Trabajo Practico

Planificacin Estratgica
Docente, Lic. Beln Calvo
Alejandro Rubn Freccero

alefreccero@gmail.com
Universidad Abierta Interamericana Fecha: 18 de Diciembre de 2015
Facultad de Tecnologa Informtica Alumno: Freccero, Alejandro
Docentes: Lic. Beln Calvo
Planificacin Estratgica Sede Lomas Turno Noche
ndice de Contenido
ndice de Contenido ............................................................................................................................ 2
Control de Cambios ............................................................................................................................. 7
1. Encuesta .................................................................................................................................... 8
1.1. Copia de la encuesta realizada.................................................................................................. 8
1.2. Grficos ................................................................................................................................... 10
1.3. Conclusin ............................................................................................................................... 17
2. Introduccin / Investigacin sobre el Pensamiento Sistmico ............................................... 18
2.1. Pensamiento Sistmico para idear un negocio ....................................................................... 19
2.2. Caractersticas del negocio virtual .......................................................................................... 20
2.2.1. Elegir la plataforma de creacin de tiendas virtuales............................................................. 20
2.2.2. Creacin de catlogo virtual ................................................................................................... 21
2.2.3. Exposicin constante .............................................................................................................. 21
2.2.4. Distintas formas de pago ........................................................................................................ 21
2.2.5. Seguridad y confianza ............................................................................................................. 21
3. Tipos de negocios en el marco del e-business ........................................................................ 21
3.1. Que es el Comercio Electrnico .............................................................................................. 22
3.2. Que son los negocios en lnea................................................................................................. 22
3.3. Tipos de Negocios en el marco de e-Business ........................................................................ 23
3.3.1. B2C. (Business to Consumer). Negocio a Cliente. ................................................................... 23
3.3.2. B2B. (Business to Business). Negocio a Negocio..................................................................... 23
3.3.3. B2A. (Business to Administration). Negocios para la Administracin. ................................... 23
3.3.4. B2E. (Business to Employee). Negocios para Empleados. ...................................................... 24
3.3.5. B2I. (Business to Investors). Negocios para Inversores. ......................................................... 24
4. Definicin de la idea de Negocio ............................................................................................ 24
4.1. Descripcin.............................................................................................................................. 24
4.2. Justificacin ............................................................................................................................. 25
4.3. Tipo de e-Business / Tipo de e-Commerce ............................................................................. 25
4.4. Mercado Objetivo ................................................................................................................... 26
4.4.1. mbito Geogrfico .................................................................................................................. 26
4.4.2. Beneficios Tangibles................................................................................................................ 26
Sistema de Scoring Pgina 2 de 49

4.4.3. Clientes.................................................................................................................................... 26
5. Misin del Negocio ................................................................................................................. 27
5.1. Definicin de Marco Temporal ............................................................................................... 27
5.1.1. Desarrollo de Infraestructura Fsica ........................................................................................ 27
5.1.2. Desarrollo de Infraestructura Tecnolgica ............................................................................. 27
5.2. Determinacin de Alcance y las Competencias nicas .......................................................... 28
5.2.1. Alcance del Negocio y/o Producto .......................................................................................... 28
5.2.2. Alcance Actual del Negocio / Mercado ................................................................................... 28
5.2.3. Alcance Actual del Negocio / Geogrfico ................................................................................ 28
5.2.4. Alcance actual del Negocio / Competencias nicas ............................................................... 29
5.2.5. Alcance Nuevo del Negocio / Mercado .................................................................................. 29
5.2.6. Alcance Nuevo del Negocio / Geogrfico ............................................................................... 29
5.2.7. Alcance Nuevo del Negocio / Competencias nicas .............................................................. 29
5.3. Evaluacin de Prioridades ....................................................................................................... 29
5.3.1. Alcance Existente del Producto .............................................................................................. 30
5.3.2. Nuevo Alcance del Producto ................................................................................................... 30
5.3.3. Alcance Existente del Mercado ............................................................................................... 30
5.3.4. Nuevo Alcance del Mercado ................................................................................................... 31
5.3.5. Alcance Existente Geogrfico ................................................................................................. 31
5.3.6. Nuevo Alcance Geogrfico ...................................................................................................... 31
5.3.7. Alcance Existente de las Competencias nicas ...................................................................... 31
5.3.8. Nuevo Alcance de las Competencias nicas........................................................................... 31
5.4. Determinacin de los Segmentos: Producto Mercado ........................................................ 32
5.5. Desafos a Partir de los Cambios en la Misin ........................................................................ 32
5.5.1. Desafos a partir de Cambios en el Alcance del Producto ...................................................... 32
5.5.2. Desafos a partir de los Cambios en el Alcance del Mercado ................................................. 32
5.5.3. Desafos a partir de los Cambios en el Alcance Geogrfico .................................................... 32
5.5.4. Desafos a partir de los Cambios en las Competencias nicas ............................................... 32
5.6. Declaracin de la Misin ......................................................................................................... 33
6. Anlisis de Contexto................................................................................................................ 33
6.1. Microambiente ....................................................................................................................... 33
6.1.1. Proveedores ............................................................................................................................ 33

6.1.2. Consumidores ......................................................................................................................... 33

6.1.3. Competidores.......................................................................................................................... 33
6.1.4. Intermediarios......................................................................................................................... 34
6.2. Macro ambiente...................................................................................................................... 34
6.2.1. Fuerzas Econmicas ................................................................................................................ 34
6.2.2. Fuerzas Polticas ...................................................................................................................... 34
6.2.3. Fuerzas Legales ....................................................................................................................... 34
6.2.4. Fuerzas Ecolgicas .................................................................................................................. 35
6.2.5. Fuerzas Tecnolgicas .............................................................................................................. 35
6.2.6. Fuerzas Culturales ................................................................................................................... 35
6.3. FODA ....................................................................................................................................... 35
6.3.1. Fortalezas ................................................................................................................................ 36
6.3.2. Oportunidades ........................................................................................................................ 36
6.3.3. Debilidades.............................................................................................................................. 36
6.3.4. Amenazas ................................................................................................................................ 36
7. Estructura de la Industria ........................................................................................................ 37
7.1. Cruz de Porter ......................................................................................................................... 37
7.2. Intensidad de la rivalidad entre los competidores de la industria ......................................... 37
7.2.1. Crecimiento de la Industria ..................................................................................................... 37
7.2.2. Costo fijo relativo al valor agregado total del negocio ........................................................... 37
7.2.3. Grado de diferenciacin del producto .................................................................................... 37
7.2.4. Grado de concentracin y equilibrio ...................................................................................... 38
7.2.5. Costo de Cambio ..................................................................................................................... 38
7.2.6. Barreras de salida.................................................................................................................... 38
7.3. Amenazas de Nuevos potenciales .......................................................................................... 38
7.3.1. Barreras de Entrada ................................................................................................................ 38
7.3.2. Acceso al canal de distribucin ............................................................................................... 38
7.3.3. Diferenciacin del producto ................................................................................................... 38
7.4. Amenaza de Productos Sustitutos .......................................................................................... 38
7.5. Poder de Negociacin de los Clientes ..................................................................................... 39
7.5.1. Nmero de Compradores Importantes .................................................................................. 39
7.5.2. Disponibilidad de Sustitutos para los productos de la Industria ............................................ 39

7.5.3. Costo de Cambio de los Compradores .................................................................................... 39

7.5.4. Amenaza de los Compradores de Interaccin hacia atrs ...................................................... 39
7.5.5. Amenaza de la industria de interaccin hacia delante ........................................................... 39
7.5.6. Contribucin de la industria a la calidad o servicios de los Productos de los Compradores .. 39
7.5.7. Costos totales de los Compradores Contribuidos por la Industria ......................................... 39
7.5.8. Rentabilidad de los Compradores ........................................................................................... 40
7.6. Poder de Negociacin de los Proveedores ............................................................................. 40
7.6.1. Nmero de Proveedores ......................................................................................................... 40
7.6.2. Disponibilidad de sustitutos para los productos de los proveedores ..................................... 40
7.6.3. Diferenciacin o costos de cambio de los productos de los proveedores ............................. 40
7.6.4. Amenaza de los proveedores de integracin hacia atrs ....................................................... 40
7.6.5. Amenaza de la industria de integracin hacia delante ........................................................... 40
7.6.6. Contribucin de los proveedores a la calidad o servicio de los productos de los compradores
40
7.6.7. Costo total de la industria contribuidas por los proveedores ................................................ 41
7.6.8. Importancia de la industria para los beneficios de los proveedores ...................................... 41
7.7. Atractivo de la Industria.......................................................................................................... 41
8. Posicionamiento Competitivo ................................................................................................. 41
8.1. Estrategia Genrica ................................................................................................................. 42
8.2. Segmentacin ......................................................................................................................... 42
9. Agenda Estratgica del Negocio ............................................................................................. 42
9.1. Organigrama ........................................................................................................................... 42
9.2. Roles involucrados .................................................................................................................. 43
9.2.1. Gerente General ..................................................................................................................... 43
9.2.2. Asistencia Legal ....................................................................................................................... 43
9.2.3. Asistencia Impositiva y Contable ............................................................................................ 43
9.2.4. Responsable Comercial ........................................................................................................... 43
9.2.5. Responsable de Tecnologa..................................................................................................... 43
9.3. Agenda Estratgica segn Roles de la Organizacin............................................................... 44
9.4. Descripcin de los Impulsos Estratgicos ............................................................................... 45
9.4.1. Definir los procesos administrativos de la organizacin......................................................... 45
9.4.2. Lograr un posicionamiento de mercado ................................................................................. 46

9.4.3. Generar un producto de Software que cumpla con los requerimientos ................................ 46
9.4.4. Asegurar la usabilidad, accesibilidad de disponibilidad del Servicio. Mtricas de calidad de
McCall ................................................................................................................................................ 46
9.4.5. Conseguir el financiamiento necesario para llevar a cabo el proyecto .................................. 47
9.4.6. Desplegar campaas de marketing para llegar de manera directa al mercado ..................... 47
9.4.7. Lograr un fuerte costo de cambio y una fidelizacin mutua .................................................. 47
10. Material Bibliogrfico.............................................................................................................. 49
10.1. Bibliografa .............................................................................................................................. 49
10.2. Referencias.............................................................................................................................. 49

Control de Cambios
Fecha de Correccin Estado Puntos
Revisado con correcciones.
28/9/15 Puntos faltantes, anotados para ser completados 4
por la Profesora.
19/11/15 Se agreg la cantidad de encuestados. 1
Justificacin, inclusin de la necesidad insatisfecha
19/11/15 del mercado a explotar.
4.2

1. Encuesta
La encuesta realizada por Objectivity Software SA, es una empresa que est lanzando al mercado un
software para anlisis de informacin. Para detectar las necesidades del mercado, la empresa ha
decidido realizar una encuesta para detectar las caractersticas principales que las organizaciones
buscan encontrar en un software de anlisis de datos.
Como resultado, se consigui entrevistar a 43 empleados, todos de diversos sectores y ramas de

negocio.
1.1. Copia de la encuesta realizada

La encuesta se desarroll con herramientas online gratuitas, y se ha masificado por medio de mo-
tores de bsqueda por medio de palabras claves del negocio, tales como anlisis de datos,
analytics, minera de datos, Scoring, tratando de captar la mayor cantidad de encuestados
pertenecientes al nicho de mercado correspondiente.
Enlace de la encuesta online, http://1drv.ms/1WcviQd. (Freccero, 2015)
Correspondi con las siguientes consignas:
Durante cunto tiempo su compaa ha realizado actividades comerciales?

