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La competitividad de los factores de produccin:

Un anlisis de la decisin empresarial salvadorea

Bengt Bohnstedt, Projecto Cadenas Agricolas/GTZ


Waldo Jmenez, ANEP
Dra. Katrin Kasischke
Stephan Schmitt-Degenhardt, Projecto ANEP/GTZ
Michael Zehdnicker, Projecto INSAFORP/GTZ

San Salvador, El Salvador, Julio 2002

KKas 5.5.02 1
La competitividad de los factores de produccin:
Un anlisis de la decisin empresarial salvadorea

1 Antecedentes

La Asociacin Nacional de la Empresa Privada, tiene, entre otros, el objetivo de


contribuir al crecimiento de la competitividad de El Salvador. Se plantea adems el
objetivo de crear empleo sostenido con base en actividades econmicas competitivas
bajo las condiciones de mercados internacionales abiertos. Estas metas son
compartidas por su contraparte, el proyecto ANEP/GTZ, y tambin por el proyecto
Cadenas Agrcolas/GTZ.

Para la creacin de empleo el enfoque generalmente esta en sectores que usan


intensivamente el factor mano de obra. Este concepto se puede ampliar a todas las
empresas que estn cambiando o ampliando su produccin, sea de productos o de
servicios. En el momento de decidir el tipo de inversin requerida, la persona
empresaria tiene frecuentemente la opcin de definir entre el uso de los dos factores
principales de la produccin: la mano de obra y el capital. Puede escoger una planta
productiva o un proceso de produccin que usa el uno o el otro factor de una manera
ms intensa.

Esta posibilidad de sustitucin claramente esta limitada por la tecnologa disponible, la


oferta de los factores, y el mercado de los productos (o servicios). Adems, existen
indicios que sealan, que un marco regulatorio y polticas inadecuadas podran
incentivar un uso intensivo de uno de los dos factores principales de produccin (mano
de obra y capital), que no corresponda a las ventajas comparativas y competitivas del
pas, resultando en un patrn de crecimiento que no corresponda a las necesidades
socio-econmicas. Si fuera esto el caso, se podran iniciar reformas polticas con la
finalidad de realizar modificaciones en el marco poltico e institucional con el objetivo
de permitir altos niveles de crecimiento y competitividad con base en una produccin
ms intensiva en el uso de mano de obra (existe un sinumero de combinaciones de
insumos para llegar a un nivel de output determinado (T.Y. Shen 1984)).

La meta de este estudio, compartida por ANEP, ANEP/GTZ y Cadenas Agrcolas/GTZ,


es de identificar los factores que influyen en la toma de decisiones para inversin,
sean econmicos, tcnicos y/o polticos, de las personas empresarias. En base de

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este conocimiento el Gobierno de El Salvador puede disear estrategias que les
permiten a las personas empresarias de mejorar su competitividad a travs del uso
ms intenso de la mano de obra y, a su vez, contribuir a la creacin de empleo en El
Salvador.

2 Marco Terico

Si se observa en un pas la existencia de un proceso productivo con una creciente


intensidad de capital acompaado al mismo tiempo por la reduccin de trabajo por
unidad producido o si se observa un desequilibrio entre el uso de factores a favor del
factor capital, esto puede tener tres razones principales:

un ndice creciente de la relacin mano de obra/capital a nivel de precios,


ineficiencias organizativas causadas por factores culturales que llevan a una
discriminacin del factor trabajo,
un progreso tecnolgico que implica un ahorro de mano de obra por unidad de
produccin (innovacin de proceso).

Segn el modelo econmico clsico de la toma de decisin, una persona racional se


enfocara solamente en el valor, la utilidad y el resultado de su decisin, tomando en
cuenta estos puntos. Pero en cada paso el proceso de la toma de decisin adems
est influenciado por consideraciones sociales, organizacionales y psicolgicas. Estas
influencias no-econmicas resultan muchas veces en decisiones que parecen ser
econmicamente irracional, sin embargo que pueden ser valores intangibles buenos
para la empresa.

2.1 El precio como factor de decisin


El precio de los factores de produccin, mano de obra y capital, constituye la base
clave para la toma de decisin. An, de punto de vista de la persona que toma la
decisin, la definicin del precio puede incluir elementos diversos. Los costos objetivos
como el precio mismo del producto, los costos directos de compra, financiamiento y
mantenimiento, los costos (en tiempo) de bsqueda y de la venta final, y el valor
subjetivo que se puede dar al producto. De esta manera, se puede distinguir entre
valores objetivos (aquellos que se puede medir y que son ms o menos iguales para
todos los compradores), y valores subjetivos (aquellos que dependen de la valoracin
del producto por la persona que toma la decisin y que est directamente influenciado

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por los valores ticos de la persona). En el contexto de este estudio se usa el concepto
amplio que incluye el valor subjetivo y objetivo.1
El precio o el valor de la mano de obra se puede determinar por valores
mensurables objetivamente en forma del sueldo bruto, los cargos sociales, impuestos
relevantes y los costos de transaccin. Los costos de transaccin o costos adicionales
que implica el factor mano de obra son mucho ms difciles de medir. Son los costos
que nacen en el proceso de la bsqueda de la persona empleada, los costos de
contrato, los costos que resultan del tiempo de la instruccin del trabajador, costos de
capacitacin adicional y costos de despedida. Los costos subjetivos ni se puede definir
de antemano, ni medir. Podran ser por ejemplo los costos que resultan de la relacin
entre el personal y los empleados o la reputacin de la empresa.

El precio del capital como maquinaria o tecnologa de punta consiste objetivamente


en amortizacin y mantenimiento, intereses, impuestos y costos de transaccin. Los
costos adicionales de transaccin son costos de bsqueda y de decisin para un tipo
de maquina, costos de bsqueda de capital, relaciones con proveedores, tiempo de
esperanza hasta que llega la maquina (s es importada), costos de seguro contra robo,
costos de espacio fsico etc. Aqu tambin los costos subjetivos no se puede definir de
antemano.

El precio de ambos factores est influenciado por leyes y regulaciones, el entorno


social, cultural, poltico y econmico, la competitividad sistmica de la regin de
referencia, expectativas y el horizonte de planificacin.

2.2 La ineficiencia organizativa como entorno de influencia


Cada empresa tiene su cultura propia y especfica. El trmino de la cultura de
organizaciones pone su particularidad al centro de inters y posibilita con esto
investigaciones sobre su eficiencia en forma holstica.

La cultura de una organizacin esta enmarcada en la cultura de la sociedad y de la(s)


persona(s) propietaria(s) de la empresa. Cultura se define como el total de significados
aprendidos en forma equivalente y complementarios que son mantenidos por una
poblacin y transmitidos a la prxima generacin. En este proceso los aspectos
histricos juegan un rol importante. Valores, ritos y costumbres son parte de la cultura,
en otros niveles se incluye tambin normas y smbolos y estructuras profundas como

1
The Austrian School and the Theory of Value by Friedrich Wieser, in The Economic Journal, volume 1,
http://www.socsci.mcmaster.ca/~econ/ugcm/3ll3/wieser/austrian.txt

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la visin del mundo e ideologa. Existe una coincidencia en la cultura y el sistema
social. En organizaciones empresariales se puede determinar ciertas caractersticas
que se forman por la interaccin con el medioambiente.

