Teoria - y - Cambio en Las Organizzaciones PDF

CAPTULO I / TEORAS Y ENFOQUES DE LA ORGANIZACIN
TEORA Y CAMBIO
EN LAS ORGANIZACIONES:
UN ACERCAMIENTO
DESDE LOS MODELOS
DE APRENDIZAJE
ORGANIZACIONAL
LUIS AHUMADA FIGUEROA
EDICIONES UNIVERSITARIAS DE VALPARASO

DE LA UNIVERSIDAD CATLICA DE VALPARASO
3
TEORA Y CAMBIO EN LAS ORGANIZACIONES / LUIS AHUMADA FIGUEROA
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Luis Ahumada Figueroa, 2001

Inscripcin N 118.461
ISBN 956-17-0313-0
Tirada de 350 ejemplares
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Ediciones Universitarias de Valparaso

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Diagramacin: Mauricio Guerra P.
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Impreso en Salesianos Impresores S.A.

Bulnes 19, Santiago de Chile
HECHO EN CHILE
4
A mis padres por su energa vital
5
6
Cuando la distancia deja de ser

un fin, caminar se convierte en
un aprendizaje.
FABIO MURRIETA RODRGUEZ
7
8
AGRADECIMIENTOS
El presente libro ha sido posible gracias al apoyo prestado por una

serie de personas e instituciones de las cuales me encuentro profun-
damente agradecido al finalizar este trabajo.
Manuel Fernndez Ros, Director del Centro Universitario de Investi-

gacin y Formacin Empresarial dependiente de la Cmara de Comer-
cio de Madrid y de la Universidad Autnoma de Madrid (Espaa) me
acompa y gui a lo largo de todo este trabajo, realizando valiosos
comentarios y mostrando en todo momento inters por el desarrollo
del mismo. Su entusiasmo y preocupacin fueron un estmulo cons-
tante.
Mi gratitud tambin para todas aquella empresas y personas que par-

ticiparon en la investigacin de la cual surgi el modelo de aprendizaje
organizacional propuesto, sin ellos simplemente este libro no hubiera
sido posible.
Agradezco el apoyo prestado por el equipo de profesores de la Escuela

de Psicologa de la Universidad Catlica de Valparaso quienes, ade-
ms de estimularme para realizar mi Doctorado del cul ha surgido
este libro, han asumido generosamente parte de mis obligaciones aca-
dmicas y docentes. Finalmente, agradezco el apoyo prestado por la
Universidad Catlica de Valparaso (Chile), quien prest su apoyo
institucional y financiero para el buen xito del libro.
A todos ellos mi ms sincero afecto y gratitud.
Via del Mar, Enero del 2001
9
1 0
NDICE GENERAL
I N T R O D U C C I N ................................................................................................... P g . 15
CAPTULO I
TEORAS Y ENFOQUES DE LA O R G A N I Z A C I N ............................................. 1 9
1.1. La organizacin como unidad de a n l i s i s................................................. 1 9

1.2. Principales aproximaciones tericas a la o r g a n i z a c i n ...................... 2 2
1.2.1. Enfoque econmico y a d m i n i s t r a t i v o ................................................ 2 2
1.2.1.1. La naturaleza de la e m p r e s a ........................................................ 2 4
1.2.1.2. La teora de la racionalidad l i m i t a d a ........................................ 2 8
1.2.1.3. La teora evolutiva del cambio e c o n m i c o .............................. 3 1
1.2.1.4. Conocimiento y aprendizaje en el enfoque
econmico y a d m i n i s t r a t i v o ......................................................... 3 4
1 . 2 . 2 . E l e n f o q u e d e l a t e o r a d e s i s t e m a s ................................................... 3 6
1.2.2.1. La organizacin como sistema a b i e r t o ..................................... 3 8
1.2.2.2. La organizacin como sistema
autopoitico y a u t o r e f e r e n t e ........................................................ 4 0
1.2.2.3. La organizacin como sistema poblacional e c o l g i c o ......... 4 3
1.2.2.4. Conocimiento y aprendizaje en el enfoquede s i s t e m a s ...... 4 5
1.2.3. El enfoque interaccionista de la o r g a n i z a c i n .............................. 4 7
1.2.3.1. La interpretacin subjetiva de la accin s o c i a l ..................... 4 9
1.2.3.2. El lenguaje y la comunicacin:
la construccin de s i g n i f i c a d o s ................................................... 5 2
1.2.3.3. La cultura o r g a n i z a c i o n a l ............................................................. 5 6
1.2.3.4. Conocimiento y aprendizaje
en el enfoque i n t e r a c c i o n i s t a ....................................................... 6 0
1 . 2 . 4 . E l e n f o q u e p o l t i c o d e l a s o r g a n i z a c i o n e s ....................................... 6 2
1.2.4.1. El poder en las organizaciones ................................................... 6 3
1.2.4.2. Los procesos decisorios en la o r g a n i z a c i n ............................ 6 5
1 1
1.2.4.3. La organizacin como un

conjunto de objetivos n e g o c i a d o s .............................................. 6 9
1.2.4.4. Conocimiento y aprendizaje en el enfoque p o l t i c o ............. 7 0
1.3. Concepto de o r g a n i z a c i n ................................................................................ 7 2
CAPTULO II
APRENDIZAJE O R G A N I Z A C I O N A L ........................................................................ 7 9
2.1. Retrospectiva en el estudio del aprendizaje o r g a n i z a c i o n a l ............. 7 9
2.2. Modelos de aprendizaje o r g a n i z a c i o n a l ..................................................... 8 3
2 . 2 . 1 . M o d e l o d e a p r e n d i z a j e e x p e r i e n c i a l .................................................. 8 4
2 . 2 . 2 . M o d e l o d e n i v e l e s d e a p r e n d i z a j e ....................................................... 8 8
2 . 2 . 3 . M o d e l o d e i n t e g r a c i n ............................................................................. 9 1
2 . 2 . 4 . Modelo de aprendizaje como
p r o c e s a m i e n t o d e l a i n f o r m a c i n ....................................................... 9 5
2 . 2 . 5 . Modelo de aprendizaje de accin,
r e f l e x i n y d i s e m i n a c i n ........................................................................ 9 9
2 . 2 . 6 . M o d e l o d e e s p i r a l d e a p r e n d i z a j e .................................................... 1 0 2
2.3. Aprendizaje individual y o r g a n i z a c i o n a l ................................................. 1 0 9
2 . 3 . 1 . E l e s t u d i o d e l a p r e n d i z a j e a n i v e l i n d i v i d u a l ............................. 1 1 0
2.3.1.1. El enfoque c o n d u c t u a l / a s o c i a c i o n i s t a ................................... 1 1 1
2.3.1.2. El enfoque c o g n i t i v o / c o n s t r u c t i v i s t a ...................................... 1 1 4
2.3.1.3. El enfoque i n t e r a c t i v o / c o - c o n s t r u c t i v i s t a ........................... 1 1 8
2 . 3 . 2 . Concepto de aprendizaje o r g a n i z a c i o n a l ..................................... 1 2 0
CAPTULO III
HACIA UN MODELO DINMICO DE
APRENDIZAJE O R G A N I Z A C I O N A L ..................................................................... 1 2 9
3.1. Caractersticas del estudio e x p l o r a t o r i o ................................................. 1 2 9
3 . 1 . 1 . O b j e t i v o s d e l e s t u d i o e x p l o r a t o r i o .................................................. 1 3 0
3 . 1 . 2 . D e s c r i p c i n y s e l e c c i n d e l a m u e s t r a ......................................... 1 3 1
3 . 1 . 3 . Metodologa y procedimiento de
r e c o g i d a d e l a i n f o r m a c i n ................................................................. 1 3 3
3 . 1 . 4 . Tcnicas de anlisis e interpretacin
d e l o s d a t o s o b t e n i d o s ......................................................................... 1 3 4
3.2. Resultados del estudio e x p l o r a t o r i o ......................................................... 1 3 6
3.3. Factores mediatizadores del aprendizaje o r g a n i z a c i o n a l ................ 1 3 7
3 . 3 . 1 . La h i s t o r i a .................................................................................................. 1 3 7
3 . 3 . 2 . La m e m o r i a o r g a n i z a c i o n a l ................................................................ 1 3 8
3 . 3 . 3 . El l e n g u a j e ................................................................................................. 1 3 9
3 . 3 . 4 . El p o d e r ...................................................................................................... 1 4 0
1 2
3.4. Procesos del aprendizaje o r g a n i z a c i o n a l ................................................ 1 4 1

3 . 4 . 1 . Proceso de a c t i v a c i n ........................................................................... 1 4 2
3.4.1.1. El error .............................................................................................. 1 4 3
3.4.1.2. La i n s a t i s f a c c i n ............................................................................ 1 4 4
3.4.1.3. La e x p l o r a c i n ................................................................................ 1 4 5
3 . 4 . 2 . Proceso d e i n c o r p o r a c i n .................................................................... 1 4 6
3 . 4 . 2 . 1 . La c o m u n i c a b i l i d a d .................................................................... 1 4 6
3 . 4 . 2 . 2 . La c o n s e n s u a l i d a d ...................................................................... 1 4 7
3 . 4 . 2 . 3 . La i n t e g r a c i n ............................................................................... 1 4 8
3 . 4 . 2 . 4 . El s e n t i d o ........................................................................................ 1 4 9
3 . 4 . 3 . Proceso d e c i s o r i o .................................................................................... 1 5 0
3.4.3.1. La c o n c r e t i z a c i n ........................................................................... 1 5 0
3.4.3.2. La d i f u s i n ....................................................................................... 1 5 1
3.4.3.3. La rutinizacin ............................................................................... 1 5 2
3.5. Discusin de los resultados del estudio e x p l o r a t o r i o ....................... 1 5 3
3.6. Modelo dinmico de aprendizaje o r g a n i z a c i o n a l ................................ 1 5 5
CAPTULO IV
ENTORNO Y EFICACIA EN UNA
ORGANIZACIN QUE A P R E N D E .......................................................................... 1 5 7
4.1. El aprendizaje organizacional y
las caractersticas del entorno .................................................................... 1 5 8
4 . 1 . 1 . Concepto de entorno o r g a n i z a c i o n a l ............................................. 1 5 8
4 . 1 . 2 . Dimensiones del entorno o r g a n i z a c i o n a l .................................... 1 6 1
4 . 2 . E l a p r e n d i z a j e o r g a n i z a c i o n a l y l o s c r i t e r i o s d e e f i c a c i a ................. 1 6 6
4 . 2 . 1 . Concepto y criterios de eficacia o r g a n i z a c i o n a l ........................ 1 6 6
4 . 2 . 2 . Principales modelos de eficacia o r g a n i z a c i o n a l ........................ 1 7 2
4.3. El aprendizaje organizacional como
f a c t o r d e c o m p e t i t i v i d i d a d ............................................................................. 1 8 1
4 . 3 . 1 . La turbulencia del entorno o r g a n i z a c i o n a l ................................. 1 8 2
4 . 3 . 2 . I m p o r t a n c i a d e l a p r e n d i z a j e o r g a n i z a c i o n a l d e s d e l a ....................
p e r s p e c t i v a d e l o s p r o c e s o s e m e r g e n t e s ...................................... 1 8 5
CAPTULO V
RESUMEN Y C O N C L U S I O N E S ............................................................................... 1 8 9
CAPTULO VI
REFERENCIAS B I B L I O G R F I C A S ....................................................................... 1 9 3
1 3
NDICE DE CUADROS
Cuadro 1.1 Sntesis del enfoque econmico y a d m i n i s t r a t i v o ................... 3 5

Cuadro 1.2 Caractersticas de los sistemas abiertos
(Katz y Kahn, 1 9 7 7 ) ........................................................................... 3 9
Cuadro 1.3 Sntesis del enfoque de s i s t e m a s .................................................. 4 6
Cuadro 1.4 Tipologas de cultura organizacional
(Hooijberg y Petrok, 1 9 9 3 ) ............................................................... 5 9
Cuadro 1.5 Sntesis del enfoque i n t e r a c c i o n i s t a ............................................ 6 0
Cuadro 1.6 Sntesis del enfoque poltico de las o r g a n i z a c i o n e s ................ 7 1
Cuadro 1.7 Resumen concepto de o r g a n i z a c i n ............................................. 7 3
Cuadro 2.1 Definiciones de aprendizaje o r g a n i z a c i o n a l ............................ 1 2 1
Cuadro 4.1 Dimensiones del entorno organizacional
(Snchez, 1992) ................................................................................. 1 6 2
Cuadro 4.2 Impacto del entorno en el comportamiento
organizacional (Khandwalla, 1977) ............................................ 1 6 5
Cuadro 4.3 Definiciones de eficacia organizacional
(Fernndez-Ros y Snchez, 1 9 9 7 ) ............................................. 1 6 8
Cuadro 4.4 Criterios de evaluacin de la eficacia organizacional
(Steers, 1 9 7 5 ) ..................................................................................... 1 7 1
Cuadro 4.5 Modelos de eficacia organizacional
(Cameron, 1 9 8 4 ) ................................................................................ 1 7 3
NDICE DE FIGURAS
Figura 1.1 Espiral del proceso d e c i s o r i o .......................................................... 6 7

Figura 2.1 Modelo de Aprendizaje Experiencial
(March y Olsen, 1 9 7 5 ) ....................................................................... 8 5
Figura 2.2 Modelo de integracin: Kim ( 1 9 9 3 ) ............................................... 9 2
Figura 2.3 Modelo de Accin, Reflexin y Diseminacin
(Shaw y Perkins, 1 9 9 1 ) ..................................................................... 9 9
Figura 2.4 Modos de conversin del conocimiento:
Nonaka et al. ( 1 9 9 6 ) ......................................................................... 1 0 6
Figura 2.5 Modelo de espiral de aprendizaje:
Nonaka et al. ( 1 9 9 6 ) ......................................................................... 1 0 8
Figura 2.6 Cambio de la lgica dominante de la organizacin .............. 1 2 7
Figura 3.1 Factores mediatizadores del aprendizaje o r g a n i z a c i o n a l ... 1 3 6
Figura 3.2 Procesos de aprendizaje o r g a n i z a c i o n a l ................................... 1 4 2
Figura 3.3 Modelo dinmico de aprendizaje organizacional ................... 1 5 6
Figura 4.1 Tipologa del entorno (Bueno, 1989) .......................................... 1 6 3
Figura 4.2 Modelo espacial de efectividad o r g a n i z a c i o n a l ....................... 1 7 9
1 4
INTRODUCCIN
En las dcadas de 1980 y 1990 se ha resaltado el papel que juega el

cambio en el mundo de los negocios y de las organizaciones. Son mu-
chos los factores que han contribuido a la turbulencia del entorno y la
consiguiente incertidumbre organizacional. La liberalizacin de los mer-
cados, el creciente nmero de fusiones y adquisiciones, el surgimien-
to de bloques de libre comercio, los cambios tecnolgicos, entre otros,
son frecuentemente citados como factores desestabilizadores del en-
torno organizacional.
El incremento del conocimiento cientfico y tecnolgico, por ejemplo,

faculta a las organizaciones a identificar y explotar diversas tecnolo-
gas y a explorar diversos mercados en los cuales desarrollar sus acti-
vidades. La creciente utilizacin de la red de informacin y comunica-
ciones acelera la rapidez de las decisiones y la permeabilidad de los
mercados, por lo que la competencia global es algo que est presente
en todas las organizaciones.
Es esta creciente rapidez e impredecibilidad de los cambios en el en-

torno y, por ende, las consiguientes demandas de adaptacin, las que
hacen que el tema del cambio y el aprendizaje organizacional preocu-
pe cada vez ms a la teora y prctica organizacional.
En este contexto, diversos autores (De Geus, 1988; Nonaka, 1991;

