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Planificacin de Obras

Ismael Rius Gumbau


Graduado en Ingeniera de Edificacin
Arquitecto Tcnico
Master en Direccin y Administracin de Proyectos
Project Manager Certificate level C by IPMA
Profesor Asociado Universitat Jaume I

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Bubok Publishing S.L., 2012
1 edicin
ISBN:
Impreso en Espaa / Printed in Spain
Impreso por Bubok

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A los que fueron y a los que no fueron, a los que vinieron y a los que quedaron.

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ndice

1. La Organizacin Detallada en Obra. 11


1.1. La construccin como actividad productiva. 11
1.2. Concepto de Centro de Produccion. 11
1.3. El Jefe de Obra como gestor del centro de trabajo. 14
1.4. Trabajos y gestiones propias de un Jefe de Obra. 17
1.5. Los Recursos en una obra de construccin. 22
1.6. La Organizacin de los Recursos Materiales. 24
1.7. La Organizacin de los Recursos Humanos. 25
2. Grficos Aplicados a la Organizacin de Obras. 28
2.1. Condiciones que deben reunir los grficos. 28
2.2. Diferencias entre planificacin y programacin. 28
2.3. Grficos aplicados a la gestin de obras. 29
2.4. Diagrama de Gantt aplicado a gestin de obra. 35
3. La Planificacin de una Obra. 40
3.1. Contenido de una planificacin/programacin. 40
3.2. Ventajas de una buena planificacin de un proyecto. 42
3.3. Estrategias de planificacin de un proyecto. 43
3.4. Anejos de planificacin de obra en un proyecto de construccin. 44
4. Planificacin, Trminos y Mtodos. 50
4.1. Conceptos bsicos. 50
4.2. Restricciones a la simultaneidad de las actividades. 51
4.3. Programacin de Recursos. 51
5. Herramientas Informticas para la Programacin de Obras. 52
5.1. La necesidad de soporte informtico en la Direccin de Proyectos. 52
5.2. Software de instalacin. 54
5.3. Software basado en web. 57

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Sinopsis:

Las empresas y organizaciones que se dedican al sector de la construccin, tienen


una caracterstica organizativa comn. sta caracterstica es que su
organizacin, tanto interna como de suministradores de productos y servicios,
est basada en el conocimiento y evolucin de los modelos organizativos
tradicionales. Para poder avanzar en una mejora de ste sector, sobre todo en
el aspecto de la productividad, se debe mejorar el control de tiempos y
asignaciones de recursos, as como los modelos organizativos tradicionales,
descentralizando tomas de decisin de tipo tcnico a los ncleos
profesionales.

Para realizar un control de recursos y tiempos, se debe disponer de suficiente


conocimiento para poder realizarlo desde la organizacin de manera eficiente.
Para ello, la organizacin debe contar, sea de manera interna o externa, con
profesionales capacitados y expertos en tal menester. Solo de esa forma se
podrn realizar asignaciones y estimaciones realistas, basadas en informacin
concreta documentada, y sobre todo, informacin objetiva.

Objetivos de aprendizaje:

Conocer cmo se estructura la gestin en una obra de construccin


entendindola como centro de produccin.
Saber organizar y administrar los diferentes recursos en los centros de
produccin del sector de la construccin.
Entender y saber aplicar la potencialidad de las diferentes tipologas de grficos
a la organizacin y administracin de los centros de produccin.
Comprender la importancia de una buena planificacin y saber analizar y
trasladar los datos necesarios para realizar planificaciones realistas y
comprometidas.
Saber analizar todos los parmetros y caractersticas de las diferentes
actividades, tareas, unidades de obra y paquetes de trabajo para poder realizar
programaciones de recursos y planificaciones de actividades.

Conocer las diferentes herramientas y tcnicas existentes en el mercado del


software, tanto comercial como de libre distribucin, para aplicarlos a la
gestin de los proyectos, de los programas y de las carteras de proyectos de la
empresa.

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1. La Organizacin Detallada en Obra.
1.1. La construccin como actividad productiva.
El sector construccin ha ido mostrando a lo largo de los aos su importancia
socioeconmica tanto en su contribucin al Producto Interior Bruto (PIB), como
por el efecto multiplicador que posee sobre el resto de las ramas de la economa.
Cabe destacar su papel como generador de empleo, tanto directo como
indirecto, en otras ramas de la produccin ya que, para el desarrollo de la
actividad productiva necesita incorporar una gran variedad de productos y
servicios.
Tambin ha sido, en las ltimas dos dcadas, el principal protagonista del
comportamiento de la economa espaola tanto como motor de los perodos de
auge como causante de los males y problemas que aquejan a la economa
nacional, a saber; falta de competitividad, escasa innovacin, reducida
productividad, etc.
El tamao de las empresas constructoras est estrechamente relacionado con el
tamao de las obras que ejecuta. Los grandes proyectos de obra pblica han sido
el pilar sobre el que han crecido las grandes constructoras. As resulta habitual
que estas grandes constructoras pujen por las grandes obras, mientras no lo
hagan por obras de menor tamao, donde mayor nmero de empresas compite
en el proceso de adjudicacin. El gran nmero de obras de tamao mediano y
pequeo ha favorecido el desarrollo de un grupo numeroso de empresas
medianas, y otro todava ms numeroso de empresas pequeas.
El progresivo proceso de descentralizacin poltica provoc un cambio en la
gestin de las grandes constructoras, que reaccionaron bien dando mayor
autonoma a sus delegaciones o adquiriendo empresas de menor tamao
asentadas en zonas geogrficas concretas, por tal de conservar su dominio de las
obras de mayor tamao, incluidas las licitadas por las administraciones
autonmicas.
1.2. Concepto de centro de produccion.
El concepto de centro de produccin invita a pensar que similitud tiene una obra
de construccin con una instalacin fabril. Hay que pensar, por ejemplo, que
relacin tiene una fbrica de azulejos con una obra de construccin. En una
fbrica de azulejos, la materia prima, arcillas, feldespatos y otros minerales,
esmaltes manufacturados, energa, a travs de procesos realizados por medios
auxiliares, hornos, prensas, secadores, etc, generan el producto final, la pieza de
cermica, que luego ser embalada y paletizada para proceder a su
almacenamiento/transporte. Existe un proceso de transformacin (a travs de
medios auxiliares), de unos inputs (materias primas), en unos outputs (producto
final). Si ahora se analiza que sucede en una obra de construccin, nos
encontramos con algo similar.
La construccin de un edificio es un proceso de transformacin de unos inputs
que son los materiales, maquinaria, mano de obra, energa, capital, etc en un
output que es el edificio terminado. Se asimila como parte de un sistema donde
se consumen recursos, se realizan actividades encaminadas a obtener un
producto final y que ese producto cumpla los fines para los cuales ha sido
diseado y planeado.
Nuestra obra es un subsistema del sistema bsico de la empresa como
organizacin. Es un sistema abierto con un grado de permeabilidad adecuado a

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nuestros medios disponibles propios y a los que tenemos que externalizar
(subcontratacin). Tambin ese sistema est condicionado por los usuarios
finales, los cuales son determinantes para la adecuacin del sistema y su fin
ltimo.
1.2.1. La obra de construccin como actividad de explotacion.
Una obra de construccin, como centro de produccin, requiere como tal de
unos objetivos bien definidos, de una planificacion y estrategia, de un estudio
de costes, de un conocimiento de las desviaciones, de una adecuada aplicacin
de medidas correctoras, de un eficiente control de la produccion. Pero a pesar de
conseguir aplicar todo lo indicado anteriormente, se debe tener en cuenta que,
as como en una instalacin fija como puede ser una fbrica, la incidencia del
aspecto humano puede ser importante, en una obra de construccin esta
incidencia es determinante. La explotacin como tal est directamente
relacionada con la calidad de los recursos humanos y su capacidad de
desarrollar sus especialidades de forma lo ms efectiva posible.
La actividad de explotacin tambin est directamente relacionada con el
estudio y seguimiento de los costes directos, indirectos y proporcionales. Este
estudio de costes se realizar a travs de los que vamos a denominar Control de
costes. Dentro de este control de costes vamos a realizar esa comparativa entre
costes previstos y reales, analizando la causa de la diferencia entre ellos, tanto si
es positiva como negativa. Tambin se estudian y proponen medios para
disminucion de costes, siempre, claro est, sin una perdida de calidad de lo
producido, y siempre observando los objetivos marcados.
Con la actividad de explotacin tendremos presente la racionalizacion del
trabajo. Esta racionalizacin del trabajo, que viene muy influenciada desde los
tiempos de Taylor (s XIX), y sus estudios de observacin sobre las formas y
modos de realizacin de las diferentes actividades por parte de la mano de obra.
Siempre hay una forma y una herramienta ms adecuada para hacer el trabajo
de forma ms eficiente. Se realiza un estudio de tiempos y movimientos para
saber lo que duran las diferentes actividades y tareas. En todas las tareas que
tenemos en las obras, la intervencin de la mano de obra es esencial, y por ello
se deben estudiar los conceptos de fatiga humana y su incidencia en el
desarrollo de las actividades. Tambin estos estudios van a aportar un analisis
de mtodos con la consiguiente divisin del trabajo y la especializacin del
obrero, (el tradicional oficial que saba hacer de todo est parcticamente
extinguido). Como consecuencia de esa especializacin y divisin del trabajo
aparecen cargos nuevos y por ello se debe redisear estos cargos y sus tareas.
Dentro de la actividad de explotacin, el sistemas de incentivos es el alma de
funcionamiento. Sin un sistema de incentivos bien realizado, equitativo,
distributivo y coherente con el estudio de costes, va a ser muy dificil obtener
unos resultados que permitan avalar los estudios de costes y objetivos previstos.
Los sistemas de incentivos debern tener un rigor y una homogeneidad en su
aplicacin. No se deben establecer sistemas de incentivos diferentes a unidades
que realizan el mismo trabajo. Dentro del sistema de incentivos hay que indicar
que la legislacin vigente prohibe los destajos. Por ello hay que buscar frmulas
adecuadas para mejorar la productividad entre las cuales podramos mencionar:
Minimizacin de desperdicios.
Utilizacin optima de las materias primas y medios auxiliares.
Mejoramiento de las soluciones constructivas.
Calidad punto cero, (la inspeccin de calidad sobre lo ejecutado lo
realizan los mismos operarios de acuerdo con unas mtricas
previamente establecidas).
Adecuaciones del ritmo de trabajo con los planes.

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Tambin forma parte de la actividad de explotacin el aseguramiento de
especificaciones tecnicas, que se podra relacionar directamente con el punto
anterior a travs del control de la calidad de lo producido, el cumplimiento de
las mtricas de calidad establecidas en la planificacin de la calidad. El
aseguramiento de las especificaciones tcnicos no es otra cosa que comprobar
que se cumplen los objetivos previstos y planificados.
La implantacion de sistema de seguridad y salud en el trabajo para minimizar
los riesgos laborales es tambin uno de los puntos importantes de la actividad de
explotacin, ya que, adems de estar legislado, es uno de los principios bsicos
en la eficiencia del sistema de produccin. No hay nada menos eficiente que un
centro de trabajo donde se producen continuamente accidentes o lesiones, con la
rotura del ritmo de produccin y la rotacin de la mano de obra especializada,
as como la repercusin negativa en los operarios y sus expectativas de trabajo.
1.2.2. La actividad de gestion en las obras de construccin.
Las actividades de gestin en una obra de construccin son, con total seguridad,
las actividades que van a consumir mayor tiempo. Se puede afirmar que la
gestin es uno de los pilares sobre los que se va a sustentar el xito en la
consecucin de los objetivos del proyecto. Toda gestin bien realizada es
altamente productiva y tiene unos resultados beneficiosos para la organizacin
actuante, no obstante, es importante establecer una metodologa adecuada en
materia de gestin. La tipologa de trabajo en el sector de la construccin se
puede trasponer a una organizacin por proyectos. Por ello es recomendable, al
inicio de cada proyecto la realizacin de un plan de gestin del proyecto, lo cual
se puede realizar mediante una de las diversas metodologas que existen.
Para realizar una correcta actividad de gestin es importante no olvidar algunos
aspectos importantes y que van a reportar importantes beneficios en la gestin
como por ejemplo las relaciones externas a la obra en s, como por ejemplo:
Relaciones con la propiedad.
Relaciones con los colaboradores.
Tambin no hay que olvidar en esas gestiones ciertos aspectos legales y
contractuales como pueden ser:
Actas de replanteo.
Reformados.
Liquidaciones.
Los aspectos laborales tambin forman parte de ese mundo de la gestin, en los
cuales estan incluidos entre otros:
Apertura de centro de trabajo.
Contratacion.
Control de subcontratacion.
Todos las reas estan vinculadas a la gestin, como por ejemplo, la
comunicacin entre los diferentes miembros del equipo de trabajo y de la
organizacin, o lasa administraciones de contratos y compras, por eso hay que
tener en cuenta que es el rea de mayor concentracin de actividad en el
conjunto de actuaciones dentro de la obra.
1.2.3. Actividad de administracion en las obras de construccin.
Aunque Fayol nos indica que las funciones de administracin se corresponden a
la planificacin, organizacin, direccin, coordinacin y control, estas funciones
hoy, de acuerdo con las principales organizaciones de gestin de proyectos,
forman parte de lo que denominamos procesos en gestin de proyectos. En
nuestro caso se identifica la actividad de administrar como la funcin mediante

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la cual se realizan una serie de acciones encamainadas a obtener los resultados
previstos en el plan de gestin del proyecto, como por ejemplo:
Realizar las previsiones de costes.
Realizar relaciones valoradas.
Efectuar el seguimiento de cobros y pagos.
Redactar, preparar elaborar y solicitar la aprobacin por parte de la
Direccin Facultativa de las certificaciones.
Analizar el flujo de tesorera, analizando las previsiones de cobros y pagos
y realizando su calendarizacin.
Redactar y presentar la cuenta de resultados del proyecto.
1.2.4. La obra de construccin como centro de trabajo. Legislacion.
La obra de construccin como centro de trabajo implica que se debe aplicar toda
la legislacin especifica sobre trabajo y el derecho de los trabajadores (ley de
prevencin de riesgos laborales, estatuto de los trabajadores, etc). Dentro de la
legislacin especfica se incluyen tambin la legislacin correspondiente a otras
areas y que influyen directamente (ley de economa sostenible, codigo tcnico,
ordenanzas municipales, leyes y disposiciones de la comunidad autnoma, etc).
1.3. El jefe de obra como gestor del centro de trabajo.
Es necesario ser conscientes que la complejidad actual y la alta competencia en
el sector, aadidos a las exigencias de acortamiento de plazos y mayor
eficiencia en costes, genera una necesidad de profesionales mejor cualificados
en las obras de construccin.
Para poder analizar cules son las cualidades necesarias y deseables en un jefe
de obra, lo primero que se debe hacer es analizar hasta ahora cuales han sido las
debilidades y cules han sido las fortalezas de la mencionada figura.
A lo largo de los aos la figura del jefe de obra ha ido creciendo en importancia
y cualificacin. En los aos 80, slo las medianas y grandes empresas
constructoras tenan personal cualificado como jefes de obra, dejando las
pequeas empresas constructoras sin este tipo de personal cualificado. A
mediados de los aos 90, las empresas constructoras, sobre todo a raiz de la
crisis del 93, sintieron la necesidad de administrar mejor los recursos
disponibles y ajustar los precios de venta para ser mas competitivas. A partir
del nuevo milenio, no hay empresa que se dedique a la construccin que no
tenga un jefe de obra en plantilla, bien sea para obra nica o compartiendo
varias obras. Ello es debido a varios aspectos, la complejidad legislativa que se
inici a partir de la ley de prevencin de riesgos y las ordenanzas especficas, la
aparicin de la LOE y su desarrollo, y sobre todo la puesta en vigor del Cdigo
Tcnico de la Edificacin, con la necesidad documental que conlleva. Toda esta
evolucin conlleva a que cada tipo de empresa desarrolle su equipo de gestin
de obra, encabezado por un Jefe de Obra, y con el equipo acorde al volumen de
obra a desarrollar.
Para analizar la composicin de stos modelos de empresa y la situacin del
Jefe de Obra en la misma, se muestra a continuacin unos organigramas de
gestin de centros de trabajo (obras de construccin) segn el volumen y
tipologa de empresa.

