*e oe a a ana a a ee cory ene ae Berta Ermita MapriGAl Torres Margaret Thatcher Estadista inglesa. Nacié en 1925. En su primer periodo como jefa de gobierno pudo de- mostrar sus habilidades de gestion y adquirir fortaleza y experiencia. Una de sus pri- meras luchas fue contra los sindicatos que amenazaron a tres gobiernos anteriores y la inicié con la pregunta: “Quién gobierna Gran Bretaia?” Establecié una potente socie- dad politica externa con Ronald Reagan, para convencer a Mijail Gorbachov de realizar la Perestroika. Fue reelecta en 1987, convirtiéndose en el primer jefe de gobierno brité- nico del siglo xx que goberné en tres periodos consecutivos.° bjetivos - Que el alumno distinga la diferencia entre lider y administrador, asi como las funciones de cada uno de ellos. Desarrollar la habilidad directiva para mejorar el entendimiento y la direccién dentro y fuera de la empresa 0 institucién donde se desenvuelva } el directivo o lider. MEET ccion Se hace énfasis en la mision y la vision con objeto de que, al concluir el capitulo, el alumno sea capaz de definir su mision y su visién a corto y mediano plazo. Asimismo, se distinguen las diferencias entre lider, administrador y directivo, y se explica el papel que desempefian los valores del individuo en la cultura AADMINISTRACION Y HABILIDADES DIRECTIVAS Administracion Todo directivo realiza y desarrolla habilidades directivas que implican integrar los tres re- cursos de la empresa u organizacién: el recurso técnico, el humano y el material. En toda actividad humana estas habilidades se deben potencializar hacia un objetivo comin. Administrar es alcanzar un objetivo mediante el esfuerzo humano coordinado. Se de- fine a la administracién como una técnica por medio de la cual los propésitos y objetivos de un grupo humano son determinados, clasificados y efectuados. El método para llevarla a cabo es la direccién. Su objetivo es organizar a los miembros del grupo, y coordinar, dirigir, guiar y supervisar sus actividades para obtener los resultados y metas deseados. Megginson, Mosley y Pietri Jr. (1998) mencionan que administracién es “Ja actividad de trabajar con personas para determinar, interpretar y realizar los objetivos organizacio- nales ejecutando las funciones de planear, organizar, contratar personal, dirigir y contro- lar”. Por lo tanto, la funcién directiva tiene que estar fortalecida con todas las habilidades que requiere el hecho de administrar. Esto se puede observar en el cuadro 1.1, que sefiala Jos componentes del proceso administrativo, en el que se realizan todas y cada una de las funciones vitales de la administracion. 0: directivasFases 1. Fase mecénica © estructurada Es la estructuracién técnica de un organismo social. Ex- plica cémo deben ser las cosas, mira siempre al futu- ro inmediato 0 remoto, ha- cia algo que debe hacerse. I, Fase dinémica u operativa Es la: coordinacién préctica, desarrollando en toda su plenitud las funciones, ope- Taciones y actividades. Se busca el modo de mane- jar a los hombres y los bie- nes que conforman un or- ganismo social. | Componentes del proceso administrativo Etapas 1. Prevision Qué puede hacerse? 2. Planeacin {Qué va a hacerse? 3. Organizacién {Cémo va a hacerse? Principios o actividades 5. Direccion ‘Ver que se haga 6. Control Como se ha realizado? Acciones + Propésitos ‘* Investigacién * Objetivos (fijacién) + Estrategias © Alternativas + Politicas © Procedimientos * Programas © Presupuestos * Division del trabajo * Jerarquizacién + Departamentalizacién * Descripcién de funciones * Coordinacién * Reclutamiento * Seleccin * Inducci6n * Capacitacién + Recursos financieros * Recursos materiales * Recursos técnicos © Comunicacién Supervision = Fijar sistemas de informa- dion. * Desarrollo de estandares * Medir resultados «Toma de medidas