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Universidad de Piura

XV Diplomado en Gestin del Mantenimiento


Mgtr Ing. Jorge Yaksetig Castillo
jorge.yaksetig@udep.pe
2016-II
Sesiones

Cultura de mantenimiento
Evolucin histrica
Mantenimiento dentro del sistema empresarial
Procesos del mantenimiento: estratgicos, operativos de
apoyo
Mantenimiento Preventivo
Mantenimiento Correctivo
Filosofas del mantenimiento:
RCM,
TPM,
Gestin de Activos
Cultura de mantenimiento
Cultura
Declaracin Universal de la UNESCO sobre
la Diversidad Cultural (2001)

La cultura debe ser considerada el conjunto de los rasgos distintivos


espirituales y materiales, intelectuales y afectivos que caracterizan a
una sociedad o a un grupo social y que abarca, adems de las artes y
las letras, los modos de vida, las maneras de vivir juntos, los sistemas
de valores, las tradiciones y las creencias .
https://www.google.com.pe/zabaletaesc.blogsp
ot.com
salud-ocupacional-y-seguridad industrial.html

http://escueladeconductores.pe/blog/
Hbitos
Accin repetida que forma un reflejo condicionado
Hay que generar una cultura
de buenos hbitos

Cul es el
camino?:

El aprendizaje
de habilidades

Escalera de
4 escalones
Hay que generar una cultura de buenos hbitos
Fase 1.- Incompetencia inconsciente
No sabemos que no poseemos alguna competencia (No
s lo que no s y no nos preocupa por que tal vez no
signifique nada para m)
Esta es la etapa de la 'ignorancia dichosa'.

Por ejemplo, si no sabes lo que es una operacin al


miocardio, mucho menos pensars en realizarla.

Ejemplo:
Un nativo ha vivido toda su vida en la selva virgen y
no conoce los automviles, por lo tanto no sabe que
no sabe manejar un automvil; simplemente no sabe
que existen, por lo tanto tampoco sabe que no sabe
conducirlos.

http://www.inteligencia-emocional.org/articulos/lascuatroetapasdelaprendizaje.htm

https://gonzaloraulmartinez.blogspot.pe/
Hay que generar una cultura de buenos hbitos
Fase 2.- INCOMPETENCIA CONSCIENTE

Sabemos que no poseemos una competencia.

Ejemplo:

El nativo que vivi siempre en selva virgen un


cierto da resuelve salir a la civilizacin y se
encuentra con los automviles, inmediatamente se
da cuenta de que hay personas conducindolos
pero l no posee esa competencia. Ahora sabe que
no sabe conducir un automvil. Se pueden sentir
incmodos

http://www.coactive.com/learning-hub/es/fundamentals/res/FUN-Topics/FUN-Fases-del-aprendizaje.pdf
Hay que generar una cultura de buenos hbitos
Fase 3.- COMPETENCIA CONSCIENTE

A medida que vamos adquiriendo una competencia necesitamos estar


conscientes de cada cosa que hacemos para afianzar dicha
competencia.
Cuando el nativo que sali de la selva virgen
empieza a aprender a manejar y se lanza a sus
primeras prcticas se dice a s mismo: aprieto el
embrague, pongo primera, suelto el embrague
suavemente, a la vez piso el acelerador para que no
se apague el auto, freno en caso de emergencia,
miro por el espejo, giro el volante.
Es un proceso consciente que debe hacer para una
operacin que toma solo pocos segundos. Es
posible que nuestro amigo que est aprendiendo a
manejar, transpire y se agote mentalmente con
tantas cosas que debe procesar y aplicar al mismo
tiempo, es posible tambin que desee que el
estreo est apagado y que nadie le hable o lo
distraiga.

http://www.inteligencia-emocional.org/articulos/lascuatroetapasdelaprendizaje.html
Hay que generar una cultura de buenos hbitos
Fase 4.- Competencia inconsciente
No sabemos que poseemos una competencia; o mejor dicho, no nos damos
cuenta que poseemos una competencia y la desarrollamos de manera
automtica.
Ejemplo: nuestro amigo de la selva
ya sabe manejar, ahora es capaz de
conducir un vehculo con gran
destreza, reaccionar ante situaciones
de peligro sin ni siquiera darse cuenta
que est apretando el freno, puede
escuchar msica mientras conduce y
hasta tararear la cancin sin
estresarse y sin perder el control
sobre el manejo; puede mantener
una conversacin mientras conduce y
hasta ha aprendido algunos trucos
para impresionar a seoritas. Ya no El conocimiento, como vemos,
transpira ni se estresa, controla casi no significa slo acumulacin
todo y no se percata de ninguna de de informacin, sino
estas acciones. competencia para la accin.
Cultura de Mantenimiento

En la Industria para que se adopte altos Para asegurar el compromiso requerido en


estndares de mantenimiento es mantenimiento, los lderes organizacin
necesario que se haya conseguido un asuman el compromiso
cambio cultural,
El nivel de percepcin de los Cuando el mantenimiento no es un
trabajadores debe ser mayor que el de valor de la empresa, no se ve como
los directivos fundamental

Nadie habla de cultura de


mantenimiento si la direccin no
est convencida
Determinantes en la cultura de mantenimiento

Cultura de comunicacin
Cultura del informe (no es nada Para hacer esto debemos capacitar
bueno que se oculte los eventos a los observadores.
sea cuales fueran) Ranking del mantenimiento en el
Cultura de la equidad contexto internacional)
Cultura del aprendizaje
Cultura flexible

Educar
No solo poner atencin a los comportamientos
Cmo transformar los de los jefes sino cambiemos su forma de
comportamientos de pensar.
las personas? No castigar a la primera (Los jefes de
mantenimiento deben actuar con inteligencia
con el enfoque de control de prdidas, por
ejemplo)
Evolucin histrica del mantenimiento

No hay una frontera clara


entre las etapas de
evolucin del
mantenimiento.
Primera Revolucin Industrial

Finales del siglo XVII la funcin


mantenimiento no tuvo un gran desarrollo
debido a la poca importancia que tena la
mquina con respecto a la mano de obra.

Hasta los albores de 2da Revolucin Industrial


(hacia 1880) el 90% del trabajo lo realizaba
el hombre mientras que la mquina slo haca
el 10%.

Segunda Revolucin Industrial


La conservacin que se proporcionaba a los
activos era slo mantto correctivo(MC)
El MC evolucion hacia el MC programado
Se evolucion de planificacin del mantto
nula a algo de programacin
Se increment la disponibilidad
Primera Guerra Mundial
El MC programado no satisfizo las
necesidades de la produccin. Ford
en 1910 lanza el MPP(Mantto Prev
Planificado)
En la 1 guerra mundial (1914-1918)
se comprendi la necesidad del
trabajo continuado de las
mquinas. Se consolida la estrategia
de MPrv. Llega a Europa en los
1930s

Segunda guerra mundial


En la 2 guerra mundial (1939-1945) surge
el mantenimiento productivo. Este
implica el diseo de las mquinas -
enfocada al rpido y fcil mantenimiento
Post guerra
Al finalizar la Guerra las teoras norteamericanas
del mantto productivo llegan a Japn, donde sern
aplicadas durante los aos 50.
1964 se crea el premio de la excelencia PM
(Productive Maintenance ) por la JMA (Japan
Maintenance Association),

1969 la JMA crea el JIPE (Japan Institute of Plant


Engineers),

Seichi Nakajima referente en el desarrollo del


sistema TPM (Total Productive Maintenance o
Mantenimiento Productivo Total), desarrollado en
los aos 70s y consolidado a lo largo de la dcada de
los 80. Fomenta el compromiso de todos los
empleados. Su objetivo lograr cero accidentes, defectos
y averas.
Mantenimiento actual

ltima dcada del siglo XX se


incorpor el software al mantto
industrial, en busca de:

Una mayor capacidad de control,


Almacenamiento de datos,
Conocimiento de los equipos,
Gestin de mano de obra, etc.

Sensorizacin de
activos fsicos

https://www.google.com.pe/Fime.com.co
A pesar de los progresos. Noticias
Noticias
Noticias
Mantenimiento y desarrollo tecnolgico

Desarrollo tecnolgico

El mantenimiento debe
sostener la evolucin
tecnolgica, solucionando
las necesidades que
aparecen como
consecuencia de las
innovaciones en los
mtodos de produccin.

