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Suma Neg.

2014;5(10): 22-28
ISSN 2215-910X

Suma de
NEGOCI S
Una publicacin de la Escuela de Negocios

Volumen 5 / N 10 / 2014

Suma de Negocios
www.elsevier.es/sumanegocios

ORIGINAL

Aportes terico-conceptuales a la dinmica de la gerencia desde


el rea de gestin humana
Olga Daza, Marleny Cardonab y Diana Aguirrec

a
Magster en Administracin; profesora, Universidad Jorge Tadeo Lozano, Bogot, Colombia
b
Magster en Psicologa Clnica; profesora, Corporacin Universitaria Minuto de Dios, Bogot, Colombia
c
Posdoctorado en Problemas de Niez y Juventud en Amrica Latina; profesora, Universidad de La Salle, Bogot, Colombia

Recibido el 5 de noviembre de 2013; aceptado el 5 de junio de 2014

PALABRAS CLAVE Resumen


Estrategias La gerencia de la empresa hoy requiere criterios que superen el anlisis financiero y de
empresariales; produccin para concentrarse en la gestin interna y externa. Los estudios son diversos;
Gestin humana; por un lado, estn las estrategias desde el rea de recursos humanos y, por otro, el inte-
Gerencia; rs en investigaciones con nfasis en ciencias humanas que incluyan teoras del capital
Competitividad; humano y el liderazgo en gerencia. El presente artculo busca diferenciar los referentes
Valor agregado conceptuales y tericos considerados en investigaciones sobre gestin estratgica y ges-
tin humana. El paradigma principal desde el cual se mira la gerencia se centra en los
planteamientos de Bdard (2004) sobre los fundamentos de las prcticas gerenciales,
Caldern (2008) con respecto a los postulados sobre gestin por competencias y la teora
de recursos y capacidades, y Chanlat (2000), con los aportes desde la ciencias humanas
a propuestas de modelos administrativos coherentes con una sociedad que priorice lo
humano. En el artculo se considera la revisin de 18 artculos de revistas nacionales e
internacionales sobre los conceptos y su aplicacin. La sistematizacin a travs de la
matriz revela que en las prcticas empresariales la relacin entre la estrategia organiza-
cional y la gerencia de recursos humanos es dbil y el rol que asignan al rea se desdibuja
en las labores y actividades cotidianas propias de la organizacin. En los estudios sobre la
organizacin, se encontr que la gerencia de recursos humanos se centra en direccionar
actividades especficas, y en algunas se presentan limitaciones para definir polticas y
acciones desde el rea de gestin humana para la generacin de valor agregado en las
organizaciones.
2014, Fundacin Universitaria Konrad Lorenz. Publicado por ELSEVIER ESPAA, S.L.U.
Este es un artculo de acceso abierto distribuido bajo los trminos de la Licencia
Creative Commons CC BY-NC-ND (http://creativecommons.org/licenses/by-nc-nd/3.0/).

*Autor para correspondencia.


Correo electrnico: marca3.marleny@gmail.com (C. Marleny).

2215-910X/ 2014, Fundacin Universitaria Konrad Lorenz. Publicado por ELSEVIER ESPAA, S.L.U. Este es un artculo de acceso abierto
distribuido bajo los trminos de la Licencia Creative Commons CC BY-NC-ND (http://creativecommons.org/licenses/by-nc-nd/3.0/).
Aportes terico-conceptuales a la dinmica de la gerencia desde el rea de gestin humana 23

KEYWORDS Theoretical-conceptual contributions to the dynamics of management from the


Business strategies; human resources area
Human resource
management; Abstract
Management; The strategies from the area of human resources in company management is a subject of
Competitiveness; interest in research with emphasis on social sciences, theories of human capital and
Value added leadership in management research. The aim of this paper is to identify theoretical
frameworks considered in research on strategic management and human resource
management. The relationship between these approaches, based on the under Bdard
(2004), on the basis of management practices set out by Bdard (2004), Caldern (2008),
with respect to the postulates on competence management and the theory of resources
and capacities, among others. The article considers the review of 18 national and
international articles on the concepts and theirapplication. The review reveals that
business practices are weak in the relationship between organizational strategy and
human resources management, and the role assigned to the area is blurred in the work
of the organization and its own daily activities. In the investigations into different
organizations, some limitations are exposed from the human resource departments that
hinder the creation of added value in organizations.
2014, Konrad Lorenz University Foundation. Published by Elsevier Espaa, S.L.U. This
is an open-access article distributed under the terms of the Creative Commons CC
BY-NC ND Licence (http://creativecommons.org/licenses/by-nc-nd/3.0/).