Cuntos empleados tiene su compaa?
Cul es el ingreso anual de su compaa?
Durante cunto tiempo ha trabajado para su compaa actual?
En qu industria compite su compaa?
- Medios/Entretenimiento
- Internet/Tecnologa informtica/Telecomunicaciones
- Educacin/Actividades sin fines de lucro
- Textil
- Marketing/Investigacin de mercados
- Gobierno
- Energa
- Agricultura/Alimentos/Restaurante/Almacn
- Automotriz
- Viajes
- Finanzas/Actividad bancaria
- Legal
- Medicina/Medicamentos/Atencin
- Construccin/Desarrollo/Diseo industrial
- Envos/Transporte de mercancas
- Otro
Alguna vez ha analizado adquirir un software que le facilite la toma de decisiones?
- Si
- No
Alguna vez ha perdido algn negocio por no tener informacin precisa?
- Si
- No
- Ms de una (1) vez
Cul es la complejidad (1-10) que su empresa encuentra en?

- Encontrar nuevos clientes

- Mantener clientes actuales
- Cobrar por productos / servicios ya entregados
- Gestionar sus productos
Considera que un software de anlisis de informacin puede generar un impacto positivo en el modo que
realiza negocios?
- Completamente seguro que conseguir un impacto positivo en el negocio
- No est del todo seguro
- Dependiendo del tipo de software, puede ser que genere algn impacto
- No cree que genere impacto positivo alguno
- No considera que generara impacto en su negocio.
En su organizacin hay procesos definidos para la toma de decisiones?
- Si
- No
Existe poca o nula consistencia en las decisiones que toman sus departamentos de negocio?
- Si
- No
Ud. considera que los tiempos para la toma de decisiones es cada vez menor?
- Si
- No
Qu caractersticas considera que podrn ser de valor agregado en una solucin de anlisis de la informa-
cin?
- Aumento de productividad (coloque un puntaje entre 1-10):
- Reduccin de riesgos (coloque un puntaje entre 1-10):
- Reduccin de costos (coloque un puntaje entre 1-10):
- Acelerar los tiempos dedicados a la toma de decisiones (coloque un puntaje entre 1-10)
Qu funcionalidad considera que no puede faltar en un sistema de anlisis de datos?
- Importacin de datos (Bases de datos, Planillas de datos)
- Exportacin de datos (Presentacin grfica)
- Exportacin de datos (modelos hacia MS Excel)
- XML
- API (Soporte propio a los motores de decisiones)

1.2. Grficos
Los resultados aqu expuestos fueron consolidados luego de entrevistar a 43 empresarios, de dife-
rentes segmentos econmicos.
Durante cunto tiempo su compaa ha realizado actividades comerciales?
DURANTE CUNTO TIEMPO SU

COMPAA HA REALIZADO
ACTIVIDADES COMERCIALES?
menos a tres aos menos de 5 aos mas de 5 aos
menos a tres
mas de 5 aos aos
28% 19%
menos de 5 aos
53%
Cuntos empleados tiene su compaa?
CUNTOS EMPLEADOS TIENE

SU COMPAA?
menos de 5 menos de 10 menos de 50 menos de 100 mas de 100

Cul es el ingreso anual de su compaa?
CUL ES EL INGRESO ANUAL

DE SU COMPAA?
menos de $100.000 menos de $1.000.000 menos de $10.000.000
menos de $100.000.000
Durante cunto tiempo ha trabajado para su compaa actual?
DURANTE CUNTO TIEMPO HA

TRABA JADO PARA SU
COMPAA ACTUAL?
menos de 3 aos menos de 5 aos menos de 7 aos mas de 7 aos
En qu industria compite su compaa?

EN QU INDUSTRIA COMPITE
SU COMPAA?
Medios/Entretenimiento
Internet/Tecnologa informtica/Telecomunicaciones
Educacin/Actividades sin fines de lucro
Textil
Marketing/Investigacin de mercados
Gobierno
Energa
Agricultura/Alimentos/Restaurante/Almacn
Automotriz
Viajes
Finanzas/Actividad bancaria
Legal
Medicina/Medicamentos/Atencin
Construccin/Desarrollo/Diseo industrial
Envos/Transporte de mercancas
0 0
0
2 1 3 0
2 0
3 1
0
0
6
19
Alguna vez ha analizado adquirir un software que le facilite la toma de decisiones?

ALGUNA VEZ HA ANALIZADO

ADQUIRIR UN SOFTWARE QUE
LE FACILITE LA TOMA DE
DECISIONES?
Si No
19; 44%
24; 56%
Alguna vez ha perdido algn negocio por no tener informacin precisa?

ALGUNA VEZ HA PERDIDO

ALGN NEGOCIO POR NO
TENER INFORMACIN PRECISA?
Si No
13; 28%
33; 72%
Cul es la complejidad (1-10) que su empresa encuentra en?
Resultados promedios de respuestas de encuestados.
CUL ES LA COMPLEJIDAD (1 -
10) QUE SU EMPRESA
ENCUENTRA EN?
Gestionar sus productos 4
Cobrar por productos / servicios ya

9
entregados
Mantener clientes actuales 7
Encontrar nuevos clientes 8
0 2 4 6 8 10
Considera que un software de anlisis de informacin puede generar un impacto positivo en el

modo que realiza negocios?

CONSIDERA QUE UN SOFTWARE DE

ANLISIS DE INFORMACIN PUEDE
GENERAR UN IMPACTO POSITIVO EN
No considera que generara impacto en su negocio. 2
No cree que genere impacto positivo alguno 1
Dependiendo del tipo de software, puede ser que 9
No est del todo seguro 5
Completamente seguro que conseguir un impacto 26
0 5 10 15 20 25 30
En su organizacin hay procesos definidos para la toma de decisiones?
EN SU ORGANIZACIN HAY
PROCESOS DEFINIDOS PARA LA
TOMA DE DECISIONES?
Si No
No
14%
Si
86%
Existe poca o nula consistencia en las decisiones que toman sus departamentos de negocio?

EXISTE POCA O NULA

CONSISTENCIA EN LAS
DECISIONES QUE TOMAN SUS
DEPARTAMENTOS DE NEGOCIO?
Si No
20
23
Ud. considera que los tiempos para la toma de decisiones es cada vez menor?
UD. CONSIDERA QUE LOS

TIEMPOS PARA LA TOMA DE
DECISIONES ES CADA VEZ
MENOR?
Si No
9%
91%
Qu caractersticas considera que podrn ser de valor agregado en una solucin de anlisis de la
in-formacin?

QU CARACTERSTICAS CONSIDERA
QUE PODRN SER DE VALOR
AGREGADO EN UNA SOLUCIN DE
ANLISIS DE LA INFORMACIN?
Acelerar los tiempos dedicados a la toma de decisiones 9
Reduccin de costos 6
Reduccin de riesgos 5
Aumento de productividad 6
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Qu funcionalidad considera que no puede faltar en un sistema de anlisis de datos?
QU FUNCIONALIDAD CONSIDERA
QUE NO PUEDE FALTAR EN UN SISTEMA
DE ANLISIS DE DATOS?
API (Soporte propio a los motores de decisiones) 2
XML 3
Exportacin de datos (modelos hacia MS Excel) 10
Exportacin de datos (Presentacin grfica) 10
Importacin de datos (Bases de datos, Planillas de 10
0 2 4 6 8 10 12
1.3. Conclusin
La encuesta estuvo diseada para entender diferentes aspectos del negocio a desarrollar. Por un
lado, se plantearon preguntas claves para conocer el nivel de compromiso del encuestado hacia su
empresa, su antigedad, como tambin la antigedad del negocio. La encuesta se distribuy de
manera electrnica, y llego a los directores de marketing de varias empresas de diferentes rubros,
apuntando principalmente a la industria financiera.
De los encuestados se puede observar con claridad el inters en las herramientas de soporte de
toma de decisiones. No obstante, tambin se deja ver en las ultimas preguntas, que las funcionali-
dades esperadas son las que la alta direccin espera obtener. Si bien, muchas de esas
herramientas son necesarias para desarrollar un anlisis preciso de los datos, se consideran no cr-
ticas o importantes. Seguramente esta tendencia est marcada por desconocimiento de los
encuestados en las funcionalidades tcnicas de la solucin.

Esto ltimo nos marca que el desarrollo del mercado en la industria Pyme deber ser acompaado
por una fuerte campaa de marketing, promoviendo reuniones demostrativas, e incluyendo per-
sonal tcnico que les permita introducirles algunos conceptos tcnicos importantes que podran
potenciar claramente el producto comercializado.
Otra de las tendencias que tambin se puede observar con mucha claridad, es la tendencia a la
complejizaran en los procesos de tomas de decisiones. Un mercado poco formalizado donde los
procesos no estn bien determinados y definidos, marcan que una solucin de este tipo podra ge-
nerar grandes resultados e innovar en mercados en desarrollo.
2. Introduccin / Investigacin sobre el Pensamiento Sistmico

El pensamiento sistmico se ha vuelto un componente esencial en el aprendizaje interno de una
organizacin.
En la actualidad, el mundo de los negocios se ha vuelto muy complejo, dado al crecimiento expo-
nencial que ha mantenido durante las ltimas dcadas, superando no solo las fronteras de un
mercado local, sino capaz de transcender economas remotas. En este ambiente, realizar decisiones
efectivas resulta crtico y muy complejo. (BARTLETT, 2001)
El pensamiento sistmico brinda un modelo

para la toma de decisiones que colabora
con las organizaciones a tratar efectiva-
mente con los cambios del ambiente y
adaptarse a l rpidamente.
El pensamiento sistmico es una metodolo-

ga de pensamiento crtico en el cual se
analizan las relaciones entre los sistemas
parte, con el afn de entender una situa-
cin ms compleja. En trminos simples,
podramos hacer una comparacin vulgar
diciendo que se trata de observar un mon-
tn de rboles, algunas otras plantas y
criaturas alrededor de los rboles, el clima
y la humedad, para luego ver como todas esas partes se unen en conjunto formando un bosque.
El pensamiento sistmico es una derivacin de la vieja escuela de la toma de decisiones, en la cual

uno rompe el sistema en partes y las analiza separadamente. Aquellos que defienden el pensa-
miento sistmico creen que el viejo modelo es inadecuado para nuestro mundo dinmico, donde
hay una numerosa cantidad de interacciones entre diferentes partes de varios sistemas, que van
creando nuevas realidades de una misma situacin.

De acuerdo al pensamiento sistmico, si nosotros examinamos las interacciones de las partes de un

sistema, seremos capaces de ver nuevos patrones, ms grandes que los iniciales. Identificando esos
patrones, nosotros podremos comenzar a comprender como el sistema funciona. Si el patrn es
bueno para la organizacin, podremos tomar decisiones para mantenerlo o reforzarlo, y en su de-
fecto, si el patrn resultante es malo podremos tomar decisiones para cambiarlo. (Grimsley, n.d.)
Se puede establecer una comparacin entre el tradicional Pensamiento analtico versus pensa-
miento sistmico. Y para hacerlo, podramos recitar el caso de Toyota, tal cual describe la
monografa RETORNO AL MANAGEMENT JAPONES? EL PENSAMIENTO SISTMICO EN TOYOTA
(Codina, 2009).
Toyota es la empresa japonesa cuyos enfoques y tcnicas gerenciales han interesado ms a los es-
pecialistas. Su impacto en el management es significativo. Los que analizan los cambios de
paradigmas empresariales en las ltimas tres dcadas se refieren al trnsito de la era del fordismo
a la era del toyotismo, empresa que contina siendo una de las ms rentables automotrices del
mundo, incluso superando a las tres ms grandes (GM, Ford y Chrysler).
Mientras el enfoque analtico ha sido un instrumento poderoso y exitoso para aprender, ms re-
cientemente, otras formas de pensamiento han venido ganando popularidad, como son: el
pensamiento creativo y el pensamiento sistmico, destacan.
El pensamiento sistmico, fundamentalmente, es lo opuesto del anlisis. Ms que tratar de des-

componer un fenmeno complejo en partes ms pequeas, intenta comprender la complejidad de
un sistema mediante el examen del comportamiento de sus componentes dentro del sistema mayor
al que pertenecen. Por ejemplo, en lugar de tratar de comprender aisladamente las operaciones de
elementos aislados (pronstico, planificacin, programacin), el enfoque sistmico observa cmo
se desarrollan las operaciones dentro de un negocio analizando las interacciones con otras funcio-
nes (abastecedores, clientes, etc.).
Reconocer que el desempeo ideal de un negocio depende ms de cmo las diferentes funciones
interactan que del desempeo ptimo de cada una, de forma independiente, es uno de los aspec-
tos de mayor inters del pensamiento sistmico.
2.1. Pensamiento Sistmico para idear un negocio

Hay slo un camino para adaptarse al cambio constante: convertirse en una organizacin de apren-
dizaje continuo. Para esto es necesario dominar las Cinco Disciplinas que plantea Peter Senge, stas
son: Dominio Personal, Trabajo en Equipo, Visin Compartida, Modelos Mentales y Pensamiento
Sistmico. El pensamiento sistmico es la disciplina que ensambla las otras cuatro disciplinas del
aprendizaje organizacional. El pensamiento sistmico es la piedra angular, el principal hilo conduc-
tor del texto. (Roger, 2003)
No cabe duda que para Senge el mundo de los negocios y otras empresas humanas son sistemas.
Los elementos de un sistema estn unidos por invisibles uniones de acciones interrelacionadas de
largo y complejo efecto que nos permite aclarar los patrones globales y ver cmo cambian.

