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Apuntes Administracion
Apuntes Administracion
ICENCIATURA EN ADMINISTRACIN
A PUNTES
PARA LA ASIGNATURA
ADMINISTRACIN I
2005
Colaboradores
Coordinacin general
L. A. y Mtra. Gabriela Montero Montiel
Coordinacin acadmica
L.A. y Mtra. Gabriela Montero Montiel
Coordinacin operativa
L.A.C. Francisco Hernndez Mendoza
Asesora pedaggica
Sandra Rocha
Correccin de estilo
Jos Alfredo Escobar Mellado
Edicin
L.A. Mario Hernndez Jurez
Captura
Beatriz Ledesma Espndola
Mara del Roco Prter Gaspar
Prlogo
Esperamos que estos materiales sirvan de punto de referencia tanto a los asesores
como a los alumnos. A los primeros para que tengan medios que les permitan
orientar de mejor manera y con mayor sencillez a sus estudiantes. Y a los segundos
para que cuenten con elementos para organizar su programa de trabajo, se les
facilite comprender los objetivos de cada asignatura y se sirvan de los apoyos
educativos que contienen, como los esbozos de las materias y sus unidades,
cuestionarios de autoevaluacin, lecturas bsicas de estudio, actividades de
aprendizaje y apuntes elaborados por los asesores.
ATENTAMENTE
Introduccin .................................................................................................................. 7
Objetivos generales de la asignatura ........................................................................... 9
Unidad 1. Marco cenceptual de la Administracin...................................................... 11
Objetivos particulares de la unidad............................................................. 13
Apuntes...........................................................................................................
Unidad 2. Orgenes de la Administracin ................................................................... 31
Objetivos particulares de la unidad............................................................. 33
Apuntes...........................................................................................................
Unidad 3. Clsicos de la Administracin: aportaciones y limitaciones........................ 43
Objetivos particulares de la unidad............................................................. 45
Apuntes...........................................................................................................
Introduccin
Objetivos generales de la
asignatura
Objetivos particulares de la
unidad
Administracin e Ingeniera
Desde principios del siglo XX, la Ingeniera mostraba al mundo sus investigaciones en
cuanto a problemticas empresariales, por ejemplo, el proceso de produccin. As,
hallamos estudios como el de tiempos y movimientos, capacitacin y seleccin del
trabajador que, junto con la tecnologa, aportaron grandes beneficios a la prctica
administrativa. A estos conocimientos interdisciplinarios se les denomin Ingeniera
Industrial, y sta se encarga de que las tcnicas administrativas se usen para el
desarrollo y mejoramiento de procedimientos, sistemas, mtodos y programas, con el
fin de lograr mayor eficiencia en las organizaciones.
Administracin y Psicologa
Una de las tareas primordiales del administrador es dirigir y coordinar a su personal
para alcanzar los objetivos generales y particulares de la organizacin. Por eso debe
tener conocimientos acerca de la conducta humana, con el fin de incidir en el
comportamiento de los miembros de la entidad para que desarrollen eficientemente
sus labores. En este orden, la Psicologa ayuda al administrador a estudiar y analizar
la conducta, personalidad y necesidades bsicas de los empleados, individual y
colectivamente, para poder aplicar los incentivos de motivacin necesarios para su
mejor desempeo laboral.
Administracin y Sociologa
La Sociologa (que estudia los valores, el concepto de grupo, la tica empresarial,
autoridad, comunicacin, etctera) ayuda a comprender al hombre en sociedad.
Dentro de una organizacin, es importante considerar la cultura para entender la
conducta del trabajador en grupo. Por ejemplo, hablar de calidad no tiene un mismo
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significado para un japons que para un mexicano. En este sentido, la Sociologa nos
muestra los principales factores de estudio en el trabajo grupal; a diferencia de la
Psicologa, que observa al trabajador como individuo.
Administracin y Economa
Hoy da, las organizaciones no pueden llevar a cabo los planes tctico-estratgicos sin
antes consultar el entorno econmico (por ejemplo, monitorear diariamente las bolsas
de valores ms importantes del mundo, la paridad del peso mexicano, el desarrollo de
instrumentos). Adems, tomar en cuenta los indicadores financieros es importante
para el crecimiento de una organizacin, pues afectan directa e indirectamente sus
resultados monetarios.
Administracin y Derecho
Las organizaciones actan en un marco legal, es decir, en concordancia con las leyes
crean documentos para su funcionamiento (contratos colectivos de trabajo, servicios
profesionales, compraventa, publicidad, etctera). Por ello, en cualquier entidad, el
conocimiento y prctica del Derecho son fundamentales, pues de esto depende que
cumpla con el gobierno y los trabajadores.
Administracin y Matemticas
Cuando trabajamos en un presupuesto, realizamos operaciones matemticas, con sus
respectivas variables, para crear escenarios virtuales en los cuales destinaremos los
recursos de la organizacin. El diseo de modelos es uno de los principales beneficios
de las matemticas para las empresas. Al desarrollar paradigmas matemticos a
futuro, proponemos varias alternativas, arriesgamos todo nuestro capital y tomamos
decisiones con diferentes grados de incertidumbre que nos podran generar algunas
prdidas en la vida real, pero slo se trata de proyecciones numricas.
