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LAS FUNCIONES DE PLANIFICACIN Y CONTROL

CONCEPTO DE PLANIFICACIN.
Aun cuando pudiera pensarse que la planificacin es fundamentalmente una eleccin o un
intento de pronosticar el futuro, comprende bastante ms. De alguna manera, pretende
dominar el futuro desconocido y conocer por adelantado, qu se desea hacer, cmo puede
alcanzarse el propsito establecido, cundo van a ejecutarse cada una de las acciones
previstas, quin va a desempearlas, qu recursos se utilizaran para su logro y cmo van
a evaluarse los resultados conseguidos. Es un proceso intelectual, previo a la realizacin
de accin que se planifica, que utiliza la previsin para fijar los objetivos. Steiner (1979) la
define como el proceso que determina los grandes objetivos de una organizacin y
las polticas y estrategias que gobernarn la adquisicin, uso y disposicin de
recursos para conseguir tales objetivos.
La planificacin se puede considerar como el instrumento fundamental de la direccin
empresarial, al abordar y responder a cuestiones tales como: la filosofa, el propsito, la
lnea de actuacin y los objetivos a conseguir; las polticas de investigacin y desarrollo,
de tecnologa o de produccin; los productos a elaborar o los mercados en los que se
estar presente; la forma de competir o los canales de distribucin; los recursos y cuantas
cuestiones sean relevantes para la empresa.
Koontz y Weirich (1995), hablan sobre la naturaleza de la planificacin, indicando las
siguientes caractersticas:
La planificacin es lograr los objetivos de la empresa, facilitando su consecucin.
Sealan la primaca de la planificacin en relacin a las restantes funciones
administrativas: diseo organizativo, direccin y control.
Constituye una funcin propia de todo administrador, aunque su carcter y amplitud
varen segn la delegacin recibida.
Incorporan el objetivo de eficiencia (ingresos versus costes requeridos) en la
realizacin de los planes.
La planificacin, por su carcter formal, es un slido canal de comunicacin dentro de la
empresa, permite fijar las bases para medir el resultado global y el de cada una de las
unidades organizativas, adems de ser una fuente de capacitacin para los propios
directivos. Requiere, no obstante, una serie de componentes:
1. Especificacin del tiempo a que se refiere.
2. Concrecin de la unidad organizativa para la que se formula.
3. Caractersticas como: exactitud (necesidad y suficiencia), flexibilidad para adaptarse al
entorno, racionalidad respecto de los hechos analizados, posibilidad-facilidad de ejecucin,
y aspectos cuantitativos y cualitativos.
Por otra parte, el proceso de concrecin es difcil, existe complejidad e incertidumbre, y
encuentra algunas barreras que deben superarse: hay necesidad de que en la misma se
involucren todos los niveles directivos, evitndose que se efecte de manera aislada o slo
por un equipo asesor. Pueden ser tambin contraproducentes, la abundancia de datos y
de anlisis estadsticos, una excesiva abstraccin o un exceso de nfasis en las tcnicas
de planificacin o la falta de especialistas en planificacin. Por tanto, es importante que
arranque desde la alta direccin (el compromiso de apoyo, la vinculacin efectiva y la
responsabilidad), con una intervencin de los staffs especializados y la participacin de
todos los restantes directivos. Una participacin que no se agota en ellos, sino que debe
continuar hasta los niveles operativos ms bajos.

FASES DE LA PLANIFICACIN.
La planificacin como todo proceso, consta de una serie de etapas que la configuran.
Generalmente se aceptan las siguientes fases del proceso.
1.- Identificacin del problema.
El proceso de planificacin se inicia con la constancia de la necesidad de hacerlo.
Debe de haber un hecho, unos signos, unos presentimientos que hagan surgir en
el directivo el convencimiento de que la planificacin mejorar su situacin. En esta
fase se apreciar el futuro poltico, econmico, tecnolgico; se definir la misin de
la empresa; se anticipar el papel de la empresa en el medio en que se mueve o se
mover; se llevarn a cabo los trabajos de previsin; y se derivarn de los
correspondientes estudios internos y externos, las oportunidades, las amenazas, y
los puntos fuertes y dbiles. Es una etapa de recogida de informacin, con
determinacin de los problemas y sus causas (problema de rotacin de personal,
problema de excesivo coste de produccin).
2.- Especificacin de objetivos.
Fijar una primera aproximacin sobre la situacin futura deseada, estableciendo
los objetivos que permitan alcanzarla. Tales objetivos debern presentar una
desagregacin jerarquizada y que expresen sus deseos en cuestiones como cuota
de mercado, rentabilidad o ventas para el horizonte temporal de la planificacin.
Los objetivos debern establecerse de forma que sean comprensibles, que estn
acordes con los recursos existentes, y que permitan aprovechar las oportunidades
detectadas en el anlisis externo-interno de la empresa.
3.- Determinacin de premisas.
Requiere explicitar las premisas, suposiciones consistentes, para realizar los
pronsticos del futuro, fijar las polticas clave y desarrollar los planes de la empresa.
En relacin a los pronsticos, la aproximacin y determinacin a los futuros
escenarios en los que se prevea va a estar situada la empresa no debe significar
un anlisis exhaustivo, sino de aquellas variables ms significativas para el
problema abordado. Respecto de las polticas y planes, habr que identificar
parmetros y condiciones lmite o las restricciones determinantes de las posibles
soluciones de los problemas (aspectos importantes: volumen de ventas, tamao del
mercado, cambios en las regulaciones comerciales, los gustos futuros de los
clientes y consumidores o las evoluciones tecnolgicas).
4.- Formulacin de planes viables (cursos de accin alternativos).
En esta fase, la ms creativa, se investigan y determinan los posibles planes
alternativos. Los criterios de eficiencia y efectividad llevarn a que el nmero de
alternativas presentado no sea ni demasiado pequeo ni excesivamente grande. Se
puede utilizar la inteligencia artificial, particularmente sistemas expertos en la toma
de decisiones.
5.- Evaluacin de alternativas.
Consiste en valorar cada una de las alternativas establecidas en la fase anterior.
Expresables en trminos cuantitativos, considerarn los inconvenientes y las
ventajas incorporadas, costes, ingresos, rendimientos, riesgos, posibilidades y
oportunidad de realizacin, sinergias, etc., de manera que sea posible llegar a un
determinado orden jerrquico que posibilite la eleccin de una de ellas.
6.- Eleccin de la mejor.
Es la fase en que se toma la decisin sobre el curso de accin a ejecutar.
Precisamente en ella pueden entrar en accin consideraciones de tipo poltico,
poder, contrarias a la rigurosidad del anlisis desarrollado y que alteren la
racionalidad de la jerarqua establecida.
7.- Especificacin y asignacin definitiva de objetivos y Formulacin de planes
derivados o complementarios.
Los objetivos quedan especificados definitivamente y se fijan los planes necesarios
para desarrollar el plan bsico.
8.- Presupuestacin.
Constituye la fase final, convirtindose todos los planes en nmeros. Sern la
expresin numrica de los resultados esperados.