Dickson, 1992; Slater y Narver, 1995; Stata, 1989) han sealado que
el principal desafo para las empresas y organizaciones de hoy es la
creacin de una cultura y un clima que faciliten el aprendizaje
organizacional. A juicio de estos autores, la habilidad para aprender
ms rpido que los competidores ser la nica fuente de ventaja com-
petitiva sostenible en el tiempo.
1 5
El objetivo central de este trabajo es, por un lado, revisar la teora de

las organizaciones desde una ptica del conocimiento y del aprendiza-
je organizacional y, por otro, describir lo que fue la realizacin de un
estudio exploratorio que tuvo por resultado la elaboracin de un mo-
delo dinmico de aprendizaje organizacional. Una vez realizada esta
labor se pretende aportar algunos elementos referidos al entorno y a
la eficacia organizacional que nos permitan analizar el tema desde un
mbito ms global en donde el cambio juega un papel central.
Comenzaremos pues este trabajo con una reflexin acerca de la orga-

nizacin, como unidad de anlisis en la cual se va a centrar el estudio
del aprendizaje organizacional. La preocupacin por definir con la ma-
yor precisin posible la unidad de anlisis es algo especialmente rele-
vante en la teora organizacional donde con frecuencia los niveles de
anlisis se traslapan, llevando una confusin en la interpretacin de
los resultados.
Al hablar de aprendizaje organizacional se est haciendo mencin a

un fenmeno particular y distinto al aprendizaje individual. Nos inte-
resa entender cmo aprende una organizacin, por lo que una tarea
central consiste en especificar claramente qu entendemos por orga-
nizacin. Esto nos lleva a la necesidad de una integracin y conoci-
miento de diferentes perspectivas tericas que nos permitan compren-
der mejor el aprendizaje en la organizacin.
Por esta razn, en el primer captulo se escogen cuatro enfoques te-

ricos que se han ido desarrollando a lo largo de la evolucin del pen-
samiento organizacional, a saber: el enfoque econmico y administra-
tivo, el enfoque de sistemas, el enfoque interaccionista y el enfoque
poltico. Dichos enfoques, si bien no son los nicos posibles, resultan
especialmente interesantes para la construccin de un concepto de
organizacin y para la posterior comprensin del fenmeno del apren-
dizaje organizacional. Cada uno de estos enfoques o aproximaciones
tericas al concepto de organizacin es revisado teniendo en conside-
racin cmo es abordado el tema del conocimiento y del aprendizaje
en cada uno de ellos. Finalmente, en este captulo se formula un con-
cepto de organizacin, fruto de los aportes realizados por los diferen-
tes enfoque tericos, que servir como gua para la comprensin del
aprendizaje organizacional.
En el Captulo II se realiza una retrospectiva histrica de la evolucin
1 6
que ha tenido el tema del aprendizaje organizacional; en este punto

interesa observar los diferentes aspectos que han sido considerados
por las distintas aproximaciones tericas. Posteriormente, se realiza
una revisin de los diferentes modelos de aprendizaje organizacional
hasta ahora propuestos. En particular, se revisan aquellos que ponen
el acento en los elementos estructurales mediante los cuales se puede
describir el aprendizaje organizacional y aquellos otros que intentan
explicar el proceso mediante el cual una organizacin aprende, con
sus diferentes etapas y las dimensiones involucradas.
Tambin, en este captulo se realiza una revisin conceptual del apren-

dizaje individual y de la organizacin. El objetivo de esta revisin es el
de observar las diferencias y similitudes existentes entre ambos tipos
de aprendizaje (individual y organizacional), dado que uno de los as-
pectos ms complejos dentro del estudio del aprendizaje organizacional
es, precisamente, la diferenciacin e integracin de ambos procesos.
El Captulo III, comienza por una descripcin de un estudio exploratorio

realizado en dos organizaciones con el objetivo de desarrollar un mo-
delo de aprendizaje organizacional. En este estudio, se describen aque-
llos factores mediatizadores del aprendizaje organizacional (historia,
memoria, lenguaje y poder) y aquellos procesos (activacin, incorpo-
racin y decisin) que caracterizan el proceso general de aprendizaje
organizacional y que forman parte de los resultados del estudio
exploratorio.
Finalmente, en el Captulo IV se analiza el valor del conocimiento y del

aprendizaje organizacional como factores de competitividad. Para ello
se revisan en detalle tanto la conceptualizacin como las dimensiones
que se han utilizado para la caracterizacin y evaluacin del entorno y
la eficacia. El objetivo de este captulo es ampliar el marco de anlisis
del aprendizaje organizacional, situndolo tanto en su relacin con el
entorno como con los criterios de eficacia existentes en la empresa. El
entender el aprendizaje organizacional como un factor clave de
competitividad nos obliga a revisar la importancia del tema y a enten-
der por qu la comprensin de dicho fenmeno resulta de una impor-
tancia crucial para la supervivencia de las empresas de hoy en da.
Las organizaciones son nuestro espacio natural de desarrollo perso-

nal y profesional; mediante ellas logramos el desarrollo social, econ-
mico y poltico de nuestros pases, as como el sustento y la estabili-
1 7
dad de nuestras familias. En ellas pasamos gran parte de nuestras

vidas y sobre ellas giran muchos de nuestros temas de conversacin y
aprendizajes. A pesar de esta relevancia, el estudio sistemtico del
aprendizaje organizacional y de la organizacin, como unidad de an-
lisis, es algo relativamente reciente. Nuestro inters est pues en con-
tribuir a una mejor comprensin de un aspecto ms de los muchos
que en la actualidad son objeto de estudio en el mbito organizacional.
Espero que este trabajo enriquezca nuestra comprensin de las orga-
nizaciones y, en particular, nos aporte un mayor conocimiento de cmo
stas aprenden.
1 8
Captulo I
TEORAS Y ENFOQUES DE LA ORGANIZACIN
1.1. LA ORGANIZACIN COMO UNIDAD DE ANLISIS
El tema de la unidad de anlisis es especialmente complejo cuando se

trata de la teora organizacional, donde con frecuencia los niveles de
anlisis se confunden o traslapan creando confusin respecto al al-
cance y mbito de aplicacin de las teoras que se formulan.
Peir (1990) nos seala en este sentido que es posible considerar la

conducta organizacional como la conducta de los individuos en las
organizaciones, pero tambin es posible considerarla como la conduc-
ta de la propia organizacin como un todo. Lo que implica que no se
puede reducir sin ms la conducta de la organizacin a una acumula-
cin de conductas individuales. Un ejemplo de esto es lo que acontece
al referirnos al aprendizaje organizacional como una unidad de anli-
sis particular y diferente al aprendizaje de un individuo en una orga-
nizacin y/o al sumatorio de los aprendizajes individuales.
El tema de fondo aqu es la existencia o no de un nivel de emergencia

propiamente organizacional que se concreta en unos productos dife-
rentes de los del nivel personal, es decir, el fenmeno que emerge tiene
un nivel propio de explicacin, distinto al de los componentes bsicos
que lo constituyen. Esto significa que, volviendo a nuestro ejemplo, al
definir el concepto de aprendizaje como organizacional no se hace re-
ferencia al aprendizaje experimentado por un sujeto en un determina-
do contexto social, sino al cambio experimentado por un sistema que
emerge en funcin de un particular patrn de relaciones y comunica-
ciones (Luhmann, 1991).
Este sistema (la organizacin), si bien no es concebible sin los sujetos
1 9
que lo conforman, requiere ms que la mera existencia de stos. As,

cuando hablamos de cultura, clima o, ms especficamente, de apren-
dizaje organizacional, estamos identificando un objeto de estudio par-
ticular con unas caractersticas distintas de las encontradas en sus
elementos (sujetos) individualmente considerados.
En la literatura organizacional son mltiples los niveles de anlisis y

enfoques tericos que se han adoptado a la hora de investigar los dife-
rentes fenmenos organizacionales. Robbins (1987), por ejemplo, dis-
tingue tres niveles de anlisis de lo organizacional: un nivel indivi-
dual, un nivel de grupo y un nivel organizacional. En el nivel indivi-
dual, generalmente las variables que se estudian son: caractersticas
biogrficas, personalidad, valores, actitudes, habilidades, percepcio-
nes, motivacin y aprendizaje individual. A nivel de grupo, las varia-
bles ms estudiadas son: comunicacin, toma de decisiones en grupo,
liderazgo, poder, conflicto y la dinmica grupal. Por ltimo, a nivel de
sistema organizacional, las variables ms estudiadas son: cultura
organizacional, estructura, diseo del trabajo, ambiente fsico, cam-
bio y desarrollo organizacional. Las variables anteriormente mencio-
nadas tendrn un impacto en variables de salida o resultado, tales
como productividad, absentismo, rotacin de personal y satisfaccin
laboral, entre otras.
Por su parte, Hannan y Freeman (1977), desde un enfoque ecolgico

de la organizacin, contemplan cinco niveles de anlisis en el mbito
organizacional, a saber: miembros, subunidades, organizaciones, po-
blaciones de organizaciones y comunidades de organizaciones. Para
estos autores no se puede pensar en trminos de una organizacin en
s misma, sino de una poblacin de organizaciones. Para ello se apo-
yan en las teoras de seleccin natural, en donde la supervivencia de
las especies no se explica en funcin de la adaptacin de animales
aislados sino en trminos de la seleccin del ms apto en un nicho
determinado. La unidad de anlisis en este caso no es el individuo
sino la poblacin.
En cuanto a la diversidad de enfoques tericos, estos han sido agru-

pados en numerosas escuelas que dan cuenta del comportamiento
organizacional. As, se habla de la teora clsica de la organizacin,
con autores tan relevantes en el rea de la administracin como Weber,
Taylor y Fayol, cuyos principios se mantienen hoy en da en numero-
sas organizaciones.
2 0
Asimismo, a finales de los aos veinte y principios de los treinta, auto-

res como Mayo, Lewin, Likert, McGregor, etc., desarrollaron una es-
cuela que se encuadra dentro de la denominada teora humanista,
que viene a resaltar los factores sociolgicos y psicolgicos en la orga-
nizacin. En la teora humanista se pone de manifiesto la necesidad
de conocer y comprender las organizaciones como entes sociales, por
lo que los temas de liderazgo, motivacin, relaciones grupales, cambio
y desarrollo de los recursos humanos, ocupan un lugar importante.
El enfoque de sistemas, por su parte, desarrollado a partir de los aos

50, pone el acento en la apertura al medio y la influencia del contexto.
Autores como Trist o Katz y Kahn, principales representantes de este
enfoque, sealan que toda organizacin en cuanto sistema forma una
unidad econmica, social y tcnica. Esta escuela complementa a las
dos anteriores al integrar los factores estructurales, funcionales, so-
ciales y psicolgicos con diversos aspectos del entorno de las empre-
sas.
Otro enfoque importante en el estudio de las organizaciones, desarro-

llado a partir de los aos 60, es el aportado por Woodward, Burns y
Stalker, Lawrence y Lorsch, principales representantes de la teora
contingente. En trminos generales, la teora contingente da un peso
muy importante a la influencia del medio ambiente o contexto, de-
biendo existir una estrecha relacin entre las demandas del entorno y
la manera en que una organizacin responde. Para estos autores fac-
tores especficos como el sector industrial, el mercado, el desarrollo
tecnolgico, etc., facilitarn o restringirn el comportamiento de la
organizacin.
Ante esta diversidad de niveles de anlisis y enfoques tericos, Silva

(1992) plante la conveniencia de optar por la utilizacin de unidades
mltiples de teora y de anlisis como la forma ms apropiada para
poder captar la complejidad del constructo investigado. Debemos te-
ner presente, sin embargo, que la comprensin de la complejidad so-
cial no la encontraremos completa en ninguna construccin concep-
tual (Doise, 1983; Luhmann, 1991).
Cameron (1981) seala que los constructos son abstracciones que

existen en nuestra mente, lo que genera controversia entre las dife-
rentes perspectivas tericas dado que no necesariamente reflejan una
realidad objetiva. En este sentido, algunos autores han planteado la
2 1
conveniencia de la utilizacin de diferentes metforas organizacionales

(Gore, 1988; Morgan, 1990; Weick, 1982), o enfoques paradigmticos
(Baker, 1995; Kuhn, 1970; Nonaka, 1991; Simon, 1969), como estra-
tegia metodolgica en el estudio y diagnstico de las organizaciones.
De esta forma, la aprehensin y conceptualizacin de lo organizacional,

dado lo complejo del fenmeno, requerira de un pluralismo terico
que recoja e integre las diferentes dimensiones consideradas por los
distintos enfoques tericos. Por esta razn hemos escogido cuatro en-
foques paradigmticos o enfoques tericos que se han ido desarro-
llando a lo largo del pensamiento organizacional, a saber: el enfoque
econmico y administrativo, el enfoque de sistemas, el enfoque
interaccionista y el enfoque poltico.
Dichos enfoques, si bien no son los nicos posibles, resultan especial-

mente interesantes para la construccin de un concepto de organiza-
cin y para la posterior comprensin del fenmeno del aprendizaje
organizacional.
1.2. P R I N C I PA L E S APROXIMACIONES TERICAS A LA ORGANIZACIN
En los siguientes epgrafes del presente captulo, describiremos en

detalle las cuatro aproximaciones tericas anteriormente menciona-
das. Asimismo, revisaremos el concepto de organizacin y cmo es
abordado el tema del conocimiento y del aprendizaje en cada una de
estas aproximaciones. Finalmente, desarrollaremos un concepto de
organizacin que nos sirva de referente terico para el estudio del apren-
dizaje organizacional.
Estos cuatro enfoques tericos (econmico y administrativo, de siste-

mas, interaccionista y poltico), a nuestro juicio, representan un apor-
te importante a lo que ha sido la comprensin y conceptualizacin de
lo que es el aprendizaje organizacional.
1.2.1. Enfoque econmico y administrativo
La principal preocupacin del enfoque econmico clsico y neoclsico

ha sido determinar cules factores (trabajo, capital, tecnologa, etc.)
son imprescindibles para ser incorporados a la funcin de produc-
cin. La teora neoclsica, por ejemplo, seala que la determinacin
de la funcin de produccin se decide mediante una eleccin racional
en donde el empresario elige la combinacin de factores para maximizar
2 2
sus ingresos netos o ganancias (Barber, 1967).
Esto, supone que todas las empresas conocen a la perfeccin las tc-
nicas productivas disponibles y el precio del capital y del trabajo nece-
sarios para llevar a cabo sus planes de produccin. Segn Hernndez
(1995), los modelos clsicos y neoclsicos de la economa operan con
los siguientes supuestos acerca del comportamiento de los agentes
econmicos:
1 . Conductas de maximizacin de ganancias.
2 . Conocimiento ya dado acerca de las posibilidades/limitaciones tc-

nicas existentes.
3 . Postulado institucional de perfecta competencia.
4 . Eleccin de la funcin de produccin como una eleccin racional

por parte del empresario.
Algunos autores (Coase, 1994; Cyert y March, 1965; March y Simon,

1961), cuestionan estos supuestos a partir de los cuales se ha inten-
tado construir una teora de la firma dado que se acaba construyen-
do ms bien una teora del mercado. Segn Coase (1994), dentro de
esta teora de la firma, sostenida por modelos clsicos y neoclsicos
de la economa, las empresas se transforman en cajas negras opera-
das por empresarios que toman decisiones en funcin exclusivamente
de lo que pasa en el mercado. El mercado viene a ser una especie de
mano invisible (concepto acuado por Adam Smith), que establece
las condiciones de equilibrio general y eficiente asignacin de los re-
cursos.
Por su parte, el enfoque clsico de la administracin, cuyos principa-

les representantes son Max Weber, Frederick Taylor y Henri Fayol,
trat de determinar una forma de organizacin que sirviera mejor a
las crecientes y cada vez ms complejas necesidades de la sociedad
industrial. Los autores del enfoque clsico de la administracin coin-
cidieron en la necesidad de un anlisis sistemtico de las organizacio-
nes, con el fin de aumentar el control, la eficiencia y la predictibilidad
de las acciones organizacionales.
Taylor (1911), por ejemplo, con sus principios de administracin cien-

tfica, trat de establecer una serie de reglas que permitieran un des-
empeo eficaz y cientfico del trabajo. Fayol (1929) elabor una serie
2 3
de principios administrativos universales que permitieran desarrollar

un trabajo ms eficiente en cualquier tipo de empresa. Weber (1947),
por su parte, mediante su teora de la burocracia, trat de asegurar
que las metas organizacionales no ocurrieran por azar, sino sobre la
base de planes, programas y tareas perfectamente establecidas. En
trminos generales, todos estos autores, intentan la optimizacin de
la produccin mediante un anlisis detallado de las tareas y mediante
una observacin y una experimentacin sistemtica.
Los enfoques ms recientes sobre la empresa (Cyert y March, 1965;

March y Simon, 1961; Nelson y Winter, 1982; Putterman, 1994;
Williamson, 1989), pretenden integrar los aportes provenientes tanto
de la economa como de la administracin. En efecto, desde esta pers-
pectiva integradora, se pretende incorporar de modo ms sistemtico
la problemtica del conocimiento y el aprendizaje en la formulacin de
una teora que permita analizar los elementos determinantes de la
organizacin. Es decir, en estos enfoques se intenta profundizar en el
elemento humano y en los procesos del interior de la organizacin,
aspectos que haban sido descuidados por la teora de la firma y la
teora clsica de la administracin.
En el siguiente epgrafe abordaremos los principales referentes teri-

cos que, desde esta nueva perspectiva, nos servirn para abordar el
concepto de organizacin y el papel que juega sta tanto en el aprendi-
zaje como en la utilizacin del conocimiento; en particular, presenta-
remos la teora de los costes de transaccin (Coase, 1937; Williamson,
1989), la teora del equilibrio (Barnard, 1938), la teora de la racio-
nalidad limitada (March y Simon, 1961) y la denominada teora evo-
lutiva del cambio econmico (Nelson y Winter, 1982).
Estas teoras sern de gran utilidad a la hora de conformar nuestra

primera imagen de la organizacin desde el punto de vista del enfo-
que econmico y administrativo. La mayora de los autores citados en
el siguiente apartado, proceden del mbito de la economa (Simon fue
premio Nobel de Economa en 1978 y Coase lo fue en 1991) aunque
han incorporado en sus anlisis elementos de la psicologa y de la
sociologa de la empresa.
1.2.1.1. La naturaleza de la empresa
Desde el punto de vista del enfoque econmico clsico y neoclsico
2 4
(Plant, 1932; Robertson,1930; Salter,1921; etc., cf. en Coase 1994),

como ya apuntbamos, el foco de atencin est en el mercado en don-
de la oferta y la demanda regulan los precios. As, el sistema de pre-
cios se presenta como un sistema de autorregulacin automtica en
donde una disminucin de la oferta incidir en un aumento en el pre-
cio. Desde el punto de vista de este enfoque, el sistema econmico
normal trabaja solo (mano invisible) y la asignacin de recursos es
coordinada por el sistema de precios.
Segn Coase (1937), esta definicin de lo que acontece en un sistema

econmico no encaja en absoluto con lo que sucede dentro de una
empresa, en donde:
Un trabajador no se traslada del departamento Y al departamento

