UNIDAD II_LA ORGANIZACION

2.2 ORGANIZACION
1. Concepto
Es agrupar actividades necesarias para alcanzar ciertos objetivos, asignar a cada grupo un administrador
con autoridad necesaria para supervisarlo y coordinar tanto en sentido horizontal, como vertical, toda la
estructura de la empresa.

Es un conjunto de cargos cuyas reglas y normas de comportamiento, deben sujetarse a todos sus miembros
y as, valerse el medio que permite a una empresa alcanzar determinados objetivos.

Es la coordinacin de las actividades de todos los individuos que integran una empresa, ordenando las
actividades y recursos necesarios para lograr su mxima eficiencia dentro de los parmetros y objetivos
generales de la empresa.

Es la estructura tcnica de las relaciones que deben existir entre las funciones, niveles y actividades de los
elementos materiales y humanos de un organismo social, con el fin de lograr su mxima eficiencia dentro de
los planes y objetivos sealados.

Qu es Estructura Organizacional?
La estructura organizacional en un medio del que se sirve una organizacin cualquiera para conseguir sus
objetivos con eficacia.

2. Naturaleza.
Surge de necesidad humana de colaborar para conseguir sus propios fines, a este efecto los individuos se ven
obligados a coordinar sus esfuerzos con los de otros, para alcanzar con efectividad lo que desean. Es un proceso
que forzosamente ha de emplear un jefe para dividir, relacionar y asignar tareas y para conocer cmo se
comportan los integrantes de los grupos humanos y los fenmenos que producen la Relacin Inter-Personal.

3. Importancia
Su importancia radica en el hecho de ser un medio de ordenacin indispensable para lograr efectividad en el
esfuerzo de conjunto, donde el Gerente coordina las acciones de muchos individuos, de modo que la actuacin sea
satisfactoria y de gran valor para cada miembro del grupo. Esto desde luego implica una adecuada asignacin de
actividades y la determinacin de las Relaciones Internas que operan entre cada uno de los elementos de la
estructura organizativa.

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El maestro Reyes Ponce, afirma que la importancia de la Organizacin se debe a que es el elemento final del
aspecto terico que recoge, complementa y lleva hasta sus ltimos detalles todo lo que la Previsin y la Planeacin
han sealado respecto a cmo debe ser una Empresa.

4. Su propsito
La organizacin define y orienta el trabajo en el interior de la empresa, por lo que principal objetivo es ayudar a
que las metas de la empresa tengan significado y sean importantes para todos sus miembros, contribuyendo a
incrementar la eficiencia organizacional.

5. Elementos de la organizacin:
Divisin del trabajo. Para dividir el trabajo es necesario seguir una secuencia que abarca las siguientes etapas:
La primera; (jerarquizacin) que dispone de las funciones del grupo social por orden de rango, grado o
importancia. La segunda; (departamentalizacin) que divide y agrupa todas las funciones y actividades, en
unidades especficas, con base en su similitud.
Coordinacin. Es la sincronizacin de los recursos y los esfuerzos de un grupo social, con el fin de lograr
oportunidad, unidad, armona y rapidez, en desarrollo de los objetivos.

6. Caractersticas
a) Carcter Especfico: toda estructura organizacional debe ser diseada en funcin de sus caractersticas sus
criterios, teoras y principios deben ser propios.
b) Carcter Dinmico: en el diseo organizacional debe preverse el desarrollo futuro, propiciando la
participacin de todos para que permita un crecimiento armnico y slido.

c) Carcter Humano: trata de tomar en cuenta la personalidad y aptitudes de cada uno de los integrantes de la
organizacin para ubicarlos en un cargo inherente a las mismas.

d) El ascenso en la organizacin: se basa en el deseo de las personas de ascender dentro de la organizacin, sin
tomar en cuenta que muchas veces pueden pasar a un terreno desconocido para ellos tanto en conocimientos
como en tcnicas.

e) Orientacin hacia los objetivos organizacionales: los objetivos departamentales deben ser concurrentes con
los objetivos generales, ya que los objetivos organizacionales deben prevalecer sobre los objetivos
departamentales.

f) Asignacin de responsabilidades: las responsabilidades no se delegan, cada persona que ocupe un cargo tiene
una responsabilidad.

