tle Henry Mintzberg DISENO DE ORGANIZACIONES EFICIENTES @ Editorial El Ateneoal El Acenee Segunda edicién. primers reimpresin i 2003 nos Aires- Argentina 4308 41 Derechos exclusives de ediciun er casceliane reservadus pars codo ei munde. ues beche oi depdsio que estsblece ls ley impress on Comandance Spurr 5 Proviness de Buenos Aires, mas de mavo de 2063 so enix ArgentinaUna nota para ef lector 1. Fundamentos del disefio de las estructuras organizativas . Coordinacién en cinco. La organizacién en cinco partes. .. El funcionamiento de fa organizacién fohedieee RP on by 2, Disefio de posiciones individuales Especializacion de tareas. Formalizacién de comportamiento.... Capacitacién y adoctrinamiento. Relacionando los parémetros diseio de posiciér. \ 3. Disefio de la superestructura .. Agrupamiento de unidades. Dimension de la unidad 4, Rellenando la superestructure .. a Sistemas de pianeamiento ¥ control Dispositivos de enlace 5. Desenredando la descen {Por qué descentralizar une es Descentralizacion horizont: Descentralizacion en cinco. 6. Ajustando el disefio a la siruaci6n .........-- Dos aspectos de ia efectividad ozganizativa Edad y dimension. .. Sistema técnico.Diseic de organizociones eficientes Ambiente. Por ~ El disefic como configuracién - §. La Estructura Simple... Descripcién de la estructura bésica, Condiciones de la Estructura Simple. Algunas cuestiones asociadas con lz Estructur 9, La Burocracia Mecénica . *” Deseripci6n de a estructura basica Condiciones de la Burocracia Mecénica. . Algunas cuestiones asociadas con iz Burocracia Mecani ..10. La Burocracia Profesional La estructura basica. .. Algunas cuestiones asociadas con la Burocracia Profesiona! 11. La Forma Divisional La estructura bésica. Condiciones de la Forma Divisional. Etapas en la transicion hacia la Forme Di Algunas cuestiones asociadas con la Forma Divisional. - 12. La Adhocracia ... Descripcin de la estructura basica. Condiciones de le Adhocracia. . Algunas cuestiones asociadas con la Adhocracia. 13. Mas alla de cinco . Las cinco configuraciones como un siste Hacia seis .. y mas alld. Bibliografia .. — vit —Una nota para el lector {Qué podria sez més importante pare el funcionamiento efectivo de nuestzas organizaciones —desde ios talleres de reparacién a las empresas automotrices, de les fuerzas policiales 2 ios gobiernos nacionales— que el diseio de sus estructuras? embargo, cqué sabemos realmente acerca de tal diseiio? Irénicamente, sabemos mucho, pero no en una forma accesible a aquellas pezso- nas que deben crear tales disefios —gerentes, especialistas de staff, y consultores. La vasta literacura sobre disefio de estructuras organizativas, mucha de ella basada en investigacién empirica sistematica, ha escapado en gran manera al practicante, por dos razones. Primero, estd en su mayor parte contenida en artfculos y libros escriros en un estilo académico, por otros investigadores. Aquellos praccicantes dispuestos penetrar en la jerga encontraban que lz orientacién de tales escritos estaba mis sobre lo que es que sobre jo que deberia ser; en otras palabras, sobre lo que sucede en ‘as organizaciones y no en cOmo disefiar una organizacién efective. Segundo, a pesar de fa vasredad de ie literatura y sus muchas interpretaciones disponibles, carecia de sintesis. El practicante no podia encontrar estas interpretaciones en un solo lugar; é o elic tenfan que vadear virruaimente a través de todo el espectro de ia literatura para encontrar lo que se queria decir. Y aun entonces, la sintesis se dejaba al iectox. Las contradicciones abundan en los descubrimientos de !a investigacion, sin siguiera u: intento de alguns reconclliacién real. Asi que quien tenia fa paciencia de acraves: ia esta literatura tendie ¢ emerge: mas confuso que antes de comenzaz A mediados de fa década de 1970 empecé a trataz de ordenar est |i extraer sus mensajes claves y—sobre todo— de sintetizarlos en una image de ia estructuracidn de organizaciones, El resultado de casi tres aos de esfuerzo fue an libro con ese titalo, publicado por Prentice-Hall en 1979. Ese libro contenie $12 pagina’ : zo mis intenciones: sintetizar (a licezacure Ge invesigacion sobre esrucuracion orgenvzacional estaba subsiulado “Une sacesis sar las cuestiones de lo que hace efectivo un disefio organizacional. Como tenia en mente como lectores no sélo estudiantes y practicantes sinc también a mis colegas académicos, el libro