Introduccin Marco terico

El rea de recursos humanos (RRHH) asume responsabilida- Los estudios sobre gestin humana hacen nfasis en dos en-
des fundamentales para el desarrollo de la empresa. Los foques: por un lado, las teoras de la estrategia y, por otro,
aportes a la gerencia desde el rea de RRHH en las organi- el nfasis en ciencias humanas. En este artculo se busca
zaciones constituye el corazn de los sistemas productivos reconocer los aportes a estos dos enfoques tras la revisin
industriales y de servicios. Es all donde se desarrollan las de literatura.
relaciones internas y externas que buscan mantener la es-
tructura de relaciones que sostiene la organizacin. Por eso Gestin humana
la preocupacin por el tejido social de las empresas se mue-
ve entre dinmicas al interior de la empresa y la vida de los Autores como Barley y Kunda (1995) sealan que las prime-
integrantes. ras prcticas de gestin humana surgen en Estados Unidos a
En este orden de ideas, la gestin humana da cuenta de mediados del siglo XIX con el desarrollo de las grandes em-
la dinmica empresarial porque influye en la orientacin de presas y el inicio de la consolidacin del modelo capitalista.
polticas, programas y acciones. Adems, el proceso de ges- En ese entonces, el departamento de personal sola formar-
tin de RRHH permite alinear su visin con la del negocio se para satisfacer la necesidad de contratar a miles de per-
mediante la consolidacin de un grupo humano comprome- sonas que trabajaran con las nuevas mquinas; se dotaban
tido con la misin-visin de la organizacin y con el desarro- por necesidad con empleados de las funciones de lnea y no
llo de las competencias necesarias para el logro de dicho haba una formacin especfica para el trabajo del perso-
plan estratgico. nal, dado que los sistemas de valores de los industriales del
El sistema econmico imperante exige que las organiza- siglo XIX se centraban en nuevas formas de ingeniera y fa-
ciones dirijan sus esfuerzos a generar caractersticas dife- bricacin ms que en el personal.
renciadoras de sus competidores para garantizar no solo su Posteriormente, la aprobacin de los derechos civiles y el
permanencia en el mercado, sino tambin su propio creci- perfeccionamiento de la tecnologa incidieron en que las
miento. Por lo tanto, es necesario armonizar el quehacer de organizaciones comenzaran a generar un departamento de
las personas con la estrategia del negocio (Aguirre, Cardona RRHH que empezara a intervenir en el diseo de nuevos
y Garcs, 2013). sistemas de remuneracin, organizando ms actuaciones de
De acuerdo con lo anterior, este artculo realiza un anli- formacin y desarrollo y participando en los programas de
sis sobre los estudios que se han interesado en conocer el calidad (Fitz, 1999).
aporte de la gestin humana a la estrategia organizativa, A partir de los aos ochenta, se presentaron cambios sig-
pero antes se considera importante realizar un breve barri- nificativos en las organizaciones con respecto a la concep-
do histrico que oriente sobre la evolucin del rea en las cin y el desarrollo del talento humano que lograron apor-
ltimas dcadas. tar al manejo de las relaciones laborales, el fortalecimiento
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y la promocin de una buena cultura en la organizacin. Es detallado en la hoja de vida, para hacer la seleccin mucho
as como la concepcin de la gestin humana se ha centrado ms objetiva; g) seleccin preliminar del departamento de
fundamentalmente en las prcticas y sus efectos en los re- personal, que sirve de base para escoger, generalmente, a
sultados de la organizacin y los diversos actores sociales tres personas idneas para el cargo, y h) seleccin final por
que en ella intervienen. el jefe directo, ltimo paso de este proceso, y es la persona
En este orden de ideas, se considera al rea de gestin que toma la ltima decisin (Valencia, 2008).
humana un recurso organizacional clasificado dentro de los
activos intangibles (Barnye y Wright, 1998), importante en Contratacin
el logro de capacidades distintivas en la empresa. No obs- Despus de que el candidato pasa por el proceso anterior,
tante, Caldern (2008) agrega que el rea ha sido cuestio- puede ser contratado, ya que la seleccin y el proceso de
nada por cuanto en quienes la dirigen ha predominado una contratacin son procesos interrelacionados. Existen mu-
visin operativa centrada en actividades instrumentales chos tipos de contratacin y normas segn el pas, ya que
que la han convertido en un centro de costos, antes que en todos poseen legislacin diferente relacionada con sus tra-
un centro de inversin. Por lo tanto, se ha convertido en un bajadores. Estas leyes deben ser manejadas a la perfeccin