correc- tivas. Administraci y hablidades directivas | we: — spies.1 t ' ' ' I ' ' ' ' ' i i ' i ' i { i ' i { i ' ' ' ' ' ' I ' ' I ' ' { i ' ' ' I ' Direccién La direccién es una funcién vital de la organizaci6n. Rodriguez Valencia (1998) afirma que se pueden hacer planes, organizar y obtener recursos, pero que no se lograré ningtin resultado tangible hasta que se tomen las decisiones respecto a las actividades propuestas y organizadas. Esto implica la funcién de la direccién Al ser un proceso realizado por una persona o lider que busca influir en los demas cuando realizan un trabajo, la direccién requiere de ciertas habilidades para llevarse a cabo con éxito, de manera unida y eficaz. En las definiciones de administracién antes sefialadas se afirma que ésta es el proceso de trabajar con y por medio de individuos, en coordinacién con los otros recursos (equipo, capital, tecnologia) para alcanzar las metas de la organizacién. Tal definicién no especifica organizaciones de negocios 0 industriales. La administra- cién se aplica a las organizaciones, ya sean de negocios, instituciones educativas, hospi- tales, organizaciones politicas o militares, e incluso familias. Para triunfar, estas organi- zaciones requieren que su personal tenga habilidades directivas. Habilidad Las habilidades directivas tanto del lider como del administrador se desarrollan a medida que transcurre su formacién o vida profesional. Pero estas habilidades son diferentes en cada caso, por lo cual hacemos una distincién entre el administrador y el lider. La Enciclopedia Castellana define la habilidad como la “astucia e inteligencia para manejar un asunto o para tratar con Jas personas”. Efectivamente, la habilidad directiva es una funcién con personas y para personas; por lo tanto, es necesario combinar la inteligencia y la astucia para llegar a ser un directivo eficiente. Si analizamos los sinénimos de habilidad encontraremos talento, arte, aptitud, peri- cia, maestria, pulso, soltura, sutileza, diplomacia, tiento. Son habilidades que el directivo ird desarrollando conforme avance el curso 0 vaya adquiriendo experiencia profesional. Esto es indispensable, pues un directivo pasivo, torpe e incapaz de dirigir una empresa u organizacién no lograra alcanzar su meta personal ni la de la empresa. Keith Davis y John Newstrom W. (1999) afirman que todo directivo debe tener una amplia habilidad de conceptualizacién que le permita pensar en términos de modelos, marcos de referencia y amplias relaciones, como lo exigen, por ejemplo, los planes a largo plazo. En todos los dmbitos, el directivo tendré que poseer habilidad técnica laboral, es decir conocer los aspectos técnicos de su trabajo. Ademds, requiere tener habilidad para relacionarse o para ser lider, ya que toda persona que dirige tiene que saber motivar a los demés, comunicarse con ellos y, sobre todo, saber guiarlos. Asimismo, precisa tener habilidad para tomar decisiones. Judith R. Gordon (1997) menciona que la habilidad es la destreza bdsica para seguir los pasos del proceso de toma de decisiones racional, incluyendo el andlisis de la situacién y definicién de objetivos, asi como la produccién, evaluacién y seleccién de alternativas. Capitulo | + Mabilidades directivasDIFERENCIA ENTRE ADMINISTRACION Y LIDERAZGO A menudo se piensa que administracién y liderazgo son lo mismo. Sin embargo, hay grandes diferencias que todo directivo debe conocer. En esencia, el liderazgo es un concep- to mds amplio que la administracién. Esta es una clase de liderazgo, regida por las metas organizacionales. Asi, la diferencia clave radica en la expresién metas organizacionales. Hay liderazgo cada vez que alguien guia e influye en la conducta de un grupo o individuo, cualquiera que sea la raz6n. Guiar hacia un objetivo comtin presupone la