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Comunicacin interna

Comunicacin en la empresa 02

Objetivos de la comunicacin 03

Funcin de la comunicacin interna 06

Barreras en la comunicacin 07

Comunicacin formal e informal 09

Mdulo Liderando Personas y Equipos

Mtodos de comunicacin eficaz 11

Comunicacin y nuevas tecnologas 14

Ventajas 14
Desventajas 14

Auditora de la comunicacin interna 15

Comunicacin y trabajo en equipo 18

Papeles de los miembros del grupo 20

Casos Prcticos Resueltos
 Comunicacin interna

I. Comunicacin en la empresa
La comunicacin es un proceso humano de interaccin de lenguajes.
Supone la puesta en comn de mensajes reveladores por medio de dis-
tintos canales y medios para influir en el comportamiento de los dems.
A travs de ellos se traspasan y se reciben noticias, ideas, opiniones y
actitudes.

La comunicacin es una variable definitiva en el xito de una empresa. Una

buena comunicacin es equivalente a un alto grado de eficiencia, organiza-
cin y coordinacin, mientras que una mala puede ser motivo de ineficacia,
desorden y conflictos internos.

La comunicacin se basa en un lenguaje transparente, sencillo y comprensi-

ble para el que lo recibe. Tiene que ser oportuna, el mensaje debe llegar al
receptor en el instante indicado. Y debe ser precisa, no debe emplear ador-
nos lingsticos ni informacin redundante.

Comunicacin externa. El mensaje se dirige hacia clientes, pblico en

general, grupos de opinin, etc. Tiene como finalidad informar sobre el
lanzamiento de un producto o servicio, sobre sus principales ventajas o
caractersticas, sobre las actividades en que colabora la empresa, etc.

Para llevar a cabo este tipo de comunicacin se emplean soportes tales

como la televisin, la radio, la prensa escrita, llamadas telefnicas, envo
de e-mails, Internet, cartelera, paneles, tarjetas de presentacin, cartas
publicitarias, catlogos, folletos, etc. Es decir, es una funcin de la publici-
dad.

Un factor determinante en la comunicacin externa son las relaciones

pblicas, en las que, a travs de la intervencin en eventos, conferencias,
seminarios, labores sociales, etc., se busca generar y mantener una buena
imagen o notoriedad de la empresa.

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 Comunicacin interna

Comunicacin interna. El mensaje se orienta hacia dentro de la orga-

nizacin, es decir, se dirige hacia sus empleados. Tiene como finalidad
informar sucesos, reportar informes, coordinar acciones, organizar tra-
bajos, controlar, motivar, liderar, etc.
Se emplean medios tales como tablones informativos, telfonos,
Internet, valijas, memorandos, escritos, publicaciones, informes, repor-
tes, convocatorias, charlas, eventos, etc. Puede ser formal, informal, ver-
tical y horizontal.

Comunicacin formal. El origen del mensaje se sita en una persona de un deter-

minado nivel jerrquico y va dirigido a un colaborador de un nivel jerrquico infe-
rior, de un nivel superior, o de un mismo nivel; siguiendo canales predeterminados
explcitamente por la empresa.
Comunicacin informal. Los mensajes se transmiten entre los componentes de la
empresa sin tener un origen definido y sin seguir unos canales oficiales o formales.
Comunicacin vertical descendente es aquella en la que el mensaje tiene su origen
en un nivel jerrquico superior (Consejo de Administracin, alta Direccin, etc.), y
tiene como destinatario un nivel jerrquico inferior (a un mando intermedio, un
empleado, etc.). Se presenta en forma de rdenes, instrucciones, indicaciones,
correcciones, etc.
Comunicacin vertical ascendente: el origen parte de un empleado o mando inter-
medio y el destinatario o destinatarios son personas de un nivel jerrquico supe-
rior. Se materializa en forma de sugerencia, proposiciones, reclamaciones, etc.
Comunicacin horizontal. Se da entre componentes de un mismo nivel jerrquico.
Tiene como principal objetivo el de facilitar la coordinacin de los trabajos.

II. Objetivos de la comunicacin interna

Establecer canales de comunicacin interna constituye un gran reto
para las empresas, ya que afecta a toda su estructura organizativa y
est directamente relacionada con su cultura empresarial, con el Estilo
de Direccin, con la Toma de Decisiones y con la Gestin del Cambio.

El objetivo de la comunicacin interna no es solo informar sino tam-

bin realizar cambios en actitudes y conductas, una accin innovadora
en la consecucin de los objetivos estratgicos.