Anlisis del entorno


Podramos destacar dos categoras o clases de entorno: 1.- Entorno genrico. 2.- Entorno
especfico.
1.- El entorno genrico.
Una definicin de entorno genrico sera un amplio conjunto de factores econmicos,
poltico-legales, socioeconmicos y tecnolgicos que delimitan el marco general en que las
empresas se van a desenvolver.
La definicin anterior nos indica ya cuales son los componentes o factores que dan forma
a este entorno, hablamos de:
1.1.-Factores econmicos.
Entre ellos podemos citar las variables macroeconmicas de un pas, como son: los tipos
de inters, el tipo de cambio, la inflacin etc.
El hecho de que la economa est en un ciclo de expansin o recesin incide
considerablemente en las expectativas de las empresas y en sus proyectos de inversin.
Otras variables de inters son en general: las redes de comunicacin y transporte de que
dispone un pas, etc.
1. 2.- Factores poltico-legales.
Los estados estn lejos del liberalismo y en la actualidad intervienen activamente mediante
polticas monetarias y fiscales, regulan los diferentes mercados, como el laboral (salarios
mnimos), ley de huelga, regulacin del despido y las contrataciones, etc. Adems el estado
crea y mantiene las denominadas empresas pblicas con lo que distorsiona claramente el
principio de libre competencia.
1.3.- Factores socio-culturales.
Incluye las pautas culturales dominantes, es decir, el nivel educativo, la distribucin de la
renta, los estilos y nuevos hbitos de vida, basta pensar en la aparicin de los movimientos
neonazis y los brotes xenfobos acaecidos en los pases ms desarrollados de la U.E. e
incluso, por qu no, la religin.
1.4.- Factores tecnolgicos.
La tecnologa es un factor determinante de la capacidad competitiva de la empresa. Las
tecnologas pueden clasificarse en:
a) Bsicas, se caracterizan porque cualquier empresa podra utilizarlas. b) Claves, no estn
al alcance de todas las empresas y posibilitan obtener unos productos claramente
diferenciados o a menor coste que la competencia. c) Incipientes, son aquellos que estn
en un primer estadio de desarrollo y que muestran un alto potencial para ser las tecnologas
claves del futuro.

2.- Entorno especfico.


Este entorno hace referencia a los factores del medio ambiente que afectan de forma
singular a un conjunto de empresas con caractersticas similares. Fue Porter (1982) quin
a partir de los estudios de Economa Industrial cre un modelo que permite identificar las
variables que inciden en el entorno especfico de un sector o lo que es lo mismo las
variables que son ms relevantes para determinar el atractivo de un sector. Estas variables
son:
1- Los competidores en el sector.
2- La amenaza de los nuevos competidores.
3- La amenaza de los productos sustitutos.
4- El poder de negociacin de los clientes.
5- El poder de negociacin de los proveedores.
1.- Los competidores en el sector
En relacin a estos competidores que ya estn en el sector en el que operamos, habr que
tener muy en cuenta todos los movimientos de importancia que realicen y saber detectar
las posibles ofensivas que realicen y que de alguna forma, nos hagan perder parte de
nuestro mercado.
2.- La amenaza de nuevos competidores
La amenaza de nuevos competidores depende de dos factores:
a) La altura de las barreras de entrada.
b) El vigor de las reacciones que espera encontrar.
Las barreras de entrada o frenos posibles a la entrada que pueden encontrar aquellos que
intentan hacerse hueco en el sector, son las siguientes:
Las economas de escala, que obligan al nuevo competidor a arrancar en gran
escala, con el riesgo de incurrir en desventajas a nivel de costes.
La existencia de productos patentados.
Las necesidades de capital, que pueden ser considerables, no solamente para
financiar instalaciones de produccin sino tambin elementos como los stocks, el
crdito a clientes, la publicidad etc.
El coste de transferencia, o coste psicolgico que el comprador soporta al cambiar
de producto.
Acceso a los canales de distribucin; a veces el nuevo competidor est obligado a
crear un nuevo canal.
El efecto experiencia1 y la ventaja en coste mantenidos por el productor
establecido.
Por otra parte la fuerza disuasiva de la rplica depender principalmente de los factores
siguientes:
* Un pasado y una reputacin de agresividad respecto a los nuevos competidores.
* La disponibilidad de recursos financieros y su grado de liquidez.
* Una capacidad de represalias incluso en el mercado del nuevo competidor.
3.- La amenaza de productos sustitutivos.
Los productos sustitutivos son aquellos que desempean una misma funcin para el mismo
grupo de consumidores, pero que se basan en una tecnologa diferente. Sern los
productos sustitutivos que evolucionan hacia una mejora de la relacin calidad/precio con
respecto a nuestro producto los que precisarn de una mayor atencin.
4.- El poder de negociacin de los clientes.
La importancia que este poder de negociacin puede llegar a tener depende de un cierto
nmero de condiciones, como son:
a) Que el grupo de clientes est concentrado o compre cantidades importantes en
relacin a la cifra de negocios de la empresa.
b) Los productos comprados por el cliente representen una parte muy importante de
su propio coste, lo que le conducir a negociar duramente.
c) Los productos estn poco diferenciados y los clientes estn seguros de poder
encontrar otros proveedores.
d) Los costes de transferencia o costes de cambio del proveedor son reducidos para
el cliente.
e) Los clientes representan una amenaza real de integracin hacia el origen y por
tanto, son competidores potenciales peligrosos.
5.- El poder de negociacin de los proveedores.
El poder de los proveedores frente a los clientes reside en el hecho de que tienen la
posibilidad de aumentar los precios de sus entregas, reducir la calidad de los productos o
de limitar las cantidades vendidas a un cliente concreto. Las condiciones que aseguran un
poder de negociacin elevado son las siguientes:
a) El grupo de proveedores est ms concentrado que el grupo de clientes al cual
vende.
b) El proveedor no est enfrentado a unos productos susceptibles de sustituir a los
productos que l proporciona.
c) La empresa no es un cliente importante para el proveedor.
d) El grupo de proveedores tiene diferenciados sus productos o ha creado unos costes
de transferencia que convierten al cliente en cautivo.
e) El grupo de proveedores constituye una amenaza real de integracin.

Establecimiento de la misin y los objetivos


Se puede definir un objetivo como un "resultado que se desea lograr" (Byars, 1984) o como
"los fines hacia los cuales se dirige el comportamiento de una organizacin" (Duncan, 1975;
Glueck, 198O), "como una medida de eficiencia del proceso de conversin de recursos"
(Ansoff, 1976).
La especificacin de las funciones que deben cumplir los objetivos empresariales nos
ayudaran a dar una definicin suficientemente general. Estas son:
La de guiar, incitar y coordinar las decisiones y las acciones en el seno de la
empresa.
La de propiciar una base de evaluacin y control de los resultados obtenidos.
Motivar a los miembros de la empresa por el conocimiento, entendimiento y
aceptacin de sus metas, en busca de la implicacin de estos en la empresa.
La de transmitir al exterior (a los proveedores, clientes, competidores, sociedad en
general) las intenciones de la empresa, en busca de apoyos, de imagen.
La importancia de estas dos ltimas funciones se recoge, por ejemplo, en el cada vez ms
utilizado "proyecto de empresa", que es un documento escrito que explicita la visin que
tiene la empresa de su futuro y las grandes prioridades econmico-sociales (Boyer y
Equilbey, 1986) con el objeto de, por una parte, llamar a la participacin a los miembros de
la empresa, creando un sentimiento de pertenencia a la empresa y de identificacin de
estos con los objetivos, alrededor de los cuales se estimulan los esfuerzos; y por otra parte,
servir de mensaje de la empresa hacia el exterior, dando a conocer su misin y su
compromiso con el entorno, y transmitiendo la imagen de la empresa.
Ahora bien, para cumplir con estas funciones, los objetivos deben reunir ciertas cualidades
como son:
- Claridad y especificidad.
- Realismo, ya que la fijacin de objetivos inalcanzables supondra desanimar,
mientras unos objetivos excesivamente fciles fallaran en su funcin de estmulo y
movilizacin de los esfuerzos.
- Medibles, para facilitar la funcin de evaluacin y control.
- Tras esta definicin genrica pasamos a considerar tres niveles de objetivos, con
una relacin jerrquica entre ellos:
La "Misin" u objetivo supremo o fines. El primer nivel o nivel superior marca ya la
misin de la empresa. La misin se considera aqu como la expresin muy general de lo
que quiere ser la empresa, de sus aspiraciones en cuanto a su papel en la sociedad. Se
puede considerar que la misin viene determinada, por una parte, por la filosofa, el sistema
de valores y creencias imperante en la empresa; los cuales son productos de la historia y
heredados de los fundadores que dieron a la empresa su "razn de ser"; y de los artfices,
si los hay, de los grandes cambios del rumbo de la empresa y la tica ante los clientes, los
competidores, los empleados y la sociedad en general, que se deriva de ello, influyendo de
forma decisiva sobre el tipo de organizacin que la empresa quiere ser y el tipo de
relaciones que quiere mantener con su entorno.

