UNIVERSIDAD SIMN BOLVAR

DECANATO DE ESTUDIOS PROFESIONALES

COORDINACIN DE INGENIERA DE PRODUCCIN
Y ORGANIZACIN EMPRESARIAL

MEJORAS EN LA GESTIN DE ALMACN DE UNA EMPRESA DEL

RAMO FERRETERO

Por:

Freddy Gabriel Jimnez Candeloro

INFORME DE PASANTA
Presentado ante la Ilustre Universidad Simn Bolvar
como requisito parcial para optar al ttulo de
Ingeniero de Produccin

Sartenejas, Septiembre de 2012

 UNIVERSIDAD SIMN BOLVAR
DECANATO DE ESTUDIOS PROFESIONALES
COORDINACIN DE INGENIERA DE PRODUCCIN
Y ORGANIZACIN EMPRESARIAL

MEJORAS EN LA GESTIN DE ALMACN DE UNA EMPRESA DEL

RAMO FERRETERO

Por:

Freddy Gabriel Jimnez Candeloro

Realizado con la asesora de:

Tutor Acadmico: Prof. Cloudet Roraima Delgado de Ruiz

Tutor Industrial: Ing. Oswaldo Moreno

INFORME DE PASANTA
Presentado ante la Ilustre Universidad Simn Bolvar
como requisito parcial para optar al ttulo de
Ingeniero de Produccin

Sartenejas, Septiembre de 2012

 RESUMEN

La gestin de almacn trata de conseguir mejoras en los procesos de recepcin,

almacenamiento y movimiento de cualquier producto dentro de un mismo almacn, hasta el
punto de consumo. Estos productos representan el inventario, el cual es el principal activo para
una empresa de comercio detallista. Por ello, un sistema de gestin de almacn supone un
requerimiento estratgico para el buen funcionamiento de la empresa.

El presente proyecto tiene como fin el desarrollo de propuestas para un sistema de gestin
de almacn que permita aumentar la satisfaccin del cliente y mejorar los procesos de manejo de
materiales dentro de una empresa perteneciente al ramo ferretero. El alcance del mismo involucra
una propuesta de mejora cuya implementacin estar sometida a la disposicin de los recursos
necesarios. Para lograr estos objetivos se utiliz la metodologa DMAMC (Definir, Medir,
Analizar, Mejorar y Controlar) asociada al enfoque Seis Sigma, ya que permite aportar soluciones
rpidas a problemas sencillos y, a largo plazo, se convierte en una herramienta preventiva que
diagnostica fallos antes que stos ocurran.

Palabras Clave: Inventario, Gestin, Ferretera, Almacn, Seis Sigma, Layout.

iv
 A Daniela, mi novia y futura esposa.

v
 AGRADECIMIENTOS

A Dios y la Virgen.

Por sobre todas las cosas, por haberme permitido llegar hasta este punto, haberme dado salud y
voluntad para lograr mis objetivos. Por haberme guiado en el buen camino.

A mis paps Minela y Freddy.

Porque a pesar de la distancia, siempre estuvieron ah, pendiente de mis estudios, de mi

seguridad, alimentacin y bienestar. Gracias por no dejarme doblegar, por su ejemplo de
perseverancia y trabajo, por sus buenos consejos y su determinacin en los momentos ms
crticos. Gracias por los valores que me ensearon.
Gracias por sus buenas intenciones deseos y colaboracin para con la escritura de este libro.

A mis familiares.

A Rosngela, por lavarme la ropa todos estos aos y por ayudarme cuando lo necesit, aunque a
veces me diste dolores de cabeza tambin. Te quiero.

A Piero, te quiero hermano pequeo.

A mi nonna Angela por ensearme y consentirme toda mi vida.

A mis tos Tony, Palma, Mara y Vicente, y mis primos y dems familiares por estar siempre ah
y ayudarme tanto.

A mi novia Daniela.

Por ser la mejor novia del mundo. Sin ti ni siquiera estas lneas hubiesen sido posibles.

A mis amigos.

Miguel, Sara y Rodrigo por el infinito apoyo. Lo logramos muchachos!

vi
 NDICE
RESUMEN ................................................................................................................................ iv

DEDICATORIA...v
AGRADECIMIENTOS..vi

NDICE ..................................................................................................................................... vii

NDICE DE FIGURAS ............................................................................................................ xii

NDICE DE TABLAS ............................................................................................................. xiv

NDICE DE FRMULAS ........................................................................................................ xv

ABREVIATURAS................................................................................................................... xvi

INTRODUCCIN ...................................................................................................................... 1

CAPTULO I: MARCO EMPRESARIAL ............................................................................ 5

1.1 Resea histrica ........................................................................................................... 5

1.2 Misin .......................................................................................................................... 6

1.3 Visin .......................................................................................................................... 6

1.4 Valores ......................................................................................................................... 6

1.5 Estructura organizacional ............................................................................................ 8

1.6 Ubicacin de la empresa .............................................................................................. 9

CAPTULO II: MARCO TERICO ................................................................................... 10

2.1 Inventario ................................................................................................................... 10

2.2 Almacn ..................................................................................................................... 10

2.2.1 Tipos de almacenes ..................................................................................................... 10

2.3 Almacenamiento ........................................................................................................ 11

2.4 Actividades de almacenamiento ................................................................................ 11

2.4.1 Recepcin de la mercanca ......................................................................................... 11

vii
2.4.2 Pre-embalaje ............................................................................................................... 11

2.4.3 Put-away ..................................................................................................................... 11

2.4.4 Almacenamiento ......................................................................................................... 12

2.4.5 Order picking .............................................................................................................. 12

2.4.6 Embalar y/o etiquetar .................................................................................................. 12

2.4.7 Divisin y agregacin ................................................................................................. 12

2.4.8 Despacho..................................................................................................................... 12

2.4.9 Cross-docking ............................................................................................................. 12

2.5 Gestin de almacn .................................................................................................... 13

2.5.1 Servicio al cliente ....................................................................................................... 13

2.5.2 Sistemas de control ..................................................................................................... 13

2.5.3 Exactitud de inventario ............................................................................................... 14

2.5.4 Utilizacin del espacio ................................................................................................ 14

2.5.5 Productividad del proyecto ......................................................................................... 14

2.5.6 Diseo de las instalaciones ......................................................................................... 14

2.5.7 Mtodos de uso para los equipos ................................................................................ 14

2.5.8 Construccin de instalaciones..................................................................................... 14

2.5.9 Utilizacin de equipos ................................................................................................ 14

2.5.10 Mantenimiento, limpieza y seguridad......................................................................... 14

2.6 Diseo de almacenes ................................................................................................. 15

2.7 Movimiento de materiales ......................................................................................... 15

2.8 Seguridad en almacenes............................................................................................. 16

2.9 Almacenamiento aleatorio ......................................................................................... 17

2.10 Anlisis ABC ............................................................................................................. 17

viii
2.11 Seis Sigma ................................................................................................................. 18

2.12 DMAMC.................................................................................................................... 18

2.12.1 Definir ......................................................................................................................... 19

2.12.2 Medir........................................................................................................................... 19

2.12.3 Analizar....................................................................................................................... 20

2.12.4 Mejorar ....................................................................................................................... 21

2.12.5 Controlar .................................................................................................................... 21

2.13 Herramientas del DMAMC ....................................................................................... 22

2.13.1 Diagramas PEPSC ...................................................................................................... 22

2.13.2 Recoleccin de la VDC .............................................................................................. 22

2.13.3 Diagrama Causa-Efecto .............................................................................................. 22

2.13.4 Muestreo ..................................................................................................................... 23

2.13.5 Pareto .......................................................................................................................... 23

2.13.7 Anlisis Ponderado ..................................................................................................... 23

2.13.8 Anlisis de Layout ...................................................................................................... 24

2.13.9 Mtodo de aprovisionamiento de cantidades fijas (Mximos y Mnimos)................. 24

2.13.10 Matriz de Jerarquizacin............................................................................................. 24

CAPTULO III: MARCO METODOLGICO .................................................................. 25

3.1 Fase I: Definir el grado de servicio prestado. ............................................................ 26

3.2 Fase II: Medir. Recolectar la informacin para la descripcin de los procesos. ....... 28

3.3 Fase IV Analizar: Diagnosticar la situacin actual de la empresa. ........................... 28

3.4 Fase V Mejorar: Definicin del modelo de gestin de almacn................................ 29

3.5 Fase VI Controlar: Proponer indicadores para un plan de seguimiento del proceso. 29

CAPTULO IV: ANLISIS DE RESULTADOS ................................................................ 30

ix
4.1 Observacin ............................................................................................................... 30

4.1.1 Del almacn fsico ...................................................................................................... 30

4.1.2 Del inventario y manejo de materiales ....................................................................... 32

4.1.3 Del servicio al cliente ................................................................................................. 35

4.2 Entrevistas individuales y Escucha activa ................................................................. 35

4.3 Encuestas de satisfaccin........................................................................................... 38

4.4 PEPSC ....................................................................................................................... 39

4.5 Mediciones ................................................................................................................ 40

4.6 Matriz de Amenazas y Oportunidades (FODA) ........................................................ 42

4.7 Diagrama causa-efecto .............................................................................................. 44

4.8 Pareto ......................................................................................................................... 44

4.9 Anlisis de Layout ..................................................................................................... 45

4.9.1 Zona A ........................................................................................................................ 46

4.9.2 Zona B ........................................................................................................................ 48

4.10 Anlisis ponderado .................................................................................................... 50

CAPTULO V: PROPUESTAS DE MEJORA .................................................................... 51

5.1 Propuestas de mejora ................................................................................................. 51

5.1.1 Elaboracin de un manual de procedimientos ............................................................ 51

5.1.2 Sealizacin de las reas de trabajo............................................................................ 52

5.1.3 Implantacin de cdigos de ubicacin ........................................................................ 52

5.1.4 Automatizacin del proceso de etiquetado ................................................................. 53

5.1.5 Implantacin de equipos colectores de datos.............................................................. 53

5.1.6 Cambio del sistema de informacin ........................................................................... 54

5.1.7 Implantacin de un sistema de anlisis ABC bidimensional (ABC-XYZ) ................ 54

x
5.1.8 Implantacin de un control cclico del inventario ...................................................... 55

5.1.9 Adecuacin de estanteras para la estandarizacin de los contenedores .................... 56

5.1.10 Creacin de un almacn de estantera pesada (de rack) ............................................. 56

5.1.11 Replanteo de las reas de almacn.............................................................................. 57

5.1.12 Mtodo de aprovisionamiento de mximos y mnimos .............................................. 58

5.1.13 Elaboracin de una estrategia para el manejo de mercanca daada u obsoleta ......... 59

5.1.14 Implantacin de un sistema de video-vigilancia ......................................................... 60

5.1.15 Restriccin del paso al almacn .................................................................................. 60

5.1.16 Implantacin de un sistema de seguimiento y control de las propuestas de mejora... 61

5.2 Matriz de jerarquizacin ............................................................................................ 64

CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES ....................................................................... 66

REFERENCIAS BIBLIOGRFICAS ..................................................................................... 68

ANEXOS .................................................................................................................................. 69

ANEXOS A: IMGENES........................................................................................................ 69

ANEXOS B: TABLAS ............................................................................................................. 78

ANEXOS C: DOCUMENTOS ................................................................................................. 85

xi
 NDICE DE FIGURAS

Figura 1.1: Organigrama de FERROMFALCA .............................................................................. 8

Figura 1.2: Imagen satelital de la ubicacin de FERROMFALCA ................................................. 9

Figura 2.1: Metodologa DMAMC ................................................................................................ 18

Figura 2.2: Matriz de Jerarquizacin ............................................................................................. 24

Figura 4.1: Instalacin elctrica riesgosa ...................................................................................... 31

Figura 4.2: Contenedores no uniformes. ....................................................................................... 31

Figura 4.3: Mercanca pesada en el suelo. ..................................................................................... 32

Figura 4.4: Identificaciones de artculos no estandarizadas. ......................................................... 33

Figura 4.5: Cuete de pintura roto ................................................................................................. 33

Figura 4.6: Producto qumico vencido .......................................................................................... 33

Figura 4.7: Pieza sanitaria rota ...................................................................................................... 34

Figura 4.8: Envase de pega oxidado .............................................................................................. 34

Figura 4.9: Error en el sistema de informacin actual Premium Soft. .......................................... 35

Figura 4.10: Diagrama causa-efecto .............................................................................................. 44

Figura 4.11: Anlisis de Pareto sobre nmero de unidades despachadas ...................................... 45

Figura 4.12: Objetos daados desorganizados .............................................................................. 46

Figura 4.13: Escombros ................................................................................................................. 46

Figura 4.14: Desaprovechamiento del espacio cbico en la Zona A3........................................... 47

Figura 4.12: Vitrinas y exhibidores de la Zona B1........................................................................ 49

Figura 5.1: Modelo de cdigo de ubicacin .................................................................................. 52

Figura 5.2: Impresora de transferencia trmica. ............................................................................ 53

Figura 5.3: Colector de datos inalmbrico. ................................................................................... 54

Figura 5.4: Estanteras estandarizadas. .......................................................................................... 56

xii
Figura 5.5: Bosquejo del rea de Rack propuesta. ........................................................................ 57

Figura 5.6: Matriz de jerarquizacin de las propuestas ................................................................. 65

xiii
 NDICE DE TABLAS

Tabla 4.1: Resumen de la VDC interno. ........................................................................................ 36

Tabla 4.2: Resultados de preguntas abiertas de la encuesta a clientes externos. ........................... 38

Tabla 4.3: Traduccin de la VDC (clientes externos) ................................................................... 39

Tabla 4.4: Anlisis PEPSC ............................................................................................................ 40

Tabla 4.5: Resumen de mediciones realizadas .............................................................................. 41

Tabla 4.6: Matriz FODA de FERROMFALCA ............................................................................ 42

Tabla 5.1: Control cclico propuesto. ............................................................................................ 55

Tabla 5.2: Cuadro de Mando de KPI. 64

Tabla 5.3: Evaluacin del alcance de las propuestas ..................................................................... 65

xiv
 NDICE DE FRMULAS

Frmula 3.1: Tamao de muestra .................................................................................................. 27

Frmula 5.1: Indicador de confiabilidad del inventario ................................................................ 61

Frmula 5.2: Indicador del proceso de abastecimiento ................................................................. 62

Frmula 5.3: Indicador de ruptura de producto ............................................................................. 62

xv
 ABREVIATURAS

AIS

Automatic Identification System. Sistema de identificacin automtica.

DMAIC o DMAMC

Define, Mesure, Analyse, Improve and Control. Definir, Medir, Analizar, Mejorar y
Controlar.

DVR

Digital Video Recorder. Grabador de video digital.

FODA

Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas.

KPI

Key Performance Indicators. Indicadores Clave de Desempeo.

LF

Lote Funcional.

LOPCYMAT

Ley Orgnica de Prevencin, Condiciones y Medio Ambiente de Trabajo

PEPS

Primero Entra Primero Sale.

xvi
 1

INTRODUCCIN

En la actualidad la gestin de almacn es definida como el proceso de la funcin logstica

que trata la recepcin, el almacenamiento y el movimiento dentro de un mismo almacn hasta un
punto de consumo de cualquier producto, as como el tratamiento e informacin de los datos
generados (Price Waterhouse Coopers, s.f.).

La razn principal por la cual surgen los almacenes es la de tratar de corregir los desajustes
entre la produccin y el consumo, o minimizar los costos de transporte. En todo caso, la razn se
reduce a adaptarse de manera inmediata al comportamiento del suministro y de la demanda
(Ingeniera EOXOS, S.A., s.f.).

La gestin de almacn es uno de los aspectos fundamentales del sector comercial, tan
importante como las instalaciones y la calidad de los productos y servicios de la empresa. De
hecho, el costo de posesin, administracin y mantenimiento de un almacn est frecuentemente
entre un 2% y un 5% (Frazelle, 2002).

Una adecuada gestin de almacenes impacta directa y positivamente en la satisfaccin del

cliente, aumenta la eficacia y disminuye las prdidas econmicas, lo cual redunda en el
incremento de la productividad de la empresa.

La histrica y cada vez ms dinmica ampliacin del mercado de productos no es ajena a

Venezuela, y dentro de ella, el crecimiento del consumo ha afectado con mayor acento a regiones
como la pennsula de Paraguan, ubicada en el estado Falcn, territorio que fue declarado zona
libre de impuestos a finales de los aos noventa.

Ferro Materiales Falcn Compaa Annima, FERROMFALCA, una mediana empresa

dedicada a la comercializacin de productos ferreteros y para la construccin, est enclavada en
la zona libre de la pennsula de Paraguan y ha experimentado el crecimiento vertiginoso de la
regin en los ltimos aos. Como consecuencia, su infraestructura ha sido sobrepasada por la
demanda de la zona, por lo que la directiva ha desarrollado un proyecto de restructuracin, el cual
incluye el cambio de ubicacin de la empresa, sus almacenes y sus procedimientos.

Se puede, entonces, proponer de manera justificada, una mejora en la gestin de almacn de

FERROMFALCA, puesto que la misma resultara en beneficios como:

Aprovechamiento de la economa de escala, al poder almacenar altos volmenes

permitiendo obtener mejores precios y descuentos por cantidad.
 2

Oferta de un mejor servicio a los clientes, satisfaciendo su demanda al contar con

todos los productos solicitados a bajos precios.
Rapidez en la entrega de los pedidos.
Disminucin de las roturas en el stock de inventario.
Proteccin contra la inflacin, los cambios de precios y la escasez de los productos.
Incremento en la capacidad cbica de almacenamiento.
Minimizar las operaciones de manipulacin y transporte.
Confiabilidad en el inventario.
Reduccin en la mano de obra.
Mayor nmero de ubicaciones para expandir la gama de productos.
Menor dao a los productos.
Menor nmero de errores en la seleccin.
Manejo eficiente de un mayor nmero de productos.
Mayor uso de las instalaciones existentes.

Tomando en cuenta la situacin-entorno y los beneficios que se pueden generar descritos

anteriormente, adems de fallas regularmente presentadas en la empresa como: retrasos en los
tiempos de despacho, falta de poltica de rotacin de inventario, inventarios inexactos, roturas en
el stock de inventario, fallas en la ubicacin, depsitos sobrecargados, inadecuado tipo de
almacenaje para algunos productos, inseguridad en el ambiente de trabajo, entre otros, surge el
proyecto de pasanta, el cual tiene como objetivo general el siguiente:

Proponer mejoras en el proceso de gestin de almacn de una empresa del ramo ferretero.

Por ello, a travs de la observacin directa y utilizando la metodologa Seis Sigma se realiza
un anlisis general de la empresa tanto a nivel estratgico como operativo donde se proponen
soluciones logsticas adecuadas para alcanzar las nuevas ventajas competitivas.

Para ello se definen los objetivos especficos a desarrollar:

1. Definir el grado de servicio prestado, delimitando quines son los clientes, cules son sus
necesidades y cmo es el servicio que la empresa presta actualmente.
2. Recolectar la informacin necesaria para la descripcin de los procesos, recolectando los
datos existentes en el sistema de informacin y levantando los datos inexistentes necesarios para
determinar la capacidad del proceso.
 3

3. Diagnosticar la situacin actual de la empresa, evaluando con tcnicas estadsticas y

cualitativas los datos recogidos en la fase anterior, para as identificar y confirmar la causa raz de
los problemas.
4. Definir el modelo de gestin del almacn, formulando una propuesta de gestin de
almacn que pretenda dar soluciones prcticas y efectivas a los problemas de almacn que
presenta la empresa.
5. Proponer indicadores para un plan de seguimiento del proceso que permita controlar
posibles desviaciones y asegurar el xito de la implantacin proyecto.

El alcance del proyecto abarca slo la propuesta de mejoras en el proceso de gestin de

almacn, cuya posterior realizacin queda sujeta a la disposicin de la directiva de la empresa.