aplicacién de determinados valores y la suficiente capacidad para transmitir un mensaje. Ibarra Landeros (1997) menciona que lider es aquella persona o grupo de personas que unen y guian a uno o varios seguidores. El estudio del liderazgo se puede resumir en el andlisis de cémo unen y guian a sus seguidores los lideres. EI administrador El administrador busca la integracién sistematica y estructural, y deja de poner el acento en la expansién para ponerlo en la seguridad. Desarrolla y ejerce lo que el lider determi- na, y se encarga de que se logre el objetivo. El administrador es quien trabaja directamente con las personas y emplea otros re- cursos para alcanzar los objetivos de la organizacién; asi, coordina las labores de los demas sin ejecutarlas é1 mismo. Existe una gran diferencia entre lider y administrador, tanto en materia estructural como en sus funciones. Esto se expone en el cuadro 1.2. Diferencia entre administracién y liderazgo = neEl ejecutivo Un ejecutivo es un tomador de decisiones. Y lo que se espera de él es que tome decisiones acertadas. Acertadas es un calificativo amplio y dependerd de la empresa, de su conduc- Gién y de sus intereses, que son tan cambiantes como la coyuntura de la misma empresa y de su entomno. El lider, el administrador y el ejecutivo tienen habilidades especificas que los diferencian uno de otro, como se muestra en el cuadro 1.3. Lider ejecutivo . Determina todo lo que debe dirigirse. 2. Es quien idea la empresa. . Delega los puestos necesarios para al- canzar los resultados deseados. . Establece los requisites. . Genera dinero, conduciendo al equipo hacia las oportunidades para acumu- lar riqueza. Mantiene su vista en el objetivo real, pero sin dejar de estar al tanto acerca de lo que sucede afuera. Comprende la necesidad de cada uno de los componentes del proyecto y delega, Oye todo, ve todo y siente todo. . Se limita a los aspectos que pueden comprenderse (misién, visién, rambo). Establece una visin amplia de la organizacion y de su propésito. . Se asegura de que todo el mundo sabe lo que debe hacer. . Reconoce sus limitaciones antes de proyectarse en las limitaciones de sus gerentes. . Crea un entorno que hace que las personas se entreguen a fondo a su trabajo. occidente de México. 10. 1 12. 13. Funciones del lider ejecutivo y del lider gerente Lider gerente . Se encarga de esa direccién. . Determina lo que debe hacerse. Aprende cémo elaborar presupuestos, obtener las aprobaciones correspon- dientes y medir el avance del trabajo. |. Se encarga de que los requisitos se cumplan. . Administra los recursos. . Planea y organiza en relacién con la meta. . Administra a través de un enfoque de sistemas Informa y da elementos para la toma de decisiones. Puede hacerse cargo de cualquier cosa. Proporciona o sugiere elementos para crear una cultura organizacional. Se encarga de mantener la visién de la empresa. Capacita a su personal Selecciona al personal adecuado para cada puesto. Adaptado de Gene N. Landrum, El perfil de Jos genios, 1995, e investigacién con Iideres en ¢)Lider 1. Requiere talento para anticipar, concep- tualizar y visualizar patrones complejos de relaciones importantes para sucesos presentes y futuros. 2. Precisa talento para percibir intuitiva- mente el complejo patron de eventos y condiciones que afectan el negocio (pasado, presente y futuro). 3, Se preocupa por descubrir las iden- tidades de negocios estratégicos y las direcciones estratégicas. 4, Se preocupa por crear confianza e in- fundirla en otros, vendiendo ideas y ob- teniendo compromisos para actuar. 5. Involucra métodos de trabajo con un patron de reconocimiento intuitivo, subjetivo y creativo. 6. Tiende a manejarse con aspectos més amplios y resultados de accién a largo plazo. Ejecutivo 1, Requiere talento para alcanzar resul- tados de operaciones especificas por medio de la organizacién. 