Unidad 2 Representacion de Un Proyecto Mediante Una Red PDF

INSTITUTO NACIONAL DE MEXICO
ADMINISTRACION DE PROYECTOS
PAG. 1 a 25

(CAMPUS ORIZABA)
UNIDAD 2:
REPRESENTACION DE UN PROYECTO MEDIANTE UNA RED
INTEGRANTES:
ROMAN CHIPULE JORGE ALEJANDRO
FERNANDA CID CONTRERAS
ALVARO OMAR ROMANO BETANZOS
GRUPO 5b1D
INDICE
2. REPRESENTACION DE UN PROYECTO MEDIANTE UNA RED ...................................................................... 3
2.1 REDES DE ACTIVIDADES ................................................................................................................................... 3

ELEMENTOS DE UNA RED ...................................................................................................................................... 3
Red de Actividades de Nodos ..................................................................................................................... 4
Diagrama con actividades en Flechas ........................................................................................................ 4
Diagrama de Redes .................................................................................................................................... 5
Diagramas de Gantt................................................................................................................................... 6
2.2 ANALISIS DE REDES DE ACTIVIDADES ........................................................................................................ 6
DISEO DEL DIAGRAMA DE RED ................................................................................................................ 6
2.2.1 EL MTODO CPM .............................................................................................................................. 9
Aplicacin del mtodo CPM ....................................................................................................................... 9
CPM............................................................................................................................................................ 9
EJEMPLO DE CPM..................................................................................................................................... 11
LIMITACIONES DEL CPM .......................................................................................................................... 14
EL MTODO PERT ..................................................................................................................................... 14
TIEMPOS DE ESTIMACIN DE ACTIVIDAD ................................................................................................ 14
VENTAJAS DEL PERT ................................................................................................................................. 15
CALCULO DE LA RUTA CRTICA .............................................................................................................................. 16
DETERMINAR LA RUTA CRITICA ............................................................................................................................. 16
Rutas crticas en proyect .......................................................................................................................... 17
DETERMINACIN DE HOLGURAS ........................................................................................................................... 17
ESTIMACION DE PROBABILIDADES DE CUMPLIMIENTOS DE METAS ............................................................ 19
Estimacin de tiempos y costos ............................................................................................................... 21
B) PERT ..................................................................................................................................................... 23
C) Probabilidad de cumplimiento ............................................................................................................. 24
FUENTES DE INFORMACION ....................................................................................................................... 25

2. REPRESENTACION DE UN PROYECTO MEDIANTE UNA RED
2.1 redes de actividades
Una red de actividades o proyecto es un conjunto de actividades interrelacionadas entre

s, cada una con una duracin y unos recursos necesarios para llevarla a cabo. Las
tcnicas PERT (Program Evaluation and Review Technique) y CPM (Critical Path Method)
son dos herramientas desarrolladas para resolver el problema del tiempo mnimo que hoy
en dia sigue siendo esencial en lo que a la direccin de proyectos se refiere, por lo que el
estudio de sus caractersticas y propiedades sigue vigente, incluyendo situaciones ms
complejas y reales.
Las actividades de un proyecto, clasificadas segn el grado de conocimiento de su

duracin, pueden ser de tres tipos:
Actividades de duracin constante, cuya duracin se conoce con exactitud.
Actividades de duracin aleatoria cuya duracin no se conoce con exactitud. Sin

embargo, en algunos casos se dispone de datos histricos de duracin por lo que para
este tipo de actividades se puede ajustar una distribucin de probabilidad conocida. En los
casos en los que esto no sea posible se propone como modelo de distribucin de los
datos una ley Beta de parmetros (p,q) en un intervalo [a,b].
Actividades de duracin desconocida o imprecisa cuya duracin es de naturaleza

determinista pero desconocida, y para la que no se dispone de datos histricos. En este
tipo de actividades se requiere la opinin de expertos, que normalmente la manifestarn
en forma de intervalos y es necesario el uso de lgica borrosa.
El objetivo del proyecto es establecer una herramienta que integre la opinin de expertos
y permita obtener informacin ms flexible, pero ms til, que la proporcionada por el
mtodo PERT-CPM convencional y al tiempo, desarrollar un programa que trabaje con
actividades cuyas duraciones sean, no solo de tipo vago, sino tambin deterministas y
aleatorias.
Elementos de una Red
a) Actividad: Representa el trabajo que tiene que ser realizado, el cual forma parte del
proyecto integral:
Se representa con una fecha.
No tiene magnitud, pero s direccin ya que debe ir siempre de izquierda a derecha.
Consume tiempo y recursos
b) Evento: Es la concurrencia en un punto del tiempo, en el cual se inician o se terminan
una o varias actividades:
Se representa por un crculo.
Es un punto de control en el plan