Antecedentes

Diferentes trabajos de grado y de pasantas relacionados con el tema objeto de estudio tanto
de nuestra casa de estudios, la Universidad Simn Bolvar, como de otras instituciones
acadmicas, sirvieron para guiar el recorrido del presente informe. Entre los ms importantes, sin
embargo, se encuentran los siguientes:

El trabajo realizado por Aurrecoechea (2008), el cual se fundamenta en la utilizacin

parcial de la filosofa Seis Sigma para la propuesta de mejoras en el inventario de
partes de Xerox de Venezuela.

La propuesta presentada por Camacho (2011), en la cual plantea un rediseo de

layout de almacn para una fbrica de vidrios, el cual permita la reduccin de
tiempos de recorrido y optimizacin de las operaciones. Adems, propone la
automatizacin de algunos procedimientos con fines de aumentar la productividad de
la empresa.

El trabajo de Alvarado (2012), quien propone, luego de la realizacin de un

diagnstico, dos modelos de layout diferentes que aumentan la capacidad de
almacenamiento de la empresa.

Estructura del informe

El presente informe de pasanta est estructurado en una introduccin, cinco captulos. El

Captulo I, denominado Entorno Empresarial, presenta una descripcin breve de la empresa
 4

FERROMFALCA, as como una descripcin detallada de los problemas actuales,

especficamente de los almacenes de ferretera. El Captulo II, denominado Marco Terico,
presenta una revisin bibliogrfica, la cual abarca los conceptos bsicos y teora que se utilizan a
lo largo de este trabajo, citando sus respectivas fuentes. En el Captulo III, denominado Marco
Metodolgico, se describe la metodologa empleada para llevar a cabo la formulacin de las
propuestas. En este caso se utiliz la metodologa Seis Sigma, DMAMC (Definir, Medir,
Analizar, Mejorar y Controlar), en conjunto con las distintas herramientas que acompaan a cada
fase como lo son: VOC (Voz del Cliente), Pareto, el diagrama causa-efecto, benchmarking y KPI
(Indicadores Clave de Desempeo). El Captulo IV, denominado Anlisis de Resultados, muestra
la informacin recogida, el anlisis de la misma y presenta las diferentes alternativas
evalundolas. El Captulo V presenta las propuestas de mejora Finalmente se presentan las
conclusiones y recomendaciones.
 CAPTULO I

MARCO EMPRESARIAL

En este captulo se har una breve descripcin de la empresa en la que se realiz la pasanta.
Esta descripcin consta de una resea histrica, misin, visin y valores.

Conocer el entorno empresarial es esencial para entender el desarrollo y las condiciones bajo
las cuales se realiz la pasanta, as como para comprender los resultados y las propuestas
expuestas en el presente informe.

1.1 Resea histrica

FERROMFALCA es una empresa familiar que surge a partir de la iniciativa del hijo de un
visionario y emprendedor inmigrante italiano, que a costa de mucho trabajo y esfuerzo, decidi
instalarse en la ciudad de Punto Fijo, Estado Falcn de Venezuela, iniciando en el ao 1.957 con
la instalacin de unas mquinas restauradoras de cauchos y venta de cauchos nuevos y sus
accesorios llamada REENCAUCHADORA MODERNA C.A.

En 1.972 surgen los estatutos de la primera empresa conformada por los hijos y la esposa de
Pietro Candeloro. Como complemento a la empresa establecida, y aprovechando el terreno que
la rodeaba, se fueron implementando otros talleres: uno de alineacin y balanceo, para prestar un
mejor servicio a los clientes, y otro de soldadura llamado TECNI PREC S.R.L., el cual en el ao
1980, pasa a ser administrado por el hijo del italiano emprendedor, el seor Pascual Candeloro,
quien observando la dificultad de conseguir el material para trabajar en el taller decide comprar
un atado de cabillas para vender y utilizarlas en su propio taller con el objeto de obtener un mejor
precio. As, utilizando el mismo local y oficinas de su padre, introdujo cada vez ms material de
herrera y, viendo los buenos resultados de este negocio, Pascual decide proponer a sus
hermanas y familia formar una compaa nueva con el objeto de satisfacer las demandas de la
demanda, llamada FERROMATERIALES FALCN C.A. (FERROMFALCA)
 6

El seor Pascual Candeloro abre las puertas de la empresa al pblico falconiano en el ao

1.982, contando para el empuje de este negocio con el apoyo de su cuado Freddy Antonio
Jimnez, quien entra para convertirse en un motor emprendedor de grandes logros.

Con el paso del tiempo el negocio se ampla, diversificndose y hacindose cargo de un

mercado emergente como era el destinado a la comercializacin de productos para el herrero.
Paralelamente a este gran auge, y para satisfacer las necesidades de una ciudad que crece y se
desarrolla, se fue ampliando lo que era un pequeo comercio para el herrero hasta convertirlo en
la gran ferretera industrial que es hoy en da.

1.2 Misin

En FERROMFALCA nos dedicamos a la comercializacin de materiales para la

construccin y ferretera en general enfocados a satisfacer las necesidades de nuestros clientes
con productos que excedan sus expectativas de calidad a travs de la capacitacin constante de
nuestro talento humano, actualizacin tecnolgica, inversin de recursos financieros y polticas
de ventas, respetando el medio ambiente, las leyes y a nuestros asociados comerciales.

1.3 Visin

La visin de FERROMFALCA ser una empresa de clase mundial en el mercado de

materiales para la construccin y ferretera en general, comprometida en superar las expectativas
de nuestros clientes internos y externos con un alto grado de responsabilidad social, comercial y
legal, apoyados en nuestro talento humano, altamente comprometido y competente, que nos
conduzca al beneficio compartido y el desarrollo sostenible.

1.4 Valores

Mejoramiento continuo

Mejorar cada da en todo lo que se hace, tanto en tiempo como individualmente. Procurar
conocer mejor a los clientes y sus expectativas, trabajar continuamente para innovar y
perfeccionar nuestros servicios y procesos, y desarrollar a nuestra gente, generando sistemas de
negocio que agreguen valor y creen un crecimiento sostenible.
 7

Integridad

Manejar el negocio con honestidad, teniendo absoluta congruencia entre lo que se piensa, se
dice y se hace.

Valor humano

El talento humano es el activo ms importante; por ello existe, como norma, el buen trato
entre quienes cada da contribuyen con el fortalecimiento de la organizacin y celosamente
cuidan que el ambiente de trabajo sea positivo.

Satisfaccin al cliente

Acciones orientadas no slo a satisfacer las necesidades de los clientes sino a estar incluso
por encima de sus expectativas. Los requerimientos planeamientos y necesidades del cliente son
elementos imprescindibles de las decisiones y direccin.

Adaptacin al cambio

Actualizacin continua y ampliacin de conocimientos y competencias. Por lo que se ajusta

la forma de operar para la adaptacin a los cambios en la tecnologa, la competencia y el mercado
y as ser flexibles para responder a las necesidades especficas de los diferentes clientes.

Comportamiento tico

Apegarse completamente al cumplimiento de todas las leyes y principios ticos nacionales e

internacionales aplicables. De all que, todas las actividades estn regidas por los ms altos
estndares morales y ticos, y se exige dicho comportamiento tambin a los proveedores y
aliados. Se tiene actitud de respecto, solidaridad y cooperacin hacia nuestros clientes,
empleados, las comunidades donde operamos y el medio ambiente.

tica

Honestidad, profesionalismo, veracidad, respeto, responsabilidad y seriedad; dirigido a lograr

cambios estructurales que permitan a todos trabajar dignamente en pro de la comunidad.
 8

Trabajo en equipo

Crear redes enriquecedoras de comunicacin e integracin de manera positiva,

intercambiando conocimientos y creencias que contribuyan a una mayor efectividad en el logro
de los objetivos personales y organizacionales.

Puntualidad

El horario de atencin al pblico es de lunes a viernes de 7:30 a.m. a 12:00 m y de 2:00 p.m.
a 5:30 p.m., y los sbados de 8:00 a.m. a 12:00 p.m. Sin embargo, para preparar los sistemas y
equipos de apoyo, los trabajadores deben estar a las 7:15 a.m.

1.5 Estructura organizacional

La estructura organizativa actual de FERROMFALCA es simple. A la cabeza de la empresa

estn el gerente y el subgerente, quienes son responsables de la gestin de tres departamentos:
Administracin, Ventas y Almacn, como puede apreciarse en la Figura 1.1 a continuacin:

Gerente
General

Subgerente

Recepcionista

Administracin Ventas Almacn

Asistente Vendedor Ferretera Materiales

Jefe de
Cajero Despachador
Materiales

Montacarguista

Chofer

Arrumadores

Figura 1.1: Organigrama de FERROMFALCA

 9

1.6 Ubicacin de la empresa

FERROMFALCA est ubicada en la ciudad de Punto Fijo, en el Estado Falcn, Venezuela,

exactamente en la calle Bolvar del centro de la ciudad, entre las calles Democracia y Artigas,
como se muestra en la siguiente Figura 1.2:

Figura 1.2: Imagen satelital de la ubicacin de FERROMFALCA

 CAPTULO II

MARCO TERICO

Para la realizacin del presente informe fue necesaria la aplicacin de diversos fundamentos
tericos relacionados con la gestin de almacenes en las empresas.

2.1 Inventario

Segn Daz (1999), los inventarios o stocks son la cantidad de bienes que una empresa tiene
en existencia en un determinado momento. Los inventarios son activos que posee la empresa para
ser vendidos en el curso normal de la operacin, en el proceso de produccin con vistas a esa
venta o en forma de materiales o suministros para ser consumidos en el proceso de produccin o
en la prestacin de servicios (NIIF2, s.f.).

2.2 Almacn

El almacn se puede definir como el espacio fsico ubicado generalmente dentro de las
instalaciones de una empresa, en el que se depositan productos terminados, en proceso o
materias primas (Arrieta, 2010).

2.2.1 Tipos de almacenes

Los almacenes pueden clasificarse de diversas maneras, ya sea segn sus objetivos
comerciales, segn el sector industrial al cual pertenece, segn el tipo de artculos que almacena,
entre otras clasificaciones. Sin embargo, segn Anaya (s.f.), existen dos grandes grupos de
almacenes:

Almacenes industriales o fabriles

Tienen como misin depositar materias primas, componentes o semi-terminados de los

productos necesarios para atender a un determinado proceso de produccin.
 11

Almacenes comerciales

Tambin llamados de productos terminados. Depositan artculos con destino al mercado.

Dentro de los almacenes comerciales son frecuentes en las empresas tres tipos de almacenes: de
picking o menudeo, de rack y de volumen o cantidades.

2.3 Almacenamiento

El almacenamiento es el proceso en el que se producen tres funciones principales: la

recepcin de los productos, el depsito de los productos y el retiro de los mismos luego de su
solicitud. El almacenamiento es uno de los niveles ms importantes en la cadena de
abastecimiento, razn por la cual resulta una actividad costosa para las empresas, ya que de los
costos totales de las mismas, generalmente constituye entre el 2% y el 5% (Frazelle, 2002).

2.4 Actividades de almacenamiento

Las operaciones bsicas que se llevan a cabo en cualquier almacn son (Frazelle, 2002):

2.4.1 Recepcin de la mercanca

Es aquella operacin que incluye todos los procedimientos establecidas dentro de tres fases
principales: la entrada fsica en el sistema a todos los productos que se reciben en el almacn, la
verificacin del tipo, la calidad y cantidad de los productos y, por ltimo, el redireccionamiento a
reas especficas de los productos acabados.

2.4.2 Pre-embalaje
Es la actividad que se lleva a cabo en los almacenes, mediante la cual se agrupa en paquetes
individuales ms pequeos del mismo producto o paquetes surtidos con otros. Esta actividad es
opcional y, adems, es posible pre-embalar toda la mercanca o slo una parte de ella, decisin
que depende de la disponibilidad de espacio en el almacn.

2.4.3 Put-away
Put-away es el trmino tcnico que refiere a la ubicacin de los artculos en una posicin
determinada de almacenamiento. Durante este proceso se incluye el manejo de materiales, el
control de la posicin del almacenamiento y la ubicacin fsica del producto en la posicin de
almacenamiento.
 12

2.4.4 Almacenamiento
Es la permanencia fsica de la mercanca en el almacn mientras no han sido solicitados por
los clientes para su despacho, es decir, son productos en espera. Este procedimiento depende del
tipo, el tamao, la cantidad y las cualidades del manejo de la mercanca o del almacn.

2.4.5 Order picking

Es el proceso inverso al put-away. Order picking es el trmino tcnico que hace referencia
a la seleccin y recopilacin de los artculos en el almacn una vez que han sido solicitados para
ser enviados posteriormente a los consumidores.

2.4.6 Embalar y/o etiquetar

Operacin en la que se agrupan y empacan los productos en envases individuales con
fines comerciales.

2.4.7 Divisin y agregacin

Es la distribucin y reagrupacin de los productos de acuerdo a los pedidos individuales
de cada cliente. Este proceso puede llevarse a cabo solamente cuando las rdenes contienen ms
de un producto diferente y la agregacin de elementos no fue realizada al mismo tiempo que el
picking.

2.4.8 Despacho
Es el proceso de transporte de los productos a los puntos de venta. Antes del traslado,
debe observarse que las rdenes estn completas y que la mercanca tiene los requerimientos de
calidad necesarios.

Adems, se deben preparar los documentos necesarios para el transporte de la mercanca,

como la informacin del envo, direcciones, destinatarios, lista de artculos, peso de los artculos,
entre otros.

2.4.9 Cross-docking
No se clasifica dentro de las funciones bsicas. Es el proceso de creacin relativamente
nuevo mediante el cual los productos pasan directamente desde la recepcin hasta el depsito sin
ser almacenados. Las instalaciones se usan slo para coordinar la transferencia de la mercanca,
permaneciendo stas por un perodo corto en el lugar.
 13

2.5 Gestin de almacn

La gestin de almacn es el proceso logstico que trata la recepcin, almacenamiento, el

movimiento dentro de un mismo almacn y el movimiento hasta un punto de consumo de
cualquier producto, as como el tratamiento e informacin de los datos generados (Price
Waterhouse Coopers, s.f.).

Las cuatro fases de la gestin de almacn son, ms especficamente, las siguientes (Heizer &
Render, 2008):

Recepcin del material: En esta fase el almacn recibe e introduce toda la mercanca en el
sistema.
Ubicacin del material: Una vez recibida, la mercanca es ubicada en los almacenes.
Preparacin de los pedidos: Es la fase en la que se genera el pedido de compra de la
mercanca almacenada. La gerencia debe conocer la cantidad de mercanca que posee para
evitar errores como la venta de mercanca inexistente.
Envo de la mercanca: En esta fase se despacha el material solicitado por los clientes.

Los objetivos principales de la gestin de almacenes se reducen al aumento de la eficiencia de

la empresa reduciendo los errores, el tiempo y los costos de las operaciones, para as satisfacer de
manera ntegra las necesidades de los clientes. La gestin de almacenes puede mejorarse
mediante la evaluacin de los siguientes factores bsicos internos y externos:

2.5.1 Servicio al cliente

Es la inquietud fundamental de la gerencia. La gestin de almacenes intentar satisfacer de la
mejor manera al mayor nmero de clientes (Tompkins & Smith, 1998). Un buen servicio al
cliente comprende rapidez en la atencin, disponibilidad de material y fiabilidad en la fecha
prometida de entrega (Anaya, s.f).

2.5.2 Sistemas de control

Es la gestin de almacn debe evaluar el almacenamiento de la informacin y el cmo
responde el sistema a las peticiones (Tompkins & Smith, 1998).
 14

2.5.3 Exactitud de inventario

El inventario debe ser el necesario y estar registrado de manera correcta, con el menor
nmero de errores posibles, para el buen funcionamiento de la cadena entera de suministro
(Tompkins & Smith, 1998).

2.5.4 Utilizacin del espacio

Una parte importante de la gestin de almacenes es el uso eficiente de los espacios dispuestos
para el depsito de los materiales (Tompkins & Smith, 1998).

2.5.5 Productividad del proyecto

Es esencial el anlisis del desempeo de los trabajadores, as como del tiempo invertido en el
proyecto (Tompkins & Smith, 1998).

2.5.6 Diseo de las instalaciones

Es importante para el anlisis de la distribucin del inventario y su efecto sobre el
rendimiento de los trabajadores del almacn (Tompkins & Smith, 1998).

2.5.7 Mtodos de uso para los equipos

La gerencia debe procurar el uso correcto de los equipos para as asegurar su duracin en el
tiempo y operaciones ms sencillas y seguras (Tompkins & Smith, 1998).

2.5.8 Construccin de instalaciones

Deben evaluarse factores como la ventilacin, iluminacin, servicios personales (baos,
reas de descanso, etc.), capacidad de carga, catering, equipamiento contra incendios, etc
(Tompkins & Smith, 1998).

2.5.9 Utilizacin de equipos

Debe calcularse la utilizacin de cada tipo de equipo para as saber la relevancia de cada
mquina (Tompkins & Smith, 1998).

2.5.10 Mantenimiento, limpieza y seguridad

La limpieza y el mantenimiento del almacn, ste debe establecer las medidas de seguridad
internas, las cuales deben compararse con las normas establecidas por la empresa y aquellas
establecidas por el Estado (Tompkins & Smith, 1998).
 15

2.6 Diseo de almacenes

El diseo de almacenes es una actividad especializada que comprende la estructuracin de un

almacn, sea la misma total o parcial. Para llevar a cabo un diseo de almacenes hay que tomar
en cuenta las siguientes consideraciones (Daz, 1999):

El uso de planos arquitectnicos permitir visualizar los espacios de los almacenes y as

se facilita el diseo de los mismos.
Cada vez ms los almacenes se disean en trminos de metros cbicos y no de metros
cuadrados debido a que el espacio vertical puede usarse convenientemente para aumentar
el volumen de almacenamiento sin aumentar la superficie. Pueden alcanzarse alturas
superiores a los once metros en un mismo nivel sin grande inconvenientes, aunque ello
precise equipos especiales para el manejo de dichos materiales.
El almacn debe planificarse de manera que el ambiente de trabajo sea ameno y prevea
una fcil ampliacin en el futuro.
Una buena iluminacin agiliza la localizacin de materiales, evita robos y reduce
accidentes.
La prdida de los inventarios puede ser fatal para una empresa. Un buen sistema de
deteccin y extincin de incendios protege los inventarios.

2.7 Movimiento de materiales

Segn Daz (1999), el movimiento de materiales es el proceso que stos siguen desde su
llegada a los almacenes hasta el despacho.

Los materiales deben estar localizados de manera que permitan las actividades normales del
almacn, como lo son la entrada y salida de productos. Para permitir un adecuado movimiento de
materiales se recomienda (Daz, 1999):

Planificar un flujo de materiales en lnea recta de recepcin, almacenamiento y despacho.

Separar las reas de recepcin y despacho de materiales.
Considerar reas separadas fsicamente para los materiales de tipo reparable que esperan
ser enviados a reparar o que acaban de ser reparados.
Ubicar los materiales que requieren condiciones especiales de almacenamiento (como
combustibles o explosivos) en reas especialmente acondicionadas, tomando en cuenta:
ventilacin, paredes especiales para incendios, ambientes climatizados, etc.
 16

Disear los pasillos de circulacin lo suficientemente anchos como para permitir el

movimiento de los montacargas y otras mquinas.
Indicar el sentido y las velocidades mximas de circulacin en los pasillos. Invertir en un
buen sistema de sealizacin.
Establecer reas protegidas para materiales costosos o valiosos.

Una cierta cantidad de material de gran volumen o peso puede descansar a las afueras del
almacn, siempre y cuando dicho material sea resistente a las condiciones externas (Daz, 1999).

El movimiento de materiales comprende, principalmente, elementos de dos tipos: elementos

sobre cabeza para movimiento de materiales pesados, como gras fijas y mviles, seoritas y
puentes-gra; y elementos con ruedas, como carruchas de traccin de sangre y carruchas
hidrulicas para el movimiento de materiales de pesos intermedios, y montacargas (Daz, 1999).