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g) Unidad de Mando: ningn empleado responder a ms de un superior.

7. Principios
1) Espacio de Control

Consiste en fijar el nmero adecuado de subalternos que pueden depender de un Superior Jerrquico de manera
que pueda contar con el tiempo suficiente para instruirlos, controlarlos y coordinarlos en sus labores, pero si
entrometerse o entorpecer su accin.

2) Delegacin de Autoridad y Responsabilidad

Cualquier autoridad va siempre asociada a la responsabilidad respectiva. La autoridad es la facultad de dar

rdenes y as obtener estricta obediencia. La responsabilidad significa que la persona debe responder
positivamente a ciertos actos. El que delega autoridad y responsabilidad, conserva una autoridad superior y por
lo mismo tambin asume la responsabilidad por el conjunto.

3) Centralizacin y Descentralizacin

Es centralizada cuando la autoridad est concentrada en un punto, por el contrario si la autoridad esta
convenientemente repartida en varios puntos de la estructura organizativa estamos en presencia de una
Organizacin Descentralizada.

4) Unidad de Mando

Ningn miembro de una Organizacin debe recibir rdenes de ms de un jefe sobre las mismas materias.

5) La Moral Interna

La moral interna y la participacin de todo el personal, son requisitos trascendentales para el buen funcionamiento
de una Organizacin, ya que de no existir en los empleados, jefes y dems dirigentes, un verdadero y efectivo
deseo de colaboracin, cualquier tipo de accin que se realice en pro de la empresa, ser intil y no se obtendr
los resultados que se esperan.

6) Jerarqua o escala Jerrquica

Es el camino que siguen a travs de los diferentes grados de la estructura organizativa, las comunicaciones que
emanan de la autoridad superior o las que le son dirigidas.

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7) Especializacin

Se pretende con al especializacin producir ms y mejor con el mismo esfuerzo. Dicho de otro modo, obtener un
mayor rendimiento de cada miembro que integra la organizacin.

8. Ventajas y Desventajas
Ventajas
Es el medio ideal para conseguir la actuacin sincronizada y efectiva dentro de una entidad.
Provee las herramientas necesarias para que cada miembro de la empresa conozca cuales actividades va a
ejecutar.
Es la etapa en que se definen los diferentes tipos de relaciones que deben existir en una institucin.
Una estructura efectiva que facilite la coordinacin de los esfuerzos de los grupos que participan en la
empresa.

Desventajas
Incompetencia para realizar la Planeacin. Sucede cuando las empresas, a pesar de que sus objetivos y planes
han experimentado cambios por la dinmica del ambiente, aun funcionan con un esquema tradicional.
Relaciones indefinidas. Como no se clarifiquen adecuadamente las relaciones de toda la estructura
organizativa, el personal tendr poco o ningn conocimiento de su desempeo como miembro perteneciente
a un grupo de trabajo.
Responsabilidad sin autoridad. Refirase esta limitacin al frecuente fenmeno de exigir cumplimiento de una
tarea de mucha importancia, sin otorgar la suficiente autoridad para llevarla a cabo.
Inadecuados Sistemas de Conocimiento. La ausencia de sistemas funcionales de comunicacin que permitan
el libre trnsito de las rdenes e informes dentro de la estructura organizativa, entorpecen su normal
desarrollo.

9. Proceso
Bases
El trabajo. Es la fijacin del trabajo que ha de hacerse en la organizacin mostrando las diferentes actividades
que ha de realizarse y que vienen a constituir los elementos esenciales de la organizacin.
El Personal. Constituye en personal encargado de la ejecucin del trabajo, al cual habr que motivar para que
actu con efectividad.
El Lugar de Trabajo. Esta base incluye todos los factores fsicos que son esenciales para efectuar las
actividades, estos pueden ser, el local y ambiente de trabajo, los materiales, la maquinaria y equipo, luz,
escritorios, etc.

