Ttulo del artculo:

Resumen:

Se presenta el anlisis de un caso liderazgo de directora de primaria pblica

considerada como de bajo desempeo, que forma parte del proyecto de
investigacin de la Red de Investigacin de Gestin Educativa (RIGE), estudio
cualitativo que se aborda bajo un enfoque interpretativo y desde mltiples
perspectivas. Para la revisin del caso se tom como objeto de estudio la prctica
el director a partir de la perspectiva de la comunidad escolar. Analizar la prctica
del director en funcin del desarrollo organizacional que ha logrado en la escuela,
a fin de explicar si el impacto de su gestin ha sido el deseado/pertinente de
acuerdo con las caractersticas que tiene la escuela. El estudio evidencia el estilo
de liderazgo de una directora que llev amcabo transformaciones en la
organizacin escolar con una visin compartida y el seguimiento de una ruta de
mejora en la prctica pedaggica y didctica de los docentes, cambio en la cultura
escolar, donde cada elemento asume el compromiso de la funcin, interviene en
la formacin de los padres de familia para fomentar hbitos de urbanidad y de
apoyo en el aprendizaje de los hijos, promovi la sensibilidad y buenas prcticas
de los docentes para actuar con responsabilidad en contextos de vulnerabilidad.

VPadelabras clave: Liderazgo, gestin del cambio, organizacin escolar y gestin

pedaggica

Introduccin

La poltica educativa actual en Mxico demanda de los lderes escolares un perfil

especfico, el cual est normado por la Ley General del Servicio Profesional
Docente (LGSPD) la cual, entr en operacin en el 2013. En ella se dictan las
exigencias para el desarrollo de la funcin bajo Perfiles, Parmetros e Indicadores
logr(PPI) especficos que se establecen en las cinco dimensiones en las cuales se
describe su actividad profesional, al estar sujetos del servicio que regula la ley (Art
3) de los criterios, los trminos y condiciones para el ingreso, la promocin, el
reconocimiento y la permanencia en el servicio (Art1). (SEP,2015).
Bajo esta normatividad los docentes de las escuelas mexicanas han presentado
una respuesta positiva y en el 2016, 751 docentes, present el examen de
oposicin para obtener un puesto directivo (director, subdirector, subdirector de
gestin o coordinador), de los cuales 396, el 52.7 %, obtuvo resultados idneos
para desempear el puesto. Sin embargo, hay que sealar que solo 18 obtuvieron
el nivel de desempeo A o ms alto (SNRSPD, 2016). Esto nos brinda un
panorama poco alentador con respecto a las competencias con las que cuentan;
ya que la mitad de los docentes que aspiran a la direccin cuentan con los
conocimientos bsicos con base al perfil normativo (SNRSPD, 2016).

Por otra parte, en el nuevo Modelo Educativo para la Educacin

Obligatoria (SEP, 2017) se realizan especificaciones sobre la participacin del
director en la escuela, de ah que se requiere fortalecer la autonoma de la gestin,
en aras de transformar la organizacin de las escuelas. Especficamente se refiere
a la necesidad de otorgar Autonoma de Gestin a las Escuelas para que en un
ejercicio de organizacin impulsado por el director de la escuela se mejoren los
aprendizajes de los alumnos aprovechando los recursos tangibles e intangibles de
la comunidad escolar. Para ello es necesario fortalecer los conocimientos,
habilidades y actitudes de los directores para que, a travs de su buena direccin
la comunidad escolar se implementen proyectos escolares con la participacin de
todos los miembros: docentes, alumnos, padres de familia y miembros de la
sociedad civil.

En el marco del Modelo Educativo para la Educacin Obligatoria, se encuentra el

Plan La Escuela al Centro, el cual es impulsado por la Direccin General de
Desarrollo de la Gestin Educativa en la cual la escuela es la unidad del sistema
educativo y en ese sentido debe recibir las condiciones para que se lleven a cabo
las tareas de ensear y aprender con calidad, inclusin y equidad. Entre sus
principales objetivos se encuentran acciones encaminadas a lograr:

1. Una escuela que favorece la cultura del aprendizaje

2. Establecer a la escuela como una comunidad con autonoma de gestin
3. Generar condiciones para llevar a cabo la asistencia, acompaamiento y
supervisin pedaggica a las escuelas.
 4. Asegurar la participacin social en la educacin
5. Brindar Infraestructura, equipamiento y conectividad acorde a las
necesidades del Modelo Educativo.

