Gestionar la innovacin

centrada en el cliente,
sistemticamente
por Larry Selden e Ian C. MacMillan

Abril 2006
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Hacen falta ms que buenas intenciones para innovar de una manera
centrada en el cliente. Un proceso disciplinado de I&D de clientes en
la primera lnea de contacto transformar los deseos en una ventaja
competitiva duradera, y en una creciente capitalizacin de mercado.
Gestionar la innovacin
centrada en el cliente,
sistemticamente
por Larry Selden e Ian C. MacMillan
P
or ms arduamente que lo intenten, los enfoques de
innovacin de las empresas muchas veces no se tradu-
cen en un crecimiento de los ingresos rentable y sos-
tenido como el que esperan los inversionistas. Para muchas
empresas, existe una enorme diferencia entre lo que dicen
sus planes de negocios y las expectativas de crecimiento que
tiene el mercado (reflejadas en el precio de sus acciones, en
su capitalizacin de mercado y en su razn precio/ganan-
cias). Esta brecha de crecimiento, como la hemos llamado,
se deriva del hecho de que las empresas estn destinando
el dinero a sus aislados laboratorios de investigacin y desa-
rrollo (I&D), en lugar de esforzarse por entender qu es lo
que quiere el cliente y usar esa comprensin para impulsar
la innovacin. La mayora de las veces, el enfoque tradicional
entusiasma a los equipos de I&D, pero no a los consumidores
ni a los inversionistas. Como resultado, incluso las empresas
que ms gastan en I&D siguen estando privadas de innova-
cin para el cliente y de crecimiento en su capitalizacin de
mercado.
Habiendo trabajado colectivamente con altos ejecutivos
en centenares de empresas alrededor del mundo y en toda
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clase de industrias desde la manufactura pesada hasta la in-
vestigacin abstracta, desde el comercio minorista hasta los
servicios financieros hemos desarrollado un proceso para
hacer que la innovacin genere resultados que cumplan o su-
peren las expectativas del mercado. Llamamos a este proceso
innovacin centrada en el cliente (CCI, por sus siglas en in-
gls). La CCI no slo se trata del crecimiento de los ingresos;
se trata del crecimiento sostenido y rentable de los ingresos,
lo que a su vez eleva la capitalizacin de mercado.
En el corazn de la CCI est un riguroso proceso de inves-
tigacin y desarrollo de clientes que ayuda a las empresas
a mejorar continuamente su comprensin de quines son
y qu necesitan sus clientes. La I&D de clientes se enfoca
en desarrollar mejores maneras de comunicar propuestas
de valor y de brindar experiencias plenas y satisfactorias a
clientes reales. Dado que gran parte del aprendizaje sobre los
clientes y de la experimentacin con diferentes segmentacio-
nes, propuestas de valor y mecanismos de entrega involucra
a quienes tratan regularmente con los clientes, es esencial
que los empleados en la primera lnea estn en el centro del
proceso de CCI. En trminos simples, la I&D de clientes pro-
3
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pulsa el esfuerzo de innovacin lejos de las oficinas centrales
y del tradicional laboratorio de I&D, hacia quienes estn ms
cerca de los clientes.
Las empresas que utilizan el disciplinado proceso de I&D
de clientes que describimos como Best Buy, Royal Bank of
Canada y Seven-Eleven Japan obtienen tres beneficios estra-
tgicos relacionados. Primero, ganan un conocimiento que a
menudo no es visible para sus competidores, permitindoles
bloquear eficazmente las amenazas disruptivas. Cuanto ms
centrada en el cliente es una empresa, ms tardan sus com-
petidores en descifrar su juego, y ms probable es que la em-
presa gane la mayora de las veces. Segundo, los empleados
ms cercanos al cliente empiezan a sentirse intensamente
involucrados con su rol central en la CCI; como resultado,
la lealtad de los empleados aumenta, la rotacin laboral dis-
minuye y el cliente queda encantado. Tercero, el proceso de
aprender profundamente acerca de las necesidades de los
clientes y luego satisfacerlas conduce a la clase de innovacin
que cierra la brecha de crecimiento.
La CCI no requiere de enormes inversiones monetarias;
ms bien, puede requerir simplemente un redirecciona-
miento de fondos desde la tradicional I&D de productos
hacia la I&D de clientes. Tambin exige una inversin de
tiempo y paciencia. Aprender a realizar bien la CCI no es
algo que ocurra de un da para otro. Si su empresa busca un
arreglo rpido o una solucin fcil, podra caer directamente
en las manos de un competidor ms hambriento y quizs ms
paciente. De hecho, si su competidor est dispuesto a trabajar
ms duro que usted en CCI, usted probablemente fracasar.
La CCI tambin exige un esfuerzo sostenido y enfocado y
tal vez lo ms difcil una disposicin a superar la mentali-
dad existente (vea el recuadro Cmo matar la innovacin).
Pero si usted hace el trabajo duro, sus nuevos productos se
traducirn en un ciclo virtuoso de aprendizaje, rentabilidad
sostenida y crecimiento de su capitalizacin de mercado.
Consolidar su ventaja de innovacin
L
as empresas no pueden innovar y crecer exitosamente
a menos que inviertan sistemticamente en I&D de
clientes. Al hacerlo, deben adoptar un enfoque ofen-
sivo y otro defensivo. La estrategia ofensiva tiene tres fases:
establecer una relacin profunda con los clientes centrales,
luego extender la cantidad de clientes ms all del ncleo y
finalmente estirarse para alcanzar nuevos espacios de clien-
tes. La estrategia defensiva se enfoca en rastrear continua-
mente potenciales disrupciones competitivas, como las ha
llamado Clayton Christensen.
Recorramos ahora las fases de nuestro proceso de I&D
de clientes, usando el ejemplo de Tumi, un importante co-
Larry Selden (ls49@columbia.edu) es profesor emrito en Columbia Business School en Nueva York; profesor visitante en
Wharton School de University of Pennsylvania; y director general fundador de Selden & Associates, una firma de consultora
en Nueva York. Ian C. MacMillan (macmilli@wharton.upenn.edu) es Dhirubhai Ambani Professor de Innovacin y Em-
prendimiento en Wharton School.
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mercializador global de de equipajes y accesorios. Tumi ha
puesto en prctica los elementos claves de la I&D de clientes
desde 1985 y es una empresa renombrada por su profunda
comprensin de sus clientes y por su capacidad para ofrecer
propuestas de valor superiores.
Fase 1: Establecer y desarrollar el ncleo. El pri-
mer paso al realizar I&D de clientes es identificar segmen-
tos centrales de clientes y desarrollar propuestas de valor
mutuamente beneficiosas que superen las expectativas del
comprador. La propuesta de valor representa la experien-
cia completa del cliente, incluyendo productos, servicios y
cualquier interaccin con la empresa. Habiendo identificado
este ncleo, el equipo de I&D de clientes identifica siste-
mticamente subsegmentos, acentuando la alineacin entre
los deseos de los clientes y los productos de la empresa, y
generando utilidades adicionales. Al mismo tiempo, la em-
presa necesita desarrollar las capacidades (la infraestructura
organizacional, el conocimiento del cliente, la tecnologa,
las comunicaciones, las operaciones de venta en terreno y el
soporte logstico) para crear, comunicar y luego entregar las
nuevas propuestas de valor a los segmentos objetivo.
A mediados de los aos 80, Tumi inicialmente se orient
al viajero frecuente de negocios (el llamado guerrero del
camino) y se propuso entender en profundidad las necesi-
dades de este segmento. La empresa se enfoc en una serie
de encuentros, que denominamos la cadena de consumo del
consumidor, que los guerreros del camino tenan con la em-
presa. El objetivo de Tumi era descubrir qu atributos de pro-
ductos importaban a este segmento, y cules no (para ms
informacin sobre la cadena de consumo, vea el artculo de
Ian C. MacMillan y Rita Gunther McGrath, Discover Your
Products Hidden Potential, HBR May-June 1996).
La I&D de clientes fue considerada tan importante en esta
etapa que todas las actividades fueron dirigidas por el CEO,
Laurence Franklin, y por su equipo de altos ejecutivos en la
casa matriz. Se esperaba que todos los ejecutivos de Tumi
identificaran necesidades de los clientes y aportaran solucio-
nes, sin importar cun triviales. Comenzaron explorando los
requerimientos de equipaje del guerrero del camino, cmo
evaluaba alternativas y cmo realizaba su seleccin y compra
de un producto Tumi. Tras obtener feedback directamente
de los consumidores y de los puntos de venta, el equipo luego
observ el uso que el guerrero del camino haca del equipaje,
la frecuencia de quejas, reparaciones y devoluciones, y la tasa
de eliminacin de productos.
Con base en las reacciones de los clientes a la oferta total,
Franklin y sus altos ejecutivos determinaron las necesida-
des del cliente. La facilidad para empacar y desempacar, as
como la movilidad, resultaron ser mucho ms importantes
que la durabilidad, estilo o tamao. Por consiguiente, Tumi
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busc satisfacer al guerrero del camino diseando equipajes
con cierres de cremallera fciles de usar, compartimientos
laterales y un conjunto de otros aspectos que facilitaban al
mximo el proceso de empacar y desempacar. La empresa
tambin ide maneras inventivas para que el cliente trans-
firiera fcilmente sus trajes desde el closet al equipaje o pu-
siera las prendas una arriba de otra como en una cajonera.
El equipo de I&D de clientes luego observ con an ms
detenimiento a este grupo de clientes centrales, subseg-
mentando a los guerreros del camino segn el tipo de viajes
que hacan, fueran viajes de una o dos noches o recorridos
prolongados de mltiples destinos. Tumi dise equipajes
ampliables que se adecuaban mejor a cada tipo de viaje, in-
corporando al equipaje ruedas de alta calidad para asegurar
su durabilidad y desempeo.
Fase 2: Extender. En esta siguiente fase, las empresas
extienden el negocio ms all del segmento central de dos
maneras.
Fase 2a: Extender las capacidades. Los clientes usan o
experimentan productos y servicios dentro de una variedad
de distintivas cpsulas de vida. Por ejemplo, las vidas de los
guerreros del camino no slo son viajar del avin al hotel,
al avin y a la casa; estas personas tienen cpsulas de vida
laboral, cpsulas de vida familiar, cpsulas de vacaciones, y
as sucesivamente. Incluso dentro de cada cpsula, las necesi-
dades de un cliente evolucionan. As, un viajero de negocios
podra tener necesidades diferentes a medida que envejece
o que asciende por la escalera corporativa. El objetivo es ex-
tender las capacidades de productos para responder a estas
necesidades diferentes y cambiantes.
En 1991, el equipo de I&D de clientes de Tumi se enfoc en
extender las capacidades de la empresa en nuevos productos
para sus segmentos centrales. Muchos guerreros del camino
no slo necesitaban equipaje para su ropa, sino que tambin
llevaban computadoras porttiles caras y fciles de daar.
Usando esta informacin, Tumi lanz una exitosa lnea de
productos para aplicaciones de oficina, incluyendo un ma-
letn liviano ampliable y un portafolio que ahora representa
ms de 25% del negocio de la empresa.
Fase 2b: Extender los segmentos. Las empresas pue-
den extender su base de clientes descubriendo potenciales
segmentos de clientes perifricos, cuyas necesidades son
similares a las de los clientes actuales. Aqu, el objetivo es en-
tender los matices y diferencias en sus necesidades, modificar
la propuesta de valor para apuntar a estos grupos y luego
adaptar productos para ellos a partir de las capacidades exis-
tentes de la empresa. Estos segmentos perifricos sirven para
expandir el negocio central de la empresa.
En 1999, Tumi extendi su segmento central de clientes
hacia el segmento perifrico de rpido crecimiento de las
mujeres viajeras de negocios, que tenan diferentes necesi-
dades para empacar ropa, zapatos, maquillaje y accesorios,
as como para llevar maletines y carteras. Este segmento
tambin necesitaba un equipaje ms liviano. Una vez que el
equipo de I&D de clientes hubo identificado las necesidades
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Tiene usted una brecha de
crecimiento?
Los CEO a menudo se sienten agobiados por la presin cons-
tante de los analistas por cumplir con las ganancias presu-
puestadas para cada trimestre. Pero, ms que ser arrastrados
a enfocarse excesivamente en el corto plazo, los CEO necesi-
tan preocuparse de un problema mucho ms fundamental:
tienen sus empresas una brecha de crecimiento?
Dependiendo de los resultados anteriores de una empresa
y de los anuncios sobre planes a futuro, el mercado finan-
ciero desarrolla un conjunto de expectativas sobre sus prxi-
mos resultados y asigna un precio a su accin. Este precio
engloba dos componentes: crecimiento y no crecimiento. El
componente de no crecimiento representa la continuacin
de todas sus inversiones actuales llevadas al futuro. El com-
ponente de crecimiento refleja las expectativas del mercado
sobre su capacidad para desarrollar y sostener nuevos flujos
de utilidades con retornos mayores que su costo de capital.
Por ejemplo, si su empresa tiene actualmente una rela-
cin precio/utilidad de 20, los modelos de valuacin sugieren
que alrededor de 50% del precio de su accin proviene de
nuevas oportunidades de inversin. Con base en una com-
binacin de resultados anteriores y oportunidades competi-
tivas de mercado, los mercados de capital ya han asignado a
su empresa la capacidad para seguir descubriendo oportuni-
dades de inversin, en las cuales espera obtener muy buenos
retornos por varios aos antes de que sus competidores
erosionen su ventaja. Pero suponga que su empresa se ha
quedado sin oportunidades de inversin. La diferencia entre
las expectativas del mercado y sus planes de negocios es la
brecha de crecimiento. No importa cuntos anuncios usted
haga sobre sus planes de negocios: el mercado se percatar
de que no hay nada concreto y descontar su precio. Su
razn precio/ganancia caer de 20 a 10, rpido.
Sorprendentemente, pocas empresas saben cmo enfren-
tar el tema. En nuestra investigacin a empresas en el ndice
S&P 500 durante aos, hemos descubierto que la mayora de
las empresas que gastan ms en I&D tradicional de producto
y tecnologa (General Motors e IBM, por ejemplo) no son
premiadas siquiera con factores de precio/ganancia dentro
del promedio de mercado; los inversionistas parecieran
tener poca confianza en que tal gasto en I&D convencional
generar las innovaciones que produzcan siquiera un creci-
miento promedio de las utilidades futuras. Ms an, empre-
sas con relaciones precio/utilidad consistentemente sobre el
promedio (Starbucks y Dell, por ejemplo) tienden a gastar
muy poco en I&D tradicional de productos y tecnologa, y se
enfocan ms en I&D de clientes. Claramente, la mayora de
las empresas necesitan cambiar la forman en que abordan el
tema de I&D. Enfocarse en el cliente es el nico camino para
cerrar la brecha de crecimiento.
G es t i o n a r l a i n n o va c i n ce n t ra da e n e l c l i e n t e, s i s temti camen te