Para que las organizaciones tradicionales se constituyan en organizaciones inteligentes, es decir,

desarrollen su capacidad de aprendizaje y gestionen el conocimiento, deben de cambiar su visin
respecto del trabajo, pasando de un enfoque instrumental a una visin que integra los beneficios
personales, aquellos que guardan una mayor coherencia con las aspiraciones humanas y que no slo
se restringen a la satisfaccin de las necesidades ms bsicas. Lograr convertirse en organizaciones
inteligentes no es fcil. Se requiere conocer, practicar e incorporar, sobre todo en los seres humanos
que dirigen los niveles estratgicos de la organizacin las cinco disciplinas sistmicas. Para empezar
en la prctica de estas disciplinas, se debe partir en primer lugar por adoptar un cambio en el para-
digma a travs del cual se entiende los "problemas" y se busca las "soluciones" de nuestras
organizaciones en el mundo real. Dentro de la generacin de una organizacin inteligente cabe des-
tacar la gran importancia del aprendizaje tanto a nivel personal como grupal, los dos niveles de
aprendizaje deben estar ligados. El aprendizaje individual, en cierto nivel, es irrelevante para el
aprendizaje organizativo, los individuos pueden aprender todo el tiempo y sin embargo no existir
aprendizaje organizativo. Pero si los equipos aprenden, se transforman en microcosmos para apren-
der a travs de la organizacin.
Los beneficios, apoyados mediante la simulacin de negocios son: experiencia en afrontar las con-
secuencias de decisiones que pueden tener efectos no deseados ya que la experiencia y
comunicacin de esta es importante en el aprendizaje, la posibilidad de explorar una diversidad de
desafos prefijados a la administracin, la oportunidad de adoptar diferentes papeles en un equipo,
experiencia en persuadir y negociar con colegas sobre sus diferentes visiones de una situacin de
negocios.
2.2. Caractersticas del negocio virtual

Internet permite a cualquier empresa, sea grande o pequea, jugar un papel a escala mundial. Cmo
crear un negocio online atractivo y eficiente que permita ampliar la red de negocios con poco pre-
supuesto. Un nuevo empresario con buenas ideas y trabajando duro, puede competir de inmediato
con empresas establecidas. Estamos iniciando una nueva era en la cual el sueo de tener un negocio
propio tiene mayores posibilidades que nunca. Por eso, el e-commerce (Comercio Electrnico) est
de moda. Se ha convertido en la nueva forma de ampliar los negocios de manera fcil y con poco
presupuesto. Todas gracias a Internet.
As surgieron los negocios virtuales, como una de las principales herramientas de esta tendencia de
comercio. En palabras simples, un negocio virtual es un sitio Web diseado especialmente para ven-
der productos o servicios.
2.2.1. Elegir la plataforma de creacin de tiendas virtuales

Al buscar la plataforma que ms te convenga para un negocio online, se debe tener presente a que
nos referimos con tienda virtual. Una tienda en lnea tambin conocida como tienda online, tienda
virtual o tienda electrnica, se refiere a un tipo de comercio en donde todas las transacciones se
realizan por medio de un sitio web en internet.

2.2.2. Creacin de catlogo virtual

Los propietarios de los negocios de este tipo, buscan atraer la atencin de sus posibles clientes. Al
crear un catlogo en el cual se puedan exponer y acceder a los productos que se ofrecen, se pueden
apreciar imgenes o videos demostrativos de los mismos, adems de textos en donde se incluyen
sus especificaciones y ventajas sobre su competencia que ayuden a tomar la decisin de compra
ms adecuada. Este servicio le ofrece la comodidad al cliente de realizar sus comprar de manera
rpida y cmoda.
2.2.3. Exposicin constante

El sitio en lnea pone a disposicin de los clientes la facilidad de adquirir los productos y servicios
que se ofrecen desde cualquier lugar en donde se encuentren. Basta con que tengan acceso a inter-
net y recuerden tu marca y URL para que puedan acceder al proceso de compra.
Adicionalmente, al ser un servicio en lnea la tienda estar abierta las 24 horas del da, los 365 das
del ao. Eso s, al ser el responsable de este negocio, se debe considerar tener el tiempo suficiente
para atencin a las solicitudes de compra. Un excelente servicio al cliente hace la diferencia respecto
a la competencia.
2.2.4. Distintas formas de pago

Este tipo de comprar finaliza con el pago del producto o servicio adquirido por medio del pago va
tarjeta de crdito, depsito bancario o con Paypal.
Los propietarios de las tiendas tendrn la seguridad que el pago estar disponible al momento que
se realice la compra y brindar la seguridad de enviar el producto al sitio solicitado.
2.2.5. Seguridad y confianza

Este tipo de negocios an est en crecimiento y debido a que existen antecedentes de personas que
han sido defraudadas por realizar comprar a travs de internet, es necesario que la mayora de las
tiendas en lnea soliciten la creacin de un usuario a partir de datos como nombre, direccin y correo
electrnico.
Debido a las amenazas a la privacidad de los datos en Internet y acontecimientos de robo de iden-
tidad, es muy importante que los servicios de compra que tu negocio ofrezca, sean legtimos y
comprobables. Las plataformas actuales ofrecen sitios reconocidos y de buena reputacin, que se
dedican a proteger al cliente.
3. Tipos de negocios en el marco del e-business

En los ltimos aos el mundo ha experimentado algunos cambios importantes en cuanto a procesos
comerciales y organizacin de las empresas.
El comercio electrnico permite a las empresas ser ms flexibles con sus operaciones internas y dar
mejor servicio a los clientes. Este fenmeno ha sido toda una revolucin tecnolgica. Algunas em-
presas han empezado partiendo de cero a apostar por esta nueva manera de hacer negocios. Sin
embargo, la gran mayora son empresas de carcter tradicional, que consideran el comercio elec-
trnico como un aspecto complementario a su negocio, del que da a da hay que ir aprendiendo.

Aqu me gustara hacer una distincin entre alguna terminologa que puede sonar semejante, pero
que sin dudas es raz de muchas confusiones constantes.
E-Business o Negocios en Lnea es un trmino global que significa el apoyo de todos los recursos
informticos y de comunicaciones electrnicas acompaar los procesos de negocios. La produccin,
las finanzas, las estrategias de ventas, los recursos humanos, el servicio al cliente, informacin al
cliente, entre otras reas que no slo se enfocan a la compra o venta. El E-Commerce, solamente
apunta al intercambio de productos y servicios mediante plataformas electrnicas.
3.1. Que es el Comercio Electrnico

Existen muchas definiciones de comercio electrnico o e-commerce, pero casi todas ellas coinciden
en que se trata de cualquier forma de transaccin comercial en la que las partes interactan elec-
trnicamente en lugar de por intercambio o contacto fsico.
Muchas veces las definiciones dependen del punto de vista del autor y se les da un enfoque ms
bien subjetivo en funcin de su propia experiencia en este campo.
Comercio Electrnico / E-Commerce: Cualquier tipo de actividad comercial que se realiza a travs
del Internet.
3.2. Que son los negocios en lnea

El e-business (Negocios en lnea) incluye al e-commerce (Comercio Electrnico), pero tambin cubre
procesos internos como produccin, administracin de inventario, desarrollo de productos, admi-
nistracin de riesgo, finanzas, desarrollo de estrategias, administracin del conocimiento y recursos
humanos.
Las estrategias de e-business tienen un alcance mayor, son ms desafiantes, ofrecen ms recom-
pensas y probablemente requieren de fuertes cambios estructurales dentro de la organizacin:
Implican el rediseo total de los negocios, cambiando y revisando todos los procesos en la compaa
para capturar las eficiencias que pueden proveer el uso de la tecnologa en redes. Incluyen oportu-
nidades de obtener ganancias, pero el foco principal est en los costos y la eficiencia en las
operaciones.
Aaden una cuarta categora de integracin: a travs de la empresa, con una integracin funcional
profunda entre nuevas aplicaciones y procesos de negocios rediseados, y horizontalmente a travs
de una integracin mayor de aplicaciones ERP o CRM.
El empleo de un sistema de e-Business proporciona notables ventajas tanto para la empresa como
para el consumidor, las mismas que son adicionales a aquellas que se consiguen en los negocios
normales (sin acceso web) y que se constituyen en el verdadero valor agregado del e-Business
La evolucin de las empresas en el mundo digital, que en sus inicios fue tan slo el manejo del e-
mail, y como estas prcticas de envo y recepcin de datos e informacin ha venido evolucionando
a pasos agigantados, hasta poner en una posicin un tanto difcil a las empresas con una adminis-
tracin tradicional; en la que sus ejecutivo y directivos debern evolucionar de igual manera en su

forma de administrar el negocio, y crear nuevas redes de contacto, de acuerdo a las exigencias de
los clientes, proveedores, accionistas, colaboradores, etc
3.3. Tipos de Negocios en el marco de e-Business

En relacin al tipo de negocio que se puede realizar, existen dos categoras principales de e-Business:
B2C, (Business to Consumer) Actividad empresarial dirigida al Cliente. B2B, (Business to Business)
Actividad empresarial dirigida a otras Empresas. (Lucia, 2008)
Adems de estas dos modalidades, ha surgido un conjunto de subcategoras.
B2A, (Business to Administration) Actividad empresarial dirigida a la Administracin pblica. B2E,

(Business to Employee) Actividad empresarial dirigida a los Empleados. B2I, (Business to Investors)
Actividad empresarial dirigida a Inversores.
3.3.1. B2C. (Business to Consumer). Negocio a Cliente.

El B2C trata la venta de los productos y/o servicios de la empresa a consumidores de a pie (no em-
presariales). Este tipo de e-Business mejora el servicio prestado a los clientes y genera
oportunidades para elevar ventas e ingresos.
La mayora de los usuarios que compran en Internet buscan artculos a precios competitivos. A me-
dida que aumenta el nmero de empresas que ofrecen productos en lnea, los clientes disponen de
mayor libertad para investigar y comparar precios. Con una solucin B2C, la empresa puede ofrecer
a sus clientes la comodidad de efectuar compras en Internet, adems de atraer a nueva clientela.
3.3.2. B2B. (Business to Business). Negocio a Negocio.