Conocimientos
El administrador debe tener una preparacin a nivel licenciatura en Administracin y/o
rea equivalente; conocer el giro de la empresa que representa y contar con una
especializacin del rea donde labora (por ejemplo, finanzas); manejar otros idiomas
para lograr contactos y oportunidades internacionales; asistir a conferencias, cursos y
eventos de actualizacin profesional y desarrollo personal. Por otro lado, debe
manejar los sistemas informticos que le ayudarn a trabajar eficientemente, y
consultar revistas y obras especializadas para que renueve sus conocimientos.
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Habilidades
Todo gerente debe reunir las habilidades siguientes:
Tomar decisiones.
Actitudes
Iniciativa
Solidaridad con sus subordinados y superiores
Aprendizaje continuo
Seguridad de s mismo
Colaboracin en el proceso enseanza-aprendizaje
tica profesional y personal
Superacin permanente
Mesura y cordura en la toma de decisiones
Servicio
Compromiso y responsabilidad
Nacionalismo
Preocupacin por los intereses sociales
1.4.2. Funciones
Planeacin Consiste en establecer los objetivos de la organizacin y
determinar programas, polticas y estrategias para alcanzarlos.
Organizacin Realizacin del diseo de la estructura organizacional. Se
especifican factores como autoridad y responsabilidad para
alcanzar los objetivos.
Direccin Se pretende que los subordinados trabajen sobre lo planeado.
Para cubrir una buena direccin, deben tomarse en cuenta
aspectos importantes como la comunicacin, motivacin y
liderazgo.
Control En esta etapa se define si lo alcanzado se logr con base en la
planeacin, se detectan las desviaciones y se comparan con los
estndares para hacer correcciones.
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Interpersonales:
Testaferro
Lder
Enlace
Informativas:
Monitor
Diseminador
Vocero
Resolutivas:
Empresario
Mediador de conflictos
Quien asigna recursos
Negociador
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Como podr distinguirse, el papel del administrador es muy amplio, comprende todo
tipo de actividades, desde personales hasta especializadas; y adems nuestra
sociedad le exige una tarea singular: ser lder.
1.4.3. Roles
Por otra parte, con base en el artculo citado en el prrafo anterior, fue creada la Ley
Reglamentaria del artculo 5 constitucional, relativo al ejercicio de las profesiones
en el Distrito Federal (publicada en el Diario Oficial de la Federacin [DOF] el 26 de
Mayo 1945). Esta ley se integra de ocho captulos. En los tres primeros, se estipulan
las disposiciones generales, condiciones para obtener un ttulo e instituciones
autorizadas para expedirlo; del cuarto al sptimo se habla sobre la direccin general
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Asociaciones profesionales
Surgen de la necesidad de que exista una institucin slida que represente a los
profesionales ante cualquier entidad, busque un constante desarrollo para sus
agremiados y les proporcione capacitacin necesaria acorde con los cambios
nacionales e internacionales. Sus mismos integrantes definen claramente el
propsito que persiguen y las actividades a realizar (eventos, conferencias
especializadas, etctera).
El Cdigo de tica elaborado por el CONLA est conformado por 17 captulos. Los
primeros seis exponen normas generales y especifican el campo de accin del
administrador; el siete y ocho definen las funciones de perito y auditor dentro de las
organizaciones; el noveno menciona la responsabilidad de todo profesional respecto
de la certificacin; y los dems analizan los factores, ambientes y agentes que
intervienen en la profesin, asimismo, las sanciones correspondientes en caso de
infringir alguno de los puntos anteriores.
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Unidad 2. Orgenes de la
Administracin
Tambin hallamos a los sumerios, quienes cinco mil aos a. de C. se asentaron entre
los ros Tigris y ufrates, en la antigua Mesopotamia (hoy sur de Irak). Este pueblo
practicaba un control administrativo mediante el sistema tributario.
Los egipcios son otro de los pueblos antiguos de gran envergadura, reconocido por
la edificacin de sus pirmides, donde se observa su organizacin para resolver el
problema del transporte de material, alojamiento y construccin, direccin y control de
gran nmero de trabajadores (esclavos).
La antigua Roma organiz, administr y control los territorios y pueblos que fue
conquistando (se dice que consigui el control de una poblacin aproximadamente de
cincuenta millones de personas). Tambin implant un sistema de organizacin
basado en la delegacin de autoridad.
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Con el paso del tiempo, hubo una gran demanda agrcola que favoreci el desarrollo
de los oficios (carpinteros, zapateros, herreros, etctera) y de los artesanos, quienes
al poder comprar su libertad podan trabajar en las ciudades. Estos grandes cambios
condujeron a la formacin de una organizacin estructurada y de oficios. Comienzan a
formarse gremios (grupos de trabajadores especializados) que fortalecieron la
jerarqua maestro-aprendiz-jornalero. As, inician a regularse las horas de trabajo,
salarios y precios, aportaciones importantes a la prctica administrativa. Finalmente
empieza el declive de estos grupos debido a la aparicin del mercantilismo y la
necesidad de nuevas maquinarias. De esta manera, surgen otros empleos y
divisiones de trabajo, base para la industria manufacturera.