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Pasos
Estos pasos son aplicables a la Organizacin de una Empresa en General, como a un Departamento en particular.
a. Identificar el Objetivo
b. Dividir en trabajo en Operaciones Parciales.
c. Agrupar las actividades de acuerdo a su Naturaleza.
d. Para cada actividad o grupo de actividades, definir con toda claridad las obligaciones e indicar quien
deber desempearlas.
e. Asignar personal especializado.
f. Delegar la autoridad necesaria al personal asignado.
Factores que determinan su amplitud.
Existen varios factores que influyen materialmente en el nmero de niveles que se establezcan estos son:
Capacitacin del subordinado.
Cuanto mejor sea la capacitacin, menor ser el impacto de las relaciones necesarios entre superior y
subordinado.
Los subordinados bien capacitados no solo requieren menos tiempo del gerente, sino tambin menos contacto con
l.
Claridad de la delegacin de autoridad.
Aunque la capacitacin permite a los gerentes reducir la frecuencia y la duracin de contactos que consumen
tiempo, la causa principal de la gran carga de tiempo en las relaciones entre superior y subordinado ha de
buscarse en una organizacin mal diseada y confusa.
Si un administrador delega claramente autoridad para emprender una tarea bien definida un subordinado bien
capacitado puede llevarla a cabo con un mnimo de tiempo y atencin por parte del superior.
Claridad de los planes.
Gran parte del carcter del trabajo de un subordinado queda definido por los planes a llevar a cabo, si estn bien
estructurados, si se ha delegado la autoridad para llevarlos a cabo y el subordinado comprende lo que se espera,
se necesitar menos supervisin.
Uso de estndares objetivos.
Un gerente debe averiguar, por observacin personal o mediante normas objetivas si los planes se estn
cumpliendo.

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Rapidez de cambio
Esta es una determinante importante ya que pueden formularse polticas y mantener la estabilidad de las mismas.
Tcnicas de comunicacin.
La eficacia con la cual se usen las tcnicas de comunicacin tambin influye en el tramo de control. La habilidad
de comunicar planes e instrucciones con claridad y de modo conciso tambin tende a acrecentar el tramo de un
gerente.
Uno de los placeres de ser subordinado es tener superiores que puedan expresarse bien.
Contacto personal necesario
Un gerente puede descubrir que es valioso y estimulante para los subordinados reunirse y discutir problemas que
muchas veces no pueden manejarse con informes escritos, menos, declaraciones de polticas, documentos de
planeacin u otras y necesitan reuniones personales.
Variacin por nivel organizacional
En varios proyectos de investigacin se descubri que el tamao del tramo ms eficaz difiere de acuerdo al nivel
organizacional.
Otros Factores.

10. Departamentalizacin
Qu es el Departamento?
El departamento es una o varias divisiones de la organizacin. Departamento es un rea bien determinada, una
divisin o sucursal de una organizacin sobre la cual un gerente tiene autoridad para el desempeo de actividades
especficas.

La Departamentalizacin es un proceso por el cual se agrupan, entre los rganos de una determinada
organizacin, actividades o funciones similares y, lgicamente, relacionadas. En un primer momento se reparte el
trabajo por tareas logrando una especializacin que permite obtener ganancias de productividad.

Departamentalizacin por Funciones.

Es agrupar las actividades de acuerdo con las funciones de la empresa.

Ventajas
Es reflejo lgico de las funciones.
Se mantiene el poder y prestigio de las funciones principales,

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Se sigue el principio de la especializacin ocupacional.

Se simplifica la capacitacin.
Se cuenta con medios para un riguroso control desde la cima.

Desventajas.
Se resta importancia a los objetivos generales de la empresa.
El punto de vista del personal se sobreespecializa y estrecha.
Se reduce la coordinacin entre funciones.
La responsabilidad de las utilidades se concentra exclusivamente en la cima.
Lenta adaptacin a nuevas condiciones.
Se limita el desarrollo de gerentes generales.

Departamentalizacin por territorio o geografa,

Agrupa actividades por rea o territorio, es comn en empresas que operan en reas geogrficas amplias.

Ventajas.
Coloca la responsabilidad en un nivel ms bajo.
Da importancia a mercados y problemas locales.
Mejora la coordinacin en una regin.
Aprovecha las economas de las operaciones locales.
Mejor comunicacin frente a frente con los intereses locales.
Aporta bases de capacitacin conmensurables para los gerentes generales.

Desventajas.
Requiere ms personal con habilidades de gerente general.
Tiende a hacer el mantenimiento de servicios centrales econmicos y puede requerir servicios como personal
o campas a nivel regional.
Hace el control ms difcil para la gerencia.