Mantenimiento
Sistema empresarial

Materiales
Insumos
Energa
Agua
Mano de obra (Activos)
El mantenimiento en la estructura empresarial
Qu significa mantener?
1.Proporcionar el alimento o lo necesario para vivir.
"no s cmo se dan maa para poder mantener a tantos hijos"

2.- Hacer que una cosa contine en determinado estado, situacin o


funcionamiento. El frigorfico mantiene los alimentos en buenas
condiciones; el ejercicio fsico ayuda a mantener la salud; mantn los
brazos en alto"

Mantener es conservar una cosa en el estado en que se halla


Definicin moderna de Mantenimiento
Un conjunto de actividades tcnicas y administrativas cuya finalidad
es garantizar, al menor costo posible, la mxima disponibilidad del
equipamiento para la produccin; dentro del marco de:
La prevencin de ocurrencia de fallas y accidentes(Ohsas 18000)
La identificacin y sealamiento de las causas de funcionamiento
deficiente del equipamiento
Respeto al medio ambiente.(ISO 14000)

Tales actividades no se circunscriben


solo a la esfera del mantenimiento.
Deben estar alineadas con las otras
reas de la organizacin y con
aquellos aspectos externos(mandatos
legales de obligado cumplimiento
Ohsas 18000, ISO 14000, ISO 55000)
Normativa UNI 10366. Procesos de mantenimiento
Planeacin estratgica(PE)
Peter Druker
La tarea primordial de la Gerencia estratgica
consiste en pensar en la misin del negocio
Es decir formularse las preguntas:
Cul es nuestro negocio?
Cul debera ser?

Al estar mantto inmerso en la Pre-requisitos para la PE


estructura empresarial se debe
tratar tambin como un negocio: Compromiso de la Alta Direccin
El negocio de Quin hara qu?
mantenimiento? Qu har cada equipo?
En efecto una mala decisin en Cmo lo van a hacer?
mantenimiento puede hacer que Cundo es el mejor momento
caiga la rentabilidad de la para hacerlo?
empresa
Hay que aplicarle las reglas de Actualmente no muchas empresas
todo negocio toman a mantenimiento como una
Hay que hacer una planeacin funcin estratgica
estratgica (PE) del mantto
Procesos Estratgicos. Planeacin estratgica

Seguridad
Calidad en el servicio
Honestidad
Lealtad
Desarrollo humano
Responsabilidad social

Indicadores

Diagnstico
Planeacin estratgica. Procesos estratgicos.
Diagnstico de mantto: cuestionarios

Radar de Mantenimiento
Cuestionarios
CUESTIONARIO DE ANLISIS DE FUNCIONAMIENTO DEL MANTENIMIENTO

ms ni s ms
no s
bien no ni no bien s

A. ORGANIZACIN GENERAL
1. Ha definido por escrito y ha hecho aprobar la
organizacin de la funcin mantenimiento? 0 - - - 30

2. Se comprueban periodicamente las


responsabilidades y las tareas definidas en la 0 - - - 10
organizacin para su adaptacin?

3. Estn las responsabilidades y tareas de los


capataces o encargados claramente definidas? 0 - - - 20

4. Es suficiente el personal de direccin y el de


supervisin? 0 10 - 20 30

5. Est la actividad de cada contramaestre


enmarcada en un presupuesto de 0 - 5 - 10
funcionamiento?

6. Hay alguien designado para asegurar la


coordinaron: del suministro, de los trabajos, de
los estudios de instalaciones y de la formacin? 0 5 - 15 20
Procesos estratgicos.
Diagnstico: interno y externo

Aquellas actividades que se llevan


especialmente bien Actividades que limitan o inhiben el xito

Tendencias que pueden beneficiar Tendencias que pueden perjudicar


a la empresa en el futuro a la empresa en el futuro

Hacer su FODA
Planeacin estratgica. Visin-Misin de mantto
Llegar a ser reconocidos
como el departamento de
mantenimiento ms
confiable del medio,
basndonos en los logros

http://planeacion-estrategica.blogspot.pe/
que se van consiguiendo
paso a paso en el tiempo,
adems de satisfacer las
expectativas de nuestros
clientes ofrecindoles un
servicio completo e
integral

Mantener los equipos para satisfacer las necesidades de los clientes con costos
efectivamente bajos; mejorar continuamente habilidades y procesos para optimizar la vida
de los equipos, usando tecnologas y mtodos que se ajusten mejor a los objetivos
buscados; trabajando con seguridad y responsabilidad ante el entorno.
Procesos Estratgicos.Objetivos

Mantenimiento debe:
Ayudar a maximizar la produccin al ms bajo
costo, la ms alta calidad y con ptimos estndares
de seguridad
Proveer registros precisos de mantenimiento de los
equipos
Recopilar informacin de costos de mantenimiento
de cara a su minimizacin
Optimizar los recursos del mantenimiento
Optimizar la vida de los equipos
Minimizar el uso de la energa
Minimizar el stock de repuestos, materiales,
insumos, etc
Propugnar el cero accidentes y ser amigable con el
medio ambiente
Procesos estratgicos . Objetivos

Maximizar la produccin
a) Manteniendo la existencia de los
equipos (Razn de ser). La empresa no gana
por tener los equipos(propiedad) a menos que
estn produciendo
b) Mediante servicios e inspecciones a los
equipos. incluyen MPrvs y MPrd. Esto
incrementa la disponibilidad por disminucin
de averas inesperadas o interrupciones en el
servicio
c)Involucrarse en las nuevas instalaciones
o modificaciones en los equipos, aunque
no sea su funcin
Procesos Estratgicos.Objetivos

Identificar e implementar reduccin de


costos
Cmo disminuirlos?
Cambios en la poltica de mantenimiento puede
alargar UT sin dao al equipo. Esto disminuye costos e
incrementa la capacidad de produccin.
Verificacin de las prcticas de mantto.

Hacer ajustes a sus herramientas
Entrenamiento del personal
Esto puede reducir la cantidad de mano de
Ajustes en procedimientos de reparacin
obra, materiales requeridos para
Planificacin de los trabajos
determinada tarea
Cualquier tiempo ganado disminuye DT y aumenta A

Costos de mantenimiento:
Mantenimiento de maquinaria y equipo (Compresores, motores elctricos, calderos, tractores,
implementos, rptos, etc)
Mantenimiento de otros activos fijos
Mantto de edificios (Naves industriales, oficinas, etc)
Mantto de instalaciones(elctricas, sanitarias, comunicacin, climatizacin, jardines, etc)

Consumos: Energa elctrica, Agua, Combustibles(Diesel, gas , gasolina)


Procesos estratgicos. Objetivos

Proveer registros precisos del


mantenimiento de los equipos
Permiten: calcular los MTBF y MTTR, se
fortalece la ingeniera de mantto.
Se debe registrar todas las reparaciones, la
duracin de cada una y el tiempo entre ellas Un CMMS ayuda
Los datos salen de las OTs
mucho pero aunque
no se tenga debe
Habr tiempo suficiente para poner esa procurarse la
informacin de cada OT? informacin precisa
Excesivo MC dificulta el registro de eventos
despus de ejecutados.
Procesos Estratgicos. Objetivos

Recopilar la informacin necesaria de los costos de


mantenimiento(LCC)
Esta informacin est en las OTs
Del diseo de las OTs depende que se obtenga
Cuntos miles de millones de dlares se gasta en mantenimiento?

Ao 1979 200,000 millones de


dlares en USA

Cunto de este monto es innecesario?

Se estima que la 3era parte es


innecesario

Desde el ao 2000 al 2015, cunto se


ha incrementado el gasto en
mantenimiento en la empresa en la
cual trabajas

Para la prxima clase


Procesos Estratgicos. Objetivos

Optimizar recursos
Eliminacin de desperdicios. Se puede conseguir con
planificacin y programacin.
Si se trabaja en modo reactivo hasta 1/3 de los gastos de
mantenimiento son desperdicio.
P ej si el ppto de mantto de una empresa que trabaja en
modo reactivo es US 3000000.
Cuando del 80% al 90% de las actividades de
mantenimiento sean planificadas y programadas, el
wrench time pasar del 30% al 60% se disminuir
sobretiempo y contratistas, de este modo se reducir el
costo global de mantenimiento.

El ahorro de energa puede oscilar


entre un 6% a 11% respecto a un
equipo pobremente mantenido
Minimizar el uso de la energa es un
resultado natural de un buen
mantenimiento
Procesos estratgicos. Objetivos

Optimizar la vida de los equipos


Significa mantenerlos produciendo
un 30% a 40% ms que un equipo
pobremente mantenido.
Un adecuado mantenimiento sobre
un equipo viejo puede alargarle la
vida.

Minimizar el inventario Cul torno es ms rentable?


Para eliminar desperdicios
Aproximadamente la mitad del
ppto de mantto est en repuestos y
materiales de consumo.
En empresas que trabajan bajo la
estrategia de MC hasta un 20% de
repuestos son desperdicio. Logstica
Desperdicios en la funcin Minimizar el costo de agotamiento de stocks de
inventario y compras: repuestos e insumos y
Almacenar muchos repuestos Minimizar el costo de almacenamiento de las
Repuestos desaparecidos piezas en inventario
Procesos estratgicos. Objetivos especficos.