El B2B alude a la automatizacin de la cadena de suministro y a la relacin comercial entre empresas
mediante medios electrnicos.
Las soluciones de B2B brindan la oportunidad de reducir los costes y aumentar ingresos. Una vez
implantadas, con nuestro acceso a la herramienta mediante conexin a Internet, la empresa puede
consultar a sus proveedores su disponibilidad de existencias y efectuar un seguimiento de los pedi-
dos a lo largo de la cadena de suministro. Tambin agiliza notablemente el tiempo empleado en el
proceso de contratacin, ya que los pedidos a travs de Internet se tramitan en tiempo real a travs
de la pgina Web, como podemos ver en muchos casos el famoso carrito de la compra virtual, en el
que se compran artculos en el acto. As se abaratan los costes del pedido, se pueden comunicar con
otras empresas de lugares distantes, e incluso de otros pases; por otra parte, el ahorro de tiempo
es en s un valor econmico importante.
3.3.3. B2A. (Business to Administration). Negocios para la Administracin.

Supone la interactividad de la empresa con las Administraciones en temas como la presentacin de
solicitudes, el pago de tasas e impuestos, solicitud de la informacin, entre otros muchos. Se apor-
tan ventajas como una mayor agilidad en las gestiones, principalmente en el departamento de
administracin.

3.3.4. B2E. (Business to Employee). Negocios para Empleados.

Realiza aplicaciones que permiten reorganizar las relaciones de los empleados con la empresa, op-
timizando el uso y gestin de la informacin. Sera un portal que permite a los empleados, a travs
de la intranet de la empresa, acceder a cursos de formacin (e-Learning), consulta de archivos, pe-
didos de material de oficina, pedidos de documentos, comunicacin interna con el resto de los
empleados, etc. Es el trabajador el que gestiona automticamente su labor, incrementando su im-
plicacin, motivacin y facilitndole dichas tareas.
3.3.5. B2I. (Business to Investors). Negocios para Inversores.

El concepto del "B2I" consiste en captar proyectos, analizarlos, corregirlos, estandarizarlos y as, con
un formato nico y previamente testeado, ponerlos a disposicin de los inversores. La ventaja para
los inversores, es que analizan proyectos que han sido "filtrados" y "mejorados" siendo presentados
todos ellos con el mismo formato, lo que les facilita su estudio y anlisis. Todo el proceso se realiza
principalmente desde Internet, as que, en definitiva, el B2I son las transacciones realizadas a travs
de Internet entre las empresas y los inversores.
4. Definicin de la idea de Negocio

La empresa Objectivity Software SA, es una empresa de consultora, que comercializa un producto
para la generacin de scores (puntajes) hosteado online. El motor, generando puntajes, puede en-
tregarles a diferentes tipos de clientes corporativos informacin de anlisis sobre sus propios
clientes, comportamientos normales, predicciones (en base a su histricos), anlisis de carteras de
deudores, clasificacin en base a comportamientos financieros / crediticios, etc.
4.1. Descripcin
Se estudi la aplicacin prctica de la herramienta en base al requerimiento existente en una em-
presa, llamada Jose Hnos. SA. He aqu una descripcin prctica de su implementacin.
Las oficinas centrales de Jose Hnos SA, ubicadas en Alemania, le exigen a la filial que importe exac-
tamente la misma cantidad de material que vaya a vender. No obstante, difcilmente la fbrica
cumple con los requerimientos (cantidades) que la sucursal solicita.
Consecuentemente, Jose Hnos SA coordina las entregas del material con los clientes mes a mes.
Esta tarea la realizan varios analistas de ventas que miden el comportamiento de los clientes, y de-
finen cuantos tems sern entregados a cada cliente.
Siendo esta tarea muy compleja y crtica para el desarrollo los canales, Jose Hnos SA ve la imperiosa
necesidad de automatizar el sistema de entrega de productos a sus clientes. Acelerando la asigna-
cin del material en stock, permitindole reducir el tiempo muerto de los productos en depsito.
Tambin posibilitara la implementacin de estrategias de negocio entregando materiales a aquellos
clientes que cumplan con determinadas condiciones (categoras de clientes, niveles de crdito, etc)
asignndoles un score a cada cliente.
El score que cada cliente obtenga, tendr un papel importante al momento de definir cuanta mer-
cadera entregar a travs de ese canal.

4.2. Justificacin
El sector al que aplica atender las soluciones que son comercializadas por Objectivity Software SA,
garantizan la administracin de datos, mediante plataformas online que se conectan por tecnologas
webservice / plataformas cloud a sus centros de datos. Analizan lotes de informacin como input y
generan indicadores que podrn ser utilizados para la toma de decisiones estratgicas.
El mercado al que hace foco ser entonces, el mercado de pymes con grandes volmenes de datos,
o procesos formales de toma de decisiones complejos, donde herramientas del rubro, tales como
SAS o Experian tienen costos de implementacin y licenciamiento que superan los varios miles de
dlares.
El mercado Pyme se vio excluido de tener implementaciones de este tipo, dada la complejidad del
software y sus costos de implementacin. Gracias a nuestro anlisis de mercado, encuestas y rela-
cin con el sector Pyme financiero, hemos detectado la necesidad insatisfecha de las empresas, que
sin dudas volcaran un valor agregado a su negocio con la implementacin de nuestras soluciones de
anlisis de datos, sin exprimir sus presupuestos. Generando de este modo, una sinergia haca con
nosotros que garantizara una relacin comercial longeva y completamente exitosa.
4.3. Tipo de e-Business / Tipo de e-Commerce

El producto se comercializar online, como SaaS (Software como Servicio), manteniendo una men-
sualidad por el acceso al sistema, como tambin su implementacin y adecuacin al esquema de
datos utilizado en la empresa / organizacin.
Siendo este su desarrollo de negocio, podramos definir esta plataforma como una plataforma de
B2B, siendo que no entregar soporte al cliente final, sino que ser un producto que intermediar
entre la solucin de datos implementada en una empresa / organizacin y los procesos de tomas de
decisin de la misma.

4.4. Mercado Objetivo

Si bien la aplicacin puede llegar a ser
implementada en prcticamente cual-
quier tipo de industria, empresa y/u
organizacin que precise generar ndi-
ces para la toma de decisiones,
inicialmente nos focalizaremos en la in-
dustria financiera. La industria
financiera se nutre constantemente de
indicadores, por lo cual esta aplicacin
resultara altamente atractiva para
aquellos que la implementen.
El resto de las industrias no se descar-

tan, no obstante, su implementacin
requiera algn costo o esfuerzo adicio-
nal, por lo cual inicialmente nos
centralizaremos principalmente en me
mercado financiero.
4.4.1. mbito Geogrfico

Siendo una empresa joven, la estrategia ser penetrar el mercado financiero pyme de capital federal
y alrededores (AMBA). Focalizando la fuerza comercial en un sector reducido.
4.4.2. Beneficios Tangibles

Los beneficios de una aplicacin de anlisis de datos con generadores de Scores (indicadores) pue-
den llegar a ser muy variados. Aquellos que implementen esta solucin podrn obtener con
facilidad:
a. Clasificacin de clientes. La aplicacin de un puntaje a clientes, permitindolos clasificar se-

gn su comportamiento.
b. Clasificacin de comportamientos de clientes. Niveles de crdito, periodo de repago, etc.
c. Segmentacin de clientes. Agrupar clientes para ofrecerles productos determinados depen-
diendo de su clasificacin socio-econmica particular.
d. Generador de estrategias de cobranza. Anlisis de riesgos en cobranzas.
4.4.3. Clientes
Nuestros clientes sern todas aquellas organizaciones que precisen generar informacin de valor
para la toma efectiva de decisiones. Entre ellas se podrn encontrar empresas y organizaciones sin
fines de lucro.
Los ejemplos dentro de la industria financiera son claros, como se pueden ver desde el ejemplo del
punto anterior (4.4.2. Beneficios Tangibles). No obstante, existen una gran cantidad de organizacio-
nes sin fines de lucro que podran tener excelentes resultados en la aplicacin de estas soluciones.

Por ejemplo, la Casa de Ronald McDonald, una institucin que financia la construccin de instala-
ciones hoteleras cercanas a los centros de atencin medica del interior del pas. Brinda a los
familiares e internados de un hospedaje de manera completamente gratuita, de modo que no ten-
gan que viajar grandes distancias para poder darle continuidad a los tratamientos indicados.
La casa de Ronald McDonald realiza un censo demogrfico de cada una de las familias asistidas, que
son entregados a las autoridades de cada provincia, con el fin de identificar las familias ms afecta-
das por un tipo de dolencia, y generar as en conjunto con el gobierno local acciones correctivas o
mitigantes. La aplicacin de Scoring permiti segmentar a la poblacin y atender segmentos parti-
culares con tratamientos especficos, antes de la aparicin de la enfermedad.
5. Misin del Negocio

La misin de Objectivity Software SA, es ayudar a las organizaciones a maximizar el potencial de
cada interaccin con el cliente, dando soporte en cada etapa del ciclo de vida comercial. Ayudando
a clientes a desarrollar fuertes relaciones uno a uno con sus propios consumidores o usuarios,
usando el conocimiento adquirido para identificarles nuevos escenarios y oportunidades de nego-
cios.
5.1. Definicin de Marco Temporal

Ya habiendo realizado un anlisis de mercado, lanzado encuestas y haber obtenido los resultados
de las mismas, se decide comenzar con el desarrollo del mercado, como tambin con el producto
en cuestin. Se define un ciclo de cuatro (4) aos en consolidar el negocio en el mercado especifico.
5.1.1. Desarrollo de Infraestructura Fsica

Dentro del ao de la constitucin de la organizacin, se buscar posicionar la compaa en una ofi-
cina, en algn sitio dentro de la capital federal, fuera de la zona del microcentro. Deber poseer al
menos dos oficinas independientes, una sala de reuniones, y un saln de espacios abiertos para los
trabajadores que se encuentren operando in situ.
Al mismo tiempo, se deber lanzar una fuerte campaa de marketing, coordinando reuniones en
varias empresas, principalmente en empresas financieras, donde la aplicacin del producto se har
ms fuerte.
Para el segundo ao, se espera que el producto ya sea conocido en las pequeas financieras e in-
dustrias afines.
5.1.2. Desarrollo de Infraestructura Tecnolgica

El primer punto, crucial para comenzar con las presentaciones ser tener una primera versin demo
de la plataforma de software, corriendo completamente sobre algn equipo con datos irreales pero
tiles para el correr la presentacin.
El desarrollo de la plataforma se centrar inicialmente en consolidar la versin de escritorio, libre

de bugs y fallas. Para el tercer ao de ejecucin, se espera tener una versin online que permita
agregar flexibilidad a los clientes en la gestin de las aplicaciones, como tambin agregar metodo-
logas de licenciamiento SaaS (Software as a Service) generando ingresos mensuales peridicos.

Luego del quinto ao, se comenzar a analizar la posibilidad de generar contratos con las telcos
nacionales, donde potencialmente se podra comercializar la nube de productos, ya no solo el Soft-
ware, sino toda la plataforma de infraestructura tercearizada (esto seria, los servidores, licencias de
uso, etc).
5.2. Determinacin de Alcance y las Competencias nicas

5.2.1. Alcance del Negocio y/o Producto
Inicialmente la plataforma saldr al mercado ofreciendo capacidades analticas bsicas de datos, se
establecer una interfaz amigable y simple de usar, con mens completos para captar la atencin
de los analistas ms avanzados.
Ofrecer mltiples conectores a diferentes bases de datos, de donde recaudar datos. Inicialmente
se esperan ventanas de generacin de reportes dinmicos, permitiendo utilizar Scores predefinidos
en el sistema para al menos 4 variables.
5.2.1.1. Producto Bsico

Plataforma de generacin de reportes dinmicos, con conectores a bases de datos preexistentes.
Lectura de variables, y generacin de ndices (Scores), tales como Agrupacin de Clientes, Puntaje
(calificacin de cliente) financiera, Puntaje Econmico/Comercial, Capacidad Crediticia y Periodo de
Repago.
5.2.1.2. Producto Esperado

Plataforma. Plataforma de anlisis online, rediseo del entorno en ambiente JAVA, disponible para
ser descargado como una aplicacin y que genere independencia de ejecucin con el marco del
sistema operativo utilizado.
5.2.1.3. Producto Aumentado

Manejo de Datos. Administracin de grandes volmenes de datos, utilizacin avanzada del sistema
para los analistas con mayores demandas de precisin en los reportes a construir.
Plataforma de Sub Desarrollo. Generacin de un ambiente propio de desarrollo que permita generar
ndices, y los mismos sean construidos por los analistas.
5.2.1.4. Producto Potencial

Producto completo en la Nube. Alquiler, renta mensual no solo por la ejecucin y generacin del
procesamiento de Scores, sino por la capacidad consumida del sistema. Se renta mensualmente con
contratos anuales el montaje de una infraestructura completa fuera de las instalaciones del cliente.
5.2.2. Alcance Actual del Negocio / Mercado

La solucin y sus clientes estarn canalizados inicialmente hacia la industria financiera o afines. Se
buscar perfeccionar el sistema en la aplicacin hacia estas empresas.
5.2.3. Alcance Actual del Negocio / Geogrfico

La primera penetracin del mercado se realizar en la zona de la Ciudad de Buenos Aires y ciudades
aledaas (AMBA). Una vez que el mercado est establecido, y el producto sea reconocido, se podrn
incluir empresas fuera de la zona de Buenos Aires, utilizando su plataforma online.