Ocupa slo un instante en el tiempo.
c) Principio de dependencia.
Un evento no puede alcanzarse hasta que la actividad que lo precede no se haya
completado.
Una actividad no puede empezar hasta que el evento que le precede no se haya
consumado.
Todo evento lleva antes una actividad, excepto el primero.
d) Tipos de actividad: Las actividades pueden considerarse de acuerdo con el principio
de dependencia, como:
Precedentes o
Sucesoras.
Las cuales pueden ser reales, virtuales o de espera.
Red de Actividades de Nodos
Elaboracin de una red con actividades en los nodos:
El sistema de actividades en los nodos es exactamente lo inverso del otro, esto es, los
nodos representan las actividades y las flechas se vuelven conectores para denotar las
relaciones precedentes.
Se basa en la utilizacin de una red en la que figuran las actividades en los nodos y los
arcos representan demoras de tiempo entre los puntos (comienzo o fin de nodo) que
unen, a la vez que muestran las dependencias. Permiten reflejar distintas relaciones de
precedencia entre tareas esta definicin se refiere a:
En algunos casos, al trazar la red, es necesario indicar la relacin de una actividad con
otro u otras, para lo cual es necesario dibujar flechas que indiquen dicha relacin; este
tipo de flechas, al no representar consumo de tiempo y/o recursos, se dibujan en forma
punteada.
Diagrama con actividades en Flechas
Las flechas entre los nodos indican el orden en que deben ejecutarse las actividades.
En un diagrama de red de actividad en flecha cada actividad se representa mediante una

flecha que conecta dos nodos. En estas redes slo existe un comienzo y un final para el
proyecto.
El diagrama de flechas representa las interdependencias y relaciones de precedencia

entre las actividades del proyecto. Se utiliza comnmente una flecha para representar una
actividad, y la punta indica el sentido de avance del proyecto. La relacin de precedencia
entre las actividades se especifica utilizando eventos. Un evento representa un punto en

el tiempo y significa la terminacin de algunas actividades y el comienzo de nuevas. Las
actividades que originan un cierto evento no pueden comenzar hasta que las actividades
que concluyen en el mismo evento hayan terminado. En la terminologa de la teora de
redes cada actividad est representada por un arco dirigido y cada evento est
simbolizado por un nodo. La longitud del arco no tiene que ser proporcional a la duracin
de la actividad ni tiene que dibujarse como lnea recta.
Las reglas para construir el diagrama de flechas se resumirn ahora:
1. Cada actividad est representada por una y un solo una flecha en la red. Ninguna
actividad puede representarse dos veces en la red.
2. Dos actividades diferentes no pueden identificarse por el mismo evento terminal y de

inicio.
3. Al fin de asegurar la relacin de precedencia correcta el diagrama de flechas, las

siguientes preguntas deben responderse cuando se agrega cada actividad a la red:
Qu actividad debe terminarse inmediatamente antes de que esta actividad pueda

comenzar?
Qu actividades deben seguir a esta actividad?
Qu actividades deben efectuarse simultneamente?
Diagrama de Redes
Cuando el proyecto se ha dividido en un conjunto de actividades y se han creado los

paquetes de trabajo, los planeadores del proyecto desarrollan un programa preliminar.
Para poder desarrollarlo, es necesario establecer las relaciones de precedencia entre las
actividades del proyecto. Estas relaciones indican qu actividades deben completarse
antes de comenzar otras, y cules deben ejecutarse al mismo tiempo. En el proyecto del
libro mayor principal, los requerimientos del sistema deben completarse antes de empezar
a trabajar en los programas de computador. Cuando se han desarrollado los programas
de computador, debe redactarse el manual del usuario y prepararse el material para el
entrenamiento. Si existen suficientes recursos disponibles el manual del usuario y el
material para entrenamiento pueden desarrollarse al mismo tiempo.
Elaborar un diagrama de red del proyecto puede ayudar a que los administradores del
proyecto separen y comprendan estas relaciones. Los diagramas de red constan de una
serie de crculos o nodos conectados por flechas. En un diagrama de red de actividad en
nodo cada actividad se representa mediante un crculo o un nodo.
Diagramas de Gantt
El diagrama de Gantt es un diagrama de barras horizontales en el cual la lista de

actividades va debajo del eje vertical y las fechas se colocan a lo largo del eje horizontal.
En el eje Horizontal corresponde al calendario, o escala de tiempo definido en trminos de

la unidad ms adecuada al trabajo que se va a ejecutar: hora, da, semana, mes, etc. En
el eje Vertical se colocan las actividades que constituyen el trabajo a ejecutar. A cada
actividad se hace corresponder una lnea horizontal cuya longitud es proporcional a su
duracin en la cual la medicin efecta con relacin a la escala definida en el eje
horizontal conforme se ilustra. En el cuadro aparece un diagrama de Gantt que representa
el proyecto del libro mayor principal.
Las actividades que comienzan ms temprano se localizan en la parte superior del

diagrama, y las que comienzan despus se colocan de modo progresivo, empezando por
la que empiece primero, en el eje vertical. De este modo, el diagrama parece la vista
lateral de una corriente que fluye de una montaa, lo cual explica por qu los diagramas
de Gantt tambin se conocen como diagramas en "cascada". Adems, el flujo desde la
parte superior izquierda hacia la parte inferior derecha puede dar la idea de secuencia al
colocar el nmero o la letra de la actividad precedente inmediata a la izquierda del
extremo de la barra que representa la actividad.
Los diagramas de Gantt son herramientas prcticas muy utilizadas en la administracin de

