero adems, la comprensin de una empresa no puede entenderse solamente


atendiendo al comportamiento individual de cada trabajador sino que para tener
una visin global y de conjunto es bsica la psicologa organizacional.

La estructura organizacional ayuda a entender el comportamiento humano en


la empresa desde el punto de vista individual pero tambin, a nivel de empresa.
Al mejorar el conocimiento humano sobre las personas que forman una
empresa se pretende encontrar frmulas de trabajo ms efectivas que mejoren
el rendimiento de los trabajadores pero tambin, para que sean ms felices.

Con frecuencia los jefes y empresarios se sienten desbordados al no


comprender bien la actitud de algunos de sus subordinados. Sin embargo, a
travs de la informacin que reporta la estructura organizacional es posible
mejorar la motivacin de los empleados y tambin, es til para poder analizar la
causa de una actitud concreta para poder encontrar una solucin.
El comportamiento organizacional remite a los distintos tipos de relaciones que
se establecen en una empresa. Por una parte, ayuda a comprender las
relaciones de los trabajadores entre s, tambin ayuda a entender la influencia
que el entorno ejerce sobre la empresa, analiza la estructura de un negocio
puesto que los trabajadores tienen que estar coordinados estructuralmente
para trabajar en equipo y tambin, analiza el factor tecnolgico que forma parte
de la empresa.

Las personas no son mquinas, ni fotocopias de un modelo nico. Cada


persona es nica e irrepetible, por ello, el comportamiento organizacional
atiende a la diversidad para integrar la diferencia como una suma de riqueza en
tanto que en una empresa cada persona es importante. Sin embargo, existen
muchas personas que en una empresa se sienten invisibles o sufren el
sndrome del trabajador quemado.

Por ello, es bsico dar valor a cada trabajador para que se sienta reconocido y
parte integral del proyecto. La estructura organizacional ayuda a resolver
conflictos de trabajo, es til para sacar mayor partido a los recursos humanos,
para valorar de forma justa el trabajo de los empleados desde el punto de vista
econmico y permite crear un ambiente ms humano en la empresa.

Son los directivos los que deben estudiar el comportamiento organizacional


para que tica y empresa vayan de la mano porque en una empresa, tambin
son muy importantes las emociones y los sentimientos. La imoprtancia del
comportamiento organizacional tambin se muestra en la necesidad de
planificacin que surge de poder predecir a partir de comportamientos
presentes, ciertos patrones de conducta en el futuro.

... de Importancia: http://www.importancia.org/comportamiento-


organizacional.php

Cultura Organizacional

La cultura organizacional es el conjunto de normas, hbitos y valores, que


practican los individuos de una organizacin, y que hacen de esta su forma de
comportamiento. Este trmino es aplicado en muchas organizaciones
empresariales actualmente, y por tanto en los hospitales o cualquier
organizacin sanitaria, es un trmino que debe tenerse en consideracin.

Una norma, aplicado a los temas de gestin, es todo lo que est escrito y
aprobado, que rige a la organizacin, y que debe ser respetado por todos lo
integrantes de ella. Una norma debe estar escrita detalladamente en los
documentos de gestin empresarial: Manual de organizacin y funciones,
planes de capacitacin, planes estratgicos, entre otros.

Un hbito, para efectos de gestin es lo que no est escrito, pero se acepta


como norma en una organizacin. Ejemplo: si en un establecimiento de salud,
no se acostumbra fumar, pero no hay norma escrita que lo prohba, sabiendo
que puede ser molestoso para algunos pacientes o trabajadores, este hbito de
no fumar es una caracterstica de la cultura organizacional de este
establecimiento.

Un valor, es una cualidad que tiene una persona que integra una organizacin.
Ejemplo: sencillez, alegra, responsabilidad, honradez, puntualidad, etc. Los
valores tambin pueden ser negativos (algunos lo llaman antivalores).

Por qu es importante la cultura organizacional para una


empresa?
Cultura organizacional de una empresa

Mucho, dentro de una empresa es tremendamente til para poder detectar


problemas y encontrar una solucin lo antes posible. Con ella se pueden formar
grupos de trabajo con aptitudes similares con el fin de ofrecer un rendimiento
mucho ms productivo.