Satisfacer los requerimientos de los


usuarios(Disponibilidad (95%), Efectividad
Calidad(99%), Ciclo de vida(20 aos),
Seguridad(IF< 12)

Optimizar el uso de los


recursos(humanos, econmicos, Eficiencia
logstica) para una carga de trabajo
determinada
Ejemplos: Objetivos
Objetivos de un suministrador
elctrico.
Cumplir la reglamentacin vigente en redes de
Distribucin, especialmente los relativos a la
seguridad de las personas y del medio
ambiente.
Optimizar el mantenimiento disminuyendo sus
gastos globales.
Rentabilizar las instalaciones y prolongar su
vida til.
Garantizar el suministro elctrico dentro de los
niveles de calidad, adaptndola a la demanda.
Mantener la confiabilidad y seguridad de las
instalaciones.

Objetivo de una instalacin de recoleccin


de petrleo crudo
Mantener los activos produciendo 10000 Bb/da
de petrleo en los prximos 10 aos (vida
estimada de la locacin) con una disponibilidad
del 95% con cero incidentes de seguridad y sin
impactos negativos al medio ambiente
Procesos estratgicos. Estrategias, Metas
Son los medios a travs de los cuales se lograrn los objetivos.
Ejemplos de estrategias

Expansin
Diversificacin
Adquisicin de competidores
Obtencin del control sobre proveedores
Desarrollo de productos
Combinarlas
Penetracin en el mercado
apropiadamente
Estrat. asociadas al mantenimiento: MPrv, MC, MPro en funcin de la
criticidad del
activo

Metas.- puntos de referencia.

Reducir el inventario de
mantenimiento

Mejorar la productividad de la
cuadrilla
Procesos Estratgicos. Planificacin estratgica
Monitoreo(KPIs)

Confiabilidad(R)
MTBF(TMEF)

Mantenibilidad(M)
MTTR(TFS)

Disponibilidad(A)
A

Efectiv Global de
Equipos OEE
Procesos Estratgicos. Indicadores de cumplimiento

De mano de obra:
Utiliz. de M. Obra = H-H empleadas en MPrv, MPrd, MC
Carga trabajo = H-H estimadas/H-H dispon en un da
Back Log = H-H estimadas trab. atrasados/H-H dispon en un da
Eficiencia = H-H reales por tarea/ H-H estimadas por tarea

Indicadores de planeacin

Cumplim programas = H-H en trab programados/H-H totales


N de Mnttos Prv ejecutados/ N Mnttos Prv planeados AO 2006

Horas extraordinarias/Horas ordinarias D


N
O

OTs abiertas diariamente, semanalmente S


A
J Realizado
J Programado
M
A
M
F
E

0 50 100 150 200 250


Procesos Estratgicos. Planificacin estratgica
Indicadores de costos

Costos
Costo mantto/Unidad producida
Consumo de combustible/Unidad producida
Kw-hora/Unidades producidas
Consumo de vapor/Unidades producidas
Costo de una mquina parada*(sgte pag.)
Procesos Estratgicos. Indicadores.
Costo de mquina parada

Bruno Aberasturi Seoane. baberasturis@ransa.net RANSA COMERCIAL S.A.


Procesos Estratgicos. Indicadores. Tablero de Control
Tablero de control(Ingeniero de Mantenimiento)

Previsto Mejor Meses


Prom ao Prom ao Ao
Indicadores Histrico
anterior
para este mes del
actual actual
ao ao actual
Ene Feb Mar Abr May Jun Jul Ago Set Oct Nov Dic

Planif 91.8 91.8 91.8 91.8 91.8 91.8 91.8 91.8 91.8 91.8
Disponibilidad 90.5 91.5 91.8 93.6 92.9
Realiz 92.1 92.3 93.1 92.5 93.2 92.1 93.4 93.6 93.5 92.9
Planif 61.2 61.2 61.2 61.2 61.2 61.2 61.2 61.2 61.2 61.2
OEE lnea(%) 60.5 60.8 61.2 62.6 61.4
Realiz 62.3 60.9 61.2 61.5 57.8 62.1 61.9 61.6 62.1 62.6
Relacin Planif 11.4 11.4 11.4 11.4 11.4 11.4 11.4 11.4 11.4 11.4
14.2 12.2 11.4 9.8 13.3
Mano Obra Corr/Mano Obra Prev Realiz 13.4 15.7 9.8 10.6 11.2 12.8 25 11 12 11
Planif 22 22 22 22 22 22 22 22 22 22
Indice de subcontratacin(%) 22.5 23.4 22 20.5 22.6
Realiz 21 23.4 20.5 21.6 21.8 21.6 23.5 27.8 23.6 21.5

KPIs Ene Feb Mar Abr May Jun Jul Ago Set Oct Nov Dic
Costo especfico de Planif 345 345 345 345 345 345 345 345 345 345
352 349 345 325 341
mantenimiento(S/./Ton) Realiz 325 346 329 342 362 344 340 339 345 335
Cumplimiento Plan de mantto 95.2 95.2 95.2 95.2 95.2 95.2 95.2 95.2 95.2 95.2
(Manttos realizados/Manttos 93.5 94.8 95.2 97.8 95.5 Planif
planificados)% Realiz 95.5 95.9 94.5 95.5 95.1 94.8 94.5 95.3 95.6 97.8
Indice de severidad de accidentes Planif 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
0.4 0.2 0 0 0.96
(Jornadas perdidas/MM H-H) Realiz 0 0 1.2 1.2 1.2 1.2 1.2 1.2 1.2 1.2
Procesos Estratgicos. Indicadores. Tablero de Control
Los indicadores permiten tomar decisiones,
a tiempo

La tendencia creciente de los costos


por mantenimiento correctivo
justifica la posible reposicin de
equipo a travs de un anlisis
costo/beneficio

Las fallas recurrentes pueden


justificar el estudio de
implementacin de las
metodologas:
ACR (Anlisis de causa-raz para
disminuir tasas de falla)
Mntto Pred.
Analizar tendencias de los costos
tanto en mantenimiento preventivo
como correctivo permitir decidir la
mejor estrategia
Procesos de mantto. Diseo del mantenimiento

Significa:
a) Seleccionar la poltica de mantenimiento adecuada
en funcin de las caractersticas de comportamiento
de los activos en coherencia con los objetivos
organizacionales
b) Seleccionar los recursos y los instrumentos
operativos necesarios para la actuacin de polticas
individualizadas encaminadas a optimizar los costos
y resultados organizacionales

Para definir la poltica de mantto es necesario


recopilar informacin sobre:
a) Los activos(inventario, costos de sustitucin,
costo de indisponibilidad, mantenibilidad,
tcnicas especficas, manuales de uso y mantto,
diario de mquinas, estimacin del
comportamientos, layout)
b) Sobre los planes de produccin y/o servicio a
ofrecer.
Procesos de mantto. Diseo del mantenimiento

En la industria hay diversas polticas de mantto que se


desarrollan simultneamente y a las cuales
corresponden diversas tipologas de intervencin,
como:
A la falla
Preventiva victoryepes.blogs.upv.es/

Proactiva
La aplicacin de una u otra tipologa depende de la
calidad de los activos, de su diversidad,

Los activos deben seleccionarse en base a criterios de:


Seguridad
Tcnicos (mantenibilidad)
Econmicos (costos de mantto/sustitucin)

Los criterios tcnico/econmicos permiten https://www.google.com.pe/url youtube.com


individualizar la lista de activos a no
mantener(sustituir en caso de falla) y la lista de
activos a mantener
Procesos del mantenimiento
.
Planeamiento estratgico Procesos Estratgicos
Definicin del modelo organizativo
Los modelos
organizativos
dependern de diversos
factores como:
Tipo de Planta,
Tipos de equipo,
Tipo de servicio,
Tipo de conocimiento,
Estrategias de mantenimiento.
Procesos estratgicos
Modelos organizativos propios de mantto

Calidad, Medio
Ambiente y
Seguridad son
funciones de
apoyo
Procesos de mantenimiento
Planning & Scheduling

Planificacin y programacin
Procesos Operativo. Planeacin Operativa del Mantenimiento

Ppto y Control de costos

Programacin y preparacin de los


Ejecucin de los trabajos
Control de las instalaciones

trabajos
Plan Estandari Planifica
Maestro zacin cin

Recursos
Adiestram
Formacin

Estructura organizativa

La falta de hbito de planificar lleva a una sobrecarga de tareas a


resolver que no da tiempo a levantar la cabeza para entender por
donde llegarn las fallas.
Planeacin Operativa Plan Maestro
Plan Estandari Planea
Maestro zacin cin

La gestin eficaz del mantto necesita de un sistema que integre:

Los aspectos propios de la funcin mantenimiento,


Los aspectos relativos a las otras funciones empresariales que tienen relacin , como
por ejemplo HSE, Finanzas, Logstica, RRHH y
El desarrollo de las actividades tcnicas, operativas y de gestin

Todo Plan Maestro debe tener en cuenta esos aspectos.


Ejemplos de Planes Maestros

Para la electrificacin de una instalacin industrial


Para la implementacin de un software de mantenimiento
Para la implementacin de Mantenimiento Productivo Total(TPM)
Para el cambio/repotenciacin de un equipo
Al Plan Anual de Mantenimiento se le puede considerar como un Plan maestro
Quin hace la planeacin operativa?