X porque el precio en X ha subido lo suficiente en relacin con el
de Y para hacer que el cambio sea provechoso. El trabajador se
mueve de Y a X porque se le ordena que lo haga (Coase, 1937/
1994:55).
En el mercado, los precios dirigen la produccin mediante un sistema

de oferta y demanda, y a travs de una serie de transacciones que se
realizan entre las empresas y sus clientes. Dentro de una empresa,
estas transacciones son eliminadas y, en lugar de la estructura de
mercado, encontramos al empresario coordinador que dirige la pro-
duccin y toma decisiones de carcter administrativo. La empresa
aparece as como una estructura de gobernacin, de intercambios
ahora sustrados a los mecanismos de mercado (Coase, 1937/
1994:55).
Las preguntas centrales que se formula Coase (1937) en su artculo

The nature of the firm son: por qu existen las empresas y no ms
bien el mercado?, y qu determina lo que hace una empresa?
La principal razn para que existan las empresas y no slo el sistema

regulador del mercado es que, segn Coase (1937/1994:55), existen
unos costes a los que se debe hacer frente si se utiliza el mercado, y
que los mismos pueden evitarse a travs del empleo de una estructura
administrativa.
El funcionamiento de un mercado implica un coste dado que para

llevar a cabo una transaccin se requiere saber quin ofrece lo que
necesito, informar a las personas correspondientes que se intenta rea-
2 5
lizar una transaccin, negociar las condiciones, redactar un contrato,

realizar inspecciones para probar que se cumplen las condiciones es-
tipuladas, etc., estos son los llamados costes de transaccin, los cua-
les son definidos como los costes de la administracin del sistema
econmico (Arrow, 1969:48 cf. en Williamson, 1989:29). Lo impor-
tante aqu es que estos costes de transaccin deben distinguirse de
los costes de produccin, que es la categora de costes de la que se ha
ocupado el anlisis econmico clsico y neoclsico.
Segn Coase (1994), muchos de estos costes de transaccin podran

ser asumidos por la empresa sin necesidad de recurrir al mercado, lo
que traera como consecuencia un ahorro de tiempo y energa. Es en
este ahorro en los costes de transaccin en donde, para este autor,
radica la naturaleza de la firma. De esta forma, la existencia de la
empresa se debe a que la organizacin de ciertas transacciones en su
interior puede representar menores costes que si las mismas se desa-
rrollaran a travs de mecanismos de mercado.
En resumen, cuanto mayor sea el coste de los intercambios en el mer-

cado, mayor ser la ventaja comparativa de organizar los recursos
dentro de una empresa. As, mediante la constitucin de una organi-
zacin y el nombramiento de una autoridad (un empresario) que asig-
na los recursos y dirige las actividades, se ahorran determinados cos-
tes de transaccin.
Por otra parte, para determinar lo que hace una empresa y qu cosas
producir, los empresarios deben tener en cuenta y conocer estos cos-
tes de transaccin:
Si el coste que implica realizar un intercambio comercial es mayor

que el beneficio que el mismo proporciona, entonces esa transaccin
no tendr lugar. Los costes de transaccin determinan pues, qu
bienes y servicios son producidos por la empresa (Coase, 1937/
1994:212).
Desde esta perspectiva, se requiere pues un conocimiento del valor de

los costos de transaccin y el ahorro que puede significar el asumir
las transacciones al interior de la empresa. Pero no slo eso, sino que
adems, se requiere de una estructura de gobernacin para lograr
un alto grado de coordinacin entre las diferentes actividades que se
desarrollan. Una distribucin y coordinacin eficiente de las activida-
des mediante un buen sistema de planificacin es lo que permitir
2 6
ahorrar determinados costes de transaccin; en esto consiste la fun-

cin de esta estructura de gobernacin que debe decidir, planifi-
car y coordinar los bienes y servicios que son producidos por la
empresa.
Cada autor ha puesto el foco de atencin sobre un aspecto especfico

de estos costes de transaccin. As, por ejemplo, Coase (1960) se ha
fijado en los costes sociales, Arrow (1962) en las problemticas pro-
piedades econmicas de la informacin, Williamson (1971) en el pro-
blema de la integracin vertical, Alchian y Demsetz (1972, 1973) en el
trabajo en equipo y en los derechos de propiedad. Sin embargo, una
caracterstica comn a todos estos autores es que el concepto de em-
presa como una funcin de produccin se ve sustituido (o incrementado)
por el concepto de la empresa como una estructura de gobernacin
(Williamson, 1989).
Ahora bien, en la formulacin inicial de Coase (1937), se mantiene la

premisa de maximizar los beneficios y la de un agente plenipotencia-
rio (el empresario) que contrata, planifica, coordina y decide de forma
racional con el fin de aumentar sus beneficios. Frente a este enfoque
economicista de la organizacin, Barnard (1938) en su clebre libro
Las funciones del ejecutivo, introdujo un enfoque administrativo y
de gestin que se conoci como teora del equilibrio.
Segn esta teora, una organizacin poda funcionar eficazmente, slo

cuando se alcanzaba algn tipo de equilibrio entre las contribuciones
y retribuciones de todos aquellos agentes involucrados en el funciona-
miento organizacional. Barnard (1938) seala en su libro que existen
diferentes intereses y mltiples objetivos en ocasiones contrapuestos
al interior de las organizaciones. Este hecho, lo lleva a distinguir entre
un sistema en conflicto y un sistema cooperativo. Un sistema en con-
flicto, es aquel en que los individuos tienen objetivos que no son com-
patibles, lo que debe superarse mediante negociaciones e intercam-
bios entre los distintos agentes organizacionales. Por el contrario, un
sistema cooperativo, es aquel en que los individuos actan racional-
mente en nombre de un objetivo comn. El problema de las organiza-
ciones, y en particular de los ejecutivos, segn este autor, es transfor-
mar un sistema de conflictos (poltico) en un sistema cooperativo (ra-
cional).
Para Barnard (1938), en el sistema cooperativo no se apela a una
2 7
maximizacin de beneficios o a una entrega de incentivos exclusiva-

mente materiales, sino a la construccin de una moral y un espritu
en que los miembros de la organizacin acten en el nombre de un fin
comn, no por sus propios intereses, sino porque se sienten identifi-
cados con la organizacin y estn dispuestos a sacrificar algunos de
sus intereses particulares.
En resumen, aunque la teora del equilibrio mantiene, en ltima ins-

tancia, el supuesto de un nico centro de decisin (sistema formal de
autoridad), introduce un cambio fundamental en el enfoque propues-
to por Coase. Para Barnard el sistema formal de autoridad est sujeto
a las demandas del resto de agentes o miembros de la organizacin,
los cuales tienen sus propios objetivos que desean satisfacer. La es-
tructura de gobernacin mantiene la capacidad de decisin, pero para
conseguir los objetivos de la organizacin debe negociar con los dis-
tintos grupos, y adems, debe buscar un objetivo y un espritu comn
que englobe a todos los miembros de la organizacin.
Hemos pasado pues, paulatinamente, de un enfoque netamente econ-

mico a un enfoque de carcter administrativo con el acento puesto en
los procesos internos de la organizacin. Las ideas planteadas por Coase
(1937) y Barnard (1938) sientan las bases para el surgimiento, durante
los aos 60, de una teora de la organizacin (Simon y March, 1961) o
teora del comportamiento administrativo de la organizacin (Cyert y
March, 1965), como contraposicin a la teora de la firma sostenida
por el enfoque econmico y administrativo clsico. En este nuevo enfo-
que administrativo se pone el acento en las relaciones laborales y en la
capacidad limitada del ser humano a la hora de tomar una decisin.
Esta es la aproximacin que revisaremos en el siguiente epgrafe.
1.2.1.2. La teora de la racionalidad limitada
Como hemos visto en el enfoque propuesto por los tericos de los cos-
tes de transaccin, las empresas y los mercados se consideran como
medios alternativos de la organizacin econmica. El hecho de que las
transacciones se organizaran dentro de una empresa o en el mercado
era una variable de decisin que dependa de los costes de transac-
cin involucrados en cada una de las opciones. En este epgrafe vere-
mos con ms detenimiento en qu consiste esta denominada variable
de decisin y cul es la eleccin racional que lleva al empresario a la
opcin por uno u otro sistema.
2 8
La manera de definir una conducta como racional en los modelos eco-

nmicos clsicos y neoclsicos es apelando al concepto de optimizacin.
En estos modelos, el agente racional elige una accin que no slo es
un medio para alcanzar un fin, sino el mejor de todos los medios que
cree disponibles (Elster, 1990:68). Sin embargo, la aceptacin de este
modelo de hombre racional, que ha guiado el enfoque econmico orto-
doxo, es problemtica, sobre todo en condiciones de riesgo e incerti-
dumbre (Knight, 1921), donde es difcil alcanzar un acuerdo respecto
a cual es la mejor eleccin.
Segn March y Simon (1961), este modelo de hombre racional supone

que en el proceso de toma de decisiones:
1 . Todas las alternativas de seleccin son dadas.
2 . Todas las consecuencias unidas a cada alternativa se conocen.
3 . El hombre racional tiene una ordenacin de comparaciones com-

pleta para todos los grupos posibles de consecuencias.
El problema de este modelo de hombre racional, es que no hace expl-

cito el carcter subjetivo y relativo de la racionalidad humana. Para
March y Simon (1961) slo podemos hablar de una racionalidad rela-
tiva a un marco de referencia:
El ambiente social y de la organizacin, en el cual se encuentra

el que toma la decisin, determina qu alternativas considerar y
cules ignorar, qu consecuencias prever y cules no (March y
Simon, 1961:153).
Es por esta razn que la teora de la eleccin racional desarrollada

por estos autores, incorpora dos caractersticas no contempladas an-
teriormente, a saber:
1 . La eleccin se hace siempre respecto de un modelo limitado, aproxi-

mado, simplificado de la situacin real, en donde el que toma la
decisin define la situacin.
2 . Los elementos de la definicin de la situacin no se dan, es decir,

no los tomamos como datos de nuestra teora, sino que son ellos
mismos consecuencia de procesos psicolgicos y sociolgicos.
Para March y Simon (1961) la mayor parte de las decisiones huma-

nas, ya sean individuales o de organizacin, se refieren al descubri-
2 9
miento y seleccin de alternativas satisfactorias; slo en casos ex-

cepcionales se ocupan del descubrimiento y seleccin de alternativas
ptimas, dado que para optimizar se necesitan procesos de mucha
mayor complejidad que los necesarios para satisfacer:
Un ejemplo es la diferencia entre buscar en un pajar la aguja

ms puntiaguda que haya en l y buscar en el pajar una aguja lo
suficientemente puntiaguda para coser con ella (March y Simon,
1961:155).
La anterior distincin entre criterios de satisfaccin y de optimizacin

en la resolucin de problemas es lo que se conoce como los lmites
cognitivos de la racionalidad (March y Simon, 1961); es decir, el con-
junto de limitaciones cognitivas al que estn sujetos los miembros de
la organizacin y que determinan que la racionalidad concebida como
la eleccin de la mejor alternativa (criterio de optimizacin) no sea la
ms adecuada para la comprensin del comportamiento organizacional.
Por otra parte, en la teora de la eleccin racional la organizacin se ve

enfrentada a mltiples objetivos (no slo a la maximizacin de benefi-
cios), los cuales se incorporan al proceso de decisin como restriccio-
nes (criterio de satisfaccin). As pues, en su conjunto, todos los obje-
tivos definen un espacio de soluciones aceptables (Simon, 1964). Una
empresa puede proponerse al mismo tiempo mantener unos determi-
nados estndares de rendimiento, presentar una imagen moderna a
sus clientes y garantizar unas condiciones laborales seguras.
Ahora bien, para March y Simon (1961) no siempre la organizacin se

encuentra imbuida en un proceso decisorio, por el contrario, en mu-
chos casos la eleccin de alternativas ha sido simplificada por el desa-
rrollo de una respuesta fija a estmulos definidos. Este conjunto de
actividades, en donde un estmulo del medio ambiente puede evocar
inmediatamente en la organizacin un juego de respuestas muy com-
plejas y organizadas, constituyen un programa o rutina
organizacional.
En resumen, desde la perspectiva de la racionalidad limitada, las or-

ganizaciones manejan sus limitaciones cognitivas rutinizando gran
parte de sus procedimientos y asignando a cada parte de la organiza-
cin objetivos especficos. Esta forma de entender la organizacin ha
tenido gran impacto en tcnicas de desarrollo organizacional tal como
la planificacin estratgica o la administracin por objetivos, en don-
3 0
de los problemas pueden solucionarse con una divisin racional de

los fines y objetivos que se persiguen y mediante una correcta planifi-
cacin y asignacin de los recursos que se disponen para alcanzar
dichos objetivos.
En cierta medida, en este modelo se mantiene una visin de direccin

o estructura de gobernacin que toma decisiones racionales ba-
sndose en las restriciones que se le plantean dadas sus limitaciones
cognitivas; el cambio de perspectiva se refiere a que las decisiones no
son perfectamente racionales, y que no se busca nicamente la
maximizacin de beneficios sino la satisfaccin de mltiples objeti-
vos.
1.2.1.3. La teora evolutiva del cambio econmico
La teora evolutiva, al igual que la teora de los costes de transaccin y

la teora de la racionalidad limitada, se muestra crtica respecto a los
supuestos del enfoque clsico y neoclsico de la empresa (condiciones
de equilibrio general, competencia perfecta, eficiente asignacin de
los recursos, etc.).
Si para los economistas de los costes de transaccin la empresa apa-

rece definida en trminos de estructura de gobernacin y para los de
la teora de la racionalidad limitada la empresa aparece definida en
trminos de un proceso decisorio satisfactorio que pretende compa-
tibilizar mltiples objetivos (restricciones), para los economistas de
la teora evolutiva las empresas aparecen definidas como organizacio-
nes que saben cmo hacer ciertas cosas.
En la teora evolutiva el punto de partida es la produccin, por lo que

se privilegia el abordaje de la empresa en trminos de un conocimien-
to productivo. As, la empresa es definida como una entidad histri-
camente contingente pero significativa y persistente, que se constitu-
ye en torno a un especfico conocimiento productivo que refleja su
historia evolutiva como organizacin (Nelson y Winter,1982:78).
El elemento de bsqueda y la idea de seleccin de empresas por parte

del mercado es lo que lleva a definirlas como histricamente contin-
gentes. Por otro lado, las empresas que encuentran mejores tcnicas,
que utilizan mejores reglas para buscar que otras, se expandirn re-
lativamente ms e incrementarn su conocimiento productivo, lo que
quedar reflejado en su historia evolutiva. El problema central pues,
3 1
para los autores de la teora evolutiva, est en la cabal comprensin

de la produccin, almacenamiento, reproduccin, adaptacin y cam-
bio del conocimiento productivo, tanto en el mbito de la organizacin
como de los miembros que la integran.
Para Nelson y Winter (1982), principales representantes de esta teo-

ra, el concepto que mejor nos lleva a comprender dnde reside el
conocimiento productivo y cmo se genera el cambio de ste es el con-
cepto de rutina organizacional. Este concepto incluye todos aquellos
comportamientos organizacionales regulares y predecibles que se trans-
forman en disposiciones y heursticos que modelan el comportamien-
to de la empresa (Nelson y Winter, 1982:15).
De esta forma, la rutinizacin de las actividades -al igual que para la

teora de la racionalidad limitada- implica una reduccin del nmero
de respuestas posibles a unas situaciones determinadas,
simplificndose as la actividad de seleccin de una respuesta ade-
cuada. Pero no slo esto, sino que adems, mediante la rutinizacin
de las actividades se almacena el conocimiento operativo de la organi-
zacin en forma de memoria organizacional.
Especficamente, Nelson y Winter (1982) plantean tres lugares donde

reside el conocimiento almacenado en la memoria organizacional:
1 . En primer lugar, existen formas de memoria externas a los indivi-

duos (por ejemplo, la memoria de las computadoras, manuales,
etc.), que sirven de soporte en el mantenimiento y la transforma-
cin de las rutinas organizacionales.
2 . En segundo lugar, equipos e instalaciones son un modo, tambin

externo a los individuos, que operan como una memoria fsica que
otorga una permanencia a las rutinas de la empresa.
En tercer lugar, y lo ms importante, la informacin almacenada por

los miembros individuales slo adquiere significado en el contexto de
la informacin acumulada por los otros miembros de la organizacin.
Desde la perspectiva de la teora evolutiva, es posible hablar de una

memoria y de unos saberes que son propios de la organizacin y que
trascienden a sus miembros. Como nos sealan los autores de esta
teora:
La posesin de un conocimiento tcnico es un atributo de la
3 2
empresa en su conjunto y no es reducible a lo que cada uno de los

individuos por s solo sabe, o bien, a una simple suma de las
mltiples competencias y capacidades de todos los individuos,
equipos o instalaciones de la empresa (Nelson y Winter, 1982:63).
As, el fragmento almacenado por cada miembro individual no es com-

pletamente significativo o eficaz sino en el contexto que le proveen los
fragmentos almacenados por los otros miembros individuales de la
organizacin. Para Nelson y Winter resulta bsico que los miembros
de la organizacin conozcan sus tareas e interpreten y respondan co-
rrectamente a los mensajes que reciben. Esta capacidad para ver e
interpretar seales en los acontecimientos que tienen lugar en el con-
texto de trabajo slo se adquiere en la experiencia de trabajo. As
pues, para estos autores, es mediante el hacer que las organizaciones
recuerdan, almacenan e integran su conocimiento productivo.
El conocimiento del propio trabajo en un contexto organizacional

concreto implica saber cules rutinas pueden ejecutarse y cundo
hacerlo, saber recibir, diferenciar e interpretar seales, ser capaz
de vincularlas con otras rutinas, saber emitir mensajes y controlar
sus significados en los contextos concretos en que sern
probablemente recibidos. Es decir, supone la utilizacin de un
lenguaje portador y generador de significados (Nelson y Winter,
1982:102).
El lenguaje, como portador y generador de significados, aparece como

el elemento aglutinador del conocimiento organizacional. Para los au-
tores de la teora evolutiva de la firma, el lenguaje es un conjunto de
seales cargadas de significados que facilitan la coordinacin y, por
ende, el discurrir de la actividad organizacional.
Sin embargo, la comprensin cabal de los significados que estn conteni-

dos en el lenguaje no es algo que se adquiera de forma inmediata sino que
es fruto de un proceso largo de aprendizaje, similar al aprendizaje de nuestra
propia cultura (Mead, 1934; Schein, 1990; Schutz, 1974). Muchas veces,
estas seales aparecen de forma invisible siendo difcil su interpretacin
para un observador externo o para alguien que recin se incorpora a la
empresa (Rodrigues, 1991; Schein, 1988). Slo la familiarizacin y el com-
partir con los otros es lo que nos permite el tener acceso a los significados
implcitos en las seales que conforman el lenguaje.
3 3
1.2.1.4. Conocimiento y Aprendizaje en el Enfoque Econmico y