2.8 Seguridad en almacenes

En los almacenes debe prestrsele atencin no slo al problema de la proteccin contra

incendios, sino especialmente a los hurtos, ya que junto a la obsolescencia, representan el
principal elemento en los costos de almacenamiento (Daz, 1999).

Daz (1999) propone algunas reglas simples que ayudan a la reduccin del problema de la
seguridad en el almacn:

Asegurarse de que las reas de almacenes estn cercadas o protegidas; iluminar

adecuadamente las reas de almacenes; colocar los estacionamientos de los trabajadores
en reas separadas a los almacenes; prohibir la entrada de usuarios y empleados que no
tengan que ver con las actividades del almacn.
Crear controles de acceso: conformar un cuerpo de vigilantes, verificar los vehculos que
entran y salen, inspeccionar de manera no anunciada casilleros, escritorios y vehculos
personales.
Hacer inventarios peridicos y/o permanentes para verificar si hay prdida de material.
Involucrar al personal en el control de los materiales a travs de charlas, concursos,
aceptacin de sugerencias, entre otros.
 17

2.9 Almacenamiento aleatorio

Los sistemas de identificacin automtica (AIS, Automatic identification systems),

generalmente en forma de cdigos de barras, permiten una identificacin rpida y precisa de los
artculos. Cuando se combinan los sistemas de identificacin automtica con sistemas de
informacin de gestin eficaces, los directores de operaciones saben la cantidad y la ubicacin de
cada unidad. (Heizer & Render, 2008)

Esta informacin puede ser gestionada por operarios o por sistemas automticos de
almacenamiento y recuperacin para colocar los artculos en cualquier ubicacin del almacn, y
aleatoriamente. El conocer exactamente las cantidades de inventario y las ubicaciones, implica el
aprovechamiento potencial de toda la instalacin porque no se necesita reservar un espacio
concreto para determinadas unidades o familias de piezas a almacenar (SKU, Stock- keeping
units).

Los sistemas informticos de almacenamiento aleatorio realizan habitualmente, entre otras,

las siguientes tareas:

1. Mantener una lista de ubicaciones de almacn abiertas.

2. Mantener registros exactos del inventario existente y sus ubicaciones
3. Secuenciar los artculos de los pedidos para minimizar el tiempo necesario para recogerlo
4. Combinar los pedidos para minimizar los tiempos de recogida.
5. Asignar a algunos artculos, como aquellos de gran demanda, a areas especficas del
almacn con el fin de que la distancia recorrida durante el despacho sea mnima.

2.10 Anlisis ABC

El anlisis ABC tiene como objetivo aumentar la eficiencia de las polticas adaptadas porque
permite concentrar recursos en las areas donde se produce un mayor efecto deseado. Con ello, el
efecto marginal de cada unidad de los recursos es mximo. (Garca, Cards, Albarracn, &
Carca, 2004)

El anlisis ABC est basado en la regla de Pareto, segn la cual cuando se analizan grandes
cantidades de datos la distribucin de la mayor parte de los parmetros est distribuida de manera
irregular. El anlisis ABC se basa en clasificar los artculos del inventario segn su importancia
relativa (consumo o existencias fundamentalmente).
 18

2.11 Seis Sigma

Es un enfoque o metodologa para la mejora de procedimientos que se centra en la reduccin

y eliminacin de errores o fallas en la entrega de un producto o servicio al cliente. Seis Sigma
comprende las necesidades del cliente mediante el uso disciplinado de los hechos, datos y anlisis
estadstico y la atencin diligente en lo que respecta a la gestin, mejora y reinvencin de los
procesos de negocios (Pande & Holpp, s.f.).

La meta del Seis Sigma es llegar a un mximo de 3,4 defectos por milln de eventos y
oportunidades, entendiendo como defecto cualquier evento en el que un producto o servicio no
logra cumplir los requisitos del cliente (Pande & Holpp, s.f.).

La satisfaccin del cliente es consecuencia importante de los beneficios que ofrece el Seis
Sigma, la rentabilidad y la productividad. Una diferencia importante con relacin a otras
metodologas es la orientacin al cliente y la participacin activa de la gerencia en el proceso.

2.12 DMAMC

Hoy en da, el enfoque Seis Sigma se relaciona inmediatamente con cinco palabras que hacen
referencia a cinco fases: Definir, Medir, Analizar, Mejorar y Controlar (DMAMC). Estas etapas
son parte del concepto evolucionado de la metodologa Seis Sigma, las cuales se concentran en la
mejora de procesos, pero con un enfoque en las soluciones prcticas, claras y rpidas. Las etapas
representan un ciclo de mejoramiento continuo de los procesos en una compaa (ver Figura 2.1).

Definir
Qu es
importante?

Controlar Medir
Cmo Cmo lo
garantizar el estamos
rendimiento? haciendo?

Mejorar Analizar
Qu hay
Qu est
que
mal?
hacer?

Figura 2.1: Metodologa DMAMC

 19

2.12.1 Definir
En esta etapa se observan los procesos para definir oportunidades de mejora en el negocio, a
travs de ver claramente todas aquellas actividades que se desarrollan en la empresa con el fin de
mejorarlas, eliminarlas o cambiarlas, lo cual se traducir en un beneficio tangible para los
accionistas y trabajadores que la integran. (Pande & Holpp, s.f.)

En la etapa de definir se busca validar oportunidades de la compaa a travs del

conocimiento de problemas en los procesos de acuerdo a la percepcin de los clientes externos e
internos.

El equipo debe plantearse preguntas como: en qu vamos a trabajar?, por qu trabajamos

en este problema particular?, quin es el cliente?, cules son sus requerimientos?, cmo se
lleva a cabo el trabajo en la actualidad? y cules son los beneficios de implantar esta mejora? A
partir de las mismas, el equipo debe formular un plan de trabajo.

El siguiente trabajo del equipo es identificar el protagonista ms importante de cualquier

proceso: el cliente. Los clientes pueden ser internos (dentro de la empresa) o externos (los
clientes que pagan). Los clientes externos son esenciales, su decisin de compra determina si la
compaa continua ganando dinero, creciendo y as sucesivamente. Este trabajo, que requiere
lograr la voz del cliente, o VDC (VOC = Voice of the Customer ) puede ser un desafo. Los
clientes mismos a menudo no estn seguros de lo que quieren y tienen problemas para expresarlo.
En cambio, son generalmente muy buenos en describir lo que no quieren. As, el equipo debe
escuchar la voz del cliente y tratar de traducir el lenguaje del cliente en requerimientos
significativos.

2.12.2 Medir
En esta fase se cuantifica el trabajo y se recopilan datos que puedan ayudar a reducir las
diferencias. (Pande & Holpp, s.f.)

La etapa de Medir es una continuacin lgica a la de definir y es un puente a la siguiente:

analizar. Esta etapa tiene dos objetivos principales:

Tomar datos para validar y cuantificar el problema, la oportunidad. Normalmente,

esta es una informacin crtica para definir el proyecto.
Empezar a obtener los datos y los nmeros que puedan dar claves para identificar las
causas del problema.
 20

Un proceso tiene tres categoras principales de medidas: 1) las salidas, o resultados finales
del proceso; 2) el proceso, o elementos que pueden seguirse y medirse y que, normalmente,
sealan en primera instancia las causas del problema; y 3) las entradas, o elementos que entran en
el proceso y se transforman en salidas.

Las medidas de la salida se enfocan en los resultados inmediatos (entregas, defectos, quejas)
y en los resultados de impacto a ms largo plazo (beneficios, satisfaccin del cliente, etc.). La
primera prioridad es casi siempre las medidas en la salida que mejor cuantifican los problemas
actuales.

2.12.3 Analizar
En esta etapa se entra en los detalles, aumenta la comprensin del proceso y del problema y
si todo va como est previsto, se identifica el culpable tras el problema. Se utiliza esta etapa para
descubrir la causa raz. A veces, las causas races de un problema son evidentes. Cuando lo
son, puede moverse rpidamente a travs del anlisis. (Pande & Holpp, s.f.)

Uno de los principios de una buena resolucin de problemas mediante el DMAMC es

considerar muchos tipos de causas. Algunas de las categoras de causas comunes a explorar son:

Mtodos: los procedimientos o tcnicas usados para ejecutar el trabajo.

Mquinas: la tecnologa, por ejemplo, computadoras, fotocopiadoras o equipo de
produccin usado en el proceso de trabajo.
Materiales: los datos, instrucciones, nmeros o hechos, impresos y ficheros que, con
fallos, tendrn un impacto negativo en la salida.
Medidas: datos de errores obtenidos de la medida de un proceso o acciones para cambiar
la gente en base a lo que se ha medido y cmo.
Madre naturaleza: elementos ambientales, desde el tiempo a las condiciones econmicas
que impactan en cmo se lleva a cabo un proceso o un negocio.
Personas: una variable clara que afecta a cmo todo el resto de elementos se combina para
producir los resultados del negocio.

La metodologa DMAMC enfoca su bsqueda de las causas mediante el ciclo de anlisis. El

ciclo empieza mediante la combinacin de la experiencia, los datos, medidas y una revisin del
proceso y, entonces, se formula una hiptesis inicial sobre la causa.
 21

El ciclo de anlisis contina, refinando la hiptesis o rechazndola hasta que la verdadera

causa raz se identifica y es verificada con los datos. Uno de los grandes desafos en la etapa de
Analizar es usar las herramientas adecuadas. Con suerte, con herramientas simples se puede
describirla causa. Cuando las causas son ms profundas, o cuando la relacin entre el problema y
otros factores es compleja y oculta, es probable que se requieran tcnicas estadsticas avanzadas
para identificar y verificar la causa.

2.12.4 Mejorar
La etapa de Mejorar permite planificar y lograr los resultados. Sorprendentemente, esto es
ms fcil decirlo que hacerlo. Las soluciones creativas que ataquen realmente las causas
principales del problema y se consideren factibles no se encuentran fcilmente.

Una vez que esas nuevas ideas se desarrollan, tienen que ensayarse, refinarse e
implementarse. Generalmente, las nuevas soluciones son costosas o difciles de implementar
debido a que la compaa las soluciones creativas verdaderas son siempre escasas.

Una vez se han expuesto y seleccionado las propuestas finales, las mismas deben ser siempre
aprobadas por la gerencia o dueos de la compaa. En este punto, Mejorar pasa a ser
Implementar. (Pande & Holpp, s.f.)

2.12.5 Controlar
Esta etapa se enfoca hacia cmo conservar las mejoras, lo que incluye tener las herramientas
en su lugar para garantizar que las variables clave continen dentro de los rangos mximos
aceptables en el proceso de modificacin. Estas mejoras pueden incluir el establecimiento de
nuevas normas y procedimientos, la capacitacin del personal y la institucin de controles para
tener la seguridad de que las mejoras no desaparecern en el futuro. (Evans & Lindsay, s.f.)

Los controles pueden ser tan sencillos como el uso de listados de verificacin o revisiones
peridicas de las condiciones para asegurarse de que se siguen los procedimientos apropiados o
que se emplean los diagramas de control de los procesos estadsticos para supervisar el
desempeo de los indicadores clave.
 22

2.13 Herramientas del DMAMC

De algn modo, cualquier tcnica que ayude a comprender, gestionar y mejorar un negocio o
un proceso califica para ser una herramienta Seis Sigma. Pero algunas tcnicas son especialmente
claves al planificar y ejecutar proyectos Seis Sigma (Pande & Holpp, s.f.).

En esta seccin se presentan las herramientas utilizadas para el desarrollo del proyecto de
pasanta.

2.13.1 Diagramas PEPSC

PEPSC es un acrnimo de Proveedor, Entrada, Proceso, Salida y Cliente. Este mapa de
proceso se usa en la fase de Definir del DMAMC y a menudo es el mtodo preferido para
representar los procesos de negocio principales e identificar posibles medidas. Este diagrama se
usa para mostrar las actividades principales o subprocesos en un proceso de negocio, junto con su
marco operativo representado por los Proveedores, Entradas, Salidas y Clientes. Se usa para
definir los lmites y los elementos crticos del proceso sin entrar en tanto detalle que provoque la
prdida de vista del proceso global (Pande & Holpp, s.f.).

2.13.2 Recoleccin de la VDC

Debido a que los clientes son el punto focal de los objetivos en el Seis Sigma, resulta crtico
el amplio abanico de tcnicas que ayudan a obtener y organizar sus opiniones, adems de
priorizarlas y evaluarlas. Las herramientas de la VDC incluyen mtodos simples y sofisticados de
investigacin de mercado, de anlisis de requerimientos, entre otros (Pande & Holpp, s.f.).

2.13.3 Diagrama Causa-Efecto

Una tcnica popular es el diagrama causa-efecto, de espina de pez o Ishikawa. Esta
herramienta toma ideas de otras tcnicas. El diagrama de espina de pez se usa en sesiones de
tormenta de ideas para determinar posibles causas de un problema (o efecto) y coloca las posibles
causas en grupos o afinidades; las causas que llevan a otras causas se unen como en una
estructura de rbol. Los diagramas causa-efecto no le dirn la causa concreta. Ms bien, le
ayudarn a desarrollar hiptesis adecuadas sobre dnde enfocar la medida y hacer un anlisis ms
profundo sobre la causa raz (Pande & Holpp, s.f.).
 23

2.13.4 Muestreo
El tomar datos de todo lo que ocurre en un proceso resultar muy caro y una pesadilla
logstica. Por suerte, se puede tomar relativamente pocos datos de un grupo y sacar conclusiones
muy generales. Sin embargo, las encuestas pueden fallar, de modo que debe hacerse un muestreo
cuidadoso. El muestreo puede ahorrar dinero y dinero y an arrojar datos excelentes para medir o
analizar un problema (Pande & Holpp, s.f.).

2.13.5 Pareto
Un Pareto es un grfico de barras que subdivide un grupo en categoras y las compara desde
la mayor a la menor. Se usa para buscar las piezas ms importantes de un problema o de los
contribuyentes a una causa. El diagrama de Pareto ayuda a descubrir cules de las cuestiones o
problemas tiene el mayor impacto, de modo que se pueda enfocar su proyecto y soluciones en
pocas cuestiones, pero que sean las de mayor impacto. El diagrama de Pareto se apoya en la
llamada Regla del 80-20: la mayora de los problemas (80%) surgen de relativamente pocas
causas (20%) (Pande & Holpp, s.f.).

2.13.6 Benchmarking
Segn David T. Kearns, director general de Xerox Corporation, el benchmarking es un
proceso sistemtico y continuo para evaluar los productos, servicios y procesos de trabajo de las
organizaciones reconocidas como las mejores prcticas, aquellos competidores ms duros.

2.13.7 Anlisis Ponderado

Consiste en emplear una combinacin de puntuaciones y ponderaciones. Se enumeran los
diversos factores (normalmente los beneficios, pero puede incluirse tambin beneficios negativos
o desventajas) que guardan relacin con las posibles soluciones. Se asigna una ponderacin
relativa a cada factor para indicar su importancia relativa para la organizacin. Esta ponderacin
debe asignarse hablando con los directores o supervisores. Posteriormente, con respecto a cada
factor, se asigna una puntuacin con una escala sencilla, la misma se puede basar en datos
cuantitativos (cuando se dispone de ella) o en juicios subjetivos (Kanatawaty, 1996).
 24

2.13.8 Anlisis de Layout

El objetivo de este anlisis es maximizar la utilizacin del volumen total del almacn, es
decir, aprovechar todo su volumen al mismo tiempo que se mantienen bajos los costes de
manipulacin de los materiales (Heizer & Render, 2008).

2.13.9 Mtodo de aprovisionamiento de cantidades fijas (Mximos y Mnimos)

Es un sistema especialmente desarrollado para lograr un control de los almacenes al da y
lograr el inventario ptimo. Establece los niveles mximos y mnimos deseados de existencia
para cada artculo, y establece un perodo fijo de revisin de dichos niveles.

2.13.10Matriz de Jerarquizacin
Segn Martn (s.f), es una matriz que evala dos variables importantes relativas a las
decisiones de cambio en las organizaciones: el impacto en el negocio y la factibilidad de la
ejecucin. Aquellos cambios o mejoras que tengan ms impacto y sean ms factibles de ejecutar,
producirn rpidas ganancias para la empresa, en cambio, si dicho cambio no es de realizacin
sencilla, rpida o econmica, su influencia se cataloga como un gran salto en el negocio. Por
otro lado, cuando el impacto de una propuesta de mejora es bajo en la empresa, y su ejecucin es
factible, produce un pequeo salto en la misma, y si, en cambio, su ejecucin no es tan factible,
se cataloga como un mal necesario (Ver Figura 2.2).

Figura 2.2: Matriz de Jerarquizacin

 CAPTULO III

MARCO METOLGICO

El presente captulo expone la metodologa utilizada durante la pasanta. Para la misma, se

tom como referencia el enfoque Seis Sigma de tercera generacin, el cual, ms all de sus
inicios como mtrica y su evolucin como sistema de calidad, hoy en los entornos ms
avanzados, se ha convertido en una estrategia para la mejora, que permite identificar los
proyectos complejos y abordarlos a travs de la metodologa DMAMC.

El proyecto a desarrollar est enmarcado dentro de la categora del tipo Proyecto Factible,
debido a que este estudio tiene como propsito proporcionar soluciones a una problemtica real
dentro de una Organizacin. Segn la UPEL (2006), un proyecto factible consiste en la
investigacin, elaboracin y desarrollo de una propuesta de un modelo operativo viable para
solucionar problemas, requerimientos o necesidades de organizaciones, ya sea mediante la
formulacin de polticas, programas, tecnologas, mtodos o procesos. El proyecto factible debe
sustentarse en una investigacin de tipo documental, de campo o un diseo mixto.

La metodologa DMAMC debe ser utilizada en toda la organizacin para solucionar

problemas siempre y cuando la magnitud de los mismos lo amerite, o cuando no se conozca la
causa raz que est originando el efecto no deseado (Pande & Holpp, s.f.). Si bien la magnitud del
proyecto en el presente caso de estudio justificaba la implementacin de la metodologa, por otro
lado, al realizar una simple observacin, resultaba bastante evidente la causa raz de los
problemas del almacn, por lo que seguir estrictamente la metodologa DMAMC pareca
inadecuado.

Aunque el enfoque Seis Sigma, y ms especficamente la metodologa DMAMC, como se

expuso en el captulo anterior, plantea una extensa variedad de herramientas, el uso excesivo de
las mismas, hacerlas muy complejas o el uso inadecuado puede perjudicar los objetivos del
 26

modelo tanto como el no usarlas. Para esto, se recomienda usar slo las herramientas que ayuden
a la ejecucin del trabajo, la simplicidad del proyecto y descartar herramientas que, una vez en el
campo, se detecte su inutilidad, y sustituirlas por otras (Barba, 2001). Adems, se decidi tomar
en cuenta otras herramientas que, aunque no estn definidas en la metodologa DMAMC, no son
incompatibles con la misma sino que, por el contrario, aaden un valor agregado al anlisis del
problema.

La metodologa DEMAIC consta de las siguientes fases: Definir, Medir, Analizar, Mejorar y
Controlar, se explican a continuacin.

3.1 Fase I: Definir el grado de servicio prestado.

En esta etapa se define el problema trabajar, por lo que es necesario saber quines son los
clientes, tanto los internos como los externos, y cules son sus requerimientos. De esta forma se
podr medir cualitativamente el desempeo del servicio prestado actualmente para detectar
oportunidades de mejora.

Las herramientas utilizadas para definir el grado de servicio prestado se sealan a

continuacin:

Observacin

Esta tcnica se utiliz largo de la pasanta de manera responsable y atenta. Se tom nota
frecuentemente de las observaciones ms importantes para evitar el olvido de las mismas y aadir
confiabilidad y exactitud a lo recordado.

Entrevistas individuales

Es una de las herramientas de identificacin de la voz del cliente. Se realizaron entrevistas a

personajes claves de la empresa, como lo son: el despachador, supervisor o gerente.