En tanto la estrategia se concreta los desafos de la escuela y del director como

sus lderes son grandes, en el reporte La Educacin Obligatoria en Mxico Informe
2017, realizado por el INEE (Backhoff y Guevara, 2017) se presenta que el 49.5%
de los alumnos de primaria obtuvieron nivel insuficiente en Lenguaje y
comunicacin y el 60.5% presenta nivel insuficiente en Matemticas en el examen
PLANEA. Esto por una serie de variables que influyen en las oportunidades para
el aprendizaje. Las ms importantes tienen que ver con las condiciones
econmicas y de servicios necesarios para su calidad de vida, pero otras ms
tienen que ver con la escuela: 1). Ambientes de trabajo en el aula que propician la
participacin de los alumnos, 2). La lengua que hablan los alumnos y sus
profesores; 3). Mobiliario en el aula y materiales de apoyo educativo y 5).
Estabilidad laboral de los docentes.

A este respecto el director escolar puede tener influencia positiva a travs del
liderazgo del trabajo de gestin en la escuela y promover teoras del cambio que
adecuadas y orientadas a la mejora de la escuela y los aprendizajes.

Ahora bien qu sucede en realidad en las escuelas?, en ese sentido es relevante

abordar el estudio de la direccin escolar considerando como objeto de estudio el
perfil del director escolar y su impacto en la escuela, especficamente en la
organizacin y estructura de nuevos esquemas de funcionamiento que muestren
resultados de impacto en la mejora del rendimiento acadmico.

En el presente reporte se describe el estudio de caso realizado en una escuela

urbana primaria de alta marginacin ubicada en el estado de Sonora. El estudio se
realiz con base en las siguientes preguntas:

Qu cambios ha logrado el director en la escuela que evidencie un desarrollo

institucional?
Con qu acciones de liderazgo ha contribuido el director para la mejora del
aprendizaje de los estudiantes de la escuela?

Qu opinin tiene el colectivo docente sobre el trabajo del director? Commented [MS1]: Esta pregunta no considero que
aporte en relacin a las palabras clave, el marco terico
incorporado y los resultados que se reportan. Lo dejo a sus
Objetivo general. Analizar la prctica del director en funcin del desarrollo consideraciones
organizacional que ha logrado en la escuela, a fin de explicar si el impacto de su
gestin ha sido el deseado/pertinente de acuerdo con las caractersticas que tiene
la escuela.

Nos referiremos al caso estudiado en una institucin educativa de sostenimiento

pblico estatal, cuenta con pocos aos en el Sistema Educativo Nacional, fue
fundada en el 2008, depende de la estructura orgnica de la Secretara de
Educacin y Cultura y se encuentra supeditada a las normas y requerimientos
administrativos que le demanda este organismo. Se encuentra en la geografa de
una colonia de alta marginacin, que descubre su contexto interno con una
infraestructura fortalecida y con las condiciones apropiadas para la prctica
educativa.

Por otra parte, la escuela muestra el espacio social que retrata la marginalidad y la
inseguridad que la rodea. La colonia presenta el nmero 16 en la estadstica de
alta marginalidad (SEDESOL, 2010) donde el vandalismo hace presencia en las
calles y deja huella en sus paredes, la colonia se evidencia por sus actos de
violencia relatados en los medios de comunicacin y sucesos que se manifiestan a
la luz del da y que han llegado a presentarse a las puertas del centro escolar.

La escuela primaria es liderada por una directora, opera en el turno vespertino y

brinda servicio educativo a X grupos escolares, cada uno de ellos atendido por un
maestro de grupo, adems cuenta con servicio de intendencia de X intendentes en
la escuela. Los servicios de Educacin Especial USAER estn instalados en la
escuela en el servicio regular con un equipo de X docentes especialistas.
Asimismo, se brinda la clase de Educacin fsica con una planta docente integrada
por X maestros. La poblacin escolar asciende a X nmero de estudiantes.
El liderazgo en el cambio educativo

La investigacin del liderazgo escolar en diferentes pases ha permitido definir

caractersticas comunes que evidencian el xito del lder, entre las que destacan:
altas expectativas individuales y colectivas, gran reconocimiento por la comunidad,
tica en su actuar profesional, sentido de un propsito, actuacin bajo un
compromiso y conciencia social, inteligencia emocional, ejercicio de un liderazgo
transformador y distribuido, centrado en las personas y con sensibilidad al
contexto; lder que genera alianzas en busca de mejoras, promueve ambientes
seguros, soluciona problemas de forma estratgica, promueve el aprendizaje
continuo, entre otros. (Berros, Carrin, Carroll, Lucca, y Macksoud, 2017).