La organizacin interna de una empresa es un factor crtico en el desarrollo


empresarial. El modelo de la x-ineficiencia de Leibenstein2 muestra que a causa de
una organizacin ineficiente los costos de produccin aumentan significativamente.
Las ineficiencias organizativas se basan en decisiones o actitudes por parte tanto de
empresarios como de empleados. Decisiones empresariales no siempre son raznales
y la mayora de estas decisiones llevan objetivamente a una relacin suboptimal de
factores. La valoracin subjetiva no se puede hacer al nivel macro: Una teora ex post
dice de que cada decisin escogida automticamente tiene que ser optima, por que si
no, no hubiera sido escogido. Para este estudio, la brecha entre esta evaluacin
objetiva y la evaluacin subjetiva esta interesante: Lo ms grande la brecha, lo ms
alta la x-ineficiencia y lo ms probable son distorsiones en el entorno.

2.3 El progreso tecnolgico como factor de decisin


El progreso tecnolgica requiere inversiones, sea de recursos humanos o sea de
capital. Cada inversin puede ser visto como una innovacin al nivel de la empresa.
Generalmente, innovaciones de proceso tienden a aumentar el nmero de personal
calificado mientras pueden llevar a un nmero reducido de mano de obra barata3 Al
otro lado innovaciones de producto determinan un nmero reducido de personal
calificado en el proceso productivo mientras que favorecen a un nmero creciente de
personal no calificado.

El progreso tecnolgico esta influenciado por el entorno empresarial (p.e., mercados


de venta, situacin de competitividad), la coyuntura, la innovacin, y factores
institucionales y posibilidades de implementacin. Adems, las relaciones entre los
empresarios y los empleados influyen en varios aspectos al desenvolvimiento
empresarial y por lo tanto a los cambios tecnolgicos.

3 Metodologa de la investigacin

2
ver Leibenstein (1989)
3
Vgl. Wanken et al. (1989), S. 95 ff.

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La investigacin se llev a cabo en diferentes fases y componentes que fueron
realizados por varios expertos.

Formulacin de la hiptesis y su marco terico


En base a la pregunta sobre los factores que influyen en la toma de decisin de las
empresas sobre el uso de los principales factores de produccin el Instituto Alemn
de Desarrollo4 realiz recopilacin detenida de los estudios tericos o empricos en
este tema. Se determin una hiptesis y su marco terico la cual ha sido la base
para todos los investigadores.
Determinacin preliminar de los principales factores que influyen en la decisin
Con el objetivo de evaluar en forma preliminar la hiptesis sobre los factores que
influyen en la toma de la decisin de los empresarios y para disear el instrumento
para una investigacin cuantitativa se realizaron entrevistas a profundidad a 10
empresas. Se utiliz una gua sustentada en el documento de hiptesis.
Validacin de la hiptesis y determinacin de factores a travs de 75 encuestas
estructuradas
En esta parte de la investigacin se aplic un cuestionario a 75 empresas con el
objetivo de validar la hiptesis, que tena un enfoque econmico. Los datos se
someti a pruebas X25 para determinar relaciones significativas.
Validacin cualitativa de factores psicolgicos encontrados en los estudios
anteriores.
Con el objetivo de explorar los principales factores psicolgicos que se encontr en
la hiptesis y en los resultados de los estudios anteriores se hizo una investigacin
cuantitativa y entrevistas a profundidad a un total de 55 empresas.

La riqueza de estos estudios consiste en la disponibilidad de datos cualitativos y


cuantitativos. Los resultados obtenidos en las entrevistas cualitativas ayudan a explicar
los resultados obtenidos en el anlisis cuantitativo.

La evaluacin se sustenta principalmente en el anlisis de la encuesta realizada a 75


empresas obteniendo datos cuantitativos aptos para el anlisis estadstico y las
entrevistas a profundidad a un total de 20 empresas que permiten el enfoque desde
las ciencias sociales.

4
Deutsches Institut fr Entwicklungspolitik
5 2
X (Chi Square) es un mtodo estadstico para determinar correlaciones entre datos cuantitativos.

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4 Resultados

A lo largo de la investigacin se puede determinar que la toma de decisin para una


inversin no solamente esta guiado por factores racionales econmicos. Generalmente
cuando la persona empresaria piensa en invertir lo relaciona directamente con una
inversin en maquinaria o tecnologa de punta para mejorar proceso de produccin o
introducir nuevos productos. Por la conflictividad que en muchos casos existe con el
personal o el/la trabajador/a no se habla de inversin en recursos humanos.

Como era previsto es difcil de agrupar a las empresas para su anlisis. La agrupacin
por sectores no mostr patrones significativos. Un patrn que influye a la cultura
organizativa es el grado de insercin al mercado, sobre todo los mercados
internacionales. Esto depende generalmente del tamao de la empresa verificable por
el nmero de empleados, el rango de ventas y el nivel de activos.

4.1 Caractersticas de la muestra de los estudios cuantitativos

El tamao de las empresas segn nmero de empleados y volumen de ventas


muestra una distribucin bastante equitativa:

Tamao en empleados Porcentaje de empresas


5a9 30.43%

10 a 19 13.91%
20 a 49 16.52%
49 a 100 18.26%
100 o ms 20.87%

Ventas en US$ Porcentaje de empresas


Hasta US$10,000 12.17%
US$10,000 US$24,999 9.57%
US$25,000 US$99,999 22.61%
US$100,000 US$499,999 28.70%
US$500,000 o ms 26.96%

Las empresas que tienen un volumen de ventas entre US$100,000-500,000 provienen


en un 89% de los sectores alimentos, textil, plsticos y qumica. Aquellas con un

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volumen de ventas mayor de US$500,000 estn dominadas por el sector textil (50%),
seguidos por los sectores de metal mecnica, bebidas, alimentos y qumica.

Se ha escogido principalmente empresas del sector industrial o de servicios


industriales, asumiendo que en estas ramas la sustitucin de los factores de
produccin es la ms probable. La seleccin de los sectores esta dominada por los
servicios tcnicos.

Rama Porcentaje de empresas


Servicios tcnicos (p.e. metal mecnica, 32.17%
construccin)
Alimentos y bebidas 22.61%
Qumica y plsticos 21.74%
Textil 13.04%
Muebles 10.43%

FIGURA 6
TIPO DE EMPRESA

9.1%
INTERROGANTE

13.6%
DOG

40.9%
VACA LECHERA

36.4%
ESTRELLA

0.0 5.0 10.0 15.0 20.0 25.0 30.0 35.0 40.0 45.0

Casi 25% de las empresas exportan sus productos y en grandes medidas a mercados
centroamericanos.

