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Alianzas Sociales en América Latina PDF
Alianzas Sociales en América Latina PDF
iii
Las opiniones expresadas en este libro pertenecen a los autores y no necesariamente
reflejan los puntos de vista del BID.
p. cm.
Original title in English: Social partnering in Latin America.
Includes bibliographical references.
ISBN: 1597820075
IDB Bookstore
1300 New York Avenue, NW
Washington, DC 20577
Estados Unidos de Amrica
Tel. (202) 623-1753, Fax (202) 623-1709
idb-books@iadb.org
www.iadb.org/pub
Notas .....................................................................................355
Bibliografa ...........................................................................356
ndice de materias.........................................................................373
Contenido xi
Grficos
1 Continuo de colaboracin intersectorial........................................ 5
2 Espectro motivacional de la colaboracin intersectorial ............ 33
3 El poder de las relaciones preexistentes ......................................51
4 Amplitud del alineamiento .......................................................... 79
5 Alineamiento total .......................................................................92
6 Profundidad vs. amplitud ............................................................93
7 Cambios en alineamiento estratgico a partir
de fertilizacin cruzada .........................................................101
8 El crculo virtuoso de renovacin de valor ...............................129
9 Valor creado para las empresas .................................................137
10 Valor creado para las OSC ........................................................146
11 Modelo trisectorial: distribucin de alianzas entre
las empresas encuestadas ......................................................224
12 Tres tipos de estructuras posibles para alianzas mltiples ........297
xi
Pgina en blanco a propsito
PRLOGO
xxv
xxvi Alianzas sociales en Amrica Latina
las compaas que asociarse con organizaciones sin fines de lucro puede
ser conveniente para el negocio en lo inmediato. Adems, el libro cons-
tituye una contribucin fundamental para nuestros conocimientos sobre
El libro divide a las OSC en cinco niveles, que van desde las que
carecen de organizacin hasta aquellas que son maduras y sostenibles.
Examina tres etapas en las relaciones de colaboracin: la etapa filan-
Stephan Schmidheiny
Fundador
Fundacin AVINA
Prlogo xxix
PREFACIO
xxix
xxx Alianzas sociales en Amrica Latina
James E. Austin
Titular de la Ctedra Snider de Administracin de Empresas
Director de la Iniciativa de Emprendimientos Sociales
Harvard Business School
Boston, Massachusetts
Pgina en blanco a propsito
xxxiii
xxxiv Alianzas sociales en Amrica Latina
Antonio Vives
Subgerente de Empresa Privada y Mercados Financieros
Banco Interamericano de Desarrollo
Prlogo xxxv
LISTA DE SIGLAS
xxxv
xxxvi Alianzas sociales en Amrica Latina
El proceso de colaboracin
El fenmeno de la colaboracin
Pueden las empresas privadas y las organizaciones no gubernamenta-
les (ONG) trabajar juntas? Mucha gente considera que estos dos secto-
res tienen funciones y caractersticas muy diferentes; de hecho, en
muchos aspectos, son opuestos. Sera comprensible que no existiera
interaccin alguna entre ambos. Sin embargo, es cada vez ms frecuen-
te que se unan para trabajar conjuntamente en actividades con fines
sociales. Este tipo de colaboracin intersectorial ha sido ampliamente
documentado en Estados Unidos1, pero a la fecha no ha sido objeto de
estudios de amplitud significativa en Amrica Latina. El objetivo de este
libro es ofrecer a los directivos de compaas y ONG latinoamericanas,
as como a los estudiosos de estas alianzas, una mayor comprensin de
estas colaboraciones.
En Estados Unidos existe una larga tradicin de filantropa corporati-
va, de compaas que realizan donaciones a entidades benficas. La
mayora de las principales fundaciones actuales surgieron de la benefi-
cencia de hombres de negocios y sus riquezas corporativas: Rockefeller,
Mellon, Ford, Gates, Kellogg, Packard, entre otros. Todas las compaas
importantes realizan donaciones a las ONG. En 2002, las corporaciones
norteamericanas donaron un total de US$12.200 millones en efectivo y
en especie a organizaciones benficas. Este monto represent un au-
mento real del 8,8% en comparacin con el ao anterior2. No obstante,
se ha observado un giro significativo, que ha transformado las tpicas
relaciones basadas en la entrega de cheques en modelos de interaccin
ms amplios y profundos3. Las nuevas modalidades de colaboracin
involucran flujos de recursos bilaterales, y generan a sus protagonistas y
a la sociedad mayor valor que las relaciones tradicionales. Desde luego,
existen otros tipos de colaboraciones con fines sociales: entre ONG4,
entre compaas5, entre gobiernos y ONG6, entre compaas y gobier-
nos7, y entre los tres sectores8. A pesar de la importancia de estos distin-
tos tipos de colaboraciones, en este libro nos hemos limitado a investigar
3
4 Alianzas sociales en Amrica Latina
1 2 3
Etapa de la relacin Filantrpica Transaccional Integrativa
Chile
Pontificia Universidad Catlica Agrcola Arizta Corporacin Municipal
de Chile de Melipilla
Banco de Crdito e Inversiones Corporacin de
Crdito al Menor
Esso Chile Corporacin de Ayuda al Nio Quemado
F armacias Ahumada Fundacin Las Rosas
Colombia
Universidad de los Andes Centro de Gestin Hospitalaria Fundacin Corona
Johnson & Johnson General Mdica de Colombia
Foro de Presidentes de la Cmara de Comercio
de Bogot escuelas
Indupalma Fundacin Rafael Pombo
Manuelita Corporacin El Minuto de Dios
Mxico
Instituto Tecnolgico y de Danone de Mxico Casa de la Amistad
Estudios Superiores de H-E-B Banco de Alimentos de Monterrey
Monterrey Escuela de Grupo Bimbo Papalote Museo del Nio
Graduados en Administracin Tetrapak Junior League de Ciudad de Mxico
y Direccin de Empresas
(EGADE)
ARGENTINA
Autopistas del Sol y Alberto Croce. En 1994, Autopistas del Sol
(AUSOL) obtuvo la concesin para la construccin y administracin
del complejo de autopistas de dos accesos a la ciudad de Buenos
Aires. Desde el comienzo de la obra, la empresa debi enfrentar la
oposicin de los intendentes y vecinos pertenecientes a algunos de
los municipios pudientes prximos a la autopista. Esta oposicin ame-
Captulo 1 Aspectos clave de la colaboracin 11
BRASIL
Banco Ita y CENPEC (Centro de Estudos e Pesquisas em Educa-
o, Cultura e Ao Comunitria). El Banco Ita, fundado en 1945,
es el segundo banco privado de Brasil. En funcin de su estrategia de
responsabilidad social, cre el Programa de Asistencia Comunitaria
Captulo 1 Aspectos clave de la colaboracin 13
CHILE
Empresas Arizta y la Corporacin Municipal de Melipilla. Em-
presas Arizta, uno de los principales productores avcolas de Chile,
estableci una alianza con la Corporacin Municipal de Melipilla
(CMM), organizacin sin fines de lucro encargada del sistema de
salud y educacin en ese municipio de 100.000 habitantes, al sur de
Santiago. La compaa consideraba a la comunidad como uno de sus
principales grupos de inters. El presidente de esta compaa familiar
ocupaba una posicin en el consejo directivo de la CMM e introdujo
una mentalidad gerencial en su administracin. En 2002, la CMM era
una de las pocas corporaciones municipales financieramente viables.
Tanto los lderes de la compaa como los de la corporacin enfrenta-
ron cambios de direccin durante el proceso y, a pesar de ello, asegu-
raron la continuidad de la colaboracin.
Captulo 1 Aspectos clave de la colaboracin 17
MXICO
Danone Mxico y la Casa de la Amistad. En 1997, la filial mexicana
del Grupo Danone, un operador global en la industria alimenticia, deci-
di realizar una campaa de marketing de causas en colaboracin con
una OSC. La institucin elegida fue la Casa de la Amistad, organiza-
cin que atenda en forma gratuita a nios de escasos recursos que
padecan cncer. Durante la campaa, denominada Construyamos sus
Sueos, la compaa donaba a la Casa de la Amistad una fraccin del
precio de cada producto de yogur que venda. La campaa volvi a
reeditarse en los aos subsiguientes.
H-E-B Supermarkets y el Banco de Alimentos de Monterrey. H-E-
B Supermarkets (HEB), una cadena minorista originaria de Texas, ocupa
el duodcimo lugar entre las cadenas de supermercados norteamerica-
nos. Cuando expandi sus operaciones a Mxico, en 1997, la empresa
transfiri no slo sus productos y servicios, sino tambin su estrategia
social de trabajo con los bancos de alimentos. El Banco de Alimentos
de Monterrey, uno de los programas sociales de Critas, comenz a
operar en 1989 con el objetivo de ofrecer ayuda nutricional a familias
necesitadas, cualquiera fuese su religin. La relacin del Banco de
Alimentos de Monterrey con HEB, le permiti a aquella organizacin
alcanzar estndares internacionales de calidad en la gestin de sus ins-
talaciones de almacenamiento y distribucin, as como en sus sistemas
administrativos. Los socios percibieron beneficios significativos, tanto
para ellos mismos como para la comunidad. La fortaleza en el liderazgo
y en las relaciones interpersonales de esta alianza contribuyeron al de-
sarrollo de una confianza mutua considerable, que ha promovido una
robusta y creciente asociacin.
El Grupo Bimbo y Papalote Museo del Nio. A principios de la
dcada de 1990, el grupo mexicano Bimbo era uno de los lderes
mundiales en la industria alimenticia, con operaciones en 16 pases.
En noviembre de 1993, se cre el Papalote Museo del Nio en la
Ciudad de Mxico. Esta OSC buscaba contribuir al desarrollo inte-
lectual y emocional de los nios, mediante juegos y experimentos
Captulo 1 Aspectos clave de la colaboracin 21
Construccin de puentes
Por qu se asocian las empresas y las OSC?
Cules son las barreras crticas que enfrenta este tipo de colabo-
raciones?
Cmo se pueden superar esas barreras?
Generacin de valor
Qu visin tienen las empresas y las ONG de la generacin de
valor?
Qu factores contribuyen a la creacin y preservacin de valor?
Cmo se puede lograr que las alianzas intersectoriales generen
valor para las ONG, las empresas y las comunidades?
Conduccin de la alianza
Cules son los factores crticos en el manejo de las relaciones
entre los socios?
Qu deben hacer los socios para manejar esos factores de ma-
nera efectiva?
La segunda parte del libro, que comprende los captulos sexto al un-
dcimo, se concentra en los distintos pases y analiza, detalladamente,
algunas de las dimensiones del proceso de asociacin que se destacaron
en el contexto particular de cada uno de ellos. Estos captulos permitirn
Captulo 1 Aspectos clave de la colaboracin 23
les en las asociaciones, sino que aportan lecciones que les servirn a los
ejecutivos de las OSC y de las empresas para alcanzar el desarrollo
efectivo de sus alianzas.
Notas
1. Andreasen 1996; Austin 2003b, 2002, 2003a, 2000b, 2000c;
Burlingame y Young 1996; Cone Communications y Roper Starch
Worldwide 1997; Frumkin y Andre-Clark 2000; Galaskiewicz y
Sinclair 2002; Galaskiewicz y Zaheer 1999; Kanter 1999; Pringle y
Thompson 1999; Sagawa y Segal 2000; Smith 1994; Spillett 1999;
Waddock y Graves 1997.
2. American Association Fundraising Council 2003.
3. Las siguientes publicaciones resultan de gran utilidad para docu-
mentar la naturaleza cambiante de la filantropa corporativa y las
relaciones de empresas con ONG: Austin 2003a (el cuadernillo de
ejercicios se puede descargar en forma gratuita de www.pfdf.org);
Burke 1999; Burlingame y Young 1996; Cunningham; Minette,
Drumwright y Berger 2000; Porter y Kramer 2002; Sagawa y Segal
2000; Sinclair y Galaskiewicz 1997; Smith 1994.
4. Con referencia a los estudios sobre colaboraciones entre ONG, ver
Arsenault 1998; Bartling 1998; Ray 2002.
5. Con referencia a colaboraciones entre empresas con fines sociales,
ver Austin 2000a, 2000b; y con asociaciones entre empresas en
general, ver Kanter 1995, 1994.
6. Con referencia a colaboraciones entre empresas y gobiernos, ver
Boris y Steuerle 1999; Brooks 2000; Ferris 1993; Frumkin 2000.
7. Con referencia a colaboraciones entre empresas y gobiernos, ver
Austin 2000a, 1998, 1996; Keating 1991; Pierre 1999; Stone 1989,
1987; Stone; Orr e Imbroscio 1991.
8. Con referencia a asociaciones entre los tres sectores, ver Austin
1998; Austin y McCaffrey 2002; Gray 1996; Independent Sector
2000; Mattessich; Murray-Close y Monsey 2001.
Captulo 1 Aspectos clave de la colaboracin 25
Bibliografa
Adkins, Sue (1999). Cause related marketing: who cares wins. Oxford, Boston:
Butterworth-Heinemann.
American Association Fundraising Council (2003). Giving USA 2003.