De acuerdo con Day, Sammons, Leithwood, Hopkins, Harris, Gu, y Brown (2010),
los lderes exitosos son aquellos que orientan sus esfuerzos en bsqueda del
aprendizaje de los estudiantes, su logro y bienestar. Para ello, distingue ocho
dimensiones en el perfil del director exitoso:

1) Definen sus valores y visin que permiten elevar las expectativas,

establecer una direccin y construir confianza.
2) Recrean las condiciones para la enseanza y el aprendizaje.
3) Reestructuran el esquema de la organizacin y replantean el liderazgo en la
escuela considerando funciones y responsabilidades.
4) Mejoran el currculo.
5) Orientan esfuerzos para la mejora de la calidad docente.
6) Mejoran la calidad de la enseanza y el aprendizaje.
7) Construyen un ambiente colaborativo entre los diferentes actores en la
escuela.
8) Generan una vinculacin con la comunidad escolar y fuera de la escuela.

Con base en lo anterior, se precisa la relevancia de un lder que tenga la

capacidad de gestionar el cambio de forma que permita encaminar acciones
dentro de la institucin que prioricen la atencin de demandas que emergen del
contexto de la escuela.
En trminos de gestin pedaggica, el lder tiene a su cargo una responsabilidad
de gran peso. Primeramente, comprender que el docente tiene una serie de
exigencias que son demandadas en el puesto como una planificacin efectiva,
discusin constructiva, reflexin de la prctica; mientras que la sociedad exige
responsabilidad y compromiso en la tarea. En este sentido, el lder tiene la
encomienda de propiciar las condiciones y el ambiente laboral para estimular al
docente, acompaarlo en su prctica profesional y reconocer sus logros (Fullan,
2002).

De ah que para el desarrollo de una organizacin tan compleja como lo es la

escuela, se requiere de un lder y un equipo que gue y encabece los procesos de
cambio (Leithwood, 2009), con una visin enfocada a las prioridades de cambio
en los contextos interno y externo de la escuela.

Una direccin colegiada de las escuelas que hoy en da demandan mayor

competencia del colectivo no puede limitarse a una gestin meramente
administrativa, burocrtica, sino tiene que entrar en aquellas prcticas que influyen
en el desarrollo y la mejora de la organizacin, en la prctica de los docentes y, en
el aprendizaje de los estudiantes (Bolvar, 2012). Aumento en el sentimiento de
pertenencia a la organizacin y en la responsabilidad compartida (Antnez, 2004).

De tal manera que la participacin de los lderes escolares, ha de ser repensado

para contar con escuelas para todos (Bolvar, 2012), es decir lderes con la
competencia para diagnosticar la prctica educativa y la sensibilidad para atender
la diversidad, el conocimiento y las competencia para planificar la vida escolar con
acciones diferenciadas que permitan atender las necesidades educativas
especiales y estilos de aprendizaje de los estudiantes, as tambin conocer los
perfiles docentes y las necesidades de su prctica, a los padres de familia.

En las escuelas que transitan por reformas en las que se prescriben cambios, se
necesita contar con directores que ejerzan un liderazgo desde su interior, que
inicien, impulsen, faciliten, gestionen y coordinen el proceso de transformacin,
capaces de ponerse al frente del proceso de cambio (Murillo,2006).
Mtodo

La metodologa de investigacin es el estudio de caso construido a travs de un

estudio cualitativo bajo un enfoque interpretativo. Las tcnicas e instrumentos de Commented [MS2]: Faltaria insertar la referencia de
ISSPP o de los autores bajo los cuales se esta estableciendo
recoleccin de datos se componen de entrevistas semiestructuradas, grupo de el diseo original.

enfoque, cuestionarios estructurados e instrumento de autodiagnstico.

La escuela se eligi de acuerdo al protocolo de seleccin en el cual se determin

como de bajo desempeo debido a que 1) present bajos resultados en las
pruebas de evaluacin PLANEA de espaol y matemticas y este ha sido
sostenido en el comparativo con escuelas similares por un perodo de 3 aos bajo
el liderazgo del mismo director, 2) Focalizacin y recomendacin del supervisor y
jefe de sector a la cual pertenece la escuela y: 3) Cuenta con indicadores de
abandono escolar y reprobados SIE-INEGI.