Escucha activa

Se tom nota de opiniones, comentarios y sugerencias hechas por los profesionales

relacionados con el proceso de almacenamiento, o conocedores del mismo para as conocer la voz
del cliente interno.
 27

Encuestas de satisfaccin

Sirve, entre otras cosas, para identificar la voz del cliente. Este instrumento se aplic a una
muestra de clientes externos de tamao 125, cantidad calculada a partir de la Frmula 3.1 a
continuacin.

Frmula 3.1: Tamao de muestra

Para efectos de la frmula, se tom en cuenta una poblacin de tamao 750, lo que representa
un aproximado de la cantidad de clientes externos que visitan la empresa semanalmente; un nivel
de significacin de 95%; un error del 8% por no necesitar demasiada exactitud; y probabilidades
de xito y fracaso de 0,5.

Las encuestas se realizaron en tres diferentes das de la semana, un da de maana, otro da en

la tarde y el tercero ser el sbado por ser fin de semana. Esta decisin, aunque no es aleatoria, se
fundamenta en el criterio del investigador, quien pretende abarcar todo tipo de flujo de cliente.

Se distribuyeron equitativamente las 125 encuestas en los distintos tres das (resultando 42
encuestas para los dos das de semana y 41 para el sbado) y, para el momento de la aplicacin de
las mismas, se realiz un muestreo sistemtico con un salto de tamao 3, es decir, se aplic la
encuesta a uno de cada 3 clientes.

El instrumento a aplicar a los encuestados se muestra en el Anexo C.1.

PEPSC y Diagramas de proceso

Para hacer posible la realizacin de los diagramas de procesos, la metodologa escogida

(DMAMC) recomienda la aplicacin de la herramienta PEPSC (Proveedor, Entrada, Proceso,
Salida, Cliente), la cual agrupa informacin detallada de los procesos relacionados con el
almacn. La informacin provendr de la observacin y de la escucha activa.

Una vez vaciados los resultados en la tabla PEPSC, se procedi a la elaboracin de diagramas
de los procedimientos para, posteriormente, someterlos al juicio de los proveedores o individuos
involucrados con los procedimientos. De esta manera, los mismos sealarn posibles errores o
harn sugerencias con respecto a los procesos (SLD, 2005).
 28

3.2 Fase II: Medir. Recolectar la informacin necesaria para la descripcin de los
procesos.

Se tomaron datos para validar y cuantificar el problema definido, que luego del anlisis de
los mismos, permitieron dar claves para la identificacin de las causas del problema. Una vez
identificadas las causas, servirn de punto de partida para la formulacin de las propuestas de
mejora.

La informacin recolectada en esta fase es la siguiente:

Promedio de artculos despachados diariamente

Promedio de facturas despachadas diariamente.

Promedio de facturas anuladas diariamente por motivos atribuibles al inventario:

mercanca no ubicada, mercanca daada, disparidad con el inventario, etc.

Nmero de SKU.

Nmero de artculos sin existencia.

Planos de los almacenes

Aproximado de prdidas anuales por mercanca daada por mal manejo de la misma.

Promedio de prdidas mensuales por mercanca obsoleta o descontinuada.

Tiempo promedio de despacho de la mercanca.

Discrepancias entre el inventario real y el terico.

Espacio cbico en estantera fija.

rea total de almacenamiento.

3.3 Fase IV Analizar: Diagnosticar la situacin actual de la empresa.

Antes de proceder al anlisis de los datos recolectados, y con el fin de nutrir el proceso, se
realiza una reunin con el personal directivo de la empresa, en la que se realiza una primera
entrega de los resultados preliminares, para su discusin en grupo y el posible aporte por parte de
 29

la directiva de informacin sobre probables causas, mientras se va estructurando el diagrama

causa-efecto.

El objetivo de esta etapa es encontrar la causa raz e identificar los factores crticos que
afectan el proceso. Para el anlisis de los datos recogidos en la fase anterior, se utilizaron
distintas herramientas estadsticas y cualitativas, enlistadas a continuacin:

Matriz de Amenazas y Oportunidades (FODA)

Diagrama causa-efecto

Anlisis de Pareto

Anlisis de Layout

Anlisis ponderado

3.4 Fase V Mejorar: Definicin del modelo de gestin de almacn.

Esta fase tiene como fin la formulacin de distintas propuestas de mejoras que permitan
reducir y eliminar ineficiencias, as como la generacin de un modelo de gestin de almacn que
permita mejorar la eficiencia de los procesos de almacn, para esto se utilizar como herramienta
principal el benchmarking.

3.5 Fase VI Controlar: Proponer indicadores para un plan de seguimiento del proceso.

En esta etapa se propone un seguimiento de la evolucin de las mejoras propuestas mientras

estn siendo aplicadas y, posteriormente, verificar la estabilidad de las mismas mediante
herramientas de documentacin del control del proceso.

Si bien tanto esta fase como la anterior estn contempladas en la metodologa y en el

desarrollo de la pasanta, para efectuar las mejoras y, consecuentemente, el control de las mismas,
es necesaria la aprobacin y ejecucin desde la directiva de la empresa.
 CAPTULO IV

ANLISIS DE RESULTADOS

En este captulo se presentan los resultados obtenidos y sus respectivos anlisis e

interpretaciones.

4.1 Observacin

Durante toda la pasanta se hizo uso de la observacin atenta en todos los aspectos relativos
al almacn de FERROMFALCA. Las observaciones se reflejan y agrupan en el presente captulo
en observaciones relativas al almacn fsico, al inventario y manejo de materiales, y al servicio al
cliente.

4.1.1 Del almacn fsico

Organizacin del Almacn

Del espacio correspondiente a los almacenes, se pudo observar que existen dos reas de
almacenamiento separadas, lo que genera prdidas de tiempo considerables a la hora de
buscar la mercanca en el almacn separado del rea de despacho (Ver Anexo A.1).
En ninguno de los almacenes se observ sealizaciones adecuadas para la prevencin de
accidentes laborales, vas de escape, etc. Adems se observ que hay zonas con riesgo de
incendio debido a inadecuadas instalaciones elctricas (Ver Figura 4.1).
 31

Figura 4.1: Instalacin elctrica riesgosa

Adems del mal estado de una gran parte de las mismas, las estanteras y los contenedores
variaban de tamao y forma. Esto dificulta, en ocasiones, la bsqueda de la mercanca y, por otro
lado, se desaprovecha espacios importantes de las estanteras (Ver Figura 4.2.).

Figura 4.2: Contenedores no uniformes.

Mucha mercanca pesada o de gran volumen est dispuesta en el suelo del almacn, como
se observa en la Figura 4.3, y su manejo a la hora del despacho se dificulta.
La desorganizacin del almacn contribuye con la prdida o el deterioro de los de
productos. Adicionalmente no permite que sea un ambiente de trabajo agradable y que
cumpla con las exigencias de la normativa legal vigente Ley Orgnica de Prevencin,
Condiciones y Medio Ambiente de Trabajo LOPCYMAT
 32

Figura 4.3: Mercanca pesada en el suelo.

Se han registrado hurtos en el almacn, el cual carece de sistemas de seguridad contra

hurtos. No existe un control de entrada y salida de individuos al almacn, puesto que la
puerta hacia el mismo en muchas ocasiones se encuentra abierta.

4.1.2 Del inventario y manejo de materiales

Inventario y manejo de materiales

No existe un procedimiento establecido formalmente para el despacho por lo que no hay

uniformidad en este proceso.
Por otro lado, las identificaciones de los artculos no poseen cdigos para ubicar la
mercanca en los almacenes, por lo que la localizacin de los pedidos depende de la
memoria del despachador. Esto hace difcil la adaptacin de un posible nuevo
despachador, debido a la gran cantidad de informacin que debe manejar.
Las etiquetas de identificacin de los productos no mantienen un estndar, muchos de los
artculos estn identificados con cinta adhesiva, o simplemente no lo estn. Esto da un
mal aspecto al ambiente de trabajo, lo que repercute sobre la calidad del mismo (Ver
Figura 4.4.).
 33

Figura 4.4: Identificaciones de artculos no estandarizadas.

No se hace actualizacin de inventario peridicamente y, cuando se inventara, se hace

manualmente, lo que torna este proceso engorroso y propenso a fallas.

La inadecuada ubicacin de la mercanca hace que el despachador deba trasladarse a

distancias relativamente largas muchas veces al da para localizar artculos de mucha
demanda, lo cual retarda la entrega de los pedidos al cliente, afectando as la satisfaccin del
mismo.

.
Figura 4.5: Cuete de pintura roto Figura 4.6: Producto qumico vencido
 34

Figura 4.7: Pieza sanitaria rota Figura 4.8: Envase de pega oxidado

Se da una gran cantidad de devoluciones de mercanca al da, muchas de las cuales se deben
al mal estado o calidad de los artculos entregados.
Frecuentemente, el despachador debe interrumpir sus labores para abastecer el depsito con
productos de gran demanda debido a que se termina su existencia en el almacn, lo que
retarda la entrega de los pedidos, repercutiendo as en la satisfaccin del cliente externo.
Hay mucha mercanca daada y descontinuada ocupando espacios importantes en los
almacenes (Ver Figuras 4.5; 4.6; 4.7 y 4.8).
El sistema de informacin utilizado arroja errores frecuentemente, algunos de ellos ameritan
asistencia profesional, lo que se agrava debido a que el servicio tcnico es escaso en la zona
(Ver Figura 4.9).
 35

Figura 4.9: Error en el sistema de informacin actual Premium Soft.

4.1.3 Del servicio al cliente

Servicio al cliente

Se observ que muchos clientes se quejaban de la lentitud de la entrega de sus pedidos.

Otro punto importante del rea de despacho fue la observacin del disgusto por parte de
los clientes debido a la poca cortesa manifestada por parte del despachador.
Por otro lado, la clientela que deba volver a la empresa a hacer devoluciones de
mercanca, muchas veces se quejaba de las malas condiciones en las que le haba sido entregado
su pedido.

4.2 Entrevistas individuales y Escucha activa

De las entrevistas individuales y la escucha activa, se pudo conocer la Voz del Cliente, VDC,
de tres clientes internos de gran importancia: el despachador, el subgerente y el gerente. La VDC
de los clientes internos apunta a una sola direccin: una deficiente gestin de almacenes. Los
resultados de las entrevistas y de la escucha activa durante la pasanta se resumen en la siguiente
Tabla 4.1:
 36

Tabla 4.1: Resumen de la VDC interno.

VDC Quin Qu Dnde Cundo Por qu Cmo Necesidades Elaboradas

Al ser yo el nico Despachador El despacho Almacn Al momento Contratando un Contratar un segundo
despachador, a de la del despacho segundo despachador.
veces debo mercanca es despachador.
despachar mucha mucho trabajo
mercanca al para un solo
mismo tiempo, lo individuo.
que genera
agotamiento y lenta
atencin al cliente.

El desorden en el Despachador El desorden en Almacn Siempre El desorden Ordenando el Organizar el almacn.

almacn exige en el almacn dificulta la almacn.
m un esfuerzo genera localizacin de
mayor para prdidas de la mercanca.
conseguir la tiempo al
mercanca. dificultar la
localizacin
de la
mercanca.
El desorden en el Despachador Es complicada Almacn Siempre El desorden Ordenando el Organizar el almacn.
almacn ha hecho la adaptacin dificulta la almacn.
difcil la al trabajo en el adaptacin de
adaptacin a mi almacn nuevos
nuevo trabajo. debido al trabajadores.
desorden del
mismo.
 37

El negocio ha Subgerente El subgerente Almacn Siempre Encargando a otra Crear un puesto de

crecido y no soy necesita ayuda persona la gestin trabajo dedicado a la
capaz de controlar en la y supervisin del gestin y supervisin del
todo lo relativo al supervisin almacn. almacn.
almacn debido a del almacn.
mis otras
obligaciones.

No tengo las Subgerente No existen Siempre Creando Crear indicadores para el

herramientas para herramientas mecanismos de seguimiento de las
hacer seguimiento para el control control de las operaciones del almacn.
de las operaciones de las operaciones del
del almacn, ni operaciones almacn.
para llevar registro del almacn.
del desempeo del
mismo.

Mi principal Gerente Se generan Almacn Siempre Incrementando la Idear mecanismos de

preocupacin es la General prdidas seguridad del control de entrada y
prdida que se considerables almacn. salida de mercanca del
registra por hurtos por hurtos en almacn.
dentro del almacn. el almacn.
No tenemos cmo
controlar esto.
Fuente: Elaboracin propia con base en entrevistas y escucha activa.
 38

En resumen, los clientes internos exigen una mayor mano de obra en el rea del almacn,
incluyendo despachadores y un supervisor de la gestin del almacn, este ltimo que se encargue
del control de las operaciones del depsito.

4.3 Encuestas de satisfaccin

La encuesta aplicada consta de tres preguntas cerradas y una abierta (ver Anexo C.1). Para la
aplicacin de este instrumento a los 125 clientes externos se sigui la metodologa indicada en el
captulo anterior y, los resultados de las preguntas cerradas se resumen en la Tabla 4.2 a
continuacin:

Tabla 4.2: Resultados de preguntas abiertas de la encuesta a clientes externos.

Opciones
Pregunta de S No 1 2 3 4 5 Total
respuesta
Consigui todo lo Valor 84 41 125
- - - - -
que buscaba? Porcentaje 67,2% 32,8% 100%
Qu tan rpida fue Valor 17 24 27 31 26 125
- -
la atencin? Porcentaje 13,6% 19,2% 21,6% 24,8% 20,8% 100%
Cmo califica la Valor 14 21 39 25 26 125
atencin del - -
Porcentaje 11,2% 16,8% 31,2% 20,0% 20,8% 100%
despachador?

Fuente: Elaboracin propia con base en encuestas realizadas.

Como se observa en la tabla, ms del 30% de los clientes no satisfacen enteramente su demanda
en FERROMFALCA. Por otro lado, ms del 54% de los mismos califican el tiempo de despacho
de muy lento a regular, deficiencia que se ve acentuada al observar el 59,2% califica de muy
mala a regular la atencin por parte del despachador.

Al analizar la pregunta abierta de la encuesta aplicada, tiene algn comentario, reclamo

o sugerencia adicional?, se hace ms factible la obtencin de la VDC, la cual se agrupa y se
traduce en requerimientos del cliente en la siguiente Tabla 4.3:
 39

Tabla 4.3: Traduccin de la VDC (clientes externos)

El cliente dice Significado para la empresa Requerimiento del cliente
Se tardaron mucho entregndome Se nos ve como lentos a la hora La compra debe ser despachada
el pedido. del despacho. rpidamente.

No consegu la mayora de los
artculos que vine a comprar
Se nos ve como una empresa con
problemas de abastecimiento.
Tener en inventario la cantidad
necesaria de mercanca para
satisfacer la mayor cantidad de
demanda posible.
Cuando el desabastecimiento
dependa de la situacin-pas,
comunicarlo al cliente.

No me probaron el artculo al Tenemos deficiencias en los Probar la mercanca que as lo

momento de la entrega y estaba procedimientos de entrega de amerite antes de despacharla.
daada, por lo que tuve que mercanca.
volver a cambiarla.

Le dije buenas tardes y Se nos ve como una empresa La atencin al cliente debe
gracias, y el muchacho ni me poco corts a la hora de tratar incluir principios bsicos de la
mir. con el cliente. cortesa.
Fuente: Elaboracin propia con base en encuestas realizadas.

Al analizar la VDC a travs de la interpretacin de las respuestas a la pregunta abierta de

la encuesta aplicada, se pueden determinar las fallas asociadas a la interaccin con el cliente
externo, como lo es en este caso la lentitud en la entrega, el deficiente abastecimiento del
almacn, errores en los procedimientos de despacho de la mercanca y fallas en la atencin al
cliente, para lo que se enlistaron los requerimientos del cliente externo en la tabla anterior.

Cabe destacar que slo se tom en cuenta para la interpretacin de la VDC de los clientes
externos, aquellos comentarios afines a las operaciones del almacn, descartando as, para efectos
de este informe, sugerencias, comentarios y quejas relacionadas con otras reas funcionales de la
empresa.

4.4 PEPSC

Despus de la realizacin de entrevistas a los clientes internos y sus anlisis, adems de la

detallada observacin de los procesos asociados al almacenamiento, se procedi a la elaboracin
del anlisis PEPSC (ver Tabla 4.4), el cual permiti el desarrollo de propuestas de mejora en los
procedimientos de almacn como: recepcin de la mercanca y toma de inventarios (Ver Anexos
C.2 y C.3).
 40

Tabla 4.4: Anlisis PEPSC

Proveedores Entradas Proceso Salidas Clientes
Servicio de
Gua de entrega Descarga, recepcin transporte de los
Gua de entrega del
Despachador del proveedor y y verificacin de la proveedores,
proveedor sellada
mercanca. mercanca en bultos. administracin,
caja.
Desembalaje de la
Copia de la factura
Copia de la mercanca y control
Despachador firmada como Administracin
factura de compra contra factura de la
recibida.
mercanca recibida.

Bsqueda y Factura de compra

Cliente externo o
Despachador Factura de compra recoleccin de la sellada. Mercanca
consumidor final
mercanca facturada. Facturada.
Orden de toma de
Conteo de las
Orden de toma de inventario
Despachador cantidades de los Administracin
inventario debidamente
productos requeridos.
llenada
Fuente: Elaboracin propia.

4.5 Mediciones

Para acompaar, complementar y afianzar las realidades observadas, adems de aportar en la

comprensin de la situacin a estudiar para la propuesta de mejoras, se hicieron mediciones
cuantitativas.

Se tom como perodo para la obtencin de toda la data un ao, de julio de 2011 a julio de
2012. Para informacin referente a cantidades, prdidas y artculos en el inventario, se hizo uso
de la informacin registrada en la empresa y del sistema de informacin. Por otro lado, las
mediciones relativas al tiempo y espacio fueron calculadas.

Las mediciones anteriormente mencionadas se agruparon y clasificaron en la Tabla 4.5 a

continuacin.
 41

Tabla 4.5: Resumen de mediciones realizadas

Medicin Valor
Promedio de artculos despachados diariamente. 1088,38

Promedio de facturas despachadas diariamente. 105,3

Promedio de facturas anuladas diariamente por motivos atribuibles al inventario: 4,1

mercanca no ubicada, mercanca daada, disparidad con el inventario, etc.

Nmero de grupos o categoras de artculos de ferretera. 337

Tiempo promedio de despacho de la mercanca (en minutos). 4

Nmero de SKU. 12.366

Nmero de SKU de ferretera. 10.728

Nmero de artculos sin existencia. 3.337

Aproximado de prdidas anuales por mercanca obsoleta o descontinuada (en BsF.). 15.000

Promedio de prdidas mensuales por mercanca daada por mal manejo (en BsF.). 8.656,34

Espacio en estantera fija (en metros cbicos). 334,3

rea total para destinada al almacenamiento (en metros cuadrados) 1886

Fuente: Elaboracin propia con base en mediciones realizadas.

FERROMFALCA cuenta en sus almacenes con 12.366 SKU para la fecha de estudio, de los
cuales 1.638 SKU corresponden a materiales de construccin (tubera, cemento, lminas, etc.), y
los restantes 10.728 SKU corresponden a productos de ferretera (abrasivos, pintura, cerrajera,
plomera, etc.). Estos ltimos comprenden el rea de estudio de este trabajo, es importante sealar
que 3337 SKU cerca del 27 % del total no poseen inventario, lo cual obedece principalmente a
cuatro factores:

La grave escasez de materiales que sufre el sector ferretero a nivel nacional producto de
las restricciones para adquisicin de divisas, situacin agravada por la masificacin de
proyectos de viviendas del sector pblico.
El registro de productos para su venta pero que se manejan bajo la modalidad cross-
docking lo cual hace que la referencia se mantenga sin existencia hasta el momento de la
venta, muchas veces el producto ni siquiera llega a ingresar a los almacenes de la
empresa.
 42

La falta de mantenimiento aunado a la antigedad de la base de datos (1997), genera la

acumulacin de un gran nmero de SKU de productos descontinuados por los
proveedores, con existencias agotadas y sin capacidad de ejecutar reaprovisionamiento.
El ltimo y ms preocupante factor es, el poco seguimiento que se le da al
aprovisionamiento de la mercanca ya que no hay un mtodo eficaz para llevar a cabo la
misma, ms que la simple observacin del gerente.