2. Precisa talento para disefar, instalar y manejar sistemas de operaciones. 3. Se preocupa por encontrar cémo hacer las cosas bien y lograr que éstas se hagan asf. 4. Se preocupa por crear confianza e inspirarla a otros, vendiendo ideas racionales, métodos y procedimientos, y obteniendo compromiso para acciones especificas. 5. Involucra métodos analiticos de trabajo racionales, objetivos innovadores y secuenciales. 6. Tiende a manejarse con aspectos més estrechos y con resultados a mas corto plazo. ee H| Investigacién de campo en las Pymes 1999, Las diferencias y las funciones del lider, el administrador y el ejecutivo requieren una conducta y ciertas habilidades para desarrollar las tareas que implica cada puesto como se indica en el cuadro 1.4. Misi6Nn Y visiON Todo directivo, lider, empresario o ejecutivo define su misién y determina su visién. Sin estos dos elementos no tiene definido hacia dénde va o cual es su camino. Por ello, en seguida se dan recomendaciones para determinar qué es misin y vision. Misién La misién es Ja finalidad especifica de una organizacién que la distingue de otras de su mismo tipo. La misiOn es la finalidad mds amplia que cada organizacién elige para si misma. La mision es la razon de ser de la empresa, persona u organizacién. Mision y vision a ssaigsBasicamente, la misién es el propésito 0 razén de existir de una organizacién. En una declaracién de misién se puede responder a preguntas basicas como {cudl es nuestro ramo de actividad?, ¢quiénes somos? y ja qué nos dedicamos? En ella se describe a la organizacién en términos de las necesidades de los clientes a quienes se pretende satisfa- cer, los bienes o servicios que se ofrecen y los mercados que se persiguen en ese momento o se tiene previsto perseguir en el futuro. Vision Juan Mateo y Jorge Valdano (1999) afirman que la vision es la definicién de nuestro futuro construida sobre nuestros deseos mds elevados. Esta definicién es basica; no olvide que “en el futuro es donde pasaremos el resto de nuestros dias”, “y que todo lo que somos capaces de sofiar, somos capaces de conseguir”. La visién es un compromiso que todo lider o directivo tiene que cumplir. “Podemos hacer una promesa, y mantenerla, o establecer una meta y trabajar para alcanzarla. Al comprometernos y mantener nuestro compromiso empezamos a establecer una integri- dad que nos proporciona la conciencia de autocontrol. El coraje y la fuerza de aceptar més responsabilidades.” (Stephen, 1999.) Al disefiar una visién asumimos un compromiso por el que debemos luchar, nos obligamos a conseguirlo y, por tanto, evitamos el desdnimo y las excusas que se suele utilizar para justificar no hacer lo que se deberia haber hecho. Es responsabilidad del directivo hacer participe al grupo de la visién de la empresa o institucién. Esto significa compartir la responsabilidad de hacer realidad la visién, sentir el orgullo de pertenencia y brindar al grupo cierta autonomia que le dé nuevo impulso al proyecto. Un ser humano o un equipo de trabajo necesita dar sentido a lo que hace, y tener claro el porqué y para qué de los actos que constituyen su actividad cotidiana. El éxito de una empresa —sea cual sea su perfil: personal, politico, industrial, deportivo, etcétera— radica en definir claramente hacia dénde se dirige. Eso evita los tropiezos y las inevitables caidas, y brinda fuerzas para levantarse y seguir. El suefio no es un lugar para quedarse sino un motor que nos pone en marcha. Eso es la visién: un suefio por alcanzar. Recomendaciones para determinar la visién © No se ponga limites. Suefie con aquello que més desee ¢ intente imaginar concre- tamente esa visién. No importa lo dificil que sea conseguirla. © Determine cudles serdn los valores sobre los que basaré la vision. Un reto no debe alcanzarse a cualquier precio, sino basarse en las creencias fundamentales que definen nuestros cédigos morales. © La vision nunca debe expresarse en cifras. Las cifras no son més que el resultado operativo del camino que recorramos. © La vision debe ser definida por el lider. Sin embargo, antes de concretarla, un buen lider dialoga y escucha a su gente. 