Revolucin Industrial
En el siglo XVII, el sistema fabril empieza a tomar forma para dar lugar a la
Revolucin Industrial, caracterizada por un gran progreso tecnolgico y una
produccin centralizada en predios especializados, ms fcil de controlar.
As, los mercaderes empiezan a invertir en fbricas y equipo, pero con una nueva
concepcin.
Podemos hacer una comparacin de ese periodo con nuestra poca y encontraremos
similitudes: las personas dejan el campo para ir a las grandes ciudades porque no hay
inversin (dinero), no tienen con qu sembrar y producir; y hay desempleo y miseria.
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La Revolucin Industrial comprendi tres etapas: de 1760 a 1850, cuando tuvo lugar el
gran cambio en Inglaterra, con la produccin de bienes de consumo textiles y de
energa; de 1850 a 1900, en la que toda Europa vivi el crecimiento de la
competencia y se desarroll la industria de bienes y de produccin, se expandi
el ferrocarril haciendo crecer los mercados, y se empez a utilizar la hidroelctrica y
el petrleo; y en 1900, cuando los grandes conglomerados industriales
provocaron el ascenso de la produccin automatizada y en serie, avanzaron la
industria qumica y electrnica y la comunicacin.
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conducta (blanco, excelente; amarillo, bueno; azul, indiferente; negro, malo), logrando
as una elevada productividad. Asimismo, sostuvo que el volumen y calidad de la
produccin de un obrero est en relacin con las condiciones internas y externas de
trabajo, y del ambiente total.
olmecas, cultura notable por sus artistas, tenan una base organizacional constituida
por dirigentes, sacerdotes, comerciantes, constructores y agricultores. Y los mayas,
excelentes en astronoma y matemticas, consolidaron una organizacin inigualable
en el comercio, eran dueos de almacenes y flotas de canoas, y concedan crditos.
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Unidad 3. Clsicos de la
Administracin: aportaciones
y limitaciones
Objetivos particulares de la
unidad
Taylor naci en Filadelfia en 1856. Desde pequeo fue muy perspicaz y responsable,
estudi leyes en Francia, pero nunca termin su carrera por motivos de salud. Ms
tarde, a los 22 aos, decidi probar suerte en empresas. En 1878, ingres a los
talleres de Midvale Steel Works, donde permaneci hasta 1889, aqu comenzara su
verdadera vocacin. Empez como pen y ms tarde fue nombrado encargado de
torneros; y en poco tiempo (6 aos), jefe de los talleres.
anlisis de todos los hechos y cuentas del proceso de produccin. En 1889, se vincul
a la Bethlehem Steel Works, donde realiz sus primeros experimentos: impuls el
reclutamiento, seleccin, induccin y capacitacin del trabajador con bases cientficas;
y estudi en los obreros los tiempos y movimientos, y el uso de las herramientas
apropiadas con sus funciones (a esto le llam estandarizacin de recursos). Estos
aspectos fueron la base fundamental de su pensamiento cientfico aplicado a la
Administracin.
Fue una persona poco sociable, mas no por ello desconoca las necesidades de sus
empleados, de ah que defendiera una mxima prosperidad no slo en los dividendos
para la empresa o el propietario, sino tambin en el desarrollo de todas las ramas del
negocio, y para cada uno de los trabajadores, quienes adems de aumentar sus
ingresos deben incrementar sus habilidades a travs de programas de capacitacin y
desarrollo.
En 1903, publica su primera obra cientfica, Administracin del Taller, donde manifest
su inters por la racionalizacin del trabajo a travs de un anlisis cronomtrico
de los tiempos y movimientos de un obrero en sus actividades, as como la
necesidad de utilizar un mtodo cientfico en stas. En 1911, da a conocer Los
principios de Administracin cientfica, donde narra analticamente sus experimentos y
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si hay leyes que rigen la materia; por tanto, haba que introducir el mtodo
experimental como Claudio Bernard lo incorpor a las ciencias. Y como resultado de
esta reflexin se aplic el instrumento ms importante para el administrador hasta el
momento: el proceso administrativo.
Autoridad Jerarqua
Disciplina Orden
PRINCIPIOS DE LA
Unidad de Equidad
mando ADMINISTRACIN
SEGN FAYOL
Estabilidad
Unidad de del personal
direccin
Iniciativa
Subordinacin
del inters
particular al
inters general
Objetivos particulares de la
unidad
Fue uno de los pilares y fundador de La Teora de las Relaciones Humanas. Comenz
sus estudios y experimentos a principios de 1923, dirigiendo una investigacin en una
fbrica textil ubicada en las cercanas de Filadelfia, EE.UU. Esta planta padeca una
rotacin excesiva de personal (cerca del 250%, anualmente). Sus directivos haban
propuesto variedad de incentivos para detener al personal, pero en vano. Para
solucionar el problema, Mayo incluy ciertos cambios en la administracin
laboral. En primer lugar, el obrero debera decidir cundo parar las mquinas y tomar
un ligero descanso; adems, ste contara con atencin mdica personal. Estas
nuevas condiciones originaron un inters especial por laborar en equipo,
aumentaron la autoestima del personal y disminuyeron la rotacin del mismo.