Los informantes para la recoleccin de datos se componen de las principales figuras de la

escuela: 1) Director de la escuela, 2) Supervisor de la zona escolar a la que pertenece la
escuela, 3) Jefe de sector que corresponde a la zona escolar, 4) maestros, 5) padres de
familia, 6) estudiantes y 7) personal no docente (secretarias, intendentes).

Se aplicaron los siguientes instrumentos para la documentacin del caso:

Informante Tcnica e instrumento

El director 3 entrevistas semiestructuradas al inicio del estudio
Autoadministracin de diagnstico de competencias directivas
en dos perodos: al inicio del estudio y al final del estudio.
El director Observacin participante del director en eventos y reuniones
escolares clave
Equipo directivo y 1 grupo focal con grupo focal con entrevista semiestructurada a
docente 3 miembros.
Padres de familia 1 grupo focal con entrevista semiestructurada a 3 padres de
familia.
Estudiantes 1 entrevista semiestructurada a 3 estudiantes.
1 cuestionario semiestructurado a alumnos del grado acadmico
ms alto en la escuela.
Artefactos Anlisis de documentos normativos y/u operativos en la escuela:
informes anuales, entrevistas escolares, resmenes de datos
escolares, boletines y dems.

Para la seleccin de los docentes a ser entrevistados se realiz una seleccin aleatoria
del 20%, una vez hecha la seleccin se adicionaron aquellos informantes clave para la
documentacin del caso: profesores con funciones de gestin en la escuela: lderes
especficos en algn tema + maestros experimentados + profesores menos
experimentados.

La entrevista a director y personal directivo (supervisor y jefe de sector) se elabor

en esquema semi estructurado con el fin de obtener narrativa sobre el contexto del
caso, su historicidad y la determinacin de categoras que permitan documentar el
progreso organizativo y acadmico de la escuela, la contribucin de la gestin
realizada para la obtencin de dichos resultados y la relacin entre el trabajo de la
escuela con las iniciativas y polticas de la Reforma Educativa

Los cuestionarios aplicados son mixtos, ya que incluyen preguntas cerradas y

semiestructuradas, se aplicaron con la tcnica de entrevista. Las preguntas van
dirigidas a las categoras: dilogo democrtico, trabajo escolar, sociedad democrtica,
igualdad de trato, responsabilidad, auto confianza, acoso y autoestima, con el fin de
identificar elementos del liderazgo del director, la organizacin escolar y la gestin
pedaggica realizada, con el fin de identificar la gestin del cambio que se gener o no en
la escuela.

El instrumento de diagnstico se fundamenta en los estudios que se han realizado en el

mbito de las competencias de los directores de escuelas exitosas (Villela, 2015).

Una vez aplicadas las tcnicas y los instrumentos de recoleccin de datos se

procedi al anlisis de los mismos a travs de un anlisis categrico con el uso del
software Atlas TI, se encontraron los resultados que se describen a continuacin.

Resultados
Los resultados obtenidos en el anlisis del caso se orientan hacia las estrategias
que la directora implemento para gestionar el cambio realizando acciones en el
contexto interno de la escuela.

El primer ao le llev a la directora organizar un escenario que se mostraba en

desorden desde el ejercicio de las responsabilidades de los profesores a quienes
tuvo que orientar sobre su mbito de competencia profesional y a los padres de
familia convidarles a que dejaran las aulas, ya que su permanencia diaria en la
escuela en horas de jornada irrumpa en la prctica.

Por otro lado, se encontr con problemas de violencia, donde los asaltos y robos
se presentaban a la hora de salida de los estudiantes, lo cual motiv a la directora
a tomar medidas en el primer ao de su funcin, en torno al acceso a la escuela
de alumnos y visitantes y la puntualidad de los alumnos. As tambin enfrentar las
particularidades de los profesores que mantenan hbitos poco favorables para la
imagen social de la escuela, como la costumbre de incurrir en inasistencias,
permisos constantes, as como retardos y falta de compromiso para cubrir el
horario escolar.

Aunado a lo anterior, la suspensin de labores por la falta de servicios de agua y

electricidad, se hizo una prctica recurrente, los padres, por su parte, tambin
estaban condicionados que ante cualquier cambio de clima lo tomaban como
motivo para no enviar a los alumnos a clases o pasar a recogerlos.

