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Diseo de Organizaciones Efectivas

OBJETIVOS DE APRENDIZAJE

Definir el diseo organizacional.

Describir las maneras en que las organizaciones pueden responder a la necesidad de procesar
informacin sobre sus ambientes.

Discutir las conclusiones importantes de los estudios de la relacin entre estructura y

tecnologa, incertidumbre medioambiental y demandas de procesamiento de informacin.

Comparar los modelos mecnicos y organizacionales del diseo organizacional.

Identificar las circunstancias que llevaran a la direccin a disear una organizacin segn los
principios mecnicos u orgnicos.

SINOPSIS DEL CAPTULO

El captulo cubre el diseo organizacional enfocndose en cuatro temas principales: definicin y

discusin introductoria del concepto de diseo organizacional, los modelos mecnicos y orgnicos
del diseo organizacional, el acercamiento de contingencia para disear y un modelo integrador de
diseo organizacional.

Se cubrir el modelo mecnico de diseo organizacional con una discusin de los cuatro principios
claves del modelo (la especializacin, la unidad de direccin, la autoridad y la responsabilidad y la
cadena escalar), el diseo burocrtico de Weber (incluyendo los principales principios del diseo)
y el nfasis del modelo mecnico en la eficacia a travs de la alta complejidad, centralizacin y
formalizacin. La cobertura del modelo orgnico se basa en una discusin de las diferencias claves
entre los modelos orgnicos y mecnicos, el criterio principal de diseo del modelo y sus
caractersticas globales.

La discusin de las teoras de diseo de contingencia se enfoca principalmente en los tres factores
significativos que se deben considerar al desarrollar un diseo (tecnologa, ambiente y requisitos
de procesamiento de informacin). Se describe la investigacin clsica de Woodward sobre la
relacin de tecnologa-estructura, as como el trabajo pionero sobre la relacin de ambiente-
estructura de Lawrence y Lorsch. Se discuten los requisitos de procesamiento de informacin y los
centros de diseo organizacionales en las estrategias para ocuparse de las demandas de
procesamiento de informacin de la organizacin: reducir la necesidad de la organizacin por la
informacin (a travs de crear recursos de holgura, unidades autnomas y/o organizaciones
virtuales) y estrategias para aumentar la capacidad de procesamiento de informacin de la

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organizacin (a travs de invertir en los sistemas de informacin y/o crear roles de expansin de
horizontes).

Los segmentos de Primer Plano describen la tecnologa de manufactura flexible de Ford Motor
Company y la creacin de unidades autnomas.

CONSEJOS DOCENTES

Ideas para la leccin

1. Una manera eficaz de generar discusin en clase sobre el modelo mecnico es que los
estudiantes relacionen sus experiencias con una organizacin mecnica. Deben enfocarse en
las reacciones positivas y negativas de su encuentro. Una pregunta para que los estudiantes
piensen es: En todas las organizaciones se necesita al menos un poco de estructura
mecnica? Cmo puede determinar la direccin cundo el mecanismo de la estructura se
vuelve excesivo? Cules son las seales?

2. A menudo, al discutir la tecnologa como variable de contingencia que afecta el diseo

organizacional, los estudiantes tienden a subestimar su importancia porque slo relacionan la
tecnologa con empresas de manufactura. Para extender su comprensin del concepto de
tecnologa, pdales que identifiquen la tecnologa en organizaciones como compaas de
seguros u hospitales. Entonces, que consideren cmo estas tecnologas de servicio afectan la
estructura organizacional.

Ideas para el proyecto y para el portavoz

1. Una manera eficaz de aumentar a la comprensin de sus estudiantes sobre la dinmica de los
diferentes diseos organizacionales es asignarles la tarea de investigar y preparar un informe
sobre un negocio que principalmente usa un acercamiento de diseo particular (por ejemplo,
la burocracia, el diseo organizacional). Algunas fuentes de informacin tiles son Fortune,
Forbes, Business Week y The Wall Street Journal. En sus informes escritos u orales, los
estudiantes deben enfocarse en explicar los aspectos del diseo de la compaa, los factores
que contribuyen al desarrollo de la estructura y sus fuerzas y limitaciones.