Departamentalizacin por grupo de clientes,

Agrupar actividades para que reflejen un inters principal en los clientes.

Ventajas.
Alienta el enfoque en las necesidades de los clientes.
Da a los clientes la sensacin de que tiene un proveedor comprensivo (el banquero)
Desarrolla experiencia en reas de clientes.

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Desventajas.
Puede ser difcil coordinar operaciones entre demandas en competencia de los clientes.
Requiere gerentes y personal experto en los problemas de los clientes.
Los grupos de clientes pueden no siempre estar bien definidos (por ejemplo, grandes empresas corporativas
frente a otras empresas corporativas.

11. Coordinacin
Es un proceso que consiste en integrar las actividades de departamentos independientes a efectos de perseguir las
metas de la organizacin con eficacia. Sin coordinacin, la gente perdera e vista sus papeles dentro de la organizacin
y enfrentara la tentacin de perseguir los intereses de su departamento, a expensas de las metas de la organizacin.
El grado de coordinacin depender de la naturaleza de las tareas realizadas y del grado de interdependencia que
existe entre las personas de las diversas unidades que las realizan. Cuando estas tareas requieren que exista
comunicacin entre unidades, o se pueden beneficiar con ella, entonces es recomendable un mayor grado de
coordinacin. Cuando el intercambio de informacin es menos importante, el trabajo se puede efectuar con mayor
eficiencia, con menos interaccin entre unidades. Un grado importante de coordinacin con toda probabilidad
beneficiar un trabajo que no es rutinario ni pronosticable, un trabajo en el cual los factores del ambiente estn
cambiando y existe mucha interdependencia. Adems, las organizaciones que establecen objetivos altos para sus
resultados requieren un mayor nivel de coordinacin.

12. Autoridaddelegacin
Autoridad.
Derecho de una posicin a ejercer discrecionalidad al tomar decisiones que afecten a otros.

Poder,
Es la capacidad de individuos o grupos de inducir o influir en las creencias o acciones de otras personas o grupos.

Delegacin.

Es la accin y efecto de delegar (dar a una persona o grupo las facultades y poderes necesarios para representar
a otra u otras).

Delegacin de facultades de decisin.

Empleados, gerentes o equipos de todos los niveles de la organizacin reciben el poder de tomar decisiones sin
solicitar autorizacin de sus supervisores.

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13. Centralizacin Descentralizacin

Centralizacin.
Es una tendencia a concentrar la autoridad de toma de decisiones en un grupo reducido de personas.

Ventajas
Menores costos, por tener que disponer de menor cantidad de personal de repartidos en las actividades
primarias
Unidad de manejo y de autonoma y bajos criterios en los niveles de autocontrol organizacin y mayor
control.

Desventajas.
La demora en la toma de decisiones y en la atencin a las necesidades de las actividades primarias
Por los bajos niveles de autonoma y bajos niveles de autocontrol.

La utilidad que la centralizacin brinda dentro de la empresa es trabajar como cerebro o direccin mediante el
poder de donde parten rdenes y decisiones las cuales ponen en funcionamiento a cada una de las partes de la
organizacin.

Descentralizacin

Es el grado en que la autoridad y la responsabilidad se delegan a los niveles superiores a los niveles inferiores de
la empresa.
Mientras ms grande es la empresa, ms complejo se vuelve su funcionamiento.

Ventajas.
La descentralizacin permite que las decisiones tomadas por las unidades situadas en aprovechamiento
de los niveles ms bajos de la organizacin proporcionando un considerable aumento de eficiencia.

Desventajas.
Falta de uniformidad en las decisiones.
Insuficiente aprovechamiento de los especialistas, al considerar que ya no se necesita la asesora de la
oficina matriz.
Falta de jefes capacitados.

La descentralizacin distribuye la autoridad por departamentos o secciones, es decir, basndose en la

organizacin funcional.

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14. Tipos de Autoridad

De Lnea:
La autoridad de lnea muestra la relacin jefe-subordinado y, por lo tanto, la relacin autoridad responsabilidad
que le es inherente.

De Staff:
Esta relacin se produce cuando existen unidades que le dan a la organizacin algn tipo de informacin
especializada o asistencia tcnica que normalmente toma la forma de recomendaciones, consejos o sugerencias.