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El 40.9% de la muestra psicolgica se clasifica como Cash Cows de acuerdo a la
matriz del Boston Consulting Group: Es decir, poseen una participacin de mercado
alta y un ritmo de crecimiento bajo o una baja necesidad de inversin (Cash Use). El
36.4% de la muestra se clasifican como Estrellas: Es decir, tienen una baja
participacin de mercado pero gran necesidad de inversin.

FIG U RA 17
ESTRATEG IA GENERICA PREFERIDA

27.27%

DIFERENCIACION LIMITADA

59.1%

DIFERENCIACION AMPLIA

LIDERAZGO EN COSTOS

13.64%

REDUCCION DE COSTOS

0 10 20 30 40 50 60

El 76% de la misma muestra considera que su estrategia genrica est centrada en la


diferenciacin segn el Posicionamiento Estrtegico Genrico de Michael Porter. Esto
significa que no le apuestan a la reduccin de costos y que estn convencidos que el
desarrollo de ventajas competitivas que los distingan de la competencia, es la mejor
alternativa estratgica.

Las personas empresarias tienen un estilo de toma de decisiones estratgicas de corto


plazo ya que prefieren planificar a un 1 ao plazo.

60% de las empresas entrevistadas prefieren generalmente y de antemano una


inversin en maquinaria a una inversin en mano de obra.

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FIGURA 24
ORIENTACION EN LAS INVERSIONES

59.1%

60.0

50.0 40.9%

40.0

30.0

20.0

10.0

0.0
Uso Intensivo de Mano de Obra Uso intensivo de Capital

Adems, lo ms bajo el nivel educativo de la persona empresaria, lo ms esta


creciendo que decisiones individuales son mejores que decisiones en grupo. Estas
personas tambin pagan sueldos ms bajos que los dems.

FIGURA 18
ALCANCE DE LAS PROYECCIONES ESTRATEGICAS

Planear no sirve de mucho porque 22.4%


todo esta cambiando muy rpido.

Tomar decisiones con base en 29.0%


planes de corto plazo (1 ao).

Tomar decisiones con base en 25.1%


planes de mediano plazo (2 3
aos).

Tomar decisiones con base en 23.5%


planes para el largo plazo (5 ms
aos).

0.0 5.0 10.0 15.0 20.0 25.0 30.0

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4.2 El progreso tecnolgico

4.2.1 Influencia del grado de competencia e integracin al mercado

La estructura y el grado de competencia en el mercado salvadoreo, as como el nivel


de apertura externa o integracin en el mercado internacional de la empresa, presiona
a sensibles niveles de eficiencia productiva, y a perseguir y elevar haca arriba los
coeficientes tcnicos y el nivel estndar de calidad. Requerimientos de clientes
grandes, especficamente los internacionales, obliga a mecanizar y modernizar
constantemente los procesos de produccin.6 En la industria de la confeccin, existe a
la vez una competencia desleal, del mercado negro y los piratas de diseo. Para este
propsito las empresas propietarias del diseo exigen cierto tipo de materiales y
maquinaria, que imposibilita la reproduccin por empresas piratas con maquinaria
atrasada o con tintas regulares o de baja calidad. Los estudios muestran que existe
una correlacin positiva entre la proveniencia de la competencia (de local hasta
internacional) e inversiones realizados. Estos factores contribuyen a la sustitucin del
factor mano de obra por el factor capital, y a su vez, a la sustitucin de la mano de
obra barata a la mano de obra calificada.

La mayor integracin al mercado internacional adems influye en forma directa a la


cultura organizativa de la empresa. Para que las empresas pueden insertarse en el
mercado internacional necesitan modernizar el manejo gerencial de la empresa
orientndose hacia la satisfaccin del cliente y del personal.

4.2.2 La coyuntura econmica


La relacin entre riesgo y coyuntura podra plantearse as:

En una situacin de incertidumbre en el mercado, el empresario, en el caso


que su negocio este en una situacin particularmente positiva, prefiere crecer
por medio de contratar mano de obra a invertir. Esto debido a los riesgos de los
costos financieros y ataduras que implica una inversin en maquinaria. La
contratacin de personal en lugar de la inversin en maquinaria, por el contrario
le proporciona mayor flexibilidad de amoldarse ante una posible evolucin
negativa del mercado, sin estar atado a grandes deudas.

En una situacin de estabilidad o crecimiento del mercado y de relativa


certidumbre, el empresario prefiere crecer por medio de invertir en maquinaria,
ya que puede calcular el riesgo de su inversin. La mquina genera ms

6
Este es particularmente valida para el sector de construccin de infraestructura.

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certidumbre que el personal para el empresario, y para el cumplimiento de
pedidos a tiempo, el factor recurso humano se convierte en un riesgo, ante la
cantidad de problemas asociados con el recurso humano.

4.2.3 Marco institucional y normativo


En los estudios cualitativos se ha descubierto algunos elementos dentro del marco
regulatorio que distorsionan la competitividad relativa de los dos principales factores
de produccin.

Elementos que influyen el precio del capital:


Debido a que es ms fcil conseguir prstamos para adquisicin de
maquinaria, que para capital de trabajo y salarios, la reduccin de las tasas de
inters en los prstamos bancarios, producto de la Ley de Integracin
Monetaria, ha impactado directamente en la disponibilidad de los empresarios
a endeudarse para la adquisicin de maquinaria.
El precio del factor capital esta incrementado por el funcionamiento burocrtico
y lento de las aduanas.
En el lado positivo se ha hecho referencia a INSAFORP, por medio de la
disminucin de los costos de capacitacin y de adquisicin en la mano de obra.

Elementos que influyen el precio de la mano de obra:


En la rama de la construccin, el Laudo Arbitral que regula los costos de la
mano de obra por unidad segn diferentes tipos de operaciones, es
considerado por los constructores como un acuerdo que encarece la mano de
obra de la disponibilidad que existe en el mercado, especialmente en tiempo de
crisis.
Los empresarios consideran que la ineficiencia del Instituto Salvadoreo del
Seguro Social (ISSS), incrementa artificialmente los costos del personal.

Por otro lado existen polticas generales que tienen un efecto ms global y que afectan
la contratacin de la mano de obra o la inversin en maquinaria.

Las polticas institucionales de apoyo a la pequea y mediana empresa


favorecen un mayor uso del recurso trabajo: Usualmente el tamao o escala de
produccin determina el coeficiente tcnico de la relacin mano de obra-
capital. A mayor tamao o escala de produccin, los coeficientes tcnicos se
ven incrementados.

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La poltica de favorecer el consumo y mejoramiento competitivo de productos
autctonos difcilmente industrializables.7

4.3 Impacto de la inversin en la mano de obra


En el estudio cuantitativo de las 75 empresas el 55% hizo una inversin en el pasado
reciente. Para determinar la toma de decisin el 59.5% de los empresarios hizo
estudios8 previos con una correlacin positiva con el tamao de la empresa medido en
empleados, ventas y/o activos. Para inversiones futuras, solamente 35% consideran
necesario hacer una investigacin antes de una inversin.