proyectos porque no slo son econmicas y fciles de aplicar, sino que tambin presentan
gran cantidad de informacin, donde el administrador puede descubrir de inmediato
cules actividades van adelantadas en la programacin y cules estn atrasadas.
En general, cuanto ms grande sea el proyecto, ms difcil ser desarrollar y mantener

actualizados los diagramas de Gantt. Sin embargo, en los grandes proyectos, pueden ser
tiles para representar las diversas tareas en que se descompone la actividad o dar una
idea amplia del proyecto. Otra desventaja ms grave es que no indican cules actividades
pueden retardarse o dilatarse sin que se afecte la duracin del proyecto.
2.2 ANALISIS DE REDES DE ACTIVIDADES
DISEO DEL DIAGRAMA DE RED
Para aplicar CPM o PERT se requiere conocer la lista de actividades que incluye un
proyecto. Se considera que el proyecto est terminado cuando todas las actividades han
sido completadas. Para cada actividad, puede existir un conjunto de actividades
predecesoras que deben ser completadas antes de que comience la nueva actividad. Se
construye una malla o red del proyecto para graficar las relaciones de precedencia entre
las actividades. En dicha representacin grfica, cada actividad es representada como un

arco y cada nodo (etapa) ilustra la culminacin de una o varias actividades.
Consideremos un proyecto que consta de solo dos actividades A y B.
Supongamos que la actividad A es predecesora de la actividad B. La representacin

grfica de este proyecto se muestra en la figura. As, el nodo 2 representa la culminacin
de la actividad A y el comienzo de la actividad B.
Si suponemos ahora que las actividades A y B deben ser terminadas antes que una
actividad C pueda comenzar, la malla del proyecto queda como se muestra en la
ilustracin 2. En este caso, el nodo representa que las actividades A y B se han
terminado, adems del inicio de la actividad C. Si la actividad A fuera predecesora de las
actividades B y C, la red quedara como se muestra en la ilustracin 3.
Dado un conjunto de actividades y sus relaciones de pre decisin o sucesin, se puede

construir una representacin grfica de acuerdo a las siguientes reglas:
El nodo 1 representa el inicio del proyecto. Por lo tanto, las actividades que parten del
nodo 1 no pueden tener predecesoras.
El nodo Terminal o final del proyecto debe representar el trmino de todas las
actividades incluidas en la red.
Una actividad no puede ser representada por ms de un arco en la red.
Dos nodos deben estar conectados como mximo por un arco.
Para no violar las reglas 3 y 4, a veces es necesario introducir una actividad ficticia o
dummy que posee tiempo de duracin nulo. Por ejemplo, supongamos que las actividades
A y B tienen como actividad sucesora a la actividad C y adems comienzan al mismo
tiempo o en la misma etapa. En este caso, una primera representacin podra ser la
indicada en la figura siguiente.
Sin embargo, la red de la ilustracin 4 viola el cuarto punto. Para corregir este problema,
se introduce una actividad ficticia indicada con un arco segmentado en la figura.
La red de la ilustracin 5 refleja el hecho de que la actividad C tiene como predecesoras a

A y B, pero sin violar el punto 4. En otros casos, se deben agregar actividades dummy
para no violar la regla 3. En la siguiente figura se muestra la lgica para construir un
diagrama de red.
2.2.1 EL MTODO CPM
Aplicacin del mtodo CPM

Los pasos a seguir para plantear un proyecto con el mtodo del camino crtico CPM son:
Especificar las actividades individuales. Se realiza una lista de todas las actividades de las
que se compone el proyecto. En este listado se puede aadir un identificador a cada
actividad y una descripcin de la misma.
Es obligado estimar la duracin de cada actividad, modelarla segn la funcin de

probabilidad a la que se ajuste o representarla mediante un nmero borroso que se
explicara en el siguiente apartado del proyecto.
Determinar la secuencia de las actividades. Algunas actividades son dependientes en la

terminacin de otras, es decir son las sucesoras de otras actividades que necesitan
completarse antes de que stas empiecen. Un listado de los precursores inmediatos de
cada actividad o un listado de los sucesores de cada actividad es til para construir el
diagrama de la red del
CPM.
Dibujar el diagrama de la red. Una vez que se hayan definido las actividades, el diagrama
del CPM puede ser dibujado. El CPM fue desarrollado originalmente como actividad en
red del nodo (AON), pero algunos planificadores del proyecto prefieren especificar las
actividades en los arcos.
Hay que tener en cuenta las reglas para la construccin del diagrama descritas
anteriormente.
Aadir la informacin al diagrama de red. La informacin recopilada para cada actividad