Adems, tenerla bien definida nos permite integrar y pulir al personal nuevo
para que vaya adquiriendo los objetivos que persigue nuestro negocio. O si nos
encontramos en fase de contratacin, nos ayudar a encontrar el perfil que
ms se adapta a nuestros requisitos.

7 caractersticas sobre la cultura organizacional


La gente en cada lugar de trabajo charla sobre la cultura organizacional, esa
palabra misteriosa que caracteriza un ambiente de trabajo. Una de las
valoraciones claves de los empleadores cuando entrevistan a un posible
empleado, es evaluar si el candidato parece adaptarse a la cultura de la
empresa.

La cultura es el entorno que te rodea en el trabajo todo el tiempo. La cultura es


un poderoso elemento que da forma a su satisfaccin en el trabajo, sus
relaciones de trabajo y sus procesos de trabajo. Sin embargo, la cultura es algo
que en realidad no se puede ver, excepto a travs de sus manifestaciones
fsicas en su lugar de trabajo.

Caractersticas de la cultura organizacional

La cultura es aprendida. Algunas personas aprenden a realizar


comportamientos a travs de cualquiera de los premios o las consecuencias
negativas que siguen su comportamiento. Cuando una conducta es
recompensada, se repite y la asociacin con el tiempo se convierte en parte de
la cultura. Un simple gracias a un ejecutivo por el trabajo realizado de una
manera especial, los moldes de la cultura.

La cultura se aprende mediante la interaccin. Empleados aprenden la


cultura mediante la interaccin con los dems empleados. La mayora de los
comportamientos y las recompensas en las organizaciones involucrar a otros
empleados. El aspirante experimenta un sentido de su cultura, y su ajuste
dentro de su cultura, durante el proceso de entrevista. Una opinin inicial de su
cultura puede ser formado ya en la primera llamada telefnica desde el
departamento de Recursos Humanos.

Las subculturas se forman a travs de recompensas. Los empleados tienen


muchos deseos y necesidades diferentes. A veces los empleados valoran
recompensas que no estn asociados con los comportamientos deseados por
los administradores de la empresa en general. Esto es a menudo cmo se
forman subculturas, como la gente recibe premios sociales de compaeros de
trabajo o tienen sus necesidades ms importantes se reunieron en sus
departamentos o equipos de proyectos.

Las personas forman la cultura. Personalidades y experiencias de los


empleados a crear la cultura de una organizacin. Por ejemplo, si la mayora
de la gente pulg En la organizacin son muy saliente, la cultura es probable
que sea abierto y sociable Si muchos artefactos que representan la historia de
la compaa y los valores estn en pruebas en toda la empresa, las personas
valoran su historia y cultura. Si las puertas estn abiertas, y algunas reuniones
a puerta cerrada celebrada estn, la cultura no est vigilado. Si negatividad
acerca de la supervisin y la empresa est muy difundido y se quej por los
empleados, la cultura de la negatividad, que es difcil de superar, se va a
reforzar.

La cultura es negociada. Una persona sola no puede crear una cultura. Los
empleados deben tratar de cambiar la direccin, el ambiente de trabajo, la
forma de trabajo se realiza, o la manera en la que se toman las decisiones
dentro de las normas generales del lugar de trabajo. El cambio cultural es un
proceso de dar y recibir por todos los miembros de una organizacin. La
formalizacin de la direccin estratgica, desarrollo de sistemas, y las medidas
que establecen deben ser propiedad del grupo responsable de ellos. De lo
contrario, los empleados no les pertenece.

La cultura es difcil de cambiar. El cambio cultural requiere que la gente


cambie su comportamiento. A menudo es difcil para la gente a olvidar su vieja
manera de hacer las cosas, y para comenzar a realizar los nuevos
comportamientos de forma coherente. La persistencia, la disciplina, la
participacin de los empleados, la bondad y la comprensin, el trabajo de
organizacin para el desarrollo y la capacitacin puede ayudar a cambiar una
cultura.