Identificacin con la comunidad escolar Commented [MS3]: Sugiero un cambio en la enunciacin

de este apartado para darle ritmo de narrativa
La directora tiene el compromiso por la educacin de los nios y nias lo ha
Commented [I4]: Arraigo y compromiso con la
evidenciado en sus decisiones, cuando se promueve para directora efectiva y comunidad escolar

decide quedarse en la misma institucin con el propsito de demostrar que los

nios de contextos desfavorecidos, pueden aprender. La tarea la tiene clara;
incidir para que todos los elementos de la escuela vivan la prctica educativa
donde se evidencie el compromiso de todos y asuman la misma visin. Es as
como la escuela cuenta con una visin que gua el quehacer de todos, de tal
manera que cada ciclo escolar, se establecen metas orientadas a mejorar el
desempeo de los alumnos y atender el rezago escolar, para ello, la directora
considera primordial la participacin de los docentes, padres de familia, alumnos y
personal administrativo, como lder orienta sobre su alcance y cuida su
cumplimiento.

Concibe a la escuela de calidad, con alumnos competentes, por lo tanto, admite

que tiene que estar al frente. Los consejos tcnicos han sido un espacio en el que
tienen la oportunidad de hacer aportes importantes para la mejora de la escuela.

Acciones emprendidas para la Organizacin de la escuela.

Desde el inicio del ciclo escolar planifica la ruta de mejora con el personal docente,
supervisa que las estrategias y acciones, se lleven a cabo y evala en Consejo
Tcnico los logros obtenidos.

Integracin de los padres de familia. Una de las tareas que ha exigido de mayor
esfuerzo de la directora es la integracin de los padres de familia, ya que no todos
guardan compromiso con la escuela, son pocos los padres que apoyan y
mantienen la confianza en la escuela y a quienes se les da participacin en los
desfiles que hace la escuela cada ciclo escolar. Sin embargo, por el bajo nivel
cultural, rezago educativo y de analfabetismo que presentan, limita su
participacin en proyectos que los profesores planifican.

Formacin de padres de familia. A sabiendas que cuenta con padres de familia

con rezago acadmico, promueve la formacin de los mismos de manera informal
y formal, plticas individuales y talleres por la tarde, aunque todava queda
pendiente integrar a la mayora.

Seala errores e incentiva cuando se amerita. La relacin de la directora con

los docentes y personal de apoyo, al principio fue de sealar los errores, en
reuniones formales e informales, lo que llev a incomodar a la planta docente. Sin
embargo, la percepcin fue cambiando al mostrar ambas partes mayor asertividad
para el dilogo y sobre todo claridad. Los profesores comprendieron que, si bien
se sealan los errores, tambin la directora incentiva el trabajo cuando se lleva a
cabo con profesionalismo.

Por lo anterior, en relacin al estilo de liderazgo de la directora, se puede referir

que las acciones que emprendi en la escuela a manera de intervenir ante la
desigualdades de aprendizaje de los alumnos, se asocian con el compromiso
institucional que le atribuye el rol de directivo, la vocacin y el sentido de
pertenencia con la escuela, la identidad que se expresa en el hacer, que
demuestra como menciona Day (2016)No importa cun desigual sea el mundo
all afuera, en tu escuela debe haber igualdad de oportunidades de aprendizaje
para todos lo cual se hizo evidente en esta lder, que supo transmitir con claridad
la visin de la escuela a los docentes, personal de apoyo y padres de familia, la
ubica en escenarios como una institucin de calidad.

Acciones emprendidas para la gestin pedaggica.

Una de las estrategias de la directora, significativa para los docentes es el

acompaamiento que les brind para que disearan una planificacin acorde a las
dimensiones de los planes de estudio y adaptada a las necesidades de los
estudiantes. La perseverancia de la directora permiti el aprendizaje de los
docentes y el reconocimiento a su liderazgo.

Es buena la maestra siempre se ha preocupado por llevar diferentes talleres por

ejemplo al inicio ella vio como prioridad la planeacin, pues ella por su cuenta hizo
ese taller aqu en la escuela y varios maestros aqu acudimos y as como ha
pasado el tiempo que ella ha estado aqu de acuerdo a la prioridad que se va
viendo o al problema que est sucediendo se va trabajando (GF Profesores).