contenia una completa referencia de evidencia para cada uno de los descubrimientos, saipicada generosamente con c a. Los argumentos estaban, en otras palabras, sostenidos canto como era posible, para que el lector pudiese también wsar el libro como texto de referencia. na sit de iz investigaciéFrofesio reducir consids z ferencias » cit tras se mantenia la line: yoo ib! esta sugestion con gran entusiesmo, porque sent! que ¢) nempo gue inve ifore origina! se su mayor parte si los mensajes no liegabar en gran scala a los practicantes. Ful alentado més alin po: las reacciones que recibi de aquelios practicantes que s{ hablan iefdo las $12 paginas y por comentarios recibidos sobre mi articulo de ia Harvard Business Review, “Diseio de organizacién: mods 0 icho?*, un resumen de os puntos principales de! libro, que aparecié en el ntimero Ge Enero-Febrero de 1981. Claramente, siel mensaje otal tenfa que liegar a muchos practicantes ocupados, entonces st necesitaba algo entre un articulo resumido en 14 péginas y un libro lieno de referencias de 512 paginas. esta obra, Confio en haber logrado el objetivo: presentar y, més importante, sinretizar los mensajes de ia investigacion sobre io que hace faite para cistiar una organizacién efectiva, presentada ex una forme que serd lefde por gerentes, especialiscas de staff y consuitores que se ocupan de fe estructura de le organizaciée. 2 sacrfica: fueron las referencias que sosuenen cada uno de los, a dicha informacién o que deste sondear er la deria een La estrucruracién de organizaciones una sintesis de ic 1979), La linea general de ese libro (si bien no los cificos} sigue ia de éste, y contiene un indice mur completo y une bibliograffa ue supera las 300 entradas. Ese volumen puede ser considecado un compatiero de ésce para aquellos lectores que quieran sondeat més profundamence i bro es cierto material a! fina! de! ditime come en una ‘rendas, s6io sobre como en ung mesz de comidas, elespecifice orden presenzade ra abriz el aperixo Ge! lector, y también preparar ¢ nuen —un tipo de hors d' oeuvre, siast io desea. Ene gue sirven como fandamento sie 1 son. j para todo le que sigue Ex los Capitulo: diseRo de oreanizacién, io gue llamamos parémetros de disefio. Esta parte del libro n gran parte, en forma de anélisis, no de sintesis; es deciz, estamos se presenta, interesados aqui en delinea: ictural, no erUne nore pere es F Que estos : ponience factores de situacion. Er ef piculo, sabores mismes gue se 2 grupo di ‘an fundidos cor. ios otros. ue banquete. Acul todos ios principales, liamadas configuraciones, cue formar nuestra sintesis. Son 5 Estructura Simple, Burocracia Mecdnica. Buracracia Profesiona!, Fo: Divisional, yedhoeracia. En un sentido, ios primeros seis capitulos preparan el palada: para jos préximos seis, que son la verdadera raz6n de este banquere. Ei Capitulo 7 introduce nuestras configuraciones, cade una de las cuales ¢s entonces discutide en uno ée ior capitulos sudsiguientes. Un capitulo final, situlado “Mas allé de cinco” —una especie de digestif— considera aigunas relaciones importantes entre nuestras cinco configuraciones y miza mds allé de elias. Note que los puntos principales del iioro han sido resaltados en bastardilia (como ésta); tomados todos jurtos, strver para resumit le inea central del argumento, Esto no se ha hecho para aientar una lecture répida e incomplete —se requiere ia carne entre estos huesos para una total apreciacién de estas presentaciones— sino simplemente para enfatizar y resumir las conclusiones claves pare el lectoz Aguf lo rene, Bor appérit! Hen y Mineeberg ee RE TR TE RE ET RTLRUIN, CAPI Fundamentos del ee de las estructuras organizativas a La Sra. Raku hacia cerdmica en su sétano. Esto involucraba una cantidad de tareas distincas —moldear la arcilla, dar forma a los cacharros, decorarlos cuando estan casi.secos, prepara: y luego aplicar los esmaltes, y cocer ios cacharros en el horno. Pero la coordinacion de todas estas tareas no presentade ningin problema; ies hacia todas ella misma. El problema era su ambicién y la atraccién de sus cacharros: las 6rdenes excedian su capacidad de produccion. As{ que contrat6 a le Srta. Bisoue, quien estaba ansiose por aprender cerdmica. Pero esto significaba que le Sra. Raku tenfa que dividir e] trabajo. Como los negocios de artesanias querian cerdmmice hecha por le Sra, Raku, se decidié que la Srva. Bisque moideari ie arcilla