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La Gobernabilidad de la Familia

en la empresa
(Un enfoque estructural)

por Carlos Srebrow

Introduccin

Hoy las Empresas de Familia, se ven atacadas en todo aquello que fue origen de su xito.
Resulta que, lo que fue bueno, ya no se puede repetir y se transforma, algunas veces, en un
lastre que dificulta su adaptacin rpida a las nuevas demandas. La globalizacin de los
negocios, las coloca frente a nuevas situaciones que deber aprender a dirigir con mucha ms
rapidez y menos tiempo que en pocas pasadas. Prcticamente, est en juego la supervivencia
del conjunto.
Algunos de estos cambios sern tratados en esta presentacin.
Al enfrentar las dificultades de adaptacin ser necesario evaluar si tienen que ver con
riesgos ciertos o con los sentimientos profundos de conservacin del estilo original; el temor a
la prdida de un paraso que indudablemente ya no se puede sostener ni reeditar, o con una
barrera difcil de atravesar: los cambios en los modelos de pensamiento, y la exigecia de una
gestin profesionalizada.
Un ltimo planteo que deseo revisar, tiene que ver con la creacin de una estructura
adecuada para que la empresa crezca, la familia incorpore las sucesivas generaciones y stas
puedan enfrentar la complejidad creciente de los negocios y del sistema familiar.
Para tal fin acercar a ustedes un esquema desarrollado por el Instituto de la Empresa
Familiar de Montreal. Ellos hablan del Proceso de Gobernabilidad de la familia en la
Empresa.

1. EL FUTURO DE LA
EMPRESA FAMILIAR

La necesidad de supervivencia, permanencia y desarrollo en los mercados globalizados


est obligando a las Empresas Familiares a enfrentar desafos en varias dimensiones:
Crecer y pasar a una escala mayor.
Enfrentar la globalizacin de la economa.
Internacionalizar la familia.
Crear un sistema que permita la gobernabilidad de la Empresa y de la Familia en vista a las
transiciones generacionales.
Crecer y pasar a un tamao de escala mayor plantea no basar su desarrollo nicamente en
las propias inversiones. La necesidad de capital para crecer rpidamente, acompaando el
ritmo actual de los negocios, la obliga a plantearse la posibilidad de cotizar en bolsa y pasar a
la categora de empresa pblica. Son muchos los temores, especialmente para la generacin
fundadora, que provoca el salir a la luz, y perder la reserva y la seguridad del manejo privado
e ntimo. Otra opcin bastante resistida, es la venta de un porcentaje de sus acciones a algn
conjunto empresario del pas o del extranjero.
Cualquier opcin de salida, ya sea cotizando en bolsa o asocindose a otra compaa,
genera una turbulencia muy fuerte en todos los accionistas, sean estos activos o pasivos.
Para conseguir el acuerdo de los mismos, es necesario presentar los proyectos con un nivel
de profesionalidad que de garantas de no improvizacin y de mucha transparencia en el
enunciado de los riesgos y los beneficios para el patrimonio familiar y personal de sus
integrantes.
La prdida del mercado interno y la salida a la exportacin y bsquedas de negocios ms
all de las fronteras es otra decisin que pone en jaque antiguas modalidades de encarar las
transacciones.
La negociacin con mercados distintos a los conocidos pone a prueba toda la estructura
comercial, productiva y financiera.
La necesidad de enfrentar demandas mayores en cantidad, calidad y el cumplimiento de los
plazos genera un ajuste total de la organizacin.
El paso de un manejo informal y mano a mano con proveedores y clientes creaba una
situacin de demanda flexible. La formalidad de los contratos y los riesgos que implica el no
cumplimiento gatilla una exigencia hacia adentro y hacia los proveedores. Es necesario pasar
de un trato con permiso a errores a otro contractual sin lugar para el perdn y hasta con
clusula de castigo.
La globalizacin de la economa y la irrupcin de todos los mercados en todos los mercados
atenta contra la comodidad y seguridad que daba el manejo de un mercado casi cautivo.
Los productos y servicios de la empresa debern ser pensados a partir del precio, la calidad
y la atencin a nivel mundial. En caso de no estar en condiciones para esta competencia
deber analizarse si tiene que ver con el costo pas o el costo interno de la compaa. Este
ltimo caso, provoca la necesidad de revisar y repensar tanto los procesos y sus costos como
las estructuras organizacionales, incluyendo la carga econmica que genera la o las familias
dependientes de su economa.
Un elemento clave para poder enfrentar estos cambios, que sacuden el sentido del negocio
y algunas veces tambin la supervivencia del mismo como sostn econmico de la familia, es
el grado de conciencia y profesionalidad en la gestin de la familia y de la empresa.
Hablo de profesionalidad en cuanto a capacidad de distancia observadora y reflexiva como
para armar una estructura compleja que permita su gobernabilidad.