2. Una manera de reforzar el conocimiento de sus estudiantes sobre el eslabn entre la

estrategia y la estructura organizacional es seleccionar una industria con mucha cobertura en
la literatura de administracin y que sus estudiantes investiguen a los principales
competidores en la industria en lo que se refiere a sus diferentes estrategias y estructuras.
Como asignacin de grupo, cada grupo puede presentar un informe escrito y/o oral sobre un
competidor particular, explicando la estrategia de la compaa y discutiendo su estructura,
enfocndose en cmo la estructura ayuda e impide la aplicacin de la estrategia y en
estrategias y cambios que ya hayan tenido lugar en la compaa. La discusin de la clase se
puede enfocar en comparar y contrastar diferentes estrategias y estructuras en las compaas.
(Industrias sugeridas: refrescos, automviles, computadoras e industrias petroleras.)

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3. Puede complementar la discusin de burocracia invitando a un experto en la forma
organizacional del departamento de ciencias polticas de su escuela. Otro portavoz potencial
podra ser un historiador que podra proporcionar las visiones de Max Weber y su Burocracia
Ideal. Estos portavoces podran discutir las formas tempranas de la burocracia, su
crecimiento sustancial en los aos cuarenta, sus ventajas, limitaciones y sus aplicaciones
actuales en las organizaciones.

CAPTULO 15: PERFIL DE LA LECCIN

I. Introduccin
A. El diseo organizacional
1. Involucra la decisin directiva de determinar la estructura y procesos que
coordinan y controlan los trabajos de la organizacin.
2. Implica la creacin de una superestructura dentro de la que tiene lugar el trabajo
de la organizacin.
3. Requiere considerar muchos factores: la tecnologa, el ambiente de la
organizacin, el procesamiento de informacin que requiere y la estrategia global
de la organizacin.

II. Los Modelos Mecnicos y Orgnicos de Diseo de la Organizacin

A. El Modelo Mecnico
1. Desarrollado por tericos y practicantes de direccin a principios de 1900 (por
ejemplo, Fayol, Weber) y se caracteriza por
a. El principio de especializacin: visto por Fayol como el mejor medio para
utilizar individuos y grupos.
b. El principio de unidad de direccin: los trabajos se agrupan por especialidad
(por ejemplo, ingenieros con ingenieros).
c. El Principio de autoridad y responsabilidad: a un gerente se le debe delegar
la autoridad suficiente para llevar a cabo las responsabilidades asignadas. La
aplicacin del principio lleva inevitablemente a la autoridad centralizada.
d. El principio de la cadena escalar: propone una cadena graduada de gerentes
desde el rango ms alto hasta el ms bajo. La ruta para toda la comunicacin
vertical.
2. La burocracia: la aplicacin de Max Weber del modelo mecnico.
a. Visto por Weber como una manera de organizar actividades colectivas que
producen una estructura burocrtica que es superior en disciplina, precisin,
estabilidad y fiabilidad.
b. Sus caractersticas:
(1) Todas las tareas son divididas en trabajos altamente especializados.
Los trabajadores se vuelven expertos en sus trabajos.
(2) Cada tarea se realiza segn un sistema de reglas abstractas que
aseguran la uniformidad y coordinacin de tareas diferentes.
(3) Cada empleado reporta slo a un gerente.
(4) Cada empleado se relaciona con otros de una manera impersonal y
formal (guardando una distancia social).
(5) El empleo se basa en las calificaciones tcnicas y los empleados estn