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El xito del experimento anterior hizo que, en 1927, Mayo iniciara un nuevo
estudio; esta vez en la Western Electric Company, situada en el barrio
Hawthorne, en los suburbios de Chicago. La investigacin consisti en
determinar, con base en la produccin, la relacin entre la intensidad de la
iluminacin y la eficiencia de los obreros. Este tipo de observaciones ya se
haba realizado, pero no con la profundidad e impacto humano pretendidos en
Hawthorne.
control), separados con una divisin de madera y provistos con recursos de trabajo
iguales. El grupo experimental estaba conformado por seis jvenes de experiencia
media; cinco de ellas montaban los rels, mientras la sexta suministraba las piezas
necesarias para la manufactura. La produccin obtenida de cada grupo fue el punto
de comparacin para determinar el desempeo de las jvenes en diferentes
condiciones de trabajo. Al grupo experimental se le inform sobre los objetivos
perseguidos con las prcticas, constantemente era notificado de los resultados
obtenidos y las modificaciones eran sometidas a su aprobacin. Adems, se le
insista en que trabajara como de ordinario y estuviera a gusto durante la jornada.
unidos y desarrollaban una cultura de trabajo que demandaba lealtad bajo sus
propios cdigos; aunque no descartaban la necesidad de ser fieles a la empresa.
Los investigadores se preocuparon por esa lealtad dividida y dirigieron su estudio a
analizarla, puesto que poda causar conflictos, tensin y descontento. Entonces,
efectuaron la cuarta fase de la investigacin.
4. El objetivo de esta fase fue revisar de cerca la organizacin informal del trabajo.
Se recurri a un grupo experimental de obreros: nueve operadores, nueve soldadores
y dos inspectores. El observador se percat de las artimaas que utilizaban para
equilibrar su produccin: dirigan el ritmo de la produccin de acuerdo con su criterio;
traspasaban el exceso de produccin de un da de trabajo al siguiente, siempre y
cuando contara con dficit, lo que aprovechaban para pedir pago extra; y tenan cierta
uniformidad de sentimientos y solidaridad, as como el uso de penalidades simblicas
en caso de que algn miembro no respondiera a las necesidades del grupo.
Por ltimo, subrayemos que la tesis de Parker sobre la solucin mutua de problemas
anuncia el compromiso del empleado, la administracin participativa, los crculos de
calidad y otros enfoques, con base en equipos, para comprometer la fuerza de trabajo
en el diagnstico, anlisis y descubrimiento de soluciones. Asimismo, considera
anticipadamente un pensamiento de contingencia o situacional para resolver
problemas administrativos.
Adems, hizo anlisis respecto de los estilos de liderazgo y puso las bases para
estudiar la conducta del lder dentro de un grupo laboral. Distingui dos clases de
liderazgo: autocrtico y democrtico, que comprende un subgrupo de lderes muy
peculiares que no ejercen control sobre el grupo y permiten que sus miembros
trabajen y desarrollen sus propias soluciones para resolver dificultades.
No obstante las crticas, los estudios de Parker son base imprescindible para un
cambio de filosofa organizacional: el concepto democrtico de liderazgo, autoridad,
poder y negociacin ha transformado muchas organizaciones.
Unidad 5. Escuela
Estructuralista: aportaciones y
limitaciones
5.6. Aplicaciones
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Objetivos particulares de la
unidad
La Escuela Estructuralista naci con las ideas del socilogo alemn Max Weber a
principios del siglo XX, con la publicacin de una bibliografa de las grandes
organizaciones de esa poca, a las que llam burocracias. La burocracia apareci
junto con una serie de acontecimientos como el capitalismo, la economa monetaria, el
mercado de fuerza laboral y la divulgacin de la tica protestante (sostiene que el
trabajo es un don de Dios, y el ahorro la forma de evitar la vanidad y la ostentacin; y
para Weber es la organizacin por excelencia.
Por otro lado, detecta ciertos peligros para las organizaciones en la sociedad:
Cuando han perdido independencia como centros de poder social,
controladas por un grupo dominante.
Que sean ajenas a la razn y calidad moral de sus objetivos.
Adems, clasifica en tres categoras los medios de control aplicados por una
organizacin:
Control fsico. Se refiere a la amenaza de utilizar sanciones fsicas como
castigo para realizar alguna labor. Este tipo de control se designa poder
coercitivo.
Control material. Consiste en el uso de recompensas materiales (bienes
y servicios). Se le conoce como poder utilitario.