La estrategia de I&D de clientes

Una estrategia exitosa de I&D de clientes requiere que las empresas jueguen a la ofensiva y a la defensiva. La estrategia
ofensiva es establecer una relacin profunda con los clientes centrales, luego extender el nmero de clientes ms all
del ncleo y finalmente estirarse para alcanzar nuevos espacios de clientes. La estrategia defensiva se enfoca en rastrear
continuamente potenciales disrupciones competitivas.

3a 2a 1 2b 3b
Estirar las Extender las Segmentos Extender los Estirar los
capacidades capacidades actuales segmentos segmentos
OFENSIVA

Fase 3 Fase 2 Fase 1 Fase 2b Fase 3b

Identificar nuevas Extender las Identificar y Identificar segmentos Identificar nuevos
capacidades que sirvan capacidades desarrollar una perifricos similares segmentos no
a necesidades en otras existentes para atender comprensin a los clientes relacionados con el
cpsulas de vida de los las necesidades profunda de las centrales y que ncleo, pero donde
segmentos existentes, adicionales de los necesidades de los puedan ser atendidos las capacidades
subsegmentos o segmentos centrales clientes centrales. con capacidades muy actuales pueden
perifricos. y subsegmentos. parecidas. desplegarse.

Necesidades del cliente:
Cmo estirarnos para
satisfacer las
necesidades de los
clientes centrales en
nuevas cpsulas de vida
(el trabajo, la escuela,
vacaciones) y de nuevos
clientes perifricos?
Necesidades del cliente::
Cmo satisfacer
necesidades no
satisfechas en la actual
cpsula de vida de
clientes existentes y
nuevos subsegmentos?
Necesidades del cliente: Necesidades del cliente: Necesidades del cliente:
Cules son las Cules son las Cules son los
necesidades actuales necesidades de los grupos de clientes que
del cliente que an no clientes perifricos no hemos atendido
conocemos? Cmo que se cruzan con las an, pero que
podemos profundizar de los clientes podemos atender con
nuestra compenetra- centrales, pero en nuestras capacidades
cin con nuestros grados distintos? actuales?
clientes actuales?

DEFENSA
Monitorear continuamente cambios en las necesidades y potenciales amenazas disruptivas.
Cmo rastreamos los cambios en las necesidades de los segmentos centrales y perifricos?
Cmo rastreamos las capacidades tecnolgicas que pueden interferir en las actuales propuestas de valor?