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1.3.1. El jefe de obra y su funcin en la obra.
El trabajo a realizar por el jefe de obra se inicia cuando estudia el proyecto:
memoria, pliego, condiciones, planos, etc. y planifica las diferentes fases de la
construccin. Coordina a los equipos de trabajo que intervienen en ella y
gestiona la subcontratacin de captulos y unidades, ya que a veces se encarga a
otras empresas la instalacin de la electricidad, la pintura o la colocacin de
vidrios, entre otros. El jefe de obra es tambin el responsable de informar
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peridicamente a la direccin y a la constructora sobre el estado de la obra en
cuanto a planificacin, costes y calidad y sus posibles desviaciones. Y una vez
la obra est terminada, realiza las liquidaciones pertinentes. En definitiva, este
profesional coordina y gestiona todo el proceso constructivo. Para acabar la
obra con xito ha de conseguir que su equipo de trabajo persiga unos objetivos
comunes: acabarla en el tiempo previsto, de acuerdo con el presupuesto
autorizado, que tcnicamente sea correcta y satisfaga a todos.
1.3.2. Carencias generalizadas en la gestin de los jefes de obra.
En los ltimos tiempos, debido sobre todo a la gran presin recibida por las
exigencias de plazos, bajas en presupuestos y proyectos deficientes con grandes
lagunas debidas a la premura en plazo, se han generado importantes debilidades
en la gestin de los jefes de obra.
La excesiva presin por iniciar rpidamente las obras una vez contratadas, hace
que se obvien procesos muy importantes en la preparacin de la ejecucin de
forma que nos ofrezca mejores garantas de xito. La falta de atencin a la
propia lectura del contrato de ejecucin de obra, la omisin de evaluar los
precedentes existentes o el curriculum del proyectista pueden provocar errores a
medio o incluso largo plazo que generan unas desviaciones de nuestros
objetivos que van a ser irrecuperables.
Otro de los puntos importantes en el fracaso de muchos jefes de obra es el de
iniciar su andadura de forma totalmente suicida, sin conocimiento de las
tcnicas propias de la disciplina, sin experiencia, sin conocimientos y sin
competencias adquiridas. Esto sucede bsicamente debido a la voracidad de los
empresarios de la construccin que buscan profesionales baratos y que puedan
satisfacer las necesidades bsicas en una obra. Normalmente esto sucede por la
poca profesionalidad de los directivos de las mencionadas empresas, ya que
desconocen que un Jefe de Obra experimentado puede ahorrarle muchos
recursos y optimizar los procesos de inversin y de gestin.
1.3.3. El perfil ideal de un jefe de obra.
Un inicio racional y comedido de un Jefe de Obra novato no es otro que
iniciarse como ayudante de un profesional con una dilatada experiencia que
pueda aportarle y transmitirle su conocimiento y sus experiencias vividas.
Un Jefe de obra debe adquirir competencias necesarias propias para poder
desarrollar a pleno rendimiento su trabajo en la jefatura de la obra. Para adquirir
esa competencia debe de metabolizar todas las experiencias y fracasos como
una medicina que provoca una madurez en todas y cada una de las decisiones a
tomar en el transcurso de la construccin. Adems deber adquirir lo que se
llaman habilidades directivas tan necesarias en las relaciones humanas desde
un puesto de elevada responsabilidad como es el de un jefe de obra.
El Jefe de Obra debe tener gusto por su disciplina y debe, tambin, tener
bastante espritu de sacrificio, debido, sobre todo, a las inclemencias del tiempo,
a horarios intempestivos o a desplazamientos prolongados, dado que no siempre
se ejecutan obras al lado del domicilio habitual.
Las competencias tcnicas y especficas que debe poseer el jefe de obra son:
Capacidad para gestionar documentacin.
Visin global del proceso constructivo (pensamiento sistmico).
Control econmico de la obra.
Liderazgo y gestin de equipos de trabajo.
Capacidad de negociacin y resolucin de conflictos.
Gestin de los recursos humanos, materiales, de equipos y medios
auxiliares.

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Tratamiento y anlisis de la informacin tcnica.
Gestin y administracin de la contratacin y gestin econmica y
financiera.
Conocimientos de tcnicas constructivas.
Sistemas de seguridad y prevencin de riesgos laborales.
Anlisis de proyectos.
Normativa y legislacin en el sector de la construccin.
Control de calidad.
Manejo de diferentes herramientas informticas para la planificacin
tcnica y econmica.
Conocimientos relacionados con los procedimientos de acreditacin de
obras.
Una de las titulaciones ms demandadas para cubrir stos puestos de trabajo ha
sido la de Arquitecto Tcnico, hoy Graduado en Ingeniera de Edificacin,
debido sobre todo a la polivalencia y gran conocimiento adquirido durante los
estudios universitarios.
Las principales cualidades que deben poseer, adems, lgicamente de el aspecto
tcnico, son la capacidad de organizacin del propio trabajo y el de su equipo, la
tolerancia a la presin, la negociacin, la adaptacin y la anticipacin a los
cambios.
Debe ser una persona que sea capaz de motivar a su equipo, entienda la
necesidad del cliente y su misin sea obtener los resultados previstos, tenga
iniciativa, sepa gestionar proyectos y tenga facilidad para solucionar problemas.

1.4. Trabajos y gestiones propias de un jefe de obra.


Una vez se ha realizado por parte de la empresa la contratacin de una obra de
construccin, se entrega al Jefe de Obra nombrado al efecto, toda la
documentacin mediante la cual se ha realizado la oferta, la cual finalmente ha
resultado adjudicataria.
Por ello y por el posible tiempo transcurrido desde la fecha de entrega de las
diferentes ofertas y la fecha de inicio de la construccin es necesario realizar un
nuevo estudio y afianzamiento de previsiones para la ejecucin de las diferentes
unidades y el cumplimiento del presupuesto firmado.
1.4.1. Anlisis del presupuesto de contrata y realizacin de las previsiones reales de
ejecucin.
Para la realizacin del anlisis del presupuesto realizaremos una comprobacin
exhaustiva, tanto a nivel documental como a nivel de afianzamiento y
compromiso de los suministradores y proveedores de los precios indicados
previamente para la realizacin de la oferta base que conform en su momento
la adjudicacin de la obra.
Documentos requeridos para el inicio de las obras:
Documento de cierre de la oferta con la documentacin utilizada para la
realizacin de la misma.
Contrato de obra firmado entre las partes, incluyendo cualquier anexo que
se cite en el mismo.
Presupuesto de contrata con relacin del desglose de la medicin y de los
precios, adems si existiese algn descompuesto mencionado
expresamente en la oferta.
Proyecto bsico y de ejecucin firmado por los tcnicos y por la Propiedad
como documento de inicio.
Proyecto de instalaciones elctricas y de fontanera firmado por los
tcnicos autores y por la propiedad.
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Proyectos de calefaccin, aire acondicionado e instalaciones especiales de
captacin de energa solar, trmica y elctrica.
Proyecto de Telecomunicaciones firmado por el tcnico autor y por la
propiedad.
Proyecto de Actividad de garaje, firmado por el tcnico autor y por la
propiedad.
Plan de Control de Calidad firmado por la Direccin facultativa.
Estudio de seguridad y salud, firmado y visado por tcnico competente y
por la propiedad.
Planificacin y organigrama de las fases de construccin.
Licencia de obras y condicionantes que la rigen.
Aviso previo de comunicacin de apertura de trabajo a la autoridad
laboral.
Cualquier disposicin adicional exigida por el ayuntamiento o consejera
en caso de VPO.
Memoria tcnica de calidades firmada por la propiedad y por la Direccin
Facultativa.
Instrumentos necesarios para el control y seguimiento de la obra:
Estudio real efectuado con los contratos cerrados con los proveedores del
proyecto.
Anlisis de los medios auxiliares a utilizar de acuerdo con los criterios del
jefe de obra.
Libro de control a empresas de mano de obra.
Libro de control a suministradores.
Libro de control de costes indirectos.
Planning de la obra de control de produccin.
Regularizacin y produccin mensuales.
Libro de control de cambios y gestin documental.
1.4.2. Gestin documental de los procesos de construccin.
Para realizar la gestin documental se establecern previamente las reglas de
funcionamiento. Para ello se establecern unos criterios de comunicacin, tanto
a nivel del tipo de informacin, tipo de documento, forma de comunicar la
informacin o de transmitir el documento, destinatarios y responsables de su
emisin.
Determina las necesidades de informacin y comunicacin de los interesados en
el proyecto. Deber especificar quin necesita qu informacin, cundo la
necesitar, cmo le ser suministrada y por quin.
A menudo est estrechamente vinculada a los factores ambientales de la
empresa y por tanto, la estructura de la organizacin tendr un efecto importante
sobre los requisitos de comunicaciones de proyecto.
Este plan deber contener:
Requisitos de comunicaciones de los interesados.
Informacin que debe ser comunicada, incluidos formato, contenido y
nivel de detalle.
Persona responsable de comunicar la informacin.
Personas o grupos que recibirn la informacin.
Mtodos o tecnologas usadas para transmitir la informacin:
memorandos, correo electrnico, comunicados de prensa, plantillas,
Frecuencia de comunicacin.
Proceso de escalamiento, identificando los plazos y la cadena de mando.
Mtodo para actualizar y refinar el plan de gestin.

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Glosario de terminologa comn.
Listado de plantillas, formularios o documentos prediseados aplicables al
proyecto.
1.4.3. Gestin de contratos, suministros y proveedores.
Para la gestin adecuada de contratos, hay que tener totalmente acotadas cada
una de las tareas asignadas al contrato, o en su caso, cada uno de los materiales
a suministrar, y a qu unidad de obra van a ir destinados.
Con ello tendremos claro, en primer lugar el precio de adquisicin previsto en el
estudio inicial previo a la contratacin de la obra, y en segundo lugar cual va a
ser el precio definitivo, y si ste va a sufrir modificaciones a lo largo del
proceso de suministro. Tambin se debern establecer las condiciones del
suministro, la forma de pago, el plan de calidad propio del suministro, las
objeciones al contrato, las variaciones en el mismo, el lucro cesante, etc.
Adems de todo lo comentado anteriormente, en trabajos dnde interviene
mano de obra, es importante aplicar y tener documentada toda la trazabilidad de
las unidades, con relacin documentada, por fechas y por nombres de todos los
operarios que han intervenido en cada una de las unidades, para poder
establecer una relacin de responsabilidad entre el trabajo efectuado y abonado
mediante certificaciones, y el trabajo defectuoso tambin abonado y que hay
que volver a ejecutar.
Los contratos se deben ontrolar mediante el uso de herramientas de gestin
adecuadas que hoy en da existen a la disposicin del jefe de obra, no obstante,
se puede efectuar el mencionado trabajo mediante una simple hoja de clculo,
donde se incluyen todos los datos sensibles necesarios para poder efectuar el
seguimiento.
1.4.4. Gestin de la administracin de los recursos.
Los diferentes recursos a administrar sern distribuidos a lo largo del programa
de la obra dependiendo de las necesidades de la implementacin de los mismos.
Una buena prctica de administracin de recursos es la utilizacin de un
programa de gestin de proyectos, MS Project, Primavera project planner,
Ganttproject, etc. Sera un tema importante tener clara la necesidad de nivelar
adecuadamente los recursos disponibles y adecuarlos a los necesarios.
Todo lo relacionado con la utilizacin de software y dems lo veremos en la
parte final del presente captulo.
El administrar los recursos est relacionado directamente con la parte
econmica, ya que una mala gestin de recursos va a incidir directamente en un
incremento de los costes.
1.4.5. Gestin de los cambios del proyecto.
Existen dos tipos de cambios en los proyectos, los que nos llegan por
circunstancias externas a nosotros o nuestra empresa, que les vamos a
denominar cambios sobrevenidos, y los cambios que se buscan para mejorar
los resultados de la obra, son los cambios eficientes.
En muchos proyectos se encuentran, debido a problemas de diseo, o incluso, a
desconocimiento de la existencia de diferentes soluciones a las proyectadas, con
soluciones constructivas o materiales que tienen una afeccin econmica muy
importante en el presupuesto.
Es labor del jefe de obra el proceso de optimizacin de los cambios en el
proyecto. Para ello lo primero que debe identificar el jefe de obra es si existe,
por parte de la Direccin Facultativa, la voluntad de acceder a cambios en las
soluciones previstas. Siempre se debe pensar que la solucin propuesta deber