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 protegido contra el despido arbitrario.
3. Las organizaciones mecnicas:
a. Funcionan como una mquina para lograr metas de una manera muy eficaz.
b. Logran alta eficacia a travs de
(1) Alta complejidad.
(2) Alta centralizacin.
(3) Alta formalizacin.
B. El Modelo Orgnico
1. La distincin clave entre los dos modelos: el uso del criterio de efectividad.
a. El criterio del modelo mecnico: maximizar la eficiencia.
b. El criterio del modelo orgnico: flexibilidad, desarrollo y satisfaccin
organizacio0nal.
2. El diseo anima a un mayor uso de los recursos humanos a travs de la
descentralizacin, el flujo abierto de comunicacin y un diseo del trabajo que
enfatiza el crecimiento personal y la responsabilidad.
3. El diseo tiene las caractersticas siguientes:
a. La simplicidad (con poco nfasis en la especializacin del trabajo).
b. La descentralizacin.
c. Informal (debido al nfasis en el producto y cliente como bases para la
departamentalizacin).
4. Uno de los principales defensores del modelo orgnico, Rensis Likert, propone
que las organizaciones orgnicas (que l define como organizaciones Sistema-4)
difieren notablemente de las organizaciones mecnicas (definidas como Sistema-
1) a lo largo de varias dimensiones estructurales. La Tabla 15-1 muestra un
resumen de las diferencias importantes.
5. Los modelos mecnicos y orgnicos son vistos por sus defensores como la mejor
manera para disear una organizacin.

III. Las Teoras de Diseo de Contingencia

A. El acercamiento de diseo de contingencia propone que no hay un diseo universal o
mejor en todos los sentidos. El diseo debe estar basado en considerar las
circunstancias/situaciones. Los tres factores principales para considerar en el diseo
son: tecnologa, ambiente y requisitos de procesamiento de informacin.
B. La tecnologa y el Diseo organizacional
1. Generalmente definido como las acciones de un individuo sobre un objeto para
hacer algn cambio en el objeto.
2. La investigacin de Joan Woodward: un importante estudio de tecnologa-
estructura que estimul mucha investigacin sobre esta relacin.
a. Estudi las estructuras de 100 empresas de manufactura britnicas.
b. Clasific las empresas en tres niveles de efectividad: sobre el promedio,
promedio y debajo del promedio.
c. Inicialmente no encontr ninguna diferencia estructural entre estos tres
grupos de empresas.
d. Entonces estudi la tecnologa de las compaas, clasificando las compaas,
en un continuo si usan:
(1) La fabricacin del trabajo-orden (produciendo un producto que se
encarga como un barco).

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 (2) Produccin de manufactura en masa (por ejemplo, la lnea de
ensamble de autos).
(3) Proceso de manufactura (por ejemplo, refinera de aceite).
e. Identific diferentes estructuras entre las tres categoras.
(1) Las organizaciones en ambos extremos del continuo son ms flexibles;
las organizaciones en el medio son ms especializadas y formales.
(2) Las organizaciones en ambos extremos del continuo utilizan ms la
comunicacin oral que la escrita; las organizaciones en el medio
utilizan ms la comunicacin escrita y son ms formales.
(3) Las posiciones gerenciales estn ms especializadas en produccin en
masa que en orden de trabajo o proceso de manufactura.
(4) El control real de la produccin estaba separado de la supervisin de la
produccin en las empresas de produccin de masa. Las dos funciones
directivas se integraron ms favorablemente en el papel de supervisor
de primer nivel en las organizaciones en los extremos del continuo.
3. Entendiendo la relacin entre la tecnologa y la estructura
a. La relacin tecnologa-estructura es entendible al considerar las funciones
de negocio naturales de los tres tipos de compaas.
b. Las empresas de orden de trabajo deben ser sensibles a y ajustarse a los
cambios en el mercado. Deben convertir las especificaciones del cliente en
productos.
c. Un diseo orgnico facilita esta flexibilidad/adaptabilidad necesaria.
d. Las empresas de proceso de manufactura deben descubrir nuevos productos
a travs de la investigacin cientfica. Deben ajustarse rpidamente a los
nuevos conocimientos cientficos, lo que facilita un modelo orgnico.
e. Las empresas de produccin en masa producen productos estandarizados a
travs de medios rutinarios y eficientes. Un diseo mecnico facilita esta
eficiencia requerida.
4. La tecnologa de manufactura flexible (FMT): permite a la direccin usar la
computadora para integrar mercadotecnia, diseo, manufactura, control de
inventarios, manejo de materiales y control de calidad en una operacin continua.
a. Combina rasgos de los dos mtodos de proceso y en masa, haciendo posible
que las empresas tengan tanto la rapidez como la calidad en el producto.
b. Las aplicaciones de FMT requieren las aplicaciones ms sofisticadas de las
estructuras mecnicas y orgnicas.
C. El ambiente y el Diseo Organizacional
1. La investigacin de Lawrence y Lorsch:
a. Estudios de casos prcticos detallados de empresas de plsticos, comida, e
industrias de recipientes.
b. Acu tres trminos populares en la teora/investigacin del diseo
organizacional:
(1) Diferenciacin: el estado del sistema organizacional de segmentacin
en subsistemas. L y L creyeron que algunos empleados diferiran en lo
que se refiere a:
- Orientacin de la persona o tarea.
- Horizontes de tiempo (corto y largo plazo).
- Preocupacin por las metas de la organizacin concernientes a las