Caractersticas

Caractersticas de toda la cultura:

a. Toda la cultura constituye una configuracin, es decir, es un todo organizado


que integra los diversos elementos. Es por eso que podemos hablar de cultura
americana, italiana, francesa, etc., en la mesura que cada una est separada
de las otras y tiene caractersticas que la definen especficamente.

b. Toda conducta es aprendida, aunque tenga su origen en necesidades


biolgicas o instintivas.

c. Es una conducta compartida en la mesura que no se apropia en un solo


individuo, sino en un conjunto ms o menos amplio de personas.

d. Es una conducta transmitida, ya que nos ha llegado por las generaciones


anteriores.

e. Toda cultura es abstracta, porque, todo y hacer referencia al comportamiento


humano y a los objetos que envuelven a los seres humanos, no es ni este
comportamiento ni estos objetos.

f. Toda cultura es un concepto, que puede ser atribuible a la sociedad global o


a partes de la sociedad; en este segundo caso se habla de subculturas.

Que es la cultura organizacional?

Son la suma determinada de valores y normas (actitudes, experiencias,


creencias y valores, tanto personales como culturales) que son compartidos por
personas y grupos de una organizacin y que controlan la manera que
interaccionan unos con otros y ellos con el entorno de la organizacin.

Como se mide la cultura organizacional?

Es muy difcil medir y evaluar la cultura de la organizacin en un tiempo


determinado, ya que cualquier intento por hacerlo nos conducir a una
evaluacin limitada e imperfecta. Algunos de los mtodos que pueden usarse
para la medicin, son los siguientes:
_ Observacin.

_ Examen de valores, creencias, smbolos, rituales, historias y ceremonias.

_ Cuestionarios, encuesta dirigidas y entrevistas personales.

_ Examen de la misin y la filosofa de la organizacin.

http://www.talentsi.com/web2/articulos/imgs/01.jpg

Que es el clima organizacional?

Se define como una percepcin relativamente permanente, compartida por los


miembros de una organizacin, respecto al ambiente y las condiciones del
trabajo, que afectan los niveles de motivacin y desempeo de los
trabajadores.

Qu se mide en una evaluacin de clima organizacional?

Relaciones /ambiente .

Como se mide?

Generalmente se mide con encuestas.

Definiciones de clima organizacional, sus aspectos condicionantes y


caractersticas.

1. Repblica Bolivariana de Venezuela. Ministerio del Poder Popular para la


Educacin. Universidad Fermn Toro.Escuela de Administracin y Relaciones
Industriales. Rosa Emilia Gimnez C.I: 21.126.790 Cabudare, Marzo 2012
2. Clima Organizacional Son las percepciones que el trabajador tiene de las
estructuras y procesos que ocurren en un medio laboral. Se refiere al ambiente
de trabajo propio de la organizacin. Dicho ambiente ejerce influencia directa
en la conducta y el comportamiento de sus miembros. El Clima no se ve ni se
toca, pero tiene una existencia real que afecta todo lo que sucede dentro de la
organizacin y a su vez el clima se ve afectado por casi todo lo que sucede
dentro de esta.El logro de los objetivos comunes slo puede concretarse s las
personas queinteractan en las organizaciones, establecen un contrato
psicolgico losuficientemente fuerte que les permita desenvolverse en la
misma, actuando de maneraarmnica con las normas, valores, estilos de
comunicacin, comportamientos,creencias, estilos de liderazgo, lenguajes y
smbolos de la organizacin.

3. Litwin y Stinger postulan la existencia de 9 dimensiones que explicaran


elclima existente en una determinada empresa. Cada una de estas
dimensiones serelaciona con ciertas propiedades de la organizacin, tales
como:1. Estructura: Representa la percepcin que tiene los miembros de la
organizacinacerca de la cantidad de reglas, procedimientos, trmites y otras
limitaciones a que seven enfrentados en el desarrollo de su trabajo.2.
Responsabilidad (empowerment): Es el sentimiento de los miembros de
laorganizacin acerca de su autonoma en la toma de decisiones relacionadas
a sutrabajo.3. Recompensa: Corresponde a la percepcin de los miembros
sobre la adecuacinde la recompensa recibida por el trabajo bien hecho. Es la
medida en que laorganizacin utiliza ms el premio que el castigo.4. Desafo:
Corresponde al sentimiento que tienen los miembros de la organizacinacerca
de los desafos que impone el trabajo. Es la medida en que la
organizacinpromueve la aceptacin de riesgos calculados a fin de lograr los
objetivos propuestos.