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 Comunicacin interna

El estilo de direccin est muy ligado con la comunicacin interna, ya que

los individuos y los grupos pueden posicionarse en funcin de su papel en el
proceso de comunicacin. En general, en un estilo de direccin autoritario
los niveles de comunicacin suelen ser ms bajos que en un estilo de direc-
cin participativo.

La voluntad para realizar el cambio es otra de las claves de la comunicacin

interna en cuanto que la cultura empresarial debe evolucionar para implan-
tar polticas de comunicacin interna, canales y medios que favorezcan la im-
plicacin y participacin de todos en un proyecto comn de empresa.

El esquema siguiente representa las ventajas de la implantacin de una red

interna.

Flujo de informacin
Reconocimiento Ahorro de
Individual y grupal costos

Productividad RED INTERNA Mejoras

Organizativas

Eficiencia
Mejora del Clima
Crticas constructivas Laboral

La comunicacin interna pretende que los miembros de la organizacin se

involucren en la Toma de Decisiones, que se identifiquen con un proyecto
comn. Los canales personales de comunicacin son los que llegan de ma-
nera ms directa. Han de cumplir una serie de normas:
Respetar los canales de comunicacin establecidos.
Identificar la necesidad de comunicacin-informacin que requiere cada persona
en cada caso.
Establecer un sistema sucesivo de delegacin y participacin en objetivos, por el
cual los objetivos finalmente sean de todos.

Para lograr una correcta implicacin deben darse una serie de elementos fa-
cilitadores con el objetivo de:
Ofrecer al empleado un marco participativo en su tarea habitual.

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 Comunicacin interna

Motivar en el desarrollo eficiente de su trabajo, mediante la cesin recproca de

parcelas de decisin mutuamente consensuadas (Empowerment).
Lograr objetivos.

Informacin Impulso

Implicacin

Identidad Innovacin

En el Plan de Comunicacin Interna se establecen estrategias, objetivos, me-

dios y canales de informacin.

Debe tener en cuenta los siguientes puntos:

Poltica de informacin:
Coherente con la cultura y valores de la empresa.
Realista.
Aceptada por el grueso de la organizacin.
Creble en trminos de fondo y forma.
Sistema que canalice y regule la informacin. Se establecen prioridades y se clasi-
fica la informacin para no caer en el peligro de la confidencialidad o del exceso de
informacin. Se trata de regular y compartir la informacin dentro de los lmites
que se establezcan por la propia empresa.

La identidad aparece como la plena identificacin de la comunicacin in-

terna con la cultura de la empresa. Una comunicacin bien entendida contri-
buye a que los empleados asuman sus valores, estilo organizativo y forma de
trabajar.

El feed-back tiene una serie de efectos positivos sobre el emisor y sobre las
relaciones entre el emisor y el receptor:
Cauces de informacin. Los procesos formales o informales por los que el mensaje
se enva desde el emisor al receptor.

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 Comunicacin interna

Cultura organizativa. Los compromisos, creencias y valores de la organizacin, la

forma de hacer las cosas.
Estilo de direccin. El acercamiento del directivo a las personas de la organizacin y
su influencia en la misma.

III. Funcin de la comunicacin interna

La comunicacin tiene distintas funciones: facilitar informacin sobre
los procesos internos, posibilitar las funciones de mando y de toma de
decisiones, resolucin de conflictos y diagnstico de la realidad.

Cumple las siguientes funciones:

Produccin: actividades y la informacin que se corresponden concretamente con
las formas de capacitacin personal, orientacin en cuanto a la realizacin del
trabajo, creacin de espacios para la determinacin y concertacin de objetivos,
la solucin de incidencias y la sugerencia de ideas para incrementar la calidad del
servicio y del producto.
Innovacin de la organizacin: La innovacin modifica la empresa pero no afecta
al personal que trabaja en ella. Supone cambios en la conducta de los trabajado-
res, situacin que afecta a todo el conjunto; pues exige una actitud positiva y pros-
pectiva en todos y cada uno de los niveles de la empresa: direccin y empleados.
Innovacin de la comunicacin. Abarca actividades de comunicacin tales como
los sistemas de sugerencias a nivel general, el trabajo de investigacin y desarrollo,
la investigacin y el anlisis de mercados, las sesiones de declaracin de inquietu-
des y los comits de desarrollo de ideas.
Mantenimiento: Est vinculada a los espacios de socializacin que facilitan un
contacto con el ambiente fsico y humano, por medio de la informacin adecuada
(amplia y puntual) lo cual crea mejores relaciones interpersonales y de identifica-
cin con la organizacin. La comunicacin de mantenimiento pretende compensar
y motivar al personal para que se implique con los objetivos y las metas de la em-
presa. Reconoce al individuo competente y valioso, resalta el trabajo en equipo y
la creacin individual.

