Está en la página 1de 4

GESTIN DEL CAMBIO: ENSEAR A LA GENTE INTELIGENTE A APRENDER

Posted by Chema Maroto in Inteligencia Emocional, Liderazgo, Motivacin

Cualquier empresa de hoy que quiera afrontar con xito un proceso de cambio necesita resolver
un dilema esencial en la Gestin del Cambio, el aprendizaje. Uno de los factores de xito en los
procesos de transicin y cambio es necesariamente convertirse en una empresa abierta al
aprendizaje.

APRENDIENDO A APRENDER

Como las organizaciones estn compuesta por personas, son precisamente los miembros de la
organizacin los primeros impulsores del cambio, pero el problema es que todava hoy hay
gente que no sabe como aprender.

Quiero traer a la actualidad y compartir contigo mis reflexiones sobre un artculo que public
Chris Argyris en HBR en el ao 1991, pero que todava hoy est de mucha actualidad.

La mayora de las empresas no slo tienen enormes problemas para tratar este dilema del
aprendizaje sino que mucha veces ni siquiera saben que existe.

POR QU LE CUESTA APRENDER

El proceso de aprendizaje puede mirarse desde dos puntos de vista fundamentalmente, el


primero puede ser la sensacin o necesidad de solucionar algn problema y el segundo punto de
vista, se dirige no slo a entender el problema sino las causas que lo han provocado y cmo se
puede trabajar dentro de la organizacin en intentar cambiar para que aquello que ha llevado a
la organizacin al problema, no se vuelva a repetir.

Sin duda, atender al primer punto de vista, el de resolver problemas es bueno, pero para que el
aprendizaje tenga xito, consiga resultados y persista dentro de la organizacin, hay que hacer
caso ms al segundo punto de vista, el proceso de aprendizaje debe ser interiorizado por los
miembros de la empresa, provocando un ejercicio de autoconocimiento y reflexin en la
organizacin. Todo ello se consigue mirando hacia dentro y forzando que tanto los directivos
como los empleados puedan hablar de cmo sus acciones han podido contribuir a que se
produzcan los problemas, debe ser un ejercicio de crtica donde salga al exterior,
comportamientos ocultos casi siempre, porque suelen ser producidos de forma inconsciente.
Muchas veces su forma de solucionar problemas, puede ser parte del problema.

Las organizaciones para conseguir liderar con xito sus desafos se han nutrido de profesionales
con mucho talento, pero este tipo de talento basado en el xito acadmico tan slo es bueno
para resolver problemas, es decir para cubrir el punto de vista 1, cuando los fallos eran
conocidos y el entorno era estable, el poseer grandes conocimientos y competencias tcnicas ha
contribudo al desarrollo de las organizaciones salvando los obstculos a los que se han tenido
que afrontar durante este tiempo. Este tipo de gente es fabulosa resolviendo problemas pero
precisamente por esto se convierten en el principal factor de bloqueo en el proceso de
aprendizaje de las organizaciones.

EL EXCESO DE XITO

La mayora de las organizaciones estn compuestas por personal de mucho talento, sobre todo
buscan que su estructura organizacional est liderada por personal que tenga reconocida
trayectoria acadmica, pero quizs ha sido eso, como este tipo de profesionales han sido
siempre exitosos en todo lo que han hecho, no se han enfrentado al fracaso, y como rara veces
fracasan, nunca han aprendido a aprender del fracaso. Conocer el fracaso provoca que te hagas
las preguntas ms profundas y viajes al interior de ti mismo para resolverlas, es el camino ms
directo a entender tu subconsciente, que como he dicho arriba, lidera la mayor parte de
nuestros movimientos y acciones sin que nos demos cuenta.

LA CULPA SIEMPRE ES DE OTROS

Cuando una persona con este tipo de talento acadmico, cuando un gerente ha cabalgado
siempre entre el xito y no se ha enfrentado al fracaso, hace que se convierta en el mejor
indicado para resolver problemas simples, es decir, los del primer punto de vista, resolver
problemas reales. Pero cuando se ven superados por los problemas simples, y no son capaces de
encontrar una solucin, suelen echar la culpa a los dems, adoptan una actitud defensiva y
evitan sacar a la luz si incompetencia evidenciando problemas de otros y haciendo nfasis en
cmo esta cuestin incide directamente en el problema.

Que pasa cuando un Director pide a su equipo que le den explicaciones al porqu del enfado del
Cliente, pues que, en la mayora de los casos el problema ser que el Cliente no lo entiende, que
el Cliente no est maduro, que el entorno no es favorable, que el sector est a la baja, y as
hasta el infinito, pero crees que contestarn alguna vez seor Director, creo que es un
problema nuestro de incompetencia o de falta de adaptacin o carencias en la manera de
alinearse con las necesidades del cliente? la respuesta ser en la mayora de las veces, no
seor Director, la culpa es de otros.

Pues bien, estas dos caractersticas que acabamos de ver sealan cul es la posicin de los
tericamente mejor preparados para el aprendizaje dentro de una organizacin, si desde dentro
no se se hace un ejercicio de autoconocimiento para intentar conseguir un buen diagnstico de
la situacin, el proceso de Aprendizaje se har complejo impidiendo la fluidez que se espera en
el proceso de cambio, una organizacin con la cintura dura en el proceso de aprendizaje se
convertir en un hombre de piedra en la carrera de la prosperidad empresarial.

CMO PUEDE UNA ORGANIZACIN DARLE LA VUELTA A ESTA SITUACIN?

El primer paso es que los propios directores se examinen crticamente y cambien sus propias
teoras en uso. Hasta que los altos directivos no sean conscientes de su razonamiento defensivo
y de las consecuencias contraproducentes que ste provoca, poco progreso se har.

El cambio tiene que empezar desde arriba, de lo contrario, los altos directivos no percibirn
ninguna transformacin den los modelos de razonamiento que se produzca en los niveles
inferiores. Si los profesionales o los directivos medios empieza a cambiar su manera de razonar y
de actuar, este cambio ser considerado como algo extrao, casi peligroso, por los altos
directivos.

En resumen, para hacer un buen trabajo deben analizar la dinmica del grupo, acercndose a
todos los miembros y escuchando sus opiniones y aportaciones al respecto de su vida privada, la
relacin con sus compaeros, con la empresa y muy importante con el cliente. Es muy
importante analizar las relaciones entre todos los miembros de la organizacin.

No es suficiente con atender las incidencias, sino en vigilar y estar atento a cualquier otra
circunstancia que se hace invisible para el consciente, pero que est viajando constantemente
en el subconsciente, cmo te sientes, cmo se siente el cliente, cuales son los diferentes
escenarios en los que te puedes encontrar, y as hasta que se genere una red de colaboracin
muy pendiente de lo que pasa a su alrededor y detectando reas de mejora no contempladas
hasta ahora.
Las ideas que aportan les ayudarn a actuar ms efectivamente en el futuro, tanto como
individuos como en equipo. No slo estarn resolviendo problemas, sino que adems estn
desarrollando un conocimiento ms profundo de su funcin como miembros de la organizacin.
Estn tendiendo las bases para la mejora continuada, estn aprendiendo a aprender.