2@B* copituios + Wabi eesPAPEL DE LOS VALORES EN LAS HABILIDADES DEL DIRECTIVO Los Iideres, administradores y ejecutivos tienen valores éticos y morales. Los valores son convicciones basicas de un modo especifico de conducta o estado final de existencia per- sonal 0 social. Estos valores se reflejan y transmiten en forma directa o indirecta cuando se ejerce un puesto directivo, por lo cual al hacer referencia a habilidades directivas no se puede dejar de hablar de valores. En la figura 1.1 se puede notar la relacién que tienen la misi6n, la vision, los principios y los valores. En ésta se hace un comparativo de los componentes del directivo con los del drbol, en el que se observa administrativamente el perfil de un lider o directivo. Los principios son la base o esencia que adquiere durante los primeros afios de su vida, al igual que los valores. La misién es el camino que habré de seguir y los roles los diferentes puestos o estatus que le toca desempefiar tanto en su vida personal como en su vida profesional: hijo, padre, hermano, esposo, auxiliar, empleado, directivo, lider, empresario, etcétera, Valores Principios Principios Fuente: Stephen R. Covey, Roger Merril, Rebecca Meril, Primero, es lo primero, Paid6s, México, 1996, pag, 171. Papel de los valores en las habilidades del directivo “ omeOrganice al grupo en cinco equipos. Cada equipo tiene 15 minutos para que todos sus integrantes definan su misin y su vision. En los siguientes 30 minutos se presentard la mision y visin de cada uno de los participantes ante el grupo. Caso i Natalia ha sido nombrada subdirectora administrativa de una institucién hospitalaria de 200 afios de antigiiedad, que ha venido heredando, de generacién en generacién, prac- ticas administrativas sin control, disciplina ni normas operativas escritas. El sindicato tiene la ultima palabra en lo relacionado con el personal. La administracién de su talento humano esta descuidada. Se promueven y desarrollan politicas de calidad y efectividad descuidando el valor de los grupos de liderazgo y de poder en la institucion Identificacion de la problemética {Qué es lo primero que Natalia debe hacer? Qué habilidades tiene que desarrollar Natalia? {Qué estrategias debe seguir? ZA quién tiene que comunicarselas? e000 sige.Casillas, Laris, Administraci6n integral, Continen- tal, México, 1999, Covey, Stephen R., A. Roger Merril, Rebecca R. Merril, Primero, es lo primero, Paidés, Méxi- co, 1996. Davis, Keith y John Newstrom W., Comporta- miento humano en el trabajo, McGraw-Hill, México, 1999, Gordon, Judith R., Comportamiento organizacio- nal, Prentice Hall Hispanoamericana, Méxi- co, 1997, Ibarra Landeros, David, Los primeros pasos al mundo empresarial, una guia para emprende- dores, Limusa, México, 1997. Landrum, Gene N., El perfil de los genios, Eda- mex, México, 1995 GRAFIA Madrigal Torres, Berta Ermila, “La administra cién del talento humano en las Pymes”, te- sis para obtener el grado de doctor en cien- cias administrativas, IPN, México, 1999. Mateo Juan y Jorge Valdano, Liderazgo, El Pais- Aguilar, México, 1999. Megginson, Mosley, Pietri Jr., Administracién/ Conceptos y aplicacién, CECSA, México, 1998. Robbins, Stephen P,, Comportamiento organiza- cional, Prentice Hall, México, 1999 Rodriguez Valencia, Joaquin, Introduccién a la administracién con enfoques de sistemas, ECASA, México, 1998. http://www.corpsjokes.com/nro4/notaS.htm, Bibliografia