Bloomington, IN: AAFRC Trust for Philanthropy.
26 Alianzas sociales en Amrica Latina
Fuerte
2.a
Mxima
X X sostenibilidad
Impulso utilitario
X
1
X
X
2.b
Mnima
sostenibilidad X
Dbil Fuerte
Impulso altrustico
Altruismo
Por regla general, cualquier esfuerzo de colaboracin entre una empresa
y una OSC tendr una dimensin social intrnseca. Mientras que el pro-
34 Alianzas sociales en Amrica Latina
Utilitarismo
Las colaboraciones intersectoriales pueden cumplir tambin una fun-
cin eminentemente prctica: satisfacer las necesidades organizacionales
de los socios, tanto del sector privado como del tercer sector. Es impor-
tante resaltar que la dicotoma entre los mviles altruistas y utilitarios,
no implica un juicio de valor entre impulsos supuestamente buenos y
otros malos. Si el compromiso con la comunidad es un valor social-
mente deseable, la satisfaccin de las necesidades legtimas de una orga-
nizacin es tambin un objetivo igualmente genuino. La consecucin
del inters individual (self-interest) no debe ser confundida con la ex-
plotacin o el oportunismo, ya que son conceptos muy diferentes. Uno
de los argumentos que plantea este libro y que desarrollaremos ms
adelante es que no existe una tensin inherente entre el altruismo y el
36 Alianzas sociales en Amrica Latina
Gestin de riesgo
Una motivacin para la participacin en colaboraciones intersectoriales
ha sido el utilizarlas como herramienta efectiva de gestin de riesgos, ya
sea para minimizar las posibilidades de ocurrencia de ciertos hechos
riesgosos o para controlar sus consecuencias, si aqullos tuviesen lugar.
En el tercer sector, estas colaboraciones contribuyeron a la diversifica-
cin de fuentes de ingresos y a reducir la dependencia de los fondos
pblicos. En el caso del Banco de Alimentos de Monterrey (BAM), la
alianza con Supermercados H-E-B (HEB) sirvi para reducir su vulne-
rabilidad frente a la inestabilidad poltica. Para la directora del BAM,
Blanca Castillo, cuando una OSC depende demasiado de subsidios esta-
tales est expuesta al riesgo poltico de que cuando concluye el manda-
to de los funcionarios en cuestin, termina tambin el programa; llega
una administracin nueva, con sus propios programas.
Esta motivacin tambin estuvo presente en el sector privado. En
algunos casos, los emprendimientos intersectoriales les sirvieron a las
compaas para alcanzar objetivos explcitamente incluidos en sus es-
trategias. Se trata de empresas con vulnerabilidades estructurales impl-
citas en sus modelos de negocios, que obligaron a la gerencia a crear las
herramientas necesarias para manejar las dificultades resultantes.
En el caso de Autopistas del Sol (AUSOL), compaa responsable de
una de las redes de autopistas de gestin privada del gran Buenos Aires,
la operacin de su negocio dependa, en gran medida, de una buena rela-
cin con las comunidades que rodeaban el trazado de las nuevas rutas.
Por tanto, para esta compaa la buena voluntad de estas comunidades
constitua una verdadera licencia para operar. En sociedades pobres y
desarticuladas como las de Latinoamrica, no se puede dar por sentada
esta licencia, en especial cuando el cobro de peajes resulta un medio de
recaudacin de fondos impopular, como se pudo deducir de varias de las
entrevistas realizadas6. Otro ejemplo similar podra ser el de una compa-
a que comercializa productos con peligros potenciales para la salud o
el medio ambiente. En esta situacin tendra sentido que dicha empresa
interviniera en la bsqueda de una solucin a esos riesgos. Tal fue el
caso de las compaas de bebidas y envases que formaron parte de alian-
zas dedicadas al reciclado de residuos.
Captulo 2 La construccin de puentes intersectoriales 37
Relaciones preexistentes
Profesional Emocional
Directa Efecto:
Bajar las barreras de entrada
Aumentar el costo de la negativa
y erigir barreras de salida
Intermediada
La idea original era tomar algunas fotos con fines publicitarios, para
obtener algn valor comercial. Sin embargo, me impactaron la pobreza
del hogar y ver a esos abuelitos sentados, la mayora vestidos pulcra-
mente, con chaquetas radas y corbatas antiguas. Le pregunt al padre:
Los visti as porque venamos de visita?. Y l me respondi: No,
hijo, estn esperando que sus familiares vengan a buscarlos, pero sus
parientes nunca llegan; los han abandonado. Con un nudo en la gar-
ganta, me desped y le dije: Este cheque no es suficiente; hace falta
ms. Djeme pensar qu ms podemos hacer.
Origen de Naturaleza
la confianza del vnculo Caso
Individuo Pariente directo Banco Ita-CENPEC-UNICEF
Bimbo-Papalote
Relacin personal previa FASA-FLR
CMM-Agr. Arizta
Indupalma-FRP
Relacin profesional previa CdA Danone
RFE-Comunidad Eseeja
AMCHAM
LSXXI
CGH
Techint-Proa
CCA JAA
Natura Matilde
CCM BCI
Telemig Celular Grupos de apoyo voluntario
Familia Pariente poltico COANIQUEM-Esso
Iglesia Aval de la Iglesia catlica AUSOL Croce
H-E-B BAM
Minuto de Dios Manuelita
Captulo 2 La construccin de puentes intersectoriales 59
Individuos
En una segunda categora, al considerar una colaboracin con el tercer
sector, la empresa encontr el liderazgo de un individuo, con legitimi-
dad y acceso capilar a la comunidad, a partir del cual pudo establecer un
canal de dilogo y una accin conjunta. El lder comunitario tena dis-
posicin y capacidad para mediar entre el mundo del sector privado y el
de la sociedad civil, alineando las necesidades de la empresa con la so-
lucin de los problemas sociales. A partir de esa alianza entre un lder
comunitario y la empresa, se articularon relaciones con diferentes OSC
o se crearon nuevas OSC.
Esta dinmica se present en la relacin entre el lder comunitario
Alberto Croce y la empresa Autopistas del Sol (AUSOL), ganadora de
la concesin para construir y administrar autopistas de acceso a la ciu-
dad de Buenos Aires. En 1994, la empresa se encontraba en una situa-
cin particularmente vulnerable. El trazado de una de las autopistas que
administrara atravesaba zonas conflictivas del gran Buenos Aires, con
graves conflictos sociales irresueltos (por ejemplo: la invasin ilegal de
vecinos en algunas partes de la futura autopista). La privatizacin de las
vas de comunicacin haba sido mal recibida por la opinin pblica; en
particular, por importantes barrios de la clase media que se veran afec-
tados por el trazado. En un principio, la empresa consider la opcin
obvia: hacer valer sus derechos legales mediante la fuerza pblica, ya
que el contrato de la concesin estableca que se le entregara un trazado
libre. Sin embargo, sa era una opcin muy riesgosa: si las protestas
sociales de los sectores desposedos y la clase media convergan en tor-
no de la construccin de la autopista, polticamente la situacin corra el
riesgo de hacerse explosiva. La construccin de una autopista implica
62 Alianzas sociales en Amrica Latina
La resistencia que Carr debi vencer para dar el primer paso en esta
colaboracin fue leve. No hubo aqu grandes presiones del entorno ni
fuertes incentivos; slo un lder con fuertes dotes de comunicador, apo-
La comunicacin efectiva
La efectividad de cualquier mensaje comienza por las dotes del comu-
nicador. Un lder con buenas dotes de comunicacin es importante en
cualquier momento de la colaboracin, pero resulta vital durante los con-
tactos iniciales, para articular la respuesta al interrogante qu puede
hacer una colaboracin por mi organizacin?. Como vimos oportuna-
mente, por lo general, esta tarea recay en los responsables mximos de
la OSC en sus gestiones frente a los gerentes medios del sector privado.
Nuestra investigacin sugiere que el recurso ms efectivo para generar
entusiasmo y persuadir a un futuro socio es un lder apasionado, capaz
de articular un mensaje en funcin de su audiencia objetivo.
El lder social Juan Carr proporciona un claro ejemplo de este tipo de
liderazgo. En las entrevistas realizadas como parte de este estudio, sus
interlocutores en La Nacin destacaron su modestia, su honestidad y la
profunda conviccin de su mensaje como las caractersticas sobresa-
lientes de su estilo comunicativo. La importancia de este rasgo en las
etapas tempranas de la relacin reside en que puede compensar otras
deficiencias. Ya hemos mencionado que en el momento del contacto
inicial entre Carr y La Nacin, ste no contaba con una organizacin
slida, ya que la Red Solidaria no posea personalidad jurdica ni una
marca reconocida que la respaldara. Por tanto, la habilidad de Carr para
comunicar su visin y su entusiasmo general result fundamental para
poner un pie adentro del diario, captar adeptos para su causa a travs
de ste y eclipsar potenciales deficiencias.
El doctor Jorge Rojas, director de COANIQUEM, constituye otro
buen ejemplo. Guillermo Garca, director de Relaciones Pblicas de Esso
Chile y uno de sus principales interlocutores, lo define como un ser
humano extraordinario, carismtico y un gran comunicador. Como en
el caso previo, cuando Rojas estableci el contacto inicial con Esso Chi-
le, careca del respaldo de una OSC acreditada y no tena ningn modelo
probado para ofrecer. A pesar de sus impecables antecedentes mdicos,
careca de credenciales como lder social. Una vez ms, su habilidad
comunicativa compens esas deficiencias.
Captulo 2 La construccin de puentes intersectoriales 69
Puntos clave
Como nos ha demostrado este captulo, quienes estn considerando la
opcin de emprender una colaboracin intersectorial no deberan sor-
prenderse si el camino no est completamente libre de obstculos. Como
tambin vimos, ello no limita las posibilidades de xito de la colabora-
cin: slo es cuestin de estar preparado para superarlos. Las preguntas
que se presentan a continuacin buscan contribuir a esa preparacin,
pues ofrecen algunas pautas relacionadas con el proceso de autoevalua-
cin.
Un buen comienzo sera reflexionar sobre las motivaciones que im-
pulsan a una organizacin a iniciar una colaboracin intersectorial. No
es necesario ni deseable que todas las respuestas encajen en una nica
categora. Por el contrario, ser til recordar, del anlisis precedente,
que las motivaciones altruistas no estn reidas necesariamente con los
propsitos utilitarios y que ambos pueden coexistir en diferentes pro-
porciones y con distintas intensidades, incluso reforzndose mutua-
mente. Un punto clave al considerar las motivaciones altruistas es,
probablemente, la intensidad: cul es mi motivacin ms profunda, la
que ms me moviliza como individuo o como organizacin? En el caso
de las motivaciones utilitarias, sera conveniente indagar de qu modo
las colaboraciones pueden contribuir al manejo de la gestin de riesgo o
a la creacin de ventajas competitivas en la organizacin.
Una vez que una organizacin ha definido sus motivaciones y nece-
sidades, el paso siguiente ser abordar la cuestin de por dnde empe-
zar. Hemos aprendido que durante la etapa de contacto inicial, la cartera
de redes sociales de una organizacin constituye una herramienta muy
valiosa. Cmo puedo capitalizar mis relaciones profesionales y perso-
nales para conseguir la atencin de un potencial socio intersectorial?
Hay en la memoria institucional de mi organizacin elementos para
Captulo 2 La construccin de puentes intersectoriales 73
Notas
1. No utilizamos aqu el trmino utilitarismo como se lo usa en filoso-
fa moral, para referirse a una regla para la toma de decisiones que
resuelve dilemas morales mediante una evaluacin de los costos y
beneficios relativos, desde una perspectiva moral. En cambio, lo
utilizamos para destacar los costos y beneficios prcticos para cada
uno de los socios, en trminos de sus propios intereses.
2. Sanborn 2001: 2. La tradicin catlica tuvo, adems, dos efectos
adicionales que se retoman ms adelante. En primer lugar, ofrecer
un sistema de valores comunes a lderes del tercer sector y del sec-
tor privado, a partir del cual se estructur un diagnstico comn y
luego acciones conjuntas. En segundo lugar, funcionar como una
referencia de legitimacin vlida para el otro y, as, disminuir la
incertidumbre y la desconfianza inicial. Este ltimo aspecto tam-
bin se analiza en detalle en el captulo 9.
3. En algunos casos, la dinmica de la alianza llev a revisar esa pos-
tura, como se ver ms adelante.
74 Alianzas sociales en Amrica Latina
Bibliografa
Austin, James E. y Ezequiel A. Reficco (2002). Forest Stewardship Council,
Caso HBS N 9-303-047. Boston: Harvard Business School Publishing.
76 Alianzas sociales en Amrica Latina
El concepto de alineamiento
Superadas las barreras que impiden la conexin y que pueden haber difi-
cultado el dilogo, los futuros socios debern concentrarse en la bsqueda
de reas de confluencia, a partir de las cuales delinear un proyecto comn.