FIGURA 15
ACTITUDES PARA LA TOMA DE DECIONES DE INVERSION

Por lo general hay que ser 20.5%


conservador y no invertir a menos
que sea absolutamente necesario.

Es importante conocer el negocio 26.1%


bien para despus guiarnos por la
intuicin

Es necesario esperar a que surja la 18.6%


oportunidad para despus
aprovecharla

Es importante realizar una 34.8%


investigacin exhaustiva para
prepararme antes de invertir

0.0 5.0 10.0 15.0 20.0 25.0 30.0 35.0

Esto muestra que particularmente las empresas ms pequeas no todos invierten


anteriormente para asegurar su inversin. Es interesante mencionar en este contexto
que no se pudo establecer una correlacin entre estudios hechos antes de la inversin
y la calidad de los resultados obtenidos.9

Como base de las decisiones de inversiones se tom en cuenta los siguientes


factores:

7
Ejemplo de esto es el Pan Repulgado y Piteado (pan con tratamiento y diseo manual para lo cual no
existe maquinaria actualmente). Este tipo de pan proporciona gran cantidad de empleo en la micro y
pequea empresa. Ejemplo de pan industrializable es el pan francs
8
Estos eran de casi iguales partes estudios tcnicos, de mercado y de financiamiento.

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Nuevos productos 30.51%
Nuevos procesos 28.81%
Ahorro de mano de obra 6.78%
Financiamiento 3.39%%
Oportunidad del Mercado 22.03%
Otros 8.47%%

El impacto de la inversin en el personal no depende del factor de decisin: Aquellos


que tenan como meta el ahorro de mano de obra despidieron personal en solamente
25% como consecuencia de la inversin, mientras en 58% de aquellos que tomaron
una oportunidad del mercado se ha despedido personal. En total, solamente 5% han
aumentado su personal por la inversin hecha, y 30.8% han disminuido su personal.
40.8% de los entrevistados contestaron que han obtenido ms produccin y 36.7%
mayor productividad. Estos resultados no caen con las experiencias internacionales
que indican al menos una correlacin positiva entre ms produccin y aumento de
personal. Significa que en El Salvador existe una distorsin en contra el uso del factor
mano de obra.

Las empresas que disminuyeron su personal pertenecen principalmente a empresas


ms grandes, mientras aquellas que aumentaron personal estaban micro-empresas.
Los estudios cualitativos han dado una posible explicacin para esto: Se observ que
dentro de determinada magnitud de la produccin es ms barato realizarla con mayor
participacin de mano de obra, y de cierta escala para arriba es ms barato realizarlo
con mayor inversin en maquinaria. Una pequea empresa debe alcanzar este punto
de equilibrio de produccin, para que sea rentable invertir y sustituir trabajo por
maquinaria. Este punto de equilibrio con maquinaria, varia de rama en rama segn las
condiciones de desarrollo de la tecnologa. Sobre esta base es que se desarrollan las
economas de escala.10 An, la mayora de entrevistados prevn una reduccin
relativa de personal aunque la empresa crezca.

4.4 Los costos de los factores de produccin

9
Para la evaluacin de este resultado se debe tomar en cuenta que la muestra relevante era demasiada
2
pequea (25 empresas) para una prueba X .
10
Sin embargo se pueden desarrollar economas de escala en los procesos bsicos. Por ejemplo en la
panadera, sin bien se mantiene el trabajo artesanal en el repulgado se desarrollan economas de escala
en el horneado a partir de un horno ms grande.

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4.4.1 Capital humano

Como aspecto positivo se puede reconocer la laboriosidad del recurso humano y su


disposicin a trabajar en funcin de incrementar sus ingresos. Sin embargo, es
necesario sealar ciertos aspectos que al empresario/a, por contraste lo impulsa a
incrementar su inversin en maquinaria:
- En primer lugar la persona empleadora percibe una gran resistencia al
cambio del personal. Este obstaculiza la introduccin de nuevas tcnicas y
formas de trabajar.
- En segundo lugar mencionan una educacin bsica deficiente. En
algunas empresas se dan cursos de aritmtica y estadstica bsica para
poder manejar cierto tipo de maquinaria. Esto se convierte en una
problemtica general, que puede actuar de dos formas: impide la
modernizacin hacia cierto tipo de maquinaria sofisticada y por otro lado se
busca la automatizacin donde no se necesitan habilidades o calificaciones
especiales, ms bien capacidades bsicas para ejercer el control.
- Ms de 16% tambin mencionaron una baja tica laboral por falta de
valores tales como honestidad, disciplina, responsabilidad y diligencia. Se
contaron diversos experiencias desagradables.

FIGURA 26
PERFIL DEL PERSONAL

14.5%
Falta de Madurez Laboral (no identificacin con la empresa)

Estilo de trabajo muy artesanal (ausencia de conocimiento tcnico y 15.8%


desconocimiento de procesos para asegurar la calidad)

22.4%
Resistencia al cambio

16.4%
Ausencia de Etica laboral (robos, vandalismos, etc.)

16.4%
Bajo nivel de Educacin en general (Educacin Bsica)

14.5%
Bajo nivel de Educacin Tcnica.

0.0 5.0 10.0 15.0 20.0 25.0

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- Cultura artesanal reacia a la innovacin y de baja calidad. Existen
ciertas actividades o ramas industriales de tradicin artesanal, en las cuales
los trabajadores estn formados sobre la experiencia y la prctica, ms que
por medios acadmicos o de formacin profesional. Ejemplos son:
mecnica automotriz, panadera, albailera y conexos a la construccin.
En estas actividades y oficios, es frecuente el conflicto sobre aspectos
tcnicos y de los procesos productivos, en la cual el personal se muestra
reacio a innovar, a mejorar o cumplir ciertos estndares de calidad y
acabado de los trabajos.
- Como factores difciles las personas empleadoras perciben tambin una
falta la madurez laboral y una baja educacin tcnica. La baja calidad de
trabajo juega un rol importante en todos los sectores. En el sector textil (uso
intensivo de mano de obra) causa un aumento de los costos de reproceso.

Como consecuencia la mano de obra problemtica esta percibida como amenaza ms


grave para la empresa.

FIGURA 8
AMENAZAS PERCIBIDAS

23.3%
Mano de Obra problemtica

Competencia con tecnologas ms


22.9%
avanzadas que las tecnologas de mi
empresa.

20.3%
Clientes Difciles

Competencia Agresiva e intensa del 16.7%


sector informal

16.7%
Dificultad con Proveedores

0.0 5.0 10.0 15.0 20.0 25.0

Por otro lado, los estudios cualitativos demuestran que los empresarios tienen una
falta de formacin para el pensamiento estratgico integral, una baja cultura en los

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modelos contemporneos del desarrollo organizacional11 y de desarrollo humano en la
empresa12. No conocen las ventajas del desarrollo individual y las grandes
posibilidades que ofrece el ejercicio del liderazgo con los empleados. Tampoco han
sido expuestos a modelos de desarrollo empresarial basados en uso intensivo de
mano de obra en empresas de corte artesanal y de produccin en serie.