Administrativo
Los principales aportes del enfoque econmico y administrativo a los

temas del conocimiento y el aprendizaje organizacional se refieren, en
primer lugar, a la concepcin misma de la empresa. Recordemos que
para la teora de los costes de transaccin la existencia de la empresa
se debe a que los costes de ciertas transacciones resultan ms bajos
que si se desarrollaran a travs de mecanismos de mercado.
La empresa, desde esta perspectiva, es vista como una estructura de

gobernacin en donde el empresario debe decidir, planificar y coor-
dinar los bienes y servicios que son producidos, lo que supone sin duda
un aprendizaje por parte de la organizacin (cuadro 1.1). Por otra parte,
el conocimiento por parte del empresario de los costes de transaccin,
determina qu bienes y servicios son producidos por la empresa.
En cuanto a la teora del equilibrio nos parece importante, de cara al

conocimiento y al aprendizaje organizacional, la distincin que realiza
Barnard acerca de un sistema en conflicto y un sistema cooperativo.
En este caso la organizacin (el empresario) debe aprender a contro-
lar, gestionar, supervisar, y administrar con el fin de lograr los objeti-
vos de la organizacin, pero adems, debe ser capaz de formular unos
objetivos que involucren a los diferentes agentes organizacionales, y
que desarrollen una cooperacin y una moral comn (cuadro 1.1).
Esto, sin duda, supone un conocimiento profundo de las motivacio-
nes e intereses de los diferentes agentes organizacionales
Por su parte, la teora de la racionalidad limitada resalta el carcter

subjetivo y limitado de la racionalidad humana, en donde el ambiente
en el cual se encuentra el que toma la decisin determina qu alternati-
vas considerar y cules ignorar, qu consecuencias prever y cules
no. El conocimiento y el aprendizaje organizacional, desde este punto de
vista, se ve limitado por los propios marcos cognoscitivos de quienes
toman las decisiones y por la dinmica misma del proceso decisorio.
En efecto, en la teora de la eleccin racional la organizacin se ve

enfrentada a mltiples objetivos (no slo a la maximizacin de benefi-
cios), los cuales se incorporan al proceso de decisin como restriccio-
nes. La organizacin debe aprender pues a establecer criterios de
satisfaccin que le permitan alcanzar estos mltiples objetivos dentro
de un espacio de soluciones aceptables.
3 4
CUADRO 1.1
SNTESIS DEL ENFOQUE ECONMICO Y A D M I N I S T R AT I V O
TEORAS ASPECTOS CONOCIMIENTO

ORGANIZACIONALES Y APRENDIZAJE
* Teora de los costes * estructura de gobernacin * ahorro costes de

de transaccin * decisin racional transaccin
* coordinacin y
planificacin
* Teora del equilibrio * organizacin formal * mltiplicidad de

e informal intereses
* sistema de * bsqueda de un
negociacin objetivo comn o
* incentivos laborales sentido compartido
* Teora de la * procesos decisorios * restricciones

racionalidad * mltiples objetivos organizacionales
limitada * rutina organizacional
* Teora evolutiva * carcter histrico * conocimiento

de la firma * memoria organizacional productivo
* lenguaje de
significados
Otro aporte importante, desde esta perspectiva, se refiere al concepto

de rutina organizacional, en donde un estmulo del medio ambiente
puede evocar inmediatamente en la organizacin un juego de respuestas
muy complejas y organizadas. En este caso la organizacin aprende,
mediante la utilizacin de un programa o rutina organizacional, a au-
mentar la rapidez en la respuesta y ha economizar memoria para ser
utilizada en la solucin de problemas ms complejos e inesperados.
En cuanto a la teora evolutiva de la empresa, nos parece interesante

la idea de que la empresa no es algo pasivo que est a merced de los
vaivenes del mercado, sino que puede desarrollar su propio conoci-
miento productivo. Este conocimiento marca su historia evolutiva, la
cual est irremediablemente ligada a una historia contingente. De esta
forma, las empresas que encuentran mejores tcnicas, que utilizan
mejores reglas para buscar que otras, se expandirn relativamente
3 5
ms e incrementarn su conocimiento productivo, lo que quedar re-

flejado en su historia de aprendizaje organizacional (Cu a d r o 1.1).
Por otra parte, dentro de la teora evolutiva, la rutinizacin de las ac-

tividades constituyen la forma ms importante de almacenar el cono-
cimiento de las organizaciones lo que queda reflejado en una memoria
organizacional. Este conocimiento no es reducible a las mltiples com-
petencias y capacidades de los individuos ni a los equipos e instala-
ciones de la empresa sino que est imbuido en el conjunto de todos
los miembros de la organizacin.
Un ltimo aporte de esta perspectiva evolutiva a los temas del conoci-

miento y el aprendizaje organizacional dice relacin con la utilizacin
de un lenguaje portador y generador de significados. En efecto, la ca-
pacidad para ver e interpretar seales en el contexto de trabajo supo-
ne una construccin social enraizada en el devenir cotidiano de la
organizacin, en donde el lenguaje interno de la organizacin juega
un rol central en la creacin y difusin de significados.
1.2.2. El enfoque de la teora de sistemas
El enfoque de la teora de sistemas naci bsicamente como una reac-

cin a la excesiva atomicidad del mtodo analtico. En este sentido,
Bertalanffy (1968/76) nos seal que la aplicacin del procedimiento
analtico depende de que no existan interacciones entre partes o que
las relaciones que describan el comportamiento de partes sean linea-
les. Semejantes condiciones no las cumplen las entidades llamadas
sistemas y, mucho menos, los sistemas sociales cuyo ncleo son pre-
cisamente los procesos de interaccin.
La teora de sistemas, por tanto, est interesada en problemas de rela-

cin, de estructura y de interdependencia ms que en los atributos
constantes de los objetos, siendo su principal objetivo la constitucin
de las leyes de la totalidad. En palabras de Bertalanffy:
La teora general de los sistemas es una teora que procura derivar,

partiendo de una definicin general de sistema como complejo de
componentes interactuantes, conceptos caractersticos de totalidades
organizadas, tales como interaccin, suma, mecanizacin,
centralizacin, competencia, finalidad, etc., y aplicarlos entonces a
fenmenos concretos (Bertalanffy, 1968/76:94).
3 6
Es interesante resaltar que la teora de sistemas, en sus distintas eta-

pas y niveles de anlisis, ha avanzado desde un sistema ontolgico y
cerrado hacia un concepto de sistema funcional, referido al entorno. A
grandes rasgos, segn Luhmann (1975), es posible distinguir en este
desarrollo cuatro etapas:
1 . La primera etapa, que an hoy perdura en algunas definiciones,

trataba de precisar conceptualmente los sistemas como un puro
orden de relaciones de las partes entre s y con el todo, sin ninguna
relacin con el entorno.
2 . La segunda etapa abarca las teoras del equilibrio, que considera-

ban el entorno como una fuente de perturbaciones que podan ser
compensadas o no dentro del sistema.
3 . La tercera etapa abarca la teora del sistema abierto al entorno,

que parte del hecho de que los sistemas slo pueden ser conserva-
dos si mantienen y manejan selectivamente los procesos de inter-
cambio con el entorno.
4 . La cuarta etapa abarca aquellas teoras cibernticas de los siste-

mas, que conciben la relacin entre el entorno y el sistema como
una diferencia de grado de complejidad.
Estas etapas estn marcadas por el nacimiento de nuevas disciplinas,

tales como la ciberntica, la teora de la informacin, la teora general
de los sistemas, la teora de los juegos, la teora de la decisin, etc., las
cuales difieren muchas veces en sus supuestos fundamentales, en las
tcnicas que utilizan y en los problemas que abordan. Sin embargo
conforman un nuevo enfoque que, a juicio de Bertalanffy (1968/
76:197), coinciden en ocuparse de una u otra manera, de sistemas,
totalidades u organizacin.
Por otra parte, la comprensin de lo social y ms especficamente de

las organizaciones sociales desde una perspectiva sistmica tiene ya
una amplia tradicin en la teora organizacional. Dadas las caracters-
ticas de este trabajo slo revisaremos aquellos enfoques que resultan
especialmente relevantes para la mejor comprensin del aprendizaje
organizacional. En particular, recogeremos aquellos enfoques tericos
que entienden la organizacin como un sistema abierto, aquellos en-
foques que entienden la organizacin como un sistema autopoitico y
autoreferente y aquellos enfoques que entienden a la organizacin como
3 7
un sistema que est integrado en una poblacin de organizaciones.
1.2.2.1. La organizacin como sistema abierto
La concepcin de las organizaciones como sistemas abiertos ha sido

profundamente asimilada en la teora organizacional tradicional. Para
Katz y Kahn (1977), principales representantes de este enfoque, las
organizaciones sociales son sistemas claramente abiertos dado que el
insumo de energas y la conversin del resultado en insumo energti-
co adicional consiste en transacciones entre la organizacin y su am-
biente.
En efecto, para estos autores, las organizaciones estn conformadas

por un conjunto de elementos (tcnicos, humanos, financieros), con
una estructura organizativa que consta de un orden jerrquico, y con
una serie de subsistemas con funciones especficas y complementa-
rias, que se integran y coordinan para el logro de unos resultados.
Todos estos aspectos quedan plasmados en una serie de principios
que caracterizan el funcionamiento de los sistemas abiertos (Cuadro
1.2).
As, las organizaciones se definen como sistemas abiertos que depen-

den de organismos externos (clientes, proveedores, accionistas, etc.)
para conseguir los insumos energticos que requieren (trabajo, mate-
riales, capital, etc.) y para enviarles el producto organizacional (tangi-
ble o intangible). Esto significa que la organizacin se dedica constan-
temente a varios tipos de transacciones ambientales, tales como dis-
tribucin de productos, abastecimiento de materias primas, recluta-
miento de personal, obtencin de informacin, etc.
De todos los principios caractersticos de los sistemas sociales apun-

tados en el Cuadro 1.2, uno de los ms importantes es aquel que se
refiere a los insumos de informacin. Para Katz y Kahn (1977) el siste-
ma (organizacin) recibe insumos selectivamente dado que no todos
los insumos energticos o de informacin pueden ser absorbidos y
procesados. La organizacin, segn estos autores, slo reaccionar
ante aquellas seales informativas para las que est preparada, sim-
plificando la informacin en algunas categoras significativas y
manipulables por los diferentes subsistemas.
Por otra parte, estos subsistemas se integran y coordinan mediante

una serie de actividades complementarias o interdependientes cuya
3 8
CUADRO 1.2
CARACTERSTICAS DE LOS SISTEMAS A B I E R TOS (KAT Z Y KAHN, 1977)
PRINCIPIOS IMPLICACIONES PARA LA ORGANIZACIN
Importacin de energa Las organizaciones no son autosuficientes, de-

ben tomar energa de otras instituciones, de la
gente o del ambiente material
Procesamiento de energa Una organizacin crea un nuevo producto,

procesa materiales, presta servicios, por tanto,
en el sistema se realiza algn trabajo
Resultado La transformacin de la energa aporta un

resultado (producto o servicio) que es propio de
la organizacin
Ciclo de acontecimientos El producto exportado al ambiente proporciona

energa para que se repita el ciclo de
actividades propias de la organizacin
Entropa negativa La entropa negativa detiene el proceso

entrpico conducente a la desorganizacin y a
la muerte
Insumo de informacin Los insumos de informacin introducidos en la

organizacin son seales respecto del ambiente
y respecto a su funcionamiento
Estado estable y La importacin de energa mantiene cierta

homeostasis dinmica constancia de modo que un estado estable
caracteriza a las organizaciones que sobreviven
Diferenciacin Las organizaciones se caracterizan por la

diferenciacin y la elaboracin,
especializndose cada vez ms las funciones
Equifinalidad Una organizacin puede alcanzar el mismo

estado final a partir de condiciones iniciales
diferentes y por caminos diversos
3 9
finalidad es el logro de un producto o resultado comn. Estas activi-

dades se repiten, son relativamente perdurables y limitadas en el es-
pacio y el tiempo. Para Katz y Kahn (1977), si la pauta de actividades
slo ocurre una vez o a intervalos imprevisibles no se puede hablar de
organizacin.
En resumen, desde esta perspectiva, aparece como especialmente re-

levante la idea de una organizacin como un sistema abierto que
intercambia insumos y productos con su medio ambiente o entorno; y
la idea de partes (subsistemas) que se interrelacionan con la finalidad
de alcanzar unos determinados fines, es decir, subsistemas vincula-
dos funcionalmente dentro del sistema global.
Sin embargo, debemos tener presente que el concepto de sistema abierto

de Katz y Kahn (1977) precisa que un sistema es un conjunto de ele-
mentos que mantienen determinadas relaciones entre s y que se en-
cuentran separados de un entorno determinado, aunque mantengan
relacin con l. Por el contrario, en la aproximacin a la organizacin
como un sistema autorreferente y autopoitico que revisaremos en el
siguiente epgrafe, la relacin entre sistema y entorno es fundamental
para la caracterizacin misma del sistema y no slo para la supervi-
vencia del mismo.
Por otro lado, en la teora de los sistemas abiertos no se profundiza

demasiado en cmo se da la relacin de la organizacin con el entorno
y, en particular, cmo se resuelve el tema de la complejidad y la reduc-
cin de la informacin en categoras significativas. Ambos aspectos
sern ampliamente abordados en el siguiente epgrafe, en donde el
entorno es integrado como un aspecto ms del sistema.
1.2.2.2. La organizacin como sistema autopoitico y autorreferente
El primer aspecto de inters en esta visin sistmica, se refiere al con-

cepto mismo de organizacin entendida como sistema autopoitico y
autorreferente, que se produce y auto-reproduce por medio de las co-
municaciones y, ms especficamente, de las decisiones. El sistema,
desde esta perspectiva, se define siempre respecto a un determinado
entorno.
En efecto, el entender las organizaciones como sistemas autopoiticos

supone el asumir que el comportamiento organizacional est determi-
nado por la dinmica interna de la organizacin y por los requerimien-
4 0
tos del entorno. As, lo que caracteriza a las empresas es su organiza-

cin autopoitica (del griego poisis, capacidad de producir), en don-
de el ser y el hacer son inseparables, y esto constituye su modo espe-
cfico de organizacin.
Para Maturana y Varela (1991) los sistemas autopoiticos no slo se

orientan ocasionalmente o por adaptacin hacia su entorno, sino de
manera estructural. Por tanto, el objetivo final de los sistemas
autopoiticos es producirse a s mismos: su propia organizacin e iden-
tidad es su producto ms importante.
Por otro lado, las organizaciones son sistemas autoreferentes, es de-

cir, tienen la capacidad de establecer relaciones internas y de diferen-
ciar estas relaciones de las relaciones con su entorno. Esta concep-
cin nos lleva a la explicacin de las organizaciones en un tipo de
relacin con su medio ambiente o entorno de carcter cerrado desde
el punto de vista del marco cognoscitivo que es considerado por la
organizacin, pero abierto desde el punto de vista del intercambio de
energa.
Maturana y Varela (1991) sealan que los sistemas autopoiticos y

autoreferentes se esfuerzan por mantener su identidad subordinando
todos los cambios al mantenimiento de su propia organizacin. Son
auto-referenciales al no poder entrar en interrelacin con elementos
que no estn especificados en el modelo de relaciones que definen su
organizacin. As, la organizacin toma aquellos elementos que facili-
tan su propia auto-produccin y se cierra a aquellos no contemplados
en su conjunto de relaciones.
Este concepto de sistema cerrado-autorreferente no est en contra-

diccin con la apertura al entorno del sistema; el cierre supone ms
bien una manera de ampliar los posibles contactos con el entorno, ya
que el operar de la organizacin se hace ms selectivo. Con esto no se
quiere decir que el entorno dependa del sistema o que el sistema pue-
da disponer a voluntad de su entorno, sino que a cada sistema le
corresponde su entorno como un conjunto complejo de relaciones cam-
biantes sistema/entorno (Luhmann, 1990:53).
El segundo aspecto de inters en esta visin sistmica se refiere al

reconocimiento de la complejidad (Ashby, 1977; Luhmann, 1983;
Simon, 1969), entendida como la sobreabundancia de relaciones, de
posibilidades, de conexiones. Segn Ashby (1977), los sistemas se ven
4 1
enfrentados a una cantidad infinita de estmulos, sin embargo, no

