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DEPARTAMENTALIZACIN UNJFSC

INGENIERA DE SISTEMAS
TTULO:
DEPARTAMENTALIZACIN

ASIGNATURA:
FUNDAMENTOS DE LA ADMINISTRACIN

INTEGRANTES:
ESTULA SOLARI, EDU

ESPINOZA PORLLES, JUAN CARLOS

GUERRA UGARTE, JHOEL

SALAZAR VALENZUELA,GERSON

VALENCIA DIAZ ,KEVIN

VERAMENDI PADILLA,MARIEL

DOCENTE:
DR.MANUEL ANTONIO LEN JULCA

HUACHO PER
2016

Ingeniera de Sistemas 1
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INTRODUCCIN

Segn la teora neoclsica, la divisin del trabajo es la base fundamental de la


organizacin.
A medida que una organizacin crece, tiende a diferenciarse y a especializar
cada vez ms las unidades que componen su estructura organizacional.
En tanto que los ingenieros de la administracin cientfica se preocupaban por la
especializacin del trabajo del obrero, por los mtodos y procesos de trabajo
(nfasis en las tareas), los autores clsicos se orientaban hacia la estructuracin
de los rganos (nfasis en la estructura organizacional).

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DEPARTAMENTALIZACIN

Consiste en la divisin del trabajo en funciones separadas situacin que est


probado que generar un beneficio para la empresa ya que habr una mayor
especializacin del empleado en aquella rea en la cual se desarrolla.

Departamento
El trmino departamento designa una rea, divisin o segmento de una
empresa, sobre la cual un administrador (sea director, gerente, jefe,
supervisor, etc.) tiene autoridad para desempear actividades
especficas.

Principio de homogeneidad
Las funciones de las unidades organizacionales deben asignarse sobre la
base de la homogeneidad de contenido, con el objeto de lograr
operaciones ms eficientes y econmicas

La especializacin vertical
Ocurre cuando una organizacin siente la necesidad de aumentar la
calidad de la supervisin o direccin, incrementando el nmero de niveles
jerrquicos de la estructura.
Tambin se denomina proceso escalar, y hace referencia al crecimiento
de la cadena de mando.

La especializacin horizontal
Ocurre cuando se constata la necesidad de aumentar la pericia, la
eficiencia y la calidad del trabajo en s. La especializacin horizontal exige
un mayor nmero de rganos especializados en su respectiva tarea,
aunque estn en el mismo nivel jerrquico.
Tambin denominada proceso funcional.
Se conoce ms como departamentalizacin por su tendencia a crear
departamentos.

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1. TIPOS DE DEPARTAMENTALIZACIN

1.1. DEPARTAMENTALIZACIN POR FUNCIONES


Tambin denominada departamentalizacin funcional (por reas
funcionales), consiste en agrupar actividades y tareas de acuerdo con las
funciones principales desarrolladas en la empresa. Las funciones
fundamentales de cualquier empresa son produccin (generacin de
utilidad o incremento de la utilidad de un producto o servicio), ventas
(bsqueda de clientes, pacientes, estudiantes o miembros que acepten el
producto o servicio a determinado precio) y financiacin (consecucin,
obtencin, desembolso de recursos financieros de la empresa). Tales
actividades bsicas son agrupadas en departamentos de produccin, de
ventas y de finanzas.

La departamentalizacin por funciones es el criterio ms empleado para


organizar actividades empresariales.