4.6 Matriz de Amenazas y Oportunidades (FODA)

FERROMFALCA, como toda empresa, se ve afectada tanto por sus cualidades internas
como por el ambiente externo. Es por eso que, como parte del anlisis de las observaciones e
informacin recabada, se agrupa en la siguiente Tabla 4.6, las cualidades intrnsecas de la
ferretera (como las fortalezas y debilidades) y los factores situacionales externos que influyen en
la misma (como oportunidades y amenazas).

Tabla 4.6: Matriz FODA de FERROMFALCA

FORTALEZAS
La empresa cuenta con gran solidez y
renombre en la zona, debido a sus 30 aos
de antigedad.
Gran variedad y cantidad de mercanca a
la venta.
La empresa est ubicada en una zona
cntrica de la ciudad de Punto Fijo, en una
de las avenidas ms transitadas de la zona.
Ubicacin en la zona libre de la pennsula
de Paraguan.
OPORTUNIDADES
Gracias a la zona libre ha crecido el sector
turstico de la pennsula de Paraguan, por
lo que la demanda de materiales para la
construccin aumenta considerablemente.
Adems del aumento de la demanda de
materiales para la construccin, ha
incrementado la demanda de algunos
rubros de ferretera exentos de impuesto.
La existencia del puerto cercano a la
empresa, lo que representa una
oportunidad para el inicio de
importaciones.
Al ser una empresa familiar, la existencia
de una generacin de relevo dispuesta a
contribuir al desarrollo de la misma.
Disposicin de la gerencia a llevar a cabo
mejoras propuestas.
 43

DEBILIDADES AMENAZAS
Lentitud en la entrega de la mercanca en el Grandes empresas del mismo ramo que
rea de despacho. compiten por la demanda.
Escasez de algunos rubros con demanda La situacin poltica y econmica del pas
importante. que genera incertidumbre y frena posibles
Poca estandarizacin de los procedimientos expansiones.
de despacho de la mercanca. Altos ndices inflacionarios de Venezuela.
Errores en los procedimientos de despacho Dificultades asociadas a la reciente reforma
de la mercanca. de la Ley Orgnica del Trabajo (LOT),
Poca sealizacin dentro del almacn ahora LOTTT.
referente a la seguridad de los trabajadores. Escasez de materiales metalrgicos y de
La identificacin de los artculos no posee construccin como: cabillas, vigas,
cdigo de ubicacin de los mismos en el cemento, etc.
almacn. La misin Vivienda Venezuela ha
El sistema de informacin presente arroja acaparado la produccin de materiales de
una gran cantidad de errores difciles de construccin y de otras industrias, lo que ha
solucionar ya que no existe servicio tcnico generado escasez de algunos artculos en el
en la zona. inventario de la empresa.
El proceso de inventariado es manual.
El proceso de inventariado es realizado
espordicamente.
Poca estandarizacin y mal aspecto en el
etiquetado de los artculos.
Poca estandarizacin de las estanteras y
contenedores.
El espacio vertical del almacn est siendo
desaprovechado al distribuir en el suelo
mercanca pesada o de gran volumen.
La mercanca pesada o de gran volumen
sufre daos por su inadecuado manejo.
Existe mucha mercanca daada, obsoleta o
descontinuada que ocupa mucho espacio en
el almacn.
Hay registros de prdidas por mal manejo
del material.
No hay controles estrictos en la entrada y
salida del almacn.
Hay registros de hurtos en el almacn.
No existen mtodos para el control de las
operaciones ms importantes del almacn.
El despacho de la mercanca se lleva a cabo
por un solo individuo, lo que influye en el
tiempo de entrega y el agotamiento del
trabajador.
No existe un trabajador encargado de la
gestin de almacenes.
 44

4.7 Diagrama causa-efecto

Despus de identificar las posibles causas, se procedi a realizar un diagrama de Ishikawa o

de espina de pescado, mostrado en la Figura 4.10, a continuacin:

Figura 4.10: Diagrama causa-efecto

Como se puede observar, deficiencias en el manejo de material, en maquinaria e

instalaciones, en mtodos y en mano de obra, todas estas causas de un efecto: la insatisfaccin de
los clientes con el despacho de la ferretera.

4.8 Pareto

Luego de la utilizacin de la informacin del inventario, y su posterior anlisis basado en

Pareto (ver Anexo B.1), se pudo determinar que, apenas con 32 grupos de artculos de ferretera
(de un total 337 grupos), lo que representa el 9,5% del total de categoras, se obtiene el 80,44%
de las rotacin. Durante el ao de estudio, adems, 77 grupos no presentaron ningn movimiento.

Esta informacin se puede visualizar en la siguiente Figura 4.11:

 45

Figura 4.11: Anlisis de Pareto sobre nmero de unidades despachadas

4.9 Anlisis de Layout

Se realiz una evaluacin de las instalaciones de FERROMFALCA, levantndose un estudio

planimtrico realizando especial nfasis en las reas dispuestas para el almacenamiento, las
cuales se describen a continuacin.

Las reas de almacenamiento fueron agrupadas en dos grandes zonas de acuerdo a su

ubicacin y stas en sub-reas dependiendo a las caractersticas fsicas de las mismas. Como se
muestra en el Anexo A.1, estas dos zonas estn identificadas como Zona A y Zona B. La Zona A
est compuesta por cuatro sub-reas (Ver Anexo A.2), y est localizada anexas al antiguo local
comercial, mientras que la Zona B est compuesta por tres sub-reas (Ver Anexo A.9) y se
encuentra el nuevo desarrollo comercial de la empresa, ambas dentro del mismo permetro.

Se colocaron estos nombres arbitrariamente ya que la empresa no ha establecido

denominaciones formales para estas zonas, y resultaba necesario denotarlas para fines de
identificacin de los mismos a lo largo del presente informe de pasanta.
 46

Como comentario global, se apreci un desorden generalizado, exceptuando la sub-rea B1,

en todas las zonas a describir a continuacin, debido a la presencia de escombros, mercanca
daada, exhibidores viejos y un sinnmero de objetos que ocupan un espacio mal utilizado como
se observa en las siguientes Figuras 4.12 y 4.13:

Figura 4.12: Objetos daados desorganizados Figura 4.13: Escombros

4.9.1 Zona A
Es el rea de almacenamiento del antiguo local comercial de FERROMFALCA, y est
ubicado frente a la nueva rea comercial (Ver Anexos A.1 y A.2).

A1

Est conformada por 234 metros cuadrados, de los cuales slo 169 estn destinados al
almacenamiento de estanteras fijas con 163 metros cbicos de capacidad de almacenamiento en
sus dos niveles: planta baja y mezanina (Ver Anexos A.3, A.4 y A.5).

Esta rea era el antiguo almacn principal, y se comunica con el antiguo local comercial, en
el que anteriormente se desenvolvan las operaciones de la empresa. Actualmente, todava queda
mercanca en este almacn, la cual se encuentra a aproximadamente 80 metros de distancia, lo
que ocasiona serios retrasos a la hora de la entrega de pedidos.

La sub-zona A1 cuenta con un sistema elctrico que, en general, cumple con los
requerimientos de seguridad bsicos y legales. Sin embargo, carece de un sistema contra
incendios y, en la parte superior (mezanina), el sistema de iluminacin es bastante pobre. La baja
altura de la mezanina, 1,90 metros, representa un riesgo que se ve agravado al considerar la
existencia de una viga de carga de 30 centmetros que atraviesa el techo de este almacn.
 47

A2

Esta rea est conformada por 176 metros cuadrados, y comunica el A1 con el A3. Es un
rea desprovista de techado y actualmente se utiliza para almacenar equipos de gran tamao
como hidroneumticos y tanques de agua (Ver Anexo A.6).

A3

La sub-zona A3 tiene 209 metros cuadrados, con una altura de 5,3 metros. Cuenta con el
vaciado de una pequea placa. La estructura est deteriorada debido a su antigedad y escaso
mantenimiento. El cableado se encuentra expuesto (no va por tuberas), como se puede apreciar
en la Figura 4.1, vista anteriormente.

Actualmente su uso est destinado al almacenamiento de productos paletizados y productos

qumicos como: pegas, pinturas, aceites, etc. Es importante destacar que, a pesar del uso del rea
y de las dbiles medidas de seguridad, no cuenta con un sistema de deteccin de incendios.

Debido a la altura del almacn y al tipo de producto almacenado (paletas de no ms de 2

metros de altura), se puede apreciar un bajo aprovechamiento de las instalaciones dado por la
poca utilizacin cbica de la sub-zona, como se aprecia en la siguiente Figura 4.14:

Figura 4.14: Desaprovechamiento del espacio cbico en la Zona A3.

A4

La sub-zona A4 cuenta con una extensin de 302 metros cuadrados. Tiene una altura de 5,2
metros y es un rea techada, pero expuesta a su vez a la intemperie al carecer de paredes (Ver
 48

Anexo A.7). Cuenta con una mezanina y estanteras fijas destinadas para el almacenaje de
materiales de construccin de gran tamao, como tuberas de 6 metros, paneles y rollos de
mallas, madera, cemento, etc.

En esta zona tambin se ubica un pequeo taller metal-mecnico en el que se ejecutan

trabajos necesarios para la propia empresa.

En el A4 hay un rea libre, desprovista de cualquier tipo de construccin o estantera ni uso,

que suma aproximadamente 100 metros cuadrados.

Adems, no cuenta con iluminacin elctrica debido a que la luz natural es suficiente al no
estar provista de paredes.

4.9.2 Zona B
La Zona B es el rea ms moderna de todas, ya que dos de sus tres sub-reas cumplen con
los lineamientos de seguridad laboral, sistema de deteccin de incendios e instalaciones elctricas
nuevas y seguras.

Son los almacenes ubicados en el nuevo local comercial (Ver Anexo A.8). Tiene, a su vez,
tres sub-reas que se describen a continuacin.

B1

Es un rea de 453 metros cuadrados, la cual incluye reas de oficina, de atencin al pblico y
de exhibicin. Se incluye en el anlisis de Layout esta zona porque la mercanca en exhibicin
tambin es vendida y, adems, se encuentra en ella la zona de entrega de pedidos al cliente, es
decir, se conecta con el almacn, como se muestra en la Figura 4.12.

La mercanca en exhibicin est resguardada en vitrinas y exhibidores cerrados y cada

artculo es expuesto en unidades, por lo que el almacenamiento de las vitrinas es limitado.
 49

Figura 4.12: Vitrinas y exhibidores de la Zona B1.

B2

Esta rea es el almacn principal del nuevo local comercial y donde se desarrollan las
principales labores de despacho ya que se comunica con el rea B1 a travs de una reja por medio
de la que se realiza la entrega de pedidos a los clientes (Ver Figura 4.12).

Es un almacn de dos niveles: planta baja y mezanina. La planta baja tiene 153,7 metros
cuadrados de superficie y 95,7 metros cbicos de almacenamiento, y la mezanina tiene un rea de
85,3 metros cuadrados y 75,6 metros cbicos de almacenaje.

Entre ambos niveles, la Zona B2 suma un total de 239 metros cuadrados de superficie y
171,3 metros cbicos para el almacenamiento.

Ambos niveles cuentan con estanteras fijas dispuestas como se muestra en los Anexos A.9,
A.10 y A.11.

B3

Es un rea abierta de 273 metros cuadrados distribuidos irregularmente (Ver Anexo A.12).
Posee un taller de carpintera para trabajos internos de la empresa, as como tambin. Estn en
esta rea estn tambin los vestidores de los trabajadores.
 50

Es una zona semi-techada con alturas diferentes que varan de acuerdo a la pendiente de una
rampa ubicada en la zona que funge como techo. Esta zona carece de instalaciones de
iluminacin ya que, al estar a la intemperie, no es necesaria luz artificial.

Se comunica con la sub-zona B2 a travs de un portn.

4.10 Anlisis ponderado

Un anlisis ponderado de la gestin de almacenamiento, luego de definir, medir y analizar el

problema se presenta en la Tabla 4.6 a continuacin:

Tabla 4.6: Anlisis Ponderado de la gestin de almacenamiento

Evaluacin Resultado
Peso Resultado
Categora por
1 2 3 4 5 relativo deseado
categora
Servicio al Consumidor X 40 120 200
Sistema de Control X 30 30 150

Exactitud del inventario X 30 90 150

Utilizacin del Espacio X 20 40 100

Productividad del Trabajo X 20 80 100
"Layout" de las
X 20 40 100
Instalaciones
Adaptacin de los Equipos X 10 40 50
Utilizacin de los Equipos X 10 40 50
Instalaciones X 10 30 50
Limpieza y Seguridad X 10 10 50
Fuente: Elaboracin propia.

El ndice obtenido del anlisis ponderado es 0,51, ndice que, segn Tompkins y Smith
(1998), significa que existe una gestin de almacenes pobre o deficiente. Cabe mencionar que
las valoraciones fueron asignadas a criterio del investigador, basndose en la observacin y las
mediciones realizadas durante el perodo de la pasanta, anteriormente expuestas en este captulo.
 CAPTULO V

PROPUESTAS DE MEJORA

Para Kanawaty (1996), la etapa de observacin y evaluacin de los procedimientos en la

empresa debe dar origen a las propuestas de cambios en las formas actuales. En algunas
ocasiones, los cambios propuestos son sencillos, claros y se pueden definir claramente un mtodo
establecido. Sin embargo, en muchos casos, el mtodo propuesto involucra varios nuevos
cambios posibles y, en consecuencia, otros mtodos adicionales.

Algunos de los mtodos son ms inmediatos que otros, que pueden requerir que se adopten
otras medidas. Los gerentes, directores o supervisores, deciden cul es la solucin que adoptarn
en funcin de la informacin adecuada sobre los costos, mtodos y probables resultados, por lo
que es necesario preparar un anlisis costo-beneficio (Kanatawaty, 1996).

Segn Kanawaty (1996), el informe de las propuestas que se presenta a la gerencia para que
sea examinado debe seguir una regla simple A-B-C, es decir, Acertado, Breve y Claro. De esta
manera, el director estar en una situacin ptima para tomar una decisin racional y la
reputacin del investigador se afianzar.

5.1 Propuestas de mejora

Tomando en cuenta la bibliografa consultada, las observaciones y resultados de las

mediciones, el anlisis de los mismos y los aprendizajes adquiridos durante la formacin
acadmica, se presentan las siguientes propuestas de mejora:

5.1.1 Elaboracin de un manual de procedimientos

Es preciso que la empresa redacte un manual de normas y procedimientos del almacn para
facilitar la uniformidad de control con el cumplimiento de la rutina de trabajo, la evaluacin de la
operatividad del almacn, facilitar el entrenamiento de personal nuevo dentro de la empresa, el
 52

control de los procedimientos de manera ordenada segn los puestos de responsabilidad,

facilitando la reingeniera de los procesos.

5.1.2 Sealizacin de las reas de trabajo

Para asegurar una eficaz puesta en marcha del sistema de cdigos de ubicacin, se propone
una sealizacin lo ms detallada posible del almacn. Adems de la sealizacin de pasillos,
tramos y niveles, es necesario, para asegurar la integridad y salud fsica de los trabajadores,
sealar: reas de seguridad (como riesgos de incendio, salidas de escape, cadas, desniveles,
productos inflamables, trnsito de montacargas, etc.) y reas de almacenamiento (nombre de los
almacenes, rea de mercanca en trnsito, rea de mercanca daada, rea de despacho, entre
otros).

5.1.3 Implantacin de cdigos de ubicacin

Para lograr un rpido y sencillo acceso a los materiales en el almacn se aconseja establecer
un cdigo que indique la localizacin de los artculos en los estantes.

El cdigo a recomendar estar compuesto por cuatro partes, separadas con guiones, de dos
caracteres cada una, para un total de ocho caracteres alfanumricos, de la siguiente manera, y
como se ilustra en la Figura 5.1.

Figura 5.1: Modelo de cdigo de ubicacin

Primera parte: estar compuesto por un nmero que indique el almacn y por una letra, P
o M, que indicar el nivel del almacn, ya sea en Planta Baja o Mezanina
respectivamente.
Segunda parte: compuesta por dos letras que indiquen, en primer lugar, el pasillo,
nombrado alfabticamente de izquierda a derecha y, en segundo lugar, el lado del pasillo
 53

en el que se encuentre la mercanca, variando entre I y D, representando izquierda y

derecha respectivamente, vistos desde la entrada al almacn.
Tercera parte: para indicar el tramo en el cual se encuentra la mercanca, estar compuesta
por dos nmeros, de manera que se pueda superar los nueve tramos por pasillo.
Cuarta parte: para indicar la altura de la bandeja en la cual se encuentra la mercanca,
estar compuesta por dos nmeros, colocados de abajo hacia arriba y por mltiplos de
diez, para diferenciarlo de la numeracin de los tramos.

5.1.4 Automatizacin del proceso de etiquetado

Esta propuesta se fundamenta en la desorganizacin y aspecto poco amigable para la
bsqueda de artculos debido a la baja calidad de los materiales utilizados para la identificacin
de los productos.

La misma consiste en la adquisicin de una impresora de transferencia trmica de etiquetas

autoadhesivas con soporte de cdigos de barra, la cual se conectar con el sistema de informacin
de la empresa, permitiendo la reproduccin de las identificaciones de los artculos, as como los
cdigos de su ubicacin y el cdigo de barra asociado, de manera automatizada. Un modelo de
este equipo se muestra en la Figura 5.2.

Figura 5.2: Impresora de transferencia trmica.

5.1.5 Implantacin de equipos colectores de datos

Este equipamiento permitir apoyar la propuesta de la utilizacin de cdigos de ubicacin, ya
que el mismo funciona como una pistola de cdigos de barra inalmbrica, con memoria de
almacenamiento. De esta forma, se podr actualizar la ubicacin fsica de los productos con slo
 54

realizar la lectura ptica de los cdigos de ubicacin dispuestos en el estante y los cdigos de
barra de los productos.

Este proceso tambin contribuir con la toma del inventario, disminuyendo los tiempos de
recoleccin del mismo, al automatizar el proceso de descarga de informacin al sistema.

Un modelo de colector de datos puede apreciarse en la Figura 5.3 a continuacin:

Figura 5.3: Colector de datos inalmbrico.

5.1.6 Cambio del sistema de informacin

Por las razones presentadas en el captulo anterior, y para hacer posible la consecucin de las
propuestas de mejora expuestas en este captulo, se plantea la sustitucin del sistema de
informacin (SI) actual de la ferretera (Premium Soft) por otro que sea ms adaptable a las
necesidades de la empresa y, adems, que conste con variedad, cantidad y calidad de proveedores
de servicio tcnico especializado en la zona o cercano a ella.

Se sugiere, entonces, instalar un SI nacional y que tenga integrado todas las aplicaciones de
negocios. En este caso se recomienda el SI Saint.

5.1.7 Implantacin de un sistema de anlisis ABC bidimensional (ABC-XYZ)

Una herramienta que va a permitir el ordenamiento y control del inventario es un sistema
ABC bidimensional. Esta propuesta, adems de clasificar los artculos segn su rotacin, aade
una segunda variable referente a los costos unitarios de la mercanca, que permite realizar una
 55

clasificacin que aporta ms informacin. Esto la convierte en una herramienta robusta,

consiguiendo resultados ms eficaces a la hora de gestionar el almacn.

La dimensin ABC ordena los productos de acuerdo a su rotacin.

Los productos A son aquellos que agrupan el 70% de rotacin en el almacn.

Los productos B son aquellos que agrupan el 20% de rotacin en el almacn.
Los productos C son aquellos que agrupan el 10% de rotacin en el almacn.