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 G esti on ar l a i n n ovaci n cen trada en el cl i en te, si stemti ca ment e
especficas de este grupo, los ingenieros de I&D de productos
reconfiguraron los diseos del equipaje para acomodarse a
esos requerimientos. Un nuevo producto fue un pequeo
bolso con ruedas que tena compartimientos para zapatos y
bolsillos transparentes para artculos de tocador y accesorios.
Otro producto fue una mochila que dejaba libres las manos
de la mujer, permitindole llevar con seguridad su computa-
dora porttil y dispositivos relacionados. Un tercer producto
fue un gancho para colgar un maletn en equipajes con rue-
das. El segmento de la guerrera del camino representa ahora
al menos 20% del negocio de Tumi.
Fase 3: Estirarse. Una vez que una empresa ha exten-
dido su negocio, puede comenzar la bsqueda de oportuni-
dades para estirarse, nuevamente en dos direcciones.
Fase 3a: Estirar las capacidades. Para satisfacer las
necesidades de los segmentos actuales o de nuevos subseg-
mentos, una empresa identifica nuevas capacidades que
deben ser desarrolladas, as como nuevos productos y me-
canismos de entrega. El equipo de I&D de clientes de Tumi,
por ejemplo, descubri que el subsegmento de guerreros
del camino internacionales llevaba un creciente arsenal de
dispositivos de TI y telecomunicaciones, conectores, carga-
dores y otros por el estilo. Los viajeros en este subsegmento
necesitaban poder operar sus equipos dondequiera que
se encontraran alrededor del mundo. Tumi descubri que
poda responder a esas necesidades ofreciendo alternati-
vas de conectividad. Los ejecutivos de Tumi investigaron
otras industrias y visitaron ferias de productos electrnicos
de consumo, encontrando socios tecnolgicos para dise-
ar productos de conectividad innovadores. Esto condujo
a una variedad de productos, incluyendo portafolios para
PDA y juegos de conectores universales que funcionaban
en cualquier parte. La iniciativa agreg el primer ao 2% a
las ventas de Tumi.
Fase 3b: Estirar los segmentos. En esta fase, la em-
presa identifica segmentos completamente nuevos, no
relacionados con su ncleo, donde pueda desplegar sus
capacidades actuales. En 2000, Tumi comenz a apelar a
un nuevo segmento de clientes, los viajeros jvenes. Estos
clientes relajados pero conectados compartan muchas
de las necesidades de los guerreros del camino, pero es-
taban ms preocupados del estilo. Tambin llevaban sus
entretenimientos electrnicos dispositivos iPod, juegos
de computadora y reproductores de CD adems de sus
computadoras porttiles. Percatndose de que podra apa-
lancar sus capacidades existentes para llegar a este nuevo
segmento, Tumi lanz una lnea de equipajes conectados
pero relajados de uso diario, con un estilo ms trasgresor y
colores agresivos. La coleccin T-Tech representa ahora 8%
de las ventas.
Mantener la defensiva. Durante todas estas fases, las
empresas deben poner mucha atencin a las amenazas
disruptivas de los competidores. Aqu, el equipo de I&D de
clientes rastrea agresivamente indicaciones tempranas de
cambios en las necesidades de los clientes o una creciente
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insatisfaccin con las propuestas de valor en el mercado,
especialmente en segmentos subatendidos. Los cambios
en las expectativas de los clientes pueden precipitar una
necesidad de nuevas capacidades y propuestas de valor. La
misin de la I&D de clientes es saber ms sobre los clientes
actuales de la empresa que cualquier otra entidad en el
planeta y asegurar que la empresa est estratgica y opera-
cionalmente preparada para anticiparse a cualquier accin
de un competidor. Por ejemplo, cuando Netflix lanz un
negocio de arriendo de pelculas por correo, eliminando
en la prctica el cobro por atrasos de devoluciones, Block-
buster tuvo que responder defensivamente eliminando sus
propios cobros por atraso. Consciente de que a los clientes
no les gustaban estos cobros, Blockbuster debi haberlos
eliminado antes de que Netflix hiciera su movida, mejo-
rando as su propuesta de valor.
En la modalidad defensiva, la empresa tambin rastrea
cambios en la tecnologa. Una empresa puede no ser capaz
todava de satisfacer ciertas necesidades de los clientes por-
que no existe una solucin tecnolgicamente viable, pero esa
alternativa disruptiva podra estar emergiendo. Invertir en
nuevas tecnologas o asociarse con otras empresas mediante
acuerdos de licencias, joint ventures, alianzas estratgicas o
adquisiciones puede liberar un tiempo crucial para respon-
der a las amenazas.
Tumi enfrenta ambos tipos de amenazas. Por ejemplo, un
competidor podra desarrollar o adquirir materiales que son
significativamente ms resistentes al uso que aquellos utili-
zados actualmente por Tumi. Un avance tecnolgico de este
tipo podra tener grandes consecuencias para el segmento
femenino, ya que el equipaje atractivo y con apariencia de
nuevo es un factor importante para las mujeres. La empresa
tambin est consciente de que las mujeres requieren una
seleccin ms amplia de estilos y colores que la ofrecida
tradicionalmente, y que stos cambian continuamente. As,
Tumi desarroll su lnea Signature de coloridos equipajes
con ruedas que hacen juego con bolsos y carteras.
Para responder a amenazas disruptivas, el equipo de I&D
de clientes trabaja estrechamente con la gente de I&D de tec-
nologas para monitorear cambios e identificar y asegurar el
acceso a las capacidades que pueden mantener las amenazas
bajo control. Por ejemplo, Tumi contina mantenindose al
da en los desarrollos de fibras ultrarresistentes, como la seda
de araa artificial, y sigue las tendencias de moda entre las
mujeres que compran equipaje de alta costura.
Tumi ha sido capaz de acceder a muchas soluciones tec-
nolgicamente sofisticadas sin tener que desarrollarlas in-
ternamente, abastecindose de otras empresas. Sus fibras de
nailon balstico provienen de DuPont; sus manijas amplia-
bles de aluminio anodizado provienen de Boeing; sus ruedas
son producidas por fabricantes de patines como Rollerblade;
sus rellenos estn hechos del neoprn utilizado en trajes de
buceo. Estas alianzas permiten a Tumi evolucionar rpida-
mente sus productos sin gastar enormes sumas en I&D de
productos. A partir de lo que aprende, Tumi puede tambin
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Cmo matar la innovacin
La innovacin centrada en el cliente no es slo una estrate-
gia, es una mentalidad fundada en la creencia de que una
ganancia para los clientes y empleados es una ganancia
para la empresa. Pero la mayora de las empresas no est
dispuesta a realizar la transformacin desde centrarse en
el producto, en la geografa o en la funcin, a volverse ver-
daderamente centradas en el cliente. stas son seis menta-
lidades que bloquean la innovacin centrada en el cliente.
Gastar sin recompensa. Las empresas ponen dinero en la
tradicional I&D de productos y tecnologa, pero las investi-
gaciones muestran que el mercado se niega a concederles
mrito en la forma de la razn precio/utilidad. Los lderes
desarrollan toda clase de excusas por esto, pero los accio-
nistas simplemente no se convencen.
Hacer de la I&D un derecho. Los altos ejecutivos que ne-
gocian los fondos de I&D tienden a tomar sus decisiones
sobre la base del presupuesto del ao anterior o de las pre-
ocupaciones generales de costos de la empresa. Al mismo
tiempo, el equipo de I&D ve los fondos como un derecho y
no como una inversin crucial enfocada en superar las ex-
pectativas de clientes e inversionistas. El resultado? Todo
igual, y los mismos productos aburridos para el cliente.
Asumir que la gente en terreno no sabe nada. La mayo-
ra de las empresas aborda la I&D como una funcin cen-
tralizada manejada por gente con credenciales tcnicas.
Dios no quiera, podra pensar un CEO, que pongamos a
alguien con experiencia real con clientes a cargo del desa-
rrollo de productos; nunca entendera las complejidades
de la ingeniera inversa. Esta mentalidad casi garantiza
que los productos y servicios no conecten con el cliente.
Poner el marketing, las finanzas e I&D en planetas di-
ferentes. Estas funciones claramente diferentes son ms o
menos autnomas. Rara vez se comunican entre s, excepto
para considerar recortes en el presupuesto cuando el des-
empeo general de negocios comienza a decaer. Esta des-
unin asegura que nadie preste atencin a lo que el cliente
necesita y desea de la empresa como un todo.
Separar el marketing de los clientes. La gente de marke-
ting no puede hacer mucho por los clientes ms all de ali-
mentarles con propaganda. Cuando los viajeros de primera
clase a menudo carecen de una comida decente o incluso
de una almohada, la pobre gente de marketing slo puede
informar sobre la ira del cliente.
No agitar las aguas. Los lderes de negocios rehuyen
organizar sus negocios alrededor de los clientes, argu-
mentando que hacerlo es demasiado complicado o de-
masiado disruptivo para ellos. Pero dada la falta de creci-
miento orgnico en la empresa promedio, remecer a los
lderes de los silos no sera una mala cosa para los clientes,
empleados y accionistas.
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reinventar y patentar continuamente nuevos tipos de equi-