Principal prioridad, los alumnos. Para la directora la atencin a los alumnos se

centra en que reciban educacin y seguridad de calidad, la manera tan reiterada
que lo ha dejado en las reuniones con profesores y padres de familia, ha
provocado mayor sensibilidad en los docentes para actuar en el contexto
. siempre se les ha dado la prioridad a los alumnos pues claro tambin se nos
toma en cuenta alguna situacin que nosotros tengamos y que est interfiriendo
aqu y si es en las posibilidades de apoyarnos pues se ha hecho (GF Profesores).
Supervisin del trabajo docente. El compromiso de la funcin que desempea le
lleva a supervisar el trabajo de los docentes, del personal de apoyo y lleva un
seguimiento que los docentes lo han visto como una manera de conducirlos a la
mejora
Nos hace visitas constantes para ir a ver si realmente estamos impartiendo
clases y no se est perdiendo el tiempo en el aula, entonces en lo que viene
siendo la organizacin aqu est bien organizado (GF Profesores).

Seguimiento de problemticas. El conocimiento de la historia escolar le permiti

a la directora identificar claramente los problemas del contexto interno e intervenir
oportunamente ante prcticas arraigadas que estaban incidiendo en el bajo
desempeo y prestigio de la escuela. El seguimiento y atencin constante que dio
la directora a cada situacin fue de gran significado para los profesores que
decidieron quedarse y construir la identidad con la escuela.

Contribucin de la directora para el aprendizaje. Los aos de servicio, le han

permitido dimensionar su funcin en el mbito de la educacin y reconoce que le
gusta lo que hace, siente vocacin por la profesin, siente satisfaccin por lo que
ha hecho y promueve en los dems el gusto por los roles que les toca asumir.

La directora muestra capacidad para considerar las aportaciones y escuchar la

participacin de los docentes para el intercambio de ideas sobre la planeacin y
toma de decisiones en actividades de la escuela. As tambin, en el afn de
mejorar la escuela con todos los factores que inciden considerablemente en los
resultados de los aprendizajes y en el trabajo docente. De ah que est pendiente
de la formacin de los docentes, identifica las reas de oportunidad y promueve
que el personal se forme en continuo, los apoya para la evaluacin del
desempeo, gestiona talleres, diplomados, persevera en la calidad del desempeo
y sensibilidad en la prctica del docente para impactar en contextos de
vulnerabilidad.
La directora asume el poco avance que se tiene en el desempeo de los alumnos,
tambin sabe que est dando pequeos pasos y esa forma de caminar le vha
permitido que en el recorrido encuentre respuestas favorables que se muestran en
el contexto interno y externo de la escuela. Por una parte, se ha dado el tiempo de
ir acomodando las situaciones de ruptura con padres de familia y por otra, ha
logrado con rigor y firmeza, mejorar las prcticas que influan en la dinmica
escolar, contribuyendo que el colectivo se apropie de la prctica con sensibilidad y
sentido de pertenencia en la escuela:

En lo que llevo aqu se hace el trabajo colegiado se planea, se lleva una ruta de
mejora ehh cada quien como te digo hace lo que le corresponde hacer. Sigue
habiendo rezago pero no tan frecuente, pero ya saben leer y escribir, entonces yo
les deca a los profes, nosotros vamos a ver resultados, qu de cuando yo
hablaba, el primer ao, en unos siete aos les digo. Se van a empezar a ver
resultados en donde nosotros empezamos a atacar el rezago educativo y los
maestros empiezan ellos a como a sentirse ya de la escuela, como que empieza a
generarse ya ese compromiso de que yo tampoco me voy porque estoy viendo
resultados (E. Directora EA

Prctica de liderazgo para gestionar el cambio

La directora concibe al director como la parte ms importante para que una

escuela funcione y para ello el liderazgo es fundamental, porque quien dirige,
ejecuta, analiza, debe llevar una autoevaluacin sobre lo que quiere como lder y
lo que busca lograr para la escuela. Sin embargo, le cuesta trabajo delegar,
siempre toma la direccin de los consejos tcnicos y en ocasiones da oportunidad
a los docentes para la toma de decisiones. Est consciente que tiende a ser
autoritaria y que se le dificulta sostener un liderazgo compartido. Por la forma de
liderar, es constante en el uso de la norma para ejercer la autoridad, porque
conoce las funciones descritas en el marco normativo de todos los que participan
en la escuela; que, si bien hace uso del dilogo, se muestra poco flexible cuando
las circunstancias se presentan en incumplimiento del deber que da la funcin
docente o de apoyo administrativo.