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 metas de su departamento.
(2) Integracin: proceso de lograr la unidad de esfuerzos para lograr las
tareas de organizacin. La integracin puede ocurrir por medio de las
reglas procedimientos, por los planes o por ajuste mutuo.
(3) Ambiente: la variable independiente. Conceptualizada desde los
miembros organizacionales cuando miran hacia afuera. Los tipos:
- El subambiente del mercado.
- El subambiente tcnico-econmico.
- El subambiente cientfico.
(4) Los subambientes varan por:
- Velocidad de cambio de las condiciones con el paso del tiempo.
- La certeza de la informacin.
- Espacio de tiempo de la retroalimentacin en la toma de decisiones.
c. L y L creyeron que los subsistemas deben organizarse para manejar
eficazmente con sus subambientes. Vea la Figura 15-1.
2. Otros estudios sobre la relacin ambiente-estructura han producido resultados
inconsistentes debido al uso de diferentes medidas de incertidumbre ambiental.
3. Las organizaciones de servicio requieren que las estructuras soporten los
problemas especiales del ambiente del servicio y la tecnologa. El crecimiento del
sector de servicio ha aumentado el inters y la importancia de enfrentar el diseo
de organizaciones de servicio.
4. Entendiendo la relacin entre la incertidumbre ambiental y la estructura.
a. El enfoque de diferenciacin-integracin est basado en la visin de que las
organizaciones deben disearse para cubrir con las demandas ambientales.
Un departamento de produccin puede disearse de manera diferente que el
departamento de I y D.
b. Existen diferentes diseos organizacionales dentro de una misma
organizacin. Las diferencias en los diseos son debidos a las diferencias en
la incertidumbre ambiental que cada departamento afronta.
c. La departamentalizacin debe involucrar la integracin de las actividades de
los departamentos.
D. Incertidumbre Ambiental, Procesamiento de Informacin y las Estrategias del Diseo
Adaptativas
1. Para tener un buen desempeo, las organizaciones deben recibir, procesar y
responder efectivamente a la informacin. Deben cubrirse las necesidades de
informacin de estas reas.
2. La incertidumbre ambiental y el aumento en el flujo de informacin pueden
sobrecargar a la organizacin con informacin.
3. Para cubrir las demandas de procesamiento de la informacin, las organizaciones
pueden reducir su necesidad de informacin o pueden aumentar su capacidad de
procesar la informacin.
a. Estrategias para reducir la necesidad de informacin:
(1) Crear recursos holgados: por ej., reservas de mano de obra y
materiales. Reduce la interdependencia entre las unidades de la
organizacin.