pajes sin intentar desarrollar algo desde cero cada ao.
El imperativo del personal en terreno
A
l igual que muchas empresas que inician la travesa
de la I&D de clientes, Tumi orquest gran parte
de su innovacin inicial en su casa matriz con un
puado de lderes visionarios. Para sostener la innovacin,
sin embargo, se hizo necesario empujar la innovacin hacia
sus tiendas minoristas y su canal online. Actualmente, Tumi
emplea regularmente un panel en lnea de varios miles de
clientes para obtener respuestas rpidas a nuevas iniciativas
de I&D.
Nuestra experiencia muestra que la nica manera de soste-
ner la I&D de clientes es poniendo al mando a los empleados
que interactan cara a cara con los clientes. El beneficio es
doble: las empresas expanden exponencialmente su conoci-
miento de los clientes y los empleados comienzan a sentirse
involucrados a medida que aportan sus percepciones y ener-
ga. Ellos quieren ganar con el cliente (que precisamente es
nuestra definicin de estar centrado en el cliente) y sienten
un intenso orgullo al hacerlo.
La cadena de tiendas de conveniencia Seven-Eleven Japan
ha sido por aos un lder en esta materia. En abril de 2004, en
el local de Seven-Eleven ubicado frente a las oficinas centrales
de la empresa en Tokio, observamos a un trabajador de jor-
nada parcial que desarroll por s solo una experiencia para
los clientes que result en lo que quizs fue el mejor da de
ventas de almuerzos del ao. El trabajador haba sido educado
a fondo en los sistemas y productos de Seven-Eleven, conoca
plenamente los segmentos de clientes de su tienda y sus res-
pectivas necesidades, y estaba facultado para dirigir su seccin.
Un da en que el clima cambi repentinamente de fresco a
caluroso, tom la decisin temprano de cambiar las ofertas de
almuerzo para los trabajadores de una construccin cercana
que frecuentaban el local. Pens que los trabajadores llegaran
acalorados despus del trabajo de la maana y que preferiran
tallarines fros de almuerzo. Estim la cantidad de almuerzos
de tallarines fros que podra vender y la rentabilidad, conside-
rando la prdida por almuerzos no vendidos.
El empleado coloc su orden a travs de la red satelital con
el centro de distribucin y luego organiz los productos y es-
caparates para ofrecer comidas y bebidas fras y refrescantes.
Coordinndose con el cajero para calcular el nmero de tra-
bajadores de la construccin que efectivamente escogieron
su propuesta de valor, se sorprendi al descubrir, al final de
la hora de almuerzo, que haba vendido todo con una renta-
bilidad excepcional. Al proporcionar una infraestructura in-
tegrada y una cultura dedicada a educar, facultar e involucrar
a aquellos que estn ms prximos al cliente, Seven-Eleven
Japan ha sido por aos un ejemplo de I&D de clientes, y una
de las cadenas de conveniencia ms exitosas del mundo.
Un ejemplo occidental es Best Buy, que coloca a unos
70.000 empleados de tienda en ambientes de aprendizaje
 G esti on ar l a i n n ovaci n cen trada en el cl i en te, si stemti ca ment e
sobre los clientes, es decir, sus propias tiendas. Como parte
de su estrategia de I&D de clientes, Best Buy se propuso
experimentar con propuestas de valor potenciales para va-
rios segmentos especficos de clientes, midiendo el impacto
incremental de cada propuesta de valor sobre la rentabilidad
y la satisfaccin de los clientes a travs del tiempo. El primer
laboratorio de Best Buy consisti en cuatro locales existentes
en el noreste de EE.UU. El equipo de laboratorio estaba for-
mado por un gerente de distrito, un equipo de apoyo, los ge-
rentes generales de las tiendas y el personal de cada tienda.
Best Buy entren a los empleados en gestin de la renta-
bilidad de los clientes, identificacin de segmentos, comu-
nicacin y ejecucin. Por ejemplo, los empleados experi-
mentaron con el surtido de productos, con los exhibidores
y con una variedad de anuncios y seales. Los resultados
en el noreste fueron suficientemente alentadores para que
Best Buy expandiera la prueba a tiendas en la costa oeste. En
la actualidad, ms de 200 de los 750 locales de Best Buy en
Estados Unidos han sido transformados en lo que la empresa
llama sus tiendas de Centricidad del Cliente. La empresa ha
informado que estos locales transformados han generado
ao tras ao un crecimiento de ventas que casi duplica el
promedio de la cadena.
El conocimiento detallado de los clientes que las empresas
acumulan a travs de sus laboratorios de aprendizaje en te-
rreno les confiere una ventaja considerable sobre sus compe-
tidores. Este activo de conocimiento es poco visible y difcil de
imitar por los competidores, prolongando a veces muy soste-
nidamente los aos de retornos financieros sobresalientes.
Ms all de la I&D de clientes
L
a centricidad del cliente no es slo un eslogan. Es un
prerrequisito para un crecimiento sostenible y ren-
table. Pero no es fcil encontrar la organizacin que
entiende qu significa centrarse en el cliente, y la verdadera
innovacin centrada en el cliente incluye dos esfuerzos adi-
cionales que enmarcan y trascienden las acciones de I&D de
clientes que hemos descrito aqu.
Uno de los pasos iniciales ms importantes que una em-
presa debera tomar, incluso antes de embarcarse en I&D
de clientes, es medir y gestionar la rentabilidad del cliente.
Pocas empresas han tratado de discernir qu clientes son
rentables y cules no lo son asignando plenamente todo el
capital invertido y los gastos a cada cliente individual. Menos
empresas an realizan estos anlisis peridicamente y calcu-
lan el ROIC (retorno sobre el capital invertido) de los clien-
tes, un indicador central del desempeo de negocios. Hacerlo
les ayudara a obtener primero una idea slida sobre quines
son realmente su clientes y sobre dnde y por qu son renta-
bles o no. Tome el ejemplo de una empresa de especialidades
qumicas que, en lugar de evaluar la rentabilidad por produc-
tos, decidi mirar la rentabilidad por producto y por cliente.
La empresa descubri, como otras en muchas industrias, que
el 20% superior de clientes (en trminos de rentabilidad)
abril 2006 9
generaba 150% de las utilidades de la empresa, mientras que
el 20% inferior generalmente perda al menos el 100%. Los
hallazgos de este anlisis ayudaron a la empresa a segmentar
mucho ms eficazmente a sus clientes y a asegurar que las
propuestas de valor desarrolladas fueran mutuamente bene-
ficiosas para el cliente y la empresa.
Una vez que la empresa ha hecho su segmentacin pro-
funda, desarrollo de capacidades y trabajo de propuesta de
valor, debera institucionalizar la centricidad del cliente. Esto
se logra convirtiendo a los segmentos de clientes en las uni-
dades de negocios bsicas de la empresa; es decir, organizn-
dose segn segmento en lugar de segn producto, geografa
o funcin. Dell, Best Buy, Royal Bank of Canada y un puado
de otras empresas han establecido unidades de segmentos de
clientes lideradas por individuos que son responsables del
desempeo financiero y de la satisfaccin de los clientes de
esos segmentos. Estos lderes desarrollan estrategias para sus
segmentos y asignan recursos con el objetivo de aumentar
la participacin en el gasto y alcanzar un mayor retorno
sobre el capital invertido de su I&D de clientes.
A
l mirar detenidamente la rentabilidad de los clien-
tes; segmentarlos segn sus necesidades y deseos;
crear y entregar una experiencia superior; organi-
zarse en torno a los clientes; y poner a cargo a las personas
en contacto directo con ellos, las empresas consiguen un
sistema de innovacin centrado en el cliente que les da una
ventaja sobre la competencia. Hemos descubierto que la
CCI tiene el potencial para aumentar las utilidades no slo
en el sector minorista, sino que en prcticamente cualquier
empresa que tenga un acceso de ventas directo a un gran
nmero de clientes, desde servicios financieros a hoteles,
desde bienes de consumo hasta empresas manufactureras.
La hemos visto funcionar incluso cuando el acceso directo es
obstaculizado por un canal de distribucin; empresas como
Procter & Gamble usan la R&D de clientes para crear pro-
puestas de valor mutuamente beneficiosas tanto para sus
consumidores finales como para sus clientes en supermerca-
dos (para saber ms sobre la creacin de una empresa verda-
deramente centrada en el cliente, vea Angel Customers and
Demon Customers, de Larry Selden y Geoffrey Colvin).
Las empresas que practican la CCI aumentan la cantidad
de nuevas inversiones que obtienen grandes retornos por
encima de los costos de capital por todo el tiempo posible. Las
nuevas inversiones en clientes, los mayores retornos de esos
clientes y las mayores duraciones de esos retornos incremen-
tan el valor de la empresa. La CCI permite a las firmas ofrecer
propuestas de valor cada vez ms tentadoras, contribuyendo a
evitar la trampa de tener que competir en el precio. Los supe-
riores retornos permiten al innovador centrado en el cliente
reinvertir continuamente en su base de conocimiento del
cliente. El resultado: un ciclo de aprendizaje verdaderamente
virtuoso y una inagotable fuente de ventaja competitiva.
Reimpresin R0604G-E
www.hbral.com
 Son transportables
los lderes?
por Boris Groysberg, Andrew N. McLean y Nitin Nohria