El primer paso ser articular un conjunto de expectativas compartidas que
sirvan de base a la relacin. En estas discusiones iniciales es importante
que los participantes expresen con claridad qu esperan, tanto uno del otro
como del esfuerzo colectivo. Al mismo tiempo, es esencial que cada socio
examine individualmente de qu modo la relacin de colaboracin poten-
cial encaja en su realidad organizacional. En este punto, la pregunta clave
para cada uno ser: cun bien encaja esta colaboracin dentro de la
misin, los valores y la estrategia de mi organizacin?
Este captulo examina en detalle al concepto de alineamiento y los
factores que lo condicionaron en nuestra muestra de casos. Por regla
general, cuanto ms central sea una colaboracin para la misin, los va-
lores y la estrategia de una organizacin, mayores tendern a ser sus
probabilidades de xito1. Si bien es imposible prever los problemas que
pueden surgir en una colaboracin especfica, un alto grado de alinea-
miento de la empresa y la OSC con la causa pueden servir, en principio,
para minimizar la aparicin de incompatibilidades a lo largo de la rela-
cin2. Por ltimo, la intensidad del alineamiento influir en la asigna-
cin de recursos y en la generacin de valor. El prximo captulo, que
analiza en mayor detalle la generacin de valor, retomar este tema.
Desde el punto de vista conceptual, el nivel de alineamiento entre
dos organizaciones puede entenderse en trminos de dos dimensiones:
amplitud y profundidad. La primera de ellas considera algunas variables
clave para cualquier organizacin su misin, valores y estrategia y
examina cuntas de ellas estn relacionadas con la colaboracin, lo cual
definir si el alineamiento es amplio o estrecho. La profundidad tiene
que ver con la intensidad de la conexin en cualquiera de las tres dimen-
siones, por lo cual el alineamiento podr ser superficial o profundo.
77
78 Alianzas sociales en Amrica Latina
Alineamiento estrecho
Este grupo incluye colaboraciones desarrolladas por organizaciones que
slo lograron alinear una de las tres variables clave: la misin, los valo-
Captulo 3 La construccin del alineamiento 79
Estra- Estra-
tegia tegia
Alineamiento medio
Otro grupo de organizaciones consigui una mayor amplitud en el ali-
neamiento de sus colaboraciones. Estas son empresas que se conectaron
fuertemente con la OSC sobre la base de sus valores organizacionales,
pero que adems consiguieron materializar esos valores sirviendo a
sus estrategias. Por ello, en estas colaboraciones, el socio privado ten-
di a poner en juego, como mnimo, algunas de sus capacidades cen-
trales y a involucrar a los gerentes responsables de algunas de sus reas
funcionales.
Uno de estos casos es la colaboracin creada, en 1996, entre la cade-
na de supermercados H-E-B (HEB) y el Banco de Alimentos de Monte-
rrey (BAM) en Mxico. La participacin en emprendimientos sociales
haba sido una caracterstica corporativa desde que Charles y Florence
Butt fundaron la empresa en Texas, a fines de siglo. Para el ao 1996, la
cadena estaba a cargo de Charles C. Butt, descendiente del fundador y
conocido filntropo. Como parte de este compromiso filantrpico, la
cadena colaboraba con docenas de bancos de alimentos en las ciudades
norteamericanas en las que operaba. Al mismo tiempo, sus actividades
sociales posean una dimensin estratgica, ya que sus relaciones con
los bancos de alimentos se alineaban con su necesidad de deshacerse de
productos con defectos superficiales y de establecer una relacin emo-
cional con sus clientes y empleados.
Captulo 3 La construccin del alineamiento 83
Alineamiento amplio
En unos pocos casos, las organizaciones buscaron socios que, aunque
pertenecientes a un sector diferente, compartan la misma misin. El
concepto de misin organizacional admite varias interpretaciones.
Hemos adoptado una definicin restrictiva: el objetivo primario hacia
el que deberan apuntar los planes y los programas de la organizacin9;
es decir, su razn de ser y actividad principal (core business). Esta con-
gruencia de objetivos genera una dinmica poderosa: en el trabajo con-
junto, los socios cumplen simultneamente con sus valores, estrategias
y misiones organizacionales. Estas colaboraciones se estructuraron alre-
dedor de aquello que las organizaciones participantes hacen mejor, re-
forzando los medios a disposicin de cada socio para alcanzar su objetivo
ltimo. Estas alianzas se sustentan en la lgica de que la combinacin de
esfuerzos crea sinergias y permite a los involucrados procurar sus obje-
tivos organizacionales con ms eficacia que la que tendran en forma
individual. Al mismo tiempo, un alineamiento amplio de misiones, va-
lores y estrategias no implica que las organizaciones se vuelvan idnti-
cas; de hecho, stas preservan sus identidades separadas, lo que les sirve
como fuente de solidez para la alianza. Esto se aplica incluso en la etapa
integrativa de las colaboraciones, donde las organizaciones han fusiona-
dos sus recursos y estructuras para crear sinergias y eficiencias operativas.
El grado de alineamiento amplio se present en dos casos de nuestra
muestra comn10, as como en otros dos casos en los cuales los autores
Captulo 3 La construccin del alineamiento 85
calidad, que se valorizaba muy por encima del caf regular, y facilit el
acceso a canales de distribucin internacionales. Starbucks comprara el
caf producido, aunque la compaa nunca precis cantidades fijas ni
los modos posibles mediante el cual Danone poda articular sus valores
en pos de su estrategia. Por ello, antes de formalizar su relacin, llev a
cabo una bsqueda sistemtica en la que examin un amplio abanico de
Superficial
Estrecho Amplio
Amplitud
(a) Ms puede no ser mejor: una nica (b) puede ser preferible a un alineamiento
Valores
Dej Manuelita hace dos aos. Ahora, la relacin con MD est en ma-
nos de un ejecutivo de Marketing que no parece interesado en ella. Tal
vez regrese a Manuelita este ao o el prximo y si vuelvo a hacerme
cargo, reflotar todo de nuevo; conseguir que Manuelita haga inver-
siones ms importantes, en mejores programas, con MD, que beneficien
a la compaa.
Aprendizaje unilateral
El captulo previo mostr cmo el aprendizaje recproco ocurre desde
los contactos iniciales entre las organizaciones. Por ejemplo, cuando los
socios futuros carecen de un idioma en comn, tienen que recurrir a
herramientas conceptuales ad hoc diseadas para facilitar el trabajo con-
junto. A medida que las colaboraciones crecen y se expanden, el proceso
de aprendizaje contina y alcanza dimensiones nuevas, que pueden
impactar el nivel de alineamiento de la relacin. Muy a menudo, una de
las organizaciones descubre que hay ms puntos de conexin con la
colaboracin de lo que haba pensado en un principio. Un esquema muy
frecuente es el de una empresa que decide colaborar con una OSC movi-
da exclusivamente por sus valores, pero que luego toma conciencia de
que la colaboracin puede tener un impacto benfico sobre su estrategia.
El entender mejor al socio, lleva a ver otras dimensiones de alineamien-
to posibles para enriquecer la relacin. Cuando esto sucede, el alinea-
miento gana en amplitud.
La participacin de Meals de Colombia S.A. (Meals) en el programa
Lderes Siglo XXI (Lderes) ilustra este concepto. Esta compaa de
venta de alimentos congelados era una participante entusiasta de este
programa para mejorar la gestin educativa en las escuelas de Bogot y
otras ciudades. La intensa conexin de los valores organizacionales de
la empresa con la iniciativa haba constituido el principal motivador de
su compromiso. Alberto Espinosa, presidente de Meals, explic:
Sin embargo, a travs del trabajo conjunto con los colegios, Meals
encontr que la colaboracin impactaba en su estrategia de negocios de
una manera inesperada. Adriana Hoyos, responsable del rea de Recur-
sos Humanos y Calidad en Meals de Colombia, comenta que la empresa
Captulo 3 La construccin del alineamiento 97
Fertilizacin cruzada
A travs de la interaccin y el descubrimiento mutuo, el aprendizaje
puede alcanzar niveles an ms profundos, al punto de impactar hasta la
misma identidad organizacional de los socios. Si el dilogo se intensifi-
ca y se profundiza, puede llegar a alterar el modo en el cual cada socio se
percibe a s mismo y define sus intereses. El mayor grado de congruen-
cia entre los valores, estrategias o misiones de los socios hace que el
alineamiento de la alianza gane en profundidad.
La experiencia de AUSOL, la constructora vial argentina, proporcio-
na un buen ejemplo de este proceso. Cuando AUSOL inici su alianza
con Alberto Croce en 1994, el servicio a la comunidad formaba parte de
su misin formal, pero la responsabilidad social ocupaba un lugar peri-
frico entre sus valores organizacionales reales. El captulo anterior des-
cribi el desafo que esta compaa enfrent en 199421. En esencia, la
empresa deba elegir cmo manejarse frente a un conflicto de intereses
con algunos de sus grupos de inters externos. Algunos de los terrenos
del trazado de la autopista que se iba a construir haban sido ocupados,
en violacin de los derechos legales asignados a la empresa en el contra-
to de concesin. La reaccin inicial de la empresa enviar a la zona a los
responsables del rea de seguridad sugiere una baja sensibilidad a las
necesidades de esos grupos de inters. Ms all de sus valores organiza-
cionales formales, la realidad es que la empresa no haba internalizado
el concepto de la responsabilidad social.
98 Alianzas sociales en Amrica Latina
Cambios en la estrategia
En algunos casos, el alineamiento se increment como consecuencia de
ajustes en la estrategia de uno de los socios. Tal fue el caso de Tenaris,
una compaa perteneciente al Grupo Techint. A principios de la dcada
de 1990, este grupo empresarial era un conglomerado diversificado que
inclua cinco reas de negocios, dedicadas al acero, la infraestructura,
plantas y procesos industriales, energa y servicios, y operaba en varios
pases, entre ellos Argentina, Mxico, Italia, Brasil, Venezuela, Per,
Ecuador y Japn. A pesar de su tamao y diversificacin, el grupo se-
gua en manos de la familia Rocca. El ingeniero Agostino Rocca (1895-
1978) haba fundado Techint. En 1995, cuando el grupo celebraba sus
Captulo 3 La construccin del alineamiento 101
Empresa
OSC
Estrategia
(2) La interaccin profunda
Misin lleva a los socios a replantear
sus valores o su estrategia,
Valores lo cual determina un cambio en el
modo en el que cada uno de ellos
percibe sus intereses.
Presiones competitivas
En otros casos, el alineamiento se intensific no como resultado de la
dinmica interna de la compaa, sino de cambios en el contexto. Cuan-
do el entorno de la empresa se hace ms competitivo, sta tender a estar
ms orientada a los requerimientos del mercado. En el contexto de nues-
tro estudio, ese cambio generar incentivos para que las empresas ali-
neen sus colaboraciones intersectoriales con su estrategia competitiva.
Tal fue el caso del Grupo Bimbo, de la industria alimentaria mexica-
na y el Banco Ita brasileo. Ambas son empresas de primer nivel que,
pese a sus tamaos y sofisticacin, continan siendo controladas por las
familias descendientes de sus fundadores. Las dos tenan polticas so-
Captulo 3 La construccin del alineamiento 105
Puntos clave
Por las razones expuestas en este captulo, es claro que resulta impor-
tante, para quien considere establecer una colaboracin intersectorial,
dedicar algn tiempo a pensar en el alineamiento de la colaboracin,
antes y durante la vigencia de la relacin. Las preguntas que siguen
buscan contribuir a ese anlisis, orientando la reflexin.
Idealmente, en el momento de iniciar el dilogo, cada uno de los
potenciales socios debera haber realizado un anlisis introspectivo, ya
que el autoconocimiento facilitar mucho la construccin del alinea-
miento. Sin embargo, como indicamos en el captulo, esta reflexin es
un proceso continuo e iterativo, que debe seguir mientras dure la co-
laboracin. Ser til regresar peridicamente a estas preguntas, tanto
individual como colectivamente, para explorar las posibilidades de in-
crementar la amplitud o la profundidad del alineamiento.
110 Alianzas sociales en Amrica Latina
Bibliografa
Abrahams, James (1995). The Mission Statement Book: 301 Corporate Mission
Statements from Americas top Companies. Berkeley, California: Ten Speed
Sin autor-S/A (1999). Magic Pan, en Snack Food & Wholesale Bakery, vol.
88, N 5. Deerfield, IL: mayo, p. 28.
Sin autor-S/A (1997). Gruma to Compete with Bimbo in Mexicos Bread
115
116 Alianzas sociales en Amrica Latina
Colaboraciones filantrpicas
La filantropa, motivada principalmente por el altruismo, histricamen-
te ha sido la norma predominante en las colaboraciones entre empresas
y OSC. Incluso en este tipo de colaboracin, que se caracteriza por ge-
nerar bsicamente valor social, los beneficios obtenidos por los socios
estarn en estrecha relacin con su nivel de alineamiento. Como Michael
Porter y Mark Kramer sealan en un artculo reciente, mientras ms
estrechamente est enlazada la filantropa corporativa con la estrategia
exclusiva de una compaa aumentar habilidades, tecnologa o infraes-
tructura de especial inters para la empresa, o expandir la demanda en
un segmento en que la compaa es ms fuerte, ms altos sern los
beneficios que obtenga la empresa de la mejora del contexto2.