En conjunto, los costos de formacin y adquisicin suben, haciendo la mano de obra


menos competitiva en relacin a la maquinaria. La innovacin tecnolgica tiende a
requerir personal obrero con mayor formacin bsica y menor calificacin especfica
dado la automatizacin de ciertos procesos. Pero a nivel de jefatura o nivel altamente
especializada requiere personal con mayores niveles de educacin profesional y
calificacin. Los servicios de formacin en el servicio prestados por el INSAFORP,
as como la facilitacin en la adquisicin de personal se convierte en un aliciente en la
contratacin de personal.

Ninguno de los entrevistados manifest explcitamente que considera un prestigio


contratar personal adicional por si. Sin embargo, algunos de ellos consideran un
orgullo la generacin de empleos, radicando en eso parte de la misin social del
empresario. Por otra parte, s hubo expresiones en las cuales consideran el exceso de
personal como negativo, carencia de modernidad: exceso de grasa, empresas
dinosaurios.

4.4.2 Otros influyentes de costos


En el estudio cualitativo se not que la estimacin de costos para la inversin vara en
la forma en la cual se realiza, de forma intuitiva o artesanal en la micro y pequea
industria, hasta formas sofisticadas con el auxilio de software para la estimacin de
tiempos y costos de cada operacin en una fabrica grande. Aparte de los costos
directos, la persona empresaria toma en cuenta para la calculacin del precio de una
inversin:

El factor tiempo puede jugar un rol importante que influye en la decisin. En el


sector de construccin la maquinaria permite acelerar los procesos, aunque el
costo muchas veces es el mismo. Dado a la conflictividad alta que existe en
este sector entre personal, el empresario tiende a invertir o alquilar maquinaria.

11
P.e., Benchmarking, Alianzas Estratgicas, Outsourcing, Sistemas de Calidad, Diseo y Rediseo de
Procesos
12
P.e., Desarrollo Organizacional, Capacitacin, Desarrollo de Carrera, Desarrollo de Competencias,
Sistemas de Incentivos

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Tambin cuando una empresa participa en la cadena de produccin en un
largo proceso de produccin (outsourcing) necesita tecnologa de punta para
ser competitiva.
El factor de riesgo de inversin en algunos casos se puede disminuir a corto
plazo contratando personal para aumentar la produccin y no invertir en
maquinaria.13

4.5 Cultura organizativa empresarial

En grandes partes, la cultura organizacional no se puede dividir de los problemas del


capital humano.

4.5.1 El modelo gerencial


La cultura empresarial est marcado por el estilo gerencial, que a su vez tiene que ver
mucho con la forma de gerencia y toma de decisin. En el estudio cualitativo se ha
intentado de determinar la cultura organizativa de la empresa a travs de la relacin
entre gerencia y personal. Los resultados indican que el modelo predominante en El
Salvador es mixto entre el modelo tradicional de gerencia y el modelo orientado en
metas. En la micro y pequea empresa, el modelo tradicional forma la parte
predominante. La organizacin en las empresas ms grandes esta ms orientada a la
calidad, buscando no slo la satisfaccin del cliente si no tambin la satisfaccin del
personal.

El modelo tradicional se caracteriza por ser paternalista: La empresaria o el


empresario decide y el personal cumple con lo decidido. Dependiendo del sector
(construccin, auto mecnica) esto puede variar hasta relaciones de desconfianza y
conflictivas, con un trato bastante rudo. Especialmente estos sectores se quejan de
robos hasta actos de sabotaje. Este patrn de empresas se encuentra sobre todo en
micro- y pequeas empresas. Generalmente el empresario es mayor de edad.14

En las organizaciones de tipo mixto los empresarios basan las relaciones con el
personal en confianza, pero intentan integrar el personal en algunos casos con
polticas dirigidas haca el personal. Hay empresas que hacen nfasis en el trato
cotidiano, la evaluacin hasta en el reparto de utilidades al personal. Hay un ejemplo
donde el personal est integrado en un grupo de trabajo higiene y seguridad
industrial. Se nota que las empresas que promueven una mayor integracin del

13
Esto hace entre otros que en el sector panadera (intensivo en mano de obra) se invierte en personal.

KKas 5.5.02 18
personal refieren menos conflictos con el personal. La integracin de personal incluye
tambin inversiones en la capacitacin de personal.

En el estudio cualitativo se encontr un ejemplo de una empresa cuya organizacin


empresarial est manejada bajo criterios de calidad, lo que se refleja tambin en la
integracin del personal. Existen grupos de calidad y a nivel de personal trabajador se
renen con los supervisores y personal del departamento de Recursos Humanos para
ver cualquier problema. La organizacin e infraestructura fsica de la fbrica le da un
ambiente muy agradable y la empresa tambin ofrezca instalaciones para el pasa
tiempo de su personal. Esta empresa no refiere problemas con el personal.

4.5.2 Relacin entre empleador y personal


La relacin entre empleador y personal es histricamente conflictiva en El Salvador. El
anlisis de la Consulta Especializada de los temas claves para el Plan de Nacin15 del
actual gobierno realizado en enero 1999 se describe la relacin entre trabajadores y
empresarios de la siguiente manera:

En el pas el conflicto entre los actores ms importantes ha sido la pauta ms


caracterstica de esta relacin. Los trabajadores plantean que ha existido una praxis
antisindical y antilaboral permanente por parte de los empresarios (no ha existido
condiciones para la sindicalizacin campesina ni del sector pblico). Los empresarios,
por su parte, mantienen que los trabajadores tienen una agresiva actitud antiempresa
que es un riesgo para la inversin.

Aunque se ha podido observar cambios hacia una mayor apreciacin del personal en
algunas empresas, en general se puede decir que la cultura dominante es ver al
personal no como un recurso sino como una fuente de conflicto y peligro, que hay que
minimizar, ya que sea por medios tecnolgicos invirtiendo ms en maquinaria, por una
actitud vigilante, o en algunos casos por medio de una poltica moderna de integracin
de personal y resolucin de conflictos. Esta desconfianza y conflictividad latente, se
convierte en uno de los factores ms importantes como disuasor de contratacin de
personal y fomentador de inversin en maquinaria. Por lo general, se sigue con el
concepto del personal barato para baja los costos de la empresa.

14
Compara esto con el estudio Growth Gap: A small enterprise phenomenon de ANEP/GTZ, 2002
15
Temas claves para el plan de Nacin, Consulta especializada, p.148

KKas 5.5.02 19
Una forma de expresin de esta conflictividad es el sabotaje, el desperdicio de
insumos y el robo. Esta situacin alcanza expresiones ms visibles en la rama de
construccin, pero esta presente en todas. An en una empresa mediana y muy
moderna, donde el gerente de personal desarrolla una poltica de puertas abiertas y de
trato personal y directo con los trabajadores, se dan problemas de este tipo. Esto
muestra que el cambio cultural es un proceso, donde no se alcanza resultados a corto
plazo.