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generar una mayor eficiencia en coste que la solucin inicial. Es ah donde
entra en juego la pericia tcnica del jefe de obra, sus conocimientos tcnicos y
de soluciones innovadoras que van a producir un mejor uso del capital a
invertir.
Cuando los cambios son sobrevenidos lo que hay que hacer es identificar ese
cambio, acotarlo e informar a la Direccin Facultativa de la necesidad de
realizarlo, as como el problema econmico que se genera con l. Los cambios
sobrevenidos pueden ser debidos a factores diversos, pero siempre sern
externos a nuestra organizacin y con ello no previstos en el contrato, con lo
cual se nos garantizar la percepcin del incremento en coste.
Todos los cambios en un proyecto deben estar documentados, utilizando para
ello el libro de control de cambios. En l se indicar cual es la causa del cambio,
quin lo propone, a quienes afecta, quien lo aprueba, que coste tiene el cambio,
afeccin del plazo si procede. Sin un adecuado control de cambios, los
proyectos navegan sin rumbo, sin saber en qu nos van afectando los cambios, o
sin saber si esos cambios han servido para algo.
1.4.6. Gestin econmica de la obra.
La gestin econmica se realiza mediante el control de los flujos de recursos y
los procesos de transformacin o conversin.
A travs de la gestin de albaranes, se identifican cada uno de los materiales
que los diferentes proveedores van suministrando. Es una accin bastante
habitual el asignar a cada uno de los diferentes materiales el cdigo de unidad
de obra a la que va destinado, para, de sta manera saber cmo se encuentra el
suministro y si va a ser necesario ampliar el mismo, o cerrar el contrato en caso
de haberse completado la cantidad necesaria de elementos adquiridos.
Tambin a travs de los diferentes modelos de partes de obra se van a poder
controlar los diferentes destajistas, o en el caso de personal propio las horas
trabajadas y en qu unidad de obra han desarrollado sus labores del da. De sta
forma se conoce en cada momento si la cantidad de horas de trabajo o si el total
de destajo previsto se ha cumplido o no se ha cumplido.
En el control de instaladores, adems de controlar el trabajo realizado, tambin
es conveniente saber el material que ha depositado el industrial en nuestra obra,
y si el mismo cumple las especificaciones previstas en el plan de calidad
establecido para sus unidades de obra. Un ejemplo tpico, es el uso de tuberas
de saneamiento de diferente calidad para las instalaciones de evacuacin de
aguas residuales, y habr que verificar si cumple con los parmetros previstos
en su contrato.
Una de las labores importantes del Jefe de Obra en el proceso de gestin
econmica de la misma es la de realizar las diferentes certificaciones de obra,
liquidaciones, precios adicionales o contradictorios, modificados y dems.
A continuacin se indica cada una de estas labores en que consiste.
a) Certificaciones y liquidaciones.
Las certificaciones son la aplicacin a origen de los trabajos efectuados
en obra y sobre el presupuesto de contrata, obtenindose el importe
global de la obra ejecutada hasta ese momento. Para poder percibir lo que
se ha ejecutado durante el mes correspondiente, hay que deducir del
importe total de la certificacin, lo que se certific durante el mes
anterior, de forma que el resultado es el importe lquido del mes.
La liquidacin es la ltima certificacin mediante la cual se finaliza la
relacin contractual entre las empresas. Puede corresponder a la ltima
certificacin ordinaria, en el caso que no existen reclamaciones
20
pendientes de pagos fuera de contrato, o por el contrario, puede
corresponder a la relacin valorada correspondiente a precios no previstos
en presupuesto de contrata y sobre los que existan diferencias de criterio.
b) Modificados de obra.
Los modificados de obra son anejos al proyecto inicial que se realizan
debido, o bien a errores en la redaccin del proyecto de ejecucin que ha
servido de base para el contrato, o bien debido a cambio en el objetivo,
calidades o criterios por parte de la propiedad en cuanto al proyecto
inicialmente contratado.
Debido a dichos cambios es necesario realizar nuevas mediciones de las
unidades de obra modificadas y que van a ser nuevamente valoradas, con
lo cual se modifica el presupuesto global del proyecto.
c) Precios adicionales o contradictorios.
Los precios adicionales, son relaciones valoradas de unidades de obra que
no se haban previsto realizar inicialmente en los proyectos constructivos,
y que, lgicamente no se hallan incluidos en la relacin documental
contractual.
Se generan por necesidad manifiesta de su realizacin, y deben ser
consensuados por las partes con la aprobacin definitiva de la propiedad.
Para poder identificar y relacionar las inversiones realizadas en la obra, adems
de los gastos propios de las diferentes operaciones rutinarias y adems de saber
lo que llevamos gastado o invertido en la obra, es importante saber si se
corresponde con lo que est previsto gastar, o si existe mayor inversin que
certificacin, o mayor inversin que produccin, o mayor certificacin que
produccin, etc.
Para poder saber cmo y en qu estado se encuentra la compensacin de saldos
se realiza lo que se denomina regularizacin de saldos, tanto a la inversin,
como a la produccin.
Pero para ello a continuacin se explica dos conceptos bsicos:
a) Concepto de produccin.
La produccin en una obra de construccin es la relacin valorada de
todos los trabajos efectuados, a los que se le debe de aadir los trabajos
parcialmente efectuados, los acopios necesarios para los trabajos a
iniciarse inmediatamente, etc.
No todo el importe de la relacin valorada en el concepto de produccin
se puede traducir al concepto de certificacin, por ello aparece el
concepto de regularizacin.
b) Concepto de regularizacin.
La regularizacin es la accin de prorratear costos ocasionados en la obra
en un periodo no determinado a lo largo de toda la obra. Por ejemplo, la
instalacin de una gra torre, cuyo costo se ocasiona al inicio de la obra y
su coste de desmontaje, se debern prorratear a lo largo de toda la obra.
Lo mismo ocurrir con el coste del montaje de andamiajes etc. Que se
debern prorratear a lo largo de la duracin de las tareas a las cuales se
les afecta. Tambin existe la regularizacin a la produccin en cuanto a
acopios abonados y no certificados, por ejemplo.
La regularizacin se divide en dos aspectos o afecciones, la que incide en
la produccin, y la que incide en la inversin, o sea los gastos que
tenemos previstos que se produzcan al final de obra y que debern ser

21
prorrateados a lo largo de la misma, y los que ya se han producido y se
debern computar con posterioridad.
1.4.7. Gestin de la calidad requerida.
La gestin de la calidad se refiere no solo a lo que viene denominndose control
de calidad de la obra, sino tambin a controlar la calidad en los procesos. Para
ello hay que saber si nuestra organizacin est sujeta a actuaciones bajo la
marca ISO 9001. Si es as entonces se debe actuar en todos y cada uno de los
procesos administrativos bajo unas formas de actuacin claramente establecidas
en los documentos de calidad para la organizacin.
Pero el jefe de obra debe saber que, entre la ISO 9001 de su empresa y los
procedimientos que ampara, y el Control de Calidad establecido en el proyecto,
existen unas lagunas importantes en gestin de calidad como son la gestin de
la calidad en los procedimientos habituales de obra. Tambin hay que tener en
cuenta que no solo hay que controlar la calidad de los materiales aplicados en
obra, o el marcaje de los productos, o la idoneidad de los productos a aplicar
con el medio donde se vayan a emplear.
Para poder tener claro que se puede realizar una gestin de la calidad de un
cierto nivel, se debe redactar el plan de calidad, dentro del cual quedarn
englobados, tanto las especificaciones del Control de Calidad del proyecto, la
ISO 9001 de la organizacin, y todas las mtricas y parmetros de control a
aplicar en los diferentes procesos rutinarios de la obra.
1.4.8. Gestin del medio ambiente.
La gestin del medio ambiente cada vez est tomando un cariz ms importante,
y por ello, lgicamente, tiene una importancia significativa en los procesos de
construccin.
El jefe de obra, como responsable mximo del centro de produccin que es una
obra de construccin, debe tener presente la preservacin del medio ambiente
como uno de los valores de mayor importancia en el presente y futuro.
Para ello deber cumplir con todas y cada una de las prescripciones que as se
indiquen en los proyectos tcnicos que sirvan de base para la construccin del
proyecto encargado. As pues deber cumplir las disposiciones aplicables del
CTE DB-HE, los RD sobre Gestin de Residuos en Construccin,
Disposiciones sobre tratamiento de residuos peligrosos, etc.
1.4.9. Gestin de la prevencin, seguridad y salud en el trabajo.
No es necesario comentar que en todas las obras de construccin es necesaria la
realizacin de un plan de seguridad y salud, que realizar el constructor de
acuerdo con las bases establecidas en los RD. 1627/1997, Ley 31/1995, y otras
disposiciones adicionales.
Resulta evidente que es el jefe de obra el que normalmente va a realizar o
coordinar la redaccin del plan de seguridad y salud, y tambin va a ser el
mximo responsable en sta materia por parte de la constructora, por lo que hay
que evidenciar su significativa presencia en cada decisin que se tome en estos
temas.
Deber indicar a cada uno de los recursos preventivos asignados su labor y su
gestin y recibir informacin por parte de estos, quedndose todo
perfectamente documentado, siempre a travs de los sistemas de gestin
documental anteriormente indicada.
1.5. Los recursos en una obra de construccion.
En un proceso productivo se necesitan una serie de recursos para que se ponga
el mismo en marcha y, a su vez, se mantenga durante el tiempo que est
22
previsto tener el mencionado proceso activo. Estos recursos son los Inputs que
se van a necesitar para poder poner en marcha los procesos de transformacin
que se producen en nuestro subsistema, y as obtener el resultado esperado. Los
recursos bsicamente se pueden jerarquizar en diferentes categorias y
subcategorias como pueden ser si son recursos de tipo material o humano, si son
reutilizables o fungibles, si son directos o indirectos, etc.
1.5.1. Recursos materiales.
Los recursos materiales son aquellos recursos que quedan fuera de lo que vamos
a considerar como Mano de Obra. Todos estos recursos materiales, que van a
formar un amplio abanico de tipologa de recursos los vamos a diferenciar
segn varios aspectos. Estos recursos materiales se pueden clasificar segn su
uso, como elementos fungibles o reutilizables, segn su integracin en las
unidades de obra, como recursos directos o indirectos, etc. Si se analizan estos
recursos materiales tal y como se ha comentado se tiene una posible
clasificacin:
Consumibles (fungibles):
Utilizados en todas las unidades de obra y que forman parte intrinseca de
las mismas.
Quedan permanentemente unidas a la edificacion construida.
No son susceptibles de ser eliminadas, manteniendo el uso del elemento
del que forman parte.
Reutilizables:
Son necesarias para la ejecucion de las diferentes unidades de obra.
No permanecen unidas al elemente construido.
Son susceptibles de ser eliminadas para el uso de la unidad constructiva
del que han sido parte.
Son los llamados elementos o equipos auxiliares. (Ejemplos: Cimbras,
Encofrados, Gruas, Casetas, Camiones, Paleta de albail, Etc.)
Recursos Directos:
Andamios de cremallera. (en fachadas con una nica tipologa de
cerramiento, en fachadas mixtas sera indirecto).
Martillo rompedor.
Retroexcavadora.
Camion volquete.
Hormign.
Bovedillas de hormign.
Ladrillo panal.
Encofrado de cartn.
Encofrado de chapa metlica.
Recursos indirectos.
Casetas de obra.
Gra Torre.
Montacargas.
1.5.2. Recursos Humanos.
Los recursos humanos se pueden dividir en dos tipologas bsicas, los recursos
directos y los recursos indirectos.
Directos.
Son los empleados en la ejecucion de las diferentes unidades de obra que
componen la construccion.
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Estan referenciados en cada uno de los descompuestos de las unidades de
obra.
Indirectos.
Son los que no figuran en los descompuestos pero que son necesarios para
una correcta ejecucion del edificio.
Personal de alta cualificacion. Por ejemplo Encargados, Capataces, Jefe de
obra, Topografo, Jefe de produccion.
Es importante incidir en la necesidad de un control exhaustivo de los recursos
indirectos, ya que son ms dificiles de controlar y por ello sus desviaciones
pueden ser altamente perjudiciales para los objetivos del proyecto.

1.6. La organizacion de los recursos materiales.


La organizacin de los recursos materiales viene dada por la importancia que
tienen las inversiones de capital y su mxima rentabilidad, as como por la
imposibilidad material de almacenamiento previo en un espacio fsico limitado.
Toda organizacin de recursos es vital para conseguir el xito de los proyectos
en los que se acta, para ello se deben establecer criterios de prioridad en cuanto
a la participacin de los mencionados recursos en las actividades de obra. Sern
los recursos que participan en las actividades del camino o caminos crticos los
recursos prioritarios.
En cuanto a los recursos y su programacin se identifican de acuerdo con su uso
en las unidades de obra.
1.6.1. Materiales fungibles.
Es necesaria una programaciones de suministros, sobre todo para evitar que los
acopios de materiales se parezcan a un almacen de materiales de construccin.
Para ello se utilizar la programacin del plan maestro de obra y los planes
parciales, identificando los diferentes materiales necesarios y sus proveedores.
Con ello se pueden evitar y mejorar ciertos aspectos como son:
Acopios innecesarios.
Falta de espacio.
Optimizacion de pagos e inversiones.
Movilidad en obra.
1.6.2. Medios auxiliares.
No hay elementos en obra que puedan generar mayor problema en la evaluacin
de usos que los medios auxiliares de obra. Por ello es necesario realizar
evaluaciones de usos, las unidades de obra a las que se adscriben cada tipologa
de medios auxiliares y las posibilidades de utilizacin. El uso ineficiente de los
medios auxiliares que no estn asignados como medio directo de una unidad de
obra concreta, genera un dficit en la cuenta de resultados de la obra, sobre todo
debido a la realidad de el pago diario de su presencia y al porcentaje de tiempo
empleado. Para evitar todo esto es necesario realizar ciertos anlisis como por
ejemplo:
Ver su necesidad.
Optimizar los modelos o versiones de productos.
Utilizaciones reales en obra.
Tambin y al igual que con los recursos fungibles con los medios auxiliares es
necesario realizar una planificacion de usos. Esta planificacin ayudar a
identificar entre otras cosas lo siguiente:
Para evitar tiempos muertos.

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Para evitar paradas innecesarias de uso de dichos elementos aux.
Para optimizar su utilizacion de acuerdo con los plazos previstos.

1.7. La organizacion de los recursos humanos.


Los recursos humanos se deben organizar de tal forma que exista una
continuidad estricta en los procesos. Los recursos humanos no se disponen bajo
libre demanda, no se encuentran disponibles en cualquier momento que los
necesitemos. Por ello es importante tener la previsin de su disponibilidad, as
como las caractersticas de sus cualidades y competencias.
Dentro de la organizacin de la obra de construccin y sus procesos es muy
importante identificar los recursos humanos, sobre todo por la dificultad que
puede haber en encontrar ciertos perfiles requeridos. Mediante la programacin,
el plan de aprovisionamiento de recursos humanos y el plan de formacin se
puede conseguir el cumplimiento de los perfiles necesarios y su inclusin en la
planificacin de medios.
En la planificacin de los recursos humanos hay algunos puntos que son
cruciales para la adecuada administracin de los mismos. Esos puntos son los
que van a generar una estabilidad dentro de la administracin de los recursos y
para ello se debe tener en cuenta cuales van a ser esas necesidades bsicas
dentro del centro de produccin, como poder tener una estabilidad en la
administracin de esos recursos a traves de los procesos de nivelacin, o como
planificar o programar la inclusin de esos recursos en las diferentes fases de la
obra de construccin.
1.7.1. Necesidades basicas.
Las necesidades de recursos humanos en una obra de construccin estarn
definidos por el analisis previo de las caractersticas del proyecto. Para ello se
podrn definir unas necesidades que vamos a denominar bsicas y que son las
que nos van a aportar esos estudios previos.
Habitualmente y basado en la experiencia, muchos equipos de obra son
asignados de acuerdo con el volumen de obra contratado, siendo el importe de
la misma el elemento diferenciador en cuanto a lo extenso o no del equipo de
obra. Esta asignacin, normalmente errnea, debera estar basada en la
complejidad y en la asignacin de perfiles especficos para la obra en cuestin.
Una correcta accin es, en la fase de arranque del proyecto, que estos equipos
previamente asignados sean reestructurados y adecuados a la complejidad del
proyecto.
Proyectos con un gran volumen de facturacin pero con una ejecucin muy
simple requieren de un staff de obra de menor cualificacin que otros proyectos
mucho ms complejos y con menor volumen de facturacin.
Esto lo podramos representar segn la grfica que se muestra a continuacin:

Grfica del Staff de una obra de tipo lineal (carretera), o similar de gran volumen de
facturacin pero sencilla en la ejecucin.