Para la dimensin XYZ de los costos se ordenarn cada una de las clasificaciones anteriores
de acuerdo a su costo unitario de mayor a menor.

Los productos X agrupan el 10% de los artculos con ms costo por clasificacin.
Los productos Y agrupan el 20% de los artculos con costo intermedio por clasificacin.
Los productos Z agrupan el 70% de los artculos con menor costo por clasificacin.

5.1.8 Implantacin de un control cclico del inventario

Esta propuesta se fundamenta en la anterior. Define un perodo de tiempo para la ejecucin de
la toma de inventario de acuerdo a las categoras definidas en el anlisis ACB-XYZ, permitiendo
as establecer un control ms eficiente, priorizando el inventario, de acuerdo a la susceptibilidad
de los artculos de presentar fallas, y la importancia relativa de las mismas para el inventario. Un
ejemplo de posible control cclico se presenta en la Tabla 5.1 a continuacin:

Tabla 5.1: Control cclico propuesto.

X Y Z
Los artculos que
A 2 Semanas 4 Semanas 6 Semanas acumulan el 70 % de
la rotacin total
Los artculos que
B 8 Semanas 12 semanas 16 semanas acumulan el 20 % de
la rotacin total
Los artculos que
C 24 Semanas 36 Semanas 48 Semanas acumulan el 10 % de
la rotacin total

El 10% de los artculos El 20% de los artculos El 70% de los artculos

ms costosos por con costo intermedio menos costosos por
categora. por categora. categora.
 56

5.1.9 Adecuacin de estanteras para la estandarizacin de los contenedores

Para facilitar la ubicacin de la mercanca y mejorar la apariencia del ambiente de trabajo, se
propone la adecuacin de los estantes existentes al tamao de los contenedores plsticos que
maneja la ferretera. De esta manera, puede colocarse una sola hilera de contenedores plsticos
por bandeja, para s evitar el apilamiento de contenedores uno sobre otro, evidenciado en el
captulo anterior, lo que propicia la desorganizacin del almacn. En la Figura 5.6 se muestra un
modelo del sistema propuesto.

Figura 5.4: Estanteras estandarizadas.

5.1.10 Creacin de un almacn de estantera pesada (de rack)

Se propone la implantacin de estanteras pesadas, o de tipo rack, necesarias para el
aprovechamiento del espacio cbico del almacn, actualmente inutilizado, como se expuso en el
captulo anterior. Adems, permitir un mejor manejo de mercanca que, ya sea por su tamao o
su peso, dificulte su movimiento, evitando daos a los productos que resultan de errores o
accidentes en el traslado.

Para esta propuesta ser necesaria la utilizacin de paletas como unidad bsica de
almacenamiento. Tambin se requiere una estantera adecuada. Su construccin se propone en la
Zona A4 (Ver Anexo A.2 y A.7), y un modelo de esta propuesta se muestra en la Figura 5.5 a
continuacin:
 57

Figura 5.5: Bosquejo del rea de Rack propuesta.

5.1.11 Replanteo de las reas de almacn

Se sugiere una disposicin diferente de las reas de almacenamiento, lo que incluye un
reordenamiento de los almacenes segn su funcin, para lo que se plantean tres almacenes
separados: uno de picking o menudeo, uno de reposicin o almacn principal y otro de estantera
pesada o de tipo rack.

Se propone la disposicin del almacn de picking en el rea B2 y B3 (Ver Anexo A.9), por
su cercana al rea de facturacin y despacho, y por su gran capacidad de almacenamiento,
adems de las dotaciones existentes. El almacn de reposicin o almacn principal, se propone en
la sub-rea A1 (Ver Anexos A.2, A.3 y A.4), su lejana con respecto al rea de facturacin y
despacho hace inviable el almacenamiento de mercanca para despacho inmediato. Por ltimo, se
sugiere que el almacn de estantera pesada, o de rack, se desarrolle en la sub-rea A4 (Ver
Anexo A.2 y A.7), el cual dispone de un rea techada lo suficientemente amplia para el desarrollo
de un pasillo de rack, como se muestra en la Figura 5.5.
 58

Adems, se recomienda ampliar el actual almacn de picking para aumentar su capacidad de

depsito, que incluya un espacio destinado al almacenamiento de productos qumicos como
pinturas, pega, productos de limpieza, sprays, etc. y otros productos plsticos altamente
inflamables que aumenten significativamente el riesgo de agravar un conato de incendio dentro
del almacn. Para esta rea es preciso contar con un sistema de extincin de incendios
conformado por ramales de tuberas con detectores tipo rociador que se activen con el aumento
de temperatura producto del fuego. Separado del sistema de agua convencional con el que cuente
la empresa, este sistema debe tener un tanque de almacenamiento de agua particular y un sistema
de respaldo de energa elctrica conformado por un generador que sea capaz de soportar el
sistema de bombeo.

Tambin se propone la creacin de una zona de recepcin de materiales, una zona de

mercanca en trnsito o cross-docking, una zona para mercanca daada o para cambio, y una
nueva zona de despacho.

5.1.12 Mtodo de aprovisionamiento de mximos y mnimos

Con el fin de agilizar la entrega de mercanca al cliente evitando la prdida de tiempo causada
por la necesidad de localizar artculos en otros almacenes lejanos al rea de despacho, es
necesario contar con toda la variedad de los distintos SKU dentro del almacn de picking. Para
lograr este objetivo, es preciso tener un aprovisionamiento mnimo dentro de este almacn y
guardar el stock restante en el almacn principal o de rack, dependiendo de las cualidades de la
mercanca.

Para asegurar el xito de esta propuesta, es necesario automatizar el sistema de

aprovisionamiento, por lo que debe tomarse como base el sistema de informacin para determinar
cul es la tasa de consumo de determinado artculo. Con la misma, debe definirse un tiempo
mnimo de previsin de reserva, basado en el anlisis ABC-XYZ de los productos. A partir de
esta informacin (la tasa de consumo y el tiempo mnimo de previsin), se obtiene la cantidad
mnima de productos, lo que representa el punto de reorden o de pedido de la mercanca al
almacn principal, o al proveedor, segn corresponda.

Tomando en cuenta este valor mnimo, la presentacin del empaque del proveedor y la
rotacin del producto, se establecer un lote funcional (LF) que actuar como un kanban de
reposicin. Una vez conocido este lote funcional, se definir el mximo en mltiplos del LF.
 59

Con una periodicidad a fijar, la cual no debera superar una semana, se deber emitir un
reporte de los productos que se encuentren cercanos al mnimo establecido, o por debajo de ste,
lo cual significar, para el caso del almacn de picking, el re-aprovisionamiento en LF desde el
almacn principal o de rack, y para el caso del estos dos ltimos almacenes, el reporte
mencionado indicar los SKU que se encuentran escasos y, en consecuencia, indicar el tamao
del pedido a realizar a los proveedores.

En los casos en que el LF difiera de la presentacin original del proveedor y cuando el stock
del producto supere al mximo establecido para el almacn de picking, ser preciso el pre-
embalaje de la mercanca para su depsito en el almacn principal, o de rack.

Para llevar a cabo esta actividad, ser necesario contar con el siguiente equipamiento: stretch
film, dispensador manual del mismo, fleje plstico y su fijadora manual.

La implantacin de este modelo de aprovisionamiento ser ms eficiente siempre y cuando

sea establecido un sistema de rotacin de inventario tipo PEPS, afianzado en la utilizacin de la
impresora de cdigos de barra, ya que luego de pre-embalar en presentaciones de LF, la
mercanca ser identificada con un formato en el que se indica la orden de compra, la fecha y el
nmero de paquetes que se embalaron.

5.1.13 Elaboracin de una estrategia para el manejo de mercanca daada u obsoleta

Basndose en los resultados obtenidos y reflejados en el captulo anterior, se hace
imprescindible formular una estrategia para deshacerse de la gran cantidad de productos que se
encuentran obsoletos, daados y descontinuados, o prximos a este estado. Para ello se propone
fijar cuatro cursos de accin que dependern del estado de la mercanca, como:

Vender lotes que contengan toda la existencia de algn artculo directamente a

consumidores potenciales, a precios atractivos.
Vender unidades de los productos a la clientela en formatos de ofertas especiales o a
precios de liquidacin.
Donar a instituciones pblicas o privadas que aporten al desarrollo de la comunidad
cercanas a la empresa, aquellos artculos que estn prximos a descontinuarse.
Desechar la mercanca daada.
 60

5.1.14 Implantacin de un sistema de video-vigilancia

Esta propuesta considera la instalacin de un sistema que permita hacer un seguimiento en
tiempo real de las actividades que ejecuten los despachadores dentro de los almacenes, sin que
esto amerite la presencia fsica de un supervisor. El grabador de video digital, o DVR (Digital
Video Recorder), contar con una amplia capacidad de memoria, optimizada mediante la
grabacin slo al detectar movimiento, lo que permitir aumentar significativamente el tiempo de
grabacin.

5.1.15 Restriccin del paso al almacn

En la empresa no est estrictamente prohibido el paso al almacn a trabajadores ajenos al
mismo y las barreras de acceso existentes son fcilmente vulnerables debido a los dbiles
procedimientos de seguridad.

El paso a los almacenes debe ser restringido para evitar hurtos por parte de los trabajadores o
de terceros que puedan acceder al almacn. De esta manera lo que ocurra en el almacn ser
responsabilidad de unos pocos individuos.

Como se seal en el captulo anterior, la zona de despacho de la ferretera presenta muchas

limitaciones de espacio y funcionalidad. Por estas razones se propone el acondicionamiento de
una nueva rea para el despacho, en el rea B3.

Se propone, en esta rea, crear un espacio de control (rea de despacho) previo a la entrega
de la mercanca al cliente. Para esto, es necesaria la creacin de una nueva posicin de trabajo
que tenga como funcin la revisin de la mercanca empaquetada por el despachador.

Este espacio se separa del almacn mediante una tabiquera con una ventana que permita la
comunicacin entre los despachadores y el supervisor de almacn, ste, a su vez, interacta con el
cliente a travs de un mostrador que contar con un banco de prueba debidamente equipado con
las instalaciones elctricas y herramientas para la muestra del funcionamiento al cliente de los
productos que lo ameriten.

Para que el supervisor de almacn pueda ejercer sus funciones, el rea de despacho deber
contar con un equipamiento especial que incluya: un computador para el seguimiento del
inventario, aprovisionamiento del almacn, la generacin de rdenes de compra, el seguimiento
de los indicadores de control, las labores de logstica en los procesos de carga, descarga,
 61

almacenaje y despacho de la mercanca; y un televisor conectado al sistema de video-vigilancia

que le permita supervisar en todo momento las actividades que ejecuten los despachadores.

El acceso desde el rea de despacho hasta el almacn ser a travs de un detector de metales
tipo arco con seis zonas de deteccin, el cual permita controlar la extraccin de mercanca con
una composicin mnima metlica, disminuyendo as las diferencias de inventario producto de los
hurtos que se presentaron en los resultados.

En acompaamiento de esta medida se establecern nuevas disposiciones de seguridad como

la habilitacin de casilleros para el personal fuera de las instalaciones del almacn y la
prohibicin de la entrada al mismo con objetos de metal (como llaves, celulares, monedas,
correas, etc.).

Se plantea tambin la construccin de un bao en el interior del almacn, para tratar de

disminuir al mnimo la comunicacin del despachador con las reas externas a su lugar de
trabajo.

5.1.16 Implantacin de un sistema de seguimiento y control de las propuestas de mejora

Con el fin de realizar un seguimiento a las propuestas instauradas en la empresa y asegurar
su buen funcionamiento, es necesario plantear distintos mecanismos de control o indicadores de
gestin que midan el comportamiento de las reas modificadas.

Indicador de confiabilidad del inventario

Este indicador se calcular mensualmente tomando en cuenta la informacin obtenida

diariamente mediante el conteo cclico de inventario. El mismo evaluar las diferencias obtenidas
entre el inventario terico y el inventario fsico de los artculos, basado en la siguiente Frmula
5.1:

Frmula 5.1: Indicador de confiabilidad del inventario

 62

El punto ptimo de este indicador ser 0 (cero) y cualquier resultado por encima de 0 se
considerar como una situacin no deseada.

Indicador del proceso de abastecimiento

La informacin necesaria para el clculo de este indicador, el cual deber calcularse

mensualmente, ser recogida siguiendo la periodicidad del sistema de aprovisionamiento de
mximos y mnimos, la cual no debe ser mayor a una semana, como se sugiri anteriormente.

El objetivo de este indicador es medir el funcionamiento y xito del sistema de

abastecimiento; esto se logra calculando el nmero rdenes de reposicin no planeadas. La
Frmula 5.2 propuesta para el clculo de este indicador se presenta a continuacin:

Frmula 5.2: Indicador del proceso de abastecimiento

El punto ptimo de operacin ser 100. Cualquier desviacin de este valor ameritar un
anlisis diferente. Si el resultado es mayor a 100, pudo deberse a un aumento inesperado de la
demanda, a fallas en el proceso de aprovisionamiento o a lotes funcionales mal definidos. Por
otro lado, si el resultado es menor a 100, tendra que considerarse la disminucin del nmero
planeado de rdenes de reposicin.

Indicador de ruptura de producto

Es un ndice que se actualiza continuamente, que tiene un monitoreo semanal, o cuando se

realicen las gestiones de abastecimiento, y que representa la duracin promedio del inventario por
producto que se mantiene en la empresa. Este ndice prestar mayor atencin a los productos A
del sistema de clasificacin ABC-XYZ.

Frmula 5.3: Indicador de ruptura de producto

La tasa promedio de consumo es una referencia histrica de corto plazo (no mayor a dos
semanas), definida de esta manera para sumar confiabilidad al indicador al tomar en cuenta el
comportamiento errtico que puede presentarse en la demanda en Venezuela.
 63

Indicador de productividad de despacho

La informacin en la que se basar este indicador se recolectar diariamente mediante el uso

del sistema de informacin que permita tomar el tiempo entre la emisin de la gua de despacho y
la entrega del paquete al supervisor del almacn. El anlisis de este indicador se realizar
mensualmente.

Se debe configurar el sistema de informacin para que calcule el tiempo promedio de

despacho por artculo, el cual se comparar con el promedio histrico de despacho.

Indicador de mermas

Indica el costo de la mercanca daada debido a una mala gestin de almacenamiento, ya sea
por un mal manejo de materiales, por deterioro dentro de las instalaciones o por caducidad de la
misma, entre otros. Se calcular el costo de reposicin de esta mercanca mensualmente y se
comparar con el histrico. Tendr carcter informativo.

Cuadro de mando de indicadores clave de desempeo KPI

Para mejorar la toma de decisiones estratgicas sobre la gestin de almacn se hace necesaria
la elaboracin de un cuadro de mandos que facilite el seguimiento de las propuestas de mejora en
desarrollo, e indique las posibles reas de mejora inmediata.

Este cuadro de mando estar integrado por indicadores clave de desempeo de diferentes
reas relacionadas con las actividades de almacn, estarn enfocados en los procesos y cumplirn
con las siguientes caractersticas:

Especficos
Medibles
Alcanzables
Relevantes
Actualizados
 64

Un cuadro de mando propuesto se presenta a continuacin:

Tabla 5.2: Cuadro de Mando de KPI

Indicador Clave de desempeo

N Descripcin
KPI
01 Costes de aprovisionamiento RRHH + Equipamiento + Transporte + Servicios
02 Costes de Almacenamiento RRHH + Alquiler + Mantenimiento
N de pedidos con rotura de proveedor / n de
03 Rupturas Proveedor
solicitudes de pedido
04 Plazo de Recepcin Tiempo medio en la recepcin de pedidos
05 Capacidad Total Capacidad de almacenamiento medido en m3
Capacidad utilizada en m3 respecto de su capacidad
06 Capacidad utilizada
total
Son los costes totales de almacenamiento entre el
07 Coste x Unidad
nmero de unidades almacenadas
N de pedidos con rotura de almacn / nmero de
08 Rupturas de stock
solicitudes de pedido
Nmero de unidades o pedidos preparadas por
09 Productividad
persona y por hora
Valor de las roturas, errores, deterioros,
10 Demarca
obsolencias, etc. respecto de las ventas.
Nmero de das en completar el Inventario rotativo
11 Das de inventario completo
o cclico
12 Devoluciones N de pedidos devueltos / n de pedidos
Fuente: Elaboracin propia

5.2 Matriz de jerarquizacin

Se realiz un anlisis de beneficios-factibilidad de las 16 propuestas de mejora expuestas

anteriormente en este captulo con la finalidad de poder evaluar su importancia relativa para la
empresa (Ver Figura 5.6).

Para la evaluacin de la factibilidad de las propuestas, se tom en cuenta el alcance de

cambio de cada una, valorando tres reas diferentes, mas no excluyentes: infraestructura,
equipamiento y procedimientos.

Por otro lado, para la evaluacin de los beneficios se analiz el impacto que tendran las
propuestas en relacin al objetivo de mejorar la satisfaccin del cliente.

Esta evaluacin se presenta en la Tabla 5.3 a continuacin:

 Tabla 5.3: Evaluacin del alcance de las propuestas

N Mejoras propuestas Infraestructura Equipamiento Procedimientos

Elaboracin de un manual de
01
procedimientos
02 Sealizacin de las reas de trabajo
Establecimiento de cdigos de
03
ubicacin
Automatizacin del proceso de
04
etiquetado
Implantacin de equipos colectores de
05
datos
06 Cambio del sistema de informacin
Clasificacin ABC bidimensional del
07
inventario
Implantacin de un control cclico del
08
inventario
Adecuacin de estanteras y
09
estandarizacin de contenedores
Creacin de un almacn de estantera
10
pesada (rack)
11 Replanteo de las reas de almacn
Establecimiento de una poltica de
12 niveles mximos y mnimos de
inventario
Elaboracin de estrategia para manejo
13
de mercanca daada u obsoleta
Implantacin de un sistema de video-
14
vigilancia
Figura 5.6: Matriz de jerarquizacin de las
15 Restriccin del paso al almacn propuestas
Implantacin de un sistema de
16
seguimiento

Fuente: Elaboracin propia

 66

CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES

FERROMFALCA es un caso comn de una pequea empresa que creci rpidamente sin
orden o planificacin estratgica rigurosa. Sin embargo, estas deficiencias no evitaron el auge y
la consolidacin de la empresa dentro de un pequeo mercado regional. Dichas deficiencias, al
crecer, se tornan muy evidentes y se transforman en grandes problemas para la empresa,
afectando directamente su productividad y eficiencia.

Estos problemas se evidencian en las distintas reas de gestin, especialmente en el rea de

gestin de almacenes. Ejemplos de estas evidencias son: el gran nmero de SKU que maneja la
empresa que no presenta ningn tipo de movimiento y consumen recursos; en la variedad de
almacenes, su pobre diseo; la baja calidad de las instalaciones y equipamientos, y la escasez de
control de las variables asociadas al negocio.

Producto del desarrollo del presente proyecto de pasantas, se lograron sealar diecisis
propuestas de mejora para la gestin del almacn de FERROMFALCA, que se apegaron a las
necesidades manifestadas, en un primer momento, por la gerencia de la empresa, las cuales se
reflejaron y analizaron posteriormente en las distintas fases metodolgicas.

Los objetivos especficos sealados en el plan de trabajo fueron de especial importancia, lo

cual permiti la formulacin de las propuestas de mejora, las cuales se orientaron principalmente
a la organizacin y equipamiento de los espacios de almacn, as como a sus procedimientos
internos y cambios en el sistema de informacin.

Las mejoras propuestas se basaron en conceptos sencillos pero radicales en comparacin a

los procesos retrgrados que maneja la empresa. Estas recomendaciones fueron descritas de
manera simple para facilitar su comprensin al cliente, lo que hace ms viable su correcta
implementacin dentro de la empresa. La simplificacin de las propuestas de mejora es producto
de la metodologa empleada, Seis Sigma.