es aconsejable aadirla en el diagrama. La etapa inicial se numerar con un uno. Se irn
numerando las diferentes etapas hasta llegar a la final del proyecto que tendr el nmero
mayor. En la figura siguiente se representa la informacin que debera contener el
diagrama en este apartado.
Fase hacia delante. En esta fase se pretende determinar los instantes ms tempranos o
la fecha prevista para cada etapa o nodo. Para ello se asigna al nodo inicial la fecha
prevista cero. Luego se elige un nodo tal que todos los anteriores que estn unidos
directamente a l por una actividad ya tengan fecha prevista. Se etiqueta el nodo elegido
con la duracin mxima de la suma de la duracin cada actividad ms la fecha prevista
del nodo del que proviene. Por tanto, usando la notacin tk para la fecha prevista del nodo
k y ti, k para la duracin de la actividad que va del nodo i al k, la formula a emplear es:
Este paso se repite hasta etiquetar el nodo final, entonces esta ser la duracin mnima
del proyecto.
Fase hacia atrs. En esta fase se pretende determinar los instantes ms tardos o la fecha
lmite para cada etapa o nodo. Para ello se asigna al nodo final la fecha lmite, siendo esta
la misma que su fecha prevista. Luego se elige un nodo tal que todos los siguientes que
estn unidos directamente a l por una actividad ya tengan fecha lmite. Se etiqueta el
nodo elegido con la duracin mnima de la resta de la fecha lmite del nodo al que llega
menos la duracin de la actividad que los une. Por tanto, usando la notacin ti* para la
fecha lmite del nodo i y ti,k para la duracin de la actividad que va del nodo i al k, la
formula a emplear es:
Este paso se repite hasta etiquetar el nodo inicial, debiendo ser ste igual a su fecha
prevista, es decir, cero.
Identificar las actividades crticas. Habiendo determinado las fechas previstas y lmites de
todos los nodos de la red, la identificacin del camino crtico es sencilla. Las actividades
crticas de la red sern aquellas que unan aquellos nodos cuyas fechas previstas y lmites
sean iguales (las etapas con intervalo de flotamiento igual a cero). Estos nodos tambin
forman parte del camino crtico.
Calcular los mrgenes de cada actividad. Los mrgenes u holguras de cada actividad son
los retrasos que puede tener cada actividad. Se calcula tanto el margen libre como el total
denotndolos con Li,k y Si,k respectivamente.
Por tanto el margen libre de la actividad que va del nodo i al k ser el retraso que puede
existir en el comienzo o en la ejecucin de la actividad que va de i a k sin modificar la
fecha prevista de la etapa k. El margen total de la actividad que va del nodo i al k ser el
retraso que puede existir en el comienzo o en la ejecucin de una actividad que va de i a k
sin modificar la fecha prevista de finalizacin del proyecto. Cabe destacar que las
actividades que formen parte de la ruta crtica tendrn ambos mrgenes iguales a cero.
Los datos ahora de los cuales se compone el diagrama y los lugares donde se sitan se
muestran en la imagen 8.
Realizar el diagrama de Gantt. El diagrama de es una popular herramienta grfica cuyo

objetivo es el de mostrar el tiempo de dedicacin previsto para diferentes actividades a lo
largo de un tiempo total determinado. A pesar de que, en principio, el diagrama de Gantt
no indica las relaciones existentes entre actividades, la posicin de cada tarea a lo largo
del tiempo hace que se puedan identificar dichas relaciones e interdependencias.
En gestin de proyectos, el diagrama de Gantt muestra el origen y final de las diferentes

actividades y las dependencias entre las mismas. Desde su introduccin los diagramas de
Gantt se han convertido en una herramienta bsica en la gestin de proyectos de todo
tipo, con la finalidad de representar las diferentes actividades programadas como parte de
un proyecto o para mostrar una lnea de tiempo en las diferentes actividades haciendo el
mtodo ms eficiente. Aunque un diagrama de Gantt es fcilmente comprensible para
proyectos pequeos en los que el diagrama cabe en una nica hoja de papel o en una
pantalla, puede ser bastante engorroso para proyectos con ms de unas 30 actividades.
Actualizar el diagrama segn progresa el proyecto. Los tiempos reales de la terminacin

de la tarea sern sabidos y el diagrama de la red se puede poner al da para incluir esta
informacin. Una trayectoria crtica nueva puede emerger, y los cambios estructurales se
pueden realizar en la red si los requisitos del proyecto cambian.
EJEMPLO DE CPM
A continuacin se muestra un ejemplo siguiendo los pasos para resolver una red de
actividades CPM:
Especificar las actividades individuales y determinar la secuencia de las actividades.

LIMITACIONES DEL CPM
El CPM fue desarrollado para proyectos bastante rutinarios con incertidumbre mnima en
los tiempos de la terminacin del proyecto. Para otros proyectos menos rutinarios hay
ms incertidumbre en los tiempos de terminacin, ello trae consigo las limitaciones del
modelo determinista del CPM al introducir incertidumbre. Una alternativa al CPM es el
modelo del planeamiento del proyecto del PERT, que permite que una gama de
duraciones sea especificada para cada actividad.
EL MTODO PERT
En CPM se asume que la duracin de cada actividad es conocida con certeza.