En empresas pequeas: El
mismo Jefe de
mantenimiento

En empresas cuya fuerza de


mantto es mayor,El Planner
de mantenimiento

% de tiempos del planeador


Planeacin propiamente
Si en tu empresa este es el
caso:
Pedido de materiales
Se puede maximizar las
Pedido de reparaciones actividades de la cuadrilla
Entender que repuestos
de mantenimiento?
necesita la cuadrilla Se puede aumentar el
Mirando los repuestos
numero de OT
Traeas diversas completadas?
Planeacin Operativa. Estandarizacin

Manuales de
procesos.-coleccin
Plan Estandari Planea sistemtica de los
Maestro zacin procesos que indique
cin al personal de la
Stndard es el modo empresa las
prefijado(procedimiento) de seguir actividades a ser
cumplidas y la forma
cualquier actividad.
como deben ser
realizadas.
Permite analizar la actividad y
mejorarla a travs del anlisis de
resultados

Si no hay sujecin a los estndares,


los resultados no son
confrontables(trazabilidad) y el
anlisis de la informacin se
complica.

Son una gua por quienes desarrollan


una actividad especfica por primera
vez.
Polticas, normas, estndares, procedimientos e instructivos

No existe una definicin jerrquica de los documentos


Es comn que la gente se confunda entre los trminos.
Algunos otros preguntan si un SGI debe estar segmentado en esos
documentos.

Poltica: Define el gobierno para el modelo. Debe incluir al menos Menor frecuencia de
la definicin, los objetivos generales, los objetivos de control, las cambio. Aprobados por
responsabilidades y la referencia de documentacin. directivos
Norma: Define las reglas inquebrantables.
Estndar: Define los parmetros de los controles a implementar. Mayor frecuencia de
Procedimiento: Define el flujo de trabajo para el desarrollo de las cambio
polticas, normas y estndares. Aprobados a nivel de
Instructivo: Define detalles tcnicos para realizar tareas supervisin
especficas.
Planeacin Operativa. Estandarizacin(POE)

Plan Estandari Planifi-


Maestro zacin cacin

Plantilla para estndar de trabajo


Std 001-PU Fecha creacin Ult. actualizac
Trabajo: Revisin de electrobomba Planta
Seccin
N Descripcin de la actividad Especialidad N RRHH Tpo activ(h) h-h
10
20
30
40
50
60
70

Valor muy importante


Procesos operativos.Estandarizacin

Plan Estandari Planifi-


Maestro zacin cacin
Plantilla para estandarizar operaciones de limpieza y lubricacin
Std 029-MH Fecha creacin Ult actualizac
Planta: XX Mquina: Fresadora
Recurso
Periodicidad
N Condicin estndar Actividad Duracin(min) D S M
10 Ausencia de viruta Eliminarla con brocha 15 X
20 Ausencia de aceite visible en juntas Limpiar con trapo industrial 7 X
30 Nivel de aceite entre 10 y 20 Rellenar c/aceite SAE 30 10 X
Operador

D: Diario S : Semanal M : Mensual

Cuando amerite, las actividades estandarizadas lleven asociada la


frecuencia o periodicidad con que se realizan, por ejemplo
Procesos operativos. Estndares(POE)

Figura 3.- Plantilla para medida de vibraciones

Planta Nota
Mquina
Cdigo
Inspector
Valor medido Valor esperado Valor de alarma
Soporte Direccin
um mm/s g um mm/s g um mm/s g
Radial
MP1
Axial
MP2

MP3

MP4

MPAX
Estndar general para una mquina
.
Procesos operativos

Procedimiento operativo estandarizado(POE)

Documento que consiste en unas


instrucciones paso a paso que
explican como ejecutar de buena
manera una tarea.
Puede ser:
a) Un simple formato de
pasos(Manttos rutinarios)
b) Un formato jerrquico de
pasos(Procedimientos de ms
de 10 pasos
c) Un diagrama de flujo
Procesos operativos. Procedimiento operativo estandarizado

Hacer un Procedimiento
operativo estandarizado de:

1.- Cambio de una llanta


2.- Mantenimiento de una electrobomba
3.- Mantenimiento de una subestacin
4.- Inspeccin de un motor de combustin
interna
5.- Mantenimiento de motor elctrico
6.- Limpieza y lubricacin de una
mquina- herramienta(torno, fresadora,
etc.)
7.- Inspeccin de un compresor
8.- Inspeccin de una vlvula de alivio
9.- Inspeccin de un ducto
10.- Inspeccin de llantas de un camin
Procedimientos

Descripcin del trabajo paso a paso en forma ordenada garantizando la


seguridad del personal en su desarrollo
Se elabora en base a la experiencia del personal
Tanto en MP y MC (se hace a medida que se ejecuta)
Disminuir tasa de accidentes en el trabajo
Procedimiento para Mantenimiento Preventivo
PROCEDIMIENTO PARA MANTENIMIENTO PREVENTIVO

Cordinador de TRS Mantenimiento Supervisor de Linea Mecanico/Operador Logistica

Genera la OTM Comunican la necesidad de


OTM

Aprueba la no
OTM

no Es Critico para
Reprograma el
las
mantenimiento operaciones?

si

Se puede atender
si
con recursos
Propios?

Coordinan la ejecucion de
no Mantenimiento

Genera la Orden de
Servicio
OS

Ejecuta o supervisa y Emite


el reporte de la OTM
OTM

Emite el requerimiento
correspondiente
REQ

Cierra la OTM OTM


REQ
OS
Tipos de mantenimiento.
AFNOR NFX 60-010 EN-13306
Mantenimiento Preventivo
Mantenimiento Preventivo
Estrategia antigua pero poderosa

Tareas realizadas con una frecuencia determinada por:


Paso del tiempo
La cantidad de produccin, Gatillos
Horas mquina, para generar
El kilometraje o
La condicin del activo la OTM
No importa la condicin al inicio de la intervencin
Se interviene bajo la hiptesis de que el
comportamiento del activo o alguno de sus
componentes tiene un perodo de vida til conocido
Se consigue
1. Mantener la continuidad del servicio de un activo
2.-Extender su VU
3. Detectar su estado (engloba Inspecciones, ajustes,
conservacin, etc)
4.- Alcanzar los niveles de confiabilidad y calidad
originales
5.- Mejor conservacin de los equipos
6.- Costos menores que el correctivo
7.- Estudio econmico de las intervenciones
8.- Reduccin de horas extras
9.- Generacin de informacin de programacin y control
10.- Buena relacin entre produccin y mantenimiento
Relojes del MPrv
Tipos de relojes Caractersticas Ejemplo Ventajas Desventajas
No refleja el modo de
Fcil de programar y de
desgaste del activo. Si el
Das Dirigido por el calendario Engrase de cojinetes entender; es lo mejor para
activo opera de manera
equipo de uso regular
variada se complica
Trabajo extra de coleccin de
Se relaciona bien con el
Lecturas Hormetros Cambiar fajas c/5000hrs.
desgaste
lecturas, difcil de programar
con antelacin
Usa nmeros conocidos. Los sistemas informticos
Cada 50,000 barriles de
Conocido el programa de podran no aceptar este tipo
Produccin o uso petrleo u overhaul a las
produccin, es fcil de entradas, MO extra para
20000horas
programar. recopilacin de datos
Consumo de energa o
Medida muy exacta.
combustible es una medida Necesidad de medidores.
Energa indirecta de la situacin de
Motores, calderas Plantea conciencia acerca
MO para recojo de datos
del uso de la energa
desgaste de una mquina

Aadir aceite. El consumo


es una medida directa de
la situacin de la
mquina, del sistema Difcil de programar con
Consumibles Consumo hidrulico, del tren de Avisa si hay una fuga antelacin, difcil de reunir
engranajes, etc. El estado datos exactos
de los sellos est
directamente relacionado
con el consumo

Se genera a partir de la
incapacidad de los activos de Casi imposible de programar,
sostener un parmetro o tener Temperatura del cojinete Responde bien a las en algunos casos la
Medidas sobre condicin por encima de 80 necesidades del activo. respuesta puede ser
un salida consistente, tambin
se podra generar por una demasiado tarde
lectura anormal.
MPrv. Overhaul

Conjunto de tareas de restauracin y


mantenimiento realizadas en una mquina
o equipo de produccin cuando alcanz el
100% de su vida til,

Resultado del OH es un equipo tan bueno


como nuevo (as good as new).