Teniendo en cuenta la magnitud del problema y la probable trascendencia de las mejoras

propuestas, se recomienda la ms inmediata implementacin de las mismas, tomando en cuenta la
herramienta de diagnstico y priorizacin proporcionada anteriormente. As mismo, existen
 67

algunas otras reas de mejora que podran multiplicar los resultados de las propuestas por s solas
e impulsar su implementacin. Las mismas se sealan a continuacin:

Un rediseo del plan estratgico de la empresa que comprenda el anlisis, diagnstico,

formulacin de objetivos generales y especficos que a corto plazo permita enrumbar las
decisiones de la empresa para que las distintas reas de la empresa se concentren en la
consecucin de un mismo objetivo.

La integracin del rea de ventas, administracin y almacn para el manejo e intercambio

de informacin, que permita sumar esfuerzos para coordinar estrategias de ventas que
permitan enfocar en los inventarios existentes, disminuyendo los grandes volmenes
manejados.

La implantacin de la Metodologa 5S, tcnica de gestin japonesa basada en cinco

principios simples (Clasificacin y Descarte, Organizacin, Higiene y Visualizacin,
Disciplina y Compromiso, Limpieza) que permita asegurar el xito de las mejoras
propuestas e impulsar los principios de mejora continua y calidad, creando lugares de
trabajo mejor organizados, ms ordenados y ms limpios de forma permanente.

El seguimiento de las propuestas luego de su implementacin, as como la profundizacin

en un sistema de control que permita asegurar el xito de las propuestas en el tiempo, as
como ajustes pertinentes para hacer ms efectivas las mejoras.

El adiestramiento de los empleados de cara a la puesta en marcha de las propuestas de

mejora para los distintos procedimientos y as evitar la resistencia al cambio por parte del
personal.

El impulso de un clima organizacional basado en los principios de la mejora continua, que

permita la generacin de nuevas propuestas e involucre la participacin de todos los
trabajadores, fomentando la contribucin de los mismos a la deteccin y solucin de los
problemas percibidos por ellos cotidianamente.
 68

REFERENCIAS BIBLIOGRFICAS
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2. Arrieta, J. G. (2010). Aspectos a considerar para una buena gestin en los almacenes de
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Demanda Independiente. Valencia: UPV.
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 69

ANEXOS

ANEXOS A: IMGENES

Anexo A.1: Croquis de Zonas A y B

 70

Anexo A.2: Croquis de Zona A

 71

Anexo A.3: Croquis de Planta Baja de Zona A.1

Anexo A.4: Croquis de Mezanina de Zona A.1

 72

Anexo A.5: Imagen de la Zona A1

Anexo A.6: Imagen de la Zona A2

 73

Anexo A.7: Imagen de la Zona A4

 74

Anexo A.8: Croquis e imgenes de la Zona B

 75

Anexo A.9: Croquis de la Planta Baja de la Zona B2

Anexo A.10: Croquis de la Planta Baja de la Zona B2

 76

Anexo A.11: Imgenes de la Zona B2

 77

Anexo A.12: Imagen de la Zona B3

 78

ANEXOS B: TABLAS

Anexo B.1: Pareto

%
CODIGO GRUPO CANTIDAD CATEGORIA Relativo % Acumulado % Categorias
BIS001 BISAGRAS 14172 FERRETERIA 10,598% 10,5983% 0,3%
RO1 ROMANILLAS 9485 FERRETERIA 7,093% 17,6915% 0,6%
ABR001 ABRASIVOS 8948 FERRETERIA 6,692% 24,3831% 0,9%
TOR1 TORNILLOS 7895 FERRETERIA 5,904% 30,2873% 1,2%
CP002 CONEXIONES PLASTICAS 7463 FERRETERIA 5,581% 35,8684% 1,5%
ELE001 ELECTRODOS 7279 FERRETERIA 5,443% 41,3119% 1,8%
CER01 CERRADURAS 5198 FERRETERIA 3,887% 45,1991% 2,1%
MEC1 MECATE POLIPROPILENO 4728 FERRETERIA 3,536% 48,7349% 2,4%
039 GARRUCHAS Y RUEDAS PARA PORTONES CORREDI 3871 FERRETERIA 2,895% 51,6297% 2,7%
CABL01 CABLES ACOMETIDA ELECTRICA 3140,5 FERRETERIA 2,349% 53,9783% 3,0%
G1 GANCHOS 2501 FERRETERIA 1,870% 55,8486% 3,3%
APSM01 ACCESORIOS PUERTA SANTA MARIA 2478 FERRETERIA 1,853% 57,7018% 3,6%
RP001 RAWL PLUG 2163 FERRETERIA 1,618% 59,3193% 3,9%
TUB001 TUBO PLASTICO 2059 FERRETERIA 1,540% 60,8591% 4,2%
RU001 RUEDAS 1989 FERRETERIA 1,487% 62,3466% 4,5%
PIN005 PINTURAS AYA 1971 FERRETERIA 1,474% 63,8205% 4,7%
ARCT1 ARTICULOS REPAR CAUCHOS Y TRIPAS 1802 FERRETERIA 1,348% 65,1681% 5,0%
PC1 PROTECTORES P/CILINDRO 1743 FERRETERIA 1,303% 66,4716% 5,3%
CUE01 CURVA P/ELECTRICIDAD 1737 FERRETERIA 1,299% 67,7706% 5,6%
PUL01 PUNTA LANZA 1708 FERRETERIA 1,277% 69,0479% 5,9%
004 ALAMBRES 1627 FERRETERIA 1,217% 70,2646% 6,2%
AV1 AVISOS 1610 FERRETERIA 1,204% 71,4686% 6,5%
CAJ001 CAJETINES ELECTRICOS 1582 FERRETERIA 1,183% 72,6517% 6,8%
CONC01 CONCERTINAS 1279 FERRETERIA 0,956% 73,6082% 7,1%
AE001 ABRAZADERA EMT 1273 FERRETERIA 0,952% 74,5602% 7,4%
COG01 CONEXIONES GALVANIZADAS 1259 FERRETERIA 0,942% 75,5017% 7,7%
PIN003 PINTURAS SOLINTEX 1258 FERRETERIA 0,941% 76,4425% 8,0%
PSI1 PRODUCTOS SEGURIDAD INDUSTRIAL 1157 FERRETERIA 0,865% 77,3077% 8,3%
PT1 PASADORES-TRANCADORES 1109 FERRETERIA 0,829% 78,1371% 8,6%
AP001 APLIQUE BRONCE 1073 FERRETERIA 0,802% 78,9395% 8,9%
BOM001 BOMBILLOS-ILUMINACION 1055 FERRETERIA 0,789% 79,7285% 9,2%
OPC01 OREJAS PARA CANDADO 955 FERRETERIA 0,714% 80,4426% 9,5%
006 CLAVOS 953 FERRETERIA 0,713% 81,1553% 9,8%
TU001 TUERCAS 931 FERRETERIA 0,696% 81,8516% 10,1%
REP01 REGATONES PLASTICOS 909 FERRETERIA 0,680% 82,5313% 10,4%
PS1 PEGAMENTOS Y SELLADORES 891 FERRETERIA 0,666% 83,1977% 10,7%
REM01 REMACHES 872 FERRETERIA 0,652% 83,8498% 11,0%
ME001 MECHAS 871 FERRETERIA 0,651% 84,5011% 11,3%
VC1 VIDRIOS P/SOLDAR 804 FERRETERIA 0,601% 85,1024% 11,6%
GU1 GUAYA 787 FERRETERIA 0,589% 85,6909% 11,9%
AR1 ARANDELAS 786 FERRETERIA 0,588% 86,2787% 12,2%
CE001 CONECTORES EMT 776 FERRETERIA 0,580% 86,8591% 12,5%
TAP001 TAPAS PARA CAJETINES 759 FERRETERIA 0,568% 87,4267% 12,8%
MAN01 MANILLAS-ASAS-POMOS-ALDABAS 731 FERRETERIA 0,547% 87,9733% 13,1%
SOC001 SOCATES PORTABOMBILLO/REFLECTOR 718 FERRETERIA 0,537% 88,5103% 13,4%
BAR001 BARRA ROSCADA 639 FERRETERIA 0,478% 88,9881% 13,6%
PIN001 VENEZOLANA DE PINTURAS(SHERWIN WILLIAMS) 577 FERRETERIA 0,432% 89,4196% 13,9%
PA001 PRODUCTOS ASFALTICOS 569 FERRETERIA 0,426% 89,8452% 14,2%
HOJ001 HOJAS P/ARCO SEGUETA-SIERRA CALADORA 548 FERRETERIA 0,410% 90,2550% 14,5%
 79

ME01 MOTORES 545 FERRETERIA 0,408% 90,6625% 14,8%

BRO01 BROCHAS -CEPILLOS Y ESCOBAS 536 FERRETERIA 0,401% 91,0634% 15,1%
TIE001 TIE RAP 514 FERRETERIA 0,384% 91,4478% 15,4%
DALL1 CANALON(DESAGUE AGUA LLUVIA) ACCESORIIOS 417 FERRETERIA 0,312% 91,7596% 15,7%
MANG01 MANGUERAS 395 FERRETERIA 0,295% 92,0550% 16,0%
ANE001 ANILLO EMT 340 FERRETERIA 0,254% 92,3093% 16,3%
ABS1 ABRAZADERA P/SUJECION 329 FERRETERIA 0,246% 92,5553% 16,6%
TC001 TOMACORRIENTE 322 FERRETERIA 0,241% 92,7961% 16,9%
CA001 CINTAS ADHESIVAS 321 FERRETERIA 0,240% 93,0362% 17,2%
NIG001 NIPLES 316 FERRETERIA 0,236% 93,2725% 17,5%
BB1 BRAZOS-BOLAS P/MALLA CICLON 295 FERRETERIA 0,221% 93,4931% 17,8%
EP1 ENVASES PLASTICOS 291 FERRETERIA 0,218% 93,7107% 18,1%
TANP01 TANQUES POLIETILENO 280 FERRETERIA 0,209% 93,9201% 18,4%
CAE01 CINTA AISLANTE ELECTRICO (TAPE) 276 FERRETERIA 0,206% 94,1265% 18,7%
PPG01 PERR0S PARA GUAYA 273 FERRETERIA 0,204% 94,3307% 19,0%
DS001 DESAGUES Y SIFONES 254 FERRETERIA 0,190% 94,5206% 19,3%
LLB001 LLAVES BOLA (ESFERICAS) 245 FERRETERIA 0,183% 94,7038% 19,6%
LMT1 LAPIZ-MARCADOR-TIZA 242 FERRETERIA 0,181% 94,8848% 19,9%
BAT001 BATERIAS 229 FERRETERIA 0,171% 95,0561% 20,2%
T1 TEFLON 216 FERRETERIA 0,162% 95,2176% 20,5%
PL01 PLASTICO T/ENCERADO 202 FERRETERIA 0,151% 95,3687% 20,8%
CAD1 CADENAS 201 FERRETERIA 0,150% 95,5190% 21,1%
CN1 CAUCHOS NUEVOS 187 FERRETERIA 0,140% 95,6588% 21,4%
RE01 REGLETA P/CABLE 179 FERRETERIA 0,134% 95,7927% 21,7%
LLC001 LLAVE COMPUERTA 164 FERRETERIA 0,123% 95,9153% 22,0%
CAN1 CANILLAS 158 FERRETERIA 0,118% 96,0335% 22,3%
LAMP01 LAMPARAS 146 FERRETERIA 0,109% 96,1427% 22,6%
H001 HERRAMIENTAS 142 FERRETERIA 0,106% 96,2489% 22,8%
MAC001 MALLA CEDAZO-MOSQUITERO-REJA-ROMBO 140 FERRETERIA 0,105% 96,3536% 23,1%
EE1 MACHOS Y TOMAS P/EXTENSIONES 134 FERRETERIA 0,100% 96,4538% 23,4%
GR001 GRIFERIAS 134 FERRETERIA 0,100% 96,5540% 23,7%
EN001 ENCENDEDORES Y YESQUEROS 133 FERRETERIA 0,099% 96,6534% 24,0%
ITM001 INTERRUPTORES TERMO MAGNETICO (BREAKER) 133 FERRETERIA 0,099% 96,7529% 24,3%
TC01 TUBO CORRUGADO 132 FERRETERIA 0,099% 96,8516% 24,6%
I001 INTERRUPTORES 128 FERRETERIA 0,096% 96,9473% 24,9%
TN1 TRIPAS NUEVAS 105 FERRETERIA 0,079% 97,0259% 25,2%
DES01 DESTORNILLADORES 100 FERRETERIA 0,075% 97,1006% 25,5%
CM1 CINTAS METRICA 97 FERRETERIA 0,073% 97,1732% 25,8%
AG001 ACEITES Y GRASAS 95 FERRETERIA 0,071% 97,2442% 26,1%
PAL001 PALUSTRAS 95 FERRETERIA 0,071% 97,3153% 26,4%
ARCO ELECTRODOS ARCOMETAL 94 FERRETERIA 0,070% 97,3856% 26,7%
SC SERVICIO DE CORTE 92 FERRETERIA 0,069% 97,4544% 27,0%
CAR01 CARRETILLAS-ZORRAS 91 FERRETERIA 0,068% 97,5224% 27,3%
BOM01 BOMBAS 89 FERRETERIA 0,067% 97,5890% 27,6%
RP01 REGULADORES Y PROTECTORES DE VOLTAJE 83 FERRETERIA 0,062% 97,6511% 27,9%
TC1 TUBO DE COBRE 78 FERRETERIA 0,058% 97,7094% 28,2%
037 CARBONES (ESCOBILLAS)PARA HERRAMIENTAS 76 FERRETERIA 0,057% 97,7662% 28,5%
HE001 HERRAJE PARA SANITARIO-ACCESORIOS 75 FERRETERIA 0,056% 97,8223% 28,8%
LLAV1 LLAVEROS 70 FERRETERIA 0,052% 97,8747% 29,1%
OPP1 OXIDO P/PISOS 69 FERRETERIA 0,052% 97,9263% 29,4%
PQ1 PRODUCTOS QUIMICOS 68 FERRETERIA 0,051% 97,9771% 29,7%
TE001 TERMINALES-CONECTORES ELECTRICOS 68 FERRETERIA 0,051% 98,0280% 30,0%
E01 CUCHILLA RETRACTIL(EXACTO) 67 FERRETERIA 0,050% 98,0781% 30,3%
CTC1 CONECTOR-TRANSFORMADOR CABLE COAXIAL 59 FERRETERIA 0,044% 98,1222% 30,6%
REG1 REGULADOR GAS P/COCINA 59 FERRETERIA 0,044% 98,1663% 30,9%
ESP001 ESPATULAS 57 FERRETERIA 0,043% 98,2089% 31,2%
 80

SOP1 SOPORTES 56 FERRETERIA 0,042% 98,2508% 31,5%

LLC002 LLAVES COMBINADAS 55 FERRETERIA 0,041% 98,2919% 31,8%
CM001 CONEXIONES MANGUERA CULEBRA 49 FERRETERIA 0,037% 98,3286% 32,0%
TIJ001 TIJERAS 48 FERRETERIA 0,036% 98,3645% 32,3%
A001 ALICATES 47 FERRETERIA 0,035% 98,3996% 32,6%
038 CONEXIONES DE BRONCE 45 FERRETERIA 0,034% 98,4333% 32,9%
DA001 DADOS HEXAGONALES 45 FERRETERIA 0,034% 98,4669% 33,2%
Z001 ZOCALO P/PUERTAS 45 FERRETERIA 0,034% 98,5006% 33,5%
PIA1 PISTOLA DE IMPACTO Y ACCESORIOS 44 FERRETERIA 0,033% 98,5335% 33,8%
PIN002 PINTURAS PINNACA 44 FERRETERIA 0,033% 98,5664% 34,1%
BAL001 BALASTOS 42 FERRETERIA 0,031% 98,5978% 34,4%
BLO1 BLOQUES CONSTRUCCION 42 FERRETERIA 0,031% 98,6292% 34,7%
AS002 ARCO PARA SEGUETA 41 FERRETERIA 0,031% 98,6599% 35,0%
RI1 REJILLAS-INODOROS 41 FERRETERIA 0,031% 98,6905% 35,3%
ROL1 ROLINERAS 41 FERRETERIA 0,031% 98,7212% 35,6%
PA1 PIE DE AMIGO 40 FERRETERIA 0,030% 98,7511% 35,9%
TABE01 TABLERO ELECTRICO 40 FERRETERIA 0,030% 98,7810% 36,2%
ALIM01 ARTICULOS PARA LIMPIEZA 38 FERRETERIA 0,028% 98,8094% 36,5%
007 GRAPAS 37 FERRETERIA 0,028% 98,8371% 36,8%
ALD1 ALDABAS PORTACANDADO 36 FERRETERIA 0,027% 98,8640% 37,1%
ALC1 ALCAYATAS 32 FERRETERIA 0,024% 98,8880% 37,4%
MS001 MAQUINAS PARA SOLDAR 32 FERRETERIA 0,024% 98,9119% 37,7%
T001 TENAZAS 32 FERRETERIA 0,024% 98,9358% 38,0%
AMC1 AMARRA CARGA 31 FERRETERIA 0,023% 98,9590% 38,3%
FLO001 FLOTANTES 31 FERRETERIA 0,023% 98,9822% 38,6%
CAR1 CALENTADORES DE AGUA Y REPUESTOS 30 FERRETERIA 0,022% 99,0046% 38,9%
ESC001 ESCUADRAS 30 FERRETERIA 0,022% 99,0271% 39,2%
VC001 VALVULA CHECK 30 FERRETERIA 0,022% 99,0495% 39,5%
CAP001 CAPACITADORES 28 FERRETERIA 0,021% 99,0704% 39,8%
SCI01 SISTEMA CONTRA INCENDIO 28 FERRETERIA 0,021% 99,0914% 40,1%
P1 PALAS 27 FERRETERIA 0,020% 99,1116% 40,4%
SL1 SANITARIOS-LAVAMANOS 27 FERRETERIA 0,020% 99,1318% 40,7%
040 POLEAS-MOTON(PATECLA) 26 FERRETERIA 0,019% 99,1512% 40,9%
SC1 SIERRA COPA SACABOCADO 26 FERRETERIA 0,019% 99,1707% 41,2%
EOC01 EQUIPOS OXICORTE 25 FERRETERIA 0,019% 99,1893% 41,5%
ESCA01 ESCALERAS 25 FERRETERIA 0,019% 99,2080% 41,8%
ADH1 ARTICULOS DEL HOGAR 24 FERRETERIA 0,018% 99,2260% 42,1%
FC1 FOTOCELDAS 24 FERRETERIA 0,018% 99,2439% 42,4%
L001 LIMAS 24 FERRETERIA 0,018% 99,2619% 42,7%
PE001 PINZAS PORTA ELECTRODOS / TIERRA 24 FERRETERIA 0,018% 99,2798% 43,0%
EX001 EXTRACTOR DE AIRE 23 FERRETERIA 0,017% 99,2970% 43,3%
LLA01 LLAVE ALLEN 23 FERRETERIA 0,017% 99,3142% 43,6%
TIR1 TIRALINEAS 23 FERRETERIA 0,017% 99,3314% 43,9%
NI001 NIVELES-PLOMADAS 22 FERRETERIA 0,016% 99,3479% 44,2%
PI001 PIQUETAS 21 FERRETERIA 0,016% 99,3636% 44,5%
FIL1 FILTROS 20 FERRETERIA 0,015% 99,3785% 44,8%
PTN1 PROTECTOR TRIPAS 20 FERRETERIA 0,015% 99,3935% 45,1%
CHE01 CAJA HERRAMIENTAS 19 FERRETERIA 0,014% 99,4077% 45,4%
RAD001 REPUESTOS ACCESORIOS DOMOSA 19 FERRETERIA 0,014% 99,4219% 45,7%
CD1 CAJA DISTRIB. CABLES/MEDIDOR ACOM ELECTR 18 FERRETERIA 0,013% 99,4354% 46,0%
ARC1 ARTICULOS REPARACION VARIOS 17 FERRETERIA 0,013% 99,4481% 46,3%
CG1 CORTAGRAMA 17 FERRETERIA 0,013% 99,4608% 46,6%
CUA1 CUCHARAS P/ALBAIL 17 FERRETERIA 0,013% 99,4735% 46,9%
MA001 MARTILLOS 17 FERRETERIA 0,013% 99,4862% 47,2%
PRE01 PRESOSTATOS 17 FERRETERIA 0,013% 99,4990% 47,5%
MA01 MACHETES 16 FERRETERIA 0,012% 99,5109% 47,8%
 81

