Logistica y Cadenas de Suministro Unidades 1 6 PDF

INSTITUTO TECNOLGICO DE TUXTLA GUTIRREZ
Logstica y Cadenas de Suministro
Trabajo desarrollado por:

Nango Jarquin Miguel ngel
08270141
Ingeniera Industrial
Sptimo Semestre
Logstica y Cadenas de Suministro
Catedrtico
Ing. Sabino Velzquez Trujillo
Tuxtla Gutirrez, Chiapas. 6 de junio 2011.

PRESENTACIN
UNIDAD 1
1.1 Conceptos Bsicos1
1.1.1 Diferencia entre Logstica, Cadenas de Suministro
y Administracin de la Cadena...1
1.1.2 Historia de la Logstica: Evolucin de los
Enfoques Logsticos...4
1.2 La Importancia de la Logstica y sus Beneficios...6
1.3 Caractersticas Principales...7
1.4 La Importancia de la Cadena de Suministros8
1.5 Tipos de Cadenas..9
UNIDAD 2 DISEO DE CADENAS DE SUMINISTRO

2.1 Metodologas para el Diseo de Cadenas de Suministro.10
2.2 Reingeniera y Logstica.12
2.3 Planeacin de Requerimiento de Recursos13
2.4 Tcnicas y Estrategias de Compras.14
2.5 Medicin del Desempeo de la Cadena..15
UNIDAD 3 OPERACIN DE BODEGAS

3.1 Organizacin de Materiales en una Bodega...21
3.2 Bodegas Manuales y Automatizadas...27
3.2.1 Bodegas Manuales...27
3.2.2 Bodegas Automatizadas..30
3.2.2.1Sistemas Automatizados de
Almacenamiento/Recuperacin (AS/RS).31
3.2.2.2 Sistemas de Carrusel34
3.3 Tecnologa de la Informacin en una Bodega35
3.3.1 Tipos de Tecnologas Utilizadas38
3.4 Embalaje de Producto Terminado.40
3.4.1 Que es Embalaje?.................................................................................41
3.4.2 Aspectos Legales en el Etiquetado de Envases y Embalajes..45
UNIDAD 4 TRANSPORTACIN Y RGIMEN ADUANERO

4.1 Tcnicas de Seleccin de Transporte..47
4.2 Trmites Aduanales.49
4.3 Trfico54
4.4 Seleccin de Rutas de Transporte55
UNIDAD 5 LA TECNOLOGA DE LA INFORMACIN

5.1 Impacto de la Tecnologa de la Informacin en la Logstica.56
5.2 Planeacin de Recursos de la Empresa ERP y la Logstica56
5.2.1 Introduccin...57
5.2.2 La Evolucin de Sistemas ERP..57
5.2.2.1 MPR (Material Requirement Planning)..58
5.2.2.2 SCM (Supply Chain Management).59
5.2.2.3 CRM (Customer Realationship Management)..60
5.2.2.4. HRM (Human Resource Management)60
5.2.2.5. FRM (Finance Resource Management)...61
5.3 Definicin..61
5.3.1. Caractersticas.62
5.3.2. Implantacin.64
5.3.3. Ventajas65
5.3.4. Desventajas..66
5.3.5. Enfoques del ERP...67
5.3.5.1. Conductores del Negocio68
5.3.5.2. Las Ganancias que Genera69
5.3.6. Adquisicin de un ERP...70
5.4 Tipos de Transacciones Propiciadas por la Tecnologia de la Informacin71
UNIDAD 6 CONFIGURACIN DE LA RED DE DISTRIBUCIN
6.1 Metodologa de la Planificacin.75

6.1.1 Fase I: Definicin del Problema y Planificacin...76
6.1.2 Fase II: Recopilacin y anlisis de datos..87
6.1.3 Fase III recomendaciones e implantacin94
6.1.4 Mtodos y Tcnicas de Anlisis de la Cadena de Suministro..97
6.2 Diseo de la Red de Distribucin..98
6.3 Tcnicas para el Diseo de la Red.102
CONCLUSIONES..................................................................................117
REFERENCIAS
BIBLIOGRAFA.....118
RESIDENCIAS PROFESIONALES..119
PAGINAS WEB.119
PRESENTACIN
Hoy en da la logstica es el arma ms poderosa para poder

entrar al mbito de la competencia internacional. El cuidado de
la misma fragilidad dentro de la cadena de suministro es
necesario para el reconocimiento de cualquier empresa que
desee pensar en alto.
El siguiente trabajo habla precisamente sobre le tema, en el

que se tratarn diversos temas que abarcan reas importantes
de la cadena o subsistemas que con una adecuada gestin,
trabajarn bajo un pensamiento esbelto, ligero y gil.
LOGSTICA Y CADENAS DE SUMINISTRO
1. INTRODUCCIN A LA LOGSTICA Y CADENAS DE

SUMINISTRO
1.1 Conceptos Bsicos
Los conceptos bsicos a tratar son especficamente la logstica, cadenas de

suministro y la administracin de la cadena misma.
1.1.1 Diferencia entre Logstica, Cadenas de Suministro y Administracin de la

Cadena
Logstica
Se refiere a la agrupacin de funciones gerenciales por parte de la gerencia de

logstica y materiales que apoyan el ciclo completo de flujo de material, desde la
compra y control interno de los materiales de produccin, y la planeacin y control
del trabajo en proceso, hasta la compra, despacho y distribucin del producto
acabado. (Chase et al., 2003).
Es el proceso de planeacin, instrumentacin y control eficiente y efectivo en

costo del flujo y almacenamiento de materias primas, de los inventarios de productos
en proceso y terminados, as como del flujo de la informacin respectiva desde el
punto de origen hasta el punto de consumo, con el propsito de cumplir con los
requerimientos de los clientes. (Definicin actualizada del Council of Logistics
Management).
La logstica es una funcin cuya finalidad es la satisfaccin de las necesidades

expresadas o latentes, a las mejores condiciones econmicas para la empresa y
para un nivel de servicio determinado. (Definicin oficial de la norma AFNOR o
Association Franaise de Normalisation. Norma X50-600).
1 1. INTRODUCCIN A LA LOGSTICA Y CADENAS DE SUMINISTRO
Parte del proceso de Gestin de la Cadena de Suministros encargada de

planificar, implementar y controlar de forma eficiente y efectiva el almacenaje y flujo
directo e inverso de los bienes, servicios y toda la informacin relacionada con stos,
entre el punto de origen y el punto de consumo o demanda, con el propsito de
cumplir con las expectativas del consumidor. (Soret, 2006).
Como definicin propia se define a la logstica como el anlisis, descripcin y

administracin de toda la cadena de suministros de una empresa o de toda una red
de informacin que va desde la seleccin y contrato de proveedores hasta la
distribucin y consumo del producto, con el nico fin de agradar al cliente.
Cadena de Suministros
Se refiere al flujo y administracin (o gestin de recursos) en toda la empresa

con el propsito de mantener de forma rentable las operaciones financieras (o de
negocios). (Christopher 2008).
Sehgal (2009) menciona que es el total de todas las actividades,

procedimientos, etctera, que son aplicados al producto desde el comienzo hasta
que se termina.
T. Mentzer (2001) menciona que es el conjunto de tres o ms empresas

directamente vinculadas a uno o ms flujos ascendentes y descendentes de
productos, servicios, finanzas, y la informacin de una fuente a un cliente.
La cadena de suministros se refiere esencialmente a todo lo que ocurre

alrededor del flujo de actividades que se presentan dentro de una empresa con el fin
de que el cliente consuma el producto terminado.