La comunicacin interna invita a la participacin, la integracin y la con-

vivencia en el entorno de la cultura empresarial, donde adquiere todo el
sentido el ejercicio de funciones y el reconocimiento de las capacidades
personales y grupales. De ah que el factor principal de la cultura de la em-
presa sea la comunicacin en todas sus direcciones y niveles.

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 Comunicacin interna

La comunicacin tiene cuatro funciones adicionales:

Controlar: La comunicacin vigila el comportamiento de los componentes de va-
rias formas. Las empresas tienen categoras de autoridad y procesos formales que
deben seguir los trabajadores. Por ejemplo, la comunicacin desarrolla una fun-
cin de control en el momento en que se pide a los trabajadores que primero in-
formen de las quejas laborales a su jefe inmediato, que se limiten a la descripcin
de sus puestos o que cumplan con las polticas de la empresa.
Motivar: La comunicacin promueve la motivacin porque aclara a los empleados
qu deben hacer, cmo lo estn haciendo y qu pueden hacer para mejorar su
rendimiento. La definicin de objetivos concretos, el feedback sobre los avances
logrados estimulan la motivacin.
Expresar emociones: El equipo de trabajo es una fuente importante de interaccin
entre sus componentes que les facilita manifestar sus frustraciones, emociones y
sentimientos.
Informar: A travs de su transmisin se genera la informacin necesaria para la
toma de decisiones.

Para que la empresa funcione es necesario tener cierto control de los

miembros, motivarlos para que trabajen, suministrar un medio para mani-
fiesten sus emociones y tomar decisiones. Cualquier intercambio de comu-
nicacin en una empresa cumple con una o varias de estas funciones.

La comunicacin interna abarca el conjunto de acciones de comunicacin

que se generan en el interior de una empresa. Afecta a todos sus miem-
bros, desde la alta direccin general hasta los trabajadores de ms bajo
nivel. Persigue informar acerca de lo que la organizacin hace e intenta
alcanzar un clima positivo de integracin al incrementar la motivacin y la
productividad.

IV. Barreras en la comunicacin

Cuando surgen problemas de comunicacin normalmente anticipan
sntomas de problemas ms profundos. Las principales barreras de co-
municacin son:

Falta de planificacin. Una correcta comunicacin no es fruto del azar. Sin em-
bargo, determinar las razones de una orden, elegir el canal ms rpido y decidir
el momento adecuado son acciones que pueden facilitar considerablemente la
comprensin y reducir la resistencia al cambio.

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 Comunicacin interna

Suposiciones confusas. No obstante, incluso siendo de gran importancia, suelen

omitirse los supuestos no comunicados en los que se asienta un mensaje. Las
suposiciones no aclaradas por ambas partes pueden generar confusin y prdida
de la buena voluntad.
Deformacin semntica. Esta ser deliberada o accidental. Las palabras pueden
generar reacciones diversas. Por ejemplo, para determinadas personas el tr-
mino "gobierno" puede significar injerencia o gasto deficitario, otras pueden en-
tenderlo como ayuda, trato igual y justicia.
Comunicaciones defectuosamente expresadas. Incluso cuando las ideas del emi-
sor son claras su mensaje puede contener palabras mal elegidas, distorsiones,
generalizaciones, omisiones, incoherencia, mala organizacin, oraciones torpe-
mente estructuradas, temas que se dan por indiscutibles, lenguaje innecesario
y falta de claridad respecto de sus implicaciones. Esta falta de claridad se puede
salvar si se pone ms atencin en la codificacin del mensaje. Recordemos aqu
lo hablado en el tema de PNL.
Prdida por transferencia y deficiente retencin. Un mensaje que debe ser tras-
ladado en una serie de transmisiones de una persona a la siguiente se convierte
cada vez en un mensaje ms indefinido. La insuficiente retencin de informacin
es tambin otro problema serio. As, la necesidad de repetir el mensaje y de em-
plear varios canales resulta imprescindible.
Escucha insuficiente y prejuicio. La escucha activa exige total atencin y autodis-
ciplina. Es necesario asimismo que el escucha evite la evaluacin prematura, los
juicios previos, de lo que dice la otra persona. Es habitual la tendencia a juzgar, a
aprobar o reprobar lo que se dice, en vez de hacer un esfuerzo por entender el
marco de referencia del otro.
Comunicacin interpersonal. La comunicacin eficaz es algo ms que simple-
mente transmitir a los colaboradores. Necesita de contactos frente a frente en
situaciones de apertura y confianza. Para mejorar la comunicacin no son nece-
sarios costosos y sofisticados medios de comunicacin, sino la capacidad de los
superiores de participar en la comunicacin directa.
Falta de confianza, amenaza y miedo. La falta de confianza, la amenaza y el
miedo socavan la comunicacin. En un entorno en el que estn presentes estas
variables, todo mensaje ser percibido con escepticismo. Por ejemplo, la descon-
fianza se puede generar por las incongruencias en la conducta del jefe, o de ante-
riores experiencias en las que el empleado fue amonestado por haberle transmi-
tido honestamente a su jefe informacin desfavorable pero real.
Plazo insuficiente para la adaptacin al cambio. Algunas comunicaciones sealan
la necesidad de aprendizaje adicional, ajustes profesionales, etc. Los cambios
influyen en las personas de distintas formas, de manera que puede llevar cierto
tiempo reflexionar sobre el verdadero significado de un mensaje. En consecuen-
cia, y para una eficiencia total, es necesario no forzar el cambio antes de que las
personas puedan adaptarse a sus consecuencias.