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Grfica del Staff de una obra compleja de ingeniera o construccin (edificio de
oficinas, planta industrial, etc), de volumen de facturacin medio.
Para cubrir esas necesidades bsicas de recursos humanos se recomienda
realizar una serie de trabajos y anlisis entre los que se detallan:
Realizar la previsin del Staff de personal en una obra basado en plantillas
previas.
Utilizacin de tablas de rendimientos por tareas o unidades de obra para el
clculo de la necesidad de mano de obra directa y consecuentemente la
distribucin de equipos de trabajo, asignacin de jefes de colla, de
capataces, de encargados y de jefes de produccin.
Utilizacin de rendimientos en actividades no habituales segn bases de
datos conocidas como pueden ser las bases del ITEC, el IVE, etc.
1.7.2. Nivelacion de recursos.
La utilizacin de recursos conlleva una planificacin de los mismos. En esa
planificacin se deben tener en cuenta todos los procesos de asignacin,
evaluacin y cuantificacin de los mismos. Esos procesos requiren la utilizacin
de metodologas que garanticen una racionalizacin de su uso, entendiendo
como racionalizacin la gestin responsable y eficiente de los mismos.
En el apartado anterior se indicaba que dentro de los recursos humanos existen
diferentes perfiles y cualificaciones necesarias. Esos perfiles se pueden agrupar
formando equipos de trabajo, collas o grupos de oficios definidos. Logicamente,
la dotacin de jefes de equipo tiene unos mrgenes de personas asignadas, no es
lo mismo dirigir a 5 personas que a 15.
Los recursos son limitados, se deben administrar, pero en el caso de los recursos
humanos, esta administracin tiene otras connotaciones, en primer lugar la
interrelacin entre el aumento y disminucin de recursos humanos que actuan
de forma directa y los recursos humanos indirectos que lideran esos grupos
directos. Esas interrelaciones hacen que sea imprescindible la mnima variacin
en la cantidad de recursos, sobre todo para que los jefes de equipos, con un
perfil ya ms elevado y ms dificil de cubrir, sean los mismos a lo largo del
proyecto y su actuacin.
Es esa necesidad la que hace que la actividad de nivelacin de recursos sea
importante durante las fases de planificacin. Para ello se debe utilizar la lgica,
los medios para efectuar esa nivelacin y sobre todo, el apoyo de la direccin
del proyecto.

26
1.7.2.1. Concepto de nivelacion.
Nivelar los recursos significa que la dotacin de los mismos debe ser lo ms
uniforme posible, de acuerdo tanto con las necesidades de la obra como centro
de produccin, como de las posibilidades financieras de la organizacin
actuante. Se debe tener en cuenta que la cantidad de recursos y la provisin de
los mismos a la obra sern determinados por la capacidad de financiacin de la
organizacin, por la capacidad tcnica de direccin y control de los mismos
para un uso eficiente, y por la calidad y cantidad de definicinn previa de los
trabajos a acometer por esos recursos.
Un ejemplo de nivelacin de recursos es el que se muestra a continuacin en un
grfico obtenido de un programa de planificacin.

Y en esta imagen se observa ya realizada la nivelacin.

En muchas ocasiones, intervienen factores no previstos que hacen que las


nivelaciones no se puedan cumplir. Para evitar esas situaciones se puede utilizar
la programacin mediante lo que se denomina mtodo de la cadena crtica.

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2. Grficos aplicados a la Organizacin de Obras.
En muchas ocasiones la informacin proporcionada en una tabla
es tan singular o importante que se decide presentar esos
resultados de forma grfica. Cuando se decide utilizar el grfico,
este sustituye a la tabla, no la complementa. Por ello no se deben
tener tantos grficos como tablas. Como se presenta slo uno de
los dos, se acostumbra reflejar la informacin numrica en el
grfico para que no sea necesaria la tabla correspondiente.
Incluso, un nmero innecesariamente grande de grficos le puede
restar lucidez al trabajo en lugar de proporcionarle calidad o rigor
cientfico. Se debe lograr un balance entre estas dos formas de
presentacin de resultados.
El objetivo bsico de un grfico es transmitir la informacin de forma tal que
pueda ser captada rpidamente, de un golpe de vista. Luego, un grfico debe ser
ante todo sencillo y claro, a pesar de su aspecto artstico.
2.1. Condiciones que deben reunir los grficos.
Es un gran medio de comunicacin, basado en el poder y rapidez de captacin
de la visin humana y las reacciones que esa visin desencadena en el cerebro.
Es conveniente utilizar un mtodo grfico que sea capaz de transmitir una gran
informacin, en lugar de darlo todo por escrito ya que esto entraa la necesidad
de analizar y procesar una informacin lineal, mientras que la informacin
visual es inmediatamente procesada por el cerebro.
Las condiciones de un grafico para que cumpla lo mejor posible su funcin de
instrumento de informacin:
En cuanto a la informacin que transmite: debe ser de clasificarse,
relacionarse. Debe de poder representar grficamente.
En cuanto a la capacidada de centrar la atencin del destinatario: en la
informacin a trasmitir.
En cuanto a la claridad y sencillez del grafico: sin acumular informacin.
En cuanto a la combinacin de grficos: cuidadosa para no deformar o
falsear la informacin.
En cuanto a la leyenda: mnima, necesaria, clara y simple.
En cuanto a su funcin ilustrativa: del texto a que acompaa.
En cuanto a lo adecuado del grfico: eleccin apropiada del grfico.
2.2. Diferencias entre planificacin y programacin.
2.2.1. Concepto de planificacin.
Planificacin. 1. f. Accin y efecto de planificar. 2. f. Plan general,
metdicamente organizado y frecuentemente de gran amplitud, para obtener un
objetivo determinado, tal como el desarrollo armnico de una ciudad, el
desarrollo econmico, la investigacin cientfica, el funcionamiento de una
industria, etc.
Conjunto de actividades tendentes a estimular la realizacin de un trabajo,
ordenndolo de la manera mas econmica posible y previniendo todas las
acciones para la ejecucin del mismo.
2.2.2. Concepto de programacin.
Programacin.1. f. Accin y efecto de programar. programar.1. tr. Formar
programas, previa declaracin de lo que se piensa hacer y anuncio de las partes
de que se ha de componer un acto o espectculo o una serie de ellos.2. tr. Idear
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y ordenar las acciones necesarias para realizar un proyecto.
La programacin pone fechas a cada tarea a realizar, con ello impone un
calendario fijo e inamovible para realizar el proyecto.
2.3. Grficos aplicados a la gestin de obras.
2.3.1. Grficos de barras.
Los grficos de barras resultan en conjunto con los grficos de columna una de
las tcnicas de graficacin de ms amplia difusin con frecuencia empleada
para representar informacin de carcter nominal, de intervalo y ordinal.
Los grficos de barras son una forma de representacin visual de un grupo de
datos que son mostrados como un conjunto de barras horizontales, considerando
siempre que el tamao de las barras es proporcional a la magnitud del dato que
representan. De esta manera la sumatoria de las longitudes de cada barra resulta
el 100% de los datos que integran el grupo representado.
Al igual que sus hermanos ms cercanos, los grficos de columna, en su forma
ms extendida y til responden a una relacin espacial bidimensional
referenciada en el plano cartesiano, exhibiendo una o ms series de datos y sus
respectivas magnitudes.
En este tipo de grficos tambin es muy sencillo identificar las escalas
categricas y cuantitativas dado que por lo general encontraremos la escala
cualitativa asociada al eje Y o de las abscisas conforme la escala cuantitativa se
encuentra asociada al eje X o de las ordenadas, de forma inversa a lo habitual en
un grfico de columnas.
Una diferencia importante que exhiben los grficos de barra con respecto a los
grficos de columna es que su uso solo es recomendado para detectar cambios
de magnitudes entre agrupaciones de datos, por lo que en consecuencia no es
considerado vlido representar series de tiempo a travs de grficos de barra, lo
que si podemos hacer con grficos de columna.
Un autor de referencia en estos temas, Stephen Few (Time on the Horizon),
considera que la forma natural de representar el tiempo es horizontal, de
izquierda a derecha (para aquellos cuyos idiomas se escribe de izquierda a
derecha), dado que representa una convencin fcil de comprender por todos.
Esta forma de representar el tiempo garantiza que los incrementos o descensos
de los valores se muestren en relacin con una escala vertical (a lo largo del eje
Y o de las ordenadas) de una manera muy sencilla y natural de interpretar. Por
sus caractersticas los grficos de barra no nos permiten representar el tiempo de
forma horizontal por lo que no se recomienda su empleo para ilustrar series de
tiempo.
Una desventaja que exhibe su uso es que la comprensin de los datos
representados puede tornarse difcil si se usan demasiados conjuntos de datos a
comparar; mientras ms conjuntos de datos estn representados en un grfico de
barras ms complicada puede tornarse al lector su eficaz interpretacin. Por lo
general recomendamos que cuando se tengan ms de tres conjuntos de datos se
considere evaluar otra forma ms efectiva de representar los datos.

29
Al igual que en casos anteriores tambin es deseable que se empleen solo en dos
dimensiones (2-D). Su efectividad se sustenta en este particular: los seres
humanos somos excelentes para reconocer cambios en las longitudes de una
forma en dos dimensiones, habilidad que desmejora considerablemente cuando
se trata de reconocer estos mismos cambios en tres dimensiones (3-D). Por ello
si bien es posible encontrar y disear representaciones tridimensionales de
grficos de columnas que referencian de igual forma al sistema
cartesiano,numerosos autores y expertos en la materia coinciden en no
recomendar su uso puesto que sacrifican una funcionalidad clave: facilitar la
comparacin de las magnitudes de los datos que representan.
En nuestro caso, y a pesar de lo que se indica en los prrafos anteriores, se
pueden asimilar nuestros diagramas de Gantt con los gficos de barras, con la
escala temporal en el eje de abcisas o eje horizontal, y con la relacin de tareas
en el eje de ordenadas.

2.3.2. Series temporales.


Una serie temporal se define como una coleccin de observaciones de una
variable recogidas secuencialmente en el tiempo. Estas observaciones recogen
en instantes temporales de forma continua, se debe o bien digitalizar la serie, es
decir, recoger slo los valores en instantes de tiempo equiespaciados, o bien
acumular los valores sobre intervalos de tiempo.
La caracterstica fundamental de las series temporales es que las observaciones
sucesivas no son independientes entre s, y el anlisis debe llevarse a cabo
teniendo en cuenta el orden temporal de las observaciones. Los mtodos
estadsticos basados en la independencia de las observaciones no son vlidos
para el anlisis de series temporales porque las observaciones en un instante de
tiempo dependen de los valores de la serie en el pasado.

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El estudio descriptivo de series temporales se basa en la idea de descomponer la
variacin de una serie en varias componentes bsicas. Este enfoque no siempre
resulta ser el ms adecuado, pero es interesante cuando en la serie se observa
cierta tendencia o cierta periodicidad. Hay que resaltar que esta descomposicin
no es en general nica. Este enfoque descriptivo consiste en encontrar
componentes que correspondan a una tendencia a largo plazo, un
comportamiento estacional y una parte aleatoria.
2.3.3. Grficos de superficies.
Un grfico de superficie muestra una superficie tridimensional que conecta un
conjunto de puntos de datos. Resulta til cuando se desean buscar
combinaciones ptimas entre dos conjuntos de datos. Al igual que un mapa
topogrfico, los colores y las tramas de un grfico de superficie indican reas
que contienen el mismo rango de valores.

A diferencia de otros tipos de grfico, el de superficie no emplea colores para


distinguir las series de datos: los colores se utilizan para distinguir los valores.
Para mejorar un grfico de superficie, puede modificar los colores y usar
transparencia a fin de mostrar las bandas de color oscurecidas de la parte
posterior del mismo.
2.3.4. Organigramas.
El organigrama se define como la representacin grfica de la estructura
orgnica de una institucin o de una de sus reas y debe reflejar en forma
esquemtica la descripcin de las unidades que la integran, su respectiva
relacin, niveles jerrquicos y canales formales de comunicacin.
Melinkoff seala que la finalidad de un organigrama se fundamenta en la

31
condicin de reflejar hasta donde sea posible la organizacin con sus verdaderas
implicaciones y relaciones, adems de sus estratos jerrquicos. Cuando las
lneas son verticales indican que existe una autoridad formal de los niveles
jerrquicos superiores a los inferiores. Cuando se desplazan en sentido
horizontal sealan que existe especializacin y correlacin. Cuando las lneas
verticales caen directamente sobre la parte media del recuadro, indican mando
sobre. Cuando la lnea horizontal est colocada lateralmente indica una
relacin de apoyo (la cual est colocada al lado de la unidad principal). Las
lneas no continuas formadas por puntos (...) o segmentos se utilizan para
expresar relaciones de coordinacin entre las diversas unidades administrativas
de la organizacin. Las lneas verticales y horizontales que terminan en una
punta de flecha, indican continuidad de la organizacin, esto quiere decir que
existen ms unidades semejantes que no estn expresadas dentro de la
estructura. Para representar alguna relacin muy especial o especfica se utiliza
la lnea quebrada o con zigzagueos.

Sobre su concepto, existen diferentes opiniones, pero todas muy coincidentes.


Estas definiciones, arrancan de las concepciones de Henri Fayol:
Una carta de organizacin es un cuadro sinttico que indica los aspectos
importantes de una estructura de organizacin, incluyendo las principales
funciones y sus relaciones, los canales de supervisin y la autoridad relativa de
cada empleado encargado de su funcin respectiva.
Segn el concepto de organigrama, este muestra:
Un elemento (figuras)
La estructura de la organizacin
Los aspectos ms importantes de la organizacin
Las funciones
Las relaciones entre las unidades estructurales
Los puestos de mayor y aun los de menor importancia
Las comunicaciones y sus vas
Las vas de supervisin
Los niveles y los estratos jerrquicos
Los niveles de autoridad y su relatividad dentro de la organizacin
Las unidades de categora especial.
El organigrama tiene alcances mayores y otros propsitos, por ejemplo, para
relaciones publicas, para formacin de personal, fiscalizacin e inspeccin de la
organizacin, evaluacin de la estructura, reorganizacin, evaluacin de cargos,
entre otros.

32
a. Finalidad del Organigrama:
Un organigrama es el instrumento que proporciona la representacin
grfica de los aspectos fundamentales de una organizacin, y permite
entender un esquema general as como el grado de diferenciacin e
integracin funcional de los elementos que lo componen.
En un organigrama se localiza el tipo de unidades que conforma la
estructura de una organizacin, sus relaciones, las caractersticas de la
dependencia o entidad y sus funciones bsicas, entre otras. De donde se
infiere que los organigramas:
Constituyen una fuente autorizada de consulta con fines de informacin.
Indican la relacin de jerarqua que guardan entre s los principales
rganos que integran una dependencia o entidad.
Facilitan al personal el conocimiento de su ubicacin y relaciones dentro
de la organizacin.
Ayudan a descubrir posibles dispersiones, lagunas, duplicidad de
funciones, mltiples relaciones de dependencia y de niveles y tramos
insuficientes o excesivos de supervisin y control.
Representa las diferentes unidades que constituyen la compaa con sus
respectivos niveles jerrquicos.
Refleja los diversos tipos de trabajo, especializados o no, que se realizan
en la empresa debidamente asignados por rea de responsabilidad o
funcin.
Muestra una representacin de la divisin de trabajo, indicando:
Los cargos existentes en la compaa.
Como estos cargos se agrupan en unidades administrativas.
Como la autoridad se le asigna a los mismos.
b. Funciones:
Para la ciencia de la administracin:
Sirve de asistencia y orientacin de todas las unidades administrativas de
la empresa al reflejar la estructura organizativa y sus caractersticas
grficas y actualizaciones.
Para el rea de organizacin y sistema:
Sirve para reflejar la estructura as como velar por su permanente revisin
y actualizacin (en las empresas pequeas y medianas, generalmente la
unidad de personal asume esta funcin), la cual se da a conocer a toda la
compaa a travs de los manuales de organizacin.
Para el rea de administracin de personal:
El analista de personal requiere de este instrumento para los estudios de
descripcin y anlisis de cargos, los planes de administracin de sueldos
y salarios y en general como elemento de apoyo para la implementacin,
seguimiento y actualizacin de todos los sistemas de personal.
Y en forma general sirve para:
Descubrir y eliminar defectos o fallas de organizacin.
Comunicar la estructura organizativa.
Reflejar los cambios organizativos.