Los objetivos generales. Estos deben expresar las metas que se propone alcanzar la
empresa a nivel global, y a largo plazo, en funcin por supuesto de su misin, pero tambin
en funcin de la situacin actual del entorno y sobre todo de su evolucin futura y de las
oportunidades y amenazas que este presenta para la empresa, y de la propia situacin
interna de la empresa, de sus fuerzas y debilidades, de su capacidad actual y potencial, en
relacin con su entorno.
Los objetivos operacionales o metas. Representan el tercer nivel y son los objetivos que
se fijan a todos los niveles de decisin, en las distintas unidades que configuran la empresa,
a fin de concretar los objetivos generales y hacerlos operativos, o sea, a fin de posibilitar
su realizacin.
As, los objetivos generales se desglosan en subobjetivos, y as sucesivamente, dando
lugar a una estructura arborescente que coincidir con la estructura organizativa existente.
La cuestin que se plantear la existencia de situaciones en las que dos o ms objetivos
entran en conflicto, es decir, no pueden ser simultneamente optimizados. Si la empresa
persiguiese un solo objetivo (por ejemplo beneficio), este podra ser optimizado. En cambio,
cuando son dos o ms los objetivos propuestos, varias son las situaciones que se pueden
presentar. Si suponemos que la empresa tiene dos objetivos A y B, tres casos se pueden
plantear.
En el caso 1, conforme un objetivo (A) se va optimizando, simultneamente, el otro (B)
tambin se optimiza.
En este caso se dice que los objetivos son complementarios, compatibles, y no entran en
conflicto.
En cambio, en el caso 2, cuando por ejemplo se trata de ir aumentando el nivel de
realizacin del objetivo A, tiene que ser a costa de ir disminuyendo simultneamente el del
B. Este supuesto implica que ambos objetivos entran en conflicto y que su optimizacin
simultanea es imposible. Por ltimo, el caso 3 recoge aquella situacin segn la cual los
dos objetivos se comportan como complementarios hasta un determinado nivel, a partir del
cual entran en conflicto y se comportan como en el caso 2.

La estrategia empresarial. Tipos de estrategias competitivas genricas


El concepto de estrategia se apoya en cuatro ideas bsicas:
1. La estrategia es una relacin permanente entre la empresa y su entorno.
2. La estrategia es una respuesta a las expectativas del empresario, que se
concretan en la definicin de una misin (finalidad que trasciende) y de unos
objetivos a largo plazo.
3. La estrategia es un modelo de decisin que establece polticas, objetivos a corto
plazo o metas, acciones y la adecuacin de medios para cumplir con dicha
misin y objetivos generales.
4. La estrategia, por ltimo, es un sistema de solucin de los problemas
estratgicos de la empresa, o combinacin de los efectos negativos (amenazas)
y positivos (oportunidades) del entorno con los aspectos positivos (fuerzas) y
negativos (debilidades) que muestra la organizacin.
En la siguiente figura se recogen los componentes del problema estratgico:

Anlisis del entorno


Amenazas Situaciones Situaciones
Inciertas Negativas
Oportunidades Situaciones Situaciones
Positivas Inciertas
Fuerzas Debilidades
Anlisis de la organizacin

La situacin de la competencia en un determinado sector industrial viene determinada,


segn Porter, por cinco fuerzas competitivas bsicas: la amenaza de nuevos competidores,
la rivalidad dentro del sector entre los competidores existentes, la amenaza de productos
o servicios sustitutivos, el poder de negociacin de los compradores y el poder de
negociacin de los proveedores.
Para enfrentarse con xito a las cinco fuerzas competitivas y sobresalir de ese modo por
encima de los competidores y obtener una tasa de rendimiento superior, la empresa
dispone, segn Porter, de tres estrategias genricas:
1.- Liderazgo general de costes. El liderazgo en costes requiere la existencia de rigurosos
y eficaces sistemas de control de costes, la supresin de todos aquellos captulos de gasto
cuyo efecto sobre el incremento de la productividad o el abaratamiento de los costes sea
dudoso y la construccin de costosas instalaciones capaces de producir grandes
volmenes de produccin a bajo coste.
2.- Diferenciacin. La diferenciacin del producto o servicio que ofrece la empresa puede
ser fruto de una diferenciacin en el diseo, en la imagen de la marca, en la tecnologa, en
el servicio al cliente, en los canales de distribucin que la empresa utiliza, etc.; la estrategia
de diferenciacin tampoco le permite a la empresa ignorar sus costes; la diferenciacin le
proporciona a la empresa un aislamiento contra la rivalidad competitiva, a causa de la
fidelidad de los clientes hacia la marca, si bien la diferenciacin impide a veces obtener
una mayor cota de participacin en el mercado.
3.- Oferta dirigida o de alta segmentacin. Consiste en dirigir la produccin hacia un
grupo concreto de compradores, a un segmento de la lnea de produccin o a un
determinado marco geogrfico.
Las polticas son lneas que orientan al pensamiento y a la accin. Crean lmites para que
exista cierta consistencia en las decisiones que se toman en los diversos mbitos de
actuacin de la empresa. Una poltica a largo plazo que limita las decisiones de marketing
y produccin puede ser, por ejemplo, la de productos de gran calidad y elevado precio.
Las tcticas son ms limitativas que las polticas: constituyen guas especficas de
actuacin. Sealan los pasos que han de darse en actividades tales como la contratacin
del personal, la adquisicin de maquinaria, la devolucin de mercancas, etc.
La responsabilidad social de la empresa.
Los cambios del entorno en estas ltimas dcadas han puesto de manifiesto la necesidad
de elaborar una teora social de la empresa, que analiza la responsabilidad social de la
empresa y la tica de los negocios que la misma lleva a cabo.
El cambio social del ltimo tercio del siglo 20 se ha concretado en lo que algunos autores
han definido como la nueva cultura del ciudadano y segundo, en una mayor vertebracin
de la sociedad civil, crendose asociaciones, grupos sociales de opinin que se preocupan
por el poder creciente de las organizaciones en el sistema econmico. La nueva cultura del
ciudadano se puede concretar en tres aspectos:
1. En la demanda de empresas eficientes, cuyos costes de produccin o de
transaccin sean menores a los costes del mercado que sustituyen.
2. En un mejor conocimiento de cmo la empresa afecta a la creacin de economas
externas (ventajas que generan las empresas en su entorno por su actividad para
los agentes restantes) o de deseconomias externas o costes sociales (traslacin de
los costes empresariales a la colectividad).
3. En una demanda de responsabilidad social de la empresa, basada en la defensa
del medio ambiente y en el desarrollo econmico y social o creacin de riqueza y
de empleo en el sistema social.
Las empresas en su preocupacin por buscar una adecuada y positiva relacin con su
entorno, se debaten entre aceptar ms o menos, una responsabilidad social. De cualquier
forma la empresa actual busca una transaccin entre una determinada aceptacin de
responsabilidad social a cambio de lo que pueda mejorar su imagen corporativa. Para su
estrategia social se suele apoyar en las siguientes cuestiones:
1. Desarrollar la funcin de mecenazgo.
2. Promocionar socialmente una imagen corporativa de compromiso con el medio
ambiente.
3. Elabora un balance social o informe social, consistente en una comunicacin de las
aportaciones efectuadas en favor de los empleados, socios, ciudadanos y medio
ambiente.
4. Llevar a cabo una poltica de transparencia informativa, exigido en parte por la
actual legislacin mercantil, en relacin a la informacin financiera bsica que las
empresas deben elaborar peridicamente.