simple instrumento operativo que no integra las competen- por el gerente de RRHH (Correa, 2012).
cias distintivas de la empresa (Ordiz, 2000).
De acuerdo con lo anterior, Caldern (2008) aboga por un Capacitacin y desarrollo
modelo de gestin del talento humano que constituya gene- La capacitacin es necesaria para tener personal actualiza-
racin de valor para la empresa. Dicho modelo plantea la do a las exigencias del medio. Hay varios tipos de capita-
integracin entre las dimensiones de proyeccin organiza- cin, ya que se puede hacer desde las destrezas bsicas
cional, gestin del cambio, infraestructura organizacional, hasta el liderazgo gerencial; las capacitaciones nos permi-
liderazgo de las personas y responsabilidad social. As, el ten movernos segn las necesidades de la organizacin y se
rea de gestin humana se convierte en un staff organiza- dividen en formales e informales y en el trabajo o fuera de
cional que conoce a fondo la organizacin y logra ser reco- l (Robbins, 1994).
nocida.
Cultura organizacional
Procesos de la gestin humana La cultura organizacional representa un patrn complejo de
creencias, expectativas, ideas, valores, actitudes y conduc-
La gestin humana en una organizacin que tiene en cuenta tas compartidas por los integrantes de una organizacin. La
los siguientes procesos: cultura organizacional incluye: comportamientos de rutina
cuando las personas interactan con los rituales y ceremo-
Reclutamiento nias organizacionales y el lenguaje comn utilizado; las nor-
Encontrar empleados es un desafo continuo y ms an se- mas que comparten los grupos de trabajo de toda la organi-
gn las condiciones, ya que a veces se da mediante planea- zacin; los valores dominantes que mantiene la organizacin
cin de la empresa y en otras se presenta sin previo aviso. (p. ej., la calidad del diseo); la filosofa que gua las pol-
Se presenta de la siguiente manera: se hace una requisicin ticas de la organizacin hacia los empleados y clientes; las
de personal; en este documento se especfica el ttulo del reglas del juego para llevarse bien en la organizacin, y el
puesto, el departamento solicitante, la fecha exacta en la sentimiento o el clima que se transmite en una organizacin
que se necesita y la presencia del empleado en su nuevo por la disposicin fsica y el modo en que los integrantes
cargo. El siguiente paso es el reclutamiento del personal, interactan con los clientes o con el personal externo. Nin-
que es un proceso tcnico que tiene por objetivo abastecer guno de estos componentes representa por s solo la cultura
a la empresa (Valencia, 2008). de la organizacin, pero tomados en conjunto reflejan y
Este proceso tambin se puede describir como el conjun- dan sentido al concepto de cultura organizacional que exis-
to de procedimientos tendientes a atraer candidatos poten- te en diversos niveles (Amors, 1999).
cialmente calificados y capaces para ocupar puestos en la
organizacin (Chiavenato, 1999). Dicho proceso posee los Gestin estratgica
siguientes pasos: a) recepcin de solicitantes (solicitud de La estrategia, segn los planteamientos de Beer (2001), es
empleo); b) entrevista preliminar (obtencin de informa- el medio que una organizacin ha elegido con el tiempo
cin bsica del candidato); c) revisin de las solicitudes, para conseguir sus objetivos. Como lo describen Caldern,
etapa en que se debe seleccionar cuidadosamente los datos Alvarez y Naranjo (2009), inicialmente la estrategia se bas
del candidato en cuanto a rendimiento en sus trabajos an- en las debilidades y fortalezas de la empresa, pero luego el
teriores; d) pruebas de empleo, en las que se aplican las paradigma pas a centrarse en su entorno, al cual la orga-
pruebas psicotcnicas necesarias para ampliar el perfil del nizacin deber adaptarse. La teora de recursos y capaci-
candidato y garantizar su idoneidad para el cargo; e) entre- dades seala la importancia de equilibrar los aspectos ex-
vista, que es la forma de verificar verbalmente la informa- ternos con los internos de la compaa, por lo que los
cin que ya ha dado el candidato y profundizar en ella (es- recursos y las capacidades tienen un papel clave en la for-
tas entrevistas se pueden hacer de varias maneras, ya que mulacin y la implementacin de la estrategia con miras a
hay diferentes tcnicas para desarrollarlas segn el cargo; centrarse en los factores estratgicos que aseguren el logro
adems de esto, en ella se trata de aclarar la dudas que de una ventaja competitiva.
tenga el candidato sobre el trabajo); f) investigacin de la De esta forma, la estrategia, como sustento de las deci-
historia anterior para verificar las referencias que se han siones empresariales, desempea dos papeles muy impor-
Aportes terico-conceptuales a la dinmica de la gerencia desde el rea de gestin humana 25