En la figura 1.1 se observa una forma de la cadena de suministros.
Figura 1.1 Cadena de Suministros

(Fuente: ESADE Bussines School)
Antn (2002) seala que la seleccin de proveedores, combinada con los

clientes, crea el ncleo de la cadena de suministro de una empresa. La tecnologa
juega un papel importante al facilitar la integracin con los clientes, as como con
proveedores de materiales y servicios
Administracin de la Cadena de Suministros (Supply Chain Management, SCM)
El Council of Supply Chain Management Professionals define a la Gestin de

la Cadena de Suministros seala que abarca la planificacin y gestin de todas las
actividades involucradas en la conversin de recursos y abastecimiento, y todas las
actividades de gestin logstica. Es importante destacar que tambin incluye la
coordinacin y la colaboracin con socios del canal, que pueden ser proveedores,
intermediarios, proveedores de servicios externos, y los clientes. En esencia, la

gestin de la cadena de suministro integra la oferta y la gestin de la demanda

dentro y fuera de las empresas1.
Hablar de la Gestin de la Cadena de Suministros involucra cambiar a un

nuevo enfoque empresarial que permitir que las empresas busquen la
internacionalizacin de mercados, puesto que dentro de poco ese ser el modelo a
seguir y habr ms competitividad.
Desde el punto de vista externo, el concepto de Logstica Integral se convierte

en otra forma de denominar la Administracin o Gestin de la Cadena de Suministros
(SCM), puesto que se refiere a esa coordinacin en integracin de actividades a lo
largo de la cadena de suministros.
1.1.2 Historia de la Logstica: Evolucin de los Enfoques Logsticos
Segn Antn (2002), se pueden resumir los ltimos 50 aos de la evolucin de

la logstica como sigue:
1950. Descubrimiento del gran potencial de la logstica integral y la

concienciacin de los costos totales. El enfoque de costo como estructura sistmica
permiti revelar que para llegar al costo total menor, no siempre es necesario
minimizar alguno de los componentes de costo. El descubrimiento del compromiso
entre costos condujo a proclamar el equilibrio costo-costo.
1955. La optimizacin del servicio al cliente a travs de un mejor desempeo

de la logstica fue propuesto como estrategia para generar ganancias y lograr ventaja
competitiva. Ahora se trataba del equilibrio costo-servicio. Aunque este concepto fue
introducido en los cincuenta no fue hasta los ochenta cuando se us ampliamente.
1
La informacin fue obtenida del sitio web www.cscmp.org, donde existe informacin confiable.
1965. La logstica se centr en un nuevo recurso, el outsourcing. Los

beneficios del equilibrio costo-servicio se podan obtener integrando servicios
multioperacionales, brindados por empresas operadoras logsticas (3PL o third party
logistics services suppliers). Este concepto fue intensificado en la prctica en los
noventa con las alianzas estratgicas en logstica, imprescindibles para manejar
negocios globales en retailing (venta al por menor), en particular cadenas
franquiciatarias, y en subcontratacin internacional derivados de la segmentacin y
deslocalizacin de procesos de fabricacin.
1970. En esta poca existi un nuevo inters en la integracin de las

operaciones logsticas de la empresa. La reduccin del costo de la tecnologa de
informacin permiti a los gerentes concentrarse ms en el mejoramiento de la
calidad operativa. En esta etapa se cambiaron prcticas para el ordenamiento de
pedidos just in- time (JIT), es decir, una entrega precisa con la cantidad exacta,
cuando y donde se necesitara, para satisfacer los requerimientos de cada cliente. El
concepto JIT se implant esencialmente en procesos de manufactura y se consolid
en los sectores aeronutico y espacial, automotriz y de electrodomsticos.
1985. En esta etapa se modificaron las prcticas para el ordenamiento de

pedidos. El enfoque del JIT alcanz al consumidor final con las estrategias QR
(Quick Response) y ECR (Efficient Consumer Response) se buscaba una entrega
precisa con la cantidad exacta, cuando y donde se necesitara, para satisfacer los
requerimientos de cada cliente. Los grandes distribuidores comerciales, en particular
las tiendas por departamento y los supermercados, impulsaron estos esquemas, ante
las restricciones de espacio en anaqueles de venta y la diversificacin de la mezcla
que sus proveedores ofrecan al consumidor final. Esto gener que de la noche a la
maana se elevaran las expectativas del servicio operativo. Tambin los gerentes de
logstica comenzaron a medir y reportar el desempeo operativo en trminos
financieros, en particular midiendo el desempeo de la logstica por generacin de
ganancias, por reduccin de capital de trabajo, etctera.

1995. Se desarrollaron relaciones muy cercanas con los clientes, sobre todo
con los denominados clientes estratgicos y se puso ms nfasis en establecer
alianzas con los proveedores; todo con el afn de aumentar el control logstico total
sobre la empresa. Esta necesidad creci debido a la globalizacin del mercado y la
produccin. Las necesidades y capacidades de los proveedores de materiales y de
servicios, y en especial de los clientes, se incorporaron a la planeacin estratgica de
la empresa y se consagr la necesidad del plan estratgico en logstica. Tambin en
esta poca se descubri que en el enfoque de negocios haba que reemplazar las
actitudes de competencia por las de colaboracin y cooperacin a todo lo largo de la
cadena de suministros.
2000. Existe una clara conciencia de la necesidad de realizar una

transformacin en la administracin para poder afrontar con xito la administracin
logstica de la cadena de suministros.
1.2 La Importancia de la Logstica y sus Beneficios2
La importancia de la logstica viene dada por la necesidad de mejorar el

servicio a un cliente, mejorando la fase de mercadeo y transporte al menor costo
posible, algunas de las actividades que puede derivarse de la gerencia logstica en
una empresa son las siguientes:
Aumento en lneas de produccin.