Un factor relativamente reciente que influye en la relacin obrero patronal y condicional


el ambiente fabril, son los requerimientos y normas de conducta que imponen las
marcas o compaas importadores desde los EEUU. Por lo general las marcas
famosas estn muy preocupadas por la publicidad negativa que les podran generar
condiciones negativas de trabajo donde se producen sus artculos. Esto lleva que los
grandes clientes enven equipos de supervisin haca las empresas salvadoreas y les
hagan firmar convenios sobre normas de conductas en el trato y relacin con el
personal16. Esto implica en la mayora de casos inversiones en las condiciones
ambientales de trabajo, condiciones de seguridad, prestaciones laborales, trato con el
personal, calidad de insumos calidad de maquinaria etc..

4.6 Conclusiones

La decisin de la persona empresaria est influenciada por efectos econmicos,


sociales, organizacionales y psicolgicas. El precio de los factores queda la base
fundamental para la decisin del empresario, pero se considera no solamente el valor
objetivo, pero particularmente el valor subjetivo. Se ha podido confirmar que sobre
todo los factores sociales y organizacionales juegan un rol importante, ya que una
empresa puede invertir en capital humano, en mejorar la cultura organizacional,
mejorar sus relaciones con el consumidor, proveedores y la comunidad en general,
desde tres perspectivas bsicas: a) la rentabilidad de la empresa, b) la visin
sostenible de la empresa y c) los valores ticos de la(s) persona(s) propietaria(s) de la
empresa.

16
Entre otros, la industria textil exportadora tiene que cumplir con sistemas de certificacin exigidos por el
cliente, un ejemplo de ello es la certificacin Wrap (Worldwide Responsible Apparel Production), que
comprende la auditoria de varios aspectos (entro otros el cumplimiento de leyes y reglamentos del Centro
de Trabajo, la prohibicin de trabajo forzado, la prohibicin del trabajo infantil y la prohibicin del acoso o
abuso) con el fin de asegurar la manufactura del producto textil de forma legal, humana y tica.

KKas 5.5.02 20
Otros factores relevantes son la competencia nacional e internacional, el ahorro de
tiempo, la calidad del producto17 y la obstaculizacin de copiar diseos del producto. El
marco institucional y regulatorio afecta de forma indirecta y esta creando
externalidades, pero a un nivel menos significativo como los factores mencionados.18

El precio de la maquinara junto con la disponibilidad de financiamiento forma una


base de la decisin. Las razones para hacer las inversiones son la inclusin de nuevos
procesos, una mayor productividad, nuevos productos y la situacin del mercado. El
ahorro de mano de obra cobra una gran importancia para el empresario y deja razn
para una gran preocupacin.

El precio de mano de obra es comparativamente alto no por el sueldo mismo pero


por los costos adicionales como aquellos que nacen en el proceso de la bsqueda del
empleado, que resultan del tiempo de instruccin y capacitacin como resultado de la
baja educacin bsica y tcnica (que influye a la productividad), y que resultan de la
relacin problemtica entre el personal y el empleador. Como factor social la gran
conflictividad causa costos adicionales directos por robo, sabotaje y desperdicio
intencional que causa la preferencia de inversin en maquinaria. Adems, costos
indirectos son la reacia a la innovacin y la baja calidad y productividad de la mano de
obra. Los empresarios que invierten en el desarrollo de su personal generalmente
reportan menos conflictividad en la relacin con su personal.

En los estudios se ha podido determinar en su mayor parte una cultura


organizacional mixta, donde la integracin del personal en muchos casos hasta ahora
es mnima. Las empresas que estn integradas al mercado internacional muestran la
organizacin empresarial ms modernas con menor nivel de conflictividad. Por lo
general, a mayor competencia, mayor escala de produccin y tamao del mercado la
sustitucin de factores se convierte en un proceso ms fluido, posible y ms necesario,
disminuyendo el margen de incidencia de los otros elementos.

Una poltica orientada a desarrollar el capital social en el mbito laboral implicara


compromisos, confianza y transparencia en la relacin entre obrero y empresario.

17
Existen determinados procesos que la mano de obra no puede hacerlo con la calidad esperada, sino es
con una nueva mquina o insumo.
18 Un ejemplo negativo es la dificultad de ciertos trmites (tramitologa) para ramas como la construccin,
que dificulta y disminuye la velocidad de recuperacin del capital en su conjunto. Esto implica menos
empleo, por unidad de tiempo, bajo condiciones tecnolgicas constantes. Pero esto adicionalmente
impulsa a los constructores a buscar maquinaria o arrendarla para recuperar tiempos. Similar situacin

KKas 5.5.02 21
Minimizar la incertidumbre implicara por otra parte concesiones y cambios en la
cultura empresarial. El desarrollo de la tica laboral, y la educacin en general, fueron
frecuentemente mencionadas como condicin para incrementar el nivel de
contratacin de la fuerza de trabajo.19

Es por este importante notar que la sub-utilizacin del factor mano de obra en El
Salvador no es principalmente un resultado de sesgos a favor del uso intenso de
capital. Las razones estn basadas en la calidad y productividad de los recursos
humanos, sea la persona empleada o sea la persona empleadora, y en su relacin
problemtica.

5 Recomendaciones

Por lo anterior, las recomendaciones de este estudio giran principalmente alrededor


del desarrollo del recurso humano y sus interrelaciones.

5.1 La poltica hacia un uso de mano de obra ms intenso


Por un lado, se debe promocionar productos autctonos o tradicionales, como el pan
repulgado o la semita piteada. Estos productos usualmente son intensivos en mano
de obra, se producen en la microempresa y son difciles de industrializar. La
disminucin del consumo de estos productos, ya sea por no innovar su diseo o
mejorar su calidad acorde a los tiempos, les hace perder la batalla con respecto a
productos importados y modernos. Otro producto que cae en esta categora es, p.e.,
ail. Estos mercados son necesarios identificarlos y desarrollarlos.

Por otro lado, la promocin de una cultura de mantenimiento preventivo, as como


buenos servicios de reparacin de maquinaria, pueden reducir en el largo plazo los
costos en capital y ampliar las fuentes de trabajo. Una buena cultura de reutilizacin y
mercado de segunda, as como servicios confiables de reparacin y mantenimiento
generara empleos adicionales en lugar de importacin de maquinaria. En el caso de
El Salvador no se aplica los efectos indirectos de generacin de empleos cuando se
cambia la maquinaria por otra nueva, pero si cuando se reutiliza.

ocurre con la pequea empresa, que es ms intensiva en el uso de mano de obra que la gran empresa,
con los tramites aduanales.
19
Una excelente ayuda a este respecto seria las conclusiones de la Mesa 10, Etica en El Salvador, Mesa
Especializada de los Temas claves para el Plan de Nacin: Capitulo X. En ella se vincula los valores a su
historicidad, esto implica encontrar las races de los problemas de tica laboral en la historia reciente en El
Salvador.