Control normativo o social. Este poder emplea smbolos normativos
como el prestigio y la estimacin, y sociales como el amor y la aceptacin.
Adems, seala que las entidades cuentan con tres niveles organizacionales:
Segn esta teora, la fuente de autoridad no reside en las personas que la ejercen,
sino en su aceptacin por parte de los subordinados. Aclara que una persona acata
una orden slo cuando se dan simultneamente cuatro condiciones:
5.6. Aplicaciones
Considerar a las organizaciones como una gran familia trae ventajas relevantes; pero
difcilmente puede lograrse este sueo, ya que entran en juego intereses internos y
externos que lo impiden, como el conflicto. Por otra parte, el estructuralismo no es un
estudio a fondo del individuo, ni de los papeles que juega en las organizaciones,
mucho menos el anlisis tcnico de la eficiencia o productividad dentro de las mismas;
es un ensayo sociolgico de la dinmica social y a la vez un anlisis profundo
de las organizaciones en el entorno social. Weber, en concreto, no hace ninguna
diferenciacin en el comportamiento humano dentro de la organizacin, ni toma en
cuenta la organizacin informal.
Objetivos particulares de la
unidad
Esta corriente, al igual que las dems, prescribe principios bsicos apropiados a la
experiencia y a la investigacin, con el fin de facilitar el trabajo de la prctica
administrativa. Tales principios no deben ser tomados de forma rgida y absoluta, por
el contrario, son relativos y flexibles (de ah la denominacin principios generales
de la administracin, pues se aplican en sentido genrico). Podemos inferir que no
hay una sola regla para cada caso, sino que es preciso hacer una combinacin de las
mismas para dar respuesta a un problema, es aqu donde la experiencia juega un
papel importante.
experiencia nos permite observar, describir, analizar y explicar los hechos, para
que en cierta medida se puedan inducir algunas generalizaciones que sirvan de gua
al administrador proactivo. Toda organizacin es un sistema abierto con miras a lograr
objetivos y producir resultados que permitan al emprendedor crecer y diversificarse,
recuperar su inversin y ser un estndar de evaluacin en el desempeo de las
organizaciones.
En The effective executive, uno de sus mejores libros, menciona las principales
caractersticas de un ejecutivo eficiente:
Su atencin se enfoca en objetivos.
Se concentra en una sola tarea.
Establece prioridades.
Sus directrices de accin estn orientadas a participar y motivar a otros a que
contribuyan en la organizacin.
Sabe que el tiempo es el recurso ms preciado.
Acepta y promueve la influencia que puede tener el trabajador con sus
sugerencias e innovaciones.
No se preocupa demasiado en las relaciones humanas.
Cualquier persona es capaz de mejorar su propia contribucin.
Detallar el trabajo
Dividir el trabajo
Departamentalizacin
Coordinar el trabajo
Seguimiento y
reorganizacin
Continuando con sus apreciaciones del proceso organizacional, Dale analiza las
ventajas y desventajas de los organigramas (tema debatido entre los tratadistas de
la Administracin). Una de sus bondades es que la empresa ofrece un cuadro a sus
empleados de cmo se estructura, as pueden determinar su posicin y saber cuntos
peldaos hay que escalar para ser un elemento de estatus. No obstante, el
organigrama es un instrumento poco transparente, por ejemplo, no muestra las
relaciones informales.
Este autor ofrece adems algunos secretos para el xito de las organizaciones:
Tener enfoque y pensamiento siempre hacia el futuro, pues estamos en la poca
del liderazgo y las prcticas de negocios en grande.
Fomentar relaciones laborales orientadas hacia un objetivo.
Dirigir la organizacin hacia el servicio.
Aplicar tecnologa de vanguardia para alcanzar las metas.
Desarrollar un valor agregado.
Talento para trabajar en equipo.
En lo que respecta al trabajo en equipo, debe haber comunicacin efectiva entre sus
miembros. A pesar de que se trata de un grupo, hay que atender a la gente de manera
individual, convertir las metas grupales en metas individuales, compartir la gloria al
igual que la derrota. El lder y el entrenador deben ser parte del equipo, hacer que
cada integrante se responsabilice. Adems, el lder debe aprender el nombre de
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todos los participantes, planear bien su trabajo y seguirlo al pie de la letra, slo as se
ganar respeto y la conviccin de los dems.
Finalmente, Carnegie piensa que el directivo debe ser sincero con los dems, no
criticar ni condenar, hacerlos sentir importantes y demostrarles amistad apoyndolos y
dndoles un estatus ante los otros. Y est convencido que el aprender no est en el
saber, sino en el actuar; la felicidad del ser humano reside en sus actos no en sus
ideales.
Primero cre una oficina corporativa, cuya labor era distribuir los recursos y
coordinar las divisiones operativas de la compaa, pero no dirigirlas. Esta oficina
provea a cada divisin de lo que necesitaba (dinero, fbricas y personal de ventas)
para funcionar con autonoma. Para enlazar las divisiones, promulg procedimientos
estndares en la realizacin de presupuestos, contrataciones, elaboracin de
pronsticos, informes de ventas, etctera. Tambin estableci consejos
interdivisionales, donde los ejecutivos y el personal podan compartir ideas y buscar
formas para aprovechar las economas de escala. As, logr el balance correcto: GMC
tena la mezcla adecuada de control central e independencia de las divisiones,
adems de muchas formas de compartir ideas.