Mayo 2006
Reimpresin r0605e-e

www.hbral.com
Los precios de las acciones se disparan cuando las empresas
contratan a nuevos CEO desde generadoras de talento como
General Electric, pero en el largo plazo estos ejecutivos podran
no cumplir las expectativas. Incluso el mejor talento ejecutivo no
se transferir a menos que se ajuste a los desafos del nuevo entorno.
Son transportables
los lderes?
por Boris Groysberg, Andrew N. McLean y Nitin Nohria
Es transportable el talento ejecutivo? El mercado cier-
tamente parece pensar que s. Cuando una empresa
contrata a un CEO desde General Electric amplia-
mente considerado como el mejor campo de entrenamiento
para ejecutivos en Estados Unidos el precio de las acciones
de la empresa contratante se dispara instantneamente.
Estudiamos a 20 ex ejecutivos de GE que fueron nombra-
dos presidente del consejo, CEO o CEO designado en otras
empresas entre 1989 y 2001, y con slo tres excepciones, el
anuncio de la contratacin provoc una reaccin positiva en
el mercado accionario: una ganancia promedio de unos US$
1.100 millones en el grupo. Cuando en 2000 Jeffrey Immelt
firm contrato para reemplazar a Jack Welch como CEO de
la propia GE, dos de sus contrincantes fueron atrados casi
inmediatamente hacia otras empresas, James McNerney
a 3M, que de inmediato vio su valor de mercado elevarse
en ms de US$ 6.500 millones, y Robert Nardelli a Home
Depot, donde el valor para los accionistas trep casi US$
10.000 millones. Tales saltos en los precios de las acciones
reflejan una opinin favorable sobre la forma en que GE de-
sarrolla a sus ejecutivos, una apuesta de que esos ejecutivos
repetirn el xito de GE y un supuesto de que las habilidades
de un ejecutivo pueden ser transferidas rpidamente desde
un entorno a otro.
Pero no todos los pupilos de GE cumplen su promesa.
Mientras Steve Bennett, con ms de dos dcadas de expe-
Copyright 2006 Harvard Business School Publishing Corporation. All rights reserved. Todos los derechos reservados.
riencia en GE, gener una tasa anualizada de retorno anor-
mal de 60,9% (el retorno de las acciones de una empresa
comparado con los retornos de un grupo similar de empre-
sas, igualadas por industria, tamao y volatilidad) durante
sus tres primeros aos en Intuit, Tom Rogers, por ejemplo,
produjo un tasa anualizada de retorno anormal de 30,2%
en los tres aos despus de unirse a Primedia. Rogers era
un veterano con 12 aos en NBC, un ejecutivo estrella que
haba lanzado los canales de cable de GE. Si la habilidad de
gestin es transferible, y ambos ejecutivos partieron con el
mismo linaje gerencial de primera lnea, qu hizo la dife-
rencia? El contexto.
Cuando una empresa contrata a un nuevo ejecutivo, con-
sigue un cmulo de capacidades y experiencia. Algunas ha-
bilidades generales de gestin, como establecer una visin,
motivar a los empleados, organizar, presupuestar y supervi-
sar el desempeo se trasladan bien, segn se ha observado,
a nuevos entornos.
La sabidura convencional sostiene que una segunda ca-
tegora de habilidades de gestin aquellas especficas para
una empresa dada, como el conocimiento de procesos y sis-
temas de gestin particulares no se transfieren tan bien. Se
piensa que un cambio de empleador conduce a una dismi-
nucin del desempeo del ejecutivo en el corto plazo, hasta
que el individuo desarrolla nuevas habilidades especficas
para la nueva empresa. Pero se espera que los ejecutivos
3
 So n t ra n s p o r ta b l e s l o s l d e re s ?
que provienen de corporaciones como GE, conocidas por
sus slidos procesos de desarrollo de liderazgo, dispongan
de habilidades de alto nivel que sean del tipo transferible,
es decir, habilidades generales de gestin. Este supuesto ex-
plica la reaccin del mercado.
Pero nuestra investigacin cuenta una historia ms com-
pleja. Observamos de cerca el desempeo individual de los
20 pupilos de GE, as como las necesidades y estrategias de
las organizaciones que los contrataron. Descubrimos que
las habilidades especficas para la empresa pueden ser valio-
sas en un nuevo puesto, bajo las circunstancias adecuadas.
Nuestra investigacin de los pupilos de GE, as como de
otros CEO que son protagonistas en los casos de liderazgo
que enseamos en Harvard Business School, tambin revel
otros tipos de habilidades y experiencias que dan forma
al desempeo en un trabajo y que pueden influenciar el
desempeo en otro nuevo, dependiendo nuevamente de
las circunstancias. Estos otros tipos caen dentro de tres ca-
tegoras: capital humano estratgico, o la experticia estra-
tgica del individuo en reduccin de costos, crecimiento o
mercados cclicos; capital humano sectorial, que significa el
conocimiento tcnico y de regulacin que es exclusivo para
un sector; y capital humano relacional, o el grado en que la
eficacia de un ejecutivo puede atribuirse a su experiencia
trabajando con colegas o como parte de un equipo. Las ven-
tajas conferidas por estas habilidades son ms probables de
ser transferidas al nuevo rol de un ejecutivo cuando el nuevo
entorno es similar al antiguo (vea el recuadro Avanzando
en la teora del capital humano).
Enfocamos nuestra investigacin en los pupilos de GE de-
bido a su reputacin distintiva como una importante fuente
de talentos. Otras empresas particularmente Honeywell
(y sus antecesoras), AT&T, McKinsey e IBM tambin son
conocidas como generadoras de talento, pero solamente
GE enva ejecutivos a sectores no relacionados y aparece
desproporcionadamente representada, ao tras ao, entre
los CEO de las empresas en el ndice S&P 500 (vea el recua-
dro Los egresados de GE). Nuestros datos ms recientes
muestran la presencia de 12 CEO de GE en 2004, seguidos de
ocho de IBM, y seis cada uno de Honeywell y AT&T (cuando
un ejecutivo estrella deja GE, las acciones de la empresa no
caen; los inversionistas suponen que GE est llena de talen-
tos y que una partida individual no afectar su suerte).
Nuestros hallazgos? Incluso los ejecutivos talentosos que
cuentan con el mejor y ms admirado entrenamiento de
gestin no se convierten necesariamente en CEO estrellas.
Observando los hechos detrs de tan legendario talento,
concluimos que las empresas necesitan mirar ms all del
linaje corporativo al escoger un nuevo lder, y que el tipo y
la probable portabilidad de las habilidades de un ejecutivo
son mejores indicadores de un buen calce. En este artculo
Boris Groysberg (bgroysberg@hbs.edu) es profesor asistente, Andrew N. McLean (amclean@hbs.edu) es investigador aso-
ciado y Nitin Nohria (nnohria@hbs.edu) es Richard P. Chapman Professor de Administracin de Empresas en Harvard
Business School, en Boston.
4 harvard business review
describiremos los tipos de capital humano que estudiamos,
partiendo por el ms porttil el estratgico y avanzando
hacia el menos transportable: el especfico para la empresa.
Capital humano estratgico
No todos los ejecutivos son igualmente adecuados para
todas las situaciones de negocios. Las capacidades estrat-
gicas requeridas para controlar costos de cara a una frrea
competencia de precios no son las mismas que aquellas re-
queridas para mejorar los ingresos en un negocio en rpido
crecimiento, o para equilibrar la inversin con el flujo de caja
en un negocio altamente cclico. Tales capacidades normal-
mente son transferibles a nuevos entornos y son el tipo de
capital humano ms porttil, sin considerar las habilidades
generales de gestin pero no ofrecen una ventaja si las ne-
cesidades estratgicas de la empresa no calzan con las capa-
cidades del ejecutivo. Cuando se desregul la industria de te-
lecomunicaciones y fue desafiada por nuevos participantes,
por ejemplo, slo unos pocos ex ejecutivos de Bell System
fueron capaces de transitar exitosamente hacia un entorno
acelerado, emprendedor y orientado al crecimiento, a pesar
de ser ejecutivos experimentados de la que se consideraba
una de las empresas mejor gestionadas de EE.UU.
En los aos 90, las lneas de electrodomsticos e ilumi-
nacin de GE requirieron de una cuidadosa atencin a los
costos, dada la maduracin del sector y la fuerza de trabajo
altamente sindicalizada. Sus negocios de motores de avia-
cin, sistemas de energa, sistemas industriales y sistemas de
transporte eran cclicos y requeran de una cuidadosa ges-
tin del capital. Los negocios de Capital, plsticos, sistemas
mdicos y NBC de GE eran reas de crecimiento, ya fuera
orgnico o a travs de la globalizacin o por adquisiciones.
Codificando los currculos de los ejecutivos de GE estu-
diados, pudimos determinar sus habilidades estratgicas y
clasificarlos como controladores de costos, generadores de
crecimiento o gestores de ciclos, sobre la base de su expe-
riencia en la gestin de lnea en GE. Utilizando informes
sectoriales de S&P, codificamos entonces los desafos es-
tratgicos enfrentados por las nuevas empresas en las que
los ex ejecutivos de GE fueron contratados. Nueve de las
20 transiciones que estudiamos involucraban el calce de
capacidades estratgicas; significaba, por ejemplo, que un
experimentado reductor de costos era contratado en una
empresa en que la gestin de costos se convertira en la
clave del xito. Los otros once casos representaron fallas
en el calce. Cuando la necesidad estratgica calz con la
experiencia estratgica de los ejecutivos trados de GE, las
empresas registraron retornos anormales anualizados de
14,1%, mientras los casos con descalce anotaron retornos de
39,8% (vea el recuadro El impacto del calce).
 S on tran sp or tabl es l os l deres ?