Normalmente este trabajo es costoso y


realizado por el propio fabricante o
representante
Estrategias. Mantenimiento Preventivo
Pasos bsicos para la gestin profesional
del mantenimiento
0.- Obtener el aval de la Direccin. Presentacin a la
empresa
1. Establecer la planificacin(Planning) y
programacin(Scheduling).(P&S). Planificar recursos,
P Establecer frecuencias(Calendario/uso) para emisin
de OTs,
2. Configuracin fsica de la planta.
3. Elaborar una lista de equipo y codificarlos. Hoja de
vida de los equipos, Histricos, Manuales de los
equipos
4.- Analizar los equipos existentes y su funcionamiento.
Inspeccionarlos.
D 5. Elaborar y emitir instrucciones detalladas de mantto
preventivo. (Procedimientos, Formatos de solicitud de
Cundo se justifica?
trabajos y Ordenes de Trabajo) Cuando la tasa de fallas de los
6.-Elaborar un inventario gestionado(materiales y componentes considerados es
repuestos).
creciente
C 7.- Supervisar la eficacia del programa y

A 8.- Buscar oportunidades de mejora El costo total de intervencin de


emergencia es superior al costo
total de la intervencin preventiva
PLANIFICACIN

Es decidir con anticipacin el cmo hacer, el qu hacer, cundo hacerlo y quin


debe hacerlo. Fundamental para llevar a cabo las acciones de mantenimiento

Tcticas
Identificacin Programacin
Planificacin
de Trabajo
QUE CUANDO

Mantenimiento
Mejora Continua

Anlisis del Trabajo


(Anlisis de Fallas Ejecucin Asignacin
Ingeniera de Materiales
Optimizaciones)
COMO QUIEN

80
Planificacin (Planning)

Es el momento en que: Ventajas:


-Fomenta trabajo en equipo
Se estiman las tareas
-Evita la creacin de hombres
Se identifican los recursos para realizarlas
indispensables
Se identifican los procedimientos para
-Procura la comunicacin en
realizarlas
cascada y evita vicios de
Las tareas se documentan e interrelacionan
trabajadores
con otras.
- Ayuda a distribuir
Se elabora la lista de trabajos a realizar
equitativamente la carga de
(rutinarios o por nica vez)
trabajo
PLANIFICACIN DE TRABAJOS
ENTRADAS
Pedidos de Trabajo Condiciones de inicio
MP y MPd
Programacin de trabajos
Definiciones de condicin bsica
IDENTIFICACION Definicin de fallas
DE TRABAJO Emergencias de todo tipo
Cambios en la legislacin y otros

Planificacin de trabajos de
Descripcin y/o Flujograma
Es un Proceso de
Produccin continuo?
PROCESO

Ing. Mantenimiento No
Proyectos
Jefe Produccin
MACS

CORRESPONDE No RECHAZADO

Viene de
ASIGNACION
Si
D
MPrv

PLANIFICACION OBTENER EN
SI
ESTANDAR BIBLIOTECA

No
SI

PASA AL INGENIERO
MP o MPd Si
MANTENIMIENTO

NO
Una Cuadrilla
Repuestos
Poco tiempo
TRABAJO Requiere
SI SI
MENOR Planificacin?

No
PASA AL LIDER

PROGRAMADOR,
JEFE PRODUCCION No
ASIGNA

SALIDAS
Utilizar
generar un Pasa a Pasa a INFORMAR
manual de Proceso de Proceso de AL
operaciones Programacin Planificacin GENERADOR
(SALIDA)

82
PLANIFICACIN DE TRABAJOS

ENTRADAS Condiciones de inicio


Viene de Programacin de trabajos
PROGRAMACION Definiciones de condicin bsica
PRELIMINAR Definicin de fallas
Emergencias de todo tipo
Cambios en la legislacin y otros

Descripcin y/o Flujograma


Mantenimiento Preventivo

B
Planificacin de trabajos
PROCESO

VISITA
Si EFECTUAR VISITA
AL SITIO

No

Se consultar a los
DEFINICION responsables que la
ALCANCE magnitud del trabajo
requiera.

Existe Tctica
NO
Corporativa?
Cuadrillas
Anlisis de modo de
Repuestos
falla y/o
SI Equipos Esp.
Anlisis de Riesgo
Procedimientos
Ajusta Tctica Permisos
PLANILA DE Servicios Esp
a problemtica
PLANIFICACION Herramientas
local

UNICA VEZ No
GUARDAR EN
Viene de PROGRAMACION BIBLIOTECA
PRELIMINAR

A
Si

VERIFICAR
EXISTENCIA DE
NO COMPRAS
REPUESTOS Y
EQUIPOS

SI

La Planificacin
completa pasa al
proceso de
Programacin

SALIDAS 83
Cdigo:
- PESA - PP-3B-0008-0

UA - PLANIFICACIN DE TRABAJOS
Ttulo GUA - PLANIFICACIN DE TRABAJOS

Aprobador: UN-AR/EYP/STEP Fecha de implantacin:


18/02/2008

X Firma:
Gestor: UN-AR/EYP/STEP/IIPO Ricardo Savini

1. Objetivo
2. Alcance
3. Definiciones y Terminologa
4. Documentacin
5. Proceso
6. Mejores Prcticas

1. OBJETIVO
Establecer una metodologa para la PLANIFICACION de trabajos de operacin y
mantenimiento en los yacimientos, cumpliendo con una de las etapas del Ciclo CAT,
cuya finalidad es satisfacer al cliente (receptor del producto) y lograr los objetivos
bsicos de calidad.
2. ALCANCE
Este documento es de aplicacin a todas las reas de Produccin de gas y petrleo
operadas por E&P.
3. DEFINICIONES/TERMINOLOGA
Planificacin
Mantenimiento Preventivo
Mantenimiento Predictivo
Trabajo mayor
Proceso Continuo
Manual de Operaciones
(Consultar las definiciones en el Diccionario Oro)
4. DOCUMENTACIN
a) Interna:
a. Planillas 1 y 2 de la presente Gua. Su uso debe adaptarse a cada yacimiento
previa generacin de la documentacin de respaldo necesaria.

b. Planos de referencia, croquis, dibujos necesarios.


84
MPrv. Planificacin. Electrificacin de planta

MINERA S.A. Fecha de emisin: 12/08/2005


EXPLORACION Y PRODUCCION Versin: 1 Revisin: 5
01.02 Gua Planificacin de Trabajos Pgina: 1
Aprobacin: Antn, Luis - 12/8/2005

PLAN

DESCRIPCION DEL TRABAJO ELECTRIFICACION DE PLANTA 22202


RX = 500 HP
IDENTIFICACION
Qu origin el pedido? Proy ampliacin de planta 2012N Pedido OT: 410772
Evaluacin "a priori" del motivo Electrificar planta Requirente Javier Landazuri
Nmero de equipo Mill 330 Fecha Pedido 15/06/2010
Descripcion del equipo Molino de bolas Planificador Juan M Saldarriaga Tineo
Ubicacin del equipo PN44 N Revisin 1
Planta en que se encuentra Chimbote Fecha Emisin 18/06/2010
Criticidad del equipo 3 Estndar N OBR-E-673

SEGURIDAD
Tiene procedimiento asociado? PESA-PE-6B-0052-A: DISTRIBUCION DE ENERGIA ELECTRICA
PP-6B-0012-B Manejo de residuos
PP-6B-0027-A Permisos de Trabajo
Riesgos potenciales Choque elctrico, cada de diferente nivel, cortes, golpes
Bloqueos Corte de energa en Circuito "2" de SE J28
Comunicaciones de seguridad Al jefe del rea.
Equipos de proteccin personal Casco, Guantes, Lentes, Zapatos dielctricos, Cinturn de seguridad para liniero, EPColect.
MPrv. Planificacin. Electrificacin de planta

MEDIO AMBIENTE
Posibles residuos a generar Residuos slidos: conductores elctricos, porcelana y aislamiento de neoprene

Posibles emisiones Ninguna

PERMISOS / HABILITACIONES OBSERVACIONES


Izaje de cargas pesadas SI Izaje de postes
Trabajos en fro SI Preparacin de ferretera y conductor
Excavacin de zanja SI Instalacin de postes y anclajes
Trabajos en altura SI Instalacin de conductor y ferretera
Trabajo elctrico SI Corte y reposicin de energa
Ambiental NO

HERRAMIENTAS LISTADO DE REPUESTOS / MATERIALES


Descripcin Nmero CEM
Alicate
Arco trozador, arco de sierra Ver anexo de materiales
Llave francesa 12"
Pinza Amperimtrica
Revelador de ausencia de tensin
Equipo de puesta a tierra temporaria
Martillo de bola
Broca de acero 3/4"x18"

EQUIPOS
Camioneta
Hidrogrua 6TN, Retroexcavadora, Camioneta doble cabina
MPrv. Programacin(Scheduling)

Es altamente dependiente de la programacin de produccin. Se necesita mucha


coordinacin

La planificacin/programacin es la piedra angular para


el xito del gestor de mantenimiento

La programacin se nutre de:

Estndares
Recopilacin de datos de las inspecciones
Recopilacin de trabajos propuestos por
operaciones
Recopilacin de resultados de trabajos
precedentes
Planes de mejoras y modificaciones De aqu tambin se obtienen
Inventario de materiales las tareas: Prv, Prd, Corr.
Presupuesto de mantenimiento
Planes de trabajo anuales
Planes trimestrales de las paradas
MPrv. Programacin