4. 5. Relaciones: Es la percepcin por parte de los miembros de la empresa


acerca de laexistencia de un ambiente de trabajo grato y de buenas relaciones
sociales tantoentre pares como entre jefes y subordinados.6. Cooperacin: Es
el sentimiento de los miembros de la empresa sobre la existenciade un espritu
de ayuda de parte de los directivos, y de otros empleados del grupo.7.
Estndares: Es la percepcin de los miembros acerca del nfasis que pone
lasorganizaciones sobre las normas de rendimiento.8. Conflictos: Es el
sentimiento del grado en que los miembros de la organizacin,tanto pares
como superiores, aceptan las opiniones discrepantes y no temenenfrentar y
solucionar los problemas tan pronto surjan.9. Identidad: Es el sentimiento de
pertenencia a la organizacin y que se es unelemento importante y valioso
dentro del grupo de trabajo. En general, es lasensacin de compartir los
objetivos personales con los de la organizacin.

5. Las caractersticas individuales de un trabajador actancomo un filtro a


travs del cual los fenmenos objetivosde la organizacin y los
comportamientos de losindividuos que la conforman son interpretados
yanalizados para constituir la percepcin del clima en laorganizacin. Para la
evaluacin del clima organizacional Likert diseo un instrumento que permite
evaluar el clima actual de una organizacin con el clima ideal.

6. 1.Mtodo de mando Manera en que se dirige el liderazgo para influir en los


empleados. Estrategias que se utilizan para motivar a los2.Caractersticas de
las fuerzas motivacionales empleados y responder a las necesidades. Referido
a los distintos tipos de3.Caractersticas de los procesos de comunicacin
comunicacin que se encuentran presentes en la empresa y como se llevan a
cabo. Referido a la importancia de la relacin supervisor 4.Caractersticas del
proceso de influencia subordinado para establecer y cumplir los objetivos.
Pertenencia y fundamentacin de los insumos en los que se basan las
decisiones as como la distribucin5.Caractersticas del proceso de toma de
decisiones. de responsabilidades. Estrategia utilizada para establecer
los6.Caractersticas de los procesos de planificacin. objetivos
organizacionales.7.Objetivo de rendimiento y perfeccionamiento. Referidos a la
planificacin y formacin deseada. Ejecucin y distribucin del control en los
distintos8.Caractersticas de los procesos de control. estratos organizacionales.

7. La conducta laboral es todo lo que vivimos en eltiempo de trabajo, es la


manera de comportarnosy desenvolvernos en nuestro ambiente laboral. La
conducta no es solo lo que hacemos, tambin hay otra manifestacin externa
que es lo que decimos. Una persona con buena conducta laboral es aquella
que ha cumplido con sus deberes en tiempo y forma, que no haya participado
en huelgas o movimientos que pudieran o pudieron perjudicar a la empresa y
que tenga buenas referencias de sus jefes inmediatos.

8. Los procesos asociativos como los procesoscentrales que, si son bien


gestionados, van afacilitar e incluso garantizar que se produzca unaatencin al
cliente de verdadera calidad. Los procesos asociativos son aquellos que,
discurriendo de forma fluida y positiva, se revelan como los que pueden crear el
clima, la coherencia organizativa y las condiciones adecuadas para que se den
procesos productivos de calidad.

9. Procesos DisociativosDisociacin es una palabra que se utiliza paradescribir


la desconexin entre cosas generalmenteasociadas entre s. Las experiencias
disociativas nose integran en el sentido del yo, dando porresultado
discontinuidades en el conocimientoconsciente. Hay cinco maneras principales
mediante las cuales la disociacin de procesos psicolgicos cambia la manera
en que una persona experimenta la vida: despersonalizacin, desrealizacin,
amnesia, confusin de la identidad, y alteracin de la identidad. Se sospecha
de la existencia de un trastorno disociativo cuando se da cualquiera de las
cinco caractersticas.
La necesidad de cambio en las organizaciones

Publicado el junio 28, 2011| 1 comentario

La necesidad de cambio en nuestras organizaciones es algo de lo que ya no


dudamos. Adaptarnos a la nueva economa y sus mercados, a las nuevas
tendencias, estructuras, clientes,, se hace hoy imprescindible para la
supervivencia.