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 (2) Crear unidades autnomas: involucra una reorganizacin alejndose de
una base funcional y hacia una base en el producto, cliente, o
territorio.
(3) Crea organizaciones virtuales: una de las prcticas en ms rpido
desarrollo en las empresas; involucra que las empresas construyan
relaciones cooperativas con los proveedores, distribuidores y
competidores.
b. Estrategias para aumentar la capacidad de procesamiento de informacin:
(1) Invertir en sistemas de informacin verticales.
(2) Crear roles con uniones entre lmites que faciliten la toma de
decisiones conjunta entre las unidades funcionales.
a. Roles de lmites internos: existen internamente en la interfaz con
las subunidades.
b. Roles de lmites externos: en la interfaz de la organizacin con su
ambiente externo.
c. La unin entre los lmites pueden experimentar
1.) Conflicto de roles, ya que la unin debe lidiar con las
demandas de muchos miembros diferentes, y
2.) Falta de autoridad, ya que deben lograr autoridad a travs
de medios diferentes a la autoridad.
4. La Figura 15-2 muestra las relaciones entre la incertidumbre ambiental, los
requisitos de informacin y las respuestas de los directivos.

IV. Un Marco de Trabajo Integrado del Diseo Organizacional

A. Las decisiones de diseo claves son divisin de labor, departamentalizacin, campos de
control y delegacin de autoridad.
B. Estas decisiones reflejan las interacciones ambientales y directivas de estos factores.
C. La esencia del diseo de contingencia es juntar la estructura apropiada de estos
factores.
D. El diseo organizacional: la estructura global de tareas y autoridad que son el resultado
de las decisiones clave.
E. Las organizaciones mecnicas:
1. Son ms formales, centralizadas y especializadas que las organizaciones
orgnicas.
2. Tienen menos diferenciacin.
3. Logran la integracin a travs de la jerarqua, las reglas de procedimientos y la
planeacin.
F. Las organizaciones orgnicas:
1. Logran la integracin a travs de mtodos ms complejos (roles de unin entre
lmites, grupos de tarea, comits y otras formas de ajuste mutuo).
G. La Figura 15-3 muestra un marco de trabajo integrado para el diseo organizacional.

RESPUESTAS A LAS PREGUNTAS DE DISCUSIN Y DE REVISIN

1. P Describa las maneras alternativas en que una organizacin puede responder a la

necesidad de procesar inmensas cantidades de informacin.

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 R Hay dos maneras importantes en que una organizacin puede aumentar su habilidad de
manejar grandes cantidades de informacin: los sistemas de informacin verticales y las
uniones entre lmites interiores o exteriores.

2. P Distinga entre una organizacin, el diseo de la organizacin y la estructura de la

organizacin. Aplique estos conceptos a la universidad que asiste para describir su
experiencia como estudiante.
R A estas alturas, los estudiantes deben poder diferenciar estructura, estrategia y diseo
organizacional y aplicar estas diferencias al escenario de una universidad u
organizacin donde trabajen. Como seala el texto, la estructura sigue las decisiones
estratgicas tomadas por la alta direccin en cuanto a la seleccin de la organizacin de
lneas de producto y/o servicio. La estructura se refiere al patrn general de tareas y
relaciones de autoridad en una organizacin, mientras que el diseo de la organizacin
enfatiza los procesos de unin en la estructura de la organizacin. En esencia, el diseo
organizacional implica la creacin de una superestructura dentro de la que el trabajo de
la organizacin tiene lugar.

3. P Sera ms fcil cambiar una organizacin de mecnica a orgnica, o de orgnica a

mecnica? Explique.
R Espere que la opinin de los estudiantes difiera en esta respuesta. Puede defenderse que
ambos tipos de cambio seran difciles. El problema clave en ambos casos estara en
manejar la resistencia del empleado. Cambiar un diseo de orgnico a mecnico
involucrara el reducir las responsabilidades, los retos y la participacin de los trabajos
de los empleados, cosa que muchos probablemente resentiran. Cambiar un diseo
orgnico involucrara demandar ms de los empleados, algo a lo que se pueden resistir.