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 Comunicacin interna

Exceso de informacin. Puede pensarse que una comunicacin masiva y abun-

dante ayudar a solucionar sus problemas de comunicacin. Pero un flujo sin
control puede dar como resultado un exceso de informacin. Cada persona res-
ponde al exceso de informacin de distinta forma. En primer lugar, puede deses-
timar cierta informacin. En segundo trmino, si una persona se ve sobrepasado
por demasiada informacin, puede cometer errores al procesarla. Finalmente,
las personas reaccionan al exceso de informacin simplemente rehuyendo la ta-
rea de comunicacin.

Vistas estas barreras, es posible detectar estas distorsiones, mediante la

comunicacin vertical, en base a estos principios:
La autoridad del superior. Los profesionales situadas en el nivel inferior de la je-
rarqua no transfieren informacin ascendente que les puede perjudicar.
Influencia del superior. Los empleados pasan informacin ms favorable a los su-
periores que tienen ms influencia.
Confianza del empleado en su superior. Se transfiere ms informacin distor-
sionada cuando no existe confianza en el superior. En los casos donde hay con-
fianza, la transmisin de la informacin es ms precisa.
Aspiraciones de ascenso del subordinado. No se transfiere informacin que se su-
pone pueda afectar el desarrollo de la carrera profesional del empleado.

Todava existen organizaciones que por falta de confianza en las potenciali-

dades de una buena comunicacin, no abordan esta gestin de forma eficaz.
Es el caso de la empresa que no confa que la comunicacin interna sea una
poderosa herramienta de gestin estratgica, la ve ms como un distintivo
de modernidad o una accin de marketing orientada al pblico interno. La
comunicacin interna, en estos casos, se considera un coste, y no valor. Un
error habitual es pensar que la comunicacin interna es cometido y respon-
sabilidad de un departamento en concreto y no de toda la compaa.

V. Comunicacin formal e informal

Comunicacin formal. La comunicacin formal determina la forma en
que cada miembro de la empresa ha de comportarse. Para que sea
bien transmitida es preciso que permita informacin:

Para la toma de decisiones

Con precisin
Con premura
Sin errores

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 Comunicacin interna

El flujo de comunicacin apropiado es aquel que permite:

Una estructura de comunicacin que la permita fuir.
Emisores de comunicacin capaces de recibir y transmitir la comunicacin que
se requiere en cada momento
La ruta que sigue la comunicacin es la adecuada.

El flujo de comunicacin debe apoyarse en las siguientes estructuras:

Centralizadas. El flujo de comunicacin est unificado cuando todo el poder de
decisin se rene en un nico punto. La centralizacin es la mejor forma para
regularizar la toma de decisiones cuando la informacin no produce un exceso,
lo cual limitara la eficacia de la coordinacin.
Descentralizadas.- El flujo de comunicacin est descentralizada cuando la
informacin se divide entre varias personas. Descentralizar el flujo de comuni-
cacin facilita una mayor reaccin ante el ambiente y es un estmulo de moti-
vacin.