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VENTAJAS
La departamentalizacin por funciones presenta las siguientes ventajas:
Permite agrupar a los especialistas bajo una jefatura nica cuando
debe ejecutarse una tarea especializada o una secuencia de tareas
especializadas.
Garantiza la mxima utilizacin de las habilidades tcnicas
actualizadas de las personas. Esto se debe a que se basa en el
principio de la especializacin ocupacional.
Permite la economa de escala debido a la utilizacin mxima e
integrada de las personas y mquinas, y la produccin masiva.
Orienta a las personas hacia una actividad especfica, concentra su
competencia de manera eficaz y simplifica el entrenamiento del
personal.
La departamentalizacin por funciones es ms adecuada en
circunstancias estables y de poco cambio, que slo requieran un
desempeo continuo de tareas rutinarias.
Es apropiada para empresas con pocas lneas de productos o servicios
que permanezcan invariables por largo tiempo.
Refleja uno de los ms altos niveles de autodesarrollo de una
organizacin y de administracin que aprovecha su propia experiencia.
DESVENTAJAS
La departamentalizacin por funciones presenta algunas desventajas:
Tiende a reducir la cooperacin interdepartamental puesto que exige
fuerte concentracin interdepartamental; adems, crea barreras entre
los departamentos debido al nfasis puesto en las especialidades.
No es adecuada cuando la tecnologa y las circunstancias externas son
cambiantes e imprevisibles.
Dificulta la adaptacin y flexibilidad a cambios externos porque el
enfoque cerrado de la departamentalizacin por funciones casi no
percibe ni visualiza lo que sucede fuera de la organizacin.
Tiende a que las personas concentren sus esfuerzos en sus propias
especialidades, en detrimento del objetivo general de la empresa.

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1.2. DEPARTAMENTALIZACIN POR PRODUCTOS O SERVICIOS


Implica la diferenciacin y agrupacin de las actividades de acuerdo con
los fines de la organizacin, esto es, de acuerdo con el producto fabricado
o el servicio prestado. Todas las actividades requeridas para proveer un
producto o servicio as sean dismilesdebern agruparse en el mismo
departamento. Esta departamentalizacin se basa en los productos
fabricados o en los servicios prestados por la organizacin. La agrupacin
de las actividades de la organizacin por productos o lneas de productos
facilita el empleo de la tecnologa, de las mquinas y equipos, del
conocimiento y de la mano de obra, lo cual permite intensificar o
concentrar los esfuerzos, aumentando de modo significativo la eficiencia
de la organizacin.

En las empresas que no son manufactureras, la departamentalizacin por


productos se denomina departamentalizacin por servicios. La nica
diferencia radica en que la agrupacin de las actividades en esas
organizaciones se basa en los servicios prestados, en lugar de los
productos. Los hospitales acostumbran departamentalizar sus actividades
por servicios como ciruga, radiologa, pediatra, etc., mientras que las
asociaciones de caridad pueden tener departamentos de alimentacin,
vestuario, alojamiento y asistencia mdica. Un banco puede
departamentalizar sus operaciones en cuentas corrientes, cambio,
cobranzas, catastro, prstamos, etc. Una institucin de enseanza puede
departamentalizar sus actividades en curso preparatorio, curso de
perfeccionamiento, curso de secretariado, etc.
La departamentalizacin por productos o servicios divide la estructura
organizacional en unidades, de acuerdo con los productos, proyectos o
programas desarrollados por la organizacin, que presentan un ciclo de
vida largo, como es el caso de la industria automotriz. Cuando los ciclos
de vida son ms cortos, surge la departamentalizacin por proyecto, que
estudiaremos ms adelante.

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VENTAJAS
La departamentalizacin por productos o servicios presenta las siguientes
ventajas:
Fija la responsabilidad de los departamentos en un producto o lnea de
producto o servicio. El departamento es evaluado por el xito del
producto o el servicio. Cada departamento cubre todos los aspectos
bsicos de su producto, como la comercializacin, desarrollo del
producto, costo, rentabilidad y desempeo, etc.
Facilita enormemente la coordinacin interdepartamental puesto que la
preocupacin bsica es el producto. Las otras actividades
departamentales se tornan secundarias, y deben subordinarse al
objetivo principal: el producto.
Facilita la innovacin, que requiere cooperacin y comunicacin de
varios grupos que contribuyen en la fabricacin del producto.
Es apropiada en circunstancias externas inestables y cambiantes, pues
exige la cooperacin entre especialistas y la coordinacin de sus
esfuerzos para lograr un mejor desempeo del producto.
Permite flexibilidad puesto que las unidades de produccin pueden ser
mayores o menores conforme al cambio de las condiciones sin
interferir en la estructura organizacional como un todo. La organizacin
dirige su atencin ms hacia los productos que hacia la estructura
organizacional interna.
DESVENTAJAS
La departamentalizacin por productos o servicios presenta algunas
desventajas:
Mientras que la departamentalizacin por funciones concentra
especialistas en un grupo bajo un mismo director, la
departamentalizacin por productos los distribuye en subgrupos
orientados hacia diferentes productos. Esto provoca duplicacin de
recursos, lo cual aumenta los costos operacionales.
En las empresas con pocos productos o lneas reducidas de productos
no se recomienda la departamentalizacin por productos en
circunstancias externas estables (estabilidad ambiental), pues en tales
condiciones ocasiona un elevado costo operacional.
Da primaca a la coordinacin, en detrimento de la especializacin.