El lder, de acuerdo con su concepcin, es aquel que no debe de hablar sin

fundamentos, por lo tanto, es imprescindible su preparacin, debido a que se tiene
que rendir cuentas a la sociedad y a los alumnos. Reconoce que tiene que estar
bien con los padres para poderlos dirigir.

La directora persevera por el cambio, visualiza a la comunidad en escenarios de

mejora para alcanzar la calidad educativa de los alumnos y la eficiencia de la
prctica de los docentes, as como la relacin con los padres de familia. Una de
las tareas fundamentales que promueve la reflexin y el hacer, en trabajo
colegiado con profesores y personal de USAER para atender el rezago educativo
y las necesidades educativas especiales en todas sus dimensiones.

La capacidad que tiene la directora de gestionar ante diversas instancias para

proveer a la comunidad escolar de los medios que apoyen su prctica y sobre todo
intervenir ante las necesidades de conducta y acadmicas de los estudiantes se
evidencia al tomar decisiones que posibilitan la mejora de las condiciones de
aprendizaje de los alumnos, por lo que se ocupa arduamente en la gestin de los
recursos materiales necesarios para el ambiente escolar, as como aprovechar el
capital humano con el fin de formarlo y proveerle de las herramientas necesarias
para fortalecer su prctica. Los recursos financieros provenientes de programas de
apoyo, los ha administrado en la infraestructura de la escuela en la que se
aprecian instalaciones adecuadas para las actividades educativas y la seguridad
escolar.
La directora toma sus providencias para atender prioridades; ocuparse primero en
mermar los problemas de violencia que se tornaban comunes en la vida de la
escuela, padres que no apoyaban, profesores desmotivados, no cumplan con las
guardias, alumnos sin hbitos de estudio.

Entonces haba que ordenar y lo primero que tenamos que haba, bueno deca
yo Cul de las 4 prioridades? La convivencia sana y pacfica porque haba
mucha violencia en ese entonces en la escuela, todos los nios golpeados, la cruz
roja no sala de aqu, papas enojados, los maestros, los paps enojados con los
maestros y los maestros enojados con la directora(ED).

Los cambios observados desde la gestin de la directora han sido significativos en

el contexto interno de la institucin y en la participacin social y se atreve a decir
que es una escuela de xito, porque tiene claridad sobre lo que se requiere como
prioridad para la escuela estn inclinadas hacia el logro del buen desempeo
acadmico de los estudiantes.

El liderazgo de la directora es reconocido por los docentes, ya que observan en

ella la capacidad para estar pendiente de todo.

La directora es la que est al pendiente pues de que esto de que cada quien no
se desvi pues de que si uno ya est mal pues ya empieza otro y otro, se lleva un
seguimiento tanto de los maestros como de los propios alumnos (GF Profesores).

Esta accin de la directora guarda un significado para los profesores, porque

reconocen que en la escuela hay organizacin y se han definido las prioridades.

Discusin y conclusiones

Estuve revisando un texto de Duck 2006 titulado What We Know and

Dont Know About Improving Low-Performing Schools, que refiere la forma en
que se han abordado anteriores estudios de escuelas de bajo desempeo, donde
se buscar rescatar o dar enfoque a aquellas acciones posibles que pueden hacer
que la escuela mejore. En ese tenor podramos abordar la discusin de resultados
y conclusiones, con algunas propuestaS de accin para la escuela, desde el rol
del lder. As mismo, el autor en varios artculos presenta hallazgos de estudios de
escuelas de bajo desempeo que pudieran ser comparados en la discusin, si le
parece ya que estn colocados los resultados, podra por mi parte relacionarlos
con estudios previos.
Me parece adecuada la propuesta de anlisis sugiero adems centrarnos en las
palabras clave y temas del artculo para generar consistencia en el mismo. Los
temas sugeridos:
Organizacin escolar
Gestin pedaggica
Liderazgo y gestin del cambio
Esto para crear consistencia en el artculo

Referencias

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Berros, R., Carrin, J., Carroll, J., Lucca, N. y Macksoud, S. (2017). Liderazgo
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los das 13 y 14 de diciembre 2012. Ver todos los textos de las Jornadas
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