Para dentro de 4 aos, se espera poder tener un Datacenter donde poder almacenar completa-
mente aplicaciones y datos, expandiendo la zona de cobertura a nivel internacional.
5.2.4. Alcance actual del Negocio / Competencias nicas

Las soluciones actuales de anlisis de datos son soluciones complejas que solamente son comercia-
lizadas por alguna de las grandes 5 empresas lderes, IBM, SAS, Experian, etc. Esta solucin
penetrar el mercado PyME, donde la implementacin de estas soluciones no est siendo explo-
tada. Con el tiempo, las PyMEs tendrn una plataforma solida de anlisis de datos, tal cual ofrecen
las otras empresas, permitindoles competir con mayor facilidad en sus mercados especficos.
5.2.5. Alcance Nuevo del Negocio / Mercado

La solucin y sus clientes comienzan a generar ingresos mensuales a la compaa, adquiriendo so-
luciones que funcionan en la nube. Las implementaciones son ms agiles y dinmicas. Se ofrecen
plataformas de anlisis estndares, y entornos de desarrollo de ndices propios mediante la utiliza-
cin de un ambiente de desarrollo.
5.2.6. Alcance Nuevo del Negocio / Geogrfico

Los clientes ya se encuentran distribuidos sobre toda la geografa de la provincia de Buenos Aires, y
aparecen algunos negocios en el resto del Pas. Se ofrece soporte mediante una mesa de ayuda
especfica, con asistencia remota dedicada. Los agentes de ventas debern realizar presentaciones
fuera de la regin inicial, mostrando el producto a comercializar.
5.2.7. Alcance Nuevo del Negocio / Competencias nicas

Una fcil implementacin y costo realmente competitivo frente a otros competidores lderes. Se
atender masivamente al mercado PyME el cual est fuera del alcance de las grandes corporaciones,
haciendo que el producto no tenga una fuerte competencia por productos de aos de antigedad
en el mercado.
5.3. Evaluacin de Prioridades

Alcance Priori- El producto, mercado o ubicacin geogrfica
dad
Exis- -- dejado de lado o eliminado
tente - se le asignara un bajo nivel de importancia
E seguir recibiendo el nivel de recursos
+ se le asigna un alto nivel de importancia y recursos adicionales para lo-
grar una mejor posicin competitiva
++ se le asigna el nivel ms alto de importancia y los recursos necesarios
para lograr la posicin competitiva ms destacada posible
-- considerado en forma muy tentativa para la actividad del mercado
- considerado en forma tentativa para la actividad del negocio
Nuevo E recibir el nivel necesario de recursos
+ se le asignara un alto nivel de importancia y los recursos necesarios
para lograr una fuerte posicin competitiva
++ se le asignara el nivel ms alto de importancia y los recursos

Alcance Priori- La competencia nica

dad
Exis- -- ya no proporciona una ventaja competitiva
tente - solo proporcionara una ventaja competitiva menor
E ser fuente de una ventaja competitiva significativa
+ ser fuente de una ventaja competitiva muy alta
++ ser fuente de una ventaja competitiva fundamental y altamente dife-
renciada
-- podra convertirse en fuente de una ventaja competitiva, pero su im-
portancia es muy incierta
- podra convertirse en fuente de una ventaja competitiva, pero su im-
portancia es muy incierta
Nuevo E ser fuente de una ventaja competitiva significativa
+ ser fuente de una ventaja competitiva muy alta
++ ser fuente de una ventaja competitiva fundamental y altamente dife-
renciada
5.3.1. Alcance Existente del Producto
Descripcin -- - E + ++
Preparacin de aplicacin DEMO X
Desarrollo de Poltica de Marketing, Visitas y Presenta- X
ciones con Clientes
Generacin de ndices rpidas (rpida implementacin X
en clientes)
Sistema de Reportes Dinmicos Simples X
5.3.2. Nuevo Alcance del Producto

Preparacin de aplicacin DEMO X
Desarrollo de Poltica de Marketing, Visitas y Presenta- X
ciones con Clientes
Generacin de ndices rpidas (rpida implementacin X
en clientes)
Sistema de Reportes Dinmicos Simples X
Sistema de Reportes Dinmicos Complejos X
Entorno de aplicacin WEB (Desarrollo JAVA) X
5.3.3. Alcance Existente del Mercado

Penetracin de Mercado Financiero PyME X
Penetracin de Mercado en General X

5.3.4. Nuevo Alcance del Mercado

Penetracin de Mercado Financiero PyME X
Penetracin de Mercado en General X
5.3.5. Alcance Existente Geogrfico

Penetracin de Mercado en la Ciudad de Buenos Aires e X
inmediaciones
Penetracin del Mercado en Fuera de la Zona de Buenos X
Aires
5.3.6. Nuevo Alcance Geogrfico

Penetracin de Mercado en la Ciudad de Buenos Aires e X
inmediaciones
Penetracin del Mercado en Fuera de la Zona de Buenos X
Aires
Penetracin en el resto de las capitales del Pas X
5.3.7. Alcance Existente de las Competencias nicas

Desarrollo de una interfaz fcil de utilizar e intuitiva X
Costo de implementacin competitivo X
Anlisis rpido de variables estndares Rpida Imple- X
mentacin
5.3.8. Nuevo Alcance de las Competencias nicas

Desarrollo de Interfaz compleja para anlisis avanzados X
de datos
Anlisis rpido de variables estndares Rpida Imple- X
mentacin
Desarrollo de interfaz WEB X
Nuevas metodologas de licenciamiento SaaS X

5.4. Determinacin de los Segmentos: Producto Mercado

Alcance Existente del Mer- Nuevo Alcance del Mercado
cado
Alcance Existente al Pro- Penetracin del mercado Desarrollo del mercado
ducto
Nuevo alcance del Producto Desarrollo del producto Diversificacin
Se determina inicialmente penetrar el mercado con el desarrollo inicial del producto, generando
clientes, y adquiriendo herramientas a la aplicacin en el transcurso que se sucedan las implemen-
taciones. Estas nuevas herramientas o funcionalidades sern captadas por los implementadores en
los clientes. Siguiendo con la constante propuesta de la empresa de no desarrollar un sistema en-
capsulado, sino aprender de las necesidades del mercado.
Una vez el producto maduro y un mercado captivo, se diversificar la solucin, tanto en funcionali-
dades (tecnologas) como en el alcance geogrfico al ofrecer plataformas por medio de internet.
5.5. Desafos a Partir de los Cambios en la Misin

5.5.1. Desafos a partir de Cambios en el Alcance del Producto
1. Mantener una interfaz simple y atractiva
2. Generar nuevos indicadores de fcil implementacin mediante un sistema de sub-codifica-
cin para usuarios avanzados
3. Retencin de usuarios pequeos, que inicialmente marcaron la tendencia del Sistema. Ofre-
cerles capacitacin gratuita sobre las caractersticas avanzadas, para mantenerlos cautivos
sobre el sistema.
5.5.2. Desafos a partir de los Cambios en el Alcance del Mercado

1. Implementar todas las lecciones aprendidas del mercado financiero, en un nuevo producto
ms completo.
2. Generar ndices atractivos para nuevos mercados.
5.5.3. Desafos a partir de los Cambios en el Alcance Geogrfico

1. Generar una mesa de ayuda capaz de soportar multiplicidad de incidentes de diferentes
niveles.
2. Aspectos legales relacionados con el SLA, y manejo de Bugs / errores y entregas de Fixes.
3. Aumentar exponencialmente la exposicin la aplicacin en el mercado argentino.
5.5.4. Desafos a partir de los Cambios en las Competencias nicas

1. Mantener Precios competitivos.
2. Instruir a clientes en herramientas avanzadas de anlisis de datos.
3. Tratar de mantener cautivos a los clientes pequeos en soluciones SaaS.

5.6. Declaracin de la Misin

La misin de Objectivity Software SA, es ayudar a las organizaciones a maximizar el potencial de
cada interaccin con el cliente, dando soporte en cada etapa del ciclo de vida comercial. Ayudando
a clientes a desarrollar fuertes relaciones uno a uno con sus propios consumidores o usuarios,
usando el conocimiento adquirido para identificarles nuevos escenarios y oportunidades de nego-
cios.
6. Anlisis de Contexto
6.1. Microambiente
6.1.1. Proveedores
Se deber conseguir un local, para poder mantener reuniones y realizar presentaciones del pro-
ducto. No obstante, la fuerza de venta se consolidar en las oficinas de los clientes.
Accesos a Internet, hardware necesario para hostear las plataformas desarrolladas. Se podr utilizar
infraestructura en la Nube de Microsoft (Microsoft Azure).
6.1.2. Consumidores
Los consumidores sern inicialmente las pequeas empresas financieras, que actualmente se en-
cuentran fuera de aplicacin dentro del mercado del anlisis de informacin.
6.1.2.1. Segmentacin Geogrfica

La geografa que se atender inicialmente estar centrada en la ciudad de Buenos Aires y AMBA.
Tratando de entender con mayor precisin las necesidades de las PyMEs locales. Formando un sis-
tema robusto y estable. Esto ser crucial antes de intentar expandir la frontera de la aplicacin hacia
internet y nuevos mercados geogrficos.
6.1.2.2. Segmentacin Demogrfica

El sistema no tendr una aplicacin demogrfica especfica, no obstante, se conoce que el sistema
tendr un mayor atractivo en aquellas zonas donde las empresas tengan mayor cantidad de datos,
los cuales sern conseguidos naturalmente en empresas ubicadas en centros demogrficos desarro-
llados y complejos.
6.1.2.3. Segmentacin Socioeconmica

El sistema no tendr una aplicacin socioeconmica especfica, no obstante, se conoce que el sis-
tema tendr un mayor atractivo en aquellos segmentos socioeconmicos donde las pequeas
financieras de productos financieros de simples, los cuales atiende a los mercados de las clases so-
ciales Media y Baja.
6.1.3. Competidores
6.1.3.1. Competidores Directos
No existen competidores directos en el mercado argentino, que tengan productos competitivos y
/o atractivos para el segmento PyME.