Horizonte semanal
PROGRAMA DE MANTENIMIENTO SEMANA # 26
SEMANA DE TRABAJO DEL 27 DE JUNIO AL 3 DE JULIO/20XX

Esta Atraso
Seguimiento
EQUIPO ACTIVIDAD TIPO do RESPONSABLE L M M J V S D #Semana
REFRIGERACION
PROGRAMADAS
IQF BRINE Reparacion y mantenimiento. Pedirselo a produccion N X SALINAS x x x 2
Maq. Hielo Turbo Remplazar placas viejas (adquirir placas) N VICENTE x 2
Tunel #1 Remplazar vlvula de regulacion N HV 2
Camara #4 pintado de estructura N x x x x x x x 1
Compresor Mycom #3 Mantenimiento compresor Mycom #3 UR X x x x 1
Condensador #5 Mantenimiento general N x 1
Generadores Inspeccin de arranque " lunes y viernes " N X BORJA 1
Maq. Hielo Gram y North Purga N X 1
Condensadores Quimicos para torres "mantenimiento de torres " N ING VALAREZO x x
Cam #1, Cam #2 Instalacin de termmetro N
Comedor Instalacin de termmetro N X
Contenedores Exp Mantenimiento N CONTRATISTA
Maq. Hielo Gram y North Reemplazar la vlvula de seguridad UR
Maq. Hielo Turbo Completar refrigerante a la mquina de hielo Turbo N X
SUBTOTAL PROGRAMADAS: 14 EJECUT.: 6 % CUMP.: 43%

IMPREVISTAS
Compresor Coopelam Reparacin compresor Coopelam N X
Compresores Gram Cambio de vlvulas de check UR
IQF BRINE Limpieza de serpentn UR X
Maq. Hielo North Reemplazar bases de motores N X
Maq. Hielo North #4 Reparacin de reductor - eje central N X
Spiral #2 Mantenimiento - Arreglo de piso (Julio 11- 6 das) UR
Tunel #3 Mantenimiento de los motores evaporadores UR X
SUBTOTAL IMPREVISTAS: 7 EJECUT.: 5 % CUMP.: 71%

TOTAL REFRIGERACIN: 21 EJECUT.: 11 % CUMP.: 52%


Planificacin Operativa. Planificacin -Programacin
Horizonte Mensual(Plan mensual)
Esta actividad genera una serie de archivos en la PC
Si es realizado racionalmente, evita interferencias con otros trabajos.
Indispensable para el balanceo de los recursos( humanos, materiales)
MPrv. Programacin

Horizonte anual
MPrv. Programacin

El proceso de
programacin permitir
tomar el control de las
actividades diarias.

Este paso tambin le da un


medio para comenzar a
direccionar las actividades
necesarias para establecer
la estrategia de
Mantenimiento Prv.
De dnde se obtiene las tareas de MPrv a programar?

Fabricantes La frecuencia de tareas?


Manuales de taller Fabricante(garanta, sobre-
Los organismos reguladores inspeccin)
Ley
La experiencia de los
Oportunidad
mantenedores
La experiencia de las fallas
La experiencia de las (frecuencia y gravedad)
asociaciones privadas retroalimenta la lista de tareas que
Historial de fallas deben estar orientadas hacia la
Consultores inspeccin de reas crticas.
Departamentos de ingeniera
Las leyes

Algunas organizaciones opinan que si en


tres inspecciones no se encuentra nada
Las tareas que tienen que ver con la relevante hay que disminuir la frecuencia
de las inspecciones
seguridad escapan de este criterio Don Nyman utiliza el ratio 6:1 para lo
mismo
MPrv. Configuracin fsica de una planta
MPrv. Codificacin

Se tiene un mejor control al momento de llevar un inventario fsico


de los equipos y tambin ayuda a recopilar informacin tcnica e
implementar el uso de la OTM para cada mquina.

No es significativa cuando la planta es pequea y el nmero de


equipos es reducido o cuando el espacio es pequeo

Si es significativa para empresas de tamao considerable; en


este caso es necesario establecer una jerarqua(niveles) para
elaborara una estructura arbrea.
MPrv Taxonoma de los equipos (ISO 14224)
Nivel 1 Plantas
Nivel 2 reas(1)
Nivel 3 Equipos(2)
Nivel 4 Sistemas
Nivel 5 Subsistemas (Elementos)
Nivel 6 Componentes(3)
(1).- Pueden tener en comn la similitud de los equipos que pertenecen a
ella o ser una lnea de produccin o equipos que cumplen una funcin
Cada rea estar formada por un conjunto de equipos iguales o diferentes
que tienen una entidad propia
(2).- Cada equipo est dividido en una serie de sistemas funcionales que
tienen una misin dentro de l.
Los sistemas se descomponen en subsistemas o elementos. Por eje el
motor de una bomba de lubricacin ser un elemento

(3).- Los componentes son partes ms pequeas que los elementos y son
las partes que habitualmente se sustituyen en una reparacin
MPrv. Codificacin
Herramienta para facilitar la gestin de mantenimiento
Sistema alfanumrico de 8 caracteres
00AA1122.
00 rea de la fbrica donde est el equipo. Podemos definir lneas
de produccin o zonas generales (como oficinas,
instalacin contraincendios, seguridad,
recepcin,)

AA Tipo de equipo , por ejemplo:

ME: Motores, segunda letra indica un tipo ms especfico, ME


como motor elctrico; MCI, motor combustin interna).
BC: en este otro caso estaramos hablando de una bomba.
Con la segunda letra especificaramos el tipo C: centrfuga; T,
tornillos, etc

11 Grupo o seccin dentro de una misma lnea de produccin,


por ejemplo: lnea de vaco, vapor, aire comprimido, refrigeracin,
lnea de qumicos

22 Posicin de los equipos dentro de la seccin (01, 11, 21,).


Caso: Programacin MPrv
Planta de Conservacin de vegetales

EV3

Cmara de
Conservacin 1

COND

COMP

Bandeja EV4
ME1 EBBA

Cmara de
Conservacin 2
EV1 EV2

Tnel de Pre-enfriado

Caso word
Implementacin de MPrv

Configuracin fsica (Planos) Estndares (POE)


Jerarquizacin de activos(ISO 14224) Programa anual de mntto
Codificacin (Debe haber un Tareas preventivas de los activos
procedimiento) Inventario de materiales y rptos
Inventario de activos Organigrama (Hoja de roles y
Fichas tcnicas de cada activo. responsabilidades, RR.HH.)
Procedimientos de codificacin Formatos:
Procedimiento para activar MPrv Ficha tcnica

Procedimiento para activar MC Reporte de fallas


De OTM (debe tener gestin de
Procedimiento para determinar
residuos y de SST)
criticidad
De solicitud de servicio
Procedimiento de solicitud de
Acta de entrega de trabajos y/o
repuestos servicios
Cuestionario de auditora
.
Procesos Estratgicos Planeacin estratgica Estrategias.
Mantenimiento Correctivo
El Mantenimiento correctivo puede ser una
estrategia, esto es, dejar que el activo falle, con
el objetivo de restablecer su operatividad.

En algunos casos, puede ser imposible predecir


o prevenir una falla (sistemas complejos o
componentes electrnicos, equipos en su etapa
de vejez) y cuando ocurre, el mantenimiento
correctivo la nica opcin.

La normativa (EN-13306) incorpora dentro


del mantenimiento correctivo dos
subdivisiones:

Correctivo imprevisto(emergencia)
Correctivo programado, prev lo que se
har antes de que se produzca a falla
Mantenimiento Correctivo

Ventajas:
No hay costos relacionados con
monitoreo
Los equipos no son sobre
mantenidos
Hay que disminuir el MTTR!
Desventajas:
Perdida de tiempo por falta de
anticipacin
Daos secundarios y fallos
catastrficos
Perdida de produccin imprevista
Altos costos de reparacin
Prdida de control.
Procedimiento de Mantenimiento Correctivo
Cordinador de TRS Mantenimiento Supervisor de Linea Mecanico/Operador Logistica

Analisis del Tipo de


Mantenimiento Comunican la necesidad de

no

si Aprueba la
OTM Genera la OTM
OTM

no Es Critico para
Reprograma el
las
mantenimiento operaciones?

si

Se puede atender
si
con recursos
Propios?

no Coordinan la ejecucion de
Mantenimiento

Esta el equipo
si en garantia? Genera la Orden de
Servicio
OS

Coordina con el no
Proveedor Ejecuta o supervisa y Emite
y ejecuta el mantto el reporte de la OTM
OTM

Emite el requerimiento
correspondiente
REQ

Cierra la OTM OTM


REQ
OS
Procesos Estratgicos. Planificacin estratgica. Estrategias.
Mantenimiento Correctivo

Aplicacin de tcnicas reticulares (Pert-CPM)