Comunicacin informal. Se genera en torno a las relaciones inter-

personales de los componentes de la organizacin y aparece siem-
pre que una persona siente la necesidad de comunicarse con otra
sin que exista ningn medio oficial para ello o si los que existen son
inadecuados, es decir, son las interacciones que satisfacen relacio-
nes no reguladas por la comunicacin formal.
Este tipo de comunicacin se genera donde la comunicacin formal
es deficiente para las necesidades emocionales y de informacin de
los miembros de la empresa. Estas redes ayudan a mantener rela-
ciones sociales ajenas a las relaciones establecidas en las normas.

La comunicacin informal se genera de forma espontnea y no se ajusta

a patrones de conducta establecidos por la empresa, es admitida como
una forma bsica de conocimiento del otro, de aportar informacin de
carcter situacional (quin es, qu hace).

Su principal soporte es el cara a cara, el trato directo, la relacin in-

terpersonal directa. No obstante, algunas empresas son conscientes
de la necesidad de este tipo de comunicacin para vincularse con el
empleado y utilizan un medio de comunicacin que les facilita llegar a
todos ellos usando con carcter informal, por ejemplo los boletines o
revistas de la empresa.

Los boletines pueden recoger noticias sobre trabajadores citados por

su buena prestacin o por un rendimiento en el trabajo excelente, so-

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 Comunicacin interna

bre las funciones sociales de la empresa, preguntas y respuestas sobre

temas laborales, informacin sobre actividades no formales, etc. Se em-
plean con contenido moral para promover que los empleados sientan
que forman parte del todo.

La ms importante distorsin de la comunicacin informal es la origi-

nada por los rumores, que se generan con cierta facilidad, pues al ser
una comunicacin no vigilada busca complementar el vaco de comuni-
cacin de la comunicacin formal. El mensaje circula entre los compo-
nentes de la empresa sin saber con precisin su origen y sin seguir ca-
nales determinados formalmente. Pasa de persona a persona, y aunque
nadie se responsabiliza de su veracidad se toma como una verdad.

Los rumores pueden ser perjudiciales para la organizacin si es que fo-

menta un ambiente de tensin, expectativa y desasosiego entre el per-
sonal. Por ejemplo, cuando se realizan cambios en recursos humanos
y surge el rumor de que podra haber despidos masivos, esto hace que
todos se sientan inquietos por su futuro.

La forma de evitar los efectos perjudiciales de la comunicacin informal es

incrementando la calidad de la comunicacin formal. Al hacer que llegue
y en el momento adecuado. Otra manera de amortiguar la comunicacin
informal es evitar que la comunicacin formal sea autoritaria y no deje es-
pacio para la participacin y las propuestas del personal.

En ocasiones la comunicacin informal puede resultar ventajosa para la

empresa. Cuando a travs de ella se consigue complementar la comuni-
cacin formal facilita que el mensaje fluya ms rpido.

VI. Mtodos de comunicacin eficaz

Muestreo de actividad. Es un mtodo de campo en el que se registra
y evala el proceso de comunicacin en distintas situaciones con el fin
de hacer generalizaciones a partir de unas muestras. Es una tcnica
que requiere mucha colaboracin de los miembros de la empresa.

Es un mtodo intrusivo, ya que para obtener los datos es necesario inte-

rrumpir el trabajo, lo que obliga a utilizar estrategias lo ms discretas po-
sible de recogida de muestras.

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 Comunicacin interna

Sociograma. Se trata de plasmar grficamente quin se comunica con

quin dentro del equipo. Durante un determinado perodo de tiempo
un analista registra los patrones de comunicacin interpersonal den-
tro del grupo.

Anlisis ECCO. Canales de Comunicacin Episdicos en la Organizacin

(ECCO). Es un procedimiento que se basa en un cuestionario. Su obje-
tivo es descubrir en qu momento una persona percibe por primera
vez una parte de la informacin. Los colaboradores contestan un
mismo cuestionario al mismo tiempo y los resultados presentan el pa-
trn de difusin de la informacin para la empresa.

Este tipo de evaluacin permite representar la serie de comunicaciones

sobre un hecho determinado. Muestra la difusin de una parte de informa-
cin desde su origen hasta llegar a todas las personas de la empresa. Este
procedimiento requiere poco tiempo para recoger los datos, obtiene resul-
tados rpidos y son ms fiables que los obtenidos mediante informes.

Otros factores a tener en cuenta para mejorar la eficacia en la comunica-

cin en los equipos son:
Prestar atencin a todo lo que nuestro interlocutor comunique.
No comunicar juicios a partir de prejuicios o estado emocional.
Escuchar las opiniones de quien intervengan en un dilogo.
Estudiar la manera como se va a comunicar algo.
No emitir una opinin si no se est plenamente seguro de lo que se est diciendo.
Comprobar el efecto que la comunicacin puede producir en el receptor.
Intentar ser lo ms objetivo posible cuando se exprese una opinin.
No extremar las emociones para tratar de convencer a otra persona.
Tener en cuenta siempre los sentimientos ajenos.
No descalificar una opinin sin antes or todos los argumentos.