La eficiencia en produccin, alcanzar niveles altos.
La cadena de distribucin debe mantener cada vez menos inventarios.
Desarrollo de sistemas de informacin.
2
La informacin fue obtenida del sitio web monografas.com, donde existe informacin confiable.
Estas pequeas mejoras en una organizacin traern los siguientes

beneficios:
Incrementar la competitividad y mejorar la rentabilidad de las empresas para

acometer el reto de la globalizacin.
Optimizar la gerencia y la gestin logstica comercial nacional e internacional.
Coordinacin ptima de todos los factores que influyen en la decisin de
compra: calidad, confiabilidad, precio, empaque, distribucin, proteccin,
servicio.
Ampliacin de la visin Gerencial para convertir a la logstica en un modelo, un
marco, un mecanismo de planificacin de las actividades internas y externas
de la empresa.
La definicin tradicional de logstica afirma que el producto adquiere su valor
cuando el cliente lo recibe en el tiempo y en la forma adecuada, al menor
costo posible.
1.3 Caractersticas Principales3
De acuerdo con Franco (monografas.com, 2005) existen 5 funciones bsicas

relacionadas al buen desempeo de un plan logstico.
1. La gestin del trfico y transportes se ocupa del movimiento fsico de los

materiales.
2. La gestin del inventario conlleva la responsabilidad de la cantidad y surtido
de materiales de que se ha de disponer para cubrir las necesidades de
produccin y demanda de los clientes.
3. La gestin de la estructura de la planta consiste en una planificacin
estratgica del nmero, ubicacin, tipo y tamao de las instalaciones de
distribucin (almacn, centros de distribucin e incluso de las plantas)
3
La informacin fue obtenida del sitio web www.monografias.com, donde hay informacin confiable
4. La gestin del almacenamiento y manipulacin de materiales se ocupa de la

utilizacin eficaz del terreno destinado a inventario y de los medios manuales,
mecnicos y/o automatizados para la manipulacin fsica de los materiales.
5. La gestin de las comunicaciones y de la informacin conlleva la acumulacin,
anlisis, almacenamiento y difusin de datos puntuales y precisos relevantes
de las necesidades de toma de decisiones logsticas con eficiencia y eficacia.
Las comunicaciones y la informacin integran las reas operacionales
logsticas y las actividades de apoyo en un sistema y permiten que ste sea
eficaz.
1.4 La Importancia de la Cadena de Suministros
La cadena de suministros es hoy en da la razn por la cual las empresas

muestran las mejores armas para sobresalir en el mercado debido a que deben
comprender que las redes de redes son tan frgiles que la administracin de estas
debe ser eficiente para cumplir con los requerimientos de los clientes.
La planificacin y el control de inventarios apropiado ser un factor

determinante al momento de controlar el flujo de informacin que se maneja en cada
una de las zonas de la empresa. Si algo sale mal afectar directamente al producto
produciendo una gran cantidad de desperdicios y de pedidos atrasados o
cancelados.
La capacitacin es un arma muy eficiente a la hora de saber que calidad

quiere la empresa, porque es una de las caractersticas principales reflejadas en todo
un proceso y los empresarios saben que esta parte es la ms importante para lograr
un impacto. La gestin de la calidad y la trazabilidad harn que se cuente con una
lnea de circulacin adecuada, con un mtodo adecuado y a sabiendas de que esto
es manejo de JIT.

La cadena toda aplicando cualquier herramienta industrial debe de adaptarse

o nuevo que es el pensamiento gil, que solamente se logra aprendiendo que es lo
lean. Si esto se hace fcilmente se tendr una buena relacin con proveedores, buen
manejo del outsourcing, control de inventario de materiales entrantes y salientes, una
buena distribucin de planta, un mantenimiento adecuado de todos los servicios que
se ofrecen en la empresa, etc.
1.5 Tipos de Cadenas
Los modelos de cadenas de suministros han cambiado a lo largo del tiempo. Segn
Mundaca (2007), Los modelos son los siguientes y estn representados en la tabla
1.1.
Tabla 1.1 Modelos de Cadenas de Suministros
Modelos en los 70 Modelos en los 80 Modelos en los 90
Operaciones de
fabricacin se
Productores se concentraron
focalizaron en
en mejorar entregas y la
eficiencias internas Productores especializan sus
calidad del producto.
Fabricantes planeaban operaciones para ganar ventajas
Empezaron a utilizar
la produccin en lotes competitivas y trabajan de manera
procesos internos como base
de tamao ideal creciente en entorno JIT donde
para la ventaja competitiva.
Almacenaban productos cada proceso puede ser producido
Se implementaron sistemas
terminados y los por otro proveedor como compra
de produccin como el JIT
despachaban a los directa o sub contrato.
que pone nfasis en
clientes cuando reciban Actualmente existen muchos
involucrar al cliente en la
una orden de compra. proveedores especializados cuyos
programacin de la
Excepto por la materia procesos son muy confiables y
produccin y en integrar
prima la cadena de eficientes.
firmemente al proveedor a la
suministro estaba
cadena de suministro
confinada dentro de las
4 paredes de la fbrica
(Fuente: Mundaca 2007)

2. DISEO DE CADENAS DE SUMINISTRO
2.1 Metodologas para el Diseo de Cadenas de Suministro4
Incluye todos los miembros de la cadena de suministros que en una u otra

forma interactan directa o indirectamente desde el punto de origen hasta el de
consumo. Se puede formar una red bastante compleja, sin embargo se pueden
clasificar en dos grupos:
Primarios. Son los que adicionan valor directamente al producto o servicio.

Secundarios. Proveen recursos, conocimientos o activos a los miembros
primarios de la cadena como bancos, operadores logsticos, compaas de
outsourcing de Tecnologa de Informacin, etc.
En algunos casos una compaa puede ser un participante primario en un

proceso y secundario o de soporte en otro proceso. La distincin entre primario y de
soporte no es obvia en todos los casos, sin embargo debe proveer criterios
importantes para definir la relacin en referencia al rol que deben jugar en cada
proceso.
Existen bsicamente dos dimensiones esenciales para describir, entender,

analizar y administrar la cadena de suministro: la horizontal y la vertical. La estructura
horizontal se refiere al nmero de pisos o gradas (tiers en ingles) a travs de toda la
cadena de un producto. La estructura Vertical se refiere al nmero de proveedores y
clientes en cada piso o grada. Una compaa puede tener un grupo de productos con
una estructura vertical estrecha con pocas compaas en cada piso y otros productos
con muchos clientes y proveedores en cada piso.
4
La informacin fue obtenida del sitio web www.buenastareas.com, donde hay informacin confiable
10 2. DISEO DE CADENAS DE SUMINISTRO

Las cadenas de suministro son dinmicas y estn inmersas en un continuo

flujo de materiales, informacin, dinero y decisiones. Cada organizacin ejecuta
diferentes procesos e interacta con otras organizaciones en forma permanente.
El xito de las cadenas de suministro requiere un cambio drstico en la forma

como trabajamos actualmente basados en funciones dentro de una organizacin
para trabajar como un equipo Inter- empresarial, integrando actividades en procesos
claves que agreguen valor y que puedan ser medibles en velocidad, costo y servicio.
El diseo de la red logstica puede proveer una importante ventaja competitiva.