tantes: sirve como medio de coordinacin entre los inte-


grantes de la organizacin y se constituye en propsito
estratgico en el largo plazo. Convertirse en el medio fun-
damental para la direccin de las organizaciones requiere PRAXEOLOGA
Actuar, conducirse
que se les permita ser ms competitivas, es decir, que cons- crear, producir,
truyan ventajas competitivas sostenibles (Caldern, Alvarez fabricar
Materiales, herramientas
y Naranjo, 2009). Habilidades
Rodrguez y Ventura (2002) sealan que los ltimos ade- Obra, resultados

lantos tericos abogan por integrar la gestin de los RRHH


en el proceso de gestin estratgica, lo cual se conoce
como gestin estratgica de los RRHH, y que a travs de la EPISTEMOLOGA AXIOLOGA
teora de los recursos se hace ms imperante la idea de Criterios
Procedimientos de Validacin
Valores personales
sociales y culturales
relacionar la gestin de los RRHH con la estrategia de la Metodologa Juicios de valor
empresa para constituir una fuerte ventaja competitiva proceso crtico

sostenible (Barney y Wright, 1998). Inicialmente, la estrate-


gia determinaba la gestin humana, pero en las ms recien-
tes investigaciones la gestin de RRHH ha pasado a partici- ONTOLOGA
par en la formulacin de la estrategia. Principios fundamentales