Claramente, en muchas ocasiones este supuesto no es vlido. PERT intenta corregir este
error suponiendo que la duracin de cada actividad es una variable aleatoria.
TIEMPOS DE ESTIMACIN DE ACTIVIDAD
Para cada activad, se requiere estimar las siguientes cantidades:
a = Tiempo Optimista. Duracin de la actividad bajo las condiciones ms favorables
b = Tiempo Pesimista. Duracin de la actividad bajo las condiciones ms desfavorables
m = Tiempo Normal. El valor ms probable de la duracin de la actividad.
La forma de la distribucin se muestra en la Ilustracin 15. El tiempo ms probable es el

tiempo requerido para completar la actividad bajo condiciones normales. Los tiempos
optimistas y pesimistas proporcionan una medida de la incertidumbre inherente en la
actividad, incluyendo desperfectos en el equipo, disponibilidad de mano de obra, retardo
en los materiales y otros factores.
Con la distribucin definida, la media (esperada) y la desviacin estndar,

respectivamente, del tiempo de la actividad para la actividad Z puede calcularse por
medio de las frmulas de aproximacin:
El tiempo esperado de finalizacin de un proyecto es la suma de todos los tiempos

esperados de las actividades sobre la ruta crtica. De modo similar, suponiendo que las
distribuciones de los tiempos de las actividades son independientes (una suposicin
fuertemente cuestionable), la varianza del proyecto es la suma de las varianzas de las
actividades en la ruta crtica.
Si Tij es la variable aleatoria asociada a la duracin de la actividad (i,j), PERT asume que
Tij sigue una distribucin Beta. Sin entrar en mayores detalles de esta distribucin, se
puede demostrar que el valor esperado y la varianza de la variable aleatoria Tij quedan
definidas por:
Por lo tanto, el valor esperado y la varianza de una ruta pueden ser estimadas segn:
VENTAJAS DEL PERT
El PERT es til porque proporciona la informacin siguiente:
Tiempo previsto de la terminacin del proyecto.

Probabilidad de la terminacin antes de una fecha especificada.
Las actividades de la trayectoria crtica que afectan directamente el tiempo de la
terminacin.
Las actividades que tienen tiempo flojo y que pueden prestar recursos a las actividades
de la trayectoria crtica.
Fechas del comienzo y de fin de la actividad.
LIMITACIONES
A continuacin se describen algunas de las debilidades del PERT:
Las estimaciones del tiempo de la actividad son algo subjetivas y dependen del
juicio. En casos donde hay poca experiencia en la ejecucin de una actividad, los
nmeros pueden ser solamente una conjetura.
Incluso si se estiman correctamente los tiempos de la actividad, el PERT asume
una distribucin beta para stos aunque la distribucin real puede ser diferente.
El PERT asume que la distribucin de la probabilidad del tiempo de la terminacin
del proyecto es igual que el de la ruta crtica.
Otras trayectorias pueden convertirse en la ruta crtica si se retrasan sus
actividades asociadas, el PERT subestima constantemente el tiempo previsto de la
terminacin del proyecto.
Calculo de la ruta crtica
La ruta crtica se refiere a la secuencia de actividades que deben ser completadas de

acuerdo al cronograma para todo el proyecto de manera que se concluya de acuerdo
ste. Si la fecha de terminacin del proyecto se ha recorrido, es porque al menos una
actividad de la ruta crtica no se complet a tiempo. Es importante tener clara la secuencia
de la ruta crtica para saber dnde tenemos flexibilidad y donde no. Podemos tener una
serie completa de actividades que se terminen retrasadas, a pesar de ello el proyecto total
se completar a tiempo, esto debido a que las actividades rezagadas estn fuera de la
ruta crtica.
Determinar la ruta critica
La ruta crtica determina el tiempo total del calendario requerido para el proyecto. Si las
actividades fuera de la ruta ctrica aceleran o retrasaron el tiempo (dentro de los lmites),
entonces el tiempo total de proyecto no vara. Al tiempo de una actividad no crtica de la
ruta, que no altera la duracin del proyecto, se denomina tiempo flojo.
Si la ruta crtica del proyecto no resulta obvia, entonces puede ser provechoso determinar
las cuatro cantidades siguientes para cada actividad:
ES, principio temprano.
EF, principio tardo.
LS, terminacin temprana.
LF, terminacin tarda.
Se calculan estos tiempos usando la duracin prevista para las actividades relevantes.
Los tiempos ms tempranos del comienzo y del final de cada actividad son determinados
trabajando adelante a travs de la red y determinando el tiempo ms temprano en el cual
una actividad puede comenzar y acabar a considerar sus actividades del precursor. Los
tiempos ms tardos del comienzo y del final son los tiempos ms tardos en que una
actividad puede comenzar y acabar sin variar el proyecto. El LS y el LF son encontrados
trabajando al revs a travs de la red. La diferencia en el final ms tardo y ms temprano
de cada actividad es holgura de esa actividad. La ruta crtica entonces es la trayectoria a
travs de la red en la cual ningunas de las actividades tienen holgura.
La variacin en el tiempo de la terminacin del proyecto puede ser calculada sumando las
variaciones en los tiempos de la terminacin de las actividades en la ruta crtica. Dado
esta variacin, se puede calcular la probabilidad que el proyecto ser terminado por cierta
fecha si se asume que una distribucin normal de la probabilidad para la trayectoria
crtica.
Sea CP la variable aleatoria asociada a la duracin total de las actividades de la ruta
crtica determinadas mediante CPM. PERT asume que la ruta crtica encontrada a travs
de CPM contiene suficientes actividades para emplear el Teorema Central del Lmite y
concluir que CP se distribuye normalmente.
Puesto que la ruta crtica determina la fecha de la terminacin del proyecto, el proyecto
puede ser acelerado agregando los recursos requeridos para disminuir la duracin para
las actividades en la ruta crtica.
Rutas crticas en proyect
Por defecto, Microsoft Project slo mostrar una ruta crtica simple por todos tus sub
proyectos. En la pestaa de Clculo, ubicada debajo del men "Herramientas" en
"Opciones", selecciona "Calcular ruta crticas mltiples" y luego haz clic en "Aceptar".
Microsoft Project ahora mostrar una ruta crtica detallada por cada uno de tus proyectos,
permitindose verificar qu aspectos de los mismos se deben completar para dejar que el
siguiente pas del sub proyecto progrese. Por defecto, las rutas crticas se muestran en
rojo.
Determinacin de holguras
La determinacin de las holguras en la red se efecta a travs de las diferencias entre los
momentos de comienzo ms temprano y ms tardos, as como entre los tiempos de
finalizacin ms temprano y ms tardo. La tarea de direccin de la ejecucin de las
actividades de un proyecto, queda pues restringida a la distribucin de las tareas dentro
de estos espacios de tiempo (superiores a la duracin de las actividades) El parmetro
Holgura permite a los gestores del proyecto dirigir su atencin principal hacia las tareas de
acuerdo con su mayor o menor carcter crtico e influir o variar un amplio porcentaje de la
ejecucin del proyecto, sin afectar a la duracin final del proyecto.
En las tcnicas de programacin que se basan en el modelo del camino crtico existen
cinco tipos de holguras: Holgura total, Holgura libre, Holgura independiente Holgura de
seguridad y Holgura de interferencia.
Holgura total es la duracin empleada por muchos administradores para identificar