Bajar costos de fletes, impuestos (Importaciones/exportaciones) y de almacenaje
puede significar importantes ahorros. Reduciendo el nmero total de relaciones o
nodos de la cadena, podemos ahorrar costos logsticos consolidando volmenes de
carga y reduciendo el nmero total de rutas. Capturando informacin exacta y de alta
velocidad en el punto de venta, se puede reemplazar la necesidad de almacenar
productos en toda la cadena.
La cadena de suministros trabaja para optimizar costos vs. tiempos

desarrollando y manejando relaciones con un preferido y reducido nmero de
distribuidores y transportadores
Una buena cadena de suministro debe igualar la tasa de suministro con la tasa
de demanda en cada nodo. Sincroniza la mezcla de producto que est en produccin
y la mezcla que el cliente pide. Si algn enlace en la cadena sobre produce en
relacin con la demanda del mercado, el inventario es acumulado. Pero cuando un
enlace produce menos que lo demandado, el cubrimiento de la cadena total se
afecta, en dicho caso, uno de los socios ser la restriccin del sistema.
La sincronizacin de la cadena de suministro es el secreto para mejorar el

servicio al cliente sin incrementar la inversin en inventarios. La produccin solo
construye y el canal logstico solo mueve lo que la firma ha vendido. La demanda de

los clientes es la que empuja los inventarios a travs del canal, pero de nuevo el
sistema depende de la precisin y velocidad de la informacin que aporte cada socio
en la cadena.
2.2 Reingeniera y Logstica
Principios de la Reingeniera
Michael Hammer define a la reingeniera como la reformulacin fundamental y

el diseo radical de los procesos empresariales para lograr mejoras dramticas en
las medidas contemporneas crticas del desempeo, tales como costos, la calidad,
el servicio y la velocidad.
De acuerdo con Chase et. al (2003):
la reingeniera logra una mejora importante en los procesos de manera que

los requerimientos contemporneos de los clientes sobre calidad, rapidez, innovacin
por encargo y servicio se cumplan.
Chase et. al menciona que Hammer comporta siete nueve reglas para
conformar el trabajo, que se refieren a quien hace el trabajo, dnde y cundo se
hace, y tambin la recopilacin e integracin de la informacin5
1. Organizarse alrededor de los resultados y no de tareas.

2. Hacer que quienes utilizan el producto del proceso, lo ejecuten.
3. Fusionar el trabajo de procesamiento de la informacin con el trabajo real que
produce la informacin.
5
Chase, R.B.; J. Alquilano, Nicholas; Jacobs, F.R.; (2003); Administracin de Produccin y
Operaciones: Manufactura y Servicios.8. ed.; edit. Mc Graw-Hill;
pp. 771-773.

4. Trate los recursos geogrficamente dispersos como si estuvieran

centralizados.
5. Unir las actividades paralelas en lugar de integrar sus resultados.
6. Colocar el punto de decisin en el lugar en donde se ejecuta el trabajo y crear
un control para el proceso.
7. Capturar la informacin una vez en la fuente.
El proceso de la Reingeniera
A continuacin se presenta un plan de seis pasos para la Reingeniera de

procesos.
1. Exponer un caso para tomar medidas.

2. Identificar el proceso para reingeniera.
3. Evaluar los facilitadores de la reingeniera.
4. Comprender el proceso actual.
5. Crear un nuevo diseo del proceso.
6. Poner en ejecucin el proceso en reingeniera.6
2.3 Planeacin de Requerimiento de Recursos
La cantidad de recursos necesarios para poder empezar en una empresa es

bsica para tener el control de inventarios y jalando el producto terminado de manera
correcta. Por el contrario el empirismo ocasionar amontonamiento de recursos en
las lneas de produccin y har que la misma est rodeada siempre de cuellos de
botella. El programa MRP y ERP son la solucin a las fatdicas situaciones de
inventario acumulado, porque muchas empresas medianas se basan todava en la
cantidad de materia que en la planificacin ya que cantidad a producir es igual a una
enorme demanda de inventario cuando no es as. La filosofa JIT debe ser y es la
6
Leer las pginas 774-777 para ms informacin. La bibliografa se encuentra en el pie de pgina de
la pgina anterior.

solucin a cada una de las demandas del cliente entregas rpidas justo a tiempo y
aprovisionamiento a plazos semanales mensuales o anuales, siempre verificando
que sea una mnima cantidad de inventario la que se tenga de soporte.
2.4 Tcnicas y Estrategias de Compras
La gerencia de compras es la encargada de dirigir los contratos con los

proveedores, de seguir de forma directa el uso del outsourcing y de tomar la decisin
si se va a hacer o comprar algn material para que la gerencia de produccin se
dedique a realizar acciones bsicas. La aplicacin de tcnicas de seleccin y
evaluacin de proveedores ir a la par con la aplicacin de la filosofa JIT que
permitir que el producto este a tiempo y no haya problemas en el despacho del
mismo.
En la figura 1.2 se observan las estrategias que debe seguir la Gerencia de

Compras.
Figura 1.2 Estrategias de la Gerencia de Compras
(Fuente: ESADE Bussines School 2004)

2.5 Medicin del Desempeo de la Cadena
La forma en la que la cadena de suministros deber funcionar esta en funcin

de cada uno de los factores indirectos y no indirectos de la misma. Y cada uno de
estos factores debe ser medible puesto que lo que no se controla no se mide. Los
indicadores son y sirven para que la empresa establezca que es necesario que se
tome en cuenta para llevar un control de todo lo que se maneje en torno a la misma
cadena.
Las siguientes tablas (2.1a-e) muestran los indicadores bsicos que deben
utilizarse para medir el rendimiento de la cadena de valor7.
7
La informacin fue obtenida del sitio web www.cel-logistica.org, donde hay informacin confiable.

Tabla 2.1a Indicadores Bsicos de la Cadena de Valor
(Fuente: cel-logistica.org 2002)

Tabla 2.1b Indicadores Bsicos de la Cadena de Valor

Tabla 2.1c Indicadores Bsicos de la Cadena de Valor

Tabla 2.1d Indicadores Bsicos de la Cadena de Valor

Tabla 2.1e Indicadores Bsicos de la Cadena de Valor

3. OPERACIN DE BODEGAS
3.1 Organizacin de Materiales en una Bodega
De acuerdo con Reyes (www.slideshare.net, 2009), en una bodega o almacn

bien diseado, se utiliza todo el espacio disponible y la manipulacin se reduce al
mnimo.
El manejo de mtodos adecuados de distribucin de planta son los adecuados

para analizar el posicionamiento de los materiales adquiridos. El diseador es el
responsable de que todo se encuentre en orden trabajando en conjunto con el
subsistema de logstica de planta encargada de ver si todo lo relacionado con
mantenimiento o servicios, se encuentre trabajando de forma eficiente.
Una vez conocidas las restricciones del edificio y elegido el equipo apropiado
para la actividad de manejo de abastecimientos en emergencias, se puede detallar la
distribucin en planta del almacn: En cualquier tipo de distribucin de planta, existen
cuatro componentes:
1. El espacio que ocupan los artculos y el equipo de manipulacin con sus