Si queremos conseguir que la comunicacin en una organizacin circule

convenientemente, se debe cumplir:

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 Comunicacin interna

Mensaje comprensible

Lanzar el mensaje usando un lenguaje sencillo.

Prescindir del uso de palabras que generen imprecisiones.
Estructurar sintcticamente las oraciones siguiendo una frmula sencilla:
Sujeto-verbo-predicado.
Utilizar los canales ms convenientes, segn de la caracterstica del mensaje.
Presentar cada idea en modo positivo.
Emplear el mayor nmero posible de canales.
Insistir en las partes esenciales del mensaje.
Plantear ejemplos que aclaren el mensaje.
Constituir una relacin de empata con el receptor.
Favorecer el momento oportuno para trasladar el mensaje.
Prescindir en lo posible, de la existencia de intermediarios entre el emisor y el
receptor.

Mensaje directo

Minimizar tiempo que va desde la emisin hasta la recepcin.

Formular lo que se espera de la otra persona.

Mensaje preciso

Diferenciar perfectamente bien entre el concepto principal y las ideas secundarias.

Exponer los objetivos que se buscan.

Mensaje conciso

Prescindir de una excesiva longitud de mensaje.

Ser muy concretos.

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 Comunicacin interna

VII. Comunicacin y nuevas tecnologas

La tecnologa tiene un profundo impacto en la comunicacin interna,
ya que supone lneas de comunicacin ms cortas y rpidas, un incre-
mento de la moral y motivacin y conlleva una mayor capacitacin
por parte de los empleados.

Ventajas
Incrementa la visibilidad. Los directivos sern ms visibles que antes y un lder
visible puede elevar la moral pero tambin se corre el riesgo del excesivo protago-
nismo de una sola persona.
Incrementa la motivacin. Recibir la informacin directamente del Presidente
o director general tiene un impacto mayor porque es personal y ms sugestiva.
Adems, puede incrementar la motivacin y generar una mayor credibilidad en la
direccin.
Mejora la consistencia de los mensajes. Esta tecnologa asegura que los mensajes
se transmitan de forma consistente, ya que no descansa en la interpretacin de
cada director, como se dara en el tradicional proceso en cascada del cara a cara.

Desventajas
Manifiesta el vaco en las habilidades. Tanto si consideramos habilidades escritas,
orales o televisivas, los empleados esperan cada vez ms de los directores y, a
menudo, estas expectativas no se cubren. Por tanto, los directores y los comunica-
dores clave de la organizacin necesitarn cada vez ms entrenarse en habilidades
de comunicacin y presentacin.
Dificulta la transmisin de mensajes <difciles>. Cuando un director debe transmi-
tir informacin que previsiblemente crear tensiones en los receptores, pude ten-
der a disfrazar sus verdaderos sentimientos y emociones al comunicar en directo
frente a la pantalla. De ah se deduce la cuidadosa atencin que debe prestarse a
la comunicacin sensible en cuanto al tipo de mensaje y canal utilizado.
Representa una cierta amenaza para los mandos intermedios. La planificacin de
la comunicacin debe tener en cuenta la necesidad de involucrar a los directores y
de dirigir sus expectativas de comunicacin.

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 Comunicacin interna

VIII. Auditora de la comunicacin interna

Disponer de un diagnstico de la situacin es indispensable para
definir estrategias y planes de accin y poder proceder a reorganiza-
ciones y reestructuraciones.

Entre otras finalidades de la auditora a la comunicacin podemos citar:

Aprehender la imagen de empresa percibida tanto interna como externa-
mente, identificando sus puntos fuertes y sus puntos dbiles, as como las cau-
sas de las deficiencias.
Conocer los circuitos de informacin existentes y su nivel de funcionamiento.
Identificar y analizar disfunciones debidas a falta de comunicacin o comunica-
cin inadecuada.
Establecer las grandes lneas de actuacin en materia de comunicacin.

Metodologa. La auditora debe hacerse de forma peridica para

constatar las posibles mejoras planteadas como respuesta a la
identificacin de puntos dbiles y para poder adaptarse a los cam-
bios a que toda empresa est sujeta.