4. P Cules son las fuerzas en el ambiente que parecen llevar a las empresas a adoptar
diseos matriciales y virtuales en las organizaciones? Estas fuerzas aumentarn o
disminuirn su importancia conforme entramos al nuevo milenio? Explique.
R La principal fuerza motivadora detrs de la creacin de diseos virtuales de
organizacin es la incertidumbre ambiental y la naturaleza dinmica de la economa
global. Los diseos de organizacin virtuales permiten a la organizacin manejar bien
la incertidumbre. Esperaramos que tales estructuras aumentaran su importancia en el
prximo milenio ya que la incertidumbre ambiental continuar aumentando, junto con
una economa global en expansin.

5. P En su experiencia cul ha sido el factor de contingencia dominante en el diseo de las

organizaciones en que ha trabajado? La tecnologa? La incertidumbre ambiental? La
estrategia?
R Esta pregunta permite a los estudiantes aplicar lo que pueden considerar conceptos
abstractos a una organizacin real con la que estn familiarizados. Deben poder
clasificar su organizacin claramente con respecto a su tecnologa, grado de
incertidumbre ambiental, etc. y discutir cmo estas condiciones han influido en el
diseo de su organizacin.

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6. P Use las caractersticas de organizaciones mecnicas y orgnicas para describir dos
organizaciones diferentes que conozca. Despus de determinar las diferencias
organizacionales, vea si puede relacionar estas diferencias con las diferencias
tecnolgicas y ambientales.
R Al evaluar las organizaciones, los estudiantes probablemente comprendern que las
organizaciones con estructuras diferentes se caracterizan por tecnologas diferentes
(rutinarias para estructuras mecnicas y no rutinarias para estructuras orgnicas) y
ambientes (estables/seguros para estructuras mecnicas e inestables/inciertos para
estructuras orgnicas).

7. P Cul es la contraparte de los subambientes del mercado, tcnicos-econmicos y

cientficos de una universidad? Y de un hospital? Y de un equipo de ftbol
profesional?
R El ejercicio requerido para esta pregunta es muy til para conseguir que los estudiantes
usen los conceptos de la teora de la organizacin. El nfasis debe estar en usar los
conceptos y no en la exactitud descriptiva.

8. P Qu diseo organizacional discutido en este captulo ve ms a menudo en artculos

que aparecen en los peridicos y en otras fuentes noticiosas? Cul parece ser el uso
cotidiano de la idea de diseo organizacional?
R Usted puede querer que los estudiantes examinen revistas de negocios populares o The
Wall Street Journal antes de contestar esta pregunta. Lo que probablemente encontrarn
es que los enfoques ms nuevos a la estructura y diseo, como las organizaciones
virtuales, las estructuras matriciales y las unidades comerciales estratgicas reciben la
mayor atencin de las fuentes de prensa populares.

9. P Discuta cmo la tecnologa y la certeza ambiental interactan para determinar la

organizacin ms efectiva.
R Algunas tecnologas requieren un examen ms efectivo del ambiente organizacional
que otras. Por ejemplo, en las empresas de orden de trabajo y manufactureras, se
requiere mayor flexibilidad para responder a los ambientes ms inciertos que una
organizacin que usa tecnologa de produccin en masa. As, para ser efectivas, las
organizaciones deben poder manejar efectivamente cualquier nivel de incertidumbre
ambiental; lo que depende parcialmente de la tecnologa.

10. P Basado en cualquier informacin a su disposicin, ordene de mayor a menor la

incertidumbre ambiental de una facultad de artes y ciencias, una facultad de ingeniera,
una facultad de negocios y una facultad de educacin. Qu sugiere su clasificacin
jerrquica sobre las tcnicas de integracin que seran apropiadas para cada facultad?
R Esta pregunta es un ejercicio de clase interesante, sobre todo si los estudiantes de estas
facultades estn en su clase. Como pregunta de seguimiento, podra pedir a los
estudiantes que hagan un poco de investigacin en cada facultad para determinar qu
dispositivos integradores se usan en realidad.