6.1.3.2. Competidores Indirectos

Aqu se encuentran las grandes marcas, lderes en el mercado, que soportan este tipo de soluciones
en empresas con varios miles de millones de registros de datos. Estas empresas no son competido-
res directos, pero podran generar alguna Suite bsica con facilidad, que genere una competencia
fuerte y determinante en el segmento de la administracin de la informacin.
Algunos de estos competidores podrn ser IBM, Experian, SAS, etc. Todos ellos con plataformas
propias para la generacin de valor a la informacin.
6.1.4. Intermediarios
Se contratarn recursos en centros de tercerizacin especficos en desarrollo de Software en una
etapa temprana. Minimizando el impacto impositivo y flexibilizando la operacin de la compaa.
No existir otro intermediario en el desarrollo y comercializacin del producto.
En etapas avanzadas, y una vez penetrado el mercado, recordar que la aplicacin se reinventar y
expandir sus fronteras ofreciendo plataformas online. En este caso, nuestros intermediarios sern
las empresas donde se alojarn la infraestructura que funcionar como SaaS.
6.2. Macro ambiente

6.2.1. Fuerzas Econmicas
La situacin actual del pas fuerza a que toda organizacin preste especial atencin en la economa,
los indicadores, y las tendencias que estos van generando.
En particular, a nuestra empresa no le impactar directamente el ambiente econmico, no obstante

resultara complejo exportar la solucin a otros pases, hasta que el Dlar oficial no se vea flexibili-
zado y actualizado. De momento, el costo es muy alto para pases fuera de nuestra economa local.
Las empresas financieras, en estas pocas de crisis con una inflacin estable, son muy rentables. Se
ve un mercado potencialmente atractivo para comercializar este producto.
6.2.2. Fuerzas Polticas

El periodo poltico que transita el pas en estos momentos genera mucha incertidumbre. Todos los
aspectos econmicos, polticos y legales estn fuertemente enlazados. Los mercados estn expec-
tantes a conocer cul ser el destino poltico local para poder predecir que tipo de estrategias
polticas se implementaran en materia de economa.
6.2.3. Fuerzas Legales

Actualmente argentina no se encuentra con lineamientos que compliquen la administracin de la
informacin. Es por eso que dentro del marco legal en cual se encuentra esta solucin favorece la
comercializacin de nuestro producto.
No obstante, ser muy importante manejar con cuidado la informacin de los clientes en todas las
etapas del proceso.

6.2.3.1. Habeas Data

En cuanto a la proteccin y privacidad de los datos que la empresa manejar sern tratados como
altamente confidenciales. Absolutamente todos estos datos se encontrarn protegidos bajo la Ley
N 25.326 (ver Anexo 8.2), la cual tiene por objeto la proteccin integral de los datos personales
asentados en archivos, registros, bancos de datos, u otros medios tcnicos de tratamiento de datos,
sean stos pblicos, o privados destinados a dar informes, para garantizar el derecho al honor y a la
intimidad de las personas, as como tambin el acceso a la informacin que sobre las mismas se
registre.
6.2.4. Fuerzas Ecolgicas

Nuestro producto no tiene incidencia alguna en las fuerzas ecolgicas, dado el producto de Software
se encuentra difcilmente atado a aspectos que pudieran llegar a generar algn tipo de anlisis Eco-
lgico.
6.2.5. Fuerzas Tecnolgicas

La fuerte tendencia en aplicaciones en la nube, genera en nuestro producto una necesidad inmi-
nente de prepararla desde sus inicios tempranos en dar soporte a esas plataformas.
La creciente inclusin de tecnologas dentro del mercado argentino ha generado un nuevo mercado
completo de soluciones. Muchas de ellas sirven para atender necesidades muy particulares de em-
presas muy complejas.
Nuestra aplicacin aparece dentro de un segmento poco explotado an en las PyMEs. Como se ade-
lant anteriormente, ser muy importante desarrollar el sistema a conciencia, teniendo en cuenta
estas tendencias tecnolgicas, ofreciendo una plataforma estable, dinmica.
6.2.6. Fuerzas Culturales

La cultura no ser un factor que vaya a influenciar en el desarrollo del mercado directamente, no
obstante, los consumidores de productos financieros de baja y media clase social garantizaran que
el producto sea atractivo para todas aquellas financieras pequeas que financian compras a perso-
nas con niveles crediticios escasos.
6.3. FODA
Fortalezas Debilidades
Anlisis interno Recursos fuertemente capacita- Pocos recursos.
dos. Gran dependencia del xito en el grado
Inversiones en infraestructura de compromiso de los recursos huma-
escalables. nos.
Oportunidades Amenazas
Anlisis externo Mercado sin explotar en la re- Fluctuaciones econmicas.
gin. Elecciones Presidenciales y su nuevo
Gran cartera de clientes poten- marco poltico.
ciales. Ingreso de nuevos competidores de pri-
mera lnea en el mercado a desarrollar.

6.3.1. Fortalezas
1. El plantel de recursos de la compaa es seleccionado minuciosamente para que puedan
cumplir con cada uno de sus roles de manera independiente y dinmica. Es primordial para
nuestro equipo, sumar recursos con gran experiencia, no solo en el ambiente de desarrollo,
sino tambin en el rea comercial.
2. Dado que el crecimiento de la compaa implicar grandes inversiones en materia de infra-
estructura y manejo de datos, se ha diseado un plan de infraestructura cero. Dicho plan,
ejecuta una serie de acciones que permitir ir generando servidores en la nube, sin necesi-
dad de montar un datacenter fsico, incurriendo en gastos y costos adicionales. Esta
plataforma en la nube, podr crecer en la medida que el negocio lo requiera, y de la misma
manera se podr simplificar en cuestin de das en caso de necesitar una estructura ms
simple.
6.3.2. Oportunidades
1. El mercado de anlisis de informacin solamente est desarrollado y explotado en el seg-
mento de grandes empresas, con soluciones de inversin de varios millones de pesos, costos
que quedan muy lejos de las capacidades de las pequeas y medianas empresas.
Esta solucin, utilizando las nuevas tecnologas existentes, generar una menor dependen-
cia de las plataformas de gran procesamiento de datos, brindndole a los clientes la
capacidad de competir con empresas de cualquier nivel, obteniendo datos de calidad.
2. Existen en argentina una amplia variedad de potenciales clientes, todos dentro del rubro
financiero. La gran recesin econmica que afecta nuestro pas, ha impulsado a pequeos
inversores a crear varias unidades de financiacin para personas sin clasificacin financiera.
Todas esas empresas podrn considerar a nuestra empresa, el socio ideal para la toma de
decisiones y el perfeccionamiento de su cartera de clientes.
6.3.3. Debilidades
1. Al ser una empresa pequea, y en su etapa temprana de desarrollo, la cantidad de recursos
es reducida. Problemas para enfrentar una gran demanda de trabajo.
2. Gran dependencia del xito del negocio hacia los recursos. Un recurso comprometido puede
potenciar el xito total de la empresa, como tambin un recurso no comprometido puede
comprometer terriblemente la operacin.
6.3.4. Amenazas
1. Si bien no existen otros jugadores dentro de este segmento de negocio, existen varias em-
presas lderes que podran comenzar a desarrollar versiones simplificadas de sus
herramientas. Se convertiran en un gigante y potencial competidor. Es imprescindible se-
guir de cerca las estrategias de esas empresas, y prevenir cualquier movimiento para
generar los planes de accin mitigantes correspondientes.

2. Ao electoral en argentina, con mucha expectativa poltica y econmica.
7. Estructura de la Industria
7.1. Cruz de Porter
Clientes
Competidores Empresa Sustitutos
Proveedores
7.2. Intensidad de la rivalidad entre los competidores de la industria

7.2.1. Crecimiento de la Industria
La industria de la generacin de valor de informacin est altamente explotada en mercados desa-
rrollados, como lo son el mercado europeo o norteamericano. No obstante, en argentina an no se
han detectado otras empresas que tengan inters en penetrar la industria local.
La industria argentina es joven para la aplicacin de estas herramientas, es por eso que an no es
visto por las grandes empresas de administracin de datos con gran atractivo.
7.2.2. Costo fijo relativo al valor agregado total del negocio

Los costos fijos del negocio estarn asociados a los sueldos de los empleados, el alquiler de las ofi-
cinas y servicios asociados.
Se espera que inicialmente los costos de operacin no superen el 70% de los ingresos. Para el se-
gundo trimestre se esperan que los gastos de operacin no superen el 60%.
7.2.3. Grado de diferenciacin del producto

Si bien no existen competidores directos dentro del mercado desarrollado, el producto igualmente
se destacar por su entorno de utilizacin intuitivo y rpida implementacin. El costo de inversin

para nuestros clientes ser accesible, dependiendo porcentualmente de las particularidades de cada
implementacin.
7.2.4. Grado de concentracin y equilibrio

Como lo comentamos en la seccin anterior, no existen competidores desarrollados en el rea de
aplicacin. No obstante, existe un gran riesgo de la aparicin de nuevos productos pequeos por
parte de las grandes empresas (que atienden mercados mucho ms grandes).
7.2.5. Costo de Cambio

El costo de cambio una vez implementada la solucin es muy alta para nuestros clientes. Este tipo
de herramientas tienen a generar monopolios, por lo cual una correcta instruccin legal ser nece-
saria de manera constante.
7.2.6. Barreras de salida

Las barreras de salida para el producto que se desarrollar estarn relacionadas en gran medida a
las indemnizaciones de los recursos contratados, y posibles consecuencias legales como consecuen-
cia de contratos de soporte con SLA o proyectos incumplidos.
7.3. Amenazas de Nuevos potenciales

7.3.1. Barreras de Entrada
No existen barreras de entrada determinadas para poder explotar el mercado en el cual se aplicar
nuestro negocio. Es por ello que nuestra empresa deber estar en contacto permanente, y muy
cercano a las estrategias de los grandes jugadores en la industria de la administracin / generacin
de informacin.
7.3.2. Acceso al canal de distribucin

En este proyecto no se utilizarn canales de distribucin, siendo nosotros en primera instancia quie-
nes comercializaremos el producto.
7.3.3. Diferenciacin del producto

De la misma manera que de detallo en el punto 7.2.3, nuestro producto se adecua de manera din-
mica y muy eficiente a los procesos y sobre todo a la estructura de datos que se puede encontrar
en empresas del sector Pyme, teniendo costos realmente competitivos y atractivos para todas aque-
llas organizaciones que deseen generar sus propios indicadores para la toma de decisiones.
7.4. Amenaza de Productos Sustitutos

Al estar poco desarrollado el mercado en la industria de la informacin los sustitutos no son un
problema. Sin embargo, existe algn riesgo que los clientes vean el valor de generar indicadores, y
traten de utilizar alguna otra metodologa de generacin de indicadores por fuera de nuestro sis-
tema, utilizando alguna de sus herramientas ya existentes. Puede ser la generacin de algn modulo
en su actual sistema de gestin, o bien la utilizacin de planillas de clculo o Access para realizar las
estimaciones o indicadores.

7.5. Poder de Negociacin de los Clientes

No se espera enfrentar clientes con un gran poder de negociacin. No obstante, al estar en un mer-
cado reciente se intentar entender y flexibilizar las demandas de los clientes para hacer la empresa
ms atractiva a las necesidades que ellos expresen.
7.5.1. Nmero de Compradores Importantes

Se espera que los principales compradores sean aquellas industrias financieras con algunos aos en
el mercado. En particular aquellas que atienden personas con bajas calificaciones crediticias. Algu-
nas de estas empresas podran ser CFA, Efectivo Si, Efectivo Ya, Plata Fcil, etc.
7.5.2. Disponibilidad de Sustitutos para los productos de la Industria

Continuando con el desarrollo del punto 7.4, no existen productos sustitutos dentro del mercado.
No obstante, existe la posibilidad que la empresa se vea tentada a utilizar alguna herramienta ya
prexistente en su organizacin. Lamentablemente las herramientas que pueden ser usadas para tal
fin son fcilmente ubicables en cualquier entorno comercial.
7.5.3. Costo de Cambio de los Compradores

Una vez implementado el sistema, el costo de reemplazo aumentara con el tiempo. El sistema ge-
nera una gran dependencia a la obtencin de los resultados de manera natural. En el contexto
actual, sin competidores en el segmento, el costo ser elevado.
7.5.4. Amenaza de los Compradores de Interaccin hacia atrs

Dado el negocio de aplicacin, el riesgo aqu sera identificado como la probabilidad que los clientes
comiencen a generar sus propios indicadores mediante alguna de las herramientas sustitutas.
7.5.5. Amenaza de la industria de interaccin hacia delante

Dado el negocio de aplicacin, no existe amenaza que la industria gener una interaccin hacia de-
lante, y acceda a los clientes directamente.
7.5.6. Contribucin de la industria a la calidad o servicios de los Productos de los Compra-

dores
Estamos en la famosa era de la informacin, no es simplemente una frase que arrastre una cuestin
de marketing, sino que los mercados se han informatizado de tal manera durante las ltimas dca-
das que poseen varios miles de millones de registros de datos almacenados. Hoy da, estamos
viendo como toda esa informacin se puede llegar a utilizar con fines comerciales, segmentando
clientes, productos, regiones, clasificando niveles de consumo o comportamientos comerciales. La
misma informacin que las empresas han guardado durante aos, es la informacin que hoy los
potencia y les dar una ventaja competitiva en el mercado que ejerzan actividad. Claro est, esto no
ser mgico, hace falta la correcta aplicacin de tecnologas que permitan realizar un anlisis claro
y objetivo de los datos almacenados.
7.5.7. Costos totales de los Compradores Contribuidos por la Industria

El costo de los compradores se limitar al costo de inversin de las licencias de la aplicacin, y sus
costos de implementacin. Dependiendo del negocio, puede ser que algunos clientes requieran mo-
dificaciones precisas que conllevaran un costo de implementacin mayor.