PLANIFICACIN TEMPORAL DEL PROCESO PRODUCTIVO.


El mtodo PERT (Program Evaluation and Review Technique, Tcnica de evaluacin y
revisin de programas) es un instrumento utilizado para la planificacin, ejecucin y control
de proyectos. A lo largo de un proyecto, deben de ejecutarse multitud de actividades
distintas, claramente diferenciadas, y frecuentemente existen relaciones de prelacin entre
ellas (esto es, algunas de ellas deben de haber sido concluidas como condicin preliminar
para que puedan llevarse a cabo otras). Esta tcnica se emplea para proporcionar
informacin sobre la base de la cual se pueden tomar decisiones encaminadas a concluir
el proyecto en el perodo de tiempo ms corto o minimizando los costes de ejecucin. La
tcnica PERT surgi como consecuencia del esfuerzo tecnolgico realizado durante la
guerra fra con el objetivo de terminar lo antes posible la construccin de los primeros
submarinos nucleares (serie Polaris). El empleo de este mtodo, creado en colaboracin
entre la marina norteamericana, la empresa aeronutica Lockheed y la firma de consultores
Booz-Allen & Hamilton, permiti reducir en dos aos el perodo estimado de terminacin
de los submarinos.
Para aplicar la tcnica PERT es imprescindible partir de tres datos iniciales:
1. Conocer el conjunto de actividades que se han de realizar.
2. Estimar el tiempo necesario para realizar cada una de ellas.
3. Determinar el orden en que han de realizarse las actividades, es decir, sealar
cuales de ellas deben de preceder a las otras.
Los grafos PERT estn formados por dos elementos. Los nodos o vrtices representan los
distintos estados de progreso que atraviesa el proyecto a medida que se van completando
las diversas actividades. Los vrtices se unen unos a otros mediante flechas o aristas, que
representan cada una de las actividades que integran el proyecto. Los dos vrtices unidos
por una arista representan los estados del proyecto antes y despus de la realizacin de la
actividad correspondiente.
El primer vrtice (ms a la izquierda) representa el estado inicial del proyecto. De l partirn
una serie de aristas, representando a las diversas actividades que no se ven precedidas
por ninguna otra. El ltimo vrtice (ms a la derecha), simboliza la culminacin del proyecto,
y le alcanzan todas las aristas que representan actividades que no preceden a ninguna
otra.
Cada arista ha de tener un vrtice de origen y otro de destino. El de origen representa la
situacin en la que han sido completadas todas las actividades que la preceden. El de
destino representa la finalizacin de la actividad, con lo que pueden dar comienzo aquellas
sobre las que tiene precedencia.
Para representar un grafo PERT suele ser til partir del diseo de los grafos parciales, que
se deducen de la tabla de prelaciones. Existen cuatro tipos bsicos de prelaciones:
Prelaciones lineales: se presentan cuando para realizar una actividad solo es
necesario que se haya llevado a cabo previamente una nica actividad.
Prelaciones de convergencia: cuando para que se lleve a cabo una actividad es
preciso que previamente se hayan completado dos o ms.
Prelaciones de divergencia: cuando es necesario completar una sola actividad
para que puedan comenzar a ejecutarse varias otras.
Prelaciones de convergencia y divergencia: cuando es necesario que se
concluya un conjunto de actividades para que pueda comenzar otro conjunto de
ellas.
Una vez que se han construido los grafos parciales, todos ellos deben de ser unidos para
formar el grafo PERT. Adems, debern de numerarse los vrtices. Para este propsito,
deben de respetarse los siguientes principios:
Principio de designacin sucesiva: se nombra a los vrtices segn los nmeros
naturales, de manera que no se les asigna nmero hasta que han sido nombrados todos
aquellos de los que parten aristas que van a parar a ellos.
Principio de unicidad del estado inicial y el final: se prohbe la existencia de ms de
un vrtice inicial o final. Slo existe una situacin de inicio y otra de terminacin del
proyecto.
Principio de designacin unvoca: no pueden existir dos aristas que tengan los mismos
nodos de origen y de destino. Normalmente, se nombran las actividades mediante el par
de vrtices que unen. Si no se respetara este principio, puede que dos aristas recibieran la
misma denominacin.
En la mayora de los proyectos, se dan relaciones de prelacin tan complicadas que es
imposible representarlas coherentemente mediante los principios que acabamos de
exponer. En los casos en los que se presentan simultneamente prelaciones lineales y de
convergencia o divergencia, o si existen actividades paralelas (aquellas que son precedidas
por una actividad o un conjunto de ellas, y que a su vez preceden todas a una o varias
actividades), se recurre al empleo de actividades ficticias, que no son otro cosa que enlaces
lgicos que nos permiten representar formalmente las relaciones de prelacin existentes
en un proyecto. Un grafo PERT estar tanto mejor diseado cuantas menos actividades
ficticias contenga.
Para cada una de las actividades existe una estimacin respecto a su duracin. Las
duraciones se representan junto a cada una de las aristas del grafo. Se denomina tiempo
early de un vrtice al nmero mnimo de unidades de tiempo que puede tardar el proyecto
en alcanzar ese vrtice. Se determina como el mayor valor de los resultantes al calcular la
suma de los tiempos early de los nodos de los que parten aristas hacia ese vrtice y de la
duracin de la actividad que los vincula. Un camino es un conjunto de actividades
sucesivas.

El tiempo early no es ms que la duracin del camino ms largo que une el nodo inicial
con aquel que estamos considerando. Los tiempos early se van calculando de izquierda a
derecha, segn el orden directo de los nmeros que hemos asignado a los nodos.
El tiempo last de un vrtice se define como el momento ms tardo en el que es admisible
alcanzar la situacin que representa el nodo, sin que todo el proyecto incurra en un retraso.
Los tiempos last se calculan en sentido inverso a los early. Se parte del nodo final para ir
retrocediendo. El tiempo last del ltimo vrtice ha de ser igual al early. El tiempo last de
cada vrtice se calcula como la diferencia entre el tiempo last del ltimo nodo y la duracin
del camino ms largo que conduce, en orden inverso, desde el nodo final al que estamos
considerando.
Si un vrtice tiene distintos tiempos early y last, parece claro que existe un cierto margen
entre el momento ms temprano en que es posible alcanzar esa situacin, y el ms tardo
en que puede lograrse sin que el proyecto incurra en retrasos. Se define la oscilacin de
un nodo como la diferencia entre su tiempo last y early. A la sucesin de actividades desde
el nodo inicial hasta el final de mayor duracin se le denomina camino crtico y,
consecuentemente, las actividades que lo forman son conocidas como actividades crticas.
En buena lgica para la identificacin del camino crtico bastara con buscar aquella
sucesin de actividades de mayor duracin de forma intuitiva, no obstante, el proceso
puede ser arduo y sin garantas de hallar la solucin correcta. Para simplificar el proceso
de identificacin de actividades crticas calcularemos las holguras de las actividades de la
forma que explicamos a continuacin. Una vez calculadas las holguras, sern actividades
crticas todas aquellas cuya holgura total sea cero. A simple vista, podemos designar como
actividades candidatas a formar parte del camino crtico todas aquellas que estn
comprendidas entre nodos con oscilacin cero.
Las actividades que no son crticas tienen un cierto margen u holgura a la hora de ser
realizadas. La magnitud de la holgura depender de cuando se alcance el vrtice de origen
y de destino de la actividad. Se distinguen tres tipos de holguras:

Holgura total: es el margen de tiempo sobrante si se alcanza el vrtice de origen lo ms


rpidamente posible y el de destino lo ms tarde que es admisible. Si llamamos i al vrtice
de origen, j al de destino, E al tiempo early de un vrtice y L al tiempo last, y dij a la duracin
de la actividad que los vincula, entonces, la holgura total HT se define como:

Holgura libre, HL, es el margen de tiempo sobrante, suponiendo que al vrtice de origen
se llega lo ms rpido posible, y que el de destino se alcanza tambin en el menor plazo.