tienen la capacidad de establecer una relacin punto a punto con cada
uno de ellos. En efecto, la organizacin slo tiene la posibilidad de
seleccionar parte de los estmulos ambientales, aquellos frente a los
cuales puede ofrecer una respuesta concreta (principio de constric-
cin).
Por otro lado, aquellas organizaciones que tienen una mayor capaci-
dad de generar variedad interna pueden entonces ofrecer una gama
mayor de respuestas a las demandas del medio ambiente (principio
de variedad). Como nos seala Ashby la complejidad slo podr redu-
cirse en tanto se d una mayor complejidad. Slo el aumento de com-
plejidad puede llevar a una reduccin de la complejidad... la variedad
puede destruirse slo por medio de la variedad (Ashby, 1977:282).
Esto plantea para los sistemas organizacionales un doble requisito:

por una parte, deben ser capaces de generar la suficiente variedad
interna para hacer frente a la infinita variedad del medio ambiente
(requisito de variedad) y, por otra, deben ser capaces tambin de
disear mecanismos reductores de variedad. stos cumplen con la
funcin de seleccionar aquellos estmulos significativos para el siste-
ma, dejando de lado los que se consideran como irrelevantes. As pues,
la organizacin reduce la complejidad formando un orden con menos
posibilidades, lo que permite aumentar la capacidad y rapidez de res-
puesta a las demandas del entorno.
Finalmente, dentro de este enfoque, un aspecto importante es el refe-

rido a los lmites de una organizacin. Aqu, los lmites organizacionales
no son de naturaleza fsica sino que son lmites de aquello que puede
ser relevante en trminos de sentido. El lenguaje, por ejemplo, puede
representar un lmite mucho ms significativo y con sentido que un
lmite territorial artificialmente impuesto (como es el caso de algunas
fronteras territoriales para los pueblos nmadas).
Por otra parte, el sentido se convierte en un poderoso instrumento

reductor de variedad, ya que aquello que cae fuera del sentido deja de
ser relevante y, por tanto, digno de ser considerado por la organiza-
cin. Sin embargo, lo notorio de esta forma de reduccin, que acta
como procuradora de sentido es que brinda ciertamente una seleccin
y elimina otras posibilidades, pero a un mismo tiempo las deja pervivir
en cuanto tales posibilidades (Luhmann, 1983:164). En otras pala-
4 2
bras, el sentido se constituye en la gran estrategia selectiva de la orga-

nizacin, lo que le permite reducir la complejidad (infinitas posibilida-
des) del entorno y, al mismo tiempo, le permite mantener latente un
mundo de posibilidades que pueden emerger como significativas si el
estado (sentido) de la organizacin as lo requiere.
Autopoisis, autorreferencia, complejidad y sentido, son pues los as-

pectos centrales de esta perspectiva sistmica. Sin embargo, se deja
sin explicar los mecanismos generadores de sentido, los cuales sern
abordados con mayor profundidad cuando revisemos el enfoque
interaccionista de la organizacin.
1.2.2.3. La organizacin como sistema poblacional ecolgico
En esta aproximacin sistmica, la organizacin forma parte de una

poblacin de organizaciones en donde se comparten ciertas caracte-
rsticas y un destino comn con respecto a las circunstancias del
ambiente. Tales circunstancias, proveedoras de recursos a la organi-
zacin, son descritas utilizando conceptos tomados de la ecologa, ta-
les como nicho, tasa de nacimiento, tasa de mortalidad, disponi-
bilidad de recursos, evolucin, extincin, etc.
Para Hannan y Freeman (1977), principales representantes de este

modelo ecolgico, no se puede pensar en trminos de una organiza-
cin en s misma sino en un conjunto de organizaciones con caracte-
rsticas comunes a todas ellas (poblacin). La unidad de anlisis es la
poblacin, y el nfasis est puesto en la relacin recproca de un con-
junto de organizaciones con su entorno. El anlisis poblacional es
planteado como alternativa al anlisis de la organizacin individual.
Tal como ocurre en las teoras de seleccin natural, sealan estos

autores, la supervivencia de las especies no se explica en funcin de la
adaptacin de animales aislados sino en trminos de la seleccin del
ms apto en un nicho determinado. De esta forma, la unidad de an-
lisis no es la organizacin aislada sino la poblacin a la que pertenece
dicha organizacin, que en su conjunto se adapta a las condiciones
del entorno.
Por tanto, la diferencia ms importante entre este modelo ecolgico y

la teora organizacional clsica se refiere a la unidad de anlisis (indi-
vidual o poblacional) y, por ende, a la explicacin que se da respecto al
cambio organizacional. En la teora organizacional clsica el cambio
4 3
en la estructura organizacional se debe bsicamente a un esfuerzo

adaptativo por parte de la organizacin, mientras que para el modelo
ecolgico este esfuerzo adaptativo tiene un lmite que viene determi-
nado por unos factores de inercia que dificultan el cambio o la inser-
cin en un nuevo nicho ecolgico.
Las normas e historia de la organizacin, las presiones legales y fisca-

les, las barreras para entrar y salir de los mercados, la informacin
restringida, etc., son factores que hacen difcil el aprendizaje y el cam-
bio organizacional. Para Hannan y Freeman (1977), todas estas barre-
ras (internas y/o externas) generan una inercia que limitan el esfuer-
zo adaptativo de la organizacin.
As, para estos autores, las organizaciones tienen un lmite en cuanto

a la capacidad de cambio, crecimiento y modificacin de su estructu-
ra. Cuando ese lmite es sobrepasado, las leyes de la adaptacin de la
organizacin al entorno dan paso a las leyes de la seleccin natural.
En consecuencia, las empresas compiten por recursos escasos en un
entorno que selecciona a aquellas empresas que cuentan con ms y
mejores capacidades para hacer frente a sus demandas, eliminando a
las organizaciones menos competentes.
Para Hannan y Freeman (1977), aun cuando los lderes de las organi-
zaciones formulan estrategias para adaptarse a las circunstancias del
ambiente, y como resultado algunas organizaciones muestran clara-
mente un aprendizaje organizacional, no hay razn para inferir que
las diferencias entre organizaciones obedezcan o reflejen primariamente
un proceso adaptativo (Hannan y Freeman (1977:930).
Por el contrario, para estos autores, las diferencias entre las organiza-
ciones pueden ser explicadas en trminos de un proceso de seleccin,
en donde el ambiente selecciona las organizaciones que van a sobrevi-
vir en un nicho determinado, ms que mediante un proceso de adap-
tacin. De esta forma, una organizacin nace, crece, declina y muere,
ms en funcin del nicho en el que se halla ubicada que en funcin
de sus propias acciones de carcter adaptativo.
Las organizaciones toman dinero, gente, tecnologa, energa, clientela

y cuanto recurso necesitan, de un ambiente determinado que es su
nicho ecolgico, sin embargo, no les es fcil cambiar de nicho dado
que existen unas presiones hacia la inercia que dificultan el cambio.
Para Hannan y Freeman (1977), el esfuerzo adaptativo existe pero no
4 4
explica la existencia de tipos de organizaciones tan dismiles entre s.

Slo la diversidad de nichos ecolgicos es capaz de explicar la existen-
cia de organizaciones tan dispares.
En resumen, para el modelo poblacional ecolgico el cambio se produ-

ce a nivel poblacional y se debe fundamentalmente a un proceso de
seleccin natural, en donde las organizaciones que logran estar ms
adaptadas a las restricciones impuestas por el ambiente logran sobre-
vivir y las que no mueren o son eliminadas, permitiendo la entrada de
nuevas organizaciones a ese espacio o nicho que ha quedado des-
ocupado. Se da pues, una competencia al interior del nicho en el cual
se encuentra la organizacin, debido a que la oferta de recursos es
escasa, y debido a que las organizaciones ms dbiles son eliminadas.
1.2.2.4. Conocimiento y aprendizaje en el enfoque de sistemas
De cara a comprender el aporte de este enfoque a los temas del cono-

cimiento y el aprendizaje nos parece relevante la idea de que los
subsistemas de la organizacin desarrollan actividades complementa-
rias o interdependientes cuya finalidad es el desarrollo de algn pro-
ducto o resultado comn. Es decir, la organizacin se puede caracte-
rizar como un ciclo regular y predecible de actividades que se han ido
desarrollando en el tiempo mediante un saber hacer que implica
necesariamente un aprendizaje organizacional.
Por otra parte, es importante tener presente que dentro de esta con-
cepcin de las organizaciones como sistemas abiertos, el intercambio
con el medio ambiente se manifiesta tanto en trminos energticos
como de informacin. Sin embargo, no toda la informacin es proce-
sada por el sistema sino que existe una seleccin de aquella conside-
rada como relevante (Cu a d r o 1.3).
Como nos seala la teora de la organizacin como un sistema

autopoitico y autorreferente, la organizacin slo tiene la posibilidad
de seleccionar parte de los estmulos ambientales, aquellos frente a
los cuales puede ofrecer una respuesta concreta. As, los sistemas
organizacionales deben aprender a generar la suficiente variedad in-
terna para hacer frente a la complejidad del medio ambiente (requisi-
to de variedad), y deben aprender tambin a disear mecanismos
denominados reductores de variedad, dado que les es imposible te-
ner una relacin punto a punto con su medio (Cu a d r o 1.3).
4 5
CUADRO 1.3.
SNTESIS DEL ENFOQUE DE SISTEMAS
TEORIAS ASPECTOS CONOCIMIENTO Y

ORGANIZACIONALES APRENDIZAJE
* Teora de los * sistema social abierto * informacin selectiva

sistemas * subsistemas y entorno * ciclo regular y
abiertos * estructura organizativa predecible de
actividades
interrelacionadas
* Teora de los * complejidad del sistema * autopoisis

sistemas * lmites organizacionales * autorreferencia
autopoiticos y * relacin * sentido
autorreferentes organizacin/entorno
* Teora de los * unidad de anlisis * adaptacin limitada

sistemas poblacional * aprendizaje y
poblacional- * nicho ecolgico conocimiento del
ecolgicos * competencia y seleccin nicho de la empresa
Desde esta perspectiva, el sentido se constituye en la gran estrategia

selectiva de la organizacin que le permite reducir la complejidad y
mantener latente un mundo de posibilidades que pueden emerger
como significativas. El conocimiento y el aprendizaje organizacional
est limitado por el sentido de la organizacin pero, a su vez, este
sentido es construido y reconstruido dando lugar a nuevos aprendiza-
jes.
Finalmente, nos parece importante el nfasis puesto por la perspecti-

va poblacional ecolgica en la relacin recproca de un conjunto de
organizaciones con su entorno. Desde este punto de vista, las organi-
zaciones que aprenden a estar ms adaptadas a las restricciones im-
puestas por el ambiente logran sobrevivir y las que no mueren o son
eliminadas, permitiendo la entrada de nuevas organizaciones a ese
espacio o nicho ecolgico que ha quedado desocupado. El conoci-
miento y el aprendizaje organizacional se transforman en un impor-
tante factor de competitividad, debido a que la oferta de recursos es
escasa y debido a que las organizaciones ms dbiles son eliminadas.
4 6
El modelo ecolgico, sin embargo, ha sido duramente criticado debido

a que propicia un cierto determinismo ambiental. Morgan (1986), por
ejemplo, nos seala que si aceptamos al pie de la letra la tesis de que
el ambiente selecciona las organizaciones que van a sobrevivir, debe-
mos aceptar que las empresas sobresalientes, que han aprendido a
adaptarse bien a su ambiente, fracasarn cuando se produzcan cam-
bios ecolgicos que influyan en la estructura de su nicho de recursos.
Para Carroll (1995), sin embargo, perfectamente pueden coexistir ambos

planteamientos (adaptacin y seleccin) debido a que los objetivos que
persiguen y la unidad de anlisis que se considera es diferente. De
hecho, para Hannan y Freeman (1977:930), una teora completa de
la organizacin y su ambiente, deber considerar ambos aspectos, la
adaptacin y la seleccin, reconociendo que ambos son procesos com-
plementarios. Lo importante es definir claramente la unidad de an-
lisis, el objetivo de la investigacin y el perodo de tiempo que se pre-
tende considerar en el anlisis.
Levinthal (1991), realiza en este sentido una interesante investigacin

en orden de aclarar la relacin entre adaptacin y seleccin. Para este
autor, ambos procesos son interdependientes. Por un lado, el aprendi-
zaje organizacional contribuye, en parte, a una inercia organizacional
que, a su vez, es la base para el proceso de seleccin. Por otro lado, la
fuerza de la inercia es prerrequisito para una adaptacin inteligente,
dado que el cambio constante puede traer como consecuencia una
prdida de identidad de la organizacin.
En el anlisis de una organizacin es factible un esfuerzo adaptativo

si las presiones hacia la inercia no son extremas y el perodo de obser-
vacin es breve. El anlisis poblacional, por su parte, pretende com-
prender el porqu del fracaso o xito de un conjunto de organizacio-
nes en un nicho determinado, siendo el perodo de observacin mu-
cho mayor. En el primer caso, el aprendizaje es a nivel organizacional
mientras que en el segundo el aprendizaje se da a un nivel poblacional.
1.2.3. El enfoque interaccionista de la organizacin
El enfoque interaccionista de la organizacin presta una atencin es-

pecial al papel de los significados subjetivos en la interaccin social.
En esta aproximacin la realidad organizacional se presenta como una
realidad interpretada por los miembros de la organizacin y, adems,
4 7
como un mundo intersubjetivo; un mundo que comparto con otros y

que he construido con otros en el devenir cotidiano de la organizacin.
En su conjunto, los diferentes autores agrupados en este enfoque

(Berger y Luckmann, 1968; Mead, 1934; Schutz, 1974; etc.), ponen
un acentuado nfasis en el lenguaje, la comunicacin, la interpreta-
cin, la construccin de significados y la cultura, como elementos
imprescindibles para entender la interaccin social.
A juicio de Blumer (1982), el enfoque interaccionista se basa en las

siguientes premisas:
1 . El ser humano orienta sus actos hacia las cosas en funcin de lo

que stas significan.
2 . El significado de una cosa se deriva de o surge como consecuencia

de la interaccin social.
3 . Los significados se manipulan y modifican mediante un proceso

interpretativo desarrollado por la persona al enfrentarse con las
cosas que va encontrando a su paso.
As, la explicacin e interpretacin del mundo y del significado de los

hechos surge de los procesos de interaccin social y se convierte no
slo en el objeto central del accionar humano, sino en el quehacer
mismo de las ciencias sociales. Como ya nos sealaba Weber en sus
primeros escritos metodolgicos, el objetivo de las ciencias sociales
(ciencias de la accin segn Weber, 1922/1984), es el de interpretar
los significados que los hombres confieren a sus actos y explicar el
complejo de significados en los que encaja una accin (Weber, 1922/
1984:17).
Las aproximaciones que aqu revisaremos han insistido pues en la

necesidad de contar con una epistemologa especfica del conocimien-
to (Wuthnow et al., 1988), partiendo del supuesto de que existe una
conciencia que valora, juzga, piensa e interpreta la realidad y que sin
ella no se explica el conocimiento humano.
La interpretacin subjetiva de la accin y la interaccin social, el len-

guaje y la comunicacin como instrumentos en la construccin de
significados y la cultura organizacional, sern pues los temas centra-
les que abordaremos en este enfoque, con el fin de entender la organi-
zacin desde el punto de vista de los procesos psicosociales que se
dan en su interior.
4 8
1.2.3.1. La interpretacin subjetiva de la accin social
Gran parte de la actividad de los miembros de una organizacin con-

siste en resolver situaciones problemticas ante las que se ven obliga-
dos a actuar. Ahora bien, las acciones que emprendan dichos agentes
organizacionales estarn en funcin de lo que perciben y del modo en
que enjuician e interpretan los hechos a los cuales se ven enfrentados.
Segn Schutz (1974:36), en trminos estrictos, los hechos puros y
simples no existen. Desde un primer momento todo hecho es un hecho
extrado de un contexto e interpretado dentro de dicho contexto.
La interpretacin de estos hechos o lneas de accin se basa en un

acervo de experiencias previas, muchas de las cuales nos han sido
transmitidas por medio de la socializacin y la cultura. Estas expe-
riencias previas funcionan como un esquema de referencia en forma
de conocimiento a mano (Schutz, 1974), que gua y condiciona nuestro
accionar futuro.
De esta forma, el comportamiento de los miembros de una organiza-

cin se orienta y se forma a travs de un proceso de interpretacin de
la realidad cotidiana, en el curso del cual determinadas lneas de ac-
cin pueden iniciarse, postergarse, o bien, modificarse una vez inicia-
das. Vemos, pues, la estrecha relacin que existe entre accin e inter-
pretacin, tanto en lo que se refiere a la activacin de una pauta de
comportamiento, como en lo que dice relacin con su determinacin y
curso.
Weber defini la accin como aquella conducta humana que su pro-

pio agente o agentes entienden como subjetivamente significativa. Tal
conducta puede ser interna o externa y puede consistir en que el agente
haga algo, se abstenga de hacerlo o permita que se lo hagan (Weber,
1922/1984:11). Cabe destacar en esta definicin la no accin como
posibilidad dentro de la accin, siendo no lo meramente observable
sino la interpretacin subjetivamente significativa lo relevante de la
accin y, ms aun, de la interaccin social.
Es pues, la capacidad de interpretacin y no meramente de reaccin

lo distintivo de lo que se ha denominado interaccin (Blumer, 1982).
De este modo, los seres humanos definen la situacin, incluidas las
acciones ajenas, otorgndoles un significado a las mismas; lo que hace
que la interaccin humana est mediatizada por la interpretacin o la
comprensin del significado de las acciones de los otros.
4 9
La interaccin humana supone pues la capacidad de ponerse en el

lugar del otro, y comprender al otro y el contexto en el cual se encuen-
tra. Como nos seala (Asch, 1962), el primer paso de un acto social
consiste en notar la situacin de los otros, en ver de qu se trata y
hacia dnde tienden sus acciones.
Sin embargo, no todo contacto humano o accin es de carcter social;