RE001 REMACHADORAS 16 FERRETERIA 0,012% 99,5229% 48,1%

TAS001 TAPA ASIENTO SANITARIO 16 FERRETERIA 0,012% 99,5348% 48,4%
CIN1 CINCEL 15 FERRETERIA 0,011% 99,5461% 48,7%
RV1 REPUESTOS VARIOS 15 FERRETERIA 0,011% 99,5573% 49,0%
SE1 SEORITAS 15 FERRETERIA 0,011% 99,5685% 49,3%
TIR01 TIRADORES 15 FERRETERIA 0,011% 99,5797% 49,6%
CA01 CARGADOR DE AIRE 14 FERRETERIA 0,010% 99,5902% 49,9%
CTC01 CUCHILLO-TENEDOR-CUCHARA 14 FERRETERIA 0,010% 99,6007% 50,1%
HSC001 HUSILLO SIERRA COPA 14 FERRETERIA 0,010% 99,6111% 50,4%
PE1 PANELES DE EXHIBICION 14 FERRETERIA 0,010% 99,6216% 50,7%
TERM01 TERMOS Y NEVERAS 14 FERRETERIA 0,010% 99,6321% 51,0%
CA1 COMPRESOR DE AIRE 13 FERRETERIA 0,010% 99,6418% 51,3%
LLA1 LLAVES AJUSTABLE 13 FERRETERIA 0,010% 99,6515% 51,6%
PIO001 PICO OXICORTE 13 FERRETERIA 0,010% 99,6612% 51,9%
AR01 STARTER-ARRANCADOR 12 FERRETERIA 0,009% 99,6702% 52,2%
M001 MARCADOR METALES 12 FERRETERIA 0,009% 99,6792% 52,5%
PLA1 PLATINERA P/MOTOR 12 FERRETERIA 0,009% 99,6882% 52,8%
VI1 VISILLO 12 FERRETERIA 0,009% 99,6971% 53,1%
BH1 BARRA DE HOYAR 11 FERRETERIA 0,008% 99,7054% 53,4%
EAE001 EXTENSIONES P/ACOMETIDA ELECTRICA 11 FERRETERIA 0,008% 99,7136% 53,7%
MA1 MANDARRIAS Y MACETAS 11 FERRETERIA 0,008% 99,7218% 54,0%
AP1 ALFOMBRA P/PISOS 10 FERRETERIA 0,007% 99,7293% 54,3%
AS001 ACCESORIOS SKIL-DREMEL 10 FERRETERIA 0,007% 99,7368% 54,6%
CPC01 CINTA PASA CABLE 10 FERRETERIA 0,007% 99,7442% 54,9%
HL001 HIDROLIMPIADORAS 10 FERRETERIA 0,007% 99,7517% 55,2%
LLT1 LLAVE TUBO 10 FERRETERIA 0,007% 99,7592% 55,5%
MEZ1 MEZCLADORA CONCRETO T/TROMPO 10 FERRETERIA 0,007% 99,7667% 55,8%
RMS01 REPUESTOS MAQUINA SOLDAR 10 FERRETERIA 0,007% 99,7742% 56,1%
V1 VENTILADORES DE AIRE 10 FERRETERIA 0,007% 99,7816% 56,4%
EH001 EQUIPOS HIDRONEUMATICOS 9 FERRETERIA 0,007% 99,7884% 56,7%
GE001 GENERADORES ELECTRICOS 9 FERRETERIA 0,007% 99,7951% 57,0%
PIC1 PICO PUNTA Y PALA 9 FERRETERIA 0,007% 99,8018% 57,3%
PIS1 PISTOLA SELLADOR 9 FERRETERIA 0,007% 99,8086% 57,6%
REG01 REGADERAS 9 FERRETERIA 0,007% 99,8153% 57,9%
CAB01 CABOS 8 FERRETERIA 0,006% 99,8213% 58,2%
CV1 CORTA VIDRIO 8 FERRETERIA 0,006% 99,8273% 58,5%
PI01 PISTOLAS PINTAR 8 FERRETERIA 0,006% 99,8332% 58,8%
RB001 REPUESTOS ACCESORIOS BOSCH 8 FERRETERIA 0,006% 99,8392% 59,1%
REM1 RASTRILLO-ESCOBA METALICA 8 FERRETERIA 0,006% 99,8452% 59,3%
TIM001 TIMBRES 8 FERRETERIA 0,006% 99,8512% 59,6%
TUC1 TUBO CORTINERO 8 FERRETERIA 0,006% 99,8572% 59,9%
CC001 CORTADORAS DE CERAMICA 7 FERRETERIA 0,005% 99,8624% 60,2%
COC01 COCINAS 7 FERRETERIA 0,005% 99,8676% 60,5%
IE01 INTERRUPTORES ELECTRONICOS 7 FERRETERIA 0,005% 99,8729% 60,8%
RGC1 RIEL-GARRUCHA P/CLOSET 7 FERRETERIA 0,005% 99,8781% 61,1%
041 FREGADEROS 6 FERRETERIA 0,004% 99,8826% 61,4%
CU1 CURVAS TUBO 6 FERRETERIA 0,004% 99,8871% 61,7%
LLA001 LLAVES PARA MANDRIL 6 FERRETERIA 0,004% 99,8916% 62,0%
MAND01 MANDRIL P/TALADRO 6 FERRETERIA 0,004% 99,8961% 62,3%
SO1 SOPLETE 6 FERRETERIA 0,004% 99,9005% 62,6%
CABE1 CABEZOTE 5 FERRETERIA 0,004% 99,9043% 62,9%
CI1 CIZALLAS 5 FERRETERIA 0,004% 99,9080% 63,2%
CP001 CENTRO PUNTO 5 FERRETERIA 0,004% 99,9118% 63,5%
DAT001 DADOS P/TERRAJA 5 FERRETERIA 0,004% 99,9155% 63,8%
EMP1 EMPACADURAS 5 FERRETERIA 0,004% 99,9192% 64,1%
MOS01 MOTOSIERRA Y DEZMALEZADORA 5 FERRETERIA 0,004% 99,9230% 64,4%
 82

MR01 MACHO P/ROSCA 5 FERRETERIA 0,004% 99,9267% 64,7%

PRE001 PRENSAS 5 FERRETERIA 0,004% 99,9305% 65,0%
RML1 REPUESTOS LOMBARDINI 5 FERRETERIA 0,004% 99,9342% 65,3%
WE01 WINCHES- ELEVADORES 5 FERRETERIA 0,004% 99,9379% 65,6%
BOB1 BORNES P/BATERIA 4 FERRETERIA 0,003% 99,9409% 65,9%
CEN1 CENTRIFUGO P/BOMBAS 4 FERRETERIA 0,003% 99,9439% 66,2%
ES001 ESCARDILLAS 4 FERRETERIA 0,003% 99,9469% 66,5%
IB01 IMPULSORES DE BOMBAS 4 FERRETERIA 0,003% 99,9499% 66,8%
MAN001 MANOMETRO 4 FERRETERIA 0,003% 99,9529% 67,1%
RAR1 REPUESTOS ACCESORIOS RYOBI 4 FERRETERIA 0,003% 99,9559% 67,4%
CAB1 CARGADOR BATERIA 3 FERRETERIA 0,002% 99,9581% 67,7%
EPF001 ESQUINERO PARA FRISO 3 FERRETERIA 0,002% 99,9604% 68,0%
GH001 GATOS HIDRAULICOS 3 FERRETERIA 0,002% 99,9626% 68,2%
HEC1 HERRAJE P/CUNA 3 FERRETERIA 0,002% 99,9649% 68,5%
IM1 INSTRUMENTOS DE MEDICION 3 FERRETERIA 0,002% 99,9671% 68,8%
LB001 LIMPIA BORNES 3 FERRETERIA 0,002% 99,9693% 69,1%
LI1 LINTERNAS 3 FERRETERIA 0,002% 99,9716% 69,4%
ROC01 ROCIADORES 3 FERRETERIA 0,002% 99,9738% 69,7%
TER001 TERRAJA 3 FERRETERIA 0,002% 99,9761% 70,0%
AB1 ACCESORIOS P/BAO 2 FERRETERIA 0,001% 99,9776% 70,3%
FUM1 FUMIGADORAS 2 FERRETERIA 0,001% 99,9791% 70,6%
FUS1 FUSIBLES 2 FERRETERIA 0,001% 99,9806% 70,9%
PEN01 PICO ENGRASADORA/GRASERAS 2 FERRETERIA 0,001% 99,9821% 71,2%
PT001 PORTA TIZA 2 FERRETERIA 0,001% 99,9835% 71,5%
REG2 REGULADORES/ PURIFICADORES AIRE 2 FERRETERIA 0,001% 99,9850% 71,8%
REG3 REGULADORES OXIG-ACET-PROP 2 FERRETERIA 0,001% 99,9865% 72,1%
VE1 VENTILADOR MOTOR 2 FERRETERIA 0,001% 99,9880% 72,4%
AC1 ACEITERAS 1 FERRETERIA 0,001% 99,9888% 72,7%
BU01 BUZON CORREO 1 FERRETERIA 0,001% 99,9895% 73,0%
CH001 CHICURAS-ASADAS 1 FERRETERIA 0,001% 99,9903% 73,3%
COD1 CONDENSADORES 1 FERRETERIA 0,001% 99,9910% 73,6%
DC001 DOBLADORA DE CABILLAS 1 FERRETERIA 0,001% 99,9918% 73,9%
EAT001 EXTENSIONES P/ACOMETIDA TELEFONICA 1 FERRETERIA 0,001% 99,9925% 74,2%
EJ1 EJE P/SIERRA 1 FERRETERIA 0,001% 99,9933% 74,5%
ENC1 ENCERADOS LONAS 1 FERRETERIA 0,001% 99,9940% 74,8%
EX1 EXTINTOR DE INCENDIO 1 FERRETERIA 0,001% 99,9948% 75,1%
FG1 FORMONES GUBIAS 1 FERRETERIA 0,001% 99,9955% 75,4%
FZ01 FLETES 1 FERRETERIA 0,001% 99,9963% 75,7%
H1 HACHA 1 FERRETERIA 0,001% 99,9970% 76,0%
IC1 INTERCOMUNICADOR 1 FERRETERIA 0,001% 99,9978% 76,3%
LLC1 LLAVE CRUZ 1 FERRETERIA 0,001% 99,9985% 76,6%
TP1 TOPE P/PUERTA 1 FERRETERIA 0,001% 99,9993% 76,9%
VS01 VALVULA DE SEGURIDAD 1 FERRETERIA 0,001% 100,0000% 77,2%
A1 TUBO AISLANTE 0 FERRETERIA 0,000% 100,0000% 77,4%
AB001 ACCESORIOS BOSCH 0 FERRETERIA 0,000% 100,0000% 77,7%
ABR1 ACOPLE-BOLA REMOLQUE 0 FERRETERIA 0,000% 100,0000% 78,0%
AEL01 ARTICULOS ELECTRONICOS 0 FERRETERIA 0,000% 100,0000% 78,3%
ANT1 ANTENAS 0 FERRETERIA 0,000% 100,0000% 78,6%
AO1 ARTICULOS P/OFICINA 0 FERRETERIA 0,000% 100,0000% 78,9%
ARTP1 ARTICULOS P/PISCINA 0 FERRETERIA 0,000% 100,0000% 79,2%
AS1 ASPERSORES 0 FERRETERIA 0,000% 100,0000% 79,5%
B001 BORAX 0 FERRETERIA 0,000% 100,0000% 79,8%
B1 BEBEDEROS 0 FERRETERIA 0,000% 100,0000% 80,1%
BR001 BROCAS P/CERAMICA 0 FERRETERIA 0,000% 100,0000% 80,4%
C001 COMPAS METALICO 0 FERRETERIA 0,000% 100,0000% 80,7%
C1 CONCHAS P/PUERTAS 0 FERRETERIA 0,000% 100,0000% 81,0%
 83

CAFC1 CAMPANA FILTRO P/COCINA 0 FERRETERIA 0,000% 100,0000% 81,3%

CAJ1 CAJA CHICA-LLAVE 0 FERRETERIA 0,000% 100,0000% 81,6%
CC1 CAUCHOS CAMION 0 FERRETERIA 0,000% 100,0000% 81,9%
CM CORRUGACIONES P/MADERA 0 FERRETERIA 0,000% 100,0000% 82,2%
COMP01 MADERAS 0 FERRETERIA 0,000% 100,0000% 82,5%
CR1 CAUCHO RENOVADO 0 FERRETERIA 0,000% 100,0000% 82,8%
CRG1 CORREDERA- RIEL P/GAVETAS 0 FERRETERIA 0,000% 100,0000% 83,1%
CT01 CONTACTOR-TERMICO 0 FERRETERIA 0,000% 100,0000% 83,4%
CUP1 CUPILLAS 0 FERRETERIA 0,000% 100,0000% 83,7%
DE1 DESTAPADORES BOTELLA 0 FERRETERIA 0,000% 100,0000% 84,0%
E5 EXHIBICION PA 0 FERRETERIA 0,000% 100,0000% 84,3%
EE01 EQUIPOS MUSICA 0 FERRETERIA 0,000% 100,0000% 84,6%
ELP001 ELEVADOR DE PRESION 0 FERRETERIA 0,000% 100,0000% 84,9%
EMB1 EMBUDO 0 FERRETERIA 0,000% 100,0000% 85,2%
EN1 ENGRAPADORAS 0 FERRETERIA 0,000% 100,0000% 85,5%
ERMC1 EQUIPOS MONTAJE-REPARACION DE CAUCHOS 0 FERRETERIA 0,000% 100,0000% 85,8%
EXTS1 EXTENSION SONIDO 0 FERRETERIA 0,000% 100,0000% 86,1%
F1 FRESA P/TROMPO 0 FERRETERIA 0,000% 100,0000% 86,4%
G01 GASTOS GENERALES 0 FERRETERIA 0,000% 100,0000% 86,6%
GAB1 GABINETE 0 FERRETERIA 0,000% 100,0000% 86,9%
GR1 GRILLETE 0 FERRETERIA 0,000% 100,0000% 87,2%
JU1 JUEGOS 0 FERRETERIA 0,000% 100,0000% 87,5%
LLT01 LLAVE TAMBOR 0 FERRETERIA 0,000% 100,0000% 87,8%
LNG1 LETRAS-NUMEROS DE GOLPE 0 FERRETERIA 0,000% 100,0000% 88,1%
LP001 LIMPIA PICOS OXICORTE 0 FERRETERIA 0,000% 100,0000% 88,4%
MC1 MONTACARGAS 0 FERRETERIA 0,000% 100,0000% 88,7%
MCP1 MAQUINA DE CORTE AIRE(PLASMA) 0 FERRETERIA 0,000% 100,0000% 89,0%
NIV1 NIVELADORES 0 FERRETERIA 0,000% 100,0000% 89,3%
O1 O RING 0 FERRETERIA 0,000% 100,0000% 89,6%
P001 PUNTALES 0 FERRETERIA 0,000% 100,0000% 89,9%
PB1 PESOS Y BALANZAS 0 FERRETERIA 0,000% 100,0000% 90,2%
PER1 PERCHEROS 0 FERRETERIA 0,000% 100,0000% 90,5%
PIN004 PINTURAS MONTANA 0 FERRETERIA 0,000% 100,0000% 90,8%
PIN006 PINTURAS DORAMET 0 FERRETERIA 0,000% 100,0000% 91,1%
PIN007 PINTURAS SENSACOLOR 0 FERRETERIA 0,000% 100,0000% 91,4%
PM1 PATA P/MUEBLE 0 FERRETERIA 0,000% 100,0000% 91,7%
PN1 PARCHOS REPAR TRIPAS 0 FERRETERIA 0,000% 100,0000% 92,0%
PO1 POSTE ILUMINACION 0 FERRETERIA 0,000% 100,0000% 92,3%
PUM1 PUERTA DE MADERA 0 FERRETERIA 0,000% 100,0000% 92,6%
PUS1 PUERTA DE SEGURIDAD 0 FERRETERIA 0,000% 100,0000% 92,9%
R1 RATCHET P/DADO 0 FERRETERIA 0,000% 100,0000% 93,2%
RA1 RING AUTOMOVIL/CAMION 0 FERRETERIA 0,000% 100,0000% 93,5%
RABS1 REPUESTOS ACCES BRIGGS-STRATTON 0 FERRETERIA 0,000% 100,0000% 93,8%
RAH01 REPUESTOS ACCESORIOS HITACHI 0 FERRETERIA 0,000% 100,0000% 94,1%
RAM1 REPUESTOS ACCESORIOS MAKITA 0 FERRETERIA 0,000% 100,0000% 94,4%
RC1 REMATE CERAMICA 0 FERRETERIA 0,000% 100,0000% 94,7%
RE1 RESORTES 0 FERRETERIA 0,000% 100,0000% 95,0%
RP1 RED DE PESCA NYLON 0 FERRETERIA 0,000% 100,0000% 95,3%
RR1 REPUESTOS PLANTA ROBIN 0 FERRETERIA 0,000% 100,0000% 95,5%
RS001 REPUESTOS ACCESORIOS SKIL-DREMEL 0 FERRETERIA 0,000% 100,0000% 95,8%
RT1 RECOGE TORNILLOS 0 FERRETERIA 0,000% 100,0000% 96,1%
SAL1 SALPICADORAS 0 FERRETERIA 0,000% 100,0000% 96,4%
SE1 SERRUCHOS 0 FERRETERIA 0,000% 100,0000% 96,7%
SF1 SUNCHO P/FILTRO 0 FERRETERIA 0,000% 100,0000% 97,0%
SISEG1 SISTEMAS DE SEGURIDAD 0 FERRETERIA 0,000% 100,0000% 97,3%
SM1 SELLO MECANICO 0 FERRETERIA 0,000% 100,0000% 97,6%
 84

TA1 TACHUELAS 0 FERRETERIA 0,000% 100,0000% 97,9%

TE1 TELEFONOS 0 FERRETERIA 0,000% 100,0000% 98,2%
TEJ1 TEJA 0 FERRETERIA 0,000% 100,0000% 98,5%
TR001 TRANSFORMADORES 0 FERRETERIA 0,000% 100,0000% 98,8%
TS1 TOLDOS Y SOMBRILLAS 0 FERRETERIA 0,000% 100,0000% 99,1%
Y1 YUNQUE 0 FERRETERIA 0,000% 100,0000% 99,4%
ZN1 ZAPATAS REPAR CAUCHOS 0 FERRETERIA 0,000% 100,0000% 99,7%
ZSA1 ZAPATOS /SANDALIAS 0 FERRETERIA 0,000% 100,0000% 100,0%
 85

ANEXOS C: DOCUMENTOS

Anexo C.1: Encuesta al cliente

Encuesta al cliente

Nombre del encuestador: ________________

Nmero de la encuesta ______

Fecha en que se realiz: / /

1) Consigui todo lo que buscaba? S No

2) En una escala del 1 al 5, qu tan rpida fue su atencin? (desde el momento que cancel
hasta que recibi la mercanca) Siendo el 1 muy lento y el 5 muy rpido

3) En una escala del 1 al 5, cmo calificara la atencin que recibi por parte del
despachador? Siendo el 1 muy mala y el 5 muy buena

4) Tiene algn comentario, reclamo o sugerencia adicional?

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