La auditora se puede hacer mediante un auditor interno o un consul-

tor externo. Las ventajas que ofrece el auditor interno son: el conoci-
miento de la empresa, su personalidad y su historia.

Las ventajas que ofrece el auditor externo son: su visin imparcial y

objetiva, su mejor dominio de tcnicas especficas y su ausencia de
prejuicios en el segundo caso.

Las reacciones del personal pueden ser de:

Desconfianza, de recelo, de prevencin e incluso de miedo.
Esperanza que estn en lnea con las aspiraciones y expectativas del personal.
La comunicacin puede aparecer como una panacea, como el remedio mila-
groso a todos los males, lo cual tampoco es especialmente positivo.
No especficas en forma de rumor.

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 Comunicacin interna

Metodos e instrumentos en la auditora. La auditora ha de con-

sistir, en general, en una evaluacin de los medios y dispositivos de
comunicacin que existen y se utilizan en la empresa en relacin a
las expectativas y las percepciones del personal.

En el anlisis cualitativo se pretende conocer cules son las ideas,

las opiniones y las expectativas de las personas. El medio de inves-
tigacin para este tipo de anlisis es la entrevista y ms concreta-
mente el guin de preparacin y seguimiento.

Se pretende cuantificar, medir esas ideas, opiniones y expectativas.

El medio de investigacin para poder cuantificar los datos es el cues-
tionario escrito. Las entrevistas se realizan individualmente o en pe-
queos grupos a travs de tcnicas, formulando preguntas abiertas
que den pie a comentarios libres por parte de los entrevistados. El
entrevistador debe ser capaz de reorientar y centrar los temas para
asegurarse de que se va a obtener la profundidad necesaria en las
conclusiones.

La ventaja de las entrevistas para efectuar una auditora a la

Comunicacin es evidente. Adems de la profundidad y la riqueza de
matices que se pueden captar, el simple hecho de intentar conocer
aspectos de la comunicacin a travs de actos directos de comuni-
cacin con el personal suele ser muy bien recibido. El nico inconve-
niente del anlisis cualitativo es el elevado coste que suele represen-
tar, tanto en dinero como en tiempo.

En muchas ocasiones el cuestionario escrito se plantea como conse-

cuencia del anlisis cualitativo efectuado con anterioridad. Una vez
efectuado un diagnstico previo existe inters en valorar y cuantifi-
car una serie de parmetros, compararlos con unos determinados
estndares o bien con los mismos parmetros obtenidos en momen-
tos o perodos de tiempo anteriores.

A diferencia de las entrevistas, en las que se formulan preguntas

abiertas, en los cuestionarios se realizan preguntas cerradas que se
basan en unas pocas alternativas por cada pregunta, entre las que el
encuestado tiene que elegir o establecer un orden jerrquico de pre-
ferencia, o bien se basan en una simple frase, pregunta o afirmacin
a la que hay que contestar simplemente s o no y valorar asignando
un determinado rango o puntuacin.

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 Comunicacin interna

Los cuestionarios se aplican a una muestra estadsticamente repre-

sentativa de la poblacin que supone el personal de la empresa y los
resultados se tabulan y procesan estadsticamente.

En el Anlisis cuantitativo las ventajas son: investigacin rpida y

coste relativamente bajo, resultados claros y fcilmente interpreta-
bles, ya que se ofrecen en forma de ratios, porcentajes, ndices, pro-
medios, etc.

Los posibles inconvenientes son: cierta pobreza en los resultados, ya

que no se conocen las ideas y las actitudes o ciertos matices acerca
de los nmeros obtenidos. Por otra parte, dificultad en interpretar
algunas respuestas, en especial formuladas en trminos negativos.

Informe auditora. Como resultado concreto de la investigacin se

dispone de un gran volumen de informacin, que hay que analizar,
depurar, ordenar e interpretar.

Una vez realizado el anlisis se pasa a confeccionar el informe con

las conclusiones de la auditora, en cifras, con un complemento ex-
plicativo o aclaratorio y con sugerencias o propuestas de actuacin
derivadas de argumentos slidos y viables.

El informe va dirigido a la Direccin General que suele estar ocupada

por personas no especialistas en la materia. Su redaccin tiene que
tener en cuenta esta circunstancia y, en consecuencia, el informe
debe ser:
Sencillo, de lectura fcil, accesible y agradable, formulado en trminos didc-
ticos.
Claro, presentando los datos no de forma directa, sino con la adecuada pers-
pectiva histrica y comparativa que los site en un contexto comprensible.
Profundo, intentando ofrecer explicaciones que superen las apariencias o las
situaciones ms inmediatas.
Abierto, presentando alternativas y opciones a la interpretacin, y facilitn-
dola a travs de valoraciones lo ms objetivas posibles.