KKas 5.5.02 22
5.2 Mejorar la calidad de la mano de obra
Como medida de mediano plazo se debe ampliar y mejorar la educacin bsica en El
Salvador. Para el empresario la inversin en la educacin de nios y jvenes es una
inversin a futuro. Mejorando la educacin bsica ampliando los aos de insercin
escolar significa un personal futuro que ofrece mejor calidad y productividad en su
trabajo. En otro estudio se descubri tambin que un mejor grado de educacin esta
relacionado positivamente con la apertura hacia el cambio y una disponibilidad a la
contratacin de servicios de desarrollo empresarial20.

En el ms corto plazo se puede desarrollar los recursos humanos a travs de mejores


capacitaciones. Estas capacitaciones tcnicas deben incluir como tema transversal
contenidos como tica laboral, valores humanos y temas como resolucin de
conflictos. Se recomienda de hacer nfasis en el desarrollo del recurso humano joven
y mujeres. Adems se sugiere mostrar de manera prctica (casos de ejemplo, clculos
de utilidad) a la persona empresaria la ventaja econmica que por un lado trae la
inversin en el capital humano y por otro lado la Responsabilidad Social Empresarial.
La ventaja competitiva de la empresa que resultar es un conjunto de prcticas y
polticas empresariales basadas en que gana la empresa - gana el empleado gana la
comunidad.

Por el lado de las personas empresarias las capacitaciones deben enfocarse en el


desarrollo de la capacidad de pensamiento estratgico, emprendedor y creacin e
implementacin de sistemas de administracin estratgica, y en competencias del
liderazgo a travs de programas integrales de desarrollo gerencial.

5.3 Modernizar la cultura organizacional


Este incluye criterios de calidad, por un lado orientado en el alcance de metas y
procesos y por el otro lado en la satisfaccin del cliente, proveedores, la satisfaccin
del personal y el bienestar de la comunidad. Se puede estimular la capacitacin en
sistemas de calidad y productividad, especficamente en aquellos sistemas integrales
que estn orientados hacia una mejora continua y que consideran a lado del cliente, el
empleado , proveedores y la comunidad21,22.

20
ANEP/GTZ: The market potential of Business Development Services: Where are we? Where can we
go?, El Salvador, 2002
21
P.e., sistemas de premios nacionales como el Premio Europeo de la Calidad (EFQM)
22
Estos son tambin los conceptos a que se refiere la Responsabilidad Social Empresarial, lo que esta
consensuado y promovido en El Salvador bajo la sombrilla Forum Empresa, el cual est constituido por

KKas 5.5.02 23
El proceso de modernizacin requiere un liderazgo gerencial diferente orientado a un
trato ms horizontal y el trabajo en equipo. Hay que tomar en cuenta que todos los
cambios culturales son procesos que se desarrollan lentamente y la concientizacin
debe comenzar en diferentes niveles.

Para que se pueda empujar estos procesos se necesita capacitar profesionales en el


campo del desarrollo organizacional y recursos humanos. Estos son campos en las
cuales faltar una oferta de servicios adecuada cuando los mercados de servicios de
desarrollo empresarial siguen desarrollarse.23

En el siguiente se da el razonamiento terico-psicolgico para la necesidad de


modernizar la cultura organizacional empresarial.

5.3.1 La importancia de la satisfaccin del personal


Con la creciente insercin de empresas salvadoreas al mercado mundial se ha
generado cambios gerenciales sobre todo en las empresas grandes. La exportacin de
los productos a otros pases implica en primer lugar una mejora de la calidad de los
productos a precios competitivos. Para poder aumentar la productividad se requiere
entre otros una mayor demanda, lo que se logra no slo con buena calidad del
producto sino con la satisfaccin del cliente, la cual se consigue entre otros con la
satisfaccin del empleado. Como influye la satisfaccin del personal se puede
reconocer en la siguientes graficas:

FUNDEMAS (El Salvador), Business for Social Responsability (USA), Accin Empresarial (Chile), Per
2021 (Per) y Instituto Ethos (Brasil).
23
Ver ANEP/GTZ: The market potential of Business Development Services: Where are we? Where can
we go?, p.

KKas 5.5.02 24
Grfica 1: La empresa sin orientacin al personal

Personal no
El personal satisfecho &
barato fluctuacin alta
Ordenes
Sueldo bajo

y Presin
Poca motivacin &
Poca iniciativa Gastos altos en
capacitacin + Procedimiento control
ineficiente
Control + Poco rendimiento + Muchos periodos
de adaptacin
Poca + Mucha
participacin = Baja calidad de improductividad
del personal servicio + Mucha marcha en
vaci
+ Mucha fluctuacin
nueva

= Mucho gasto en
personal
Cliente insatisfecho
El sistema
barato

Poco gasto en
planificacin,
supervisin y
soporte

Costos bajos Ganancia baja Costos altos

24
Fuente: Rasner/ngel, 1993, p. 183

24
Rothlauf, Total Quality Management, Oldenburg Wissenschaftverlag, 2001, p. 56

KKas 5.5.02 25
Grfica 2: La empresa con orientacin al personal
El equipo de
El personal personal de servicio
caro excelente y barato
Partici-
pacin Personal satisfecho
Sueldo ms alto & poca fluctuacin
segn
rendimiento y y
calidad Ms motivacin &
iniciativa Elogio
Empo- + Procedimientos auto
Mucha dera- responsables y
capacitacin miento eficientes
+ Alto rendimiento Poco gasto en
control
Enlace = Alta calidad de
intensivo del servicio + Pocos tiempos de
personal adaptacin
+ Alta productividad
por competitividad
El sistema + Poca marcha en
caro vaci
+ Poco fluctuacin
Planificacin nueva
detallada de
organizacin & = Poca gasto en
sistema de personal
control y
informacin Cliente satisfecho &
leal

Mayores costos Mayor ganancia Menos costos

25
Fuente: Rasner/ngel, 1993, p. 184

5.3.2 La satisfaccin del personal en el trabajo ocasional

En El Salvador como en otros pases el nmero de trabajadores ocasionales es


considerable e influye a la cultura organizacional de la empresa. Muchas veces, las
empresas prefieren usar los trabajadores ocasionales en vez de trabajadores
permanentes por que pueden facilitar para ellos una mayor eficiencia y flexibilidad.
Adems los trabajadores ocasionales son menos costosos porque no reciben los
mismos beneficios. Por el otro lado segn el esquema anterior el personal ocasional
puede causar mayores costos por una mayor fluctuacin.