holguras correspondientes.
2. Los pasillos entre las mercancas para el acceso directo a las mismas.
3. Los pasillos transversales, perpendiculares a los anteriores.
4. El resto de las zonas, dedicadas a ordenar productos, carga y descarga,
salidas de emergencia.
La anchura de los pasillos depender de la naturaleza de las actividades que

tengan lugar en ellos. Estas pueden ser de cuatro tipos:
21 3.OPERACIN DE BODEGAS
1. Reposicin o recogida de elementos utilizando el mismo pasillo y recorridos

en un solo sentido.
2. Reposicin y recogida de elementos utilizando el mismo pasillo y recorridos
en ambos sentidos.
3. Reposicin y recogida de elementos utilizando pasillos diferentes y recorridos
en un solo sentido.
4. Reposicin y recogida de elementos utilizando pasillos diferentes y recorridos
en ambos sentidos.
La Anchura del pasillo. Es el espacio libre ms pequeo entre todos los

existentes como separacin de pallets, elementos o estanteras. Su dimensin viene
determinada en gran medida por el radio de giro de los equipos o personas que
hacen el cargue y descargue de elementos y por el tamao de los elementos o
pallets manipulados.
Para pallets rectangulares, el ancho del pasillo depender del lado del pallet
que se utilice como principal. Para calcular el nmero de hileras de huecos para
estibas que caben en un almacn conviene considerar un mdulo de almacenaje
compuesto por un pasillo ms dos estibas ms el espacio libre al fondo de la estiba.
Para ello hay que considerar si la manipulacin de las estibas se realiza por su lado
mayor o por el menor. Normalmente se logra una mayor utilizacin del espacio
cuando las hileras de estanteras se colocan en la misma direccin que la mayor
direccin del espacio disponible (longitud). Por lo tanto, para determinar el nmero de
mdulos de almacenaje que caben en un almacn se divide su anchura (menor
dimensin) por el ancho del mdulo.
La altura til depende de la altura de la estiba con su carga y de la altura del

techo. Aqu hay que tener en cuenta la necesidad de dejar un espacio libre entre la
carga y la base del anaquel superior.
La altura de cada espacio ser:
Altura carga + Estiba + Altura anaquel + Espacio libre
En consecuencia, el nmero de alturas en las cuales pueden almacenarse

estibas depende de la altura de la cubierta. Tambin debe existir un espacio libre
entre la carga de las estibas de la altura superior y el techo o cualquier clase de
obstculo tales como tuberas o luces. Este espacio libre es necesario tanto en la
zona de estanteras como en la zona de pasillos. Conviene destacar que la altura
comn para todos los huecos solamente estara justificada en el caso de que todas
las paletas almacenadas tuvieran la misma altura. La altura de cada hueco debe
estar en funcin de los artculos que se van a almacenar en l.
Distribucin en Bodega con Elementos en Anaqueles. La distribucin en

planta de un almacn en el cual los artculos se colocan sobre anaqueles se
determina de una forma similar a la anteriormente expuesta.
En este caso, el mdulo de almacenaje consta de:
Superficie del anaquel + pasillo + superficie del anaquel
La anchura del pasillo depender de las actividades que se realice en l y del

tipo de equipo empleado. Habitualmente la reposicin de los anaqueles es manual y,
en consecuencia, el radio de giro de la carretilla no condicionar la anchura del
pasillo.
A la hora de fijar la superficie del anaquel hay que tener en cuenta el tamao
de los artculos que se van a almacenar y los niveles de inventarios previstos. Al
igual que en el caso de elementos paletizados, se puede mejorar la utilizacin del

espacio empleando anaqueles de diferente tamao, aunque esto originar una
prdida de flexibilidad.
Pasillos Transversales. Los pasillos transversales se utilizan para acceder a

los pasillos de trabajo. Puesto que en esencia son espacios muertos, cuantos menos
existan mejor.
Generalmente su nmero viene fijado por las disposiciones contra incendios,

con el fin de proporcionar vas de escape o salidas de emergencia, aunque tambin
depende de factores como la cantidad de accesos necesarios, el nmero de
carretillas elevadoras utilizadas y la ubicacin de la zona de clasificacin.
Es deseable que las estanteras no sobrepasen los 30 m de longitud, pues

disminuye el rendimiento de las personas que manejan carretillas. En efecto, a partir
de ese valor, empiezan las dificultades para localizar las estibas y las equivocaciones
al elegir pasillo suponen grandes recorridos intiles.
Zonas de Recepcin y Despacho de Elementos. Cuando se disea un

almacn se presta mucha atencin a las zonas de preparacin de pedidos y de
almacenaje en grandes unidades. Sin embargo, las zonas de recepcin y despacho
tambin deben ser centro de inters prioritario. Si la zona es demasiado pequea, la
actividad se ver seriamente limitada y aparecern cuellos de botella que se
propagarn a otras reas del almacn. Normalmente, estas zonas son las que se
sacrifican cuando surge una necesidad de mayor espacio de almacenaje.
No existen frmulas para planificar estas zonas, pero habr que tener en
cuenta los siguientes factores:
1. Tipos y tamaos de vehculos.

2. Medios de acceso a la zona.
3. Necesidades de espacio para clasificacin, comprobacin, orden y control.

4. Caractersticas de los elementos y su flujo de entrada-salida.
5. Caractersticas de las unidades de carga.
6. Nmero de muelles de carga y descarga necesarios.
Otras zonas. Adems de las reas principales de trabajo, tambin es

necesario destinar espacio para las oficinas de bodega, aseos, carga de bateras.
Hay tendencia a olvidarse de estas zonas y tenerlas en cuenta solo a posteriori. Las
oficinas de la bodega deben estar cerca del trabajo para que sirvan de apoyo. Las
zonas de carga de bateras tienen que estar ventiladas y tener un tamao suficiente.
Tambin es importante sealar que el espacio necesario para estas

actividades no debe extraerse del destinado especficamente a almacenaje.
Restricciones Impuestas al Edificio Bodega. Al configurar la distribucin en

planta del equipo, oficinas y dems servicios de un almacn y dentro de las
restricciones impuestas por el propio edificio, se debe intentar minimizar el nmero
de factores capaces de provocar retrasos y de elementos que supongan tareas con
una duracin considerable.
Cuando se est planificando una nueva instalacin, el diseo del edificio se

ajustar a las necesidades previstas, pero cuando se trata de mejorar el
funcionamiento de un almacn ya existente hay que adaptarse a las caractersticas
del edificio. En este ltimo caso, debe considerarse los siguientes aspectos:
1. Restricciones: pilares, altura, forma, servicios, puertas, muelles de carga,

resistencia del suelo.
2. Espacio no til para almacenaje: oficinas, aseo, botiqun.
3. Flujo de productos existentes.
4. Actividades de manipulacin y almacenaje.
5. Volumen disponible: mximo y tasa de utilizacin.

6. Zonas de congestin y causas de dicha congestin.
Durante el diseo de la distribucin en planta, los elementos estructurales del

edificio deben contemplarse con una perspectiva que permita:
1. Eliminar tantos estorbos y restricciones como sea posible.