Lo que hemos estado haciendo hasta ahora, ya no ser vlido para los
prximos aos. Seguir aferrndonos al pasado es garanta de una muerte lenta
y dolorosa, aunque nos cueste aceptarlo.

La teora de la evolucin de Darwin, nos ha demostrado que sobreviven


aquellas especies que son capaces de adaptarse mejor a los cambios. En
nuestras empresas ocurre lo mismo. No hay espacio para los grandes
mastodontes, lentos y pesados. Desaparecern igual que lo hicieron los
dinosaurios por su poca o nula adaptacin a las nuevas y mutantes situaciones.

A lo largo de millones de aos, el ser humano ha demostrado su gran


capacidad de cambio, de aprendizaje y de creatividad. En cambio, se da la
terrible paradoja de que no ocurre lo mismo con las organizaciones en las que
trabajamos y de las que formamos parte.

Muchas de nuestras empresas no solo se niegan a desarrollar la inteligencia, la


creatividad y el talento de las personas que las componen, sino que adems,
gastan cantidades enormes de sus recursos en anularlas. Qu es lo que est
pasando entonces?

Juan Carrin, en su interesante libro Culturas innovadoras 2.0 habla de


organizaciones cromaonas, aquellas en las que no hay desarrollo de las
capacidades humanas, frente a las organizaciones neandertales, que son
aquellas otras flexibles, giles, innovadoras, con mayor capacidad de cambio y
aprendizaje.

Por desgracia, los viejos modelos tayloristas siguen vigentes en muchas de


nuestras empresas, donde la produccin y los beneficios a corto plazo asumen
el protagonismo. Otras organizaciones en cambio, apuestan por las personas y
su desarrollo como un motor importante del cambio.

Por que los cambios no ocurren por casualidad. Las organizaciones no


cambian solas. Son las personas que las componen las que provocan e
impulsan los cambios. Son las personas el valor ms importante que tenemos,
la piedra angular de nuestro futuro.

Os proponemos una seria reflexin en medio de la ola de calor que vivimos:


Qu es lo que estamos haciendo para desarrollar, fomentar y cuidar a las
personas de nuestras organizaciones? Qu est en nuestra mano hacer para
aprovechar todo el potencial del ser humano que compone nuestras empresas?

Hay mucho por hacer, y desde luego, no estamos en condiciones de perder el


tiempo. Toca ponerse manos a la obra y empezar hoy.

No os perdis los prximos posts que publicaremos sobre qu es lo que nos


impide cambiar y los pasos necesarios para el cambio. !Os esperamos!

Un saludo y feliz entrada de verano a todos.

Lola Snchez

Necesidad de cambio en las organizaciones: El diseo aplicado a los modelos


de negocio como herramienta estratgica para las empresas

Escrito por: Aitor Bediaga

La necesidad de cambio y la innovacin en las organizaciones es algo de lo


que se lleva hablando durante los ltimos aos y que se potencia en momentos
de crisis como los que estamos viviendo. Adaptarse a la evolucin constante
por la cual se caracteriza el mercado y la economa, se hace cada vez ms
imprescindible para sobrevivir y ser sostenibles en el tiempo. Desde MIK,
llevamos tiempo desarrollando procesos y modelos que ayuden a las empresas
a ser ms competitivas y es aqu donde una vez ms queremos volcar nuestras
fuerzas.

Durante las ltimas dcadas, la mayora de las aproximaciones a la innovacin


han pasado de estar orientadas a producto a tener una perspectiva orientada a
servicio. Varios autores describen este movimiento mediante distintos trminos;
entre ellos se destaca, servitization, trmino acodado por S.Vandermerwe & J.
Rada (1988); (Neely,2008). Es decir, pasar de un enfoque tradicional de
negocios basados en el diseo y venta de productos fsicos (tangibles) haca
una visin focalizada en las funciones y beneficios distribuidos mediante
sistemas (intangible).