Funcional.
Este tipo de autoridad delega responsabilidad a un individuo o departamento a travs de procesos prcticos que
son considerados como necesario para el funcionamiento ininterrumpido de la gestin, estableciendo polticas
que coadyuven al hecho de contar con servicio de quienes conocen ms acerca de un determinado problema que
puede devenir en el curso normal de las actividades organizacionales. Por tanto, la autoridad funcional en pocas
palabras se encarga del personal distinto del propio en situacin que amerite su presencia.

15. Tipos de Organizacin

a) La organizacin formal e Informal

Organizacin Formal.
La organizacin formal es la determinacin de los estndares de interrelacin entre los rganos o cargos,
definidos por las normas, directrices y reglamentos de la organizacin para lograr los objetivos.

Organizacin Informal
Es en la que tericamente se establece el tipo de relaciones que deben seguir sus integrantes por sus
propias caractersticas psicolgicas y culturales, suscitando as la conformacin de otro tipo de
relaciones no previstas por la Organizacin formal, la cuales generalmente carecen de un vnculo
estrecho con las funciones que desempea el trabajador, pero no influyen en su comportamiento.

b) Organizacin Lineal

Es la estructura ms simple y ms antigua, est basada en la organizacin de los antiguos ejrcitos y en la

organizacin eclesistica medieval.

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Caractersticas De La Organizacin Lineal

Posee el principio de autoridad lineal o principio esencial (tiene una jerarquizacin de la autoridad en la cual
los superiores son obedecidos por sus respectivos subalternos), muy defendida por Fayol en su teora clsica
de la administracin.
Tiene Lneas formales de comunicacin, nicamente se comunican los rganos o cargos entre s a travs de
las lneas presentes del organigrama excepto los situados en la cima del mismo.
Centralizar las decisiones, une al rgano o cargo subordinado con su superior, y as sucesivamente hasta la
cpula de la organizacin
Posee configuracin piramidal a medida que se eleva la jerrquica disminuye el nmero de cargos u rganos.

Ventajas De La Organizacin Lineal

Estructura sencilla y de fcil compresin.

Delimitacin ntida y clara de las responsabilidades de los rganos o cargos involucrados.
Facilidad de implantacin.
Estabilidad considerable.
Es el tipo de organizacin ms indicado para pequeas empresas.

Desventajas De La Organizacin Lineal

La estabilidad y la constancia de las relaciones formales pueden conducir a la rigidez y a la inflexibilidad de la

organizacin lineal.
No se responde de manera adecuada a los cambios rpidos y constantes de la sociedad moderna.
Est basada en la direccin nica y directa, puede volverse autoritaria.
Enfatiza en la funcin de jefatura y de mando y la exagera, pues supone la existencia de jefes capaces de
hacerlo y saberlo todo.
La unidad de mando hace del jefe un generalista que no puede especializarse en nada (la organizacin lineal
impide la especializacin).
A medida que la empresa crece, la organizacin lineal conduce inevitablemente a la congestin, en especial
en los niveles altos de la organizacin.

Campo De Aplicacin De La Organizacin Lineal

Cuando la organizacin es pequea y no requiere ejecutivos especialistas en tareas altamente tcnicas.

Cuando la organizacin est comenzando su desarrollo.
Cuando las tareas llevadas a cabo por la organizacin estn estandarizadas, son rutinarias y tienen pocas
modificaciones

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Cuando la organizacin tiene vida corta y la rapidez en la ejecucin del trabajo se hace ms importante que la
calidad del mismo.
Cuando la organizacin juzga ms interesante invertir en consultora externa u obtener servicios externos,
que establecer rganos internos de asesora.

c) Organizacin Funcional

Es el tipo de estructura organizacional, que aplica el principio funcional o principio de la especializacin de las
funciones para cada tarea

Caractersticas De La Organizacin Funcional

Autoridad funcional o dividida: es una autoridad sustentada en el conocimiento. Ningn superior tiene
autoridad total sobre los subordinados, sino autoridad parcial y relativa.
Lnea directa de comunicacin: directa y sin intermediarios, busca la mayor rapidez posible en las
comunicaciones entre los diferentes niveles.
Descentralizacin de las decisiones: las decisiones se delegan a los rganos o cargos especializados.
nfasis en la especializacin: especializacin de todos los rganos a cargo.