aquellas tareas que deben observar con ms cuidado con objeto de que el proyecto
avance a tiempo.
La Holgura total nos indica el tiempo que puede retrasarse la ejecucin de una actividad
sin afectar el plazo de ejecucin de un contrato.
Este tipo se calcula descontando al tiempo de finalizacin ms tardo del evento final, el
tiempo de comienzo ms temprano del evento inicial y la duracin de la actividad, se
define algebraicamente como sigue:
Holgura total de la tarea i = TLi ICi ti
Nota: toda tarea cuya holgura total es igual a cero es una tarea crtica y que se encuentra,
por lo tanto, en la ruta crtica.
Existen otras medidas de holguras adems de la holgura total. Una medida til se conoce
como holgura libre; esta medida supone que todas las tareas deben comenzar con su tipo
de inicio ms prximo.
Para definir la holgura libre, se definir un valor ICi min, donde
ICi min= mnimo inicio cercano de todas las tareas sucesoras inmediatas de la tarea i.
Entonces, la holgura libre (HLi) puede definirse como
Holgura libre i = (ICi min - ICi) ti = ICi min TCi
La holgura libre es una medida til por varias razones. Primero, muchos administradores
sienten aversin al riesgo y quieren iniciar todas las tareas en sus tiempos de inicio ms
prximos posibles. La holgura libre es entonces una buena medida de la importancia de
las tareas no crticas.
Una tercera medida de holgura es la llamada holgura de seguridad. Esta medida supone
que todas las tareas inician en sus tiempos de inicio ms lejanos y se define como:
Holgura de seguridad i = (ICi min - ICi) ti = ICi min TCi
Donde
LFi mx. = mxima terminacin lejana de todas las tareas predecesoras inmediatas de la
tarea i
Una cuarta holgura se llama holgura independiente. Note que las otras tres medidas de
holgura son medidas que dependen de la ruta; esto es, modificar la duracin de una tarea
afectar las medidas de holgura de las otras tareas. Sin embargo, en algunos casos la
duracin de una tarea se puede modificar sin afectar las otras tareas del proyecto. Esta
informacin puede ser til para un administrador de proyectos, que deben considerar
estos efectos de interaccin. El tiempo que puede aumentarse la duracin de una tarea
sin afectar la duracin de otras se conoce como holgura independiente y se define como
sigue:
Holgura independiente i = mx. [0, (ICi min, - TLi mx. ti)]
Donde ICi min y TLi mx. Se definieron para las holguras libres y de seguridad.
LA definicin de holgura independiente requiere que el valor sea no negativo; como el

valor (ICi min, - TLi mx. ti) puede ser negativo, se define HIi igual a cero de manera
arbitraria.
Holgura de interferencia es la diferencia entre holgura total y holgura libre de una

actividad. Si existe este tipo de holguras en una actividad indica que la realizacin de la
misma dentro de este intervalo no altera la duracin del proyecto pero consume las
holguras de las actividades subsiguientes. Si se consume toda la holgura de interferencia,
las actividades siguientes en la cadena se convertirn en crticas y si se consume ms
tiempo, la duracin del proyecto se incrementar.
Holgura de interferencia = HT HL
Holgura negativa se utiliza este trmino, cuando un proyecto es incapaz de ejecutarse

segn lo planificado, porque una o varias actividades no pueden realizarse con la
duracin asignada, extendiendo el tiempo de las holguras y aumentando el tiempo de
ejecucin del proyecto.
ESTIMACION DE PROBABILIDADES DE CUMPLIMIENTOS DE METAS
El arranque del proyecto se da en el momento en que se da inicio con las actividades

asociadas con l; por su parte, el nivel de esfuerzo se incrementa paulatinamente para
posteriormente descender y desaparecer en el momento en que el proyecto concluye.
Las mltiples actividades que integran a los proyectos tienen caractersticas distintas; sin
embargo, deben estar sujetas, al menos, a dos condiciones: tiempos y costos.
El tiempo se descompone para propsitos analticos en el tiempo requerido para