2. LA GOBERNABILIDAD

Definicin de gobernabilidad: Son los procesos, los principios, estructuras y relaciones que
pueden ayudar a que las organizaciones logren su visin y objetivos.
Existen tres organizaciones y tres estructuras en un mismo sistema: la familia, la
empresa y la propiedad.

La organizacin familiar debe facilitar la institucionalizacin familiar, su cultura, actividades


y valores incluyendo sus compromisos con la empresa.
La organizacin empresaria permite construir, desarrollar y continuar el sustento
econmico de la familia.
La organizacin de la propiedad contempla y resuelve las inquietudes de los accionistas
familiares tanto presentes como futuros, tanto Activos como Pasivos.
La organizacin empresaria debe estar conformada por un Directorio familiar que permita
la incorporacin de directores especialistas idneos, de renombre y no familiares. La entrada
de estos ltimos est ntimamente ligada a complementar la expertez de la familia y a dotarla
de una capacidad de anlisis y una visin ms objetiva.
Este Directorio se vehiculiza a la, o las organizaciones, a travs de un CEO (Chief Executive
Office) preferentemente familiar. En algunas circunstancias de complejidad creciente resulta
conveniente ubicar en este rol un no familiar altamente experto y que pueda operar
independiente de los intereses particulares de los grupos de accionistas o de las ramas
familiares, y ver el negocio por encima de las parcialidades en pugna.
Es alguien que podr recibir directivas, gestionar resultados y rendir cuentas.
De este CEO dependern la Empresa en particular como as tambin la cartera de
Inversiones y los capitales asociados.
El Directorio ser responsable entre otras cosas de la Direccin de la corporacin, de los
procesos de sucesin, de la orientacin estratgica y del seguimiento de la gerenciacin de la
Empresa.
Los Directores no familiares, o Directores Externos, estarn ubicados preferentemente en
temas como: innovacin tecnolgica, manejo financiero, asociaciones de capitales,
planeamiento estratgico, etctera. El criterio se basa en el incremento del know-how familiar y
en la importacin al sistema de aptitudes de las cuales carece.

La organizacin familiar

Deben contemplarse distintas instancias a medida que la organizacin comienza a


trascender de la segunda y tercera generacin.
Existen en Europa empresas de seis y ocho generaciones.
Las instancias organizativas a disear son: El Consejo de Ancianos, el Consejo de
Familia y el Vocero.
El Directorio familiar por excelencia es el Consejo de Familia. Dentro de sus deberes y
responsabilidades podemos sealar que debe velar por la visin y la misin de la familia en
relacin con la continuidad y el desarrollo del patrimonio que la sustenta.
Los grupos de las distintas ramas eligen un representante para el Consejo de Familia. El
nmero de integrantes debe oscilar entre cinco a diez miembros aproximadamente.
El Vocero es el coordinador general, cabeza de familia, planea las actividades del consejo,
preside sus reuniones y tiene un lugar en el Directorio.

Algunos tpicos propios del Consejo de Familia

Temas que preocupan a la familia o a alguien de sus miembros, tanto en relacin a la


familia propiamente dicha como a su patrimonio.
Definir el calendario de reuniones y eventos e informar a todos los integrantes para que
nadie quede afuera por falta de aviso debidamente anticipado.
Consensuar un calendario anual para que la familia efecte sus retiros dedicados a la
reflexin, capacitacin y revisin del proyecto familiar que los une.
Definir la planificacin de carrera para las generaciones en concordancia con el crecimiento
de la familia y del proyecto empresario. Crear una norma que armonice las posibilidades de los
negocios, el crecimiento de la familia, y las capacidades con que se cuenta, evita errores y
desprolijidades que posteriormente generan conflictos.
Hacer un programa de capacitacin y actualizacin familiar acorde con los tiempos, las
claves econmicas y las tcnicas de gestin.
Definir un criterio para ayudar a familiares con necesidades y dejar sentado un
procedimiento para afrontar esta difcil tarea.
La recopilacin de todos estos temas debidamente tratados y legislados sirven de base a la
creacin de una constitucin Familiar y a la institucionalizacin de la capacidad legislativa del
Consejo de Familia.
Dentro de la Organizacin Familiar, en aquellas familias donde los fundadores conforman
una generacin, es conveniente inaugurar un espacio para aquellos mayores que, retirados de
la actividad cotidiana, puedan entregar su experiencia y ayudar a resolver conflictos en la
familia.