33
c. Ventajas de los Organigramas
El uso de los organigramas ofrece varias ventajas precisas entre las que
sobresalen las siguientes:
Obliga a sus autores aclarar sus ideas.
Puede apreciarse a simple vista la estructura general y las relaciones de
trabajo en la compaa, mejor de lo que podra hacerse por medio de una
larga descripcin.
Muestra quin depende de quin.
Indica alguna de las peculiaridades importantes de la estructura de una
compaa, sus puntos fuertes y dbiles.
Sirve como historia de los cambios, instrumentos de enseanza y medio
de informacin al pblico acerca de las relaciones de trabajo de la
compaa.
Son apropiados para lograr que los principios de la organizacin operen.
Indica a los administradores y al personal nuevo la forma como se
integran a la organizacin.
d. Desventajas de los organigramas:
No obstante las mltiples ventajas que ofrece el uso de los organigramas,
al usarlos no se deben pasar por alto sus principales defectos que son:
Ellos muestran solamente las relaciones formales de autoridad dejando
por fuera muchas relaciones informales significativas y las relaciones de
informacin.
No sealan el grado de autoridad disponible a distintos niveles, aunque
sera posibleconstruirlo con lneas de diferentes intensidades para indicar
diferentes grados de autoridad, sta en realidad no se puede someter a
esta forma de medicin. Adems si se dibujaran las distintas lneas
indicativas de relaciones informales y de canales de informacin, el
organigrama se hara tan complejo que perdera su utilidad.
Con frecuencia indican la organizacin tal como debera ser o como era,
ms bien como es en realidad. Algunos administradores descuidan
actualizarlos, olvidando que la organizacin es dinmica y permiten que
los organigramas se vuelvan obsoletos.
Puede ocasionar que el personal confunda las relaciones de autoridad con
el status.
e. Limitaciones de los Organigramas:
Si bien es cierto que uno de los elementos mas importantes de la
organizacin lo constituyen sus recursos humanos y las relaciones
informales que entre individuos y grupos se producen, el intentar la
representacin grfica de dichas relaciones, dinmicas y subjetivas,
forzara a que los organigramas se tornaran complejos, de aqu que una de
las limitaciones de stos es que expresan nicamente las relaciones
formales entre los rganos que integran las dependencias o entidades.
Tampoco puede representarse en los organigramas el flujo y las cargas de
trabajo y mucho menos las relaciones de comunicacin que existen entre
los diversos rganos que componen la dependencia.
Al plasmar tan solo la estructura formal de la dependencia pueden los
organigramas presentar informacin incompleta en cuanto a la realidad,
por lo que resulta conveniente sealar que, si lo que se requiere realizar

34
es un anlisis minucioso, debe recurrirse siempre al auxilio de
informacin en instrumentos complementarios.
2.3.5. Cuadros de doble entrada.
Tambin llamadas tablas de contingencias, son aquellas tablas de datos
referentes a dos variables, formada, en las cabeceras de las filas, por las
categoras o valores de una variable y en las de las columnas por los de la otra, y
en las casillas de la tabla, por las frecuencias o numero de elementos que renen
a la vez las dos categoras o valores de las dos variables que se cruzan en cada
casilla. Para la tabulacin de un material agrupado de observaciones
simultaneas de dos variables aleatorias necesitaremos una tabla descrita como
anteriormente lo describimos, las reglas para agrupar son las mismas que en el
caso de una sola variable.

Este tipo de tablas brindan informacin estadstica de dos eventos relacionados


entre s, es til en casos en los cuales los experimentos son dependientes de otro
experimento, mas adelante aparecen mas aplicaciones del anlisis estadstico
bivariable.
En una tabla de doble entrada, los datos se muestran en columnas y filas al igual
que en las tablas. Sin embargo, en comparacin con las tablas, cada columna
tiene por lo menos un encabezado y cada fila tiene por lo menos un encabezado
de fila. Los datos correspondientes aparecen en la interseccin de los
encabezados de la columna y la fila: esta seccin corresponde al "cuerpo".

2.4. Diagrama de Gantt aplicado a gestin de obra.


Los diagramas de Gantt son un modelo especfico de diagrama de barras, tal y
como se comenta anteriormente. En ste diagrama, se representan en el eje de
abcisas la duracin o el calendario, con lo cual se podra indicar que en ese eje
de abcisas se va a situar la representacin del tiempo. En el eje de ordenadas se
representan las diferentes actividades, tareas y grupos de tareas denominados
captulos.
La capacidad de transmitir informacin un grfico Gantt depende de varios
factores, los ms importantes sern la adecuacin de la escala temporal a la
duracin de las diferentes tareas, tambin adecuar la escala tenporal a la
duracin del proyecto. Otro factor importante es la cantidad o adecuacin de
35
tareas, su grado de descomposicin y la adecuacin de la descomposicin con el
tipo de proyecto. No hay que descomponer tareas de duracin inferior a una
semana en proyectos de 6 meses de duracin. Logicamente, si en un proyecto
prolongado de dos aos, una tarea muy relevante tiene una duracin de una
semana, se tendr que resear. Se debe hacer una ponderacin entre la relacin
duracin-tarea/duracin-proyecto y la importancia de la tarea.
2.4.1. Origen de los datos desde la medicin de proyecto.
Unas mediciones bien estructuradas nos facilitarn la realizacin de una buena
grfica gantt, para ello servirn como base, pero debern descomponerse para
poder asignarse como elementos que van a ejecutar un grupo o recurso
especfico. Un ejemplo sera un cerramiento, el cual est compuesto por la
ejecucin de la hoja exterior de ladrillo perforado para recibir una fachada
ventilada, la estructura para sujetar la piel exterior cermica, la aplicacin del
aislamiento proyectado, la colocacin del aplacado cermico exterior, el
doblado interior mediante pladur, o ladrillo cermico hueco y su
correspondiente acabado interior. En ste caso se trata de una unidad de obra
con seis tareas independientes. Para ello se debe analizar cada una de las
unidades de obra, viendo las diferentes tareas que las constituyen.
2.4.2. Origen de datos antes de la redaccin del proyecto de ejecucin.
a) La EDP/PBS (estructura de divisin del producto).
Para poder realizar un anlisis del producto que debemos entregar, una tcnica
aceptada por las instituciones en direccin de proyectos es realizar la
descomposicn del producto, realizando lo que se denomina la PBS como
acrnimo en ingls. Descomponiendo los elementos que componen el producto,
en nuestro caso un edificio, hasta las partes de forma lo ms bsica posible.
Una estructura de divisin de productos (PBS) es una parte fundamental de la
gestin del proyecto. La PBS es una herramienta utilizada para evaluar,
planificar y mostrar los resultados necesarios de un proyecto. Es parte de una
tcnica de planificacin basada en productos, y los intentos de descomponer
todos los componentes de un proyecto, con el mayor detalle posible, para que
nada se pasa por alto.
Es importante tener en cuenta que los productos pueden ser fsicos o
conceptuales, y pueden incluir las herramientas necesarias para gestionar el
proyecto, por ejemplo documentacin de prueba, especificaciones de requisitos
o certificaciones de seguridad.
Para realizar la descomposicin, debe estar perfectamente definido el producto
final que se desea obtener. Dicho de otra forma, es necesario conocer el alcance
del proyecto que se debe analizar. Se puede empezar a descomponer por las
partes que se podran entender como independientes unas de otras. Un
ejemplo aceptable sera, dentro de un edificio, las instalaciones, las fachadas, las
particiones, la estructura, las cubiertas, los revestimientos. Aunque no son partes
independientes, se pueden generar estos grandes grupos de partes para poder
realizar de forma eficiente esa descomposicin.

36
EDIFICIO

CIMIENTOS ESTRUCTURA FACHADAS CUBIERTAS INSTALACIONES

Se procede a seguir descomponiendo estas grandes partes del edificio y las


volvemos a descomponer, como por ejemplo las instalaciones.
INSTALACIONES

INST. ELECTRICAS INST. DE FLUIDOS INST. DE TELECOM. INST. DE INST. DE TRANSP.


PROTECCIN

Una vez identificados los subproductos de esa gran parte del edificio que son las
instalaciones, descomponemos nuevamente en subproductos, por ejemplo, las
Instalaciones de Fluidos.
INST. FLUIDOS

AGUA POTABLE AGUA CALIENTE CALEFACCIN SANEAMIENTO GAS NATURAL


SANITARIA

Tal y como se indicaba anteriormente, an no hay un grado de descomposicin


suficiente para identificar todas las partes que componen cada una de las
subcategorias. Por ello es necesario repetir la descomposicin. En ste caso se
analizar la instalacin de agua potable.

AGUA POTABLE

ACOMETIDA BATERIA DE MONTANTES DERIVACIONES IND. INST. INTERIOR VIV.


CONTADORES

Como se observa, es imposible identificar productos lo suficientemente


elementales para saber las partes que componen estas subcategoras. Para poder
analizar adecuadamente el producto se tendr que volver a descomponer, por
ejemplo, la instalacin interior de vivienda.

Inst. Int.
vivienda

Llave de paso principal Instalacin Bao Instalacin Aseo Instalacin Cocina Instalacin distribucin.
principal

Con la descomposicin anterior se sigue comprobando que an no se ha llegado


a la descomposicin ptima para poder analizar los elementos que componen
las unidades y la identificacin de los elementos que la componen, para ello se
tendr que repetir la descomposicin. Esta vez se descompondr la instalacin
de bao principal.

Inst. Bao princ.

Llaves de paso recinto Tubos de instalacin y Llaves de corte de ap. Aparatos sanitarios Griferias
acc

37
En este nivel de descomposicin, practicamente, se podrn asignar a cada uno
de los elementos los recursos necesarios para conseguir la materializacin de la
parte del producto correspondiente. Con ello se llega al nivel de descomposicin
adecuado.
Hay que hacer notar que se llega al nivel sexto de descomposicin del producto.
Solo sobre ste nivel se puede identificar el tipo de recurso a aplicar para poder
materializar el producto.
Consejos para la creacin de su estructura jerrquica de productos:
Utilice tantos detalles como sea posible.
Cubrir todos los productos necesarios para las necesidades del negocio.
Incluyen los productos fuera del alcance del proyecto.
Tenga en cuenta que cualquier producto externo representa riesgo.
b) La EDT/WBS (estructura de divisin del trabajo).
Una WBS es una presentacin simple y organizada del trabajo requerido para
completar el proyecto. Existen muchas maneras de organizar la presentacin de
este trabajo. Crear una WBS es un proceso que consiste en subdividir los
entregables del proyecto y el trabajo del proyecto en componentes ms
pequeos y ms fciles de manejar. La WPS es una descomposicin jerarquica
del mismo tipo que la PBS, aunque est basada en los entregables o fases que
deben ser cumplidas para lograr los objetivos del proyecto y crear el producto
final.

Con cada nivel descendente de la WBS existe una definicin cada vez ms
detallada del trabajo del proyecto. La WBS organiza y define cuales son los
trabajos a desarrollar para obtener el producto final, representando todo el
trabajo especificado en la declaracin de alcance del proyecto (objetivos)
aprobada y vigente.
El trabajo planificado estr contenido en el nivel ms bajo de los componentes
de la WBS, denominados paquetes de trabajo. Los paquetes de trabajo del
proyecto se descomponen normalmente en componentes ms pequeos
llamados actividades, que representan el trabajo necesario paracompletar los
paquetes de trabajo. Las actividades proporcionan una base para la estimacin,
planificacin, ejecucin, seguimiento y control del trabajo del proyecto. Se
deber verificar si se ha realizado correctamente la descomposicin. Se debe
estimar si se puede asignar una duracin para ese nivel de detalle de cada
38
elemento.
Es necesario identificar los elementos constituyentes de una entrega o parte del
producto, por ello es importante tener en cuenta que la Estructura de
Descomposicin del Producto (PBS) es previa a la Estructura de
Descomposicin del Trabajo (WBS). Para ello se puede utilizar lo que se
denomina diccionario de la WBS y que un ejemplo se muestra a continuacin.

c) Diferencias entre PBS y WBS.


Las diferencias importantes entre los dos tipos de descomposicin son:
o La identificacin del producto final y sus partes nos ayudar a
identificar los trabajos que requieren para su consecucin. La
visin global del trabajo en conjunto no ayuda a identificar los
trabajos en su parte ms elemental de paquetes de trabajo.
o La descomposicin del producto final en partes nos ayudar a
identificar las faltas o carencias en su diseo y especificaciones.
La descomposicin de los trabajos no garantiza saber si alguna
parte de los trabajos se ha quedado olvidada.
o La descomposicin del producto final en partes nos ayudar a
identificar si cumple los requerimientos del promotor. La
descomposicin de los trabajos en paquetes de trabajo no ayuda
a identificar si los paquetes de trabajo cumplen los
requerimientos del promotor.
o La descomposicin del producto final en partes nos ayudar a
identificar elementos que conforman el producto y que son
suministrados por proveedores externos y elementos que

39
conforman el producto y que se deben construir por la
organizacin. La descomposicin del trabajo en paquetes de
trabajo no ayudar a identificar qu trabajos son realizados por
recursos propios o por recursos ajenos.

3. La Planificacin/Programacin de una Obra.


La planificacion constituye una modelizacin del futuro realizada desde el
presente. Que el futuro es incierto no hay que decirlo, solo dando un vistazo a
las noticias diarias se percibe la magnitud de la incertidumbre. Lo que pasar
maana, adems de ser la consecuencia de todas las variables cambiantes que
caben en nuestra mente, depende de la actitud y posicionamiento de las
personas que intervienen en la materializacin de ese futuro. Se debe
comprender que son esas personas las que modelizan y cambian las variables
que integran la ecuacin que proporcionar nuestro futuro, o en ste caso
especifico, el de nuestros proyectos.
Ese futuro que modelizamos, incidir en el presente, sobre todo en la forma de
actuar de los agentes que construyen la planificacin, dado que stos estn
vinculando lo que van a realizar con los objetivos planeados en ese documento
que realizan llamado planificacin.
La planificacin de una obra es un conjunto de actividades de pensamiento que
se materializan en una serie de documentos escritos que renen las previsiones
tcnicas, econmicas y cronolgicas de una obra. Segn la definicin que
proporciona el PMI (Project Management Institute): La Gestin del Tiempo
del Proyecto incluye los procesos requeridos para administrar la finalizacin del
proyecto a tiempo.
3.1. Contenido de una planificacin/programacin.
El contenido de una planificacin puede ser todo lo extenso que considere el
equipo que la realiza, pero ante todo, es necesario hacer mencin a que la
planificacin no es solo realizar un diagrama. Por ello se denomina
planificacin o plan de gestin al compendio de documentacin que se requiere
para documentar todos y cada uno de los elementos que componen la
planificacin propiamente entendida.
Si se nos facilita una planificacin realizada mediante un programa informtico,
se est proporcionando una parte importante de la planificacin, pero no toda la
planificacin.
Para poder justificar dicha planificacin se deber adjuntar toda la informacin
utilizada para poder desarrollar el cronograma con garantias, para ello hay que
adjuntar una serie de documentacin como la que sigue:
3.1.1. Definicin de Actividades.
Se debe proporcionar un listado de Actividades a desarrollar, incluyendo el
identificador de la actividad y la descripcin del alcance del trabajo para cada
actividad con el nivel de detalle necesario y suficiente para que los miembros
del equipo de proyecto comprendan el trabajo a desarrollar. Tambin en esa
definicin de actividades se debera incluir los atributos de cada una de las
actividades, estos atributos incluyen el identificador de la actividad en la
EDT(WBS). Una vez terminada la actividad se concluirn la relacin de
atributos mediante la inclusin de actividades predecesoras y sucesoras,
relaciones lgicas, adelantos y retrasos, requisitos de recursos, fechas
impuestas, restricciones y supuestos. Estos atributos se utilizan para identificar
40
la persona responsable de ejecutar el trabajo, la zona geogrfica o lugar donde
debe desarrollarse el trabajo y el tipo de actividad, tal como nivel de esfuerzo,
esfuerzo discreto y esfuerzo prorrateado. Otro elemento importante es la Lista
de Hitos, entendiendo como Hito un punto o evento significativo dentro del
proyecto. La Lista de Hitos identifica los hitos e indica si son obligatorios,
como los exigidos por contratos, u opcionales, como los basados en lecciones
aprendidas.
3.1.2. Secuenciacin de las Actividades.
Se documentar la tipologa de relaciones lgicas o dependencias, identificando
el tipo como podra ser final a inicio, final a final, inicio a inicio o inicio
a final. Tambin habr que relacionar cada actividad con la definicin de
dependencias, que podrn ser dependencias obligatorias, dependencias
discrecionales o dependencias externas. Y por ltimo se indicar si son de
aplicacin posibles adelantos o retrasos. Todo se documentar en el plan de
proyecto.
3.1.3. Estimacin de los Recursos necesarios para la ejecucin de las actividades.
Identifica los tipos y la cantidad de recursos necesarios para cada actividad de
un paquete de trabajo. La documentacin de los requisitos de recursos para cada
actividad puede incluir la base de la estimacin de cada recurso, as como los
supuestos considerados al determinar los tipos de recursos que se aplican, su
disponibilidad y en qu cantidad se utilizan. Tambin se deber adjuntar la
estructura de desglose de recursos. Se trata de una estructura jerrquica de los
recursos, identificados por categora y tipo de recurso. Los tipos de recursos
pueden incluir el nivel de habilidad, el nivel de formacin u otra informacin
apropiada para el proyecto.