completarlos componentes del proyecto que es, a su vez, descompuesto en el tiempo
requerido para completar cada tarea que contribuye a la finalizacin de cada componente.
Cuando se realizan tareas utilizando gestin de proyectos, es importante partir el trabajo
en pedazos menores para que sean fciles de seguir. El costo de desarrollar un proyecto
depende de mltiples variables incluyendo costos de mano de obra, costos de materiales,
administracin de riesgo, infraestructura (edificios, mquinas, entre otros.), equipo y
utilidades.
Las estimaciones, tanto de tiempo como de costos, son fundamentales para la
elaboracin de los programas de trabajo y responsabilidades; la determinacin de la
duracin y costo del proyecto; los requerimientos de flujos de efectivo; la definicin de
rutas crticas de progreso en las fases del proyecto; entre otros.
Frecuentemente, las estimaciones son realizadas a partir de experiencias similares

precedentes, las cuales permiten hacer inferencias relacionadas con los tiempos y costos
requeridos en la ejecucin de los proyectos; sin embargo, es necesario aadir tcnicas de
estimacin que permitan perfeccionar la informacin histrica.
Segn Gray y Larson (2009) el lder del proyecto deber considerar las siguientes
premisas en los procesos de estimacin de recursos, tiempos y costos, a fin de que las
estimaciones sean tiles y contribuyan en el cumplimiento exitoso del proyecto:
a) Responsabilidad. Es importante que se involucre en la estimacin a las personas

encargadas de realizar las tareas; de lo contrario, ser complicado responsabilizarlas por
el cumplimiento fuera de tiempo de las actividades asignadas. En este aspecto es
importante definir los criterios de seleccin de las personas que participarn en la
planeacin de las actividades, la experiencia en el desarrollo de las tareas especficas
podra ser un parmetro a considerar.
b) Utilizacin de diversas personas para realizar la estimacin. Esto permitir que los
tiempos y costos estimados tengan mayores probabilidades de asemejarse a los reales;
aunque la participacin de un grupo de personas en estas actividades implica que cada
una integrante del equipo anteponga sus prejuicios a partir de sus propias experiencias;
sin embargo, es posible concretar consensos.
c) Condiciones normales. Los supuestos en los que se soporta la estimacin de tiempos

y costos para cada actividad del proyecto deben estar directamente relacionados con las
condiciones habituales y cotidianas asociadas con el entorno del mismo; por ejemplo, si
en una empresa se cuenta con una jornada laboral de ocho horas diarias, entonces el
tiempo asignado a cada tarea deber considerar esa condicin; tambin debe
considerarse la cantidad de recursos, financieros, humanos y materiales a con los cuales
podr contar la organizacin.
d) Unidades de tiempo. Es importante que las estimaciones consideren unidades de

tiempo estndar; por ejemplo, semanas, das hbiles, horas, minutos.
e) Independencia. El grupo de personas encargadas de hacer las estimaciones deben

considerar a cada tarea como independiente. Esto permite asegurar que el total de tiempo
y costos asignados a una actividad sern exclusivos para sta y no para otras.
De esta manera se garantiza el control y supervisin del desarrollo de cada una de las
tareas.
f) Contingencias. Las estimaciones deben asumir condiciones normales; por lo que los
dueos del proyecto debern crear un fondo para cualquier contingencia que pudiera
presentarse.
g) Identificacin de riesgos. Es de gran utilidad la identificacin de riesgos en cada una

de las actividades que conforman el proyecto; esto permitir implementar mecanismos de
medicin y control para cada uno de los riesgos que pudieran presentarse. La
administracin de los riesgos del proyecto debe iniciar desde la planeacin del mismo.
Estimacin de tiempos y costos
Existen distintos tipos de mtodos que permiten estimar tiempos en la administracin de

un proyecto. Es imprescindible considerar: la duracin total del proyecto, fecha de inicio y
fin de cada una de las actividades as como el conocimiento que tendr el atraso o
desfase en realizacin de las tareas individuales que forman parte del proyecto.
Los atrasos en las actividades individuales del proyecto tienen incidencias directas en los
costos presupuestados.
Para calcular las probabilidades debemos saber cmo se comportan los tiempos.
Utilizando conceptos estadsticos, afirmamos que estos tiempos se comporta segn una
funcin normal de distribucin y la podemos formular su estadstico como:
Entendemos como Ts el tiempo objetivo, es decir aquel tiempo en el que pretendemos

llegar a un acontecimiento determinado.
Cuando el estadstico Z tiene un valor igual a 0, la probabilidad de cumplir los plazos es

del 50%,; cuando Z>0, la probabilidad de cumplir los plazos es superior al 50%; y cuando
Z<0, la probabilidad de cumplir los plazos es menor del 50%.
Si la probabilidad es inferior al 25% la aceptacin del plazo temporal fijado supone mucho
riesgo, una probabilidad del 50% significa que es fcil terminar en la fecha programada y,
por ltimo, probabilidades superiores al 60% muestran la utilizacin de excesivos recursos