Como veremos ms adelante en el cuadro 5, en los casos de la mues-
tra, las colaboraciones filantrpicas tendieron a caracterizarse por un
alineamiento estrecho, con una conexin en una sola dimensin. Por
tanto, el potencial de generacin de valor de esas relaciones se limit, en
principio, a esa nica dimensin. En el captulo previo explicamos cmo
esta situacin es susceptible de ser modificada, en la medida en que las
partes profundizan su conocimiento mutuo y toman conciencia de que
pueden alinear ms dimensiones organizacionales con la colaboracin.
Captulo 4 La generacin de valor 117
Colaboraciones transaccionales
Las colaboraciones en esta etapa se caracterizan por su enfoque en acti-
vidades especficas, en las que cada socio genera valor para el otro. Como
lo muestra el cuadro 5, el alineamiento en este grupo suele ser medio3; es
decir, una conexin de dos dimensiones organizacionales, por lo gene-
ral, los valores y las estrategias de los socios. Cuando una colaboracin
adquiere importancia estratgica, los socios tienen fuertes incentivos para
profundizar su compromiso y asignar mayores recursos.
Este fenmeno se vio con claridad en los casos estudiados, cuando
analizamos el alineamiento dinmico4; por ejemplo, la colaboracin en-
tre el Grupo Bimbo una empresa alimentaria mexicana y el Papalote
Museo del Nio. Este esquema se inici como un esfuerzo filantrpico,
del que la empresa obtena retribucin emocional (el llamado efecto feel-
good), buena voluntad y presencia de marca, sin ninguna dimensin es-
tratgica. Sin embargo, durante la evolucin de la colaboracin, presiones
competitivas llevaron a la empresa a descubrir nuevas dimensiones para
ella, alinendola con su estrategia competitiva. Desde entonces, el valor
que la empresa obtuvo de su interaccin aument considerablemente,
as como su nivel de compromiso en la relacin y los recursos invertidos
en ella5.
Colaboraciones integrativas
Slo llegaron a esta etapa aquellas colaboraciones estructuradas a partir
de un alto nivel de alineamiento (alineamiento medio-profundo y ali-
neamiento amplio-profundo). En ellas, los incentivos para generar ms
valor para las empresas fueron lo suficientemente fuertes como para des-
dibujar las fronteras organizacionales en las actividades conjuntas de los
socios. Si bien cada socio mantuvo una identidad diferenciada, el com-
Captulo 4 La generacin de valor 119
Filantrpica
Una vez que se consolida un flujo de valor bilateral entre las partes,
el siguiente desafo es trabajar por su equilibrio. A pesar de que ambas
partes se esfuercen por evitar la depreciacin de la alianza, la relacin
solucin a este dilema sera equilibrar los costos y los beneficios a tra-
vs de la incorporacin de socios nuevos, a fin de distribuir la carga
financiera entre ms empresas. Desde un principio, AUSOL estuvo dis-
las compaas han tomado conciencia de los problemas del sector, que
se discuten en las reuniones de Directorio, y han conocido a sus pares en
otras organizaciones del sector. Los hombres de negocios tienen sus
sindicatos, los hospitales tienen la Asociacin de Hospitales, pero el
CGH ha proporcionado un nuevo punto de encuentro para proveedores,
aseguradores, clientes y universidades. El CGH promovi la interaccin
entre los participantes del sector que hasta entonces no estaban relacio-
nados.
Algunas dimensiones de valor se dieron en todos los casos, pero aquellas alianzas con
mayores niveles de alineamiento generaron dimensiones de valor adicionales.
Preferencia de compra
Mejora de imagen
Ventajas competitivas
Lealtad
Clientes Motivacin
+
Gratificacin emocional
Las OSC demostraron ser un canal efectivo para acceder a otros gru-
pos de inters. En esa tarea, ellos pusieron en juego una fuerte ventaja
comparativa: su credibilidad. Ya mencionamos13 el caso de Tetra Pak,
que necesitaba convencer tanto al pblico general como al gobierno de
que el reciclado de desechos no era responsabilidad exclusiva de los
fabricantes, sino de un grupo ms amplio de agentes institucionales. Segn
Sergio Escalera, gerente de Medio Ambiente de la compaa, el objetivo
del programa era que los actores de la cadena de valor () se alinearan
gradualmente con nuestro mensaje. La alianza con la Junior League de
la ciudad de Mxico result una herramienta muy eficaz para alcanzar
este propsito. En palabras de Escalera,
creemos que la Junior League es el interlocutor ideal para esto, porque
tiene una imagen que le permite comunicar adecuadamente los mensa-
jes. El pblico percibe en ella a una agrupacin comprometida, total-
mente altruista, desprovista de toda ideologa partidaria; no tiene
problemas de comunicacin y, por lo tanto, no hay ruido en los men-
sajes que emite.
Se aprende mucho. Uno cree que sabe sobre calidad y procesos, pero
slo se conoce la teora porque la estudiaste en la universidad o aqu.
Sin embargo, la verdadera prueba es aplicarla a una organizacin. Este
ha sido uno de los mayores beneficios para los empresarios: poder apli-
car algo que ellos saban en teora, verificar si funciona y encontrar ma-
neras de adaptarlo a las necesidades de cada organizacin...
Algunas dimensiones de valor se dieron en todos los casos, pero aquellas alianzas con
mayores niveles de alineamiento generaron dimensiones de valor adicionales.
Acceso a financiacin
Acceso a prensa
Acceso al gobierno
Acceso a proveedores
Nivel de alineamiento
Ventajas competitivas
Canal de distribucin / expansin Acceso a voluntarios
A travs del trabajo conjunto con las empresas, las escuelas partici-
pantes adaptaron las tcnicas de calidad total a la educacin y disearon
procesos nuevos. Sofa Ramrez, directora de la escuela Rafael Uribe
La idea (de pertenecer al CGH) nos gust tanto que, luego, cuando se
cre la Asociacin de Hospitales y Clnicas, decidimos participar como
auspiciantes. Queremos conocer a todos y que todos nos conozcan.
Puntos clave
Este captulo explor, en detalle, las dinmicas que se ponen en juego
cuando una alianza genera valor y los factores que las condicionan. La
centralidad de la generacin de valor en cualquier colaboracin inter-
sectorial, torna imprescindible que todo socio dedique tiempo a reflexio-
nar sobre ella. En esta seccin, una vez ms, intentamos hacer un aporte
a esa reflexin.
Comenzamos con el punto final del captulo, en el que analizamos
las distintas maneras en las que las colaboraciones generaron valor para
las organizaciones estudiadas. Esa seccin podra servir al lector de mapa
conceptual y gua de control. Una organizacin, empresa u OSC podra
comenzar por preguntarse cules son las dimensiones de valor, descritas
Captulo 4 La generacin de valor 155
Notas
1. Austin 2003.
Bibliografa
Austin, James E. (2003). El desafo de la colaboracin: cmo las organizacio-
La atencin focalizada
Difcilmente una colaboracin puede funcionar como un motor de cre-
cimiento para las organizaciones participantes, si los socios asumen que
puede operar en piloto automtico. La atencin focalizada por parte de
los lderes capaces de tomar decisiones, asignar recursos y comprometer
a sus organizaciones con la relacin constituye un elemento vital de una
gestin exitosa. En el Centro de Gestin Hospitalaria (CGH), segn ex-
plica su directora ejecutiva, Patricia Gmez, quien participa en el Con-
sejo Directivo siempre es el presidente de la empresa. Nadie enva aqu
a un ejecutivo que se ubique en el segundo o tercer nivel en la cadena de
mando, para que le ponga atencin al Centro de Gestin. Los empresa-
rios vienen aqu como si ste fuera su proyecto ms importante y dedi-
can todo el tiempo necesario a discutir cmo ayudar a enfrentar los
desafos futuros. Esta inversin de tiempo y energa garantiza que la
159
160 Alianzas sociales en Amrica Latina
La institucionalizacin
Las colaboraciones nacen de los lderes, pero crecen y se consolidan en
instituciones. Una colaboracin es slida cuando est arraigada profunda-
mente en socios institucionalmente fuertes y estables. Llegar a ese estado
ideal puede exigir esfuerzos para trabajar por institucionalizar la colabora-
cin dentro de la propia organizacin y sus grupos de inters, colaborar en
la institucionalizacin del socio, o por reproducir la colaboracin en s.
Expandir la colaboracin?
En ocasiones, el desarrollo institucional de los socios y/o el fortaleci-
miento de las colaboraciones, tal vez implique incorporar a terceras par-
La comunicacin
En una dimensin bsica, la nocin de colaboracin presupone la de
comunicacin, ya que es obvio que una no puede existir sin la otra. Sin
170 Alianzas sociales en Amrica Latina
La comunicacin externa
La comunicacin externa eficaz constituye un medio para capitalizar las
diversas dimensiones de valor mencionadas en el captulo previo. Tanto
las empresas como las OSC requieren notoriedad, reputacin y recono-
Captulo 5 La gestin de la alianza 173
Comunicar o no comunicar?
Entre las empresas cubiertas en nuestra muestra, la comunicacin exter-
na fue vista a partir de dos prismas diferentes. Por un lado, algunas em-
pblicas sus actividades sociales. Sin embargo, en estos ltimos dos ca-
sos, esa poltica fue revisada; la directora de la Corporacin de Crdito
al Menor (CCM), socia del BCI, dice al respecto:
que las organizaciones desarrollan una relacin casi simbitica, con seg-
mentos enteros de la cadena de valor controlados por los socios. Por
ejemplo, la empresa de ecoturismo Rainforest Expeditions, asociada con
El desarrollo de la confianza
La confianza es un activo intangible imprescindible en las colaboracio-
nes intersectoriales. Sin confianza, las partes no sern capaces de explo-
rar, descubrir y aprovechar con eficacia las oportunidades de generacin
de valor, y la relacin se estancar. Como hemos visto, una comunica-
cin efectiva ayuda al desarrollo de la confianza, pero hay tambin fac-
tores adicionales que pueden contribuir en ese proceso. Seguidamente,
extraemos algunas lecciones de la experiencia concentrada en nuestra
muestra de casos, que brindan algunas pistas sobre cmo desarrollar y
multiplicar este insumo tan vital en la vida de la colaboracin.
Demostracin de resultados
En ocasiones, mantener las promesas no es suficiente, si los esfuerzos se
limitan slo a buenas pero vanas intenciones que no dan fruto. En cam-
bio, verificar resultados tangibles de la colaboracin es una herramienta
casi infalible para el desarrollo de la confianza. El caso del Centro de
Gestin Hospitalaria (CGH) ilustra este punto. En mayo de 1992, duran-
te la primera reunin de planeamiento estratgico del Directorio, los
miembros fijaron seis reas de trabajo que se deban abordar en los si-
guientes meses10 y definieron proyectos especficos para el primer ao
operativo de la organizacin. En la segunda reunin de planeamiento
estratgico llevada a cabo 16 meses despus, Patricia Gmez, directora
ejecutiva del CGH, revis las pautas establecidas en la primera reunin,
una por una. Finalizada su presentacin, los socios anunciaron un pro-
greso muy positivo en casi todas las reas11. El profesionalismo de
Gmez y su habilidad para mostrar resultados facilitaron el surgimiento
y la consolidacin de una relacin laboral basada en la confianza y el
compromiso de las compaas patrocinadoras.
Una dinmica similar se desarroll entre Bimbo Mxico y el Papalo-
te Museo del Nio. Segn Jos Manuel Gonzlez Guzmn, director de
Marketing de la compaa, en Bimbo estamos muy satisfechos con este
tipo de programas. Cuando uno ve que los programas cumplen sus obje-
tivos, la confianza surge como algo natural.
Respetar la autonoma
Otra dimensin importante del respeto mutuo es el reconocimiento de las
reas que estn fuera de los lmites de la colaboracin, y que pertenecen a
los mbitos exclusivos de la otra organizacin asociada. Javier Comesaa,
gerente de Desarrollo Organizacional de La Nacin, coment sobre la alian-
za con la Red Solidaria (RS): El hecho de que no haya simbiosis contri-
buye a que no haya conflictos. Cada socio tiene sus propias actividades,
independientes de las que realiza en la colaboracin. Alberto Croce, lder
social y director de la Fundacin SES, confirma esta idea: Algo que aprend
trabajando con las empresas y que fortalec con AUSOL, es a mantenerme
fuera de su negocio. Aprend que ellos slo quieren que les diga qu quie-
ro hacer y que los deje a ellos hacer los nmeros.
Puntos clave
Este captulo ha examinado las formas en que la gestin de la alianza
determina la efectividad de la colaboracin para generar valor para los
socios y ha contemplado el uso de diferentes recursos para optimizarla.
Los prrafos siguientes recapitulan los puntos clave que una organiza-
cin debe tener en cuenta, al momento de analizar su desempeo en una
colaboracin intersectorial.