Para comprender la relacin entre las prcticas de ges-


tin de RRHH y la estrategia organizativa, primero hay que
poner en claro los tipos de estrategia organizativa plantea-
dos por Miles y Snow (1984).
El primer tipo es la organizacin defensiva: que se carac-
teriza por ofrecer un conjunto relativamente estable de
productos o servicios a un segmento del mercado en el que Figura 1 Rombo filosfico (Bdard, 2004).
se especializan y son eficientes. El segundo tipo es la orga-
nizacin exploradora, que se centra en la innovacin de
productos o en desarrollar nuevos mercados. El tercer tipo
es la organizacin analizadora, que combina la flexibilidad cientficas para Amrica Latina y el Caribe (Redalyc). El
de las innovadoras y la eficiencia de las defensivas. Por l- anlisis se hizo a travs de fichas textuales y analticas que
timo, las organizaciones reactivas, que carecen de una re- permitieron sistematizar los hallazgos de cada investiga-
lacin convergente con la estrategia, y sus ajustes solo son cin.
forzados por la presin del entorno.

Gestin desde la perspectiva de las ciencias humanas Resultados


El panorama encontrado por los estudios empricos realiza-
dos en empresas colombianas se puede analizar bajo la teo- Investigaciones sobre gestin humana en relacin
ra propuesta por Bedard (2004), quien ha utilizado un es- con la estrategia empresarial
quema de rombo para lograr comprender los fundamentos
de las prcticas empresariales, los cuatro componentes de Aunque algunas empresas, especialmente las pequeas y
este rombo son: la praxeologa, la epistemologa, la axiolo- medianas, continan gestionando su capital humano de ma-
ga y la ontologa (fig. 1). nera tradicional, es decir, aislado de la estrategia de la em-
La praxeologa est constituida por la realidad cotidiana presa, cada vez se hace ms imperante dar un giro hacia un
fenomenolgica, el mundo de los acontecimientos, los he- quehacer ms estratgico de los recursos humanos (Medina,
chos y los actos de las personas, es la parte visible de las Delgado y Lavado, 2012; Bermudez, 2010).
acciones humanas, est apoyada por la epistemologa, que Rodrguez y Ventura (2002) se interesaron por determinar
se ocupa de los procesos de pensamiento, los hbitos y con- si dichas prcticas varan con la estrategia seguida por la
vicciones metodolgicas que confieren validez y fiabilidad a empresa, para lo cual tomaron una muestra de 120 empre-
sus acciones, y por la axiologa, que comprende la tica y la sas pertenecientes a la industria manufacturera espaola.
moral que animan las acciones. Por ltimo, est la ontolo- Los resultados obtenidos indican que las empresas que si-
ga, que nos remite al conocimiento del ser y trata de los guen una estrategia ms innovadora orientan sus prcticas
fundamentos conceptuales de la realidad (Bedard, 2004). de gestin humana hacia la formacin de individuos a largo
plazo y ms comprometidos (en esto tambin influyen el
tamao de la empresa y si opera en un sector de alta tecno-
Mtodos loga), mientras que las empresas cuyas estrategias son ms
defensivas se orientarn a echar mano del mercado externo
El estudio se centra en la revisin de 18 artculos de revistas en cuanto a RRHH se refiere.
nacionales e internacionales sobre los conceptos de gestin En Colombia, Caldern (2008) realiz una investigacin
estratgica, gestin humana y gestin desde las ciencias con 109 empresas (sectores industrial, comercial y de servi-
sociales, as como su aplicacin. Las bases de datos consul- cios) para identificar el valor agregado a la empresa por la
tadas fueron EBSCO, Gestin humana y Red de Revistas gestin humana a travs de un modelo de su creacin. Se
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revel mayor aporte en las dimensiones 1 (proyeccin orga- se carece de claridad en cuanto a ser la voz de los emplea-
nizacional) y 5 (responsabilidad social). La ms crtica es la dos, lo cual ha reducido la capacidad discrecional del traba-
dimensin 3 (eficiencia y efectividad). jador: a veces la orientacin del gerente de RRHH es asu-
Segn las entrevistas realizadas por Caldern, existen di- mir ms la vocera del dueo que la vocera del trabajador.
versas limitaciones del rea de gestin humana, ya que si- Una barrera frecuente es que no siempre existe una pol-
guen siendo muy operativas, se desgastan en temas como tica gerencial que favorezca este rol de gestin humana y
nmina o salud ocupacional que trabaja la ARP y en aspec- los mandos medios estn muy concentrados en lo operativo,
tos tcnicos de los procesos que pueden hacer empresas y no en la funcin de direccin de las personas; lo ms gra-
proveedoras, lo cual resta capacidad para un trabajo de ve es que los gerentes de RRHH no han asumido el rol de
mayor valor agregado y no poder traducir en cifras la formadores de los directivos. En cuanto a la dimensin 5
efectividad del rea, no poder medir, no poder cuantificar. (responsabilidad social), Rodrguez (2001) encontr que el
Como no se traduce en cifras su aporte, se considera una comportamiento tico no es materia de inters en el com-
carga financiera para la organizacin (desconocimiento de portamiento organizacional colombiano. La revista Semana
la importancia de las actividades de gestin humana). 1999 public que las empresas ms admiradas por su labor