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Sloan tena talento tanto para la estrategia como para la organizacin, la corporacin
moderna y separada en divisiones fue en gran medida una creacin suya: ide la
forma de establecerla e hizo que funcionara.
Unidad 7. Escuela de
Sistemas. Generalidades
7.1. Orgenes
Objetivos particulares de la
unidad
7.1. Orgenes
Los sistemas no son un tema nuevo, desde pocas anteriores ha habido inters por
estudiarlos; y a medida que se conocen ms, su conceptuacin se va enriqueciendo y
sus campos de aplicacin amplindose. El enfoque de sistemas permite abordar tanto
el funcionamiento de una empresa, como de un pas o de un ser vivo; y en el campo
de la Administracin, ha permitido analizar a las organizaciones como sistemas
abiertos, cuyo funcionamiento depende de factores internos y externos.
Para la mejor comprensin de los sistemas, Beer los clasifica de acuerdo con dos
criterios:
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Complejos simples
Complejidad Complejos descriptivos
Excesivamente complejos
En funcin de los criterios anteriores, surge otra tipificacin con seis categoras:
Sistema determinstico simple
Determinstico complejo
Determinstico excesivamente complejo
Probabilstico simple
Probabilstico complejo
Probabilstico excesivamente complejo
8.1. Antecedentes
8.7. F. W. Harris
8.8. A. K. Erlang
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8.1. Antecedentes
El enfoque matemtico o cuantitativo no es considerado una escuela definida en el
sentido de las anteriores corrientes administrativas, sino una tendencia amplia que ha
ganado muchos adeptos en las ltimas dcadas, principalmente con el desarrollo de
nuevas tecnologas. Cuenta con antecedentes universales: en 1654, Pascal pone las
bases de la teora de la probabilidad; y en 1801, Gauss publica la teora del nmero,
donde perfecciona los estudios del primero. Hoy da, se aplica, por ejemplo, en la
calidad e investigacin de operaciones en problemas de lneas de espera en
instituciones bancarias, manejo de inventarios, etctera.
experimentacin para mejorar los armamentos militares llev a los aliados a expandir
sus estudios al sector de las operaciones de guerra. A partir de 1945, el anlisis de
operaciones empez a ser aprovechado con gran xito por empresas
estadounidenses, sobre todo en maniobras militares.
Ackoff plantea un enfoque radical para la interpretacin de los problemas que parecen
normales en la actividad gerencial y alerta sobre las consecuencias que puede sufrir
una organizacin al no comprender las interrelaciones generadas en su interior
8.7. F. W. Harris
En 1915, desarroll el modelo de la cantidad econmica de pedido, que sirve para
determinar el volumen ptimo de materiales o artculos que deben adquirirse o
fabricarse.
127
El inters por el estudio de los inventarios ha sido de gran importancia, puesto que
frecuentemente representan ms del 30% de los activos totales de una organizacin,
y demandan cargos extras: mantenimiento, primas de seguro, almacenaje, gastos
administrativos, etctera. Por tanto, administrarlos no simplemente es una buena
estrategia, sino una necesidad financiera: se puede alcanzar un equilibrio entre la
satisfaccin del cliente y las inversiones en activo a travs de una buena
administracin de inventarios.
Dentro de esta teora matemtica, los modelos relacionados con los inventarios
son:
Clsico de cantidad La demanda es constante; el tiempo de adelanto, cero; y
econmica de pedido el reabastecimiento, inmediato y no se permiten
agotamientos.
Comercial Los inventarios se adquieren de proveedores externos a
la empresa.
De produccin La empresa fabrica en forma interna los inventarios para
reabastecimiento.
128
8.8. A. K. Erlang
En la vida diaria de cualquiera de nosotros y en la mayora de las organizaciones se
presentan momentos en los cuales es necesario esperar. Situacin comn en los
bancos, inscripciones escolares, transportes pblicos, etctera. En las empresas estas
lneas de espera son frecuentes, por ejemplo, para el mantenimiento de las mquinas;
o en el sistema financiero, para definir el orden de las inversiones que permitan una
mayor rentabilidad y uso del dinero.
Objetivos particulares de la
unidad
Cuando las demandas anteriores han sido cubiertas, la persona desea tener ligas
afectivas con sus semejantes, y se sabe con un lugar definido dentro de la
estructura social, es decir, posee una identificacin y un sentido de pertenencia.
En este punto, Maslow distingue dos variantes de la estima: la proveniente de los
dems y la propia. La primera incluye conceptos como prestigio, reconocimiento,
aceptacin, deferencia, estatus, reputacin y aprecio, elementos que permiten al
individuo sentirse digno de la compaa de los dems. Y la segunda comprende
aspectos como la autovaloracin, autorrespeto, confianza en s mismo, capacidad de
autonoma y libertad, que conforman una autoimagen que da armas a la persona
para desenvolver completamente sus facultades.