es social slo cuando la conducta de una persona se relaciona en su
significado con el comportamiento de los dems.
Por ejemplo:
Una colisin entre dos ciclistas es un mero suceso, un evento

natural. Pero cuando ambos intentan cederse el paso mutuamente,
o cuando se insultan, se dan puetazos o disputan pacficamente
tras la colisin, se trata ya de una accin social. (Weber, 1922/
1984:39)
De esta forma, por accin social se entiende aquella conducta en la

que el significado que a ella atribuye el agente o agentes entraa una
relacin con respecto a la conducta de otra u otras personas, y en la
que tal relacin determina el modo en que procede dicha accin (Weber,
1922/1984:11).
Ahora bien, la interpretacin subjetiva del sentido de una accin so-

cial o interaccin solamente es posible revelando los motivos que de-
terminan cierto curso de accin. Sin embargo, no siempre es fcil des-
entraar los motivos de la accin (Schutz, 1974), dado que muchas
veces no somos plenamente conscientes de los elementos que deter-
minan una accin ni el fin que se persigue con la misma. La interpre-
tacin subjetiva plenamente consciente tiene lugar, muchas veces, slo
cuando se produce un quiebre en el curso de la accin (Flores, 1993),
de tal forma que el significado debe ser nuevamente interpretado.
Presupongo que mi accin (v.g., colocar en un buzn un sobre

estampillado y con la direccin correcta) inducir a semejantes
annimos (empleados de correo) a efectuar acciones tpicas (manejar
la correspondencia) de acuerdo con motivos para tpicos (cumplir
con las obligaciones ocupacionales), con el resultado de que se
alcanzar el estado de cosas proyectado por m (que el destinatario
reciba la carta en un lapso razonable) (Schutz, 1974:53).
Cuanto ms estandarizada (tipificada segn Schutz) se halla una
5 0
pauta de conducta o accin social, a travs de leyes, reglas, costum-

bre, hbitos, etc., tanto mayor es la probabilidad de que dicha lnea de
accin llegue al resultado previamente esperado y menor es la necesi-
dad de una interpretacin subjetiva. La estandarizacin de una con-
ducta organizacional representa pues, una reaccin comn por parte
de todos los miembros de una comunidad hacia una situacin espe-
cial (Mead, 1934/1990:278). Esta reaccin comn tiene su origen en
una visin y unos significados compartidos que, en definitiva, deter-
minarn que el curso de una accin se desarrolle regularmente.
Slo en la medida en que cada uno de los miembros de una organiza-

cin aprenda, en su experiencia laboral, las actitudes y actividades
previamente tipificadas o estandarizadas, podr discurrir correctamente
el devenir organizacional; esto es lo que, en la teora organizacional, se
conoce como el proceso de socializacin o aprendizaje de roles.
Ahora bien, entender las empresas y el comportamiento organizacional

como una reaccin comn o como una forma organizada de actividad
social (Mead, 1934/1990) supone una coordinacin para un discu-
rrir armnico de las actividades que se desarrollan en la organizacin.
Sin embargo, en muchas ocasiones no es posible estandarizar las
pautas de comportamiento y, para que se d este discurrir armnico,
se requiere no slo de una correcta interpretacin de cierta lnea de
accin sino de una accin comunicativa encaminada al logro de la
coordinacin y el entendimiento (Habermas, 1985, 1987).
En esta accin comunicativa, cada actor aparece racionalmente im-

pelido a una accin complementaria, la cual est basada en unas pre-
tensiones de verdad y rectitud amn de unas pretensiones de sinceri-
dad (Habermas, 1985:78). Dado que la accin comunicativa no es
evaluada siguiendo los mismos criterios de xito o fracaso con los que
se evala la accin racional de carcter funcional, su validez depende
de que los individuos puedan expresar sus intenciones a los otros
verdadera y sinceramente y de que los actos de comunicacin expre-
sen con exactitud el consenso de fondo que existe entre los actores en
cuanto a las normas de comunicacin (Habermas, 1985, 1987; Flo-
res, 1993).
El concepto de accin comunicativa presupone la utilizacin del len-

guaje como un medio de entendimiento, dado que la orientacin de la
accin es la comunicacin. Desde esta perspectiva, los actores acep-
5 1
tan coordinar de modo interno sus planes y alcanzar sus objetivos

nicamente a condicin de que haya o se alcance mediante negocia-
cin un acuerdo sobre la situacin y las consecuencias que cabe espe-
rar (Habermas, 1985:157).
Como se puede apreciar, hemos pasado de un concepto de interaccin

centrado en la interpretacin subjetiva a un concepto centrado en la
construccin de significados. En el siguiente epgrafe haremos refe-
rencia al lenguaje y la comunicacin como medios e instrumentos a
travs de los cuales los miembros de la organizacin no slo interpre-
tan, sino que adems construyen los significados que comparten en
sus acciones cotidianas.
1.2.3.2. El lenguaje y la comunicacin: la construccin de significados
Anteriormente, a la hora de comentar la teora evolutiva de la empre-

sa, nos hemos referido a la importancia de la rutinizacin en el alma-
cenamiento y transmisin del conocimiento acumulado en el saber
hacer de la empresa e, indirectamente, nos hemos referido a la im-
portancia de la comunicabilidad a la hora de transmitir dichas ruti-
nas. En este epgrafe, recogeremos especficamente aquellas teoras
que sitan la comunicacin y el lenguaje como los elementos consti-
tutivos de este conocimiento.
En primer lugar, para nosotros es importante la distincin entre el

lenguaje como sistema de signos y el lenguaje como sistema de smbo-
los. El trmino signo, segn el Diccionario de la Real Academia de la
Lengua Espaola, se refiere a todo objeto, fenmeno o accin mate-
rial que, natural o convencionalmente, representa o substituye a otro
objeto, fenmeno o accin. El signo es un indicio o seal de algo.
Una seal, segn el mencionado Diccionario, es un aviso que se co-
munica o se da, de cualquier modo que sea, para concurrir a un lugar
determinado o para ejecutar otra cosa; una seal es una cosa que
por su naturaleza o convencionalmente evoca en el entendimiento idea
de otra.
Para Fernndez-Ros y Snchez (1997) es relevante para entender el

significado atribuido a un signo la distincin entre signo natural (como
puede ser el humo como seal de la existencia de fuego) y signo con-
vencional (como puede ser un semforo como un signo o seal de
trfico). El significado en este ltimo caso es artificial y podra ser
5 2
perfectamente sustituido si apareciese otro signo o seal que cum-

pliera los mismos propsitos de forma ms satisfactoria; el signo, con-
vencionalmente establecido, puede ser reemplazado o modificado, lo
que hace que su significado no sea perenne.
El concepto de cdigo, por otra parte, nos puede ser til para acabar
de definir esta visin del lenguaje como un sistema de signos. Un c-
digo, segn el Diccionario, es un cuerpo de leyes dispuestas segn
un plan metdico y sistemtico. El cdigo es un conjunto de reglas y
preceptos que nos permite ordenar, coordinar, tipificar y predecir
nuestras acciones. As pues, dentro del derecho nos encontramos con
un cdigo de comercio, un cdigo civil y un cdigo penal, que
renen las leyes aplicables a un determinado mbito, y que sirven
para regular la convivencia.
Ahora bien, volviendo al tema del lenguaje y la comunicacin al inte-

rior de la organizacin, como sistema de signos, el lenguaje se me
presenta como un hecho objetivo externo a m mismo; con un cdigo y
una serie de pautas, seales y reglas a las cuales debo adaptarme. El
cdigo utilizado en la organizacin, es el cdigo de la praxis cotidiana
en el cual el lenguaje es un conjunto de signos y seales que estn
continuamente presentes en el trabajo y que indican cmo llevarlo a
cabo.
Desde esta perspectiva, la funcin del lenguaje en el mbito

organizacional puede ser entendida como facilitadora del discurrir
organizacional. El lenguaje, como sistema de signos, permite que las
actividades de la organizacin se desarrollen normalmente y que los
miembros se coordinen y solucionen los problemas de forma rpida y
expedita.
Como nos sealan Nelson y Winter (1982):
El lenguaje interno de una organizacin es un dialecto lleno de

entendimientos acerca de las palabras que nombran productos
particulares, partes, clientes, localizaciones de plantas e individuos
y que involucran significados muy especficos para trminos como
lentamente, ms despacio, demasiado caliente, etc. (Nelson
y Winter, 1982:102).
En resumen, el lenguaje (como sistema de signos) tiene un rol funda-

mental en la coordinacin y facilitacin del devenir organizacional.
5 3
Como sistema de signos, el lenguaje nos permite tambin la transmi-

sin de conocimientos y su transformacin en seales con significado.
Los significados de estos signos, objetivados en la actividad
organizacional, se conciben como un conocimiento y se transmiten
como tal. Gran parte de este conocimiento consiste en recetas para
resolver problemas de rutina (Berger y Luckmann, 1968:54).
Por otra parte, el lenguaje (como sistema de smbolos) tiene para no-
sotros un rol ms de carcter valrico y connotativo en donde lo rele-
vante es la construccin de un significado. El smbolo, segn el Dic-
cionario de la Real Academia de la Lengua Espaola, se define como
una imagen, figura o divisa con que materialmente o de palabra se
representa un concepto moral o intelectual, por alguna semejanza o
correspondencia que el entendimiento percibe entre este concepto y
aquella imagen.
El smbolo es sobre todo el consenso, comnmente compartido y ad-

mitido, sobre la interpretacin y definicin de la realidad. En este sen-
tido, un smbolo es un estmulo que tiene un significado aprendido y
un valor para la gente, y la respuesta del hombre al smbolo se hace
en trminos de su significado y valor en lugar de en trminos de la
estimulacin fsica de sus rganos sensoriales (Rose, 1971/84:117).
De esta forma, el lenguaje, como sistema de smbolos, nos conecta

con los valores y premisas bsicas de la organizacin, con lo ms pro-
fundo que configura la identidad organizacional. El lenguaje como sis-
tema de smbolos fija las pautas para reaccionar de forma unnime
frente a determinados hechos o situaciones. La utilizacin en un hos-
pital de la palabra cliente o paciente, puede ser un buen ejemplo
de cmo el lenguaje fija ciertas pautas de accin; en algunos casos,
puede representar todo un smbolo ideolgico de cmo entender la
forma de operar de la organizacin, mientras que en otros puede ser
algo absolutamente neutral o contradictorio al espritu de la organiza-
cin.
Lo importante del ejemplo anterior es que los smbolos no slo estn

representados por objetos materiales (por ej. una bandera o un logotipo)
sino por palabras e ideas enraizadas en la cultura organizacional. En
este sentido los smbolos juegan un papel aglutinador que otorga un
significado y un sentido al quehacer organizacional. Destacamos pues,
el carcter simblico que juega el lenguaje en la organizacin, como
5 4
un sistema generador de significados y constructor de una identidad

organizacional.
En sntesis, el lenguaje, entendido como un sistema de signos y como

un sistema de smbolos, es la principal forma de comunicacin en el
interior de la organizacin; mediante l es posible coordinar las activi-
dades y construir significados (Berger y Luckmann, 1968; Mead, 1934;
Schutz, 1974), lo que permite configurar una identidad organizacional.
Lo anterior ha llevado a Fernndez-Ros y Snchez a definir la organi-

zacin como un sistema de significados. Como sealan estos autores:
Una organizacin es ante todo un sistema de significados. La

organizacin en cuanto sistema de significados no es
inmediatamente observable ni equiparable a una realidad objetiva
de naturaleza fisicalista. De ah que podamos afirmar que una
organizacin es algo esencialmente subjetivo y formalmente
objetivable, y que slo podemos acceder a ese mundo de
significados mediante la interaccin, directa o mediatizada, de
quien lo posee con quien desea acceder a l. Esos significados
pueden diferir e incluso entrar en contradiccin de una
organizacin a otra (Fernndez-Ros y Snchez, 1997:11).
Son pues, los significados los que marcan la esencia misma de la or-
ganizacin, tanto as que se habla de una organizacin como un cuerpo
de pensamientos, una realidad socialmente construida o un con-
junto de significados compartidos (Weick, 1979). Sin embargo, para
Fernndez-Ros y Snchez (1997), el hecho que una organizacin sea
un sistema de significados no implica que estos sean necesaria y en-
teramente compartidos. Un ejemplo de lo anterior, para estos autores,
es una organizacin estrictamente mecanicista. En este tipo de orga-
nizacin, slo una persona -la que posee el sistema de significados-
conoce, sabe y entiende lo que se hace, por qu y para qu. Las dems
personas actan como mquinas. No comparten significado alguno
en lo que a la inteleccin de la organizacin concierne. Simplemente
se limitan a obedecer (Fernndez-Ros y Snchez, 1997:12).
La existencia de significados no del todo compartidos e incluso, a ve-

ces, en abierto conflicto o contradiccin, se observa claramente al ana-
lizar la cultura y subculturas que conforman una organizacin. En el
siguiente epgrafe revisaremos especficamente lo que se ha denomi-
nado la cultura organizacional y analizaremos los distintos procesos
5 5
involucrados en su generacin, conservacin y cambio. Pensamos que

gran parte de estos significados (compartidos o no) tienen su origen y
quedan reflejados en la cultura organizacional; de ah, la importancia
que para nosotros tiene la comprensin de este concepto en el mbito
organizacional.
1.2.3.3. La cultura organizacional
Es importante aclarar que el inters por estudiar la cultura se remon-

ta al siglo pasado, siendo la antropologa la que se ha ocupado princi-
palmente de su estudio. De hecho, la antropologa cultural ha hecho
importantes aportaciones, tanto tericas como metodolgicas, las cua-
les son imposibles de desconocer si queremos realizar un acercamien-
to serio y riguroso al estudio de la cultura organizacional.
En este epgrafe es imposible hacer una revisin completa de las dis-

tintas corrientes y escuelas antropolgicas que se han ocupado de la
cultura. A modo de ejemplo, sirva la definicin de cultura entregada
por Levine (1977), el cual hace un esfuerzo notable por vincular la
cultura al estudio de la personalidad.
La cultura es un cuerpo organizado de reglas relativas a los modos

en que los individuos de una poblacin se comunicaran entre s,
pensaran acerca de s mismos y de sus ambientes, y se
comportaran unos respecto a otros y respecto a los objetos que
les rodean (Levine, 1977:16).
A pesar de esta larga tradicin, el concepto de cultura organizacional

tiene un origen relativamente reciente. Hasta antes de 1980, eran po-
cos los autores que estudiaban la cultura organizacional, sin embar-
go, a partir esta dcada aparecieron una serie de libros como Teora
Z, de William Ouchi, El secreto de la tcnica empresarial japonesa,
de Richard Pascale y Anthony Athos, En busca de la excelencia, de
Thomas Peters y Robert Waterman, entre otros, que hicieron comn
en el mbito de la administracin conceptos tales como valores,
creencias, principios, ligados ntimamente al concepto de cultura
organizacional o de cultura corporativa.
A partir de entonces se toma conciencia de la importancia que reviste

la cultura para una organizacin. Como nos seala Andrade (1991),
no existe una organizacin sin cultura; sta puede ser fuerte o dbil,
manifiesta o encubierta, ms o menos compartida y asumida, adecua-
5 6
da o inadecuada para el logro de la eficiencia y de la productividad

organizacional, pero el hecho es que siempre est ah.
Refirindose especficamente a la cultura organizacional, Schein la

define como: el conjunto de premisas bsicas, inventadas, descubiertas
o desarrolladas por un grupo a medida que aprende a enfrentarse con
sus problemas de adaptacin externa y de integracin interna (Schein,
1990:111). Este conjunto de premisas han funcionado suficientemen-
te bien como para ser consideradas vlidas y, por tanto, ser ensea-
das a los nuevos miembros como la forma correcta de percibir, pensar
y sentir en relacin a lo problemas de la organizacin.
De acuerdo a las definiciones anteriores, la cultura en general y la

cultura organizacional en particular, implican en primer lugar una
cierta historicidad. El carcter histrico de la cultura queda reflejado
en la forma en que un grupo aprende a enfrentarse con sus problemas
de adaptacin externa y de integracin interna.
Debemos resaltar que las pautas del comportamiento humano se cons-

truyen en el curso de una historia compartida: no pueden crearse en
un instante. Las organizaciones siempre tienen una historia, de la
cual son producto. En este sentido, como nos sealan Berger y
Luckmann (1968:76), es imposible comprender adecuadamente qu
es una institucin, si no se comprende el proceso histrico en que se
produjo.
Un segundo aspecto que nos interesa resaltar de las definiciones an-

teriores es aquel que seala que nuestras suposiciones ms profun-
das normalmente tienen su origen en los valores y premisas bsicas,
las cuales a medida que pasa el tiempo, gradualmente comienzan a
ser tenidas como garantas, ya no son cuestionadas, y son cada vez
menos susceptibles de discusin (Argyris y Schn, 1978; Schein, 1990).
Gran parte de este aprendizaje de los patrones correctos de percibir,

pensar, sentir y comportarse, tienen por finalidad entender los even-
tos que acontecen en la organizacin y su entorno. Esto implica que,
por un lado, el aprendizaje organizacional puede verse facilitado o en-
torpecido por la cultura organizacional y, por otro, este aprendizaje
puede consistir precisamente en un cambio en los valores y premisas
bsicas ya existentes.
En tercer lugar, el hecho de que la organizacin sea un sistema abier-
5 7
to hace que dentro de una organizacin pueden coexistir varias cultu-

ras. Una vez que un grupo tiene muchas subculturas, su cultura
total o global paulatinamente comienza a ser el resultado de una ne-
gociacin producto de la interaccin de los subgrupos (Schein,
1990:117).
Potenciar la diversidad y por otro lado facilitar la integracin de las

diferentes subculturas que pueden coexistir en una organizacin, es
uno de los principales desafos que se le presentan a una organizacin
embarcada en un proceso de cambio y aprendizaje organizacional Al
respecto, Ouchi (1982:55) afirma que la cultura comn crea un am-
biente de coordinacin que facilita considerablemente el proceso de
toma de decisiones y la planeacin de asuntos especficos.
En cuanto a una tipologa que nos permita categorizar las distintas

culturas y subculturas existentes y deseadas por una organizacin es
interesante la clasificacin que realizan Hooijberg y Petrok (1993),
basada en el modelo de valores opuestos desarrollado por Quinn (1988).
Esta tipologa contempla dos dimensiones u orientaciones
organizacionales: la primera, se refiere al grado de control o flexibili-
dad, y la segunda dimensin, se refiere al grado en que la organiza-
cin se focaliza en aspectos internos o externos. Estas dos dimensio-
nes forman cuatro cuadrantes, los cuales representan cuatro tipos de
cultura diferentes denominados: cultura de clan, cultura adhocrtica,
cultura de mercado, cultura jerrquica (Cu a d r o 1.4).
Hooijberg y Petrok (1993), elaboran una interesante metodologa tan-

to para diagnosticar las culturas y subculturas que puedan coexistir
en una organizacin como para su cambio. Sin embargo, como resal-
tan estos autores, el diagnstico y cambio cultural no es fcil, ya que
la cultura organizacional se sustenta en valores y premisas que han
sido desarrollados durante la historia de la organizacin, y que han
resultado exitosos.
Adems, existir una cultura real y una cultura ideal, a la cual aspi-
ran las diferentes subculturas que conforman la organizacin. La co-
herencia y consistencia entre lo real y lo ideal nos dar una idea de la
salud organizacional y deber ser tenida en cuenta a la hora de lograr
un cambio cultural (Alonso et a l ., 1996).
De hecho, el programa de cambio de cultura organizacional propuesto

por Quinn (1988) y Hooijberg y Petrok (1993), enfatiza la necesidad de
5 8
CUADRO 1.4
TIPOLOGAS DE C U LT U R A ORGANIZACIONAL
(HOOIJBERG Y PETROK, 1993)
CULTURA DE CLAN CULTURA ADHOCRATICA
- Ambiente familiar y amigable - Dinamismo, espritu