3.1.4. Estimacin de la duracin de las Actividades.


Se adjuntar los estimados de la duracin de las actividades. Son valoraciones
cuantitativas de la cantidad probable de periodos de trabajo que se necesitarn
para completar una actividad. Estos estimados podrn incluir alguna indicacin
de rangos o mrgenes de probabilidad. Estos estimados se realizarn tomando
como base todos los puntos anteriormente vistos.
3.1.5. Desarrollo del Cronograma.
Con la informacin recopilada en los documentos anteriormente relacionados se

41
proceder a asignar a cada tarea o paquete de trabajo una fecha de inicio y una
fecha de finalizacin programadas. Dicho cronograma deber ante todo
presentarse de forma clara, pudiendo ser un cronograma completo, un
cronograma resumido, un cronograma de hitos, etc. Los diagramas de barras se
podrn realizar mediante herramientas informticas como pueden ser cualquiera
de los multiples sistemas que existen, Primavera Project Planner, Microsoft
Project, Open Work Bench, OpenProj, Ganttprojectt, etc Es importante
resear que en el momento en el que se considere que el cronograma est
totalmente desarrollado, se deber realizar lo que se denomina la Lnea Base.
Esta Lnea Base es como una instantanea que sirve para poder comparar las
nuevas modificaciones o el seguimiento del cronograma con lo que estaba
previsto inicialmente.
3.1.6. Control del Cronograma.
Aunque controlar el cronograma no forma parte de una planificacin, s es
importante tener en cuenta que esta debe estar adecuadamente realizada para
poder efectuarse sobre ella el control necesario. Sin un control, y de acuerdo
con los principios del pensamiento sistmico, va a existir inexorablemente una
entropa que generar una degradacin progresiva del cronograma, llegando a
extremos insospechables. El control ayudar a poder reconducir y mejorar los
procesos previstos para la ejecucin del proyecto. Por ello el diseo del
cronograma debe ser de tal forma que pueda permitir el control. Para ello se
incluir la Lnea Base principal. Dicha Lnea Base ser la que generar el punto
de control.

Adems de los documentos enunciados deber contener tambin el programa


detallado del proceso de ejecucin elegido, las necesidades de recursos tanto
materiales, tecnolgicas, de medios auxiliares, etc., situados en el tiempo y en el
espacio. Tambin deber computar la valoracin del coste del proceso
constructivo elegido. Se deber incluir el plan de calidad a seguir, el plan de
seguridad que se deber cumplir y el plan de control de produccin.
3.2. Ventajas de una buena planificacin/programacin de un proyecto.
Una buena planificacin de proyectos obliga al proyectista a profundizar en los
medios para realizar cada unidad con la consiguiente ventaja en cuanto a la
precisin de los precios y los plazos. Cuando un proyectista carece de la
formacin adecuada para realizar ste anlisis, debe proveerse del
asesoramiento adecuado para poder desarrollar el trabajo de planificacin de
forma que la idea de proyecto que ha concebido sigue permaneciendo fiel.
Permite una definicin ms exacta de los pliegos de condiciones, sobre todo en
lo que se refiere a la ejecucin de unidades de obra. Al conocer con profundidad
las unidades de obra, su ejecucin y recursos asignados, se puede hacer una
mejor definicin de los pliegos, asignando responsabilidades claras, as como
caractersticas de equipos y sistemas.
42
La planificacin bien hecha da lugar a presupuestos ms exactos con menor
posibilidad de variaciones posteriores. Como se ha analizado profundamente
todo lo que incorpora cada una de las actividades, se identifica claramente la
cantidad de recursos asignados y consecuentemente su coste, optimizando los
mismos y aumentando la eficiencia de los recursos a implementar,
disminuyendo de forma significativo los riesgos econmicos.
Permite una programacin de actividades en el tiempo que evita
descoordinaciones en la realizacin de la obra y evita lagunas en la
identificacin de actividades de tipo administrativo que estn encadenadas a las
de construccin. Es importante saber, que en sta faceta, se genera un
importante consumo de recursos asignados a los denominados indirectos. Son
esas actividades que no se vinculan directamente al proceso edificarorio en s
pero que son necesarios para poder materializarlos.
Aprovecha mejor los recursos (maquinaria, mano de obra, materiales e
instalaciones). Al distribuirlos ms racionalmente en el tiempo. De sta forma
se evitan pagos adelantados y costes de movimientos innecesarios en cuanto al
trasiego, almacenamiento y reposicionamiento del material en el tajo donde se
va a utilizar.
Mejora notablemente la coordinacin de los trabajos que se desarrollan en
actividades coincidentes parcial o totalmente en un periodo determinado. Esto
es debido a que se sabe perfectamente qu es lo que hay que hacer y se ha
desarrollado una documentacin donde se indican los motivos que causan las
relaciones de precedencias o situacin en tiempo de cada una de las actividades.
Permite un control por parte de la administracin y una base importante para la
organizacin del contratista. Por ello y para poder realizar dicho control es
necesaria la lnea base del proyecto que anteriormente se ha comentado.
Adems se establece la necesidad de una operativa en tiempo real en la cual se
analice el estado del proyecto, por ello se recomienda el uso de software de
gestin de proyectos especfico.
Delimita los tajos y actividades, facilitando de sta manera la asignacin de
responsabilidades. Tal y como establece el Pliego de Condiciones, en el
apartado correspondiente a las clausulas administrativas, se incluyen las
responsabilidades correspondientes, ya que se han podido identificar los
responsables ltimos de cada una de las tareas a realizar.
Una planificacin bien hecha, da lugar a menos imprevistos, o si stos se
producen permiten rehacer la planificacin de los trabajos con ms facilidad que
una programacin inexacta o incompleta. Con ello la realizacin del plan de
contingencias va a ser ms escueto y concreto, centrndose en aquellas
actividades o situaciones que por sus caractersticas vayan a ser susceptibles de
afeccin en riesgos.
La planificacin es el primer paso para un programa de control de costes o de
control de calidad, que tiene que basarse necesariamente en la duracin de
actividades y en los recursos empleados en ellas.

3.3. Estrategias de planificacin/programacin de un proyecto.


Hay que disear un proceso de planificacin y control de proyectos que
comience por determinar el contenido del Plan de Proyecto, fijando a
continuacin el sistema de comunicacin. Sin una comunicacin
adecuadamente gestionada es imposible la gestin eficiente de un proyecto, para
ello se debera desarrollar los sistemas de comunicacin y documentacin del
proyecto, incluyendo la parte correspondiente a la programacin del mismo.
Se deben establecer las reglas y normas para la elaboracin y la forma del plan
de proyecto. Para ello se debern documentar los estnadares a utilizar y las
43
plantillas que posee la organizacin de otros proyectos, de tal forma que se inste
a mejorar sobre la base de las lecciones aprendidas procedentes de otros
proyectos.
Hay que reflejar en el plan de actuacin quin ser el responsable de cada
actividad del proyecto. Para ello se desarrollar la Matriz de Roles y
Responsabilidades, en la cual indicando premios y recompensas se consigue un
compromiso mayor del normal.
Es necesario describir, para cada una de las actividades del proyecto, los
objetivos y los pasos de trabajo que han de ejecutarse. Ello viene determinado
desde la identificacin del alcance del proyecto, la realizacin de la EDT y la
asignacin de recursos.
Es conveniente establecer una descripcin de problemas y efectos antes de
empezar el proyecto. Por ello el Plan de Riesgos del proyecto se deber realizar
desde la fase inicial del mismo, actualizndolo cada vez que se generen nuevos
datos o modifiquen alguno de los parmetros o el alcance de cualquiera de las
tareas a realizar. Para ello se utilizaran sobre todo los anlisis cualitativos y
cuantitativos para evaluar la incidencia de estos riesgos en la consecucin de los
objetivos del proyecto.
Realizar proyecciones actuales hacia el futuro de dichos problemas y
compararlos con el contenido del plan ser de gran ayuda para resolverlos.
Dichas proyecciones se podrn realizar mediante el mtodo del valor ganado si
los problemas afectan a costos o plazo. Si el problema afecta al alcance se
deber analizar cual ser el efecto de los mencionados cambios en el producto y
si estos cambios estan amparados por los mrgenes previamente establecidos en
el plan de contingencia o en el alcance del proyecto.
Se deber establecer mejoras en el plan inicial por medio de realimentacin de
informacin de otros proyectos. Todo ser tratado a travs de los activos de la
organizacin y su mbito de Gestin del Conocimiento, de tal forma que
cualquier polmica de anteriores problemas no se regenere en el proyecto
actual.
Es imprescindible realizar contratos formales de entrada de recursos, indicando
los tipos de recursos, elementos y periodos de tiempo. Para ello se dispondr de
los elementos necesarios (asistencia jurdica), as como plantillas de contratos o
procedimientos establecidos a travs de sistemas de gestin de la organizacin
(ISO9000). Los contratos, una vez vencidos (agotado el suministro o el tiempo
de servicio), se deben cancelar o renovar con nuevas asignaciones.
La informacin a los grupos ejecutivos acerca del contenido del proyecto y las
relaciones bsicas entre el trabajo a realizar, entrada de recursos, resultados
deseados, duracin del proyecto y costos totales del mismo, es un punto
importante para un desarrollo exitoso del proyecto. Esta informacin y su
transmisin estar documentada en el Plan de Comunicaciones del proyecto.
Para poder interactuar ser necesario mantener reuniones peridicas y
programadas con los grupos ejecutores del proyecto. Dichas reuniones se
debern planificar en el Plan de Comunicaciones del proyecto. La comunicacin
es vital para el xito del proyecto. Cuando un proyecto empieza a ir mal suele
ser debido a la falta de comunicacin, toma de decisiones unilateral y falta de
documentacin de los procesos anteriormente indicados.
3.4. Anejos de planificacin/programacin de obra en un proyecto de
construccin.
Los anejos que se deben incluir en la programacin sern todos aquellos que
justifiquen y ayuden a entender y valorar el grado de ajuste de tiempos y

44
recursos.
Para realizar la programacin, anteriormente, se han indicado los pasos e
informacin necesaria. Con esos datos obtenidos se generan una serie de
documentos que se enumeran a continuacin:
Documento de Alcance del Proyecto, (Definicin del Alcance).
Documento de Estructura de Desagregacin del Trabajo (EDT).
Documento de Definicin y Secuenciacin de las Actividades.
Documento de Estimacin de Recursos para las Actividades.
Documento de Clculo de Duracin de las Actividades.
Documento de Anlisis Cualitativo de Riesgos.
Documento de Anlisis Cuantitativo de Riesgos.
3.4.1. Documento de Alcance del Proyecto, (Definicin del Alcance).
Nombre del Proyecto: Abreviatura designada:

Descripcin del Alcance del Edificio o Construccin


Requisitos: (Condiciones o capacidades que debe Caractersticas: Propiedades que son distintivas del
poseer o satisfacer el edificio o construccin para Edificio o Construccin, y/o que describen su
cumplir con contratos, normas, especificaciones, u singularidad.
otros documentos formalmente impuestos.
1.- 1.-
2.- 2.-
3.- 3.-
4.- 4.-
Criterios de Aceptacin del Edificio o Construccin: (Especificaciones o requisitos de rendimiento,
funcionalidad, etc., que deben cumplirse antes que se acepte el producto del proyecto)
Conceptos Criterios de Aceptacin
1.- Tcnicos
2.- De Calidad
3.- Administrativos
4.- Comerciales
5.- Sociales
Entregables del Proyecto: (Productos entregables intermedios y finales que se generarn en cada fase del
proyecto)
Fase del Proyecto Productos Entregables
1.0
2.0
3.0
Exclusiones del Proyecto: (Entregables, procesos, reas, procedimientos, caractersticas, requisitos,
funciones, especialidades, fases, etapas, espacios fsicos, virtuales, regiones, etc., que son exclusiones
conocidas y no sern abordadas por el proyecto, y que por lo tanto deben estar claramente establecidas para
evitar incorrectas interpretaciones entre los stakeholders del proyecto).
1.-
2.-
Restricciones del Proyecto: (Factores que limitan el rendimiento del proyecto, el rendimiento de un proceso
del proyecto, o las opciones de planificacin del proyecto. Pueden aplicar a los objetivos del proyecto o a los
recursos que se emplea en el proyecto).
Internos a la Organizacin Ambientales o Externos a la Organizacin

Supuestos del Proyecto: (Factores que para propsitos de la planificacin del proyecto, se consideran
verdaderos, reales o ciertos).
Internos a la Organizacin Ambientales o Externos a la Organizacin

45
3.4.2. Documento de Estructura de Desagregacin del Trabajo (EDT).
Nombre del Proyecto: Abreviatura designada:

Insertar la EDT

Dos ejemplos de la misma EDT, en la izquierda con porcentajes de ejecucin y


su Id; en la derecha con fechas y duraciones.
Previo a la realizacin de stas grficas se debe realizar lo que se denomina el
diccionario de la EDT que puede ser resumido o completo. En la pgina
siguiente se adjunta el Diccionario de la EDT resumido.