7.5.8. Rentabilidad de los Compradores

El sistema potencia exponencialmente la rentabilidad de los compradores (clientes), generando pla-
nes de accin ms precisos y bien definidos para cada segmentacin de clientes. Se aumenta la
aceptacin general de sus productos dado el mismo ser ofrecido a clientes que previamente han
sido analizados y que el producto a ofrecer le es de inters.
7.6. Poder de Negociacin de los Proveedores

7.6.1. Nmero de Proveedores
Los proveedores en este caso, como se detall con anterioridad, sern inmobiliarias donde se ren-
tar la oficina que dar lugar a la operacin, proveedores de internet, recursos humanos con perfiles
de desarrolladores, y en una etapa avanzada del producto se contratarn servicios que nos podrn
proveer servicios de infraestructura en la nube.
Para todos estos puntos, hoy da el mercado ofrece numerosas opciones. Ya sea desde recursos
humanos, hasta empresas con servicios hosteados en la nube, las opciones son muy variadas.
7.6.2. Disponibilidad de sustitutos para los productos de los proveedores

De igual manera se desarroll en el punto anterior, para cada proveedor existen varias alternativas.
Algunos proveedores ofrecen soluciones ms completas que podran llegar a englobar soluciones
ms completas o abaratabas. No consideramos que en este negocio la disponibilidad de proveedo-
res o bien la escasez de sustitutos pueda llegar a ser un problema a considerar.
7.6.3. Diferenciacin o costos de cambio de los productos de los proveedores

Dependiendo del proveedor, o bien del producto entregado, el costo de cambio puede variar.
Por ejemplo, el costo de reemplazar un buen recurso contratado por medio de una empresa tercea-
rizada puede llegar a ser muy alto, e incluso llegar a ser crtico para el negocio, si el recurso resulta
crtico para la generacin del producto.
Los enlaces de internet pueden ser fcilmente intercambiables, no as la infraestructura en la nube,

la cual requerir la confeccin de todo un proyecto de migracin.
7.6.4. Amenaza de los proveedores de integracin hacia atrs

La amenaza es nula, dado el negocio y la relacin con los proveedores, quienes entregan sus pro-
ductos y servicios en una etapa muy inicial del producto a comercializar.
7.6.5. Amenaza de la industria de integracin hacia delante

La amenaza es nula, dado el negocio y la relacin con la industria, quienes desarrollan su operacin
en una etapa muy lejana al producto finalmente comercializado.
7.6.6. Contribucin de los proveedores a la calidad o servicio de los productos de los com-
pradores
De la misma manera que la industria de la tecnologa ha crecido exponencialmente desde sus co-
mienzos, los proveedores han innovado en sus soluciones, productos y servicios. Dando excelentes
productos de calidad, que permiten el desarrollo de estos negocios.

7.6.7. Costo total de la industria contribuidas por los proveedores

No existen relaciones sustanciales en el costo particular de la industria. En mercados donde existen
cargas impositivas especiales, este punto puede ser un factor a analizar. No obstante, en este caso
no lo es.
De todos modos, la etapa de inflacin que est transitando la argentina, y su impacto en la poblacin
asalariada, generar que los gastos relacionados a las compensaciones se incrementen en un 25% a
30% anual.
7.6.8. Importancia de la industria para los beneficios de los proveedores

El mercado del anlisis de la informacin resulta muy atractivo para proveedores, quienes podran
presentar nuestra solucin como un caso de xito, e incluso como un desafo superado.
7.7. Atractivo de la Industria

La industria de la informacin, como se mencion en varios apartados de este documento, est en
plena generacin. Las empresas pioneras en este segmento sern las que evolucionarn y eventual-
mente liderarn el mercado de la informacin.
Resulta muy importante penetrar este mercado, hacer reconocida la marca y generar la necesidad
de nuevas organizaciones a compartir sus datos para la generacin de valor. En los ltimos cinco
aos se ha comenzado a explotar el mercado en las grandes empresas hoy estamos ante la opor-
tunidad de llevar este negocio a sectores nuevos, de menor porte que el anterior. Estas soluciones
podrn empujar a cualquier organizacin a competir contra grandes industrias y mercados globali-
zados.
8. Posicionamiento Competitivo
Existen dos estrategias genricas que se definen en el cuadrante de Porter, ya sea una estrategia
orientada al liderazgo del mercado, como tambin llegar a posicionarse competitivamente a travs
de una estrategia de diferenciacin en costos.
No obstante, cada una de estas estrategias podra ser orientada en sectores especficos o bien a
todo un sector.

8.1. Estrategia Genrica

La estrategia elegida para nuestro producto estar basada en un liderazgo en costos. Como hemos
descripto en el resto del documento, donde se ha analizado en detalle las soluciones existentes en
el mercado, existen grandes proveedores que tienen desarrollos que atienden la misma temtica
que atender nuestro producto, no obstante, son soluciones muy costosas a las que solamente pue-
den acceder grandes empresas.
La estrategia en nuestro caso

ser sin dudas tratar de gene-
rar una diferenciacin en el
costo del producto para pene-
trar en el mercado particular
de las pequeas y medianas
empresas.
8.2. Segmentacin
Continuando con el desarrollo
del punto anterior, Inicial-
mente incursionaremos en el
mercado de las pequeas y
medianas empresas, todas
ubicadas en la zona central de
buenos aires, donde sus necesidades y problemticas sern semejantes. Una vez que este mercado
este consolidado, y el producto haya madurado lo suficiente se comenzar a atender otros tipos de
mercados; ya sean mercados diferentes al financiero, como tambin mercados que se encuentren
ms alejados de las ciudades donde se inicia nuestro negocio, donde se esperar encontrar proble-
mticas muy diferentes a las problemticas / necesidades planteadas por nuestro mercado original.
9. Agenda Estratgica del Negocio

9.1. Organigrama
El organigrama ser inicialmente sencillo, con una estructura simple. Esto generar facilidad en la
coordinacin de las tareas durante la evolucin del negocio, como tambin flexibilidad e interaccin
entre las diferentes reas funcionales.

9.2. Roles involucrados

9.2.1. Gerente General
Gerente General
En trminos generales, el gerente general ser el pro-
pietario del producto y del servicio. Se presentar
ante clientes una vez concluida la negociacin comer- Asistencia
Asistencia Legal Impositiva &
cial, brindando seguridad sobre el producto. Contable
A su vez, ser el responsable final, en materia legal,

de la organizacin. Responsable Responsable de
Comercial Tecnologa
9.2.2. Asistencia Legal

Estructura fuera de la empresa, sern una empresa PMO e
que proveer el servicio jurdico dentro de las activi- Implementaciones
dades a desarrollar. Siendo un mercado joven, y la

nula existencia de competidores, tendrn un papel
Desarrollo
crucial en el anlisis y el estudio de las leyes de anti-
monopolio.
A su vez, siendo que nuestra organizacin tendr ac- Testing

ceso a los datos histricos y confidenciales de los
clientes, esta divisin tendr un fuerte papel en la generacin de todos los acuerdos de confiden-
cialidad.
9.2.3. Asistencia Impositiva y Contable

Sera otro servicio tercearizado de la empresa, con quienes se llevarn a cabo todas las tereas con-
tables, presentaciones impositivas, declaraciones fiscales, etc. Tambin sern los que liquidarn los
sueldos de los empleados y la facturacin semanal.
9.2.4. Responsable Comercial

Un mercado joven, y con poca explotacin requiere indefectiblemente un lder comercial que ges-
tione todos los requerimientos del negocio en materia comercial. Buscar nuevos contactos y
generar planes para acercarse a la industria mediante planes de diferentes escalas y categoras,
desde reuniones con clientes, demostraciones de uso y casos de xito.
9.2.5. Responsable de Tecnologa

Ser la persona que tendr la visin de negocio, y el conocimiento necesario para poder liderar un
equipo de recursos que generen un producto comercializable, en base a las necesidades marcadas
por cada cliente y/o gerentes internos. Tendr una visin ms estratgica del departamento, pero
no obstante debera de ser capaz de asumir y liderar cualquiera de los roles dentro del rea.
9.2.5.1. PMO e Implementaciones

rea con al menos 2 PM (gerentes de proyectos) que analizarn utilizando estrategias de gestin de
proyectos, la correcta implementacin y aplicacin de los productos generados en un marco dado.
Estos roles tendrn una fuerte interaccin con las otras reas existentes dentro del rea de tecno-
loga.

9.2.5.2. Lder en Desarrollo

Ser el lder que velar por la correcta ejecucin de las tareas necesarias para la generacin del
producto a comercializar.
9.2.5.3. Testing
Siendo que la calidad de la aplicacin ser muy importante para la empresa, se determina desde sus
inicios un departamento de Testing, que estar probando no solamente tcnicamente, sino tambin
funcionalmente la aplicacin.
9.3. Agenda Estratgica segn Roles de la Organizacin
de Tecnologa
Responsable
Responsable
Implement.
& Contable
Impositiva
Desarrollo
Asistencia
Asistencia
Comercial
Gerencia
General
Testing
Legal
PMO
Impulsos estratgicos Medidas de Desempeo
Definir un marco de trabajo donde la organiza-

1. Definir un marco de trabajo
1 1 1 cin genere un producto slido, siguiendo
organizacional
alguna metodologa estricta de control.
2. Generar una aplicacin Al finalizar esta etapa, se deber obtener un
demo, en base a los resultados producto slido, que satisfaga la mayor canti-
1 1 1 2
de las necesidades de los clien- dad de las necesidades de los clientes. Obtener
tes (encuestas). una versin DEMO para poder ser presentada.
Desarrollar, e investigar modelos de contratos
apropiados para la solucin a comercializar. De-
3. Definir un marco legal apro-
1 1 1 ber proteger tanto a nuestra empresa, como
piado.
tambin brindarles confianza y seguridad a los
potenciales clientes.
4. Definir un esquema conta-
Definir los esquemas contables necesarios, y
ble, y recibir la asesora
1 2 1 realizar un diagrama contable e impositivo que
necesaria para la operacin
se adecue a las operaciones de la organizacin.
general de la empresa
Comenzar a coordinar reuniones con potencia-
les clientes. Hacer partcipes de las reuniones a
los responsables operativos de la organizacin
5. Desarrollar las estrategias
para transmitir la seriedad de la firma, como
de ventas, iniciar con la siner- 1 1 2 2
tambin la solidez del producto, haciendo hin-
gia comercial.
capi principalmente destacar la mejora
continua del producto.
- Conseguir al menos 5 reuniones semanales.
Esta etapa crtica se centrar terminar de con-
solidar el ciclo operativo de la organizacin.
6. Desarrollar estrategias co-
Ejecutar el primer contrato, tras consolidar la
merciales, para lograr obtener 1 1 1 1 1 1 1
primera venta. Iniciar la primera implementa-
los primeros clientes.
cin, y el testeo real de fallas sobre el producto.
- Marcar todas las lecciones aprendidas.
7. Consolidar la versin ante-
riormente implementada, y - Conseguir al menos 3 clientes ms, en los tres
1
reforzar las iniciativas de meses que sucedan.
venta.
8. Penetrar completamente el - Alcanzar los 10 clientes, al ao de concretar la
1 1 1
mercado Pyme primera venta.
9. Lanzar la nueva versin de la Mostrar a los clientes la capacidad de desarrollo
aplicacin, al ao y medio de 1 1 1 1 y sobre todo, de mejora continua de la compa-
ejecucin del primer sistema. a.
Analizar legalmente y comercialmente la aplica-
10. Iniciar la incursin en nue-
1 1 1 cin, y conseguir al menos 5 empresas
vos mercados.
interesadas en nuestra solucin.