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1.3. DEPARTAMENTALIZACIN GEOGRFICA


Requiere la diferenciacin y agrupacin de las actividades de acuerdo con
el rea donde se ejecutar el trabajo o el rea de mercado que cubrir la
empresa. El presupuesto implcito en esta estrategia plantea que, en
mercados dispersos, la eficiencia puede mejorar si todas las actividades
relacionadas con un producto se agrupan en un rea geogrfica
especfica. As, las funciones y los productos o serviciossean
semejantes o nodebern ser agrupados con base en los intereses
geogrficos. La departamentalizacin territorial es utilizada por empresas
que cubren grandes reas geogrficas y cuyos mercados son extensos.
En especial, se recomienda a empresas de gran tamao, cuyas
actividades se hallan dispersas, fsica o geogrficamente. Las empresas
multinacionales utilizan esta estrategia para sus operaciones fuera del
pas sede. Es ms indicada para el rea de produccin (operaciones) y
ventas, y es poco utilizada en el rea financiera, que no siempre permite
descentralizacin.
VENTAJAS
La departamentalizacin geogrfica presenta las siguientes ventajas:
Cuando las circunstancias externas indican que el xito de la
organizacin depende de su adaptacin a las condiciones y necesidades
locales o regionales.
La organizacin territorial permite fijar la responsabilidad de las
ganancias y el desempeo, de la misma forma que la organizacin por
productos, slo que en este caso el nfasis est en el comportamiento
regional o local.
Permite motivar a los ejecutivos a pensar en trminos del xito territorial,
ms que en trminos del xito de un departamento especializado en la
departamentalizacin por funciones o en trminos del xito de un
producto en una departamentalizacin por productos.
Se recomienda a empresas minoristas, si se centralizan ciertas
funciones (por ejemplo, compras o finanzas).
Si cambian las condiciones y caractersticas locales, la organizacin
basada en la departamentalizacin territorial puede adaptarse a ellas
adecuadamente, sin grandes dificultades. Dado que cada divisin opera
en un territorio como si fuera una compaa independiente, cada gerente
de divisin puede tomar decisiones adecuadas y ajustadas a las
condiciones territoriales. La organizacin est ms orientada hacia el
ambiente territorial, hacia su mercado, que hacia sus aspectos internos.

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DESVENTAJAS
Algunas de las desventajas potenciales de la departamentalizacin
geogrfica son:
El enfoque territorial de la organizacin puede dejar en segundo plano la
coordinacin de la organizacin en conjunto debido al grado de libertad y
autonoma dado a las regiones o filiales.
La departamentalizacin territorial se concentra ms en los aspectos de
mercadeo y de produccin.