- Valores = lealtad y la tradicin empresarial y creatividad
- Compromiso alto - Disposicin a asumir riesgos
- Desarrollo de recursos humanos - Valores = experimentacin e
innovacin
- Cohesin y moral - Crecimiento y adquisicin
- Trabajo en equipo, de recursos
participacin y consenso - Lderes en desarrollo
- Foco de atencin = flexibilidad de productos
y lo interno - Foco de atencin en
flexibilidad y lo externo
CULTURA JERARQUICA CULTURA DE MERCADO
- Formalizacin, estructura - Orientacin hacia los resultados

y procedimientos - nfasis en la produccin
- Lderes coordinadores y la competitividad
y organizadores - Valores = logro y xito
- Funcionamiento predecible - Logro de metas y objetivos
- Valores = estabilidad, y eficacia cuantificables
- Reglas y polticas organizacionales - Penetracin en el mercado
- Foco de atencin en el control - Foco de atencin en
y en lo interno control y en lo externo
respetar la diversidad cultural, en el sentido que la tipologa por ellos

planteada no es excluyente, siendo posible y hasta necesario que en
una organizacin coexistan varios aspectos o valores de los reseados
en el Cuadro 1.4.
En el siguiente enfoque, se prestar especial atencin a este punto

cuando nos refiramos a la organizacin como un conjunto de objetivos
negociados de hecho, el enfoque poltico de las organizaciones se basa
precisamente en la diversidad de agentes organizacionales, cada uno
portador de significados y de intereses diferentes sujetos a una nego-
ciacin de carcter poltica.
5 9
1.2.3.4. Conocimiento y aprendizaje en el enfoque interaccionista
En cuanto al aporte del enfoque interaccionista de la organizacin a

los temas del conocimiento y el aprendizaje organizacional, en primer
lugar nos interesa destacar el hecho de que la realidad organizacional
se presenta como una realidad interpretada por los miembros de la
organizacin. Es decir, que las acciones que emprendan los agentes
organizacionales estarn en funcin de lo que perciben y del modo en
que enjuician e interpretan los hechos a los cuales se ven enfrentados
(Cu a d r o 1.5).
Esto supone, sin duda, un aprendizaje constante por parte del indivi-
duo y de la organizacin. El conocimiento que se tenga de la realidad
determinar las pautas de comportamiento organizacional. Ahora bien,
la organizacin no puede estar constantemente interpretando la reali-
dad y fijando pautas de conducta, por lo que tender a estandarizar
dichas pautas. Cuanto ms estandarizada se halla una pauta de con-
ducta o accin social, a travs de leyes, reglas, costumbres, hbitos,
etc., tanto mayor es la probabilidad de que dicha lnea de accin lle-
CUADRO 1.5
SNTESIS DEL ENFOQUE I N T E R A C C I O N I S TA

* Teora de la accin y * Estandarizacin o * Interpretacin subjetiva

la interaccin social tipificacin del del significado de la
comportamiento accin e interaccin
* Reaccin comn social
* Teora de la accin * Coordinacin * Solucin de quiebres

comunicativa * Normas de * Consenso y
comunicacin entendimiento
* Teoras del lenguaje y * Lenguaje * Construccin de

la comunicacin * Significados significados
compartidos * Sistema de signos
* Sistema de * Sistema de smbolos
significados
* Teoras culturales * Historia comn * Valores y premisas

* Diversidad cultural * Integracin de
subculturas
6 0
gue al resultado previamente esperado y menor es la necesidad de

una interpretacin subjetiva de la realidad.
En segundo lugar, nos interesa rescatar, de cara al conocimiento y el

aprendizaje organizacional, el concepto de accin comunicativa pro-
puesto por Habermas (1985). En la accin comunicativa, dado que no
siempre es posible estandarizar y rutinizar la conducta organizacional,
los individuos aprenden a expresar sus intenciones y a respetar un
consenso en cuanto a las normas de comunicacin.
Asimismo, dentro de este enfoque interaccionista de la organizacin,

nos parece importante la distincin del lenguaje como sistema de sig-
nos y el lenguaje como sistema de smbolos. El lenguaje como sistema
de signos permite que las actividades de la organizacin se desarro-
llen normalmente, y que los miembros se coordinen y solucionen los
problemas de forma rpida y expedita. El conocimiento aqu tiene un
carcter operativo y consiste en aprender un cdigo que ayude a supe-
rar los quiebres en el discurrir de las actividades de la organizacin.
Como sistema de smbolos, el lenguaje tiene un rol de carcter valrico

y connotativo en donde la construccin de unos significados ser lo
que determine el accionar y la identidad de la organizacin. As pues,
el lenguaje como sistema de smbolos nos conecta con los valores y
premisas bsicas de la organizacin, las cuales son construidas y apren-
didas dentro de un proceso de construccin social.
Nicolini y Meznar (1995) han resaltado el papel que juega esta cons-
truccin social en el aprendizaje organizacional. Desde el punto de
vista de estos autores, la realidad es construida y reconstruida cons-
tantemente mediante el dilogo entre los miembros de la organizacin
siendo esto la clave para entender como sta aprende. Destacamos
pues el carcter simblico que juega el lenguaje en la organizacin
como un sistema generador de significados y constructor de una iden-
tidad organizacional.
En cuanto al papel que juega la cultura organizacional con relacin al

conocimiento y el aprendizaje organizacional, debemos resaltar el he-
cho de sta conforma la identidad misma de la organizacin. Por otro
lado, la cultura crea un ambiente de coordinacin que facilita consi-
derablemente el proceso de toma de decisiones.
En efecto, la cultura organizacional, al ser entendida como el conjun-
6 1
to de premisas inventadas, descubiertas o desarrolladas por un gru-

po, presupone un aprendizaje organizacional. Precisamente, a medida
que la organizacin se enfrenta con sus problemas aprende a incorpo-
rar aquellas premisas que han resultado vlidas. As, los miembros
aprenden una forma correcta de percibir, pensar y sentir con relacin
a los hechos que ocurren en la organizacin y su entorno.
Finalmente, dentro de esta perspectiva de la cultura organizacional,

nos parece relevante tener presente que en una organizacin coexis-
ten varias subculturas en las cuales quedan plasmados muchos de
los significados (valores y premisas) que han sido desarrollados du-
rante su historia. La organizacin aprende a conocer su cultura y
subculturas, pero adems, aprende aquellos procesos mediante los
cuales se construye esta cultura. Este conocimiento, sin duda, es cla-
ve para un cambio cultural ya que en l radica la fuerza de un cambio
desde la identidad misma de la organizacin.
De esta forma, la cultura organizacional puede ser entendida como el resul-

tado de una negociacin producto de la interaccin de las distintas
subculturas. Lo que nos hace pensar que los significados generados me-
diante esta interaccin no son necesaria y enteramente compartidos
(Fernndez-Ros y Snchez, 1997), sino ms bien fruto de un proceso de
negociacin y dilogo al interior de la organizacin (Isaac, 1995; Schein,1995).
Este aspecto lo desarrollaremos con ms amplitud en el siguiente epgrafe
cuando analicemos la organizacin como un sistema poltico.
1.2.4. El enfoque poltico de las organizaciones
El concepto de poltica es extraordinariamente amplio: se habla de la

poltica econmica de un gobierno, de economa y de psicologa polti-
ca, de una poltica escolar o de salud, de la poltica que tiene una
empresa al fijar los precios de sus productos, o bien, de la poltica que
sigue una Universidad a la hora de contratar a sus profesores.
En general, existe acuerdo en que la dimensin poltica es impensable

en trminos de un individuo aislado. Weber, por ejemplo, define polti-
ca como la aspiracin (streben) a participar en el poder o a influir en
la distribucin del poder (Weber, 1919/1967:84). As, el comporta-
miento de las organizaciones es un juego de poder en el que varios
jugadores, llamados agentes con influencia, buscan el control de las
decisiones y acciones que toma la empresa:
6 2
Todo el juego de poder en la organizacin y su entorno se da

sobre una base: las acciones que toma la organizacin (es decir,
los productos que lleva al mercado, los clientes a los que sirve, el
equipo que compra, las personas a quien promociona, los
excedentes que distribuye, etc.) (Mintzberg, 1992:137).
Por lo tanto, para conocer la dimensin poltica de las organizaciones,

es necesario conocer cules son los agentes con influencia, qu nece-
sidades quieren satisfacer cada uno de ellos y cmo puede ejercer
cada uno de ellos el poder para satisfacerlas.
Puesto que las necesidades de todos los agentes con influencia no son
las mismas (multiplicidad de objetivos), cada uno de stos trata de
aprovechar su poder (sistemas de influencia) para controlar las deci-
siones y las acciones tomada por la organizacin, de forma de satisfa-
cer sus propios intereses. En este sentido las organizaciones son con-
sideradas por algunos autores (Morgan, 1990) como espacios de do-
minacin o de regateo entre los diferentes actores con intereses en
juego, que cuentan con unos determinados recursos o fuentes de po-
der (Mintzberg, 1992).
En los siguientes epgrafes, revisaremos los aspectos ms formales

del poder (definicin, fuentes, sistemas de influencia) y de los proce-
sos decisorios en la organizacin. Revisaremos tambin la concepcin
de la organizacin como un conjunto de objetivos negociados en don-
de se ve reflejada la dinmica del poder y la importancia del enfoque
poltico con relacin a los temas del conocimiento y del aprendizaje
organizacional.
1.2.4.1. El poder en las organizaciones
El tema del poder en las organizaciones ha sido poco investigado dado

lo difcil que es acceder a una organizacin y preguntar abiertamente
quin ostenta aqu el poder (Mintzberg, 1992:4). Salvo algunas ex-
cepciones (Dalton, 1959; Selznick, 1966; cf. en Mintzberg, 1992:4), la
mayora de autores que estudiaban el poder tendan a hacerlo a dis-
tancia y en abstracto, adoptando ms el punto de vista de la sociedad
en general que el de las organizaciones en particular.
En cierto modo esta situacin ha cambiado, especialmente, en el te-

rreno de la direccin y la administracin de las organizaciones. Se
podra sealar que durante la dcada de 1990, junto con el tema de la
6 3
cultura organizacional, el tema del poder ha sido uno de los temas de

mayor actualidad en las revistas especializadas.
Mintzberg define el poder como la capacidad de afectar (causar efecto

en) el comportamiento de las organizaciones... tener poder es tener la
capacidad de conseguir que determinadas cosas se hagan, de causar
efecto sobre las acciones y decisiones que se toman (Mintzberg,
1992:5). De acuerdo con esta definicin, el poder se puede ejercer
tanto en las decisiones como en las acciones.
Normalmente, la accin va precedida de una decisin, es decir, del

compromiso de tomar esa accin. Sin embargo, en algunos casos, la
decisin puede implicar una no accin en donde aparentemente no se
ha adoptado ninguna decisin. Por tal motivo, para nosotros es im-
portante tener presente que en el estudio del poder siempre se deben
contemplar ambos aspectos (decisin y accin). La capacidad para
hacer cosas es tan importante como la capacidad para determinar qu
es lo que hay que hacer (Pfeffer, 1993:11). Tener influencia en las
decisiones no es siempre suficiente, tambin es necesario tener in-
fluencia en las acciones, para ejercer realmente el poder.
Segn Mintzberg (1992), las fuentes primordiales de influencia, capa-

ces de causar efecto sobre las acciones y decisiones que se toman,
son:
1. El control de un recurso
2. El control de una habilidad tcnica
3. El control de un cuerpo de conocimientos.
Estas tres caractersticas, segn Mintzberg (1992:26), crean una de-

pendencia:
La organizacin necesita algo (recurso, habilidad tcnica o

conocimientos), y slo lo puede conseguir de las pocas personas
que lo poseen. Para ello se requiere de una habilidad poltica y de
una capacidad de negociacin tanto de quienes poseen el recurso
como de quienes intentan conseguirlo.
Segn Mintzberg (1992), existen cuatro sistemas bsicos de influen-

cia que pueden ser utilizados por los distintos miembros de la organi-
zacin para afectar los resultados y lograr sus propsitos a lo largo de
todo el proceso decisorio estos son: el sistema de autoridad, el sistema
6 4
de ideologa, el sistema de habilidad y el sistema de poltica.
En el sistema de autoridad los directivos logran el control del compor-

tamiento organizacional mediante rdenes, asignacin de recursos,
fijacin de estndares, descripciones de puestos, reglas, planes, etc.
El sistema de ideologa, supone una integracin de los objetivos indi-
viduales y los de la organizacin (misin compartida). De esta forma,
cuando el sistema de ideologa es fuerte, el resto de los sistemas de
influencia suelen ser dbiles o menos necesarios. El sistema de habi-
lidad est basado en un poder experto. Sin embargo, para que este
sistema realmente ejerza una influencia, la organizacin debe depen-
der de los conocimientos o tcnicas que este individuo experto domi-
na. Finalmente, el sistema de poltica facilita el camino para la ejecu-
cin de las decisiones, las cuales sin una voluntad de realizacin no
llegarn nunca a su concretizacin. El sistema de poltica... propor-
ciona una cierta flexibilidad que no tienen los dems sistemas de in-
fluencia (Mintzberg, 1992:268).
Los sistemas de influencia, siendo un aspecto importante, no son ni

mucho menos el nico aspecto del poder y de los procesos decisorios
en la organizacin. Debemos conocer tambin el contenido mismo de
las decisiones y el proceso de implementacin de las mismas; a esta
labor nos dedicaremos en el siguiente epgrafe.
1.2.4.2. Los procesos decisorios en la organizacin
Al abordar el tema de los procesos decisorios en la organizacin pode-

mos adoptar una perspectiva lineal en donde las decisiones estn orien-
tadas a la resolucin de problemas operativos, o bien, una perspectiva
sistmica en donde las decisiones apuntan ms bien a una opcin
estratgica.
En la clsica perspectiva lineal de resolucin de problemas, las etapas

del proceso decisorio se pueden desglosar en una correcta definicin
del problema, un anlisis del mismo y de sus posibles soluciones, una
valoracin y seleccin de la solucin ms adecuada, una
implementacin de la solucin escogida y, finalmente, una evaluacin
en trminos de si la solucin cumpli o no con lo esperado en cuanto
a la resolucin del problema. Las etapas de este proceso estn clara-
mente delimitadas y responden, bsicamente, a un anlisis racional
de la situacin.
6 5
Desde la perspectiva sistmica, por el contrario, el proceso decisorio

no es lineal sino que es un proceso continuo en donde lo relevante es
la construccin de la propia identidad de la organizacin amn del
establecimiento de sus objetivos y fines. Aqu, el poder y la influencia
de los diferentes agentes organizacionales juegan un rol preponderan-
te.
El establecimiento de fines y objetivos, por ejemplo, implica una deci-

sin de lo que es relevante para la organizacin, de cules son sus
prioridades y el sentido de sus acciones (Luhmann, 1975). Por tanto,
el establecimiento de los fines y objetivos de la organizacin implica,
adems de una opcin sobre la debida utilizacin de los recursos que
se disponen, una opcin sobre lo que la organizacin quiere ser y ha-
cer.
La existencia de unas preferencias que se atienden de forma consis-