Holgura independiente, HI, es el margen que sobra suponiendo que al vrtice de origen
se llega lo ms tarde que es admisible, y que el de destino se pretende alcanzar cuanto
antes mejor.
La holgura libre puede calcularse restando la oscilacin del nudo de destino a la holgura
total, y la independiente restando a la holgura libre la oscilacin del nodo de origen. Puesto
que las oscilaciones no pueden ser negativas, la holgura total ha de ser mayor o igual que
la libre, y sta, a su vez, mayor o igual que la independiente.

Consecuentemente, el valor de las holguras en las actividades crticas ser de 0 para


todas ellas, poniendo de manifiesto el hecho de que no se toleran retrasos en su ejecucin.
La solucin que proporciona a un problema de programacin de proyectos la tcnica PERT
no es nica. Las formas que puede adoptar el grafo son diversas, y los vrtices pueden
tener diversos nombres, respetando siempre el principio de designacin sucesiva.

LA FUNCIN DE CONTROL. TIPOS DE CONTROL.


El control es la funcin que cierra y completa el proceso administrativo al iniciar la
retroalimentacin de las acciones que se toman. En tal sentido, se trata de una fase
ntimamente interrelacionada con la de planificacin. En definitiva, proporciona una
informacin valiossima para la planificacin y puede servir de estmulo a los distintos
componentes de la organizacin si lo toman no como una fiscalizacin, sino como un
incentivo.
Mediante el proceso de control, los directivos regulan, miden y rectifican, las actividades
de la empresa, para asegurar que se cumplan los objetivos formulados y se desarrollen
correctamente los planes creados para su consecucin. Como sistema, observa y
comprueba, en primer trmino, cmo responde el proceso de funcionamiento de la
empresa a los acuerdos de gestin adoptados; despus, revela los resultados de la
influencia directiva sobre dicho funcionamiento y las desviaciones respecto de las
exigencias de lo planificado y de los principios vigentes de organizacin y regulacin. Al
explicitar las desviaciones y sus causas, determina las maneras para corregir la
organizacin vigente, con el fin de superar las desviaciones y suprimir los obstculos que
entorpezcan el funcionamiento ptimo de la misma.
Como sealaba Fayol (1916), el control en una empresa consiste en verificar si todo se
realiza conforme al programa adoptado, a las rdenes impartidas y a los principios
admitidos. Tiene la finalidad de sealar las faltas y los errores, a fin de que se puedan
reparar y evitar su repeticin. Se aplica a todo, a las cosas, a las personas y a los actos.
En este contexto, sealar que el output final del proceso de control, la informacin, admite
distintos destinatarios. Desde los individuos o unidades controladas, hasta los directivos de
tales unidades o los directivos de niveles superiores.
El control, inseparable de la planificacin, requisito previo, precisa tambin de una
estructura organizativa para determinar en qu parte de la empresa yace la responsabilidad
de las desviaciones. Establecido en relacin con las funciones administrativas, busca la
mejora constante de la accin directiva incorporando las fases siguientes:

1. Establecimiento de estndares, sealando criterios y normas de evaluacin. Los


mejores sern aquellos que fijen metas evaluables en trminos cuantitativos o
cualitativos, especificados en trminos reales (unidades de producto, horas-
hombre, horas-mquina, etc.) monetarios (volumen de costes, ingresos, salarios,
gastos financieros, impuestos etc.) o en forma de baremos (en trminos absolutos
o en porcentajes). Unos estndares referidos a cualquier aspecto vital para la
empresa: recursos fsicos y financieros, cuota de mercado, innovacin,
productividad, rentabilidad, resultados y desarrollos directivos y actitudes de los
empleados, responsabilidad social, etc. Atendiendo a la procedencia de estos
estndares, puede hablarse de: externos o derivados de otras empresas o unidades
de la propia empresa; predeterminados en el proceso de planificacin; tcnicos o
ingenieriles, referidos al funcionamiento de las mquinas; de la lnea de produccin,
establecidos en funcin del anlisis de tiempos y movimientos; subjetivos, fijados
discrecionalmente por persona competente autorizada.
2. Medida y comparacin de resultados con estndares, es decir, entre lo que es y lo
que debera ser. Debe realizarse con cierta periodicidad, no slo al trmino del
perodo de la planificacin, para detectar y corregir cualquier posible desviacin.
Las comunicaciones facilitadas en el proceso de control a los directivos se
sustentan en el principio de direccin por excepcin, y se facilitan slo cuando los
resultados difieren significativamente del plan o de los estndares.
3. Correccin de las desviaciones. No necesariamente todas las desviaciones han de
ser negativas; es posible, tambin, obtener supervit sobre los hechos planificados.
De ah que pueda hablarse de acciones contractivas, reductoras de la actividad, y
acciones expansivas, amplificadoras de la actividad, para alcanzar los objetivos
prefijados dentro de los niveles deseados. Dentro del mbito directivo, a modo de
ejemplo, podran introducirse desde reasignaciones de recursos o tareas,
replanteamiento de planes o modificaciones de metas, hasta la utilizacin de una
asesora adicional o el desarrollo de una mejor direccin o liderazgo.
En general, la implantacin de un sistema de control suele ir acompaado de cierto rechazo
por parte de las personas que integran la empresa. Controlar el desempeo o la obligacin
de rendir cuentas ante otras personas motiva algn tipo de disconformidad o actitud
negativa. Por otra parte, el exceso de informacin, generada muchas veces de manera
automtica, puede ser costoso y negativo, ya sea por no necesitarse, por carecer el
destinatario de tiempo para su anlisis, o ignorar la manera de realizarlo. Sin embargo,
cuando los controles se establecen preventivamente y el progreso de las actividades se
comunica a quienes lo realizan, tal disconformidad se reduce notablemente e, incluso, llega
a eliminarse.
Con todo, la efectividad del control puede reducirse, debido a la existencia de problemas
tales como:
a) Asignacin de una excesiva importancia a factores fcilmente medibles, frente a una
escasa atencin a los que presentan relativa dificultad: volumen de ventas a clientes versus
nivel de satisfaccin o vinculacin a la empresa.
b) La preferencia de factores a corto plazo frente a los de largo plazo: ventas mensuales
versus goodwill del cliente.
c) Falta de ajuste en el sistema de control, al modificarse factores internos o externos.
Existen muchos tipos de control. Entre las distintas clasificaciones que se barajan cabe
hacer mencin de las siguientes:

Segn los medios empleados para llevarlo a cabo se diferencia entre control
automtico y control humano.
Segn el objeto del control se distingue entre el control de personas y el control de
funciones.
En relacin al contenido del control identificamos el control de actividades y el
control de resultados.
Segn el momento de actuacin, los controles se clasifican en: control previo o a
priori (control de nivel de pedido de inventarios), control a posteriori (resumen
estadstico de un ejercicio) y control permanente (examen mensual de la
productividad de un empleado o del ratio de liquidez o del volumen de ventas). El
primero persigue una finalidad de previsin, el segundo evala los resultados e
informa cundo aparecen como diferentes a los deseados, y el tercero ajusta las
actividades que se estn desarrollando con los estndares establecidos.
Para finalizar con el control, destacar que todo sistema de control debe cumplir, por lo
menos, los siguientes requisitos para ser efectivo:
1. Ser entendible. Las partes involucradas en el proceso de control deben comprender
qu se pretende con l. Para ello, el sistema de control debe disearse de acuerdo con el
personal disponible y los objetivos, estrategias y planes de la organizacin. Un sistema de
control que es difcil de comprender puede ocasionar errores innecesarios, empleados
frustrados y, con el tiempo, ser eventualmente ignorado.
2. Seguir el patrn de la organizacin. El diseo del sistema de control debe considerar
la estructura organizativa. En particular, a medida que se descienda en la jerarqua, menor
debe ser el grado de complejidad del sistema.
3. Efectividad y rapidez. Las desviaciones debern ser detectadas lo ms rpidamente
posible y la informacin deber llegar al punto que se requiera, en el momento oportuno,
con el fin de posibilitar alcanzar los objetivos.
4. Ser flexible. El sistema de control no debe constreir la actividad empresarial. Por ello,
se aconseja la incorporacin de mecanismos capaces de adaptarse a las exigencias de
entornos dinmicos.
5. Ser econmico. El coste del sistema no debe superar a los beneficios que del mismo
se derivan.
6. Continuidad. El control debe realizarse de manera continuada.