El primer punto que se debe considerar es si la colaboracin recibe
suficiente atencin. Es importante que toda la pirmide organizacional
tenga claro la intensidad del compromiso de la alta direccin con la
colaboracin. Una de las maneras en que ese compromiso se hace evi-
188 Alianzas sociales en Amrica Latina
Notas
1. Austin 2003a: 174.
2. El captulo 1 ofrece un breve resumen de esa colaboracin. Para
una descripcin ms detallada, los lectores debern consultar el es-
190 Alianzas sociales en Amrica Latina
Bibliografa
Austin, James E. (2003a). El desafo de la colaboracin: cmo las organiza-
ciones sin fines de lucro y las empresas comerciales alcanzan el xito me-
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_____. (2003b). Marketings Role in Cross-Sector Collaboration, en Journal
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11, N 1. EE.UU. Canad: The Haworth Press, Inc, primavera, pp. 111-136.
Kanter, Rosabeth Moss (1999). From Spare Change to Real Change: The So-
cial Sector as Beta Site for Business Innovation, en Harvard Business
Review, vol. 77, N 3. Boston, Mass.: Harvard Business School Press, mayo-
junio, pp. 122-132.
Pgina en blanco a propsito
Introduccin
El papel de los emprendedores sociales en la formacin y mantenimiento
de los procesos de colaboracin intersectorial requiere una atencin par-
ticular. Explorar su funcin resulta importante, para comprender algunos
de los factores que contribuyen al desarrollo exitoso del trabajo conjunto
entre las organizaciones sin fines de lucro y las empresas. En este senti-
do, los casos de colaboracin entre empresas y ONG estudiados en Ar-
gentina permiten ilustrar, con singular claridad, de qu manera los
emprendedores sociales ponen en juego atributos valiosos para la
construccin de este tipo de iniciativas, en las que participan actores con
objetivos, normas, culturas y estilos de trabajo significativamente dife-
rentes; pero que, sin embargo, generan valor social, aportan soluciones o
mejoras a las condiciones de vida de la comunidad y contribuyen de
alguna forma a construir una sociedad ms justa y sostenible.
El captulo se inicia con una aproximacin al contexto vigente en Ar-
gentina durante la segunda parte de la dcada de 1990, que sirvi de
escenario para el surgimiento de un nuevo perfil de emprendedor social.
Luego contina con una breve caracterizacin del denominado tercer
sector en Argentina y los procesos de desarrollo de las organizaciones
no lucrativas en las ltimas dcadas, que permiten comprender a los
nuevos emprendedores sociales. Los casos de alianzas entre empre-
sas y entidades sin fines de lucro estudiados por el equipo SEKN en
este pas, ilustran el perfil de una nueva forma de emprendedor social y
sirven para identificar atributos y caractersticas comunes, que operan
como facilitadores en el proceso de construccin de alianzas. Final-
mente, el captulo concluye con algunas lecciones que se desprenden
de este anlisis, tanto para los emprendedores sociales como para las
empresas.
195
196 Alianzas sociales en Amrica Latina
Movilizacin de recursos
En todos los casos, ms all de la importancia estratgica que pudo tener
la alianza establecida con la empresa estudiada para los propios empren-
dedores sociales, ellos han demostrado una capacidad impresionante para
movilizar recursos econmicos y materiales adicionales de otras fuen-
tes. Juan Carr ha logrado la atencin de los medios grficos y televisivos
de comunicacin, adems del espacio otorgado por el diario La Nacin;
Alberto Croce logr el apoyo de otras empresas y un compromiso eco-
nmico significativo de la Fundacin Avina; Adriana Rosenberg trajo al
pas importantes muestras artsticas, a partir de sus relaciones en el mundo
de las artes visuales; y Paula Bullrich (de Junior Achievement) trabaj
sobre la base de patrocinios corporativos mltiples. Esta capacidad de
generacin de recursos es valorada por las empresas, por distintos moti-
vos. Por un lado, implica que los emprendedores sociales no dependen ni
total ni exclusivamente de un solo donante o empresa para desarrollar
sus actividades. Las empresas suelen evitar situaciones de dependencia
econmica exclusiva; por tanto, la capacidad de estos emprendedores
Captulo 6 Argentina: el papel de los emprendedores sociales 209
Notas
1. Kantis et al. 2000.
2. Burachik 2002.
3. Global Entrepreneurship Monitor GEM 2002 es un estudio que
se realiza en 37 pases que concentran el 62% de la poblacin
mundial y comprueba la actividad emprendedora en cada uno de
ellos (vase Reynolds et al. 2003).
4. Directora del captulo argentino de la investigacin GEM (vase
Carbonell 2003).
5. Burachik 2002.
6. Sobre este punto existen evidencias de cierta importancia; al res-
pecto puede verse Kantis et al. 2000.
7. En otras palabras, estas cifras no incluyen a aquellas entidades que
atienden a sus propios miembros o brindan, primordialmente, servi-
cios por los cuales cobran a sus clientes. Si se considera a este tipo
de organizaciones, la cifra de empleos, para el ao 1995, asciende a
casi 400 mil y los gastos operativos alcanzan los 12 mil millones de
pesos.
8. El tipo de cambio vigente, al momento de esta medicin, era: peso
argentino = un dlar norteamericano.
9. Roitter et al. 1999.
Captulo 6 Argentina: el papel de los emprendedores sociales 213
Bibliografa
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resea de la literatura, en Revista Desarrollo Econmico, vol. 42, N 165.
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214 Alianzas sociales en Amrica Latina
Introduccin
Cul es la influencia de la cultura de una organizacin en la creacin y
gestin de las alianzas intersectoriales? Los casos estudiados dentro del
proyecto SEKN en Brasil, indican que los patrones culturales y las relacio-
nes de poder existentes en las corporaciones condicionan, notablemente,
las caractersticas de las alianzas intersectoriales con las organizaciones
de la sociedad civil (OSC).
Existen dos formas posibles de establecer colaboraciones intersec-
toriales. Por un lado, una compaa puede definir una cierta estrategia de
participacin social, segn su propio concepto de responsabilidad social
corporativa, y, luego, buscar un socio en el tercer sector que aporte el
conocimiento y la experiencia especficos para dirigir el proyecto. Por el
otro lado, una organizacin que necesita recursos financieros y materia-
les puede acercarse a una compaa que termine adhiriendo a sus pro-
puestas, con la consiguiente profundizacin de la relacin. En todo
movimiento que conduce al fortalecimiento de la colaboracin y la lleva
a evolucionar de una relacin filantrpica a un tipo de alianza ms pro-
funda, es necesario un proceso, por ms pequeo que sea, que establez-
ca las identidades culturales de las organizaciones participantes.
El propsito de este captulo consiste en analizar, sobre la base de la
investigacin realizada en los casos brasileos, la importancia de los as-
pectos culturales y polticos de los miembros de una alianza para com-
prender las barreras y las oportunidades que influyen en las colaboraciones
intersectoriales.
Aunque pueden encontrarse en aspectos especficos de la colabora-
cin entre las organizaciones, las contradicciones y dificultades de las
alianzas se originan en el mbito subjetivo de las expectativas, las per-
cepciones y los conceptos. Por tanto, el anlisis debe contemplar los
215
216 Alianzas sociales en Amrica Latina
ticos en relacin con los clientes, a la vez que las consecuencias am-
bientales de las actividades de las empresas se convirtieron en un riesgo
legal.
5,7%
4,2%
17,4%
28,2%
5,3%
25% Empresas
Tercer sector 9,6% (47,3%)
(80,2%)
La generacin de confianza
El desarrollo de una identidad cultural comn entre las organizaciones se
facilita a travs de la generacin de confianza entre los socios, que resul-
ta la piedra angular en todo modelo de cooperacin social y se manifiesta
en las relaciones interpersonales entre quienes toman las decisiones en
las alianzas.
Rubens Becker, presidente de la compaa qumica Cognis, socia en
el proyecto Ekos de Natura, se traslad a la regin amaznica para esta-
blecer los contactos iniciales con IBAMA, la entidad gubernamental res-
ponsable del medio ambiente, en un esfuerzo que, en ltima instancia,
proporcionara a la empresa las herramientas necesarias para implementar
el proyecto. De esta manera, la relacin comenz con el reconocimiento
mutuo de la autoridad gubernamental y los propsitos de la compaa, lo
que permiti que se desarrollara la confianza entre ambas.
Los directivos de Natura visitaron en persona a las comunidades ind-
genas para demostrarles a los nativos cun importante era la relacin
con ellos para la compaa. A su vez, la manifestacin del inters de los
lderes comunitarios indgenas de realizar una visita de intercambio a la
planta de So Paulo, constituy un gesto sin precedentes que expresaba
la importancia de este intercambio cordial para la consolidacin del inicio
de una relacin de colaboracin.
Los casos estudiados dentro del proyecto SEKN en Brasil, muestran
que el desarrollo de la confianza entre los socios integrantes de las alian-
zas se produjo de la siguiente manera:
238 Alianzas sociales en Amrica Latina
Consideraciones finales
La experiencia de nuestra investigacin sobre alianzas intersectoriales y
los casos desarrollados dentro del proyecto SEKN, nos llevan a una se-
rie de consideraciones. Aunque la creacin y el manejo de las alianzas
Captulo 7 Brasil: la influencia de la cultura organizacional 243
Se puede decir que, durante la vida de las alianzas, las OSC han
oscilado entre estas dos posiciones, lo cual sugerira que, en realidad,
slo responden a las iniciativas y decisiones de las compaas. Por tanto,
Notas
1. La profesora Tania Casado y el investigador Joo Teixeira Pires,
miembros del equipo SEKN de CEATS, FIA/FEA/USP, colabora-
ron con el desarrollo del presente captulo.
2. Pettigrew 1985.
3. Landim 1998.
4. IDR; CEATS 1998.
5. Si bien Brasil se encuentra entre las diez economas ms grandes
del mundo, ocupa una de las ltimas cuatro posiciones en cuanto a la
Captulo 7 Brasil: la influencia de la cultura organizacional 245
Bibliografa
Austin, James E. (2001). Parcerias Fundamentos e Benefcios para o Terceiro
Setor. So Paulo: Editora Futura.
Centro de Empreendedorismo Social e Administrao em Terceiro Setor of FIA/
FEA/USP-CEATS (2001). Alianas Estratgicas Intersetoriais. Proyecto
de investigacin realizado como parte del Programa de Pesquisa e Capa-
citao Cidadania Organizacional e Terceiro Setor, realizado por CEATS,
con apoyo financiero e institucional de la Fundacin Ford.
Fischer, Rosa Maria (2002). Mudana e Transformao Organizacional, en
Fleury, Maria Tereza (coordinadora). As Pessoas na Organizao. So Paulo:
Editora Gente, pp. 147-164.
246 Alianzas sociales en Amrica Latina
Introduccin
Los pases pobres enfrentan muchas necesidades. En Amrica Latina, el
Estado fue, por muchos aos, el responsable de promover el desarrollo
econmico. Sin embargo, la adopcin del liberalismo econmico y pol-
tico democracia y economas de mercado, en la dcada 1980-1990,
dej al sector privado como el motor del desarrollo econmico. La tarea
es enorme. El Banco Mundial estima que Amrica Latina posee la ma-
yor desigualdad en la distribucin de la riqueza y el ingreso en el mun-
do, y una proporcin significativa de la poblacin sumergida en la
pobreza. El panorama social es inestable, agravado por los enfrenta-
mientos ideolgicos suscitados por los actores de la Revolucin Cubana
en 1959 y apaciguados en 1989, con el debilitamiento del socialismo
como fuerza ideolgica. Durante mucho tiempo se desconfi de los em-
prendedores y las compaas exitosas. Esta desconfianza y la fe puesta
en el Estado se tradujeron en la ausencia de iniciativas privadas para
satisfacer las necesidades sociales. Aqullos con recursos para ofrecer
ayuda, frecuentemente, prefirieron hacerlo en forma annima. Como
consecuencia, los pases de Amrica Latina no cuentan con una tradi-
cin de iniciativas privadas para satisfacer las necesidades sociales. Existe
un vaco de conocimientos sobre cmo desarrollar iniciativas privadas y
una escasez de instituciones para apoyar estos esfuerzos.
247
248 Alianzas sociales en Amrica Latina
Sur nos desgast mucho. No fue tan fcil, entonces se concluy hacer
maratnicas ms viables y hubo nuevas metas. El licenciado Federico
Zamora tambin expres su opinin al respecto:
AMCHAM de Nicaragua
Este caso presenta el programa de apadrinamiento de escuelas impulsa-
do por la Cmara de Comercio Americana de Nicaragua (AMCHAM), a
con los padrinos, pues afectaba a varias de las empresas privadas parti-
cipantes en el programa. Por tratarse de una iniciativa filantrpica, estos
deban robar parte del tiempo que dedicaban a sus funciones especfi-
Posada Amazonas
El caso de Posada Amazonas describe una alianza estratgica entre una
empresa privada y una comunidad nativa de la Amazonia peruana. Posa-
da Amazonas Lodge (PAL) era un hospedaje en la selva con 24 habita-
ciones dobles, que combinaban las tcnicas y los materiales nativos con
conceptos arquitectnicos modernos usados en ecoalbergues alrededor del
mundo. El albergue era el resultado de un esfuerzo conjunto entre la co-
munidad nativa Eseeja de Infierno (CNI) y Rainforest Expeditions (RFE),
una pequea empresa de ecoturismo, cuyo objetivo principal era promo-
ver la preservacin de los destinos naturales donde operaba, mediante una
combinacin de turismo, investigacin y educacin.