DIEZ TEMAS PARA EL TRABAJO FINAL

1. El Potencial y las Fallas del Diseo de Organizacin Burocrtico

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2. (La Organizacin Seleccionada): el Perfil de una Estructura Orgnica
3. La Relacin Tecnologa-Estructura: una Apreciacin Global de los Resultados de la
Investigacin
4. Las Nuevas Teoras de Diseo de la Organizacin
5. La Estrategia y Estructura de la Organizacin: una Perspectiva de la Relacin
6. Las Estrategias de Procesamiento de Informacin en (La Organizacin Seleccionada)
7. Cmo Influye el Ambiente en la Estructura Organizacional
8. Tema para Debate de Trabajo Final: la Burocracia: Dinosaurio O Diseo Organizacional
Util?
9. El Diseo de Sistema-4 De Likert: una Apreciacin Global y Crtica
10. Los Desafos de Cambiar la Estructura de la Organizacin

CASO PARA ANLISIS

Definiendo el rol de un Funcionario de Enlace

Resumen del caso: El problema principal en este caso es la definicin de la funcin que es
integrar la oficina de servicios administrativos con las oficinas de operacin. Es una oportunidad
de aplicar de manera directa algunos de los conceptos desarrollados por Lawrence y Lorsch en su
modelo ambiental. Especficamente, el problema involucra la manera apropiada para integrar este
nuevo y complicado departamento para recursos humanos. Hay mucha informacin sobre este caso
que sin duda confundir y desconcertar a muchos de los estudiantes. Es uno de los casos ms
difciles en el texto. Las preguntas al final del caso deben facilitar el anlisis del estudiante.

Respuestas a las preguntas del caso

1. P Evale el concepto de funcionario de enlace administrativo como una estrategia para

lograr la integracin. Es un ejemplo de estrategia de ajuste mutuo?
R El concepto de funcionario de enlace administrativo es un ejemplo de estrategia de
ajuste mutuo en el sentido que el papel es facilitar las relaciones presentes entre la
oficina de servicio administrativo y las oficinas de operacin. El papel del funcionario
de enlace administrativo es en cierto sentido paralelo al papel de un gerente de producto
en una organizacin multiproducto.

2. P Cmo lograrn los funcionarios la integracin cuando no tienen autoridad sobre las
funciones administrativas o los programas a ser integrados?
R Los funcionarios de enlace administrativos slo lograrn la integracin en el grado en
que tengan las caractersticas personales que les permitan influir en las funciones
administrativas y del programa. La ausencia de autoridad ciertamente limita la
habilidad de estos funcionarios para lograr su resultado, sin embargo, el hecho de que
se hayan introducido tales funcionarios en la organizacin indica que la estructura de
autoridad como originalmente se dise no es eficiente para lograr los resultados que se
previeron por los diseadores organizacionales.

3. P Cules seran las caractersticas personales ms importantes que se deben buscar en

los que soliciten esta posicin?
R Las caractersticas personales importantes ciertamente incluyen la habilidad para tolerar

169
 la presin y la ambigedad. La tendencia en la agencia era emplear personas que haban
estado en posiciones administrativas, tales como contadores y procesadores de datos.
Pronto se hizo aparente que aunque estas personas tenan los conocimientos tcnicos de
los programas de las oficinas, no eran suficientemente flexibles en sus ideas como para
lograr los resultados que se haban previsto para estas posiciones.

EJERCICIO PRCTICO

Identificando y Cambiando el Diseo de la Organizacin

Objetivo:

1. Aumentar el conocimiento del lector sobre los diferentes diseos organizacionales.

Ejercicio en Clase:

Este ejercicio que combina el aula y la prctica les permitirn a los estudiantes obtener
informacin de primera mano sobre las organizaciones dentro de su universidad. Las preguntas
que se deben contestar son la continuacin natural de las teoras discutidas en este captulo. El
ejercicio enfatiza la importancia de la teora como base para las preguntas previa al descubrimiento
de las respuestas. El ejercicio es benfico para los estudiantes con experiencia limitada en
organizaciones actuales, an cuando tambin se beneficiarn los veteranos de organizaciones del
mundo real.

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