tente durante un perodo relativamente largo de tiempo implica una
racionalidad organizacional (Luhmann, 1983), que est presente en
todo proceso decisorio y que juega un papel central en el mismo. Esta
racionalidad va ms all de la clsica relacin medios y fines
organizacionales, que permite discernir los medios ms eficaces para
alcanzar los fines propuestos.
La racionalidad organizacional, dentro de este proceso decisorio, es

entendida como una lgica en que estn conjugados los intereses par-
ticulares y la visin del mundo de los diferentes agentes
organizacionales, en donde lo relevante es la determinacin misma de
los fines (Hopenhayn, 1994). Por tanto, es en el proceso decisorio en
donde se materializa el ejercicio del poder apuntado en el epgrafe
anterior; es aqu donde los distintos agentes buscan hacer prevalecer
sus intereses.
Por otra parte, en este proceso decisorio podemos distinguir dos eta-
pas o aspectos: uno relacionado con la apertura hacia nuevas posibi-
lidades y el otro relacionado con la accin propiamente tal. La primera
consiste en que ciertas temticas o distinciones comienzan a ser con-
sideradas como posibilidades vlidas en el dilogo que mantienen los
distintos agentes organizacionales.
En esta primera etapa del proceso decisorio son infinidad los temas
que pueden estar presentes. Es en el discurrir del dilogo en donde se
van acotando y limitando las posibilidades. Estas conversaciones para
6 6
las posibilidades (Flores, 1994), permiten indagar y explorar en torno

a las posibilidades y oportunidades que se le presentan a la organiza-
cin y permiten a su vez limar o matizar las diferencias entre los par-
tcipes del proceso.
Paralelamente, dentro de este proceso decisorio, tiene lugar lo que

podemos denominar etapa de la accin o concretizacin. Es decir, los
agentes organizacionales comienzan a acotar las decisiones y a inte-
grar las mismas dentro de la racionalidad de la organizacin, por lo
que muchas de las posibilidades inicialmente contempladas comien-
zan a ser excluidas (ver Figura 1.1).
FIGURA 1.1
ESPIRAL DEL PROCESO DECISORIO
De esta forma, la etapa de concretizacin del proceso decisorio impli-

ca un paso de las conversaciones para las posibilidades a unas con-
versaciones para la accin, entendidas como todas aquellas conver-
saciones mediante las cuales logramos que las cosas se hagan (Flo-
res, 1994:45). Como se puede apreciar, hemos pasado de una visin
lineal del proceso decisorio a un modelo de espiral, en donde en un eje
se avanza en trminos de accin y en el otro en trminos de las posi-
bilidades. A medida que transcurre la accin se va restringiendo el
6 7
campo para las posibilidades, siendo difcil retroceder en el proceso.
Ahora bien, no siempre es fcil delimitar el punto de quiebre entre uno

y otro tipo de conversaciones. De hecho, gran parte de los problemas de
comunicacin y de entendimiento radican precisamente en que lo que
para algunos eran conversaciones para las posibilidades, y por tanto,
lejos aun de una concretizacin, para otros eran unas conversaciones
para la accin en donde claramente ya se haba tomado una decisin.
Pensamos que mientras mayor sea el margen de posibilidades que se
debatan en un principio, y mientras ms se integren los objetivos e
intereses de los diferentes agentes organizacionales, mayor ser el com-
promiso de estos agentes hacia las acciones que se emprendan.
Ambos aspectos del proceso decisorio (posibilidades y accin) se

retroalimentan y se enriquecen, por lo que la organizacin deber darse
el tiempo y prestar atencin tanto a la accin como a las posibilidades.
Una empresa, por ejemplo, puede empezar a contemplar dentro de su
proceso decisorio el exportar sus productos. En un principio, todos
los mercados caen dentro de las posibilidades y, por tanto, son facti-
bles de ser contemplados en el dilogo entre los diferentes agentes
organizacionales, sin embargo, ciertas acciones (toma de contacto con
alguna exportadora, informacin especfica respecto a un mercado,
etc.) van restringiendo este campo de posibilidades.
El juego de poder y los intereses particulares de los agentes

organizacionales van haciendo que ciertas posibilidades (por ej. la ex-
portacin a determinados mercados) queden fuera del proceso deciso-
rio. Sin embargo, un fracaso o un cambio repentino del contexto, pue-
de significar que aquellas posibilidades que caan fuera de la raciona-
lidad o lgica dominante de la organizacin vuelvan a ser
reconsideradas como posibilidades vlidas, reinicindose as nueva-
mente el proceso decisorio.
La complejidad de este proceso decisorio, en parte debida a la multi-

plicidad de objetivos y de intereses que deben ser compatibilizados en
el decidir organizacional y en parte debida a la dinmica misma del
proceso, hacen necesario ampliar nuestra visin del poder y del con-
flicto de intereses en la organizacin. En el siguiente epgrafe, revisa-
remos la teora de la decisin de Cyert y March (1965), en la cual los
diferentes agentes organizacionales negocian los objetivos y fines de la
organizacin.
6 8
1.2.4.3. La organizacin como un conjunto de objetivos negociados
En el enfoque poltico de la organizacin que hemos revisado en los

anteriores epgrafes nos encontramos con organizaciones conforma-
das por diferentes agentes o grupos con intereses divergentes. Las
organizaciones, desde este enfoque poltico, pueden ser vistas como
coaliciones (sindicatos, departamentos, accionistas, grupos formales
e informales, etc.) que se ven obligadas a negociar entre s con el fin de
alcanzar en parte sus respectivos intereses.
A partir de esta concepcin de la organizacin, Cyert y March (1965)

desarrollan una teora de las decisiones en la cual los individuos o
agentes negocian entre ellos para determinar los objetivos y fines de la
organizacin. Lo que hacen estos autores es reemplazar una nica
autoridad (estructura de gobernacin), por mltiples autoridades o
coaliciones que establecen compromisos acerca de las polticas a se-
guir y de los objetivos y fines que se deben satisfacer.
En efecto, para Cyert y March los objetivos proceden de un proceso de

negociacin llevado a cabo mediante acuerdos que se elaboran a tra-
vs de la estructura de la organizacin. Estos acuerdos acerca de pre-
supuestos, procedimientos operativos, salarios, etc., no cambian ra-
dicalmente de un perodo al siguiente sino que evolucionan gradual-
mente. Segn Cyert y March en la mayora de las organizaciones y la
mayor parte de las veces, la elaboracin de los objetivos tiene lugar
dentro de lmites estrechos debido a que las organizaciones tienen
memoria en forma de precedentes y a que los individuos de la coali-
cin se sienten movidos poderosamente a aceptar los precedentes como
obligatorios (Cyert y March, 1965:39). Cada presupuesto constituye
un precedente para otros futuros y cada distribucin de funciones
pasa a ser un precedente para cualquier otra distribucin futura. A
consecuencia de estos precedentes organizativos los objetivos mues-
tran una estabilidad mucho mayor de la que sera caracterstica en
una situacin de pura negociacin.
Por tanto, desde una perspectiva poltica, todo acuerdo organizacional

tiene un carcter condicional y transitorio estando sujeto a un conti-
nuo proceso de decisin y negociacin. Como nos seala Luhmann:
los fines no son criterios de decisin externos al sistema y vlidos

slo en virtud de su contenido valorativo, sino que, ms bien, son
engendrados a travs de procesos decisorios en el seno del sistema
6 9
mismo, establecidos como constantes a ttulo de preferencias

aceptadas provisionalmente y, si llegara el caso, modificados
(Luhmann, 1983:177).
De este modo, el funcionamiento de una organizacin slo es posible

gracias a un proceso continuo de acuerdos tcitos y explcitos, proce-
so en el que participan los diversos grupos o agentes organizacionales;
desde esta perspectiva, las organizaciones pueden entenderse como
un sistema de negociacin continua (Cyert y March, 1965; Georgiou,
1973; Joas, 1990; Tjosvold, 1993), en donde los acuerdos organizativos
se van modificando en respuesta a los cambios ocurridos en el medio
ambiente. En este sentido, podemos sealar que en muchas organiza-
ciones, en realidad, ms que una negociacin de objetivos lo que est
sujeto a negociacin son aquellos valores y significados que caracteri-
zan a los diferentes agentes organizacionales.
1.2.4.4. Conocimiento y aprendizaje en el enfoque poltico
Desde la perspectiva del enfoque poltico de la organizacin, el apren-

dizaje organizacional estara mediatizado por una habilidad poltica
para aprovechar y utilizar las fuentes de poder. Recordemos que una
fuente importante de poder y, por tanto, de influencia dentro de la
organizacin, es lo que se conoce como poder experto, en donde la
organizacin depende de un cuerpo de conocimientos o tcnicas que
un individuo o grupo experto domina, y que son difciles de reempla-
zar (Cu a d r o 1.6).
La utilizacin de los conocimientos como fuentes potenciales de poder

nos conducen a los temas de la adquisicin, difusin e intercambio de
conocimientos al interior de la organizacin. En efecto, en muchas
organizaciones superditadas a los conocimientos de unos pocos ex-
pertos puede ocurrir que stos defiendan u oculten sus conocimien-
tos para mantener su cuota de poder. Lo anterior, sin duda, dificulta y
entorpece un aprendizaje organizacional, sobre todo si entendemos
ste como una construccin social de toda la organizacin.
Por otra parte, dentro de lo que son los sistemas de influencia apunta-
dos por Mintzberg, debemos destacar el papel que juega el sistema de
poltica al permitir una cierta flexibilidad y participacin de todos los
agentes organizacionales. La actividad poltica, segn este autor, faci-
lita el camino para la ejecucin de las decisiones, las cuales sin una
7 0
CUADRO 1.6
SNTESIS DEL ENFOQUE POLTICO DE LAS ORGANIZACIONES

* Teoras del * Fuentes de poder * Poder experto

poder * Sistemas de influencia * Difusin e intercambio
* Cambio organizacional de conocimientos
* Teoras del * Conversaciones para * Aprendizaje de los

proceso posibilidades errores
decisorio * Conversaciones para * Conocimiento del
la accin entorno
* Teoras de la * Mltiplicidad de * Acuerdos y precedentes

negociacin objetivos * Memoria organizacional
* Coaliciones * Valores y significados
* Negociacin continua
voluntad de realizacin no llegaran nunca a su concretizacin. En

este sentido, pensamos que la actividad poltica refuerza los procesos
decisorios, por lo que es fundamental para el cambio y el aprendizaje
organizacional.
En cuanto al proceso decisorio, nos parece importante la distincin

entre las conversaciones para las posibilidades y las conversaciones
para la accin (Cu a d r o 1.6). Esta distincin nos permite entender este
proceso como algo dinmico, en donde el juego de poder hace que
ciertas posibilidades sean descartadas a medida que transcurre la
accin. Sin embargo, debemos tener presente que un fracaso o un
cambio repentino del contexto puede significar que aquellas posibili-
dades que fueron eliminadas vuelvan a ser reconsideradas. Ampliar
nuevamente el abanico de posibilidades y modificar el curso de accin
es para nosotros un reflejo claro de un aprendizaje organizacional.
En cuanto al proceso de negociacin tendente a conjugar la multipli-

cidad de objetivos e intereses de los diferentes agentes organizacionales,
nos parece interesante la idea de una organizacin sujeta a un proce-
so continuo de negociacin. La existencia de diferentes coaliciones
con valores e intereses muy dispares, hacen que esta negociacin se
transforme en un conocimiento y reconocimiento de la diversidad de
perspectivas presentes en la organizacin. En este sentido, pensamos
7 1
que ms que una negociacin de objetivos lo que est sujeto a nego-

ciacin es la identidad misma de la organizacin, con valores y signi-
ficados que son construidos en un proceso de aprendizaje
organizacional.
Finalmente, nos parece importante lo que nos sealan Cyert y March

(1965) en relacin con los precedentes organizativos que conforman la
memoria organizacional. La estabilidad que se aprecia respecto a cier-
tos objetivos organizacionales, nos hacen pensar en un aprendizaje de
la organizacin en torno a aquellos precedentes que han resultado
exitosos y que estn enraizados en la memoria organizacional. Sin
embargo, este aprendizaje puede resultar problemtico cuando lo que
se pretende es justamente desaprender ciertas pautas de comporta-
miento que han dejado de ser vlidas.
1.3. CONCEPTO DE ORGANIZACIN
Como hemos podido apreciar, a lo largo del presente siglo han existido
muchas aproximaciones tericas en el estudio de la organizacin. Cada
una de estas aproximaciones ha resaltado un aspecto (generalmente
no considerado por las otras teoras), a partir del cual se ha
conceptualizado la organizacin (Cu a d r o 1.7).
Nuestra intencin aqu no es realizar una sntesis de todos estos as-

pectos e incorporarlos en una definicin nica y definitiva de lo que es
la organizacin. Pensamos que algo as, adems de innecesario, es
francamente imposible. Por otro lado, pensamos que toda aproxima-
cin terica implica un sesgo, una opcin por aspectos que variarn
segn los objetivos que se persigan y el marco paradigmtico del
cual se parta.
Como sealbamos en el enfoque sistmico, cada organizacin es un

sistema dinmico que responde a continuos cambios en su entorno.
Precisamente esta dinamicidad de lo organizacional y del medio en el
cual est inserta toda organizacin, hacen difcil realizar una sntesis
conceptual basndose en aquellos aspectos que podamos considerar
como universales y perennes.
De hecho, siempre aparecen elementos no considerados y que surgen

como fundamentales para entender el funcionamiento y la esencia
misma de lo organizacional; tal ha sido el caso de la consideracin de
la organizacin como sistema abierto y la atencin creciente que ha
7 2

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CAPTULO I / TEORAS Y ENFOQUES DE LA ORGANIZACIN

LUIS AHUMADA FIGUEROA

EDICIONES UNIVERSITARIAS DE VALPARASO

Quedan rigurosamente prohibidas, sin la autorizacin escrita de los titulares del

Luis Ahumada Figueroa, 2001

Tirada de 350 ejemplares

Ediciones Universitarias de Valparaso

Edicin revisada por: Jorge Barros C.

Impreso en Salesianos Impresores S.A.

A mis padres por su energa vital

Cuando la distancia deja de ser

FABIO MURRIETA RODRGUEZ

El presente libro ha sido posible gracias al apoyo prestado por una

Manuel Fernndez Ros, Director del Centro Universitario de Investi-

Mi gratitud tambin para todas aquella empresas y personas que par-

Agradezco el apoyo prestado por el equipo de profesores de la Escuela

A todos ellos mi ms sincero afecto y gratitud.

Via del Mar, Enero del 2001

1.1. La organizacin como unidad de a n l i s i s................................................. 1 9

1.2.4.3. La organizacin como un

3.4. Procesos del aprendizaje o r g a n i z a c i o n a l ................................................ 1 4 1

Cuadro 1.1 Sntesis del enfoque econmico y a d m i n i s t r a t i v o ................... 3 5

Figura 1.1 Espiral del proceso d e c i s o r i o .......................................................... 6 7

En las dcadas de 1980 y 1990 se ha resaltado el papel que juega el

El incremento del conocimiento cientfico y tecnolgico, por ejemplo,

Es esta creciente rapidez e impredecibilidad de los cambios en el en-

En este contexto, diversos autores (De Geus, 1988; Nonaka, 1991;

El objetivo central de este trabajo es, por un lado, revisar la teora de

Comenzaremos pues este trabajo con una reflexin acerca de la orga-

Al hablar de aprendizaje organizacional se est haciendo mencin a

Por esta razn, en el primer captulo se escogen cuatro enfoques te-

En el Captulo II se realiza una retrospectiva histrica de la evolucin

que ha tenido el tema del aprendizaje organizacional; en este punto

Tambin, en este captulo se realiza una revisin conceptual del apren-

El Captulo III, comienza por una descripcin de un estudio exploratorio

Finalmente, en el Captulo IV se analiza el valor del conocimiento y del

Las organizaciones son nuestro espacio natural de desarrollo perso-

dad de nuestras familias. En ellas pasamos gran parte de nuestras

TEORAS Y ENFOQUES DE LA ORGANIZACIN

1.1. LA ORGANIZACIN COMO UNIDAD DE ANLISIS

El tema de la unidad de anlisis es especialmente complejo cuando se

Peir (1990) nos seala en este sentido que es posible considerar la

El tema de fondo aqu es la existencia o no de un nivel de emergencia

Este sistema (la organizacin), si bien no es concebible sin los sujetos

que lo conforman, requiere ms que la mera existencia de stos. As,

En la literatura organizacional son mltiples los niveles de anlisis y

Por su parte, Hannan y Freeman (1977), desde un enfoque ecolgico

En cuanto a la diversidad de enfoques tericos, estos han sido agru-

Asimismo, a finales de los aos veinte y principios de los treinta, auto-

El enfoque de sistemas, por su parte, desarrollado a partir de los aos

Otro enfoque importante en el estudio de las organizaciones, desarro-

Ante esta diversidad de niveles de anlisis y enfoques tericos, Silva

Cameron (1981) seala que los constructos son abstracciones que

conveniencia de la utilizacin de diferentes metforas organizacionales

De esta forma, la aprehensin y conceptualizacin de lo organizacional,

Dichos enfoques, si bien no son los nicos posibles, resultan especial-

1.2. P R I N C I PA L E S APROXIMACIONES TERICAS A LA ORGANIZACIN

En los siguientes epgrafes del presente captulo, describiremos en

Estos cuatro enfoques tericos (econmico y administrativo, de siste-

1.2.1. Enfoque econmico y administrativo

La principal preocupacin del enfoque econmico clsico y neoclsico

sus ingresos netos o ganancias (Barber, 1967).

1 . Conductas de maximizacin de ganancias.