RFE era propietaria del Centro de Investigacin de Tambopata (CIT),
un albergue de 13 habitaciones dobles, cuya finalidad era alojar a turis-
tas e investigadores que trabajaban en proyectos de proteccin de las
aves guacamayas. Durante los primeros aos de funcionamiento de CIT,
RFE empleaba casi de manera permanente a media docena de comu-
neros Eseejas. Sin embargo, los representantes de la CNI decidieron
Captulo 8 Centroamrica y Per: cmo enfrentar las barreras 267
Conclusiones
El anlisis de los casos estudiados por INCAE present los obstculos
que, frecuentemente, impiden la evolucin de las relaciones de colabo-
racin a una etapa integrativa. Las alianzas intersectoriales se desen-
vuelven de manera ms exitosa y por perodos ms largos, cuando las
partes establecen formalmente sus expectativas en un acuerdo, precisan
los resultados esperados, los aportes y responsabilidades correspondien-
tes, y se establecen criterios y medidas para determinar el nivel de logro
de los objetivos previstos. De esta manera, cada participante puede en-
focar sus esfuerzos y recibir el valor esperado de la relacin. De lo con-
trario, sta puede no generar valor para alguno de los socios y acabara
en el corto plazo.
La eleccin del socio correcto se identific como un aspecto clave en
la evolucin de la alianza y en la generacin de valor para los socios.
270 Alianzas sociales en Amrica Latina
Notas
1. El dato de poblacin es del Banco Mundial 2003.
2. Ibd. y Banco Mundial 2002 (para Nicaragua).
3. Los datos para Per fueron tomados de Fritz Du Bois, profesor de la
Universidad de Lima. Lima, Per: agosto 22, 2003.
4. Ibd.
5. Colburn 2001.
Bibliografa
Banco Mundial (2003). World Bank, The Little Data Book 2003. Washington,
D.C.: Banco Mundial.
_____. (2002). World Bank, The Little Data Book 2002. Washington, D.C.:
Banco Mundial.
Casos de estudios escritos por INCAE sobre emprendimientos sociales, 2001-
2003.
Ayca, Julio; Luis Noel Alfaro (2003). ACODEP 2002, Caso INCAE N 10963.
Costa Rica, San Jos: INCAE.
_____, Guillermo S. Edelberg y John Ickis (2003). AMCHAM de Nicara-
gua, Caso INCAE N 10959. Costa Rica, San Jos: INCAE.
Azofeifa, Mnica y Francisco Leguizamn (2003). INDE Emprendedores Ju-
veniles de Nicaragua, Caso INCAE N 26334. Costa Rica, San Jos: INCAE.
272 Alianzas sociales en Amrica Latina
Introduccin
Mejor diablo conocido que santo por conocer es un popular dicho
chileno que revela la tendencia de los habitantes de ese pas a desconfiar
de los extraos. El aislamiento geogrfico de Chile puede explicar este
fenmeno, que favorece interacciones restringidas a individuos pertene-
cientes a un pequeo grupo, donde todos conocen a todos 2. Sin em-
bargo, cualquiera sea el origen de esta preferencia por lo familiar, no
hay duda de que esto ejerce influencias, tanto positivas como negativas,
en una comunidad. Un ejemplo claro y casi extremo de lo ltimo sera la
tendencia a ofrecer puestos de trabajos a parientes y amigos, en lugar de
a desconocidos, creando una especie de nepotismo o favoritismo que
sera desaprobado en otras culturas. En Chile, sin embargo, esta prctica
de dar trabajo para uno de los nuestros goza de amplia aprobacin
tcita, y slo es condenada cuando el individuo en cuestin prueba ser
ineficiente o lleva a cabo actos ilegales o reidos con la tica3.
Esta preferencia por lo familiar subyace a la mayora de las alianzas
intersectoriales exitosas que existen en la regin y, particularmente, las
que se discuten en este captulo. Muchas de las asociaciones en Chile
tuvieron su origen en la confianza entre conocidos, amigos o familiares.
Como se muestra en los captulos segundo y tercero y, especialmente, en
el captulo quinto, la confianza es un factor que contribuye al surgimien-
to de los procesos de colaboracin, impulsa su desarrollo en el tiempo y
se transforma en uno de sus activos clave4.
En este captulo exploramos el papel desempeado por la confianza
en el inicio y en el fortalecimiento posterior de las alianzas, a travs del
ejemplo de cuatro colaboraciones exitosas en Chile: Empresas Arizta y
Corporacin Municipal de Melipilla (CMM); Farmacias Ahumada S.A.
(FASA) y Fundacin Las Rosas (FLR); Banco de Crdito e Inversiones
(BCI) y la Corporacin de Crdito al Menor (CCM); Esso Chile y la
Corporacin de Ayuda al Nio Quemado (COANIQUEM)5. La discu-
273
274 Alianzas sociales en Amrica Latina
Reflexiones finales
Las secciones anteriores han discutido varias facetas de la confianza en
las alianzas. La confianza es una variable que agrega valor a la relacin
284 Alianzas sociales en Amrica Latina
Notas
1. Agradecemos a Eduardo Valenzuela, director del Instituto de So-
ciologa de la Pontificia Universidad Catlica de Chile, por sus va-
liosas contribuciones a este trabajo.
2. Godoy 1981.
3. Gonzlez 2002.
4. El papel de la confianza en las colaboraciones entre sectores tam-
bin es discutido en Austin 2003.
5. Un resumen de cada uno de los casos puede encontrarse en el cap-
tulo 1.
6. Hardin 2002.
7. Cook 2001.
8. Rousseau et al. 1998; Tschannen-Moran y Hoy 2000.
9. S/A 2002.
10. Argandoa 1999.
11. Malhotra y Murnighan 2002.
12. Frost; Stimpson y Maughan 1978; Rotter 1967; Rousseau et al. 1998.
13. Sztompka 1999.
14. Cummings y Bromiley 1996.
15. McKnight, Cummings y Chervany 1998.
16. Rahn y Transue 1998;Van Deth 1997.
17. Tyler y Kramer 1996.
286 Alianzas sociales en Amrica Latina
Introduccin
La colaboracin es un fenmeno que, en las circunstancias adecuadas,
puede generar gran valor. Debido a que no es una prctica trivial y a los
riesgos que implica, existe evidencia de que la colaboracin no siempre
es exitosa y su valor potencial no es del todo aprovechado1. Si es difcil
que una colaboracin logre desarrollar su potencial, por qu querra
una organizacin multiplicar este esfuerzo y embarcarse en diversas co-
laboraciones? Establecer y mantener mltiples alianzas es una caracte-
rstica de los casos de alianza investigados en Colombia. A diferencia de
las alianzas bilaterales, en donde nicamente interactan un miembro
del sector privado y uno del sector social, en las alianzas mltiples
interactan varios actores de uno y otro sector, una empresa privada con
varias organizaciones del sector social o una de estas ltimas con varias
empresas privadas. En este captulo se intentar comprender mejor la
capacidad de las organizaciones de distintos sectores para generar y man-
tener varias relaciones.
Desarrollar el potencial de una alianza implica votos de confianza y
esfuerzos de coordinacin considerables. Por eso es importante explorar
cmo una organizacin supera los retos que se presentan para realizar
mltiples alianzas. En este captulo se presentan estas razones y algunas
caractersticas que distinguen estas alianzas de las alianzas bilaterales:
los contactos iniciales que las generan, su alineamiento estratgico, la
forma particular en que generan valor y su manera de institucionali-
zarse.
No hay pretensin alguna de generalizacin en esta investigacin; no
es posible hacerla con los pocos casos estudiados. En cambio, s tene-
mos el inters de generar hiptesis que orienten las aproximaciones de
otros observadores a situaciones como las aqu descritas.
291
292 Alianzas sociales en Amrica Latina
Necesidades apremiantes
En la ltima dcada, Colombia ha visto agudizados los problemas de
orden social. El conflicto armado se ha recrudecido y sus consecuencias
Estructuras alternativas
Son tres las formas en que las organizaciones estudiadas han aumentado
el nmero de sus alianzas: repetir un mismo proyecto varias veces con
organizaciones diferentes, convocar a distintas organizaciones alrede-
dor de proyectos sucesivos o tener relaciones independientes, que agre-
gan alianzas distintas a las vigentes en el portafolio de colaboraciones de
una organizacin (vase el grfico 12).
Un ejemplo de la primera de estas formas ocurre cuando Meals de
Colombia asume la coordinacin del Programa Lderes Siglo XXI. Una
de las primeras tareas de la empresa es la elaboracin de unas cartillas
sobre el proceso seguido con los colegios. Esto le permite, en un mo-
mento dado, trabajar sola con grupos de diez colegios y repetir muchas
veces el proceso para mejorar la gestin escolar. Segn Sandra Velasco,
coordinadora del programa en Meals de Colombia desde 1997, haber
sistematizado la metodologa del programa en cartillas fue clave: (Con
Captulo 10 El desarrollo de alianzas mltiples en los casos colombianos 297
(a) Proyecto nico (b) Un primer proyecto seguido por otro proyecto (c) Varias alianzas
Recibir ofertas
Una ltima razn para ampliar el portafolio de alianzas de una organiza-
cin es, simplemente, recibir propuestas de otras organizaciones que
quieren trabajar con ella. Cuando el MD empez a nombrar al patrocina-
dor de su programa de televisin en 1955, muchas empresas se interesa-
ron en este tipo de relacin. El primer patrocinador fue la Beneficencia
de Cundinamarca y, nueve meses despus, Azcar Manuelita ofreci
cubrir los costos de produccin del programa y donar sacos de azcar
para repartir entre las familias necesitadas. Al ver la imagen que Manuelita
adquira por ser mencionada en ese espacio diario en la televisin, un
sinnmero de empresas ofreci aportar, en dinero y en especie, a cambio
de la imagen derivada del anuncio. Aunque algunas empresas queran
seguir aportando al MD y ser reconocidas en su espacio televisivo, en
1990 la Comisin Nacional de Televisin prohibi los anuncios publici-
tarios en programas institucionales y slo se mantuvo la mencin a
Manuelita, por la negociacin que el mismo padre Diego Jaramillo, pre-
sidente de la Organizacin MD, hizo con la Comisin.
Las propuestas de trabajo en alianza tambin pueden provenir del
sector pblico. En las cuatro experiencias estudiadas, los resultados ob-
tenidos han llamado la atencin de los funcionarios pblicos. Las pro-
puestas a los empresarios y a los directivos de las organizaciones de la
sociedad civil han sido variadas, desde invitaciones a realizar proyectos
conjuntos hasta convocatorias para crear corporaciones mixtas. Por ejem-
plo, tres aos despus de haber comenzado el Programa Lderes Siglo
302 Alianzas sociales en Amrica Latina
Contactos iniciales
El papel crtico que desempean los contactos iniciales en las alianzas
bilaterales se conserva con ciertas variaciones en el caso de las alianzas
a muchas instituciones con las que empezamos las sacamos del proceso,
porque sus expectativas eran muy distintas: (queran) tener una empresa
para que les diera trabajo a los estudiantes de ltimo grado o un lugar
donde ellos pudieran hacer sus prcticas; otras instituciones queran que
les dieran plata para mejorar sus condiciones. Cuando existen ese tipo
de expectativas, desde el primer momento trabajamos mucho en clarifi-
car que no es as, pero si la institucin insiste en esa actitud, entonces,
dejamos de trabajar () Se evala mucho, en todos los grupos, el nivel
de asistencia a las reuniones y de respuesta a los compromisos que se
adquieren. Hago mucho seguimiento a eso: a la institucin que no ha
vuelto a las reuniones se la llama y se le pregunta qu pas, y tambin se
vuelven a renovar los compromisos.
Alineamiento
En un portafolio de alianzas, dos factores estratgicos para tener en cuenta
son: la combinacin de distintos tipos de alianza y el tamao del porta-
folio7. Segn Austin, el foco y el balance priman en el momento de
decidir la combinacin en un portafolio de colaboracin. El foco hace
que la eleccin de las colaboraciones est ms acorde con los intereses y
las competencias centrales de la organizacin. El balance sugiere la com-
binacin de distintos tipos de alianza (filantrpica, transaccional o
integrativa), dada su importancia y su contribucin a la misin y valores
organizacionales.
Con referencia al foco, a mayor alineamiento entre el objetivo de la
alianza y la misin de la organizacin, ms importante y valiosa es la
colaboracin. Otro aspecto que se debe considerar es el alineamiento
entre las misiones de las organizaciones involucradas.
Cuando en una alianza bilateral las misiones de las organizaciones
aliadas son compatibles, la alianza puede generar valor para ambas en
un nivel similar. Sin embargo, en una situacin de mltiples alianzas,
puede presentarse un problema. Al buscar la organizacin coordinadora
aliarse con varias organizaciones con misiones compatibles a la suya,
las ltimas tendern a ser competencia. Una forma de sortear esta difi-
cultad es que el inters general supere el inters particular. Un ejemplo
de esta situacin se da en el CGH. El Centro tiene alianzas con varias
organizaciones del sector salud, entre ellas algunas empresas privadas.