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Por otro lado, uno de los descubrimientos ms sorprendentes de Maslow es que los
individuos tienden de manera natural a desear la esttica en su entorno, son
buscadores de lo bello; a tal grado que descubri a personas enfermas debido a un
entorno que consideraban lleno de fealdad.
As, al administrar una empresa, se pueden asumir dos posturas, dos conjuntos de
supuestos.
Primero: creer que el hombre normal y ordinario tiene una aversin natural al
trabajo, y lo evitar siempre que le sea posible; que necesita ser obligado, dirigido y
hasta amenazado por castigos para hacer bien su trabajo. Y que la persona promedio
prefiere que la dirijan, no asume responsabilidades y procura su seguridad. A este
conjunto de creencias las llam Teora X.
Segundo: suponer que las personas pueden aplicarse en el trabajo con tanta
naturalidad como al jugar o descansar, y autocontrolarlo; y procuran asumir
responsabilidades. Que la creatividad, el ingenio y la imaginacin son algo que la
mayora tiene y puede desarrollar, y no slo unos pocos. Este grupo de supuestos
los llam Teora Y.
Para adoptar un modelo de direccin, primero hay que realizar una evaluacin
tomando como base los puntos anteriores y el tipo de organizacin. Inclusive una
misma organizacin puede adoptar diferentes sistemas, segn el rea funcional de
que se trate.
10.4. Reingeniera
10.5. Benchmarking
Objetivos particulares de la
unidad
A finales del siglo XX, esta corriente (cuyos precursores fueron Chandler, Burns y
Stalker, Woodward, Luthas y Lawrence y Lorsch) se consider una novedad dentro de
la Administracin, y constituy un gran avance en la teora de sistemas.
Tecnologa
Otra de las variables contingentes es la tecnologa: el conjunto de conocimientos,
equipos, maquinaria, requerimientos de procesamiento de la informacin y
disposicin de las instalaciones para realizar las tareas. Al conjunto de tcnicas
utilizadas en la transformacin de insumos en productos le llamaremos
tecnologa de organizacin.
Por su parte, los miembros de una organizacin tambin se ven afectados por la
tecnologa, ya que es un factor clave para fijar las tareas requeridas y el grado de
especializacin, tamao y componentes del grupo de trabajo y contactos con otros
empleados. Adems, incide en sus diversas funciones y posiciones (por lo general
el tener mayores habilidades tcnicas es objeto de una mejor posicin, ms paga y
recompensas) y les impone un horario, ya que se requiere puntualidad para iniciar y
cerrar un proceso. Asimismo, los cambios tecnolgicos producen incertidumbre en
los trabajadores, pues una vez aprendida cierta tcnica, con los cambios rpidos que
hay en sta, se requiere actualizacin y capacitacin constantes.
Tamao
Esta variable se refiere al nmero de personas en la organizacin y, segn
Kimberly, consta de cuatro componentes:
Por su parte, Jurn estudia la calidad con base en un proceso de tres pasos:
planificacin, fuerzas operativas y mejora.
La calidad en Mxico
En enero de 1981, Joaqun Pen inici la publicacin de la gaceta quincenal Cambio
Organizacional, y en enero de 1982, la bimestral Reflejos. Son las primeras revistas
mexicanas en las que se abord consistentemente el tema de la administracin para
la calidad. Adems, Pen reuni en el Distrito Federal a un grupo de especialistas en
capacitacin y recursos humanos con el fin de discutir los mecanismos idneos para
mejorar la calidad en el trabajo de las empresas mexicanas (este grupo se denomina
Desarrollo de Calidad de Vida [DECAVI]). Varios de los primeros programas de
administracin para la calidad iniciados en las empresas mexicanas incluyeron visitas
al pas de los principales exponentes mundiales de este enfoque, gracias a los
integrantes del DECAVI.
10.4. Reingeniera
Entre los estudiosos de este enfoque estn Daniel Morris y Joel Brandon, quienes
proponen siete habilidades bsicas para que se produzca el proceso de
reingeniera:
D
Para visualizar y simular los cambios propuestos.
A
D Para hacer y planear a la vez.
E
S Para correlacionar los parmetros de las diversas reas de la organizacin.
161
Asimismo, ambos autores sealan que estas habilidades se deben aplicar a cada
una de las fases del proyecto de reingeniera:
Quines redisean?
Lder Alto ejecutivo que autoriza y motiva el
esfuerzo total de reingeniera.
Dueo del proceso Gerente responsable de un proceso
especfico y del esfuerzo de reingeniera.
Equipo de reingeniera Grupo de individuos dedicados a
redisear un proceso especfico,
diagnostican el proceso y supervisan su
reingeniera y ejecucin.
Comit directivo Cuerpo que formula polticas, compuesto
por altos administradores que desarrollan
la estrategia global de la organizacin y
supervisan su progreso.