46
DICCIONARIO EDT (simplificado)

Nombre del Proyecto: Abreviatura designada:


40 Viviendas de proteccin pblica en Valencia 40-VPP-VLC
Especificacin de Paquetes de Trabajo de la EDT
(Definir el objeto del PDT, descripcin del PDT, descripcin del trabajo y asignacin de responsabilidades).
1.1
1.2.1

1.2.2
1.2
1.2.3

1.2.4

1.3

1.4
FASE I:

1.5

1.6

2.1

2.2

2.3.1
FASE II:

2.3 2.3.2

2.3.3

3.1

3.2.1
3.2
3.2.2
FASE III:

3.3

3.4

4.1

4.2.1
4.2
4.2.2
FASE IV:

4.3

4.4

5.1

5.2
FASE V:

5.3

5.4


47

Entregable Cdigo

48
EDT

de
Trabajo
Paquete
Nombre
Actividad

Cdigo
Nombre de

Nombre del Proyecto:


Recurso Nombre
Nombre del Proyecto:

Trabajo (Hr-

Actividades.
Hom)
de Trabajo

la
Duracin Actividad
Actividad del Paquete

Trabajo de
Alcance del

(Hrs)

Supuestos y Act. Predecesora


Bases de
Estimacin Tipo de Relacin

Tipo de Recurso: Personal


Adelanto/Atraso
Forma de
Clculo
Restricciones o
Nombre de
Supuestos
Recurso
Fecha Impuesta
Cantidad

Supuestos y Persona
Bases de Responsable

Abreviatura designada:

Consumibles
Estimacin

Forma de
Zona Geogrfica

Tipo de Recurso: Materiales o


Clculo
Tipo de Actividad (time
Nombre de driven, resource driven)
3.4.3. Documento de Definicin y Secuenciacin de las Actividades.

Recurso
Abreviatura designada:

Secuenciamiento de
Cantidad actividades dentro
3.4.4. Documento de Estimacin de Recursos y clculo de duracin para las
del paquete de
Supuesto y trabajo.
Base de
Estimacin

No Consumibles
Forma de

Tipo de Recurso: Mquinas o


Clculo
3.4.5. Documento de Anlisis Cualitativo de Riesgos.

4. Nombre del Proyecto: Abreviatura designada:


Categoras de Riesgos
Categora Sub-categora

Definiciones de Probabilidades e Impacto

PROBABILIDAD IMPACTO

Matriz Probabilidad Impacto

Tolerancias de los Stakeholders


Amenazas Oportunidades
Tipo Rango de Severidad Tipo Rango de Severidad
A= Alto A= Alto
B= Moderado B= Moderado
C= Bajo C= Bajo

49
4. Planificacin/Programacin, Trminos y Mtodos.
4.1. Conceptos bsicos.
4.1.1. Actividad:
Tambin denominada tarea, operacin o trabajo es cualquiera de las partes en
que se divide un proyecto. Es un acto necesario para alcanzar un cierto objetivo
en un proyecto y caracterizado por una duracin. La actividad implica un
desarrollo continuo. Si hay una parada y se reanuda, implica dos actividades.
Todas las actividades de un proyecto estn relacionadas entre s, dependiendo el
comienzo de cada una de las duraciones de las que le preceden.
Cada actividad o tarea debe tener un comienzo y un final claros en el contexto
del proyecto. La terminacin de cada tarea debe ser necesaria para la conclusin
del proyecto. El tamao de una tarea debe estar en proporcin con el control que
se pueda ejercer sobre ella. Debe haber por lo menos una persona responsable
de la conclusin de cada tarea individual.
4.1.1.1. Diferencias entre Actividad y Unidad de Obra:
Actividad es un concepto tcnico vinculado a la ejecucin de la obra.
Unidad de obra es un concepto administrativo ligado a su valoracin.
Es posible que ocurra que una unidad de obra se descomponga en varias
actividades diferentes, por ejemplo la U.O. m2 de forjado de hormign armado,
se puede descomponer en las actividades de montaje del encofrado, colocacin
de las viguetas y bovedillas, ferrallado, hormigonado y desencofrado.
4.1.1.2. Clasificacin de las actividades:
Actividades reales, consumidoras de tiempo y de recursos o medios de
produccin.
Actividades de espera, que consumen tiempo pero no recursos o medios de
produccin.
Actividades ficticias o virtuales, que no consumen tiempo ni tampoco recursos,
pero que son necesarias para completar la lgica de una red.
4.1.1.3. Restricciones a la ejecucin de las tareas:
Debido a la tecnologa, una tarea no puede comenzar hasta que otra no haya
terminado.
Debido a la restriccin de los recursos humanos, el nmero de efectivos es
limitado.
Segn los trminos en los que hayamos efectuado los contratos de suministros,
el plazo de entrega de los materiales impide comenzar antes de ciertas fechas.
Dependiendo de nuestra ubicacin o de la poca del ao, a causa de la
climatologa, ciertas tareas no pueden realizarse en determinadas circunstancias.
4.1.2. Sucesos:
Se llama suceso, evento o situacin a los instantes en el tiempo que marcan el
comienzo o finalizacin de una actividad.
Son hitos que van definiendo momentos a lo largo del desarrollo de la obra.
Los hitos o sucesos no consumen tiempo ni recursos.
4.1.3. Diagrama de barras:
Se denomina tambin diagrama de Gantt, y representa la duracin en tiempo de
cada una de las actividades realizables.
50
Su proceso de elaboracin es:
Determinacin de las actividades principales.
Estimacin de duracin efectiva.
Representacin grfica mediante una barra recta.
Enumeracin de las actividades principales y establecimiento de las
dependencias entre s.
Conversin de la escala de tiempos efectivos en escala de dias de
calendarios.
Limitaciones para los diagramas de barras:
Utilizable para un nmero reducido de actividades.
El proceso de estimacin de la duracin del proyecto es arbitrario.
No se representan los condicionantes del proyecto en el diagrama. Por
ejemplo, cmo la duracin de una actividad depende de otras.
Se presentan dificultades para preveer los recursos necesarios.
No permite conocer el efecto de las acciones correctoras, aplicadas sobre
una determinada actividad en el conjunto de la planificacin.
4.2. Restricciones a la simultaneidad de las actividades.
Siempre va a existir una serie de restricciones que nos van a condicionar el
poder tener dos o ms actividades realizandose de forma simultnea, sern:
Restricciones fsicas: son dependencias de tipo tcnico que nos
imposibilitan que las actividades se simultaneen.
Restricciones de seguridad: son actividades que generen peligros entre s
y que supongan un riesgo cierto en alguna de las actividades que se
pretenden que sean simultaneas.
Restricciones de recursos de equipos: los equipos o medios auxiliares
que solo pueden emplearse en una nica tarea condicionan a su
terminacin para poder utilizar los mencionados equipos en otra,
salvo, claro est a adquirir o alquilar otro equipo igual, con lo cual los
recursos se duplican.
Restricciones administrativas: debidas a fallos o retrasos en procesos
administrativos o documentales.
4.2.1. Secuenciacin de las actividades.
Todas las actividades de un proyecto se van a secuenciar para poder describir el
plan del proyecto. Los tipos de secuenciacin son:
Secuencia lgica: por razones tcnicas una actividad debe suceder a otra.
Secuencia convencional: las actividades se suceden debido a que se ha
establecido as.
imposible: no pueden sucederse las actividades por razones tcnicas o
por disponer de recursos limitados.

4.3. Programacin de Recursos.


Durante la ejecucin de una obra siempre se presentan desajustes entre los
recursos disponibles y las necesidades de cada momento.
Si la falta de recursos afecta a actividades no crticas, un aumento de su
duracin o el desplazamiento de las fechas de inicio pueden resolver el
problema.
Si el dficit se extiende a alguna actividad crtica o la holgura de otra tarea no
crtica es limitada, si no se aumentan los recursos previstos, el retraso de la obra
ser inevitable.
La existencia de medios sobrantes puede permitir una reduccin del plazo de

51
ejecucin, si el excedente disponible hace posible la aceleracin de alguna
actividad crtica.
En este caso, los costes directos de esa actividad se podran aumentar para
mejorar los medios de ejecucin y reducir la duracin de las actividades que
proporcionen la solucin ms favorable.
4.3.1. Diagramas de cargas.
Los histogramas de recursos proporcionan un medio grfico de anlisis con el
que pueden observarse las reservas de materiales, equipos o mano de obra y su
evolucin a lo largo del tiempo.
La superposicin de los diagramas de recursos necesarios y disponibles, seala
claramente la existencia de los periodos de carencia y da una visin clara de su
magnitud y extensin.
La informacin del diagrama de carga, junto con el correspondiente diagrama
de barras permite decidir:
La modificacin de fechas ms conveniente, sin tener que variar los
medios disponibles ni aumentar el plazo de ejecucin.
La alteracin del programa de abastecimiento de recursos, adquiriendo
ms medios o mejorando su distribucin.
El mnimo aumento del plazo de ejecucin cuando ste sea inevitable.

5. Herramientas Informticas para la Programacin de Obras.


Las herramientas informticas son una buena ayuda para el equipo de un
proyecto. Existe multitud de software que ayuda a los miembros del equipo de
proyectos a desarrollar su labor de manera mucho ms sencilla y con mayor
eficiencia y eficacia. Pero si hay algo importante en la utilizacin del software
que existe en el mercado es la correcta eleccin del mismo con lo que, por parte
de la organizacin, espera de su utilizacin.
5.1. La necesidad de soporte informtico en la Direccin de Proyectos.
La necesidad de una adecuada estructura del Plan de Proyecto exige a los
miembros del equipo de un proyecto la realizacin de un completo y exhaustivo
trabajo de adecuacin de la informacin necesaria en conocimiento propio para
la ejecucin del proyecto. La complejidad e interaccin entre la diversa
informacin que se va recopilando conlleva la necesidad de dotar al equipo de
proyecto de herramientas que faciliten esa tarea. Cuando sta complejidad se
acenta al manejar ms de un proyecto y stos comparten recursos, la necesidad
de ayuda tecnolgica se hace imprescindible.
Toda la informacin que se dispone se debe gestionar a travs del diferente
software que existe en el mercado, y que tal y como se ha indicado
anteriormente, lo ms importante ser la adecuacin de la eleccin del software
con el problema existente a resolver.
Las ventajas que se disfrutan de la utilizacin de software de gestin de
proyectos e pueden resumir en los siguientes aspectos:
Favorecen el manejo de la complejidad.
Gestionan la dinamicidad de las variables incorporadas.
Facilitan la implementacin de cambios y riesgos.
Ayuda a la exactitud de la informacin que se genera.
La generacin de simulaciones ayuda a preveer el impacto antes de
realizarse.
Realizacin de informes de seguimiento muy clarificadores.
52
Dentro de la gran variedad del software existente, se llegan a identificar casi
150 tipologas, se proceder a identificar a grandes rasgos carectersticas
fundamentales de eleccin. Estas caractersticas se pueden identificar de
acuerdo con la siguiente lista:
Si es software que permite el trabajo colaborativo.
Software que posee un sistema de seguimiento de problemas.
Software que permite una calendarizacin.
Software que permite gestionar un entorno multiproyectos.
Software que permite gestionar los recursos de los proyectos.
Software que permite gestionar la documentacin.
Software que posee un sistema de flujos de trabajo.
Software que permite anlisis y reportes de situacin.
Software basado en entorno web.
Tipologa de licencia.
Algunos ejemplos de software se relacionan a continuacin.
Sistema de Gestin de Gestin de la Sistema de
Software Gestin de Anlisis y Base- Tipo de
Software seguimiento Calendario portfolio documentaci flujos de
Colaborativo los recursos reportes Web licencia
de problemas n trabajo
Proprietary
CA Clarity PPM Yes Yes Yes Yes Yes Yes Yes Yes Yes
and SaaS
Clarizen Yes Yes Yes Yes Yes Yes Yes Yes Yes SaaS
dotProject Yes Yes No No No Yes No No Yes Open source
GanttProject No No Yes No Yes No No No No Open source
LiquidPlanner Yes No Yes Yes Yes Yes No No Yes SaaS
Microsoft Office Proprietary
Yes Yes Yes Yes Yes Yes Yes Yes Yes
Project Server and SaaS
Microsoft Project No No Yes No Yes No No Yes No Proprietary
Microsoft
Proprietary
SharePoint Yes Yes Yes No No Yes Yes No Yes
and SaaS
Server
Microsoft Team
Proprietary
Foundation Yes Yes Yes No No Yes Yes Yes Yes
and SaaS
Server
Proprietary,Sa
Onepoint Project Yes Yes Yes Yes Yes Yes No Yes Yes aS and Open
source
Open source
OpenProj No No Yes No Yes No No No No
and SaaS
Oracle Project
Portfolio Yes Yes Yes Yes Yes Yes No Yes Yes Proprietary
Management
Primavera
Yes Yes Yes Yes Yes Yes No No Yes Proprietary
Project Planner
Project-Open Yes Yes Yes Yes Yes Yes Yes Yes Yes Open source
Redmine Yes Yes Yes Yes No Yes Yes No Yes Open source
Rplan Yes No Yes Yes Yes No No No Yes Proprietary
Open source
TeamLab Yes No Yes Yes No Yes No Yes Yes
and SaaS
Teamwork Yes Yes Yes Yes Yes Yes Yes Yes Yes Proprietary
Tom's Planner Yes No Yes No No No No No Yes Proprietary
Trac Yes Yes No No No No Yes No Yes Open source
web2project Yes Yes No Yes No Yes No No Yes Open source
Xplanner Yes No Yes No Yes No ? ? Yes Open source

La relacin que se indica en el anterior cuadro es una muestra representativa del


software disponible en el mercado. Dando un vistazo al cuadro anterior se
53
observa que existe gran disparidad en las caractersticas de los diferentes
programas, independientemente del tipo de licencia.

5.2. Software de instalacin.


El software de instalacin tiene una serie de ventajas e inconvenientes que se
analizan a continuacin.
a) Ventajas:
No est anclado a la accesibilidad a la web.
Permite disponer del software a full-time (no existen lagunas de
mantenimiento).
El coste puede ser elevado al principio pero luego ya no genera ningn
coste adicional.
b) Inconvenientes:
Requiere de actualizaciones (coste).
Vinculado a numero de puestos de trabajo contratados.
En caso de averia del equipo no se puede trabajar.
Carencia de movilidad.
5.2.1. Software de cdigo abierto.
5.2.1.1. OpenProj
OpenProj es un software de administracin de proyectos diseado como
sustituto de sobremesa completo para Microsoft Project, capaz de abrir archivos
de proyecto nativos de dicho programa. OpenProj fue desarrollado por Projity
en 2007. Se ejecuta en la plataforma Java, lo que permite ejecutarlo en una
variedad de diferentes sistema operativos.
OpenProj dej de estar en fase beta con el lanzamiento de la versin 1.0, el 10
de enero de 2008.
A finales de 2008 Projity fue adquirida por Serena Software. A principios de
2009 el apoyo a OpenProj y la comunicacin sobre el desarrollo de OpenProj
parecen han sido suspendidos. Sin embargo, haba confirmaciones de que,
segn el CVS, el desarrollo de OpenProj contina ya que un miembro de la
comunidad de cdigo abierto mejora el programa y corrige los problemas
tcnicos. La cuestin de si el software permanece abierto o no bajo estas
condiciones comerciales est por verse.
La versin actual incluye:
Costos de valor acumulado
Diagrama de Gantt
Grfico PERT
Estructura de descomposicin del recurso grfico (EDR)
Informes de uso de tareas
Diagrama de Estructura de descomposicin del trabajo (EDT)
5.2.1.2. GanttProject
GanttProject es una herramienta de gestin de proyectos libre, permite realizar
diagramas de GANTT a fin de planificar un proyecto y gestionar los
recursos. GanttProject es una herramienta completa con funcionalidades para
importar y exportar hacia Microsoft Project, adems permite exportar al formato
PDF o HTML.
GanttProject est bajo licencia GPL (software libre) basada en Java, es un
software de gestin de proyectos que se ejecuta bajo las plataformas
Windows, Linux y Mac OS X. Posee prcticamente las mismas caractersticas
que el OpenProj o que el MSProject pero est basado en el concepto de

54
simplicidad y facilidad de manejo.
La versin actual incluye:
Diagrama de Gantt
Grfico PERT
Diagrama de Estructura de descomposicin del trabajo (EDT)
Puede definir hitos.
Tratamiento de recursos. Asignar los recursos humanos para trabajar en
las tareas y ver su asignacin en la tabla de carga de recursos.
De exportacin. Guardar grficos como imgenes PNG, generar informes
en formato PDF y HTML.
Interoperar. Proyectos de importacin y de exportarlos a formatos de
Microsoft Project.Exportacin a hojas de clculo con CSV.
Colaborar. Compartir proyectos utilizando WebDAV.
5.2.2. Software de Licencia.
5.2.2.1. Microsoft Project (MSProject).
Microsoft Project (o MSP) es un software de administracin de proyectos
diseado, desarrollado y comercializado por Microsoft para asistir a
administradores de proyectos en el desarrollo de planes, asignacin de recursos
a tareas, dar seguimiento al progreso, administrar presupuesto y analizar cargas
de trabajo.
El software Microsoft Office Project en todas sus versiones (la versin 2010 es
la ms reciente) es til para la gestin de proyectos, aplicando procedimientos
descritos en el PMBoK (Project Management Body of Knowledge) del PMI
(Project Management Institute).