de Tecnologa
Responsable
Responsable
Implement.
& Contable
Impositiva
Desarrollo
Asistencia
Asistencia
Comercial
Gerencia
General
Testing
Legal
PMO
Impulsos estratgicos Medidas de Desempeo
Generar la documentacin y las presentaciones

11. Consolidar la aplicacin, necesarias para connotar la aplicacin de las so-
como una aplicacin multi- 1 luciones en mercados diversos. Conseguir
mercados. informacin concreta sobre las ventajas compe-
titivas de los casos de xitos logrados.
Nuevamente, nos encontramos ante otro punto
crtico.
- Presencia del gerente general en otras provin-
cias, para dar un marco de confianza y seriedad
a la aplicacin, ante una contratacin de un pro-
ducto lder en mercados lejanos.
- Analizar el impacto legal e impositivo en tener
12. Expandir la aplicacin fuera clientes fuera de la capital federal, y provincia
del mbito de la provincia de 1 1 1 1 1 1 de buenos aires (existen provincias que obligan
buenos aires. a tributar para comercializar en sus provincias
desde otras, ejemplo Santa Fe y Crdoba).
- Gran esfuerzo del rea comercial para lograr
entrevistas y reuniones con empresas fuera del
mercado inicial.
- Definir los lineamientos y reforzar las estrate-
gias de soporte, que estarn a cargo del
departamento de testing (inicialmente).
Ser concretar la primera implementacin. Ser
13. Conseguir la primera imple- tomada como parmetro como comenzar con
mentacin fuera de la 1 1 1 los ajustes necesarios del sistema para poder
provincia de buenos aires. penetrar nuevamente en otro mercado fuera
del mbito de la provincia.
9.4. Descripcin de los Impulsos Estratgicos

9.4.1. Definir los procesos administrativos de la organizacin
Descripcin a. Definir los procesos de comunicacin entre los responsables de
la organizacin.
b. Definir procesos impositivos, contables y legislativos, en con-
junto con el resto de las normativas vigentes, aplicables a la
actividad a desarrollar por la organizacin.
c. Definir los canales de comunicacin ante los eventos recibidos
desde el contexto.
Responsable Gerente general. Soporte desde el departamento Contable, financiero y
legal.
Indicadores Clave Eficacia organizacional.
Eficacia operativa.
Recursos Organigrama, Cursogramas operativos, Tipos de formularios
1er hito Comienzo de la actividad de la empresa con todas las gerencias ope-
rando
Fecha de 1er Hito Al inicio del proyecto

9.4.2. Lograr un posicionamiento de mercado

Descripcin a. Desarrollar campaas de Marketing y publicidad en torno a las
principales tiendas de aplicaciones mviles.
b. Promocionar la aplicacin mediante la conexin con las redes
sociales de Facebook y Twitter.
c. Contratacin de Social Communitty Managers Freelancers espe-
cializacin en la expansin de la campaa por redes sociales.
d. Fuerte campaa de networking dentro de empresas del sector.
Responsable Gerente general. Comercial.
Indicadores Clave Cantidad de entrevistas con clientes concretadas.
Recursos Comerciales.
1er hito Efectivizacin de las entrevistas con potenciales clientes.
Fecha de 1er Hito Dentro del primer trimestre de operacin.
2do Hito Concretar la primer venta.
Fecha del 2do Hito Dentro del primer trimestre de operacin.
9.4.3. Generar un producto de Software que cumpla con los requerimientos

Descripcin a. Establecer las polticas de desarrollo como son los repositorios
de archivos, las reuniones diarias, los Scrums y las metodologas
agiles.
b. Armado de servidores para las puestas a punto de las aplicacio-
nes en produccin.
c. Desarrollo del Software demo completamente funcional.
Responsable Responsable de Tecnologa. Desarrollo y Testing.
Indicadores Clave Eficiencia de la aplicacin, Tiempo de respuesta, Cantidad de errores por
lneas de cdigo.
Recursos Diseos, Mock Ups, Repositorios de Cdigo, Servidores, Cdigo Fuente.
1er hito Armado de servidores y polticas de desarrollo.
Fecha de 1er Hito Al momento de comenzar la actividad.
2do Hito Desarrollo del software DEMO.
Fecha del 2do Hito Dentro de los dos meses terminados de armar los servidores.
9.4.4. Asegurar la usabilidad, accesibilidad de disponibilidad del Servicio. Mtricas de cali-

dad de McCall
Descripcin a. Establecer normas de calidad al momento de desarrollar soft-
ware.
b. Contacto constante y un nivel de soporte agil, permitiendo ade-
cuar y corregir errores detectados por clientes.
c. Generacin de un roadmap de vida de la aplicacin, indicando la
programacin de las nuevas versiones.
Responsable Responsable de Tecnologa. Desarrollo y Testing.
Indicadores Clave Eficiencia de la aplicacin, Tiempo de respuesta, Niveles de incidentes &
casos de soporte, cantidad de funcionalidades sin atender.
Recursos Diseos, Mock Ups, Estndares, Normas de Calidad.

1er hito Al momento de desarrollar

Fecha de 1er Hito A los dos meses de generar el primer maquetado de la aplicacin.
9.4.5. Conseguir el financiamiento necesario para llevar a cabo el proyecto

Descripcin a. Presentar el producto en licitaciones para obtener inversores.
b. Registrar el cdigo en propiedad de autores.
Responsable Gerente general. Asistencia Legal e Impositiva.
Indicadores Clave Diferencia entre inversin inicial e inversin de capitales externos.
Recursos Licitaciones.
1er hito Asistencia a Licitaciones.
Fecha de 1er Hito Luego de finalizadas las campaas de Marketing y comenzadas las accio-
nes comerciales.
2do Hito Registro del producto de software bajo la propiedad y la autoridad de la
compaa.
Fecha del 2do Hito Antes de lanzar o hacer pblica la primer DEMO.
9.4.6. Desplegar campaas de marketing para llegar de manera directa al mercado

Descripcin a. Desplegar campaas de marketing en redes sociales, y google.
b. Desarrollar y ejecutar una agenda de visitas de potenciales clien-
tes.
Responsable Responsable Comercial. Con el soporte del gerente general y el Respon-
sable de tecnologa.
Indicadores Clave Cantidad de incidencias en google, Cantidad de visitas concertadas o po-
tenciales interesados.
Recursos Reuniones, folletera, presentaciones, productos demo.
1er hito Concretar reuniones de presentacin.
Fecha de 1er Hito Dentro del primer trimestre de operacin.
9.4.7. Lograr un fuerte costo de cambio y una fidelizacin mutua

Descripcin a. Alianzas comerciales.
b. Mejora continua del producto.
c. Descuentos promocionales.
Responsable Responsable Comercial. Con soporte de la Gerencia General.
Indicadores Clave Cantidad de clientes.
Recursos Alianzas Comerciales.
1er hito Alianzas estratgicas o ventas estratgicas (aquellas que pueden llegar a
darme un valor reputacional o mejorar mi producto).
Fecha de 1er Hito Dentro de los primeros seis meses de operacin.


10. Material Bibliogrfico

10.1. Bibliografa
Conceptos de Administracin Estratgica, 10ra Edicin 2008 Fred R. David
Estrategias para el liderazgo competitivo Arnoldo Hax
10.2. Referencias
BARTLETT, G. (2001). http://www.probsolv.com/systemic_thinking/Systemic%20Thinking.pdf. THE

INTERNATIONAL CONFERENCE ON THINKING BREAKTHROUGHS 2001 .
Codina, D. A. (2009). http://www.eumed.net/rev/japon/06/ac.pdf. Obtenido de Universidad de la

Habana .
Freccero, A. (2015). http://1drv.ms/1WcviQd. Retrieved from Encuesta publicada - Mercado.
Grimsley, S. (n.d.). http://study.com/academy/lesson/systems-thinking-in-management-definition-

theory-model.html. Retrieved from http://study.com.
Lucia, C. d. (2008). Retrieved from http://www.cea.es/upload/ebusiness/modelos.pdf.
Roger, L. M. (2003). http://revistasinvestigacion.unmsm.edu.pe. Retrieved from Facultad de la

Ingenieria Industrial, Universidad Nacional mayor de San Marcos, Lima, Peru:
http://revistasinvestigacion.unmsm.edu.pe/index.php/idata/article/view/6087/5279

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Planificacin Estratgica

Docente, Lic. Beln Calvo

Alejandro Rubn Freccero

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6.1.2. Consumidores ......................................................................................................................... 33

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7.5.3. Costo de Cambio de los Compradores .................................................................................... 39

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Como resultado, se consigui entrevistar a 43 empleados, todos de diversos sectores y ramas de

1.1. Copia de la encuesta realizada

Enlace de la encuesta online, http://1drv.ms/1WcviQd. (Freccero, 2015)

Correspondi con las siguientes consignas:

Durante cunto tiempo su compaa ha realizado actividades comerciales?

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- Encontrar nuevos clientes

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Durante cunto tiempo su compaa ha realizado actividades comerciales?

DURANTE CUNTO TIEMPO SU

Cuntos empleados tiene su compaa?

CUNTOS EMPLEADOS TIENE

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Cul es el ingreso anual de su compaa?

CUL ES EL INGRESO ANUAL

Durante cunto tiempo ha trabajado para su compaa actual?

DURANTE CUNTO TIEMPO HA

En qu industria compite su compaa?

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Alguna vez ha analizado adquirir un software que le facilite la toma de decisiones?

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ALGUNA VEZ HA ANALIZADO

Alguna vez ha perdido algn negocio por no tener informacin precisa?

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ALGUNA VEZ HA PERDIDO

Cul es la complejidad (1-10) que su empresa encuentra en?

Resultados promedios de respuestas de encuestados.

Cobrar por productos / servicios ya

Mantener clientes actuales 7

Encontrar nuevos clientes 8

Considera que un software de anlisis de informacin puede generar un impacto positivo en el

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CONSIDERA QUE UN SOFTWARE DE

En su organizacin hay procesos definidos para la toma de decisiones?

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EXISTE POCA O NULA

UD. CONSIDERA QUE LOS

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Qu funcionalidad considera que no puede faltar en un sistema de anlisis de datos?

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2. Introduccin / Investigacin sobre el Pensamiento Sistmico

El pensamiento sistmico brinda un modelo

El pensamiento sistmico es una metodolo-

El pensamiento sistmico es una derivacin de la vieja escuela de la toma de decisiones, en la cual

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De acuerdo al pensamiento sistmico, si nosotros examinamos las interacciones de las partes de un

El pensamiento sistmico, fundamentalmente, es lo opuesto del anlisis. Ms que tratar de des-

2.1. Pensamiento Sistmico para idear un negocio

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Para que las organizaciones tradicionales se constituyan en organizaciones inteligentes, es decir,

2.2. Caractersticas del negocio virtual

2.2.1. Elegir la plataforma de creacin de tiendas virtuales

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