25
Rothlauf, Total Quality Management, Oldenburg Wissenschaftverlag, 2001, p. 57

KKas 5.5.02 26
Para la empresa es muy importante que no slo el personal regular, sin tambin el
personal ocasional muestra satisfaccin en su trabajo. La mayora de las personas
trabaja a cambio de una variedad de recompensas econmicas y
sociales/psicolgicas. Las personas quieren en primer lugar satisfacer sus
necesidades materiales26. Adicionalmente segn la teora de la identidad social (Tajfel
y Turner 1979) la gente desea trabajos que cumplen con sus necesidades de
autoestima, auto identidad y pertenencia. Afiliacin permanente en organizaciones y
relaciones sociales como ofrece el lugar de trabajo normalmente es considerado como
la mayor fuente de las recompensas sociales/psicolgicas. En este sentido el
comportamiento humano en organizaciones es motivado en parte por racionalidades
sociales y psicolgicas contrarias a racionalidades econmicas. Los trabajadores que
se definen ocasionales por lo cual reciben poca recompensa social/psicolgica se
esfuerzan de justificar su trabajo motivado sobre todo en forma econmica. En caso en
una remuneracin baja (sueldo mnimo) la motivacin econmica se disminuye an
ms.

Incertidumbres en la percepcin de seguridad en los trabajadores permanentes


pueden ser causados por diferentes factores. Uno de los factores es la justicia en el
proceder, p.e. la justicia utilizada por la organizacin o empresa en la designacin de
recursos. La decisin es valorada como justa cuando la metodologa usada en la toma
de decisin es legtima27. Cuando la organizacin es percibida justa en su proceder
los trabajadores creen que pueden ms fcil confiar en la organizacin y sus
beneficios futuras y en consecuencia aceptar los valores que son importantes para
ellos (Lind y Tyler 1988). Cuando acciones gerenciales son vistas injustas en su
procedimiento los trabajadores fcilmente piensan que no pueden depender de la
organizacin y mucho menos que la organizacin puede aportar beneficios
econmicos y psicolgicos.

La respuesta de los trabajadores a una injusticia percibida puede separarles de la


organizacin. Sin dejar el trabajo los trabajadores pueden poner una distancia
psicolgica entre ellos y la organizacin28 y con esto baja su motivacin.
Investigaciones sobre la justicia del proceder sugieren que seguido a la percepcin
de injusticia los trabajadores sern enojados y violentos. Como resultado se vuelven
activos en ajustar la cuenta en forma de sabotaje o revancha.29

26
Ver tambin Maslows pirmide de necesidades
27
DR p.202
28
DR p.203
29
DR p.212

KKas 5.5.02 27
Una forma de injusticia no causada por la persona empresaria es que tambin existen
empleados y empleadas que no les interesa la productividad y calidad, sino que
solamente la remuneracin personal.

Segn Mowday, Porter y Steers (p. 102) compromiso organizacional consiste en tres
componentes: (1) creencia en los objetivos y valores de la organizacin, (2) la
predisposicin de trabajar duro para la organizacin y (3) la tendencia de quedarse en
la organizacin. Mientras ms personas sientan que sus empleadores (o su personal)
no estn comprometidos con ellos ofrecindoles un futuro positivo, menos
comprometidos se van a sentir. El trabajador satisfecho con un sentido de compromiso
con la organizacin contribuye al beneficio econmico de la empresa.

5.4 Promover una co-valorizacin

En la promocin del sector empresarial, especficamente las MIPYME, se enfatiza hoy


en da una variedad de instrumentos: associatividad, clusters, cadenas productivas,
mercado de servicios, exportacin y financiamiento. Todos estos instrumentos
pretenden de crear empleo a travs del fortalecimiento de empresas. Como resultado
de este estudio se sugiere de ampliar estos instrumentos por una co-valoracin. Se
entiende bajo de esto dos cosas principales:

La persona empleadora y su personal comparten valores y actitudes parecidas


hacia la visin de la empresa, la tica laboral y la sociedad en si.
La persona empleadora revaloriza su percepcin de sus empleados, as como
el personal revaloriza su percepcin de su patrono, as creando un nivel de
ms respeto y confianza.

Este mejorar directamente la competitividad del factor mano de obra y, a su vez,


tendr un impacto directo en las decisiones de las personas empresarias acerca del
uso relativo de los factores principales de la produccin. Haciendo el factor mano de
obra ms competitivo a travs de la co-valoracin sin perder la competitividad del
factor capital permita al pas de adelantarse en el mundo globalizado con una creacin
acelerada de puestos de empleo.

KKas 5.5.02 28
Institutos financieros
Oferentes de
Servicios

Mercado
Mercado Finan-
de ciero Otras empresas
servicios

Associatividad
Empleador(a)

Valores Respeto,
Co-
compartidos: visin revaloracin
Valori-
de la empresa, tica mutual
zacin Competidores,
laboral, valores en
Proveedores,
la sociedad Clusters, cadenas
Empresas clientes
productivas

Empleado(a)

KKas 5.5.02 29
Literatura:

Friedrich, W.; Ronning G. (1985): Arbeitsmarktwirkungen moderner Technologien, Kln


1985
Grmling, M; Lichtblau K. (1997): technologie, Produktivitt und Strukturwandel, Institut
der deutschen Wirtcshaft Kln, Kln 1997
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Hofstede, G. (1984) Cultures consequences. International Differences in Work-
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Institut fr Mittelstandsforschugn der Universitt Mannheim (Hrsg.) (1993): Belastung
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Jorgenson, D. W. (1986): Economic Methods for Modelling Producer Behaviour, in: Z.
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Plous, Scott: The Psychology of Judgment and Decision Making, McGraw-Hill, Inc.,
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Warnken, J.; Ronning, G.; Lepp G.: Bestimmungsgrnde betrieblicher
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Wastel, D. (1995): Determinanten der Produktivittsentwicklung, Eine empirische
Analyse, Aachen 1995

Estudios:
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salvadoreas sobre el uso de los principales factores de produccin y sobre la
contratacin de Servicios de Desarrollo Empresarial Enfoque psicolgico,
ANEP/GTZ, El Salvador, 2002

Dra. Katrin Kasischke: Evaluacin psicolgico y resumen de los resultados de


estudios de factores que influyen sobre el uso y sustitucin de los factores de
produccin, El Salvador, 2002

Orellana, Ing. Francisco (FINECO): Factores que influyen en las decisiones de


empresas salvadoreas sobre el uso de los principales factores de produccin y sobre
la contratacin de Servicios de Desarrollo Empresarial, ANEP/GTZ, El Salvador, 2001
KKas 5.5.02 30
Petra Schmidt (DIE): Recopilacin de informacin sobre los factores que Influyen las
decisiones en las empresas sobre el uso de los principales factores de produccin,
Alemania, 2001

Dr. Andreas Stamm (DIE): Conceptualizacin de las investigaciones acerca de los


usos de factores de produccin, Alemania, 2001

Carlos Umaa: Investigacin profunda en el uso de los factores de produccin, El


Salvador, 2001

Agradecimientos:
Un gracias especial a todas las empresarias y todos los empresarios que han dado su
tiempo para responder a las diversas entrevistas, a los consultores y las consultoras
que trabajaron en este estudio, al personal del proyecto ANEP/GTZ y a Jeannette ...
para el apoyo en la elaboracin y publicacin y a Arq. Rhina de Fuentes (FUNDEMAS)
para sus comentarios.

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