Considere la experiencia de Paolo Fresco, cuyo xito al El impacto del calce

frente del crecimiento de GE en Europa no continu cuando
se convirti en presidente de Fiat en 1998. Fiat no era com- Las empresas donde fueron contratados nuestros 20 ejecutivos
petitiva en costos, y aun as la atencin de Fresco se desvi de GE rentaron bien (o mal) en relacin al mercado, depen-
hacia inversiones en tecnologa y presencia en Internet, y diendo de si su capital humano tuvo un buen calce con la
hacia adquisiciones orientadas a diversificar el portafolio empresa. Por ejemplo, aquellos ejecutivos cuyas capacidades
de la empresa. Despus de que el fabricante cay en una estratgicas calzaron bien con la estrategia de sus empresas
prolongada crisis de liquidez, Fresco y el consejo de adminis- tuvieron una alta tasa de retorno anormal anualizada.*
tracin apoyaron un plan polticamente explosivo para des-
mantelar el negocio central de Fiat, los automviles; cuando
Capital Capital Capital Capital
el plan fue rechazado por los acreedores y los accionistas, humano humano humano humano
Fresco dej el cargo en 2003. Considere tambin el caso de estratgico sectorial relacional especfico
a la empresa
John Trani, quien en 1997 dej una larga carrera en GE Plas-
tics para irse a Stanley Works, fabricante de herramientas 17,5%
y maquinarias. Trani haba conducido a GE Plastics por un 14,1% 15,7%
largo perodo de extraordinario crecimiento. Cuando lleg
a Stanley Works, la empresa haba salido de un perodo de 8,8%
expansin, y con las ventas planas, tena que mover su foco
Retorno
hacia el control de costos, un tipo de experticia que Trani no calce anormal
posea. En tres aos de ejercicio, l entreg una tasa anuali- anualizado
descalce
zada de retorno anormal de 10%.
Sin embargo, saber cmo y dnde cortar fue claramente
un plus para Carlos Ghosn, quien no es un pupilo de GE,
sino uno de los casos que enseamos sobre un nuevo CEO
ampliamente conocido por transformar a la casi quebrada 16,6%
Nissan en uno de los fabricantes de automviles ms exito-
sos del mundo. Habiendo revertido previamente las opera-
ciones de Michelin en Brasil y supervisado la integracin de
la adquisicin Goodrich-Uniroyal, Ghosn se gan el apela-
tivo de asesino de los costos por su papel en la transforma- 29,1%

cin de Renault. Su plan de resucitacin de Nissan incluy

recortar los costos de compra, cerrar plantas, reconstruir
la organizacin de ventas, establecer un nuevo sistema de
personal impulsado por el mercado, mejorar la colaboracin
interfuncional y simplificar el desarrollo de productos.
Steve Bennett fue contratado en 2000 como CEO en In-
tuit, en gran parte debido a su reputacin como un impulsor
del crecimiento. Mientras estuvo en GE haba incrementado
en 150% las utilidades en el financiamiento de equipos, lan-
zado varios nuevos negocios y nombrado vicepresidente
ejecutivo de GE Capital. Tanto el fundador de Intuit, Scott
Cook, como el CEO saliente, Bill Campbell, crean que Intuit
una empresa de naturaleza emprendedora, manejada por
consenso, descentralizada y algo relajada requera de dis-
ciplina de procesos y de un foco ms estratgico si pensaba
mejorar sus mrgenes y el crecimiento de los ingresos. Ellos
queran a alguien que pudiera continuar la construccin de
una empresa de US$ 1.000 millones y 4.000 empleados, y
que fuera capaz de ejecutar. Adems de implementar nu-
merosos cambios organizacionales y de gestin, Bennett
reorient la estrategia de desarrollo de Intuit, de forma de
dirigirla a los clientes y enfocarla ms en crear nuevos mer-
cados y lanzar nuevos productos. Junto con mejorar su soft-
ware empresarial y de impuestos y restablecer las buenas
utilidades de su aparentemente maduro producto Quicken,
37,7%
39,8%
* Calculamos los retornos anormales, una medida del desempeo corporativo,
con un modelo de precios de activos ampliamente utilizado en el campo de
las finanzas. El modelo considera cuatro factores: mercado, tamao, valor libro
versus valor de mercado y entorno de precios. As, los retornos anormales de
una empresa muestran cun bueno es su desempeo respecto del mercado y
de empresas similares. Calculamos los retornos anormales desde el da 2 de la
contratacin del nuevo CEO hasta los siguientes tres aos de su permanencia.
Hemos replicado el anlisis usando otras medidas de desempeo y llegamos
a resultados consistentes con los indicados aqu.
este enfoque condujo a una gama de exitosas innovaciones.
Bennett logr en su primer ao un crecimiento de dos dgi-
tos en los ingresos; en sus primeros cinco aos, los ingresos
anuales crecieron a un promedio de 17%, y las ganancias lo
hicieron a 24%. La empresa tambin logr el segundo mar-
gen ms alto en el sector, detrs de Microsoft.
Capital humano sectorial
La mayora de los ejecutivos opera bajo restricciones que
son propias de una industria, como la supervisin regulato-
ria en los sectores de alimentos, medicamentos y servicios

mayo 2006 5
 So n t ra n s p o r ta b l e s l o s l d e re s ?
Aunque la idea de capital humano activos
productivos en la forma de competencias hu-
manas estaba en uso bastante antes de que el
economista Gary Becker comenzara su investi-
gacin merecedora del Premio Nobel, l fue el
primero en traer el rigor
del modelamiento eco-
nmico a la utilizacin
Avanzando y desarrollo del capital
humano. Uno de los con-
la teora ceptos ms influyentes en
del capital el trabajo de Becker es la
distincin entre el cono-
humano
cimiento especfico para
una empresa, que es til
slo para una empresa, y
el conocimiento general, que es til tambin en
otras empresas. La inversin en capital humano
general eleva la productividad de los trabajado-
res en muchas empresas, l concluye, mientras
que el entrenamiento especfico eleva el valor de
los trabajadores para una sola empresa.
Nuestro estudio se levanta sobre la teora de
Becker, pero sugiere que el capital humano es
mejor concebido como un portafolio de diferen-
tes destrezas y activos, algunos de los cules son
ms transportables que otros, aunque todos ellos
pueden en cierta medida crear valor en un nuevo
trabajo. Clasificados desde el ms al menos
transportable, hemos identificado cinco tipos de
capital humano.
6 harvard business review
Modelo de Portafolio de Capital Humano
Capital humano de gestin general incluye las destrezas de
gestin para juntar, cultivar y desplegar recursos
financieros, tcnicos y humanos. Incluye capaci-
dades de liderazgo y de toma de decisiones, as
MUY TRANSPORTABLE
como experticia funcional. Aunque este tipo de
destreza es altamente transportable, los ejecuti-
vos deben desarrollar un nuevo capital humano
de gestin general, tal como interactuar con in-
versionistas y Wall Street, as como con las juntas
directivas cuando llegan a CEO, o ms en general
cuando asumen cualquier nuevo cargo con mayo-
res responsabilidades.
Capital humano estratgico es la experticia ganada de la expe-
riencia en situaciones que requieren destrezas es-
tratgicas especficas, tales como reducir costos,
dirigir el crecimiento o maniobrar en mercados
cclicos. Este tipo de capital humano es altamente
transportable para empresas que enfrentan de-
safos estratgicos similares; la experiencia en
ambientes de crecimiento, por ejemplo, tiende a
trasladarse bien a otros ambientes similares.
Capital humano sectorial es el conocimiento tcnico, regulatorio,
del cliente o del proveedor que es singular para
una industria. El capital humano especfico de la
industria adquirido en una empresa que opera bajo
un tipo de regulacin por la U.S. Food and Drug
Administration, por ejemplo, o la Federal Energy
Regulatory Commission no es til en una industria
que opera bajo reglas diferentes. De la misma
forma, el conocimiento tcnico que proviene del
entrenamiento mdico, de ingeniera o cientfico en
algunas industrias, probablemente no ser tan til
en industrias menos tcnicas, de la misma forma
que la experiencia de vender a grandes empresas
no es tan til en el comercio minorista.
Capital humano relacional refleja la eficacia de un ejecutivo de-
rivada de relaciones establecidas con otros miem-
bros del equipo o colegas. Cambiarse junto con
otros colegas puede ayudar a los altos ejecutivos
a lograr un alto nivel de desempeo en la nueva
empresa. Quienes se cambian solos necesitan
crear una red de relaciones efectivas y de capital
social en sus nuevas empresas que solamente se
puede construir en el tiempo.
Capital humano especfico para una empresa incluye conoci-
miento sobre rutinas y procedimientos, cultura
POCO TRANSPORTABLE
corporativa y estructuras informales, y sistemas y
procesos que son nicos para una empresa. Este
tipo de capital humano es el menos transportable
de los cinco, pero los CEO, a diferencia de los
empleados corrientes, estn singularmente posi-
cionados para capitalizar sobre su conocimiento,
implementando sistemas y procesos conocidos.