Si las reparaciones implican varias jornadas, es preciso


disponer de un programa desglosado y detallado de las
mismas que puede llevarse a cabo con mtodos muy
conocidos como el PERT-CPM o GANTT(Project)
Concatenando todas las reparaciones programadas se
puede establecer un diagrama de carga de trabajo que
las priorice, las programe en el tiempo dependiendo de
las tolerancias de periodicidades admisibles y, a la
postre, nos permita racionalizar los lanzamientos de
actividades preventivas optimizando la carga de trabajo
disponible de la cuadrilla de mantenimiento
Estrategias. Mantenimiento Correctivo
Procesos Estratgicos. Planificacin estratgica M Correctivo
Tcnicas reticulares Critical Path Method(CPM)

Sustitucin Montajes
Apertura de Ficticia mecnicos
de 4 contactos y y
emsamblaj regulacin neumticos
es
6 20
4 2
Comprobacin
Paralizacin Revisin
2 de Recepcin
de la 5 Desmontaje 3 Mecnica estanqueidad Puesta y entrega a
instalacin de a produccin
para contactores punto 1
revisin
16
4 2
4
Desmontaje
de Montajes
compresor elctricos
vlvulas y
filtros

Camino crtico, 35 horas(cada uno de sus tiempos es a su vez crtico)


El resto de caminos tiene holgura
Procesos Estratgicos. Planificacin estratgica. M Correctivo
Tcnicas reticulares. Critical Path Method(CPM)
El responsable de mantto ante una actividad de
emergencia:

Definir el proyecto y todas sus tareas o actividades significativas


Desarrollar las relaciones entre las actividades. Decide cuales
actividades deben preceder y cules deben seguir a otras
Identificar claramente las actividades cruciales para el
cumplimiento del plazo y las controlar.
Sabr el margen de tolerancia de las actividades no crticas
Identificar lneas de mejora, incorporando, por ejemplo, mayor
nmero de recursos en actividades crticas para disminuir el
MTTR y, por ende, la indisponibilidad generada por la revisin
Procesos Estratgicos. Planificacin estratgica
Tcnicas reticulares Mtodo PERT(Progress Evaluation & Review Technique)

Se basan en un algoritmo matemtico para determinar el tiempo


esperado para alcanzar una meta u objetivo, que se compone de una
serie de actividades encadenadas con un determinado tiempo previsto
de duracin cada una de ellas.
Trata de buscar el camino crtico o aquel compuesto por la cadena de
actividades que precisan el mayor tiempo para su culminacin. Se
evalan tres escenarios para cada actividad: Optimista, X; Normal, Y;
Pesimista, Z. la duracin ms probable, suponiendo una distribucin
tpica ser:

La varianza de cada actividad es:


Procesos Estratgicos. Planificacin estratgica
Tcnicas reticulares Mtodo PERT(Progress Evaluation & Review Technique)

Revisin de Central Trmica

Actividad Tiempos estimados T= (sigma)^2=


Descripcin Camino X Y Z (X+4Y+Z)/6 ((Z-X)/6)^2
Paralizacin y peritaje previo 1 --- 2 10 12 16 12.33 1.00
Desmontaje de quemadores y de aislamientos 2 --- 3 2 8 36 11.67 32.11
Reprogramacin de PLCs 2 --- 4 1 4 5 3.67 0.44
Verificacin de tanques de combustible 2 --- 6 2 3 4 3.00 0.11
Revisin de bombas y vlvulas 3 --- 5 8 12 20 12.67 4.00
Retimbrado de calderines de expansin 4 --- 5 15 18 30 19.50 6.25
Comprobacin de termoventiladores 4 --- 6 3 5 8 5.17 0.69
Montaje de quemadores y equipos 5 --- 7 2 4 8 4.33 1.00
Montaje de termoventiladores y revisin de tuberas de impulsin y retorno 6 --- 7 6 9 12 9.00 1.00
Puesta en marcha global y cumplimiento de protocolos 7 --- 8 4 6 14 7.00 2.78
Caso: PERT
MS Project
Parada de planta. Enfoque de proyecto

Eventos generalmente programados


(turnaround) en que las instalaciones
salen de servicio para trabajos de
mantenimiento, pruebas e inspecciones,
modernizaciones.

Sucesos imprevistos tambin pueden


obligar a paradas de planta (shutdown),
por ejemplo:

a) Incremento de temperatura por


encima de lmites permisibles
b) Incremento excesivo de presin en
una tubera de un gasoducto
c) Falla mecnica en un sistema de
transporte por faja
d) Disminucin excesiva de presin en
lneas de transporte de hidrocarburos Una parada de planta por mantenimiento se
son de vital importancia para las puede considerar como un proyecto y
empresas de operacin continua ejecutarse bajo este enfoque.
Parada de planta. Enfoque de proyecto. Objetivos

Para realizar MPrv, MC y garantizar el


funcionamiento de la planta

Objetivos estratgicos:

Restablecer el fuera de servicio en un


momento dado
Optimizar consumo de materia prima
Incrementar capacidad de planta
mediante un proyecto de inversin

Objetivos tcticos:

Ejecutar el alcance dentro del tiempo


previsto
Que los desembolsos se mantengan
dentro del presupuesto
Que no ocurran accidentes
Que se minimice el impacto ambiental
Parada de planta. Enfoque de proyecto.
Procesos que la conforman
Una PP es un sistema complejo de actividades. Implica un alto
desembolso econmico

La gestin de PP debe hacerse bajo el enfoque de proyectos


Debe comenzar mucho antes de la ejecucin y contempla:

Definicin del alcance Parada operac de la instalac


Planificacin Ejecucin del alcance
Procura de materiales Control de la ejecucin
Alquiler de equipos Pruebas de arranque
Contratacin de mano de obra Arranque operacional
Programacin de actividades Cierre administrativo

Tambin intervienen actividades de apoyo como: Logstica, Comedores,


Vestuarios, Transporte, Comunicaciones, SSMA, Relaciones con
terceros(Sindicatos, Contratistas)
Parada de planta. Enfoque de proyecto.
Duracin de una Parada

Depende de:

Tipo y tamao.- Cunto tiempo se requiere para sacar en forma


segura una instalac.
Cunto tiempo se requiere para ponerla en
operacin una planta

Alcance.- Tiene que ver con la cantidad de trabajos a ejecutar

Ocurrencia de imprevistos.- Por causas naturales (lluvias torrenciales, Escapan


nieve, vientos huracanados, sismos, etc) del
Por causas sociales (Huelgas, etc) control
Por causas tcnicas (daos ocultos que se del Ing de
ven al destapar) Mntto
Calidad de la gestin.- Es importante por ello tener buenos
procesos de planificacin, programacin
y control.
Parada de planta. Enfoque de proyecto.
Aspectos econmicos de una Parada

Una PP implica un desembolso extraordinario:

El 40% del desembolso ocurre durante los 6


meses antes de la parada
El 60% restante ocurre durante la parada

Se necesita alta capacidad de efectivo en


tiempo corto por ello muchas empresas apelan
a mecanismos de financiamiento para
amortizar en un tiempo mayor

Algunas empresas cargan el desembolso al ppto de


inversiones y no al ppto de gastos Cada empresa
Otras empresas cargan la parte pertinente a compra define su poltica
de equipos al ppto de inversiones; el resto, al ppto
de mantto.
Parada de planta. Enfoque de proyecto.
Recursos humanos de una Parada

Con personal propio


Con personal tercero

Normalmente no se cuenta con todos los


recursos por lo tanto se contratan los
recursos necesarios

Algunas grandes empresas cuentan con su


personal para la planificacin,
programacin, control, procura y tercerizan
la ejecucin, el andamiaje, apoyo logstico,
la comunicaciones, el transporte y las
instalaciones provisionales
Parada de planta. Enfoque de proyecto.
Riesgos de una Parada
Son muchos!!
No cumplir con el alcance en el tiempo previsto.
Compromete el cumplimiento de los programas de
produccin por tanto de las ventas en consecuencia se
ven afectados los ingresos de la compaa

Realizar desembolsos mayores a los programados Para tenerlos bajo control


incrementando el costo de la parada. En el caso de hay que gestionar
empresas del estado, puede recaer responsabilidad penal eficientemente todos los
procesos.
Ocurrencia de accidentes incapacitantes o daos a la Se necesita personal
salud incrementando los costos, las demandas laborales, altamente calificado en
la imagen de la empresa. gerencia de proyectos

Daos al medio ambiente, implica incremento de costos


por remediacin, multas y sanciones de los organismos
reguladores, Paralizacin de actividades, prdida de
imagen
Estructura Desarrollada de Trabajos(EDT)
Mantenimiento Proactivo