Presupuesto De Produccin
El presupuesto de produccin se realiza despus de haber elaborado el presupuesto de
ingresos o el de compras, segn la empresa para la cual se elabore, puede ser una
empresa industrial o comercial.
El sistema financiero de una empresa, compaa o industria, debe determinar de manera
fehaciente y lo ms real posible, la serie de presupuestos destinados para poder cumplir
con sus objetivos organizacionales, parte de esta serie de presupuestos, lo es el
Presupuesto de Produccin, el cual permite establecer los estndares de produccin
necesarios para cumplir de manera eficiente con los requerimientos de produccin
establecidos para cumplir con las ventas estimadas, el Presupuesto de Produccin, se
determina por medio de un proceso de produccin, que permite establecer en relacin con
la proyeccin de ventas estimadas y establecidas por el Presupuesto de Ventas, dicho
proceso se establece por medio de Mano de Obra, el presupuesto de costos de fabricacin,
el presupuesto de requerimiento de materiales, es decir un conjunto que determine la serie
de costos de produccin, otro factor determinante en el presupuesto de produccin lo
representan los inventarios, pues ellos determinan la disponibilidad de materiales o materia
prima de que se dispone para efectos del proceso de produccin.
Qu es Produccin? La produccin supone un conjunto de actividades que permitan
crear una serie de producto y servicios.
Este proceso se desarrolla a travs de la transformacin de materias primas en productos
terminados.
Presupuesto De Produccin
Son estimaciones que se hallan estrechamente relacionadas con el presupuesto de venta
y los niveles de inventario deseado. En realidad el presupuesto de produccin es el
presupuesto de venta proyectado y ajustados por el cambio en el inventario, primero hay
que determinar si la empresa puede producir las cantidades proyectadas por el
presupuesto de venta, con la finalidad de evitar un costo exagerado en la mano de obra
ocupada.
El Presupuesto de produccin es la estimacin tanto en volumen como en costos de
produccin de las unidades que vamos a procurar durante un ejercicio determinado, el cual
debe responder a las siguientes preguntas:
a. Qu deber producirse?
b. Cundo deber producirse?
c. Qu cantidad deber producirse?
d. En qu forma deber producirse?

Qu deber producirse? La respuesta ideal sera aquello que demanda la sociedad.


Cundo deber producirse? Depende de si son productos estacionarios o no
estacionarios. Los estacionarios son aquellos que durante su ejercicio ( un ao ) tienen un
periodo de tiempo en el cual incrementan sus ventas EJ. tiles escolares. Los no
estacionarios son aquellos que durante su periodo de ejercicio dividen su totalidad de
ventas en periodos cortos, quince, mensual, trimestral o semestral.
Qu cantidad deber producirse? Depende del volumen ventas dentro de la industria
ya que se debe tomar en cuenta el porcentaje del mercado de nuestra competencia y
nuestro mercado con el objetivo de no obtener un exceso de produccin para no tener
prdidas en nuestros inventarios.
En qu forma deber producirse? Depender de la calidad de materia prima que
usaremos para nuestro producto y de la tecnologa que usemos para la produccin de los
mismos. Esto con el objeto de crear productos de calidad a bajos precios.
El presupuesto de produccin se fundamenta en dos puntos bsicos:
Las ventas estimadas. Es la estimacin o previsin de las ventas de un producto,
bien o servicio durante determinado periodo futuro, son indicadores de realidades
econmico empresariales. Determina que puede venderse con base en la realidad,
y el plan de ventas permite que esa realidad hipottica se materialice, guiando al
resto de los planes operativos de la empresa.

Los inventarios (reales) de productos terminados. Es la produccin de bienes


cuya elaboracin ha sido completamente finalizada, pasado los correspondientes
controles de calidad y tcnicos vigentes y entregada al almacn de la entidad o al
cliente sin haber sido previamente almacenada

El presupuesto de produccin puede clasificarse en:


a) Presupuesto de Volumen de Produccin: Es el grado de la capacidad de productos.
Se refiere a las cantidades que deber producir, tomando en consideracin el volumen o
cantidad que se espera vender.

Volumen de Produccin tambin llamado Nivel de Actividad, este se suele medir en un


porcentaje de magnitudes absolutas como unidades de produccin u horas consumidas.
El volumen de produccin es fundamental para la gestin empresarial, y an ms en
aquellos casos que existen grandes variaciones estacionales durante el ao.
b) Presupuesto de Costo de Produccin:

Indica cual es el volumen de costos de las unidades vendidas a producir, proporciona los
elementos que sirven de enlace entre el estado presupuestado de resultados y los
presupuestos de operacin y el de caja.
El presupuesto de produccin tiene como principal finalidad:
a) Planeamiento de la propia produccin.
b) Revisin de la capacidad de produccin de la fbrica.
c) Programar las necesidades de materia prima.
d) Programar necesidades de mano de obra.

(Estos incisos se relacionan con el presupuesto de volumen de produccin)


e) Determinar el costo de produccin.
f) Calcular las necesidades de financiamiento.

(Estos ltimos se relacionan con el presupuesto de costo de produccin)


Ventajas de un Presupuesto de Produccin:
El presupuesto de produccin ofrece las siguientes ventajas:
1. Permite que los inventarios se mantengan en niveles ptimos:

Existencias necesarias para servir eficientemente a la clientela.


Proteccin en contra de riesgos por escasez de materiales.
Costos de mantenimiento razonables.
No se corren riesgos de obsolescencia.
Se dictan polticas acordes con la tendencia de precios que se prev.

2. Permite tener inventarios bajos que a travs de un aumento de la rotacin, presenta un


estado mayor liquidez en la empresa.

3. La programacin de las necesidades de materia prima.

4. La produccin se concentra en los artculos de mayor movimiento.

El nivel ptimo de los inventarios se obtiene a travs del ndice de rotacin de los mismos.
El ndice de rotacin de inventarios, son las veces que el inventario se consume o se
renueva durante el periodo contable. Puede determinarse utilizando informacin en
unidades y valores:
I. Informacin en unidades:

Venta s en Unidades d .
Inventario Promedio en Unidades

II. Informacin en Valores:

Costo de Ventas .
Inventario Promedio en Valores
Bajo ndice: Indica un gran inventario, una situacin en que ste jams se agota, quizs
algunos artculos obsoletos. Pudiera ser una seal de liquidez deficiente, demasiado
abastecimiento de algunos artculos o un aprovisionamiento planificado, anticipando un
periodo de grandes ventas.
Alto ndice: Muestra una seleccin de productos muy limitada, quiz mercanca de salida
rpida, o algunas ventas perdidas. Puede indicar una mayor liquidez, mercancas de
calidad superior o escasez de inventario necesario para las ventas.
Presupuesto del Volumen de Produccin
El presupuesto de volumen de produccin puede establecerse mediante diferentes
procedimientos; As, puede aplicarse una formula definida, una relacin lgica o mediante
diferencia de inventarios.
Formula:
Pp = Vp + If - Ii
Pp Presupuesto de Produccin
Vp Ventas Presupuestadas
If Inventario Final
Ii Inventario Inicial