pblicos, o la naturaleza altamente competitiva del negocio
de bienes de consumo. No nos extra, entonces, descubrir
que la experiencia relevante en el sector tuviera un impacto
importante sobre el desempeo en un nuevo puesto, pero
que esas habilidades no se transferan a un nuevo sector.
En los casos en que un ejecutivo de GE se traslad a una
industria similar a la que haba conformado el centro de su
experiencia en GE, su nueva empresa gener retornos anor-
males anualizados de 8,8%; cuando el ejecutivo se movi
a una industria muy distinta a la de su experiencia, su em-
presa gener retornos anormales anualizados de 29,1%.
No sorprende que algunos ejecutivos permanezcan en un
mismo sector a lo largo de sus carreras. Los ejecutivos de
Pepsi a menudo se van a otros productores de bebidas o
alimentos, mientras los ejecutivos de Bristol-Myer Squibb
parten a otras empresas del sector salud. La mayora de los
ejecutivos de IBM, Motorola y Hewlett-Packard tambin
campos de cultivo para el talento ejecutivo general perma-
necen en la alta tecnologa. La primera oleada de empresas
en la industria de discos duros fue establecida por ex ejecu-
tivos de IBM. En cada uno de estos sectores, las habilidades y
el conocimiento no son ni especficos para la empresa ni en
general transportables a todos los dems sectores.
La experticia en un sector tambin incluye las relacio-
nes con clientes, proveedores e incluso con competidores
que pueden conferir una ventaja. En 1989, General Dyna-
mics, uno de los clientes ms importantes de GE, anunci
la contratacin de William Anders, ex director general de
GE Aircraft Equipment, como vicepresidente y posterior-
mente presidente y CEO. En ese momento, el programa
del jet F-22 un proyecto estimado entonces en US$ 67.000
millones para desarrollar el sucesor del altamente renta-
ble F-16 de General Dynamics enfrentaba resistencia en
el Congreso estadounidense por sus costos. Recurriendo a
su conocimiento de la industria y a sus relaciones, Anders
insisti primero a su socio en el desarrollo del proyecto, Loc-
kheed, que le vendiera su parte del programa, y finalmente
accedi a vender la unidad completa de aviones de combate
de General Dynamics a Lockheed por US$ 1.500 millones,
porque su experiencia previa en el entonces racionalizado
sector de defensa lo llev a pensar que la consolidacin era
inevitable.
La ventaja sectorial tambin incluye la familiaridad con
un conjunto de clientes. Como vicepresidente de la divisin
de Semiconductores Microelectrnicos de IBM, Christine
King estableci a la divisin como un fabricante dominante
de circuitos integrados para aplicaciones especficas. Cuando
AMI Semiconductor atrajo a King en 2001, la empresa men-
cion explcitamente sus sobresalientes relaciones con clien-
tes como un tremendo activo para AMIS.
Entrar a un nuevo sector, en contraste, a menudo conlleva
una empinada curva de aprendizaje, un factor que las em-
presas en crisis deberan tener en mente en el proceso de
contratacin. En 2001, Larry Johnston dej GE Appliances,
donde haba ascendido a presidente y CEO y obtenido elo-
mayo 2006 7
S on tran sp or tabl es l os l deres ?
gios por llevar la divisin a China y encabezado el exitoso
lanzamiento de lneas de electrodomsticos ms sofistica-
dos, para convertirse en CEO de Albertsons. Como otras
cadenas de supermercados, Albertsons estaba bajo ataque
especialmente por parte de Wal-Mart y necesitaba un
ejecutivo que pudiera actuar de forma rpida y decisiva.
A pesar de ser un diestro reductor de costos, Johnston no
estaba preparado para un sector con pocas marcas nicas y
con costos inflexibles de mano de obra e inmobiliarios. Blo-
queado en sus esfuerzos por igualar el crecimiento orgnico
de sus competidores, Johnston tard cuatro aos en aban-
donar los planes de expandirse mediante adquisiciones, di-
seando finalmente la venta y la divisin del portafolio de
tiendas Albertsons.
Capital humano relacional
El capital social que un ejecutivo desarrolla a lo largo de
su carrera vnculos con otros ejecutivos puede represen-
tar un activo valioso. Tales habilidades se superponen con
las destrezas especficas para una empresa en cuanto las
relaciones clave a menudo provienen de la experiencia en
la empresa, y de hecho en nuestro estudio observamos el
efecto en el desempeo posterior de traer a un equipo de
ex colegas. Descubrimos que los ejecutivos de GE se desem-
peaban mejor cuando podan incorporar a otros pupilos
de GE. Las empresas que contrataron a un equipo de tres o
ms ejecutivos de GE mostraron retornos anormales anuali-
zados de 15,7%, mientras que aquellas que contrataron slo a
uno (o ninguno) arrojaron retornos anormales anualizados
de 16,6%.
La ventaja de trabajar con ejecutivos con los que se est
familiarizado no es un secreto para los altos ejecutivos; exis-
ten numerosos ejemplos a travs de la historia de nuevos
ejecutivos que formaron un equipo con ex colegas. Cuando
Lee Iacocca lleg a Chrysler en 1978, pudo seleccionar un
equipo que le ayudara a llevar a cabo la arriesgada transfor-
macin de una empresa casi en la quiebra. En sus primeros
cuatro aos, para ayudarle a abordar la crisis financiera,
organizacional y creativa de Chrysler, reemplaz a 33 de 35
vicepresidentes, muchos de ellos por conocidos de su larga
carrera en la rival Ford. Similarmente, cuando Don Burr
fund la lnea area de descuento People Express en 1981,
contrat un cuerpo de ex colegas de Texas Internacional
Airlines que inclua a los principales expertos en regulacin,
contratacin de personal y operaciones. Sin esos vnculos
tan firmes con un equipo altamente motivado y entendido,
Burr no habra sido capaz de lanzar tan rpidamente el
nuevo negocio, en el cual las responsabilidades de gestin y
operacin eran compartidas libre e informalmente.
Ocho de los 20 ex ejecutivos de GE que estudiamos
incorporaron al menos un ex colega, aunque slo cuatro
integraron a tres o ms. Steve Bennett estaba entre ellos,
concretando cinco nuevos nombramientos, dos en sus pri-
meros meses en Intuit y otros tres al final de su tercer ao.
 So n t ra n s p o r ta b l e s l o s l d e re s ?
Si l no hubiera sido capaz de llenar puestos clave con
gente altamente capacitada que conoca bien, el retiro de
los antiguos empleados de Intuit habra sido operacional-
mente devastador. Ms an, las contrataciones le dieron
la flexibilidad para llegar al fondo de la organizacin y
ofrecer tareas desafiantes a empleados prometedores; ubi-
car gente conocida en ciertos roles cruciales le permiti
equilibrar el riesgo de colocar ejecutivos no probados en
otros puestos clave.
El capital social de un ejecutivo puede ayudar incluso
cuando ste no contrata directamente a ninguno de sus ex
colegas. Welch, por ejemplo, se integr al consejo de admi-
nistracin de Fiat (su nica participacin en un consejo ex-
terno) cuando Paolo Fresco se hizo cargo de la empresa. En
otros casos, los lazos pasados podran facilitar el intercam-
bio de mejores prcticas, como ocurri entre GE y Allied
Signal cuando Larry Bossidy, un pupilo de GE, fue su CEO.
Los vnculos sociales tambin pueden facilitar el realizar
tratos. SPX, por ejemplo, bajo el liderazgo del veterano de
GE John Blystone, compr General Signal al final del man-
dato de otro ex ejecutivo de GE, Michael Lockhart.
Capital humano especfico
para la empresa
Las habilidades especficas para una empresa incluyen el
conocimiento tcito sobre rutinas y procedimientos propios,
la cultura corporativa y las normas informales, y experiencia
con sistemas y procesos especficos de gestin. stos son
considerados tradicionalmente activos no transportables,
es decir, habilidades que los ejecutivos estrella no pueden
llevarse consigo cuando se cambian de empresa.
Pero los CEO tienen una ventaja sobre otros empleados:
pueden tener la autoridad para instalar un sistema de ges-
tin a su gusto, mientras los empleados corrientes tienen
que convivir con los sistemas existentes. De hecho, los ex
ejecutivos de GE que analizamos se desempearon mejor
cuando asumieron el mximo puesto o establecieron un
sistema de gestin semejante al de GE. El xito de los eje-
cutivos que estudiamos se correlaciona directamente con la
similitud entre los sistemas y la cultura de la nueva empresa
y los de GE, y con la capacidad de los ejecutivos de aplicar su
conjunto de herramientas de GE. Las diez empresas que ms
se parecan a GE mostraron retornos anormales anualizados
de 17,5%, mientras que las otras diez, aquellas con un menos
grado de calce, registraron retornos anormales anualizados
de 37,7%.
Considere otra vez el caso de John Trani y su atribulada
permanencia en Stanley Works, la combinacin que en
nuestro estudio present el calce ms bajo en trminos de
sistemas de gestin y cultura. Antes destacamos el descalce
en las capacidades estratgicas, pero Trani tampoco intro-
dujo en Stanley Works las prcticas de GE con las que estaba
ntimamente familiarizado. Por ejemplo, no realiz ningn
esfuerzo para implementar el historiado mtodo de GE para
8 harvard business review
Los egresados de GE
Estudiamos a 20 ejecutivos que dejaron GE entre 1989 y 2001 para
ser presidentes, CEO o CEO designado de otras empresas. La lista de
empresas y nombres es la siguiente:
Empresa Nombre Ao de
contratante del CEO contratacin
Albertsons Lawrence Johnston 2001
Allied Signal Lawrence Bossidy 1991
Comdisco Norman Blake 2001
Conseco Gary Wendt 2000
Fiat Paolo Fresco 1998
General Dynamics William Anders 1989
General Signal Michael Lockhart 1994
Great Lakes Chemical Mark Bulriss 1998
Home Depot Robert Nardelli 2000
Intuit Stephen Bennett 2000
Iomega Bruce Albertson 1999
McDonnell Douglas Harry Stonecipher 1994
Owens Corning Glen Hiner 1991
Polaris Industries Thomas Tiller 1999
Primedia Thomas Rogers 1999
SPX John Blystone 1995
Stanley Works John Trani 1997
Terra Lycos Joaquim Agut 2000
3M W. James McNerney, Jr. 2000
TRW David Cote 1999
ensear y entrenar a los lderes, y que los estimula a hacer
lo mismo con sus subalternos directos. Tampoco realiz
ningn cambio sistmico profundo, como implementar el
enfoque de disciplina de procesos de GE para aumentar la
productividad, lo que habra otorgado a Stanley una ven-
taja de costos en un sector de consumo caracterizado por
la sobreoferta.
Contraste el enfoque de Trani con el de Bennett en In-
tuit, donde bsicamente l rehizo la empresa a semejanza
del celebrado sistema de gestin de GE. Por nombrar slo
algunos ajustes: desarroll un curso de liderazgo, que l
enseaba a sus altos ejecutivos, los que a su vez enseaban
a sus subalternos; corrigi la evaluacin de desempeo,
aumentando la objetividad de los criterios de evaluacin
y las recompensas para los empleados con altas calificacio-
nes; aplic una rigurosidad nueva al proceso de revisin
del presupuesto, exigiendo que los ejecutivos explicaran
cada aspecto de su presupuesto en trminos de su impacto
estratgico; e implement el proceso Six Sigma que haba