Zar de reingeniera Responsable de ampliar las tcnicas e
instrumentos de reingeniera y lograr
sinergia entre los distintos proyectos de
reingeniera.
En reingeniera se cometen una y otra vez los mismos descuidos, hay que
conocerlos para no caer en ellos:
No redisear, sino efectuar cambios en los procesos y llamarlos reingeniera.
No concentrarse en los procesos. Innovacin tambin es el resultado de
procesos bien diseados, no algo en s mismo.
No olvidarse de todo lo que no sea reingeniera de procesos. Un esfuerzo de
reingeniera, como lo hemos visto, genera cambios diversos. Hay que redisear
definiciones de oficios, estructuras organizacionales y sistemas administrativos.
No hacer caso de los valores y creencias de los empleados.
Conformarse con resultados de poca importancia.
Abandonar el esfuerzo antes de tiempo.
Limitar de antemano la definicin del problema y el alcance de la reingeniera.
Dejar que las culturas y actitudes corporativas impidan que empiece la
reingeniera.
Tratar de que la reingeniera se haga de abajo para arriba.
Confiarle el liderazgo a una persona que no entiende la reingeniera.
Escatimar recursos.
Enterrar la reingeniera en medio de la agenda corporativa.
Disipar energa en gran nmero de proyectos.
Tratar de redisear cuando al director ejecutivo le faltan slo dos aos para
jubilarse.
No distinguir la reingeniera de otros programas de mejora.
164
10.5. Benchmarking
Aunque no con este nombre, se ha efectuado desde hace siglos en los niveles ms
simples. Tras la Segunda Guerra Mundial, los japoneses comenzaron a copiar las
mejores prcticas occidentales para aplicarlas a sus empresas. Pero no fue sino
hasta 1979 cuando Xerox Corporation, al ver que perda su cuota de mercado (pues
su afiliada japonesa Fuji-Xerox venda las fotocopiadoras a un precio equivalente al de
las compaas americanas) empez a utilizar esta tcnica y la llam Benchmarking.
Algunas empresas slo atendan a sus clientes dentro de un sector geogrfico. Abrir
sucursales exiga una buena inversin, ya que implicaba gastos fijos de renta, luz,
personal y otros servicios. Para atender o captar un cliente lejano, la opcin era enviar
de viaje a un empleado, lo que requera gastos de transporte, hospedaje y dems
viticos. El resultado: un servicio demasiado caro y con posibilidades nulas de
supervisin y control inmediatos. Adems, el tiempo de respuesta al cliente tampoco
era eficiente, ya que dependa de mltiples variables. Ahora, en cambio, una de las
razones que justifica tener empleados que trabajen en su casa es acercarse al
cliente, y cubrir geogrficamente mayor nmero de reas en la localidad y el
pas. El costo simplemente son los honorarios del trabajador.
171
- Investigacin
Planeacin - Bocetos
- Innovacin
- Decisin
Implementacin - Motivacin
- Comunicacin
- Revisin de resultados
- Determinacin de diferencias
Control - Anlisis de diferencias
- Correccin
Este modelo refleja el valor del control como elemento de reinicio de futuros procesos
administrativos y forma de capitalizar experiencias y superacin administrativa.
Autoridad
Responsabilidad
Divisin del trabajo
Especializacin
Estandarizacin
Centralizacin y descentralizacin
Coordinacin
184
Objetivos particulares de la
unidad
Sin embargo, muchos autores han escrito sobre los temas de administracin, pero
ninguno de ellos ha creado una teora administrativa para Mxico. Se requiere, pues,
un enfoque que incluya aspectos que comprometan significativamente a las empresas
mexicanas y a la burocracia del Estado. Tomando en cuenta que Mxico tiene un gran
problema histrico de tipo administrativo, se requiere la participacin no slo de
190
empresas y Estados, sino tambin de una nueva clase poltica, la economa informal y
el sector educativo.
Por otra parte, hay factores que afectan el ciclo de vida de los productos,
sistemas y, lo ms importante, el desarrollo econmico de los pases, por lo que no
es posible llevar a cabo grandes inversiones. Una solucin a estos problemas es
adoptar una administracin proactiva, es decir, un sistema en el que las personas
no tengan actividades reactivas ante las circunstancias y slo se resuelvan los
problemas cuando se presenten. Este modelo facilitara la solucin de problemas
mediante el suministro de grandes cantidades de datos, los cuales permitiran planear
y tomar decisiones ante las situaciones de cambio, y as se alcanzaran los objetivos.
Por lo anterior, la calidad total es "tanto una filosofa como un conjunto de principios
rectores que representan el cimiento de una organizacin en constante
mejoramiento". Pero el perfeccionamiento continuo y la flexibilidad de las
organizaciones slo sern posibles en tanto stas cuenten con una filosofa,
principios y un conjunto de valores institucionales que le den sustento real a su
comportamiento colectivo, y credibilidad.
Apndice
Examen diagnstico
Respuesta a las preguntas del examen
diagnstico
194
Bibliografa
Bsica
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