2. Considerar cambios en la ubicacin de las oficinas y de otras dependencias
de servicio.
3. Considerar la utilizacin del entresuelo para oficinas y para almacenaje de
artculos ligeros.
4. Aprovechar o evitar las limitaciones debidas a puertas, suelos, techos,
muelles, ascensores.
5. Comprobar las restricciones de la estructura, tales como la resistencia del
suelo.
Tambin habr que considerar los siguientes factores:
1. Legislacin sobre seguridad e higiene

2. Zonas de seguridad.
3. Ayudas visuales.
4. Equipo.
5. Simulacros de emergencias.
6. Manejo de mercancas peligrosas.
7. Seales y carteles.
8. Disponibilidad de trajes protectores.
9. Primeros Auxilios.
Sobre la Legislacin contra incendios:
1. Sistema de pulverizacin del agua (sprinkler).

2. Sistema de alarma.
3. Equipo contra incendios.
4. Salidas de emergencia.
5. Instruccin y procedimientos contra incendio.
6. Categora del riesgo.
7. Zonas con prohibicin de fumar.
8. Seales.
Sobre las Instalaciones del Lugar:
1. Accesos y salidas.
2. Seguridad.
3. Carreteras y zonas de servicio.
4. Vas de acceso para los bomberos.
5. Muelles y zonas de giro.
6. Desages, instalaciones en stanos y terrazas.
7. Temas legales y medioambientales.
8. Posibilidad de expansin.
3.2 Bodegas Manuales y Automatizadas
3.2.1 Bodegas Manuales
En muchos sistemas de almacenaje, los materiales se almacenan en unidades

de carga que se guardan en contenedores de tamao estndar. El contenedor
estndar se puede manejar, transportar, y almacenar fcilmente por el sistema de
almacenaje y por el sistema de manipulacin del material al que puede estar

conectado.
Existen dos estrategias bsicas para la organizacin de los materiales en un

sistema de almacenamiento: el almacenamiento aleatorio y el almacenamiento
especializado. Cada tipo de artculo almacenado se conoce como Stock Keeping Unit
(SKU).
Almacenamiento aleatorio. Los artculos se almacenan en cualquier lugar

disponible (normalmente, el ms cercano) del sistema de almacenamiento. La
recuperacin de las SKUs se lleva a cabo de acuerdo con la poltica first-in-
first-out, es decir, que los artculos que llevan ms tiempo almacenados son
los primeros en recuperarse.
Almacenamiento especializado. Las SKUs se asignan a lugares especficos de
la instalacin de almacenamiento. Es decir, existen localizaciones reservadas
para cada SKU. La especificacin de estas localizaciones se hace mediante
secuencias numricas diferentes para cada SKU, de acuerdo al nivel de
actividad de cada SKU o de acuerdo a una relacin entre el nivel de actividad
y el espacio requerido.
Comparando las dos estrategias nos damos cuenta de que cuando se utiliza el
mtodo aleatorio se requiere un menor espacio total para el almacenamiento aunque
el rendimiento suele ser ms alto cuando se emplea el almacenamiento
especializado basado en el nivel de actividad.
Mtodos y Equipos Convencionales de Almacenamiento. Estos mtodos

requieren un trabajador humano para acceder a los artculos almacenados por lo que
el sistema de almacenamiento resulta esttico, inmvil.
Los mtodos tradicionales o no automatizados de almacenamiento son:
a) Bulk Storage (Almacenamiento de Bulto). Las unidades de carga

(puestas sobre pals o contenidas en contenedores) se apilan una encima de la otra.
De esta manera aumenta la densidad de almacenamiento. Sin embargo, el acceso a
las cargas internas suele ser muy difcil. Para aumentar la accesibilidad, las cargas
pueden ser organizadas en filas y bloques, de modo que se creen pasillos naturales.
Aunque el almacenamiento de bulto est caracterizado por la ausencia de

equipo de almacenamiento especfico, para colocar los materiales o recuperarlos de
su lugar de almacenamiento se suelen utilizar carretas y carretillas industriales. Por
lo tanto, el almacenamiento de bulto es utilizado para almacenar grandes stocks o
cantidades de unidades de carga.
b) Rack Systems (Sistemas de Estante). Permiten el apilamiento de

unidades de carga sin la necesidad de que se apoyen las unas con las otras. Uno de
los sistemas de estantes ms comunes es el formado por estantes de pals
(plataformas), que consiste en una estructura que incluye vigas horizontales que
sostienen las cargas.
Otros sistemas de estante son:
a) Cantilever Racks (Estantes Voladizos). Se eliminan las barras verticales

de los laterales, dejando nicamente unas centrales, de la estructura por lo que se
proporcionan tramos libres que facilitan el almacenamiento de materiales como
varas, barras y tubos (Figura 3).
b) Portable Racks (Estantes Porttiles). Consisten en estructuras porttiles.
c) Drive-Through Racks. Consisten en pasillos que tienen dos columnas

verticales con soporte de carriles para cargas tipo pal. Las carretillas elevadoras
pueden ser conducidas dentro del pasillo para colocar los pals en los carriles de
soporte. Ambos extremos de los pasillos estn abiertos por lo que se puede acceder
por ambos lados. Este hecho se emplea para poder llevar a cabo la poltica first-
in/first-out.
d) Drive-in Racks. Tienen la misma estructura que los estantes anteriores

pero, en este caso, uno de los extremos del pasillo creado se encuentra cerrado. Por
tanto, slo se puede llevar a cabo la poltica last-in/first-out.
e) Flow-Through Racks. Utilizan largas pistas transportadoras capaces de

soportar una fila de unidades de carga o superficies inclinadas. Las unidades de
carga son cargadas por un lado del estante y descargadas por el otro,
proporcionando una rotacin de tipo first-in/first-out.
Tpicamente, los sistemas de estante se utilizan para almacenar cargas de

pals.
3.2.2 Bodegas Automatizadas
Los sistemas automatizados de almacenamiento reducen o eliminan (segn el

grado de automatizacin) la cantidad de intervencin humana requerida para
manejar el sistema.
Generalmente, los sistemas automatizados de almacenamiento se dividen en

dos tipos: sistemas automatizados de almacenamiento/recuperacin (AS/RS) y
sistemas de carrusel.
3.2.2.1Sistemas Automatizados de Almacenamiento/Recuperacin (AS/RS).
Un AS/RS consiste, generalmente, en un sistema controlado por ordenador

que realiza operaciones de almacenamiento y recuperacin con velocidad y exactitud
bajo un determinado grado de automatizacin.
En el AS/RS existen uno o varios pasillos de almacenaje que son recorridos