La primera versin del programa fue lanzada para el sistema operativo DOS en
1984 por una compaa que trabajaba para Microsoft. sta adquiri todos los
derechos del software en 1985 y produjo la versin 2. La versin 3 para DOS
fue lanzada en 1986. La versin 4 para DOS fue la ltima versin para este
sistema operativo, comercializada en 1987. La primera version para Windows
fue lanzada en 1990, y fue llamada version 1 para Windows. Un dato
interesante es que la primera versin para DOS introdujo el concepto de Lneas
de dependencia (link lines) entre tareas en la grfica de Gantt. Aunque este
software ha sido etiquetado como miembro de la familia Microsoft Office hasta
el momento no ha sido incluido en ninguna de las ediciones de Office. Est
disponible en dos versiones: Standard y Professional.
La aplicacin crea calendarizacin de rutas criticas, adems de cadenas crticas
y metodologa de eventos en cadena disponibles como add-ons de terceros. Los
calendarios pueden ser resource leveled, y las grficas visualizadas en una
Grfica de Gantt. Adicionalmente, Project puede reconocer diferentes clases de
55
usuarios, los cuales pueden contar con distintos niveles de acceso a proyectos,
vistas y otros datos. Los objetos personalizables como calendarios, vistas,
tablas, filtros y campos, son almacenados en un servidor que comparte la
informacin con todos los usuarios.
Microsoft Project y Project Server son piezas angulares del Microsoft Office
Enterprise Project Management (EPM).
5.2.2.2. Primavera Project Planner (Oracle).
Primavera es una marca bajo la cual se comercializan varios paquetes de
software de gestin de proyectos. El editor actual de estos paquetes es Oracle
Corporation.
El producto bsico, Primavera P6, fue desarrollado por la empresa Primavera
Systems. En octubre de 2008 Oracle adquiere Primavera Systems. El producto
P3 se utiliza desde hace mucho tiempo en sus diversas formas en mas de un
25% de la industria de la construccin en USA, el siguiente software ms
popular se utiliza un 11% en el mencionado sector segn la Asociacin
Americana de la Construccin (CFMA). Casi el 40% de los contratistas, con
una facturacin anual de entre 5 millones de dlares a 10 millones usan
Primavera P3.

El Primavera Project Planner DOS fu un software muy rpido de usar, pero


basado en funciones de acceso directo que eran difciles de dominar. La
aplicacin basada en el entornos grficos es ms rpido de aprender, pero una
vez dominado, no alcanza la misma velocidad de uso. El Primavera Project
Planner DOS central se puso en marcha en 1983 y el P3 mediante la interfaz de
Windows fu lanzada en 1994, despus de una carrera de 27 aos de Oracle
dej de comercializar la P3 y versiones SureTrak el 31 de diciembre de 2010.
Herramientas de software de Primavera:
Primavera P3 y SureTrak Project Planner (suspendido 31 de diciembre
2010, el uso sigue sin soporte por parte de Oracle)
Primavera P6 Enterprise Project and Portfolio Management
Primavera P6 Project Management Profesional
Primavera P6 Analytics
Primavera Portfolio Management
Primavera Contract Management
Primavera de anlisis de riesgos
Primavera Inspire para SAP
Primavera Gestin del Valor Ganado
No hace falta comentar que Primavera P6 es actualmente el referente en la gran
56
industria de la construccin. Normalmente las grandes empresas del sector
establecen como estndar de uso el mencionado paquete de software.

5.3. Software basado en web.


El software basado en la web est experimentando un crecimiento importante en
los ltimos aos, sobre todo debido a la cada vez ms rpida velocidad de
acceso a la red, as como a la aparcicin de los diferentes dispositivos mviles y
a la deslocalizacin de los puestos de trabajo.
El software basado en web presenta tanto ventajas como inconvenientes, para
poder identificarlas, sera interesante conocer el modelo de madurez de la
organizacin que acta, de sta forma se podra analizar su capacidad de
adaptacin al entorno virtual y deslocalizado.
Las ventajas e inconvenientes del sistema de software basado en web podran
ser:
a) Ventajas de su utilizacin:
Costo de instalacin repercutido en mensualidades.
El costo es por uso en algunos casos, con lo que si no se usa no se
paga.
El costo es mensual y las actualizaciones del software son autmaticas
en la mayora de los casos.
No require inversin en grandes equipos ni en complejos sistemas de
servidores.
Se puede acceder desde cualquier lugar, a cualquier hora, mediante
cualquier ordenador, desde cualquier sistema operativo, desde
cualquier tipo de dispositivo mvil o fijo.
Se puede limitar el acceso via usuario y contrasea, con lo que el
administrador las puede modificar en el caso de una baja en el
equipo de proyecto, manteniendo la seguridad de la informacin.
La actualizacin de informacin en el entorno del proyecto y del
portfolio son en tiempo real, con lo que el Project Board o
responsables del promotor del proyecto conoce el estado del mismo
en tiempo real.
b) Inconvenientes de su utilizacin.
La informacin se encuentra en la nube, con lo que existe un
cierto riesgo de que pueda ser robada por la competencia.
Si el servidor del servicio cae, no se puede realizar ningn trabajo.
Si la empresa suministradora del servicio desaparece, toda la
informacin que se ha introducido en la web puede desaparecer con
ella.
Existe una sensacin de que la informacin no est complemente
segura.
Tal y como se ha comentado con anterioridad, sera imprescindible evaluar la
capacidad y adaptabilidad de la empresa a esa situacin comentada. Tambin se
debe tener en cuenta que el tipo de informacin que se maneja no debe ser
sensible. No debe ser tratada de la misma forma la informacin desarrollada
mediante un proyecto de desarrollo de un producto innovador de alta tecnologa
que un proyecto de un edificio, donde en ste ltimo todo est ms que visto.
5.3.1. Plataformas web en gestin de proyectos sistema SaaS.
Se relacionan a continuacin una serie de plataformas de gestin de proyectos
que pueden ser representativas de lo que existe hoy en da en el mercado.
Existen algunas de stas plataformas que pueden ser probadas con una serie de
limitaciones y que se indican en cada una de ellas. Se adjunta la informacin
comercial y su mbito de aplicacin facilitada por las empresas de software de
57
referencia.
5.3.1.1. CA Clarity PPM. (Informacin facilitada por el proveedor del servicio)
CA Clarity PPM proporciona una solucin de software automatizada que
permite a una organizacin mejorar la toma de decisiones sobre inversiones,
aumentar la productividad y la eficiencia y adaptarse con presteza a unas
condiciones empresariales dinmicas. CA Clarity PPM ofrece capacidades de
gestin de la cartera y los proyectos para unificar y simplificar los procesos y la
informacin de PPM en un nico sistema de registro y que se encuentre
disponible en el emplazamiento, alojado o como software como servicio (SaaS).
Gestin de la cartera alinea las inversiones estratgicas con los objetivos
corporativos.
Gestin de los proyectos - metodologas de funcionalidad plena y mejores
prcticas.
Gestin de los recursos - gestione la capacidad de los recursos y
equilbrela segn la demanda de trabajo.
Gestin de la demanda - visin holstica de todos los puntos de demanda
para lograr el equilibrio.

Gestin financiera de proyectos - capture, averige el precio y rinda


cuentas de todas las transacciones del proyecto.
Notificacin acceso y colaboracin sencillos para todos los datos del
proyecto.
Formacin del usuario final mtodo rpido y flexible.

5.3.1.2. Clarizen. (Informacin facilitada por el proveedor del servicio)


Clarizen es un software que funciona desde la nube, ayuda a las organizaciones
a gestionar mejor el trabajo, sus proyectos y carteras. Clarizen es fcil de usar,
combina la estructura y colaboracin para ayudar a conseguir el trabajo bien
58
hecho con mayor rapidez.
Orientado a la Planificacin, Ejecucin y Control. La lnea de software de
gestin de proyectos Clarizen facilita la colaboracin en equipo y la ejecucin
del proyecto, garantizando que los datos siempre estn actualizados y en lnea
con los objetivos de negocio.
Sin necesidad de un software o instalaciones de hardware complejos, Clarizen,
basado en la estructura de sistema software-as-a-Service (SaaS), da como
resultado un impacto empresarial inmediato de los equipos y los proyectos al
poner en marcha al instante el sistema.
Con una interfaz de usuario intuitiva e innovadoras capacidades de correo
electrnico de integracin, Clarizen proporciona una aprobacin sin dificultad
por los usuarios, manteniendo a todos los participantes del proyecto con los
datos al da.

Un espacio para administrar los recursos de los proyectos, los problemas, los
presupuestos, las hojas de tiempo, los gastos y mucho ms. Clarizen lnea de
software de gestin de proyectos le ayuda a conectar los procesos de su empresa
y las tareas que se manejaban anteriormente en plataformas independientes y
desconectadas y racionalizarlas en una interfaz unificada.
Toda la informacin que necesita est disponible a su alcance, incluyendo el
estado del proyecto, recursos, presupuestos, plazos y gastos.
Agregar y compartir documentos, notas, correos electrnicos y otros accesorios
para mantener viva la informacin y tenerla disponible cuando y donde sea
necesario.
Un entorno de trabajo unificado ofrece visibilidad a todos los niveles de
ejecucin del negocio, permitiendo a los tomadores de decisiones percibir
claramente los obstculos comerciales a medida que ocurren y responder con
eficacia.

59
Obtenga visibilidad en tiempo real del estado de sus proyectos.
Ganar visibilidad en tiempo real del estado de su proyecto mediante la
potenciacin de los miembros del equipo ayuda a tomar un papel activo en la
gestin de su propio tiempo y las tareas del proyecto.
Definir objetivos clave de su proyecto y constantemente se levantan al da la
visibilidad sobre cul es su postura con hojas de ruta Clarizen. Establecer su
hoja de ruta como un flash externo por lo que es accesible desde cualquier lugar
en cualquier momento para usted, su equipo, su compaa, e incluso a sus
clientes o proveedores.
Invitar a otros a co-planificar el proyecto al mismo tiempo y delegar elementos
de trabajo para asegurar el estado del proyecto est siempre al da.
Mantngase actualizado y consciente a travs de correo electrnico
notificaciones de alerta y fcil de entender, cuadros de mando
personalizados.Sepa exactamente lo que es nuevo para ti y lo que requiere su
atencin, de acuerdo a sus funciones y responsabilidades.
Ganar el primer usuario
Clarizen interfaz web es sencilla y fcil de usar y garantiza a los usuarios finales
se conviertan en participantes activos en sus proyectos.
Potentes herramientas de colaboracin permiten a los administradores de
proyectos para compartir sus conocimientos e informacin con los dems,
asegurando que su equipo est motivado, comprometido, y siempre en la misma
pgina.

Con todos los miembros del equipo utilizando la misma plataforma, las
empresas pueden optimizar sus procesos y tener una visibilidad real en todos los
niveles.
60
5.3.2. Plataformas web en gestin de proyectos Open source.
Aunque en principio el software tipo Open Souce es un tipo de software libre,
esto no incluye que al funcionar mediante sistema basado en web, se necesite
pagar el servicio de hosting de la plataforma, ello pasa en algunos casos y se
debe investigar y analizar cual conviene ms, de acuerdo con el nivel de
exigencia o pretensiones de uso del software en cuestin.
Uno de los puntos ms importantes de la eleccin del software del tipo Open
Source es que normalmente son sistemas mantenidos por una comunidad de
colaboradores voluntarios y sin animo de lucro, lo cual puede hacer que llegue
un dia y que la web no est operativa. Por ello puede servir para aprender pero
segn qu tipos de proyectos no son aconsejables.
5.3.2.1. Project-Open.
Project Open es un software Enterprise Project Management basado en web
para organizaciones basadas en proyectos con un rango desde 2 a 200 usuarios.
Project-Open integra reas tales como CRM, ventas, planificacin de proyectos,
seguimiento de proyectos, colaboracin, parte de horas de facturacin y pagos.
Planificacin y Seguimiento de Proyectos.
La gestin de proyectos, subproyectos y tareas.
Asignar recursos a tareas del proyecto.
Determinar la utilizacin de recursos y su sobreasignacin.
Seguimiento del consumo de recursos basado en las hojas de reporte de
horas y la informacin financiera dispuesta.
Clculo automtico de avance del Proyecto a partir de la retroalimentacin
de las tareas del proyecto.
Generar informes de estado.
Exportar e importar proyectos a/ desde aplicaciones terceras (MS Project,
OpenProj, GanttProject).

Control del proyecto.


Calcular prdidas y ganancias (P & L) por proyecto y el cliente.
P & L se basa en un modelo compuesto de costos para incorporar los
costos fijos.

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Ajustar presupuestos de costos y de partes de horas del proyecto total.
Determinacin de permisos dependiendo si el control se basa en partes de
horas (gerentes de proyectos normales) o en una informacin financiera
completa (solo gerentes de proyectos privilegiados).
5.3.2.2. Web2project
Web2Project es un software Open Source basado en web de gestin de
proyectos. La aplicacin es sencilla e interactiva, asi como completa en
caractersticas y equipada de manera eficaz con todas las modernas
herramientas y funciones de gestin de proyectos. La aplicacin es muy rpida
y fcil de usar.

Algunas de las caractersticas clave de web2Project son los siguientes:


Es capaz de manejar cualquier nmero de proyectos, empresas,
departamentos y perfiles de los usuarios.
La aplicacin centraliza de forma sencilla todas sus actividades de gestin
de proyectos y ayuda a evitar la confusin y reducir los riesgos.

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Es un sistema basado en roles donde el Gerente del Proyecto tiene un
control exahustivo sobre permisos y accesos a datos sensibles del
proyecto.
Gran variedad de diagramas del proyecto.
Un calendario unificado, con el apoyo iCalendar, que muestra todas las
tareas y eventos relevantes.
La infraestructura modular permite la adicin o eliminacin de mdulos
para personalizar las funciones segn sus necesidades.

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