Propuestas de actuacin. La auditora tiene como continuacin l-

gica el establecimiento de propuestas de actuacin. La auditora debe
establecer:

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 Comunicacin interna

La accin.
Sus objetivos.
Los responsables directos de cada accin y los posibles responsables subsidia-
rios o responsables de prestar ayuda o apoyo.
El marco temporal de cada accin.

IX. Comunicacin y trabajo en equipo

Los grupos se forman para realizar tareas concretas y se dedican a la
consecucin de objetivos, estableciendo interrelaciones entre miem-
bros para evitar tensiones y conflictos entre ellos.

Las empresas deben realizar el anlisis de los procesos de integracin y

cohesin de los grupos, adiestrando a su personal directivo en las tcnicas
que facilitan la creacin del equipo y promoviendo aquellas actitudes que
puedan garantizar las relaciones entre sus miembros.

La actividad del responsable del grupo, las reuniones de trabajo y las tcni-
cas para motivar al equipo contribuirn a dinamizarlo y a lograr ms inte-
gracin con los objetivos de la empresa.

El empleado se siente ms motivado si participa en la programacin, or-

ganizacin y control de sus tareas, adems de tener posibilidades de inno-
vacin, pues al sentirse vinculado a funciones ms amplias se siente ms
responsable.

Este estilo de trabajo presupone la existencia del equipo y obliga al jefe a

atender el logro de los objetivos sealados a su grupo y la cohesin o man-
tenimiento.

Las principales ventajas del trabajo en grupo son:

Un nivel mayor de productividad.
Una atmsfera de trabajo ms estimulante.
Una comunicacin ms eficaz.
Una divisin de trabajo ms precisa.
Un nivel mayor de compromiso con el grupo.
Un nivel ptimo de motivacin.

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 Comunicacin interna

Satisfacer las necesidades de afiliacin de sus miembros.

Aumentar su seguridad personal.
Desarrollar o reforzar la percepcin de su propia identidad (el individuo se des-
cubre en el grupo de trabajo).
Conocer y contrastar la realidad.
Estimular su creatividad.

Mtodo de anlisis de roles

Fecha ..... Hora ...... Reunin ............ Grupo ..................

Tema ............................ Mtodo ...........................

Nombres 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 00 02 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25

DE COHESION
O MANTENIMIENTO DE TAREA O RENDIMIENTO INDIVIDUALES

1. Animador 8. Iniciador 20. Agresor

2. Armonizador 9. Buscador de informacin 21. Bloqueador
3. Compromisario 10. Buscador de opiniones 22. Confesante
4. Facilitador de comunicacin 11. Informador 23. Descomprometido
5. Establecedor de estndares 12. Opinante 24. Dominador
6. Observador comentador 13. Elaborador reformulador 25. Buscador de fracasos
7. Seguidor 14. Coordinador aclarador
15. Orientador
16. Evaluador crtico
17. Estimulador decisorio
18. Tcnico en procedimiento
19. Registrador

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 Comunicacin interna

X. Papeles de los miembros del grupo1

La mayora de las personas, debido a su experiencia anterior en grupos,
tienden a ejercitar un repertorio muy reducido de papeles. Por ejem-
plo, tienden a actuar como evaluadores crticos o como armonizado-
res, con independencia de lo que exija la situacin en que se encuentra
el grupo.

La formacin de los miembros de los grupos debe lograr dos objetivos:

Desarrollar en ellos la sensibilidad necesaria para saber diagnosticar en cada
momento cules son los papeles que pide el grupo.
Desarrollar la flexibilidad y la habilidad necesarias para ejercitar los papeles
que, segn su diagnstico, exige la situacin, teniendo en cuenta sus disposi-
ciones individuales.

Los principales papeles son:

De rendimiento. Tienen por objetivo que el grupo produzca lo que se requiere
para poder alcanzar sus objetivos.
De Mantenimiento. Son los que tienen por objeto que el grupo se constituya,
funcione y sobreviva.
Individuales. Son los papeles que una persona ejerce en un grupo determinado
para satisfacer sus propias necesidades y sin ninguna utilidad para dicho grupo.
Constituyen un obstculo para la cohesin.
Favorecedores del equipo. Entre los comportamientos que ms favorecen el
espritu de equipo estn que los objetivos estn definidos con claridad y los
mtodos de trabajo sean revisados y modernizados constantemente.

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