Produccin Estabilizada
En esta se divide el volumen de la produccin necesaria para atender las ventas
presupuestadas de un periodo entre el nmero de trimestre, bimestre o meses al cual
queramos distribuirlo.
Efectos en el Inventario
Inventario Inicial del Producto Terminado 21,500 unidades
Inventario Final Deseado 25,000 unidades

Presupuesto de volumen de Produccin


115,000 + 25,000 21,500 = 118,500 Unidades
Produccin Estabilizada
118,500 / 4 trimestres = 29,625 unidades
Efectos de Inventario
* Primer Trimestre: 21,500 + 29,625 16,000 = 35,125
* Segundo Trimestre: 35,125 + 29,625 25,000 = 39,750
* Tercer Trimestre: 39,750 + 29,625 36,000 = 33,375
* Cuarto Trimestre: 33,375 + 29,625 38,000 = 25,000

Presupuesto de Produccin en Funcin a las Ventas

Para determinar el porcentaje se dividen las ventas de cada trimestre entre el total de
ventas presupuestadas, multiplicando el resultado por cien (100).
(16,000 / 115,000 = 0.1391 * 100 = 13.91 %)
Produccin en Funcin a Ventas
Se multiplica el Porcentaje Determinado para cada Trimestre por el Presupuesto anual de
unidades a producir.
Primer Trimestre: 13.91 % * 118,500 = 16,486.95
Segundo Trimestre: 21.74 % * 118,500 = 25,760.87
Tercer Trimestre: 31.30 % * 118,500 = 37,095.65
Cuatro Trimestre: 33.05 % * 118,500 = 39,156.52

Efecto del Inventario


Primer Trimestre: 21,500.00 + 16,486.95 16,000 = 21,986.95
Segundo Trimestre: 21,986.95 + 25,760.87 25,000 = 22,747.82
Tercer Trimestre: 22,747.95 + 37,095.65 36,000 = 23,843.47
Cuarto Trimestre: 23,843.47 + 39,156.53 38,000 = 25,000.00
Presupuesto del Costo de Produccin
Tambin llamados costos de operacin, son los planes que se hacen sobre los gastos para
mantener un proyecto de produccin, en un periodo determinado.
Proceso del Presupuesto de Produccin
Presupuesto de mano de obra (PMO)
Es el diagnstico requerido para contar con una diversidad de factor humano capaz de
satisfacer los requerimientos de produccin planeada. La mano de obra indirecta se incluye
en el presupuesto de costo indirecto de fabricacin, es fundamental que la persona
encargada del personal lo distribuya de acuerdo a las distintas etapas del proceso de
produccin para permitir un uso del 100% de la capacidad de cada trabajador.
Componentes
personal diverso
cantidad horas requeridas
valor por hora unitaria
Los costos de mano de obra son de mayor cuanta que los dems por eso en la
planificacin y control se involucra a:
a) Necesidades de personal b) reclutamiento c) capacitacin y adiestramiento d)
descripcin y evaluacin de puestos e) medicin del desempeo f) negociaciones con el
sindicato g) administracin de sueldos y salarios
Los costos de mano de obra comprenden todos los desembolsos relacionados con los
empleados de cualquier nivel, pero para este presupuesto solo atae los costos por Mano
de Obra Directa.
Presupuesto de gasto de fabricacin
Son estimados de manera directa o indirecta intervienen en toda la etapa del proceso
produccin, son gastos que se deben cargar al costo del producto. Es importante
considerar un presupuesto de Gastos de Mantenimiento, el cual tambin impacta los gastos
de fabricacin.
Sustentacin
horas-hombre requeridas
operatividad de mquinas y equipos
stock de accesorios y lubricantes

Importancia De Los Gastos De Fabricacin


Estn constituidos por todos los desembolsos necesarios para llevar a cabo la produccin;
por su naturaleza no son aplicables directamente al costo de un producto, como por
ejemplo: material indirecto, mano de obra indirecta y gastos indirectos (energa,
combustibles, seguro, renta, etc.).
Son todos aquellos costos que se acumulan de los materiales y la mano de obra indirectos
ms todos los incurridos en la produccin pero que en el momento de obtener el costo del
producto terminado no son fcilmente identificables de forma directa con el mismo.
Presupuesto de requerimiento de materiales (PRM)
Son clculos de compra de materiales preparado bajo condiciones normales de
produccin, mientras no se produzca una carencia de materiales esto permite que la
cantidad se pueda fijar sobre un estndar determinado para cada tipo de producto as como
la cantidad presupuestada por cada lnea, debe responder a los requerimiento de
produccin, el departamento de compras debe preparar el programa que concuerde con el
presupuesto de produccin, si hubiere necesidad de un mayor requerimiento se tomara la
flexibilidad del primer presupuesto para una ampliacin oportuna y as cubrir los
requerimiento de produccin. Es importante verificar las variaciones del mercado
internacionales, para encontrar el mejor punto de compra.
PLANEAMIENTO Y PRESUPUESTOS DE LA PRODUCCION
Estudios de Mercados.
Cuantificacin de las ventas que la empresa puede alcanzar durante el periodo de
planeamiento fijado por la gerencia.
Apreciaciones de mercadeo subjetivas: presentacin, contenido, color, empaque o envase,
etc. representan costos marginales imprevistos que deben considerarse en la
consolidacin de presupuestos.
Cuantificacin de la capacidad productiva de la empresa.
Qu cantidad de productos se est en capacidad de producir para cumplir con la demanda.
Polticas de inventarios, adquisicin de insumos, plantilla laboral, a razn de minimizar los
costos y las obligaciones presupuestales.
En funcin a V = C
Determinacin de la mezcla ptima de productos.
Como determinar la cantidad de productos que deben fabricarse durante un mes para
aumentar las ganancias.
La combinacin de productos a razn de procesamiento o ensamble en varias estaciones
de trabajo, la programacin lineal se fundamenta en el uso de:
Mtodo grfico: cuando se comercializa dos clases de productos.
Mtodo simplex: cuando se desarrollan ms de dos productos.
Formulacin poltica de Inventarios de productos terminados.
Inventarios estables fluctuantes?
Controlar la inversin en inventarios, evitar la insuficiencia para satisfacer la demanda en
ventas y produccin, orientadas a defender a la empresa de situaciones, como reduccin
drstica de precios, adquirir insumos sin descuentos o plazos.
Stocks de proteccin a la escasez, los proveedores no atiende de manera inmediata a
los pedidos.
En economas inflacionarias propician la inmovilizacin de capitales que progresivamente
pierden poder adquisitivo (Stocks Altos).
Distribucin de las ventas por sub periodos: mensual, bimestral, trimestral.
Las empresas generalmente programan las ventas para periodos de un ao, sin embargo
de acuerdo a la necesidad de satisfacer la demanda se realiza subdivisiones.
Programacin de la produccin / estable fluctuante.
Debe basarse en la informacin proveniente del estudio de mercados, polticas de
inventarios, capacidades productivas, seleccin de la mezcla ptima de productos.
Establecimiento de planes de produccin basados en el manejo de variables de
produccin, inventarios y operarios (plantilla laboral).
Podemos establecer un plan de produccin en funcin de dos estrategias.
Estrategia Pura: Sostener la produccin sin alterar ninguna de las variables.
Estrategia Mixta: Se modifican dos o ms variables en funcin de la produccin.
Cuantificacin de los costos de los planes de produccin sometidos a estudio.
Se presenta de manera cuantitativa los costos en que incurren los planes de produccin
para que el comit de produccin lo apruebe.
Seleccin del plan de produccin.
Como distribuir la produccin para un periodo determinado.
Consisten en el proceso lgico para seleccionar el plan, ser aquel que ocasione los
menores costos, se seleccin el plan a consideracin de: plantilla laboral (salarios,
contratacin, adiestramiento, despidos), produccin aumentada (costos de mantenimiento,
tasa de rendimiento sobre capital invertido en productos terminados), produccin
disminuida (costos de utilidades no obtenidas por satisfaccin parcial de la demanda).
Preparacin presupuestos mano de obra directa, compra y consumo de materias
primas. Preparacin cuantitativa de los presupuestos de costos de produccin.
En funcin a V C
Capacidad productiva no permite atender las ventas proyectas.
Evaluacin viabilidad comercial, tcnica y financiera proyecto de inversin en
ampliacin de la capacidad productiva.
Se evaluara la conveniencia econmica de equiparar la demanda y su oferta mediante la
exploracin financiera.
Subcontratacin: Acudir a la subcontratacin para poder cumplir con la demanda que se
estima por medio de la proyeccin de ventas.
Adquisicin de equipos: Evaluar la posibilidad a travs del estudio y anlisis financiero para
la compra y adquisicin de equipos o tecnologa para aumentar el nivel de produccin de
acuerdo a la demanda.
Establecimiento de turnos adicionales u horas extras: Si se adquiere equipo, habr
necesidad de ampliar y establecer turnos adicionales para cumplir con la produccin y
demanda establecida.
Proyecto No Viable.
Re inicio del proceso realizando una investigacin de mercado para establecer variables
relacionadas con una proyeccin de ventas aumentada
La empresa incurre en costos de oportunidad, por desaprovechamiento de mercados.
Bsqueda congruencia entre la demanda estimada y la capacidad productiva.
Proyecto viable, existe congruencia y se sigue con el proceso de planeamiento y
presupuesto.
En funcin a V C
Anlisis de estrategias que pueden contribuir a la mayor utilizacin de la capacidad:
Desarrollo o innovacin de productos.
Re inicio al proceso realizando una investigacin y estudio de mercado, con el objetivo de
desarrollar e innovar productos para tener una mejor oportunidad de competitividad.
Costo de Oportunidad.
La mejor opcin entre dos variable.
Desarrollo de nuevos productos
Un negocio arriesgado
El 95% de los negocios nuevos fracasa en los primeros cinco aos
Tasas de fracaso para nuevos bienes de consumo envasados:
1961 45,6%
1971 53,4%
1981 46,5%
1991 80,0%
Por qu introducir nuevos productos? Grandes empresas
Si uno no ataca a sus propias marcas, alguien lo har (Barco)
Alrededor del 30% de los beneficios de la empresa proceden de nuevos productos
(5 aos o menos).
La innovacin de las grandes empresas suele ser ms incremental a pesar de:
- Los recursos adicionales.
- Un mayor riesgo de canibalizacin.
- Un menor riesgo de aversin.