Ventajas De La Organizacin Funcional

Mxima especializacin.
Mejor suspensin tcnica.
Comunicacin directa ms rpida
Cada rgano realiza nicamente su actividad especfica.

Desventajas De La Organizacin Funcional

Prdida de la autoridad de mando: la exigencia de obediencia y la imposicin de disciplina, aspectos tpicos de

la organizacin lineal, no son lo fundamental en la organizacin funcional.
Subordinacin mltiple: si la organizacin funcional tiene problemas en la delegacin de la autoridad, tambin
los presenta en la delimitacin de las responsabilidades.
Tendencia a la competencia entre los especialistas: puesto que los diversos rganos o cargos son
especializados en determinas actividades, tienden a imponer a la organizacin su punto de vista y su enfoque.
Tendencia a la tensin y a los conflictos en la organizacin: la rivalidad y la competencia, unidas a la prdida
de visin de conjunto de la organizacin pueden conducir a divergencias y a la multiplicidad de objetivos que
pueden ser antagnicos creando conflictos entre los especialistas.

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Confusin en cuanto a los objetivos: puesto que la organizacin funcional exige la subordinacin mltiple, no
siempre el subordinado sabe exactamente a quien informar de un problema. Esa duda genera contactos
improductivos, dificultades de orientacin y confusin en cuanto a los objetivos que deben alcanzar.

Campo De Aplicacin De La Organizacin Funcional

Cuando la organizacin por ser pequea, tiene un equipo de especialistas bien compenetrado, que reporta
ante un dirigente eficaz y est orientado hacia objetivos comunes muy bien establecidos y definidos.
Cuando en determinadas circunstancias, y solo entonces, la organizacin delega durante un perodo
determinado autoridad funcional a algn rgano especializado.

d) Organizacin De Tipo Lnea-Staff

Es el resultado de la combinacin de la organizacin lineal y la funcional para tratar de aumentar las ventajas de
esos dos tipos de organizacin y reducir sus desventajas formando la llamada organizacin jerrquica-consultiva.

Criterios Para Diferenciar Lnea Y Staff

Relacin con los objetivos de la organizacin. Las actividades estn directas e ntimamente ligadas a los
objetivos de la organizacin o el rgano del cual forman parte, mientras que las actividades del staff estn
asociadas indiferentes.
Generalmente todos los rganos de lnea estn orientados hacia el exterior de la organizacin donde se sitan
sus objetivos, mientras que los rganos de staff estn orientados hacia dentro para asesorar a los dems
rganos, sean de lnea o de staff.
Tipos de autoridad: el rea de lnea tiene autoridad para ejecutar y decidir los asuntos principales de la
organizacin. El rea de staff no necesita esa autoridad, ya que sta es ejercida sobre ideas o planes. Su
actividad consiste en pensar, planear, sugerir, recomendar, asesorar y prestar servicios especializados.
El hombre de la lnea necesita el staff para desarrollar sus actividades, mientras que el hombre del staff
necesita la lnea para aplicar sus ideas y planes.
Las principales funciones del staff son: Servicios, Consultora y asesora, Monitoreo, Planeacin y control
Las funciones del staff pueden existir en cualquier nivel de una organizacin desde el ms bajo al ms alto.

Caractersticas De La Organizacin Lnea-Staff

Funcin de la estructura lineal con la estructura funcional, cada rgano responde ante un solo y nico rgano
superior; es el principio de la autoridad nica.
El departamento presta servicios y recomienda los candidatos aprobados, y las secciones toman la decisin
final con base en aquella recomendaciones. Aquel no puede obligar a los dems rganos a que acepten sus

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servicios y recomendaciones, por cuanto no tiene autoridad de lnea, sino de staff, es decir, de asesora y
prestacin de servicios especializados.
Coexistencia de las lneas formales de comunicacin con las lneas directas de comunicacin, se produce una
conciliacin de las lneas formales de comunicacin entre superiores y subordinados.
Separacin entre rganos operacionales (ejecutivos), y rganos de apoyo (asesora), la organizacin lnea-
staff representan un modelo de organizacin en el cual los rganos especializados y grupos de especialistas
aconsejan a los jefes de lnea respecto de algunos aspectos de sus actividades.
Jerarqua versus especializacin, la jerarqua (lnea) asegura el mando y la disciplina, mientras la
especializacin (staff) provee los servicios de consultora y de asesora.