1.4. DEPARTAMENTALIZACIN POR CLIENTELA


La organizacin basada en la clientela implica la diferenciacin y la
agrupacin de las actividades de acuerdo con el tipo de persona o
personas para quienes se ejecuta el trabajo. En la departamentalizacin
por clientela se refleja un inters fundamental por el consumidor del
producto o el servicio ofrecido por la organizacin. Es un criterio
importante, en especial cuando esta ltima atiende diversas clases de
clientes, cuyas caractersticas y necesidades tambin son diferentes. La
departamentalizacin por clientela divide las unidades organizacionales
de modo que cada una pueda servir a un cliente especfico. Cuando
distintos clientes exigen diferentes mtodos y caractersticas de ventas,
diferentes caractersticas de productos y, en ocasiones, diferentes
servicios organizacionales, la estructura centrada en el cliente es la ms
indicada.
VENTAJAS
La departamentalizacin Por clientela presenta las siguientes ventajas:
Cuando la satisfaccin del cliente es el aspecto ms crtico de la
organizacin. La departamentalizacin por clientela es el enfoque ms
orientado hacia el exterior de la organizacin, preocupada ms por el
cliente que por s misma.
Cuando el negocio depende de los tamaos o las caractersticas de los
productos o los servicios, que varan conforme al tipo o al tamao de los
clientes, stos son ms importantes que los productos o servicios, que
deben ser adaptados para ellos.
Motiva a los ejecutivos y a todos los participantes de la organizacin a
satisfacer las necesidades y las exigencias de los clientes.
Permite a la organizacin concentrar sus conocimientos y habilidades en
las distintas necesidades y exigencias de los clientes, usuarios y
consumidores.

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DESVENTAJAS
La departamentalizacin por clientela presenta las siguientes desventajas:
Las dems actividades de la organizacin (produccin, finanzas, etc.)
pueden tornarse secundarias o accesorias debido a la preocupacin
compulsiva por el cliente.
Los dems objetivos de la organizacin (rentabilidad, productividad,
eficiencia, etc.) pueden ser dejados de lado o sacrificados por buscar la
satisfaccin del cliente.

1.5. DEPARTAMENTALIZACION POR PROCESOS


Denominada tambin agrupacin por proceso o departamentalizacin por
fases del proceso o por procesamiento, e incluso por el tipo de equipo.
Est restringida prcticamente a aplicaciones del nivel operacional de las
empresas industriales y de servicios, en especial en las reas productivas
o de operaciones. La diferenciacin y agrupacin se realizan mediante la
secuencia del proceso productivo u operacional o mediante la distribucin
fsica y la disposicin racional del equipo utilizado. La estrategia de
agrupacin y diferenciacin est determinada por el proceso de
produccin de bienes y servicios.
Proceso es una secuencia de actividades estructuradas, destinadas a la
elaboracin de un producto o servicio especfico para determinado cliente,
sea ste interno o externo.
El enfoque por proceso debe corresponder a la adopcin del punto de
vista del cliente interno o externo, lo cual origina una cadena de valor:
cada empleado se orienta hacia el cliente (el siguiente empleado de la
cadena) hasta que por fin el proceso llega al cliente externo, el mayor
beneficiado en este enfoque.
La departamentalizacin por proceso refleja en su estructura
organizacional la influencia de la tecnologa utilizada por la empresa.
Este tipo de diseo se recomienda para empresas en las cuales cada una
de las fases o etapas en las que se elabora un bien o servicio requiere
altos grados de diferenciacin y especializacin de tareas.
La reingeniera de procesos no intenta mejorar los procesos existentes,
sino sustituirlos de modo radical, drstico y fundamental por otros
completamente nuevos, con ayuda de la tecnologa de la informacin. Se
trata de orientar la empresa hacia sus procesos y no hacia sus rganos.

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DESVENTAJAS
VENTAJAS

La ganancia econmica Falta de flexibilidad y


proporcionada por la adaptacin
naturaleza del equipo o de la Complicacin de
tecnologa coordinacin de
El nfasis en los procesos departamentos
origin la reingeniera La responsabilidad cae en
Uso de tecnologa la autoridad
especializada Logra mayor productividad,
Uso en conjunto de las pero descuidando la
habilidades humanas con la calidad del producto
tecnologa
Simplificacin de la
capacitacin

EJEMPLOS:

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UN EJEMPLO DE REINGENIERA
Cierta empresa minorista estadounidense cambi toda su filosofa de
venta de flores. Era cliente de varias distribuidoras y empleaba la venta
por catlogo. El proceso utilizado era el siguiente: compraba flores de un
distribuidor (que compraba a los cultivadores), elaboraba los arreglos
(conforme al catlogo de productos) y los despachaba a los clientes en
sus vehculos de reparto. Este proceso resultaba costoso y demorado,
pues requera un local para elaborar los arreglos, y vehculos para
entregarlos a los clientes.
Por qu no podra instruirse al cultivador para que empacara las flores
de acuerdo con el catlogo, y por qu no tocar la puerta de la Federal
Express para realizar entregas rpidas y llevar el ramo directamente del
cultivo a la casa del cliente?
Cancel los intermediarios, cerr la fbrica, vendi los vehculos y
desvincul al personal. Hizo algunas pruebas, elabor nuevos catlogos
y surgi una empresa pequesima, reducida a una oficina que recibe los
pedidos por telfonos y enva los pedidos de compra a los cultivadores
ms prximos al comprador, y pide a Federal Express que transporte las
flores por la noche cuando sus vehculos no tienen que transportar
prcticamente nada. El proceso anterior requera nueve das, desde la
entrega del cultivador hasta la entrega al cliente; el nuevo proceso slo
necesita dos das
La reingeniera innova porque deja a un lado los procesos anteriores y los
sustituye por procesos completamente nuevos y revolucionarios.
Desde el punto de vista de la reingeniera, los procesos empresariales
bsicos son:
Desarrollo del producto o servicio
Atencin al cliente e identificacin de las exigencias de ste
Fabricacin y manufactura, u operaciones
Logstica
Administracin de pedidos
Administracin de recursos humanos
Planeacin y asignacin de recursos
Monitoreo del desempeo organizacional

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DESVENTAJAS
Cuando la tecnologa utilizada experimenta cambios y desarrollos
revolucionarios, hasta el punto de alterar profundamente el proceso, este
tipo de departamentalizacin falla por la absoluta falta de flexibilidad y
adaptacin.

APLICACIONES
La agrupacin por proceso es interesante cuando tanto los productos
como la tecnologa aplicada son estables y duraderos. La reingeniera de
procesos dio una nueva orientacin a las caractersticas organizacionales
al hacer nfasis en los procesos de la organizacin. Las principales
consecuencias de este viraje son:
Las unidades departamentales tienden a desaparecer y ceder su lugar
a equipos orientados hacia los procesos y los clientes.
La actividad tambin cambia: de las tareas basadas en la fragmentacin
y la especializacin, simples y rutinarias, con nfasis en el aislamiento
individual, se pasa a las tareas basadas en trabajos multidimensionales
en equipo, con nfasis en la responsabilidad grupa] y colectiva.
Las personas dejan de ser moldeadas por reglas y reglamentos internos,
y pasan a ejercer su autonoma y responsabilidad.
La preparacin de las personas ya no es objeto de entrenamiento
especfico, sino que se constituye en una verdadera educacin integral
que enfatiza en las personas y sus habilidades.
La evaluacin del desempeo humano ya no se concentra en la actividad
realizada durante determinado periodo, sino en los resultados obtenidos
y el valor creado.
Los criterios de promocin y carrera orientados hacia el desempeo
excelente, evalan ahora las habilidades y el potencial de desarrollo, y se
concentran en el cambio y en el desarrollo futuro.
Los valores sociales, pasan a ser productivos y buscan proyectarse
hacia los clientes, ya sean externos o internos.
Los ejecutivos, se han vuelto lderes e impulsores que permanecen ms
cerca de las operaciones.
Los gerentes dejan de ser supervisores de la accin, y se convierten en
verdaderos instructores y educadores dotados de habilidades
interpersonales.