En la prctica, las actividades de gestin humana, en mu- social obtuvieron resultados financieros 5 veces mayores
chos casos, no estn articuladas entre s, y los entrevistados que el promedio de las 300 ms grandes (Fernndez, 1999).
concluyen que si bien hay poca conciencia de la gerencia Por otro lado, Calderon, lvarez y Naranjo (2009) identi-
sobre lo humano y su importancia dentro de la organiza- ficaron los factores competitivos clave para las empresas al
cin, tambin la gestin humana se ha quedado corta fren- momento de formular su estrategia, y encontraron que en
te a los nuevos retos. una muestra de 199 grandes empresas industriales las estra-
Caldern (2008) identifica que las reas de RRHH que tie- tegias de negocio se han estado orientando en los ltimos
nen una estrategia bien documentada lograron un 35% ms aos hacia la calidad del producto, y no tanto a la reduccin
de ingresos por empleado, un 12% menos de ausentismo, un de costos; los hallazgos relacionan la estrategia con la im-
sistema de gestin del desempeo ms efectivo y un siste- portancia dada a sus recursos competitivos; sin embargo,
ma de recompensas que alinea los objetivos individuales en la descripcin cualitativa de los resultados, se evidencia
con los empresariales. Tambin muestra que solo el 50% de que se da menos importancia a recursos relacionados con
las empresas manifiestan contar con una estrategia de marketing e innovacin; adems, el estudio no permite
RRHH (Price-Waterhouse, 2002). identificar con claridad la relacin de la estrategia con
Los participantes manifestaron la necesidad que tiene el RRHH y cultura organizacional.
rea de gestin humana de ser socio estratgico; para lo- Por su parte, las pymes presentan un panorama an ms
grarlo, buscar participacin en el comit estratgico de la oscuro en materia de gestin humana, segn lo hallado por
empresa, hablar el mismo lenguaje de los colegas, gestio- Jaramillo (2005) en una muestra de 48 empresas. Estos re-
nar el comportamiento, generar confianza en el rea, estar sultados mostraron las difciles condiciones por las que
en contacto con el cliente, el producto y la competencia y atraviesan las pymes en esta rea, dado que su capacidad
mejorar las mediciones que se hacen en el rea. No hay que financiera, su cultura y su estructura no les permiten contar
temer a la tercerizacin si con eso se desoperativiza el rea con un rea especfica que atienda la totalidad de requeri-
y se crece en funcin estratgica. mientos de las personas que las componen. Por ejemplo, en
En cuanto a la dimensin de gestin del cambio, se re- materia de legislacin laboral y contratacin, los empresa-
quieren competencias en el gerente de RRHH. Tambin con- rios de las pymes perciben altos costos de los aportes a la
tar con una cultura que facilite los procesos de cambio: seguridad social, prestaciones sociales y parafiscales. Inclu-
desarrollar sentido de pertenencia, motivacin al logro, so en algunos casos se encontr que los dueos asumen to-
orientacin al aprendizaje (trabajo como medio para apren- dos los roles organizacionales y las funciones, lo que ocasio-
der), orientacin al mercado (clientes). Mientras que la di- na inoperancia y retraso en la toma de decisiones y las hace
mensin 3 es una de las dimensiones ms crticas, hay expe- poco competitivas frente al entorno globalizado. En estas
riencias exitosas (tercerizacin, efectividad de las empresas, el nfasis no est dirigido a procurar el desarro-
comunicaciones, trajo en equipo, liderazgo). llo y el crecimiento del talento humano, sino a la producti-
Hay un aspecto coincidente y es el papel del apoyo (lide- vidad y el rendimiento laboral de los empleados.
razgo) del rea de proceso de calidad ISO-9000 por cuanto Asimismo, Naranjo (2012) se interes por conocer los
la norma es expresa en exigir el desarrollo de competencias procesos de seleccin en 260 medianas empresas de Barran-
y su verificacin. quilla (Colombia), y los hallazgos revelaron que el proceso
Como factor crtico, coinciden en la falta de desarrollo de reclutamiento y contratacin que se da en mayor pro-
por gestin humana de medicin en funcin de resultados porcin es el de la recomendacin, lo que denota que no es
(logros econmicos y financieros). Las reas de gestin hu- equitativo ni justo el proceso para el resto de posibles aspi-
mana exitosas trabajan en actividades integradoras con rantes; la transparencia en los procesos de seleccin en las
otros procesos o tecnologas propias de otras reas del ne- medianas empresas de la ciudad de Barranquilla no existe.
gocio, y sus resultados se ven asociados a ellas (p. ej., ges- Esto crea un alto grado de desconfianza en los procesos de
tin del taller, de las interacciones mentoring de los reclutamiento. Vivares (2012) tambin realiz un estudio
clientes, formacin de directivos coaching, del compor- en las empresas industriales de Caldas.
tamiento e-learning, tecnolgico y de medicin). En re- Las medianas empresas de la ciudad de Barranquilla no
lacin con el liderazgo, algunos gerentes de RRHH conside- tienen establecido un departamento de RRHH, y debido a
ran que se ha perdido el papel propio de esta dimensin y esta carencia los gerentes y jefes de otras reas (adminis-
Aportes terico-conceptuales a la dinmica de la gerencia desde el rea de gestin humana 27