Desarrollo De La Organizacin Lnea-Staff

La organizacin lnea-staff es la evolucin de la jerarqua funcional frente a la divisin del trabajo en la

organizacin. Depende del desarrollo y el desglose de algunas fases consecutivas:

1 Fase: no existe especializacin de servicios.

2 Fase: especializacin de servicios en la seccin.
3 Fase: comienza la especializacin de servicios en el departamento.
4 Fase: las actividades de servicios, centralizados en el departamento, se descentralizan en la seccin

Ventajas De La Organizacin Lnea-Staff

Asegura asesora especializada e innovadora, y mantiene el principio de la autoridad nica.
Actividad conjunta y coordinada de los rganos de lnea y los rganos de staff.

Desventajas de la organizacin lnea- staff.

La organizacin lnea-staff presenta algunas desventajas y limitaciones que no afectan las ventajas que ofrece.

El asesor de staff es generalmente un tcnico con preparacin profesional, mientras que el nombre de
lnea se forma en la prctica.
El asesor generalmente tiene mejor formacin acadmica, pero menor experiencia.
El personal de lnea puede sentir que los asesores quieren quitarle cada vez mayores porciones de
autoridad para aumentar su prestigio y posicin.
Al planear y recomendar, el asesor no asume responsabilidad inmediata por los resultados de los planes
que presenta.
Dado que la asesora representa costos elevados para la empresa, el personal de lnea siempre se
preocupa por los resultados financieros de la contribucin del staff a las operaciones de la empresa, lo
cual conduce a que los asesores presentan muchos planes e ideas para justificar su costo. Ese conflicto
puede ser daino cuando provoca acciones negativas o de sabotaje, pero tambin puede ser muy til.

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Dificultad en la obtencin y el mantenimiento del equilibrio dinmico entre la lnea y staff.

e) Organizacin Por Producto/Mercadeo

La organizacin por producto/mercadeo, con frecuencia llamada organizacin por divisin, rene en una unidad
de trabajo a todos los que participan en la produccin y comercializacin de un producto o un grupo relacionado
de productos, a todos los que tratan con cierto tipo de cliente.

Cuando la departamentalizacin de una empresa se torna demasiado compleja para coordinar la estructura
funcional, la alta direccin, por regla general, crear divisiones semiautnomas. En cada divisin, los gerentes y
los empleados disean, producen y comercializan sus propios productos.
La organizacin por producto/mercadeo puede seguir uno de tres patrones: divisin por producto, la divisin
geogrfica es usada por empresas de servicios, financieras y otras no fabriles, la divisin por cliente, la
organizacin se divide de acuerdo con los diferentes usos que los clientes dan a los productos.

Organizacin Matricial
La estructura matricial, en ocasiones llamada sistema de mandos mltiples. Una organizacin con una estructura
matricial cuenta con dos tipos de estructura al mismo tiempo. Los empleados tienen, de hecho, dos jefes; es decir,
trabajan con dos cadenas de mando. Una cadena de mando es la de funciones o divisiones, el tipo que se diagrama
en forma vertical en las grficas que anteceden. El segundo es una disposicin horizontal que combina al personal
de diversas divisiones o departamentos funcionales para formar un equipo de proyecto o negocio, encabezado
por un gerente de proyecto a un grupo, que es experto en el campo de especializacin asignado al equipo.
Con frecuencia, la estructura matricial es un medio eficiente para reunir las diversas habilidades especializadas
que se requieren para resolver un problema complejo. Otra ventaja de la estructura matricial es que concede a
la organizacin una gran flexibilidad para ahorrar costo. Como a cada proyecto slo se le asigna la cantidad exacta
de personas que se necesitan, se evita la duplicacin innecesaria.
Una desventaja es que no todo el mundo de adapta bien al sistema matricial. Los miembros del equipo, para ser
efectivos, deben contar con buenas habilidades interpersonales, ser flexibles y cooperativos.

Estructura Formal O Informal De La Organizacin

Los organigramas son tiles porque exhiben la estructura formal de la organizacin y quin es responsable de
ciertas tareas. Sin embargo, en la realidad, el organigrama no puede captar, ni con mucho, las relaciones
interpersonales que constituyen la estructura informal de la organizacin.

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