La misin del Centro de promover y liderar la transformacin de la
gestin en salud para contribuir al desarrollo integral del sector slo
contribuye con los negocios particulares de las empresas en la medida en
que los beneficios sean colectivos. A ninguna empresa le es permitido, por
los dems miembros, buscar beneficios privados por su relacin con el
CGH. A lo largo de los aos, segn Patricia Gmez, dos razones han
sido fundamentales para mantener una alta motivacin para participar
en este espacio: las personas all se sienten parte de un proyecto nacio-
nal y el CGH les aporta un espacio de interaccin, donde pueden dia-
logar proveedores, aseguradores, clientes y universidades. Luego agrega:
306 Alianzas sociales en Amrica Latina
Recuerdo una vez que un miembro del Consejo trat de influir en una
decisin en su beneficio y le cay encima el mundo entero a decirle,
rpidamente, que esto no era para eso. Si la pregunta es si ellos pueden
Generacin de valor
El valor generado y su magnitud, junto con la notoriedad y la posibili-
dad de influir en la poltica pblica, son atractivos muy importantes para
los socios en las alianzas mltiples. El efecto de las alianzas multilaterales
puede apreciarse en tres niveles, y es posible encontrar un impacto ms
amplio en comparacin con el de las alianzas bilaterales.
con la ampliacin del programa a los colegios pblicos, haba que hacer
ajustes al modelo en varios sentidos. Tenamos que entender ms de la
ley de educacin, porque hay unos lineamientos muy claros sobre la
forma de administrar los colegios pblicos; los recursos son distintos y
muchas de las cosas que predicbamos con el grupo nmero uno y de
las que hablbamos muy libremente, ya no se aplicaban. Por ejemplo,
yo siempre fui una persona vinculada a los Recursos Humanos y a la
308 Alianzas sociales en Amrica Latina
Notoriedad
Las alianzas mltiples cuentan con redes de influencia ms extensas que
las de las alianzas bilaterales, con lo cual aumenta su probabilidad de ser
Poltica pblica
Otra forma de generacin de valor identificada en las alianzas mltiples,
es la intervencin de sus lderes en el diseo y transformacin de las
entidades estatales y la poltica pblica. La magnitud de las alianzas
contribuye a que los funcionarios del Estado observen con inters estos
procesos. Lograr resultados positivos en diez colegios privados le abri
la puerta al Programa Lderes para trabajar con los colegios pblicos;
volver sujetos de crdito a una poblacin tradicionalmente excluida lle-
va al MD a las discusiones sobre polticas de vivienda de inters social;
trabajar con hospitales de distinto nivel es un aval clave en las licitaciones
convocadas por el Ministerio para desarrollar el sistema de salud colom-
biano; o transformar la vida de un municipio a partir de las polticas
corporativas le da espacio a Indupalma en las discusiones nacionales
sobre desarrollo rural.
Varias prcticas usuales en el sector privado han sido adoptadas por
el sector pblico para transformarlo. Alberto Espinosa, Francisco
Manrique y Carlos Alberto Leyva, participantes del Programa Lderes,
han promovido en calidad de asesores de la Secretara de Educacin
el uso de indicadores de gestin en los procesos de esta entidad. Al res-
pecto, Francisco Manrique explica lo siguiente:
312 Alianzas sociales en Amrica Latina
Institucionalizacin
La complejidad de manejar mltiples alianzas lleva a que en cada orga-
nizacin haya formas concretas de institucionalizacin de estas colabo-
raciones. En las dos empresas coordinadoras estudiadas, Indupalma y
Meals de Colombia, se cre un rea especial para manejar el portafolio
Captulo 10 El desarrollo de alianzas mltiples en los casos colombianos 313
Comunicacin
Entre las caractersticas de la comunicacin identificadas en los dos pri-
meros tipos de alianza, un proyecto repetido varias veces y un proyecto
con muchas organizaciones, se encuentran las interacciones frecuentes,
los espacios acordados de reunin que son vitales para el funciona-
miento del proyecto especfico, los reportes y mecanismos concretos de
transmisin de informacin, y la rendicin de cuentas. Una buena comu-
nicacin es muy importante en este tipo de colaboraciones, dado que las
alianzas estn atadas a la vida del proyecto; si ste no funciona, la alian-
za tambin se ve comprometida.
El papel fundamental que desempea la comunicacin frecuente,
parece pasar a un segundo plano en las relaciones del tercer tipo (i.e.
alianzas que pueden mantenerse independientes de los proyectos). El
MD no se comunica todos los das con Manuelita; por el contrario, all
se maneja con mucha prudencia la interaccin con la empresa y se cui-
dan de no saturar a Manuelita con mensajes. Los contactos se dan ms
bien a travs de su participacin en la Junta Directiva del MD y en otros
eventos significativos: Manuelita asiste sin falta a los Banquetes del
Milln organizados por el MD, y el MD es invitado especial en las cere-
monias de reconocimiento al ingenio azucarero.
Existen mecanismos formales como revistas, cartillas, informes y
documentos como el balance social que divulgan las alianzas, tanto al
interior como al exterior de las organizaciones. Estos mecanismos son
complementados con amplias campaas de divulgacin. Indupalma tie-
Captulo 10 El desarrollo de alianzas mltiples en los casos colombianos 315
Por su parte, el CGH tiene una revista trimestral desde 1997, con cerca
de 1.300 suscripciones, y un foro internacional, desde 1993, en el cual
participan unos 600 asistentes provenientes de unas 130 instituciones. Por
ltimo, si algo caracteriza al Minuto de Dios, es la divulgacin de los
resultados de sus proyectos en la radio y televisin nacionales; su minuto
diario en la televisin, emitido desde 1955, es el programa ms antiguo de
la televisin colombiana; en el ao 2003 era transmitido por siete canales.
Confianza
De manera anloga a las alianzas bilaterales, los resultados concretos y
el cumplimiento de los compromisos adquiridos facilitan la construc-
cin de confianza en las alianzas multilaterales. Sin embargo, en estas
ltimas existe un desafo adicional, relacionado con la capacidad que
tenga la organizacin para generar confianza en los mltiples socios. La
imagen ayuda; segn el padre Camilo Bernal: Minuto de Dios, hoy da,
es una marca que genera confianza en el gobierno, en los empresarios o
en el pueblo; por eso puede hacer cosas. Este logro, asociado con la
percepcin sobre la capacidad de la organizacin para generar confianza
en actores con los cuales no hay dilogo, ha llevado al Estado a solicitar-
le al MD abrir espacios en las zonas de conflicto y a los empresarios, a
pedirle al MD que genere espacios de interaccin con las comunidades.
Sin embargo, repartir la atencin entre muchos puede generar inquietu-
des entre los socios. Un mecanismo para enfrentar esta dificultad es el
316 Alianzas sociales en Amrica Latina
Liderazgo
Estudiar las caractersticas comunes de los lderes resulta importante, si
se acoge la idea de que la participacin activa de ellos repercute favora-
blemente en los resultados de las alianzas12. Los lderes de las cuatro
alianzas investigadas tienen en comn caractersticas como: su carisma
personal y la flexibilidad o capacidad de adaptacin a los cambios de su
entorno inmediato. Es importante destacar el papel de las personas en la
organizacin que coordina las alianzas mltiples. En ocasiones, all hay
ms de un padrino de las alianzas, personas que estn sumamente com-
prometidas con la colaboracin. Sin embargo, sus caractersticas no son
exclusivas de los lderes involucrados en las alianzas multilaterales; po-
dran ser tambin caractersticas del lder de una alianza bilateral.
Para tratar de entender cules son los elementos que distinguen el
liderazgo en las alianzas mltiples, es necesario darle un enfoque distin-
to al concepto en s. Por eso, resulta interesante considerar al liderazgo
como un elemento que no tiene una asociacin exclusiva con el compor-
tamiento de las personas13. Esto es un argumento en favor del carcter
contextual del liderazgo y constituye una perspectiva que permite enten-
der, por ejemplo, cmo una colaboracin mltiple puede responder a las
complejas exigencias de su entorno.
Este enfoque puede ser til para comprender lo que sucede en las
alianzas mltiples, cuando ciertas organizaciones actan como lderes.
La sistematizacin de sus procesos le permiti al CGH mantener el
liderazgo institucional ganado en diez aos de historia, luego del remplazo
de su nica directora hasta entonces. En Meals, aun cuando existen mu-
chos esfuerzos personales, es la empresa la que asume el liderazgo de la
alianza y los dems actores vinculados a la colaboracin la reconocen
como lder. Aunque hasta principios de 2003 no hubo un cambio en la
Captulo 10 El desarrollo de alianzas mltiples en los casos colombianos 317
Coda
Las alianzas multilaterales son el camino que una organizacin toma
cuando aprovecha el aprendizaje alcanzado con una alianza bilateral
para aumentar el alcance de sus proyectos. Lo aprendido sobre los pro-
cesos de colaboracin facilita la decisin de atraer un socio ms; lo apren-
dido sobre generacin de valor es un propulsor determinante en esta
decisin.
Las alianzas multilaterales y las bilaterales son fenmenos de carac-
tersticas diferentes. Al examinar los cuatro casos colombianos de alian-
zas multilaterales, a la luz de las 24 alianzas bilaterales latinoamericanas,
surgen diferencias en las caractersticas de sus contactos iniciales, de su
grado de alineamiento, de la generacin de valor y de la instituciona-
lizacin.
En las alianzas mltiples estudiadas es tan importante el liderazgo
organizacional como el liderazgo individual. Es difcil que estas alianzas
logren alinear misin, estrategia y valores; el estadio integrativo posible
en una alianza bilateral es casi inalcanzable en una alianza multilateral.
318 Alianzas sociales en Amrica Latina
Notas
1. Huxham 1996: 4-6.
2. Fuente: www.minutodedios.org disponible desde el 28 de febrero
de 2003.
3. De acuerdo con los reportes del sector financiero colombiano en
2002, el Banco Davivienda ocupaba el quinto puesto entre las cin-
cuenta entidades financieras ms grandes de Colombia (Revista
Semana: 59).
4. Trist (1983), citado en Huxham y Vangen 2000: 1159.
5. Austin 2000a y 2000b.
6. Los conceptos de ampliacin y atenuacin, en su acepcin formal,
provienen de la ley de la variedad requerida (Law of requisite variety)
enunciada por W. Ross Ashby en 1956. Estos y otros conceptos de
la ciberntica son tiles en el estudio de las organizaciones.
7. Austin 2000a: 141.
8. Ernst F. Schumacher (1978) aluda a la capacidad del ser humano
de encontrar una instancia superior que disolviera las contradiccio-
nes halladas en un nivel inferior, como una de nuestras grandes po-
tencialidades.
9. Brandenburger y Nalebuff 1996.
10. Porter y Kramer 2002.
11. Solano Meja 2001: 59.
12. Berger (1997), citado en Huxham y Vangen 2000: 1161.
Captulo 10 El desarrollo de alianzas mltiples en los casos colombianos 319
Introduccin
Es la empresa privada o las organizaciones de la sociedad civil (OSC)
la que logra el mayor beneficio de una alianza intersectorial? La tenden-
cia general es pensar que las OSC son las que mayormente resultan be-
neficiadas de este tipo de colaboraciones. Sin embargo, tal percepcin
est alejada de la realidad. Nuestra investigacin en Mxico revel que
el valor generado en las alianzas intersectoriales se desarrolla en ambas
vas y, en general, de una manera equilibrada.
Este captulo explora la evidencia del manejo en colaboracin de los
programas sociales y el valor que las alianzas intersectoriales generan
para las empresas. Aunque no se pretende generalizar, debido al redu-
cido nmero de casos de nuestra muestra, delinearemos conclusiones
tentativas que sirvan de gua para futuras investigaciones. En esta oportu-
nidad, abordaremos el tema a travs de dos casos de estudio de colabora-
cin entre empresas y OSC en Mxico: Supermercados Internacionales
H-E-B y el Banco de Alimentos de Monterrey; y la campaa Constru-
yamos sus Sueos de Danone Mxico y la Casa de la Amistad (CdA).
Las colaboraciones que se discuten aqu se encuentran en diferentes pun-
tos del continuo de colaboracin, presentado en el primer captulo, y se
iniciaron por diversos motivos. Sin embargo, las dos han tenido resulta-
dos positivos para las empresas, demostrando as un verdadero sentido
de negocio de las alianzas intersectoriales.
Despus de una breve resea de la filantropa en Mxico y de una
tipologa de colaboracin, la primera parte del captulo discute la gene-
racin de valor en colaboraciones que nacen con fines bsicamente
altruistas y los beneficios obtenidos, a medida que se va avanzando en la
relacin. Posteriormente, se discute la generacin de valor en colabora-
ciones que surgen, predominantemente, con fines comerciales. Final-
mente, se establecen las conclusiones y las recomendaciones generales
para maximizar la generacin de valor en las alianzas intersectoriales.
321
322 Alianzas sociales en Amrica Latina
Participacin de terceros
Conforme la alianza se afianzaba, se desarrollaban nuevas iniciativas.