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1.6. DEPARTAMENTALIZACIN POR PROYECTOS


El agrupamiento u organizacin con base en proyectos implica la
diferenciacin y el agrupamiento de las actividades de acuerdo con los
productos y resultados relativos a uno o varios proyectos de la empresa.
Esta estrategia es utilizada en empresa de gran tamao, que fabrican
productos que exigen gran concentracin de recursos y un prolongado
tiempo para su produccin. Esta estrategia de organizacin adapta la
estructura de la empresa a los proyectos que ella se propone realizar. La
departamentalizacin por proyectos requiere una estructura
organizacional flexible y cambiante, capaz de adaptarse rpidamente y sin
consecuencias imprevistas a las necesidades de cada proyecto que es
desarrollado y ejecutado en un determinado plazo. Como el proyecto
generalmente est definido por el cliente, de acuerdo con sus
necesidades y especificaciones, y como requiere de una determinada
tecnologa, la adaptabilidad organizacional constituye un problema de
base. El agrupamiento por proyectos representa una estrategia que
permite un elevado grado de coordinacin entre las partes involucradas,
las cuales abandonan sus posiciones anteriores para establecer
temporalmente en un determinado proyecto que pasa a absorberlas
totalmente.

Ventajas de la departamentalizacin por proyectos


Su principal ventaja es la enorme concentracin de diferentes recursos en
una actividad compleja que exige puntos definidos de iniciacin y
terminacin. Es el tipo de departamentalizacin orientada hacia los
resultados.
Desventajas de la departamentalizacin por proyectos
En general, cada proyecto es nico e indito e incluye muchas habilidades
y conocimientos dispersos en la empresa, con los cuales puede pasar de
una fase a otra dentro del ciclo de vida. As, cuando termina un proyecto,
la empresa puede verse obligada a despedir personal o a paralizar
mquinas y equipos si no tiene otro proyecto a la vista.

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1.7. DEPARTAMENTALIZACIN POR OTROS CRITERIOS


En ocasiones, los tipos de departamentalizacin ya descritos son
insuficientes para resolver casos que no encuadran en ninguno de ellos.
Se utiliza entonces el criterio de ajuste personal o funcional: se escoge el
departamento que,' por su menor carga de trabajo o por su mayor afinidad
con el sector que va a ser dirigido, est en condiciones funcionales de
absorberlo. Es el caso de los sectores de servicios generales, portera,
cafetera y telefonistas de las empresas pequeas, que son ubicados en
departamentos cuyas actividades son completamente diferentes, ya que
no puede utilizarse ninguno de los tipos de departamentalizacin ya
descritos.
SELECCIN DE ALTERNATIVAS DE DEPARTAMENTALIZACIN
Es difcil aplicar en la prctica un solo tipo de departamentalizacin en la
organizacin: Lo comn es encontrar una conjugacin de los diversos
tipos, ya sea en el mismo nivel o en los diferentes niveles jerrquicos de
la organizacin.
La departamentalizacin no es un fin en s mismo, sino un mtodo para
organizar las actividades de la empresa y facilitar la consecucin de sus
objetivos, aunque tampoco es la solucin ideal puesto que la separacin
de actividades, cualquiera que sea el modelo adoptado, crea problemas
de coordinacin difciles de resolver.

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Existen cuatro principios que, aunque no sean absolutos, y a pesar de


contradecirse entre s algunas veces, permiten ayudar a resolver el
problema de la departamentalizacin:
1. Principio de mayor utilizacin: el departamento que ms uso haga de
una actividad debe tenerla bajo su jurisdiccin.
2. Principio de mayor inters: el departamento que tenga ms inters
en una actividad debe supervisarla, porque se vuelve ms hbil en ella.
3. Principio de separacin del control: las actividades de control deben
ser autnomas e independientes y estar aisladas de las actividades
controladas.
4. Principio de supresin de la competencia: la competencia entre
departamentos debe eliminarse agrupando actividades diversas en un
solo departamento.

Conclusiones

Con el fin de responder a las exigencias internas y externas, la


organizacin puede desarrollar una especializacin vertical (mayor
nmero de niveles jerrquicos) y una especializacin horizontal (mayor
nmero de rganos especializados: departamentalizacin).
La departamentalizacin consiste en combinar o agrupar en
departamentos especficos las actividades que realiza la organizacin. La
departamentalizacin presenta varios tipos: por funciones, por productos
o servicios, por localizacin geogrfica, por clientela, por fases del
proceso, por proyectos y por ajuste funcional.
Cada uno de estos tipos presenta caractersticas, ventajas y limitaciones
que influyen en la seleccin de la departamentalizacin adoptada en cada
organizacin.

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