por una mquina de S/R (Storage/Retrieval). Cada pasillo tiene estantes para
almacenar artculos y las mquinas S/R se emplean para colocar o recuperar los
artculos en o de dichos estantes. Cada pasillo del AS/RS tiene una o varias
estaciones P&D (pickup-and-deposit) donde los materiales se entregan al sistema de
almacenaje o se extraen del sistema. Estas estaciones se pueden manejar a mano o
interconectar a alguna forma de sistema de manejo automatizado como un
transportador o un AGVS.
Los tipos principales son los siguientes:
a) Unit Load AS/RS (AS/RS de Unidad de Carga). El AS/RS de unidad de

carga es, tpicamente, un gran sistema automatizado diseado para manipular
unidades de carga almacenadas sobre plataformas o en otros contenedores
estndar. El sistema se controla por ordenador y las mquinas de S/R se
automatizan y disean para manejar los contenedores de unidad de carga.
b) Deep-Lane AS/RS. El Deep-Lane AS/RS es apropiado cuando se

almacenan grandes cantidades de stock, pero el nmero de SKUs diferentes es
relativamente pequeo. En este sistema se almacenan una carga detrs de la otra.
Las cargas se cogen por un lado del estante por un tipo de mquina S/R diseada
para la recuperacin, y se usa otra mquina por el lado de entrada del estante para
la entrada de carga.
c) Miniload AS/RS (AS/RS de Minicarga). El AS/RS de mini-carga se emplea

para manejar pequeas cargas (partes individuales o provisiones) que estn
contenidas en arcas o cajones en el sistema de almacenaje. La mquina de S/R se
disea para recuperar el arca y entregarla a una estacin P&D al final del pasillo,
donde los artculos individuales se extraen de las arcas. La estacin P&D, por lo
general, es manejada por un trabajador humano.
d) Man-On-Board AS/RS (AS/RS de Hombre a Bordo). El AS/RS de hombre

a bordo permite coger artculos individuales directamente de sus posiciones de
almacenaje por un operador humano que va montado en el carro de la mquina S/R.
e) Automated Item Retrieval System (Sistema Automatizado de

Recuperacin de Artculo). Estos sistemas permiten la recuperacin de artculos
individuales. Los artculos se almacenan en carriles. Cuando se quiere recuperar un
artculo, ste se empuja de su carril y se deja caer en un transportador para la
entrega en la estacin de recogida. El sistema se rellena peridicamente por la parte
trasera, permitiendo as una rotacin first-in/first-out del inventario.
f) Vertical Lift Storage Modules (Mdulos de Almacenaje de

Levantamiento Verticales). Tambin se conocen como sistemas automatizados de
almacenamiento/recuperacin de levantamiento vertical (VL-AS/RS). Emplean un
pasillo central vertical para tener acceso a las cargas.
Aplicaciones de los AS/RS. Las aplicaciones son:
1. Almacenamiento y recuperacin de unidades.

2. Recogida de pedidos.
3. Almacenaje de WIP
4. Almacenamiento de materia prima o componentes para el ensamblaje.
Componentes y Caractersticas de Funcionamiento de un AS/RS.

Prcticamente todos los AS/RS consisten en:
1. Una estructura de almacenamiento. La estructura de almacenamiento es la

estructura de estante que soporta las cargas contenidas en el AS/RS.
2. Una mquina S/R. La mquina S/R se emplea para recoger cargas en la
estacin de entrada y colocarlas en su lugar de almacenamiento y recuperar
cargas para entregarlas en la estacin de salida.
3. Mdulos de almacenaje. Los mdulos de almacenaje son los contenedores de
unidad de carga del material almacenado. Pueden ser plataformas, cestas,
cajones especiales, etc.
4. Una o varias estaciones P&D. Las estaciones P&D son estaciones donde las
cargas se transfieren al interior y al exterior del AS/RS. Generalmente se
encuentran localizadas al final de los pasillos de los AS/RS.
5. Sistema de control. Se requiere un sistema de control que maneje el AS/RS.
El principal problema de control del AS/RS es posicionar la mquina de S/R en
un compartimento de almacenaje de la estructura de estante para depositar o
recuperar una carga. Las posiciones de los materiales almacenados en el
sistema se deben determinar para dirigir la mquina de S/R a un
compartimento de almacenaje particular. Cada compartimento se identifica por
sus posiciones horizontal y vertical, o si est en el lado derecho o el lado
izquierdo del pasillo.
Los mandos del ordenador y los controladores lgicos programables se

utilizan para determinar la posicin requerida y dirigir la mquina de S/R a su
destino.
3.2.2.2 Sistemas de Carrusel
Los sistemas de Carrusel consisten en una pista transportadora ovalada de

cadena de la cual se suspenden una serie de arcas o cestas.
Tipos y Diseo de Sistemas de Carrusel. Los sistemas de carrusel pueden

ser horizontales (configuracin ms comn) o verticales.
Los sistemas de carrusel horizontales pueden encontrarse suspendidos del

techo (top-driven unit) o montados sobre la superficie del suelo (bottom-driven unit).
stos ltimos proporcionan una mayor capacidad y solventa algn problema, como el
goteo de aceite, de los primeros.
Los sistemas de carrusel verticales, que consisten en transportadores

verticales, ocupan menos espacio horizontal pero requieren una mayor longitud
vertical por lo que el techo limita su tamao. Por tanto, la capacidad de los sistemas
de carrusel verticales es menor que la de los sistemas horizontales.
El diseo de las arcas o cestas del carrusel debe ser compatible con las
cargas que van a ser almacenadas.
Tecnologa de Carrusel. La mayor parte de los sistemas de carrusel son

manejados por un trabajador ubicado en la estacin de carga/descarga. El trabajador
activa el carrusel para que haga llegar el arca deseada a la estacin, se recogen o
aaden uno o varios artculos del o al arca, y luego, el ciclo se repite. La activacin
del carrusel se lleva a cabo con mandos de control manuales como son los pedales,
interruptores o teclados.
Tambin existen sistemas de carrusel con control por ordenador. Este control
por ordenador, que aumenta el grado de automatizacin del sistema, permite
operaciones de carga y descarga automticas (sin necesidad de trabajadores) y un
buen control sobre las posiciones de las arcas, los artculos almacenados en ella y
otros registros de control de existencias.
Usos de Carrusel. Los sistemas de carrusel suelen ser una alternativa al uso
de los AS/RS de mini-carga. El uso de sistemas de carrusel es muy comn en la
industria electrnica.
Sus aplicaciones tpicas son:
a) Operaciones de Almacenamiento y Recuperacin de artculos individuales,

herramientas, materias primas, piezas de repuesto, etc.
b) Transporte y Acumulacin. El sistema es empleado para transportar y/o
clasificar los materiales o artculos siendo almacenados en las cestas o arcas.
c) Almacenamiento Temporal de WIP.
3.3 Tecnologa de la Informacin en una Bodega
Es importante la informacin en una bodega para saber en donde tenemos

nuestro stock y no perder mucho tiempo si nuestra bodega es de dimensiones
grandes, esto se puede hacer mediante radiofrecuencias con un disparador que nos
dice en que seccin, en que pallet, en que rea se encuentra en producto que
necesitamos. (Los aparatos de radio frecuencia son altamente caros, pero sin
embargo es excelente para bodegas de inmensa capacidad para la bsqueda de sus
productos).
a) Control de stocks.
b) Racionalizar la actividad.
c) Reducir documentos.
d) Reducir costos de explotacin.
Funciones:
a) Facilitar recuento de materiales en zona de recepcin.

b) Optimizar ubicacin de productos.
c) Facilitar taras de preparacin de pedidos.
d) Reduccin de trabajos en la realizacin de inventarios.
Parmetros:
1. Mercancas:
a) Identificativos unidades logsticas (carga, almacenaje, venta, etc.).

b) Cantidades de las unidades logsticas.
c) Caractersticas fsicas logsticas.
d) Otras caractersticas fsicas.
e) Apilabilidad, incompatibilidades.
f) Control de lotes: gestin FIFO o LIFO.
2. Clientes:
a) Identificativos.
b) Tipo cliente: mayorista, minorista; controlable o no.
c) Hbitos y potencial de compra.
d) Reclamaciones, incidencias, peticiones e informacin.
3. Pedidos:
a) Lneas por pedido.

b) Agrupacin de productos, repetibilidad.
c) Plazos y tipos de entrega.
4. Flujo de materiales
a) Cantidades entrada, fechas y frecuencias.

b) Cantidades salidas, fechas y frecuencias.
c) Stocks (reserva, picking...).
Datos Requeridos
1. Ubicacin de clientes, comercios, centros de distribucin existentes, fbricas y

proveedores.
2. Todos los productos, incluyendo volmenes, modos de transporte (refrigerado,
por ejemplo).
3. Demanda anual de cada producto por cada cliente.
4. Tarifas de transporte.
5. Costos de almacenamiento (labor, inventario, gastos fijos, etc.).
6. Dimensin de los pedidos y frecuencias.
7. Requerimientos de servicios a los clientes y objetivos.
Consideracin Sobre los Datos
1. Agregacin de datos: clientes y productos.

2. Tarifas de transporte: internos y externos, medios.
3. Determinacin de distancias.
4. Costos de almacenamiento: Costos de manipuleo fijos de almacenamiento.
5. Capacidad de los centros de distribucin.
6. Ubicaciones potenciales de centros de distribucin.
7. Requerimiento del nivel de servicio.
8. Demanda futura.
3.3.1 Tipos de Tecnologas Utilizadas
a) Escaneo o Cdigo de Barras. Este es el mtodo de identificacin del

producto que mas se utiliza en la actualidad. Un cdigo de barras es un grupo de
lneas verticales solidas que se imprimen juntas sobre una etiqueta. El ancho entre el
espacio de las lneas puede variar para crear as un cdigo nico; es decir, el ancho
de los espacios y su disposicin se usa para representar una letra, un smbolo o un
numero.
Un escner que hace pasar un haz de luz intensa a lo largo de la etiqueta lee
el cdigo de barras. Los espacios entre las barras reflejan la luz, los detectores la
interpretan para obtener informacin til y se transmitir a un computador o un
controlador para que este a su vez ejecute la accin de rastreo.
Hay una gran variedad de scanners en el mercado. Entre los cuales estn:
1. Laser de helio-nen.
2. Diodo laser.
3. Infrarrojo.
Rastreo del producto. El rastreo del producto es el desarrollo lgico que

surge de combinar la tecnologa de identificacin de productos con las extensas
capacidades de almacenamiento de registros, anlisis y procesamiento de datos que
tienen las computadoras.
Sistema de radiofrecuencia. Un sistema de gestin de almacenes con

radiofrecuencia, diseado de acuerdo a los actuales retos logsticos, y
verdaderamente automtico, transforma radicalmente la explotacin del almacn
instalando un modelo logstico nuevo y avanzado, basado en la planificacin
continua, el seguimiento de la actividad y el inventario en tiempo real, la organizacin
basada en un organigrama plano, la optimizacin de la actividad y la prctica

desaparicin de las actividades administrativas.
Los principales beneficios obtenidos con la implantacin de un sistema de

gestin de almacenes con radiofrecuencia son: Reduccin de trabajos
administrativos, la eliminacin de documentos de trabajo (listados de preparacin,
reposicin, etc.), reduce los trabajos administrativos al desaparecer las tareas de
emisin-distribucin de los mismos.
Disminucin de errores por:
a) Claridad en las rdenes.

b) Control total de cada tarea (chequeo con lector lser de pallet y/o ubicacin).
c) Seguimiento pormenorizado de la actividad de cada operario.
Lo que producir una reduccin de:
a) Las anomalas y trabajos generados por errores en la ubicacin de

referencias.
b) El coste de supervisin de pedidos.
c) Las reclamaciones de clientes.
Ejemplos de tecnologas de informacin:
a) Cdigos de barras: cdigos pticos, cdigos magnticos, equipo de lectura,

impresin de etiquetas.
b) Radiofrecuencia: porttiles de mano, montado en carretillas, comunicacin en
tiempo real.
c) Ordenadores de a bordo: ligados a flotes de transporte, posicionamiento,
comunicaciones (satlite/radiofrecuencia).
d) Terminales porttiles: preventa, autoventa, comunicacin.
e) EDI.
f) Reconocimiento de voz.
g) Sistemas integrados de control logstica.
3.4 Embalaje de Producto Terminado
Con la excepcin de un nmero limitado de artculos, como materias primas a

granel, automviles y muebles, la mayor parte de los productos se distribuyen en
algn tipo de embalaje. Hay un buen nmero de razones por las que se incurre en el
gasto de embalaje, las cuales pueden ser para:
1. Facilitar el almacenamiento y el manejo.

2. Promover una mejor utilizacin del equipo de transporte.
3. Brindar proteccin al producto.
4. Promover la venta del producto.
5. Cambiar la densidad del producto.
6. Facilitar el uso del producto.
7. Proporcionar valor de reutilizacin para el cliente.
No todos estos objetivos pueden alcanzarse mediante la direccin de logstica.

Sin embargo, cambiar la densidad del producto y el embalaje protector son motivos
de ocupacin en esta materia.
El embalaje protector es una dimensin particularmente importante del

producto para la planeacin logstica. En muchos aspectos, el embalaje es el foco de
la planeacin, con el producto mismo como segundo tema.
El empaque es el que tiene la forma, volumen y peso. El producto puede no

tener las mismas caractersticas. El punto es que si sacramos un aparato de
televisin de su empaque de cartn y lo remplazramos por un equipo para prueba
de golpes (como se hace con frecuencia para probar el dao durante manejo rudo),
el gerente de logstica no tratara el envo de manera diferente (suponiendo que no
conociera que se hubiera efectuado el cambio. El embalaje da un conjunto de
caractersticas modificadas al producto.
3.4.1 Que es Embalaje?
El embalaje es un recipiente o envoltura que contiene productos

temporalmente y sirve principalmente para agrupar unidades de un producto
pensando en su manipulacin, transporte y almacenaje.
Otras funciones del embalaje son: proteger el contenido