Algunas de las actividades conjuntas que HEB y el BAM llevaron a
El futuro
Esta alianza naci con fines bsicamente altruistas y, a medida que se
avanz en la relacin y la confianza entre los dos socios creci, se fueron
descubriendo nuevas formas de colaboracin, lo que facilit la creacin
330 Alianzas sociales en Amrica Latina
El inicio de la relacin
El captulo segundo mostr que las relaciones interpersonales previas
entre personas importantes desempearon un papel muy importante en
no quiere decir que una relacin sea mejor que la otra; eso depende de
los objetivos de las dos organizaciones y de qu tanto quieran avanzar
en su alianza. Sin embargo, se debe mencionar que aunque una relacin
Lecciones aprendidas
Nuestros casos de estudio muestran que los beneficios de las colabora-
ciones intersectoriales pueden ser muy fuertes para ambas partes. El flu-
jo de valor no slo va de la empresa a la OSC, sino que tambin se
genera en la otra va y los beneficios parecen estar equilibrados. Obser-
vamos una gran variedad de fuentes de valor de las organizaciones hacia
las empresas, entre ellas: la capacidad de proporcionar imagen a una
compaa y a sus marcas, la facultad de motivar a los empleados, el
apoyo a las operaciones internas, la capacidad de incrementar el volu-
men de las ventas, el apoyo a la estrategia, el logro de la misin, incre-
mentar las capacidades de lobbying, la posibilidad de probar nuevos
Captulo 11 Mxico: el sentido de negocio de las alianzas intersectoriales 337
Notas
1. Promoting Public Causes, Inc.; ITESM y Vivian Blair & Asociados
2000.
24. Promoting Public Causes, Inc.; ITESM y Vivian Blair & Asociados
2000.
25. FIRA 2001.
Bibliografa
Austin, James E. (2003a). El desafo de la colaboracin: cmo las organiza-
ciones sin fines de lucro y las empresas comerciales alcanzan el xito me-
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tos/index.html).
Captulo 11 Mxico: el sentido de negocio de las alianzas intersectoriales 341
Este ltimo captulo se basa en los captulos previos, para ofrecer algu-
nas breves reflexiones finales en torno a tres preguntas importantes:
Anlisis comparativo
Dado que cada pas es nico, existe una comprensible tendencia a creer
que los fenmenos en un pas sern diferentes que en otros. Incluso, los
investigadores de SEKN que iniciaron los estudios de casos en cada uno
de los pases, lo hicieron con esta expectativa. Sin embargo, nuestra in-
vestigacin revel el notable hecho de que, en ltima instancia, los pro-
cesos de la colaboracin intersectorial en los pases latinoamericanos
estudiados comparten ms semejanzas que diferencias. Si bien difieren
en sus detalles operativos especficos, los factores que determinaron la
creacin de alianzas slidas fueron similares. Adems, esa similitud per-
miti que los hallazgos derivados del anlisis de las colaboraciones en
un pas, a menudo facilitase una mayor comprensin de los procesos de
colaboracin en otro pas.
Sin embargo, los captulos correspondientes a la segunda parte iden-
tificaron algunas caractersticas particulares de cada pas. En primer lu-
gar, en trminos del nivel de desarrollo de los mercados de colaboraciones
intersectoriales, Brasil y Colombia parecen haber alcanzado un nivel de
sofisticacin relativamente superior al de los pases de Centroamrica,
donde el sector de las ONG se presenta ms bien dbil, y las colabora-
343
344 Alianzas sociales en Amrica Latina
Avances conceptuales
Nuestra investigacin tambin contribuy a producir avances en el mar-
co conceptual y analtico para el estudio de las colaboraciones intersec-
toriales. Precisamente, estos descubrimientos surgieron de la necesidad
de comprender y explicar algunas de las diferencias que se presentaron
en el anlisis comparativo. Hubo hallazgos y adelantos en cada uno de
los cuatros componentes del proceso de colaboracin.
der con claridad los motivos que llevan a los socios a colaborar;
pues, a menos que las expectativas sean explcitas, puede generarse
confusin y conflicto.
Notas
1. Austin y Reficco 2002.
2. Austin 1990.
3. Las caractersticas de la cultura anglosajona se extrajeron de
Ashkanasy; Trevor-Roberts y Earnshaw 2002. Vase tambin House
et al. (1999). Sobre las principales caractersticas de la cultura lati-
noamericana, vase Ogliastri, et al. (1999).
4. Para un estudio comparativo que destaca las caractersticas centra-
les de la cultura de la negociacin predominante en Amrica Latina,
vase Ogliastri 1992. Consultar tambin Ogliastri 1997.
5. Vase Los desequilibrios en las capacidades institucionales de los
socios, en el captulo 2 (p. 59).
6. City Year y Timberland, CARE y Starbucks, Bidwell y Bayer, The
Nature Conservancy y Georgia-Pacific, Jumpstart y American Eagle
Outfitters.
356 Alianzas sociales en Amrica Latina
Bibliografa
Austin, James E. y Ezequiel A. Reficco (2002). Forest Stewardship Council,
La construccin de puentes
Las colaboraciones surgen para dar respuesta a necesidades insatisfe-
chas, percibidas por quienes posteriormente se convierten en socios. En
el caso de SEKN, la percepcin de una necesidad insatisfecha aflor
originalmente durante las conversaciones mantenidas entre el presiden-
357
358 Alianzas sociales en Amrica Latina
Alcanzar el alineamiento
En los captulos anteriores, hemos visto que lograr el alineamiento de
misiones, valores y estrategias de los socios resulta fundamental para la
Misin
En general, las colaboraciones entre socios pertenecientes a un mismo
sector tienen una mayor probabilidad de contar con misiones compati-
bles que las alianzas intersectoriales, ya que todos los socios se dedican
a la misma actividad de base en este caso, la educacin gerencial en el
nivel universitario. Sin embargo, no todas las escuelas de negocios tie-
nen la misma misin. Los miembros fundadores de SEKN, no obstante,
compartan un fuerte alineamiento con la misin de la Red, porque uno
de los requisitos para ingresar en SEKN era considerar al rea de
emprendimientos sociales como parte integrante de la misin de la insti-
tucin. Esta congruencia entre las misiones de socios fue explcitamente
confirmada en el dilogo mantenido con las autoridades ms altas de
cada institucin. La premisa era que el propsito bsico de la escuela
deba contemplar los emprendimientos sociales como un elemento esen-
cial, con el fin de asegurar el nivel de apoyo organizacional necesario
para lograr un impacto significativo.
La experiencia de SEKN constituye un ejemplo de la dinmica de fer-
tilizacin cruzada, en la cual la interaccin profunda y cercana, en ocasio-
nes, lleva a los socios a redefinir su identidad organizacional, tornndose
ms parecidos entre s y desarrollando un alineamiento ms profundo. A
partir de la experiencia de haber trabajado intensamente en una red dedi-
cada al estudio de emprendimientos sociales, por lo menos una de las
instituciones participantes ha decidido reformular su misin, con el objeti-
vo de otorgar una importancia todava mayor al componente social.
Sobre la base del compromiso de los directivos de las distintas insti-
tuciones participantes, los equipos SEKN y sus miembros elaboraron
juntos la siguiente misin, que captura y formaliza el alineamiento de
las misiones de los integrantes de la alianza:
Avanzar las fronteras del conocimiento y de la prctica en iniciativas
sociales a travs de la colaboracin en investigacin, el aprendizaje com-
partido, la enseanza centrada en el estudiante y el fortalecimiento de
las instituciones de educacin en administracin para servir a sus comu-
nidades.
362 Alianzas sociales en Amrica Latina
Valores
Aunque los valores organizacionales centrales de los socios eran varia-
dos, haba suficiente congruencia en algunos de los ms importantes:
Estrategia
Segn el caso, el grado de alineamiento de SEKN con las distintas estra-
tegias de cada una de las escuelas tambin fue diferente. En algunos
haba una fuerte compatibilidad, pues las escuelas ya desarrollaban el
tema de los emprendimientos sociales dentro de sus esfuerzos de inves-
tigacin y capacitacin. Para otros era un rea casi virgen y la apertura a
un campo totalmente nuevo. Y otras escuelas estudiaban en profundi-
dad ciertas dimensiones del tema como, por ejemplo, la responsabi-
lidad social y no otros como el nivel gerencial de las organizaciones
sin fines de lucro o viceversa. En general, sin embargo, y a pesar de las
caractersticas particulares de cada una de las alineaciones, surgieron
algunas caractersticas en comn. El tercer captulo seal que es posi-
ble que mediante una colaboracin, una organizacin fortalezca su co-
nexin con sus grupos de inters internos y externos o agregue valor a
sus productos. SEKN ha motivado y capacitado a los profesores y al
personal de las organizaciones participantes interesadas en trabajar en la
generacin de valor social. La tarea de SEKN tambin responde a la
creciente demanda de los lderes, actuales y futuros, en esos pases por
comprender la interrelacin entre lo social y lo privado. Por ltimo, a
travs de la creacin de una masa crtica de estudios de casos, los miem-
bros SEKN han agregado una fuerte dimensin social a sus programas
de MBA y formacin ejecutiva. En el caso particular de HBS, su incor-
poracin a SEKN fue consistente con la estrategia de globalizacin de la
escuela y la SEI, que apunta al desarrollo de investigaciones de campo
importantes fuera de Estados Unidos, a fin de generar capital intelectual
novedoso y relevante para sus clientes en todo el mundo.
Un tema organizacional estratgico fundamental, que se planteaba
para los miembros, radicaba en la decisin de participar en un empren-
dimiento multilateral con una cadena de valor tan integrada. Si bien las
distintas escuelas participantes ya mantenan acuerdos de colaboracin
Eplogo 363
Generacin de valor
Como hemos visto a lo largo del libro, las alianzas sociales ms fuertes
son aqullas que combinan sus recursos y despliegan sus competencias
centrales para generar beneficios significativos a los socios y la socie-
dad toda. Uno de los atributos ms valiosos de las colaboraciones
intersectoriales entre empresas y ONG radica en la diversidad de sus
activos y competencias, que tiende a ser mayor que la que se da en las
colaboraciones dentro de un mismo sector. El potencial de generacin
de valor de SEKN se basa en la complementariedad, la escala y el espec-
tro. Las escuelas participantes aunque similares en muchos aspectos
son distintas en varios sentidos, lo cual ofrece oportunidades de gene-
racin de valor a travs de la combinacin de sus diversas competen-
cias y de compensar las debilidades de unas con las fortalezas de otras.
Parte del proceso de aprendizaje de SEKN ha consistido en descubrir
esas diferencias y apalancar las fortalezas institucionales y personales
de sus miembros. Por ejemplo, se utiliz la competencia tecnolgica supe-
rior y la infraestructura de una de las escuelas para desarrollar el sistema
de comunicacin va Internet de la Red, y su sitio correspondiente:
364 Alianzas sociales en Amrica Latina
Gestin de la alianza
En las alianzas intersectoriales estudiadas en el presente libro, hemos
observado que su efectividad depende, en gran medida, de la forma en
Crecimiento e innovacin
Las colaboraciones dinmicas enfrentan el desafo constante del creci-
miento y la innovacin continua. Si bien SEKN se encuentra en la etapa
inicial de su ciclo de vida, avanza en forma sistemtica y sostenida. En
septiembre de 2003, comenz su segundo ciclo de investigacin de dos
aos. A las siete escuelas fundadoras se agregaron cuatro instituciones
en tres pases nuevos, incluyendo Espaa con lo cual la Red ha pasado
a ser iberoamericana. Una de las escuelas fundadoras se ha retirado de
mutuo acuerdo, ante la imposibilidad de movilizar los recursos docentes
370 Alianzas sociales en Amrica Latina
Notas
1. El Centro Latinoamericano de Investigacin (Latin America
Research Center, LARC) de HBS fue uno de los cinco centros de
Butt (familia: Charles C. y Florence) 12, 13, 49, 50, 57, 58, 64, 99,
82, 325 100, 107, 109, 124, 127, 147,
167, 172, 226, 227, 230, 231,
Cognis (compaa qumica Confianza 20, 23, 48, 51, 52, 53,
multinacional) 85, 86, 127, 186, 54, 55, 58, 62, 66, 100, 159, 170,
229, 234, 235, 237 177-185, 186, 189, 217, 230,
Papalote Museo del Nio (Mxico) 123, 127, 143, 152, 161, 177,
10, 20, 46, 58, 105, 106, 118, 179, 183, 266
127, 167, 176, 178, 186, 337 Ramrez, Julio Sergio 247
V Z
Valderrama, Hugo 54 Zamora, Federico 133, 176, 251,
Valor 252
Generacin 115, 116, 117, 121, Zrate, Javier 141
122, 125, 126, 128, 132, 140, Zona Reservada Tambopata-
154, 155, 159, 172, 177, 269, Candamo (ZRTC) xxxvi, 16
270, 307-310, 317, 321, 326-
Bogot, Colombia
Esta edicin se termin
de imprimir en julio de 2005.
Banco Interamericano de Desarrollo. Todos los derechos reservados.
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