Por qu introducir nuevos productos? Empresas de nueva creacin

No estn al tanto de los riesgos:


Nunca se habla de los fracasos.
Sobrevaloran sus capacidades.
Esperan un rendimiento positivo a pesar de los riesgos:
Gran potencial de beneficios.
Se puede controlar el riesgo de prdidas (nadie se tirara a una piscina de agua fra).
Realice estudios antes de lanzarse
Fases del proceso

1. Generacin de ideas
2. Evaluacin y tamizado
3. Test de concepto
4. Desarrollo de producto
5. Estudios de mercado
6. Lanzamiento
7. Plan de empresa
Generacin de ideas: ejemplos
Sugerencias del canal: la aspirina previene los infartos.
Mercados exteriores:
Cereales de desayuno muesli.
Consumidores: Cerveza light.
Estudios bsicos: Nailon.

Competencia:
Refrescos de cola light.
Empleados:
El bicarbonato sdico es un desodorante.
Productos existentes:
Computadoras personales.
Evaluacin y tamizado de ideas
Evaluar y tamizar de forma conservadora las ideas que no sean factibles, prcticas o que
no se puedan comercializar.
El producto se puede introducir en un plazo
Criterios de decisin: de 5 aos.
Potencial de mercado de al menos 50
millones de dlares.
El mercado tiene una tasa de crecimiento
mnima del 15%.
El producto reportar al menos un 30% de
rendimiento sobre las ventas.
El producto reportar al menos un 40% de
rendimiento sobre inversiones.
El producto alcanzar el liderazgo tcnico
o de mercado.

Sea flexible con los criterios.


Separe las funciones de patrocinio y evaluacin de las ideas:
Los principiantes necesitan un mentor.
Los bancos no son buenos evaluando (distorsin definida por la SBA).
Test de concepto
Concepto de producto:

Mercado objetivo.
Necesidades.
Polvos que se disuelven en leche para incrementar su valor nutricional y mejorar su sabor:
Bebida instantnea para los adultos que deseen un desayuno rpido y nutritivo que
requiera poca preparacin.
Bebida deliciosa para que tomen los nios a media maana.
Complemento saludable para la dieta de las personas en edad de jubilacin.
Test de concepto
Se trata de un producto en polvo que se aade a la lechepara conseguir un desayuno
instantneo que proporcione cmodamente todos los nutrientes necesarios en una sabrosa
bebida. Se presentar en tres sabores: chocolate, vainilla o fresa; en envases individuales,
y se vender en paquetes de seis a 79 centavos de dlar.
1. Este producto satisface una necesidad suya?
2. Existen ya otros productos que la satisfagan?
3. Encuentra razonable la relacin calidad-precio?
4. Comprara usted este producto?
5. Con qu frecuencia lo consumira?
Comience de modo informal (servicio de intercambio de CD).
Si la publicidad es importante, anuncie el producto antes de que salga al mercado.
No desprecie los resultados: es que estaba usando la copia equivocada.
Plan de empresa
1. Plan estratgico
2. Tcticas
3. Previsiones financieras
4. Calendario
5. Obstculos
Plan de empresa: previsiones financieras
Costes estimados: Aditivos.
Demanda estimada: Multiplicativa.
Realice anlisis de sensibilidad

Calcular la demanda es an ms difcil cuando:

- Los consumidores tienen necesidades mltiples

- Las necesidades de los consumidores varan (segmentos).

- Las necesidades se miden mediante escalas no monetaria

- El producto es muy nuevo o muy diferente.

- Es complicado evaluarlos beneficios (necesidad de predecir la credibilidad).


Desarrollo del producto
Tema muy extenso en el que se investiga continuamente.
Ejemplos:
1. Implicar a los proveedores:

- Incrementar los excedentes (coordinacin).


- Compartir los excedentes (competencia horizontal).
2. Resolver los problemas de lenguaje:

- La casa de la calidad (HOQ, House of Quality).


Estudios de mercado
Suelen ser optimistas porque la atencin est centrada sobre el producto.
Artculos de consumo:

- Test simulado.

- Test controlado.

- Mercado de prueba.
Productos industriales:

- Test alfa.

- Test beta.

- Mercado de prueba.
Subtest: riesgo percibido de lanzamientos competitivos.
Lanzamiento
Pocas empresas realizan lanzamientos nacionales o mundiales.
Una salida al mercado por fases es una extensin de los estudios previos.
Qu mercados?

Ejemplo
Gran fabricante de equipo industrial: EngTech.
Generacin de ideas: Bain & Co.
Evaluacin de ideas: fase 1 del estudio.
Test de conceptos: fase 2 del estudio.
Desarrollo del producto: sale adelante/ no sale adelante.
Fase 1 del estudio
Evaluar y tamizar los servicios de formacin que no necesitan los clientes.
Procedimiento: entrevistas telefnicas con 20 clientes.

- Lo necesita?

- Qu hace actualmente?

- Cunto gasta?

- EngTech es adecuada?