Este espacio es el
Consejo de Ancianos

A l concurren los mayores elegidos por los miembros de la familia.


Los deberes y responsabilidades de este Consejo son:
Resolver conflictos entre miembros de la famlia.
Aconsejar, asesorar, advertir.
Fomentar los valores familiares.
Ser facilitadores familiares internos.
Hacer de guas para las jvenes generaciones.
Monitorear el Consejo de Familia.

Sugerencias para
mejorar la estructura
familiar:

Educar a las futuras generaciones.


Establecer una organizacin separada para que los temas familiares no se mezclen con la
organizacin empresaria.
Comenzar las reuniones familiares tempranamente como prctica para instalar lenta y
fuertemente la costumbre del Consejo de Familia.
Crear mecanismos para administrar conflictos.
Designar un vocero familiar que sea lder reconocido por todos.
Mantener un vnculo estrecho con la empresa y la organizacin que contemple a los
accionistas.
(No olvidarse de los accionistas pasivos y mantenerlos informados para que no pierdan el
inters ni se transformen en futuros problemas).

Organizacin
de la Propiedad

Cmo mantener la familia en el negocio y el negocio en la familia?


Uno de los desafos ms fuertes a medida que crece una firma familiar, es el de mantener
vigente el affecto societtatis y el inters por el negocio.
No siempre los dividendos son suficientes como para entusiasmar a los accionistas
familiares a mantener la propiedad y la lealtad para con la familia.
Algunas veces la empresa atraviesa situaciones difciles y es necesario convencer y explicar
el cuadro de situacin a los accionistas pasivos que perden dividendos y no participan de la
conduccin de la misma.
En diversas oportunidades los accionistas activos se olvidan de los pasivos y confunden la
situacin a un grado tal que piensan en s mismos como nicos dueos, olvidando que su
actividad est soportada por una base de accionistas que hace a la totalidad del patrimonio.
Mantener vigente la asamblea de accionistas familiares para poder escuchar e informar
evitando que alguno opte por caminos y soluciones que pongan en riesgo el control de la
propiedad es una actividad importante a respetar dentro del calendario de actividades
empresarias de la familia.
Es de vital importancia nombrar un administrador que eduque a los nuevos accionistas en
los derechos y obligaciones que le corresponden.
Por situaciones de herencia, muchos integrantes de la familia pueden pasar a ser titulares y
no saber cmo deben comportarse como accionistas; tanto si la firma cotiza en bolsa como si
se trata de una empresa cerrada sobre s misma.

Algunas sugerencias para la organizacin de la propiedad:

Principio: La pertenencia es el factor que asegura la sana continuidad de la Empresa


Familiar.
Establecer con claridad y tempranamente los derechos, deberes y responsabilidades de los
propietarios.
Crear un sistema basado en la meritocracia y no en los ttulos.
Establecer con claridad los distintos tipos de propiedad y formas de recibir resultados. n
EL SISTEMA DE GOBERNABILIDAD Y LA
ESTRUCTURA DE LA EMPRESA
FAMILIAR
ORGANIZACIN ORGANIZACIN ORGANIZACIN
FAMILIAR DE LA PROPIEDAD DE LA EMPRESA

Consejo de
Ancianos
Asamblea
Directorio
Consejo de
Familiar Accionistas
Accionistas Activos
Y Familiares

Vocero Administrador Director General


o Gerente General
CEO

Fuente: Instituto de la Empresa Familiar de Montreal

CARLOS SREBROW
Lic. en Organizacin de la Produccin (UADE); Psiclogo Social (Escuela Pichn-Rivire); Doctorado en
Sociologa del Trabajo (UADE); Analista Organizacional (EPSO). Dict cursos en la Universidad de
Buenos Aires, en la de Belgrano y la del Salvador. Profesor del curso de Posgrado Empresas Familiares:
Herramientas para su desarrollo y cambio en la FCE de la UBA. Dict conferencias en IDEA y en
Cmaras Empresariales en Buenos Aires, en el interior del pas y en pases limtrofes. Fue profesor de
Psicologa Laboral en UADE. Gerente de Produccin, Planificacin y Desarrollo en diversas empresas
medianas desde 1960 a 1972. Asesor desde 1970 en Anlisis Organizacional de la Pequea y Mediana
Empresa, de Asociaciones e Instituciones y de Empresas Familiares. Miembro de la SATF, de ASIBA, de
ADCA, del Family Firm Institute (USA) y del Family Business Network (FBN) de Suiza.
Autor de diversos artculos en revistas acadmicas y especializadas. Titular del Estudio Carlos Srebrow y
Asociados.