yprepararia los esmaltes, y la Sra. Raku haria el resto. Y esto requ coordinacién de trabajo —un problema pequefio, en realidad, con dos pezso- nas en un taller de cerémica: elias simplemente se comunicaban informalmente, El arregio salié bien, tan bien que antes de mucho tiempo la Sra. Raku estaba nuevamente sumergida en rdenes. Se necesitaron mas asisteates. Pero este vez, enticipandose al die en que éscos estuviesen moldeando cacheszos por sf mismos, la Sra. Raku decidié contratarios directamente de i escue!e local de cerémica. Asi que mientras ie habia lievado bastante a Ja Stra. Bisque, ios tres asiscentes nuevos sabfan exactamente qué hacer desde un principio y combinaron en seguida; aun con cinco pessonas. ia coordinacién no presentaba problemas. Sin embargo, cuando se agregaron dos asistentes més, surgieron problema: de coordinacién, Un dia, ia Srta. Bisque tropezé con un balde de esma. rompid cinco cacharros; otro dfa, la Sra, Raku abrié e] horno y descub: 6 csia por e- que los macereros colgantes habian sido esmaltados todos en rroz. En este momento se dio cuenta de que siete personas en un pect taller de cerdmica nc podiaa coordinar todo su trabajo a través del si mpie mecanismo de la comunicacién informal. Empeorando les cosas estadz i hecho de aue fe Sra. Raku, habiéndose nombrado presidenca de Ceramics Inc © asDisehe de orgénizocione: eficienres vestida de ie mekko gue cor je: a le Srra. Bisque; ell2 se ocuparia tod ee mabsio de ios cinco productqres de endo. Hubo més cambios cuando secontraté a v analista de estudio de trabajo. Este recomendé cambios por los que cada persona desarroliacia sGio una tarea para caca una d¢ ies lineas de productos (cacharros, ceniceros, maceteros colgantes, y animales de cerémica} —e: primero moldeabs. ¢! segundo dabe forma, el tercero decoraba, excétere. A la produccién tomé le forma de cuatro lineas de ensambiaje. Cade persona seguia un grupo de instrueciones est&ndar, programadas antes para asegurar la coordinacion de todo su trabajo. Por supuesto, Ceramics Inc. ya no vendia a los negocios de artesanias; la Sra. Raku solo aceptaba érdens al por mayor. le mayoria de las cuales provenian de cadenas de tiendas de descuento (dis- count stores). La ambicién de le Sra. Raku era ilimitada, y cuando aparecié la oportunidad de diversiticar, io hizo. Primero mosaicos cerémicos, luego artefactos para bafios, finaimente ladrilios de arcilla. La empresa se fraccioné con posterioridad en tres divisiones: productos para el consumidos, productos para la construccién y productos industriaies. Desde su oficina en el piso cincuenta y cinco de lz Torre de la Ceramica, ella coordinaba jas actividades de las divisiones pasando revista a su desempefio cada cuatro meses y actuande Samar cuando las cifras de ganancies y crecimiento bajaban de lo resupuestado. Mientras estaba sentada frente a su escritorio un dia revisando ce presupuestos, la Sra. Raku miré los rascacielos que le rodeaban y decidié rebautizar 2 su empresa “Cerémico”. Cadz actividad humana organizade —desde ia fabricacién de cacharros hasta poner un homb: a— da origes 2 dos requerimientos fundamentales y opuestos: le division de trabajo 2s 2 en ke tre varias t desempeiiar, y ia coordinacidn de estes tarees para consumer ia actividad. Le estructure de una organizacion puede ser definida simplemente como la suma rotal de las formas en gue su trabajo es dividido entre diferentes tareas ) luego es lograda su coordinacion entre estas tarea: ¢Como deberia ser disefiada esta estructura? una forma mejor pare disefiarla? ;O deberian sus diversos elementos —las distintes maneras de dividir su trabajo y coordinar sus tareas— ser tomades y elegidos independientemente, en la forma en que un comprador elige vegetaies en el mercado 0 un invitado platos en una mesa de comidas? poets .Fundomentos de! disefc de ies estructura: ergonizetives favorecié t v2 ere una dasada en ri ¢ rigida cor: Mes recientemente. ese literatura une respueste afirmativa e le segunda pregunta. Se espera que ¢! disefado: de organizacién. mezcle buenas dosis de planeemiento de amplio espec enriquecimiento de tarea y estructura de matriz, entre muchas otras cosas. Este libro rechaze ambos enfoques en favor de un tercero. Los elementos de estructura deben ser seieccionados para lograr una consistencia interna o armonia, tanto como una consistencia bdsica con la situacién de la organizacién —su dimension, su antigiedad, el tipo de ambiente en cue funciona, los sistemas técnicos que usa, etcétera. En realidad, estos factores de situacién son a menudo no menos “escogidos” gue los elementos de estructura mismos. El nicho de la organizacién en su ambiente, hasta dénde crece, el método que wsa pata producir sus productos o servic! éstos son seleccionados también. Esto nos lleva a la conclusién de que tanto los pardémetros de disefio como los factores de situacién deben agruparse para crear Jo que llamaremos configuraciones. Dependiendo de como se efectian las diversas elecciones, pueden disefiarse, por supuesto, distintas configuraciones —en principio, un gran numero de elias. Pero en la practica, como veremos, ja cantidad de ellas que son efectivas para la mayoria de las organizaciones puede ser basante pequeiia. El tema central de este libro es que una cantidad limttada de estas configuraciones explica la mayoria de las tendencias que conducen @ las organizaciones sfectivas a estructurarse como lo hacen. En otras palabras, el disefio de una estructura orgdnica efecriva —en realidad, incluso el diagndstico de problemas en muchas no efectivas— parece involucrar la consideracién de sélo pocas configuraciones basicas. Este es un libro en cinco. Er r 5 de mecanismos basicos usados pare lograr la coordinacion entre tarezs divididas, Estos suman ci culo desarrollamos une represencacior. visual de fe organizacion para ayudar @ guiarnos a tra Esta tiene cinco partes. A medida que avanzamos hacia la parce del fibro. principal del libro deser’ intos Peahnesrts de diseiio es: Entre los més impoztantes estd la descencralizacidn. Veremos que ésta puede tomar cinco formas bésices. Luego, después de discutir los factores de situacién, introducimos nuestras configuraciones bdsicas de estructura v situacion. Estas también suman cinco. En realidad. descub: estos cincas no son en absoluto independientes. Existe: \ctural. emos que todos en inte ciones FH eeeDiseic de organizeciones eficienses fandamentaies. Especificamence, cade une de las configuraciones fevotece una de las formas de descen i yen cade una, uno de los mecanismos coordinadores y una de ias pares de la organizacién tiende « domina:. gnifica esto que cinco es el nimero magico en el diseiio de organizaciones efeccivas? Dejemos de lado las preguntas més interesantes y sigamos con las més pragmdcicas. Para establecer Ia armazén basica para este libro, necesiramos nrroducir dos conceptos en este capitulo. E] primero describe los mecanismos bésicos por los que las organizaciones logran coordinacién. El segundo des- cribe la organizacién en si, en términos de un grupo de partes interrelacio- nadas, zac (CooRDINACION EN CINCO Recuerde que Ja estructura involucra dos requerimientos fundamentales Ja divisién del trabajo en distintas tareas, y el logro de ia coordinacién entre estas tareas. En Cerdmico de la Sra. Raku, la division de trabajo —moldeado, formacién, decoracién, esmaltado, cocci6n— estaba dictada en gran parce por la tarea que debia realizarse y el sistema técnico disponible para realizarla. La coordinacién, sin embargo, probé ser un asunto més complicado, involucrando varios recursos. Se puede referirse a ellos como mecanismos coordinadores, aunque debe notarse que ellos corresponden tanto acontrol y comunicacién como a coordinacién. Cinco mecanismos coordinadores parecen explicar las maneras fundamentales en que las organizaciones coordinan su trabajo: ajuste mutuo, supervision directa, estandarizaci6n de procesos de trabajo, estandarizaci6n de producciones de trabajo y estandarizacion de destreza de trabaiadores. Estos deber. ser considerados ios elementos basicos de la estructura, el pegamento gue mantiene unidas las organizaciones, Examinemos cada uno de ellos brevemente. « El ajuste mutuo logra la coordinacidn de trabajo por el simple proceso de comunicacién informal, En ei ajuste mutuo, el cons ol de! trabajo descansa en las manos de los que lo efectitan, como muestra ja Figura 1-1 (a). A causa de que es un mecanismo coordinador tan simple, e) ajusce muruo es neturelmente usado er las organizaciones més simpies por ejemplo, por dos personas en une caztoa 0 pocas personas en ur taller de cerdmica. Paraddjicamente, es también usado en las mas complicadas. Considere ia organizacion encazgade de poner un hombre en la Luna por primera vez. Tal actividad requiere una division ée a