Una de las razones por las cuales se ha dado este cambio de enfoque es la ya
comentada complejidad de los mercados, la sobre oferta de producto/servicios
y la competencia de los mercados que hacen fundamental que las empresas se
replanteen como compiten y como crean valor para sus clientes. Se ven
obligados a innovar y replantear sus modelos de negocio para ser ms
flexibles, pero no es una tarea fcil, sobre todo para aquellas con menos
recursos. De hecho, unos de los mayores retos para las empresas que quieren
adoptar esta visin de servicios, es la identificacin de los cambios requeridos
en sus modelos de negocio (Meier and Massberg, 2004).

Para ayudar a las empresas con este tipo de problemas, son varios los autores
que describen el pensamiento de diseo (design thinking) o las dinmicas del
rea de diseo como la futura frontera competitiva para las empresas (Bolland
& Collopy 2004, Martin R. 2009), que ayudar a la transformacin de las
empresas hacia oportunidades de negocio e innovacin beneficiosas para la
sociedad global.

Entre las diversas reas en las que poder aplicarlo, se destaca la planteada por
Bolland & Collopy (2004), quienes acuan el trmino Managing as designing
para describir las prcticas de diseo aplicadas al mundo de la gestin. David
Cooperrider (2010) sigue estas lneas y aade la importancia de plantear la
disciplina de gestin, no slo como toma de decisiones, sino tambin como el
arte de generacin de visiones estratgicas y como proceso iterativo para
hacer frente al mundo cambiante en el que nos encontramos. A su vez, abre un
frente de investigacin en el que plantea la siguiente pregunta; Cmo puede
el pensamiento de diseo ayudar a transformar planteamientos sociales en
oportunidades de negocio?

El pensamiento en diseo aplicado al diseo de los modelos de negocio y al


diseo de la estrategia significa pensar a la empresa desde el punto de vista
del usuario-cliente y sus necesidades. Cada vez ms, el usuario se est
transformando en un agente activo que exige a la empresa. Es por ello que las
empresas no pueden obviarlos y deben buscar la manera de involucrarlos en
sus procesos y dinmicas, de manera que puedan obtener informacin directa
de ellos y generar valor aadido que despus estn dispuestos a adquirir. Esto
les obliga a adoptar un enfoque muy centrado en los usuarios y/o clientes a
travs de una serie de interacciones. De este nfasis en las relaciones, surge la
necesidad de trabajar de la mano del mismo, convirtiendo a los distribuidores
de servicios en agentes que solventan problemas con la habilidad de
gestionar servicios complejos (Visnjic & Neely,2011). Haciendo referencia a la
importancia del usuario, se encuentran reas de trabajo como user centred
design (UCD) o user driven innovation. Para ser ms concretos, destacamos
corrientes como la de design for all (DFA), Universal design (EE.UU) o
Inclusive design (UE). Es decir, la implantacin de las bases del diseo
inclusivo para el re/diseo de nuevos productos y servicios. Un enfoque que
garantiza que los productos y servicios diseados satisfacen las necesidades
de los ciudadanos de la manera ms amplia posible, sin la necesidad de ser
adaptados posteriormente ya que se tienen en cuenta a los usuarios con
mayores limitaciones para la accin o producto que se est diseando.

Estas metodologas aaden un valor diferenciador en el producto/servicio


diseado, llegando a ms gente diversificada en diferentes nichos de mercado.
Hasta la fecha, es aqu donde se ha trabajado ms este procedimiento, en el
proceso de diseo de producto y sus beneficios. En cambio, son pocos los que
han analizado el proceso de desarrollo desde una visin sistemtica basada en
todo el modelo de negocio y es exactamente eso lo que se quiere investigar
ms a fondo mediante este estudio.

Por lo tanto, Cmo ayudar a las empresas a que desarrollen modelos de


negocio diferenciadores basados en propuestas de valor desarrolladas
mediante DFA?

Os iremos informando sobre los avances que se vayan realizando!