aprendido en GE, estableciendo l mismo el programa a
nivel corporativo para que los lderes divisionales, quienes
en algunos casos resistan la iniciativa, cosecharan todos los
beneficios sin soportar ninguno de los costos.
James McNerney tambin disfrut de gran xito cuando
en 2000 dej GE por 3M, una empresa que se haba trans-
formado, en palabras de un analista, en gorda y feliz, y que
estaba madura para la disciplina de gestin de GE. Aunque
en negocios muy diferentes, las dos empresas marcaron
un alto puntaje en nuestra escala, adoptando 3M varias
prcticas de GE. Durante el primer ao de McNerney, 3M
realiz varias adquisiciones (la empresa anteriormente se
enorgulleca de crecer orgnicamente y aprovechando las
oportunidades) y una oleada de despidos enfocada en los
negocios con problemas, que a la larga redujo en 11% la
fuerza de trabajo. Al mismo tiempo, McNerney dirigi el
esfuerzo por racionalizar y mejorar los procesos en toda
la organizacin, en parte para controlar los costos, pero
principalmente para el despegue del crecimiento a travs
de mejores inversiones en I&D. Tambin abri un insti-
tuto de desarrollo de liderazgo y cambi la estructura de
remuneraciones basada en la antigedad a una basada en
el desempeo, similar a la de GE. Estas iniciativas rindieron
frutos: en 2003, las utilidades y el precio de las acciones de
3M aumentaron 35%.
Cul fue la clave para el xito de McNerney? Aunque im-
puso algunas prcticas de GE, sac partido de las tradiciones
existentes en 3M para alinear a la organizacin detrs de sus
cambios. Reiteradamente alab la cultura de 3M e integr
a los cientficos, el corazn de la organizacin, en sus inicia-
tivas. La organizacin, experta tcnicamente y orientada
al desempeo, incorpor las mejoras de procesos y su foco
evolucion rpidamente hacia la ejecucin.
Parece que McNerney sac ventajas tanto de una organi-
zacin receptiva como de la oportunidad de reconstruir un
conocido conjunto de sistemas. Pero no todos disfrutan de
esas ventajas. Una falta de receptividad puede convertir las
habilidades especficas a la organizacin, destinadas a ser la
nueva arma secreta del ejecutivo, en su taln de Aquiles. Por
ejemplo, como CEO de la empresa de productos de entre-
tencin Brunswick entre 1995 y 2000, Peter Larson trat de
imponer el sistema de gestin descentralizado y orientado
a la marca que haba aprendido en Johnson & Johnson. Se
molest ante lo que perciba como una falta de iniciativa y
presion para comprar una serie de nuevos negocios que
no calzaban con la tradicin de la empresa de continuidad
y cuidado de una marca largamente establecida. Al final de
su mandato, las utilidades haban desaparecido.
Amazon.com se equivoc de la misma forma cuando
contrat a Joe Galli como su primer director de operacio-
nes, desde su posicin de nmero dos en Black & Decker.
Galli rpidamente recort costos y form agresivamente
un equipo de operaciones, siguiendo la orientacin de ser-
vicio al cliente y cumplimiento total de Black & Decker.
Pero el xito de Amazon se fund en su proezas tecnolgi-
mayo 2006 9
S on tran sp or tabl es l os l deres ?
cas, y cambiar su modelo de levantar barreras a la entrada
con innovaciones efectuadas por su equipo tcnico hacia
la atraccin y retencin de clientes con un equipo de servi-
cio al cliente habra conllevado un cambio organizacional
fundamental.
El esfuerzo fall y el mandato de Galli dur poco ms
de un ao. Cuando se fue, el fundador y CEO Jeff Bezos
elimin el cargo de director de operaciones. Galli despus
se convirti en CEO de Newell Rubbermaid, donde su des-
empeo super el promedio del mercado durante los tres
primeros aos de su liderazgo. Una empresa orientada al
cliente y de productos de marca era un mejor calce para
Galli; l fue capaz de enfocarse en la innovacin de produc-
tos, libre de las preocupaciones de alineacin organizacio-
nal entre los productores y los vendedores.
Cuando los ejecutivos estrella se cambian de empresa,
dejan un entorno en que sus conjuntos de habilidades
les permiten ser eficaces. Cuanto ms calza el nuevo en-
torno con el antiguo, mayor es la probabilidad de xito
en el nuevo cargo, un factor que los ejecutivos deberan
considerar cuando deciden cambiar de trabajo. Deberan
recordar tambin que ciertas capacidades ms probable-
mente, las especficas para la empresa no sern relevan-
tes en el nuevo trabajo y tendrn que ser desaprendidas, lo
que toma tiempo. Los xitos combinados de los ejecutivos
estrella de GE en replicar su xito en nuevos cargos son un
espejo de nuestra investigacin anterior con Ashish Nanda
sobre analistas estrellas, quienes tambin son vistos como
altamente transportables pero registran un irregular des-
empeo cuando cambian de empresa (vea el artculo El
alto riesgo de contratar estrellas, HBR Mayo 2004).
La variacin en el desempeo entre nuestros 20 ejecu-
tivos de GE debera ser tambin una enseanza para los
consejos de administracin y los inversionistas. Los ejecu-
tivos de alto perfil tienden a llegar con un sobreprecio, as
que adems de mirar su desempeo anterior y su linaje
corporativo, las empresas contratantes haran bien en eva-
luar el portafolio de capital humano de cada candidato a
CEO y el grado en que estas habilidades se transferirn y
sern relevantes para la nueva situacin. Si el consejo y el
equipo de alta direccin estn decididos a hacer una oferta,
aun en el caso de un calce menos que perfecto, deberan
estar preparados para realizar los cambios necesarios para
permitir el xito del recin llegado, ya sea que conlleve un
cambio completo en el liderazgo (permitiendo al nuevo
CEO traer algunos rostros familiares), cambios importantes
en sistemas y procesos, o cambios del portafolio de nego-
cios. Con una cuidadosa atencin a la experiencia de un
candidato y a la estrategia de la empresa, y una disposicin
a realizar audaces compromisos sistmicos y estratgicos,
una empresa contratante puede hacerlo bien donde sea
que busque el talento.
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