en esa fase del proyecto.
Ejemplos:
A) Se trata de efectuar la programacin del proyecto de diseo y desarrollo de un nuevo

producto utilizando una red CPM.
Datos:
RC= 4 + 6 + 5 + 4 = 19
B) PERT
C) Probabilidad de cumplimiento
FUENTES DE INFORMACION
http://www.iit.upcomillas.es/pfc/resumenes/46e6481962b31.pdf
http://www.marcoteorico.com/curso/49/administracion-de-proyectos/379/redes-de-actividades-
(elementos-de-una-red,-con-nodos-y-flechas)-/page/3
http://es.kioskea.net/contents/582-metodo-pert
http://www.geocities.ws/mdmoli/archivos/ioi4/unidad4ioi.html
http://arikey-herramientas-calidad.weebly.com/determinacion-de-holgura.html
https://support.office.com/es-mx/article/Mostrar-la-ruta-cr%C3%ADtica-10592326-5f31-4506-
b7af-c20fc97ab5a3?ui=es-ES&rs=es-MX&ad=MX
http://www.ehowenespanol.com/microsoft-project-muestra-multiples-rutas-criticas-diferentes-
colores-info_287200/
http://www.itescam.edu.mx/portal/files/plans/INU-0401.pdf

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INSTITUTO NACIONAL DE MEXICO

INSTITUTO NACIONAL DE MEXICO

2.1 REDES DE ACTIVIDADES ................................................................................................................................... 3

FUENTES DE INFORMACION ....................................................................................................................... 25

2. REPRESENTACION DE UN PROYECTO MEDIANTE UNA RED

2.1 redes de actividades

Una red de actividades o proyecto es un conjunto de actividades interrelacionadas entre

Las actividades de un proyecto, clasificadas segn el grado de conocimiento de su

Actividades de duracin constante, cuya duracin se conoce con exactitud.

Actividades de duracin aleatoria cuya duracin no se conoce con exactitud. Sin

Actividades de duracin desconocida o imprecisa cuya duracin es de naturaleza

Elementos de una Red

Es un punto de control en el plan

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Elaboracin de una red con actividades en los nodos:

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En un diagrama de red de actividad en flecha cada actividad se representa mediante una

El diagrama de flechas representa las interdependencias y relaciones de precedencia

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Las reglas para construir el diagrama de flechas se resumirn ahora:

2. Dos actividades diferentes no pueden identificarse por el mismo evento terminal y de

3. Al fin de asegurar la relacin de precedencia correcta el diagrama de flechas, las

Qu actividad debe terminarse inmediatamente antes de que esta actividad pueda

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Cuando el proyecto se ha dividido en un conjunto de actividades y se han creado los

El diagrama de Gantt es un diagrama de barras horizontales en el cual la lista de

En el eje Horizontal corresponde al calendario, o escala de tiempo definido en trminos de

Las actividades que comienzan ms temprano se localizan en la parte superior del

Los diagramas de Gantt son herramientas prcticas muy utilizadas en la administracin de

En general, cuanto ms grande sea el proyecto, ms difcil ser desarrollar y mantener

2.2 ANALISIS DE REDES DE ACTIVIDADES

DISEO DEL DIAGRAMA DE RED

las actividades. En dicha representacin grfica, cada actividad es representada como un

Consideremos un proyecto que consta de solo dos actividades A y B.

Supongamos que la actividad A es predecesora de la actividad B. La representacin

Dado un conjunto de actividades y sus relaciones de pre decisin o sucesin, se puede

Una actividad no puede ser representada por ms de un arco en la red.

Dos nodos deben estar conectados como mximo por un arco.

La red de la ilustracin 5 refleja el hecho de que la actividad C tiene como predecesoras a

2.2.1 EL MTODO CPM

Aplicacin del mtodo CPM

Es obligado estimar la duracin de cada actividad, modelarla segn la funcin de

Determinar la secuencia de las actividades. Algunas actividades son dependientes en la

Aadir la informacin al diagrama de red. La informacin recopilada para cada actividad

Realizar el diagrama de Gantt. El diagrama de es una popular herramienta grfica cuyo

En gestin de proyectos, el diagrama de Gantt muestra el origen y final de las diferentes

Actualizar el diagrama segn progresa el proyecto. Los tiempos reales de la terminacin

Especificar las actividades individuales y determinar la secuencia de las actividades.

LIMITACIONES DEL CPM

En CPM se asume que la duracin de cada actividad es conocida con certeza.

TIEMPOS DE ESTIMACIN DE ACTIVIDAD

Para cada activad, se requiere estimar las siguientes cantidades:

a = Tiempo Optimista. Duracin de la actividad bajo las condiciones ms favorables

b = Tiempo Pesimista. Duracin de la actividad bajo las condiciones ms desfavorables

m = Tiempo Normal. El valor ms probable de la duracin de la actividad.

La forma de la distribucin se muestra en la Ilustracin 15. El tiempo ms probable es el

Con la distribucin definida, la media (esperada) y la desviacin estndar,

El tiempo esperado de finalizacin de un proyecto es la suma de todos los tiempos

VENTAJAS DEL PERT

El PERT es til porque proporciona la informacin siguiente:

Tiempo previsto de la terminacin del proyecto.

Calculo de la ruta crtica