Ventajas:
Orienta su trabajo al anlisis de causas
Es tambin conocido como
bsicas
mantenimiento basado en
Sistema organizado de manejo de
confiabilidad. La filosofa es informacin
Ajstalo una vez y hazlo bien
Aumenta la vida del equipo al incrementar
su confiabilidad
Se usa el trmino proactividad Reduce gastos globales de manto.
puesto que vas a mas all de
esperar la falla. Se centra en
orientar esfuerzos para reducir Desventajas:
la probabilidad de falla. Se
Tiempo empleado en trabajo administrativo
busca la raz del problema y se
Se requieren habilidad especiales
trabaja en ella.
Cambio en la filosofa de trabajo desde la
direccin
Procesos de apoyo
Procesos de Apoyo
Recursos de Mantenimiento
Deben ser apropiadamente gestionados
Recursos Humanos
Poltica de RR.HH
Propios

Outsourcing

Global Service(o Full Service)

Gestin de RRHH
Programac. de los trabajos. (H-H disponibles(Un da en la vida de),
30 tcnicos pueden hacer el trabajo de . tcnicos)
(Reglamentaciones de seguridad)
Resumen de actividades
Formacin, adiestramiento, motivacin.
Recursos materiales
Medios
Un da en la vida de..
Estrategia de mantenimiento Reactiva. Proactiva
Ninguna preparacin Preparac y planif.
Tiempo personal 10% 10%
Prdidas por falta de organizacin
Asignaciones de trabajo e instrucciones 5% 3%
Seleccin de herramientas y materiales 12% 5%
Desplazamientos 15% 10%
Coordinaciones 8% 3%
Fuera de la ubicacin del trabajo 5% 2%
Empieza tarde, termina temprano 5% 1%
Tiempo personal adicional 5% 1%
Sub Total de prdidas por falta de organizacin 55% 25%
Sub total tiempos "improductivos" 65% 35%
Con las manos en las herramientas 35% 65%

70
60
50
Tiempo
40
"improductivo"
30
Con las manos en las
20 herramientas
10
0
Reactiva Proactiva
Procesos de apoyo.
Gestin de los materiales
Una de las preocupaciones de un Jefe de
Mantenimiento es dimensionar adecuadamente su
stock de repuesto, seleccionando con cuidado lo
que desea tener a su disposicin inmediata.

Identificacin y clasificacin de los


materiales
Codificacin
Estandarizacin
Polticas gestionales
Cules y cuntos materiales se debe tener
en stock?
Modalidades de pedido
Punto de pedido
Gestin de repuestos
Procesos de apoyo. Gestin de materiales
Para qu se necesitan los
repuestos e insumos?
Para proteger las operaciones
asegurando la disponibilidad de
los equipos en el tiempo
Por qu evitamos tener
repuestos e insumos en el
almacn?
Requieren un gasto de dinero que
queda inmovilizado
Demandan un gasto para su
mantenimiento en stock
Cul es la solucin entonces?
Tener la cantidad suficiente que
permita operar en condiciones
Clasificar los materiales y repuestos para su
tratamiento
Frecuencia relativa

Baja frecuencia Alta frecuencia


Predictibilidad del consumo

Consumo predecible Consumo predecible


(Programable)

Baja frecuencia Alta frecuencia


Consumo aleatorio Consumo
predecible no predecible
Clasificacin de los materiales y repuestos
para su tratamiento

Repuestos e insumos de alta rotacin relativa

EPPs, Combustibles, Lubricantes, Lmparas, Aparatos de


maniobra menores, Rodamientos pequeos y medianos,
Materiales de embalaje
Clasificacin de los materiales y repuestos
para su tratamiento
Repuestos e insumos de baja rotacin relativa(consumo aleatorio)

Repuestos especficos bajo plano o comerciales (Engranaje de un equipo productivo,


Gusano de un transportador de sin fin, Ejes de transmisin de una bomba,
acoplamientos)
Transformador de la subestacin
Poleas grandes
Restricciones en el proceso de mantenimiento

Presupuesto

Clima

Idioma

Costumbres
Sistemas informticos
Objetivos
Apoyar la gestin de las intervenciones de
mantenimiento en trminos de empleo de
recursos, saturacin, etc.
Evidenciar las desviaciones en la gestin para
actuar con polticas de mejoramiento
continuo
Integrar los contenidos culturales y
organizativos en la operatividad de la gestin
Facilitar el aprendizaje organizativo
memorizando el patrimonio de
conocimiento acumulado
Proveer los elementos para sintonizar las
acciones de mantenimiento con el
comportamiento de la mquina.

Sistemas informticos

Entre el 40 y el 80% de las


implementaciones de softwares de
mantenimiento fracasan.
Pero estamos seguros que la informacin es
clave para la toma de decisiones y a veces
valiosa para disminuir costos.
Un CMMS proporciona informacin valiosa
acerca del desempeo del rea de
Mantenimiento
Sistemas informticos

Los procesos de mantenimiento determinarn que


informacin deber estar en el sistema y qu reportes y
documentos se generarn
Mdulos de un CMMS(GMAC)
Los CMMS(GMAC) incluyen
mdulos de:
Ordenes de Trabajo
Planeacin y Programacin del MPrv
Historial
Gestin de mano de obra, materiales y
repuestos
Otros mdulos que existen son:
Alertas
Disponiblidad
Indicadores
Mantenimiento predictivo(tendencias)
Costos
Filosofas de Mantenimiento
Las filosofas de mantenimiento son apoyo a las grandes
estrategias que hemos visto
RCM
Funcin del equipo
AMFE

TPM.
Aspectos tcnicos y organizativos
Cero prdidas

RBM

Gestin de Activos
Filosofas de mantenimiento-RCM

EL RCM
Es un proceso que garantiza que un activo
continue haciendo lo que los usuarios
desean que haga en su contexto operativo
presente
Es generalmente usado para alcanzar
mejoramientos en campos tales como:
niveles mnimos de mantto, cambios a
procedimientos de operacin y estrategias y
planes de mantenimiento
Implementacin exitosa de RCM conducir
a minimizar costos, elevar el UT y sobretodo
un mayor entendimiento del nivel de riesgo
que la organizacin est manejando
Filosofas de mantenimiento-RCM

Est definido por el estndard


SAE JA1011, Evaluation
Criteria for RCM Processes, el
cual fija los criterios mnimos
que cualquier proceso debera
reunir para ser llamado RCM.

Este comienza con un anlisis


de criticidad para jerarquizar
los activos
RCM-Criticidad
RCM
Posteriormente, RCM hace una serie de preguntas acerca
de cada uno de los elementos seleccionados como crticos
Filosofas de mantenimiento-TPM
Filosofa de mejoramiento
continuo que crea un
sentido de propiedad en el
operador de cada mquina
a fin de lograr los
siguientes objetivos:
Cero defectos
Cero accidentes
Incrementar
disponibilidad del equipo
Mejorar la productividad
del personal
Reducir los costos de
mantenimiento
TPM-Efectividad global
Mantenimiento basado en el riesgo
(Risk Based Maintenance)
Frecuencia Valor VEP
Muy frecuente 32 32 128 512 1024
Frecuente 16 16 64 256 512
Eventual 4 4 16 64 128
Poco frecuente 1 1 4 16 32
Valor 1 4 16 32
Severidad Baja Moderada Elevada Alta
Gestin de activos

La gestin de
activos es la
manera ptima de
administrar los
activos para
alcanzar un
resultado deseado
y sostenible
Gestin de activos
Son todas aquellas actividades y prcticas
sistemticas y coordinadas a travs de las
cuales una organizacin gerencia de manera
ptima sus activos fsicos y el comportamiento
de los equipos, riesgo y gastos durante su Ciclo
de Vida til con el propsito de alcanzar su
plan estratgico organizacional
Gestin de Activos. Ciclo de vida de los
activos
Anlisis de rentabilidad de equipos
Analizar vida econmica del activo para reposicin
Ahorros significativos en el rea
Una renovacin de equipos, genera mayor
confiabilidad
Herramientas de calidad
Proceso de Mantenimiento. Herramientas de calidad

AMEF
Proceso de Mantenimiento. Herramientas de calidad
Proceso de Mantenimiento. Herramientas de calidad
Herramientas de calidad Proceso de mejora continua

Definir el concepto
Cambiar conceptos Transferir planes PM
Modificar instalaciones Transferir planes de tareas

Analizar el desempeo
- Instalaciones (OEE) Ejecucin de tareas
- costo Reporte de hallazgos
- historial de mantenimiento Ingresar datos de fallas

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Version 0.1 - 31/01/2008 -
Herramientas de calidad Proceso de mejora continua
Htas de calidad . Manejo del cambio
Lo nico que es constante
en el mundo actual es el
cambio
Todas aquellas acciones
administrativas que deben
realizarse para que
cualquier modificacin de
los activos de la planta ( o
su contexto operativo) se
vea reflejado
inmediatamente y sin
errores u omisiones en el
sistema de gestin de
mantenimiento
Manejo del cambio
Incertidumbre por el cambio
Gestin del Talento humano

Disciplina que
persigue la
satisfaccin de
objetivos
organizacionale
s contando para
ello con una
estructura y a
travs del
esfuerzo
humano
Objetivo organizacional
ROI, RONA
Excelencia en Mantenimiento