tradores, contadores, jefes de secciones, abogados) se han Discusin


visto en la obligacin de asumir esta responsabilidad. Perci-
bimos que no existe un liderazgo gerencial que apoye estos La direccin en las organizaciones se enfrenta al desafo de
procesos. Es necesario que las pymes adopten nuevos para- la competitividad como expresin de liderazgo, para ello
digmas gerenciales e instalen procesos internos que les ga- construye referentes de nuevas prcticas de gestin, que
ranticen sobrevivir en mercados fuertemente competidos; garanticen la construccin de mecanismos para mayor pro-
los gerentes deben dejar de ocuparse en varias actividades ductividad, con proyeccin de largo plazo. Es funcin del
a la vez y dedicarse a organizar sus empresas, y ese orden rea de RRHH el garantizar que en la empresa se reconozca
empieza por fortalecer el sistema de contratacin. su papel y su importancia.
Por otro lado, Medina, Delgado y Lavado (2012) analiza- Segn la revisin, los estudios realizados sobre la dinmica
ron la estrategia de una mediana empresa colombiana del del rea de gestin humana a la gerencia muestran, por un
sector de las artes grficas y plantearon los lineamientos lado, que las prcticas se han centrado ms en el funciona-
para disear los subsistemas de gestin humana. En este miento de la estrategia que en la dinmica del grupo humano
estudio de caso, se encontr que la estrategia de esta me- que conforma la organizacin y, por otro, que la investiga-
diana empresa es de diferenciacin, centrada en la calidad cin adolece de cuerpos tericos con los cuales las prcticas
del producto y la satisfaccin del cliente; tambin se pone en las empresas toman decisiones desde la gestin humana.
especial inters en los empleados, pues son quienes posibi- Es la relacin entre gerencia de RRHH y estrategia em-
litan el desarrollo de la estrategia, pero la organizacin presarial, que est muy bien documentada en la literatura
puede hacer mayor difusin de los objetivos y expectativas pero no es tan clara en la prctica; por el contrario, son
de este grupo de inters para fortalecer la estrategia orga- numerosos los casos en que se evidencia una gestin de
nizacional. RRHH basada en cumplir tareas, ms que en desempear
En otra investigacin sobre prcticas de RRHH y estilo un rol estratgico desde el cual el gerente de RRHH pueda
estratgico en la mediana empresa, en 51 medianas empre- dedicarse al anlisis de la interaccin constante entre los
sas de Manizales, solamente el 43% de las empresas cuentan entornos externo e interno, para as generar realmente va-
con un director de RRHH o jefe de personal; el 24% ha asig- lor agregado a la empresa.
nado esta funcin a una persona de nivel directivo como De acuerdo con lo anterior, en el extremo visible del
responsabilidad adicional a sus tareas (generalmente el rombo (praxiologa), se encuentran las prcticas de ges-
subgerente administrativo y financiero), y el 33% delega la tin humana descritas anteriormente en relacin con la
labor de dirigir el rea a coordinadores o asistentes (jefe de estrategia competitiva, las cuales han presentado alguna
suministros, asistente de gerencia, coordinador administra- evolucin, principalmente en algunas grandes organizacio-
tivo, contador o auxiliar contable, asistente o coordinador nes, pero presentan poco avance en las medianas y peque-
de personal). as empresas. En cuanto a lo que Bedard (2004) denomin
Dolan, Schuler y Valle (1999) afirman que algunos depar- epistemologa, puede decirse que existe un robusto sopor-
tamentos de RRHH tienen ms influencia y realizan aportes te terico sobre la importancia que tiene el rea de ges-
estratgicos debido a tres factores: influencia en la alta tin humana en funcin de la estrategia de negocio; sin
gerencia, relaciones estratgicas y poder sobre la informa- embargo, tambin se puede evidenciar, a travs de la re-
cin, factores en los cuales influye el nivel en que se ubica visin terica realizada, una abundante proliferacin de
el respectivo director. En cuanto al estilo estratgico, exis- manuales centrados en el cumplimiento de check lists o
te una marcada tendencia hacia el liderazgo en productos e que recitan una serie de pasos que parecen asumir un mo-
intimidad con el cliente, mientras pocas empresas creen delo de receta y aboga por la estandarizacin de tcnicas,
tener el estilo de excelencia operativa. Pero en las prcti- las cuales se aplican sin haber realizado un anlisis ideo-
cas de RRHH analizadas se observa el fenmeno contrario: grfico y riguroso de las condiciones y los posibles resulta-
en seleccin, capacitacin y remuneracin, predominan es- dos. Este cuerpo metodolgico y procedimental, finalmen-
tilos propios de la excelencia operativa, mientras que en te, corre el riesgo de desvirtuar el rol de investigador,
evaluacin se presentan los tres estilos indistintamente. estratega y analista que debe tener el gerente de RRHH.
Esto demuestra incongruencias; cinco de ellos afirman no Por lo tanto, se hace necesario que la formacin de dicho
tener ningn sistema de evaluacin del desempeo y 12 ma- profesional se fundamente sobre todo en la axiologa y la
nifiestan que se limitan a remunerar con un salario bsico, ontologa, que son los niveles ms profundos en el esque-
ms las prestaciones exigidas por la ley. ma propuesto por Bedard (2004).
En la muestra estudiada no se encontr evidencia emp- En relacin con la axiologa, la revisin de literatura indi-
rica de que exista relacin de dependencia entre el estilo ca que los valores ms necesarios en las prcticas de ges-
estratgico general de las medianas empresas y las prcti- tin humana son la transparencia, la justicia, la confianza y
cas de RRHH seleccionadas. Sigue prevaleciendo el tradicio- la solidaridad; por ende, la estrategia organizativa y la ges-
nalismo administrativo con RRHH centrados en trabajos ru- tin de RRHH debern estar siempre orientadas hacia tales
tinarios, descuidando la visin estratgica competitiva, la valores, los cuales deben ser el norte que gue los compor-
cultura organizacional y la formacin administrativa. tamientos y prcticas empresariales, aunque es importante
Al no haber coherencia entre prcticas y estilo, sin ser reconocer que el entorno altamente competitivo en el cual
conscientes de ello, los empresarios estn seleccionando, se encuentra la organizacin puede plantear barreras a la
capacitando, evaluando y remunerando sus RRHH de forma accin comprometida con dichos valores.
que no contribuyen enteramente al logro de los objetivos Llama la atencin que, desde la visin estratgica en las
del negocio. organizaciones y segn las investigaciones de Gallego
28 D. Aguirre et al

(2000), la gestin humana se concibe como un subsistema cias, porque estos van ms all de cumplir tareas rutinarias
de la organizacin que interacta con los dems subsiste- en la organizacin del trabajo para la produccin.
mas (produccin, marketing, finanzas, etc.). Esta depen-
dencia recibe estmulos del entorno, tanto interno como
externo a la organizacin, y determina su funcionamiento. BIBLIOGRAFA
Todos los sistemas requieren insumos, ejecutar procesos y
generar productos; con esta perspectiva sus procesos esta- Aguirre, Cardona y Garces (2013). Percepciones de la alta gerencia
rn alineados con la misin y la visin organizacionales y modelo de gestin por competencias en empresas de Bogot.
como el norte que gua el rea en la empresa. Suma de Negocios, 4(1).
Bdard, R. (2004). Los fundamentos del pensamiento y las prcticas
administrativas. Ad-Minister, 4, 80-108.
Beer, M. (2001). Gestin estratgica de recursos humanos. Ejercicio
Conclusiones prctico. Boston: Harvard Business School.
Bermudez, H. (2010). Es posible una gestin humana no
La gestin es un campo en construccin, no solo por el pro- funcionalista? Descripcin de un modelo estratgico de gestin
ceso investigativo que se ha llevado hasta ahora, sino por el de personal. Universidad Empresa, 18, 174-202.
papel de los RRHH y las formas organizativas para adminis- Caldern, lvarez y Naranjo (2006). Gestin humana en las
trarlo. En esta revisin, se evidencia falta de investigacio- organizaciones, un fenmeno complejo: evolucin, retos,
nes que indaguen por la aplicacin y construccin de lgicas tendencias y perspectivas de investigacin. Cuadernos de
de gestin dentro de la empresa, en cuanto al ejercicio de Administracin, 19(32), 225-254.
estas reas y los valores en la cotidianidad de las compa- Caldern, lvarez y Naranjo (2009). Orientacin estratgica y
recursos competitivos: un estudio de grandes empresas
as, pues en muchos casos parecen quedar solo en el pa-
industriales de Colombia. Cuadernos de Administracin,
pel. Son muchos los autores revisados: Gallego, Bedard, 22(38), 49-72.
Chanlat, Muoz, Bermudez y Cardona, entre otros. Caldern, G. (2008). Aproximacin a un modelo de gestin humana
Los propsitos de la gestin humana estn, en la mayora que agregue valor a la empresa colombiana (pp. 88). Bogot:
de los casos, sometidos a la visin de gerencia de la empre- Universidad Nacional de Colombia.
sa. En palabras de Bedard (2004), se puede deducir que la Calderon, G., Serna, G. y Serna, M. (2009) Relaciones entre recursos
posicin adoptada por el gerente de RRHH en relacin con humanos y cultura organizacional. Un estudio emprico. Acta
la organizacin y la estrategia de esta no se ha empodera- Colombiana de Psicologa, 12(2), 97-114.
do, es decir, falta tomar control de su rol y la posicin fi- Cascio, W. (2005). Managing human resource: productivity, quality
losfica de los directivos frente a los RRHH. Es ms, se con- of work life, profits (7.a ed.). New York: McGraw-Hill.
Chiavenato, I. (1999). Administracin de Recursos Humanos.
sidera que los RRHH representan un costo muy alto:
Bogot: McGraw-Hill.
incrementar la productividad. Dessler, G. (2005). Human resource management (10.a ed.). New
Segn Bedard (2004), no es simplemente gestionar, es co- Jersey: Prentice-Hall.
nocer a los sujetos; este conocimiento profundo sobre los Dolan, S., Valle, R., Jackson, S.E. y Schuler, R.S. (2003). La gestin
elementos subyacentes a las prcticas en las organizaciones de los recursos humanos: preparando profesionales para el
hace posible que la toma de conciencia (posicin en rela- siglo XXI. Madrid: McGraw-Hill/Interamericana.
cin consigo, con los dems y con el mundo) sea un punto Gallego, M. (2000). Gestin humana basada en competencias.
de partida para las acciones y los programas. Es fundamen- Contribucin efectiva al logro de objetivos organizacionales.
tal considerar al sujeto como integrante de la organizacin, Revista Universidad EAFIT, julio-septiembre.
desde todas sus reas y niveles. Por ltimo, segn Caldern Gmez, C., Gmez, G., Gmez, V. y Lpez, S. (2010). La importancia
de la gestin humana en algunas empresas comerciales de
(2004) y Bedard (2004), se debe tener en cuenta que los
Pereira. Gestin & Regin, (10).
elementos del sujeto alrededor del ser, su formacin y su Medina, Delgado y Lavado (2012). Fundamentos de un sistema de
experiencia, porque estas dimensiones estn interrelacio- gestin humana por competencias para soportar la estrategia
nadas y ninguna de ellas puede tomarse de manera aislada, organizacional en una pyme del sector de la industria de las
por lo cual siempre habr que considerarlas en conjunto y artes grficas en Cali (Colombia). Estudios gerenciales,
cualquier alteracin en una influir de manera conjunta en 28(122), 121-138.
las otras y marcar lgicas en la gerencia. Miles, E. y Snow, C. (1984). Designing strategic human resource
La literatura revisada sobre gestin humana es de ma- systerns. Organizational Dynarnics, 31(1), 36-52.
nuales ms que de investigacin, pues se priorizan captulos Muoz, R. (2011). Formar en administracin. Bogot: Siglo del
sobre la calificacin y el desempeo; por otro lado, no se Hombre Editores y Fondo Editorial EAFIT.
Naranjo (2012). El proceso de seleccin y contratacin del personal
encontraron investigaciones que muestren que estamos to-
en las medianas empresas de la ciudad de Barranquilla
mando conciencia de la mutacin entre el simple trabaja- (Colombia). Pensamiento y gestin, (32), pp. 83-114.
dor (un cdigo ms en el listado de nmina) y el trabajador Neumann, W.P. y Dul, J. (2010). Human factors: spanning the gap
del conocimiento, piedra angular de toda organizacin. between OM and HRM. International Journal of Operations &
Las autoras de este artculo concluyen que la gestin hu- Production Management, 30(9), 923-950.
mana debe tener en cuenta: a) la trayectoria de los sujetos; Vivares, A. (2012). Impacto de la gestin humana en la estrategia
b) calificacin y desempeo en contexto; c) evaluacin indi- de operaciones. Resultados en la industria manufacturera
vidual y colectiva, y d) importancia de los valores y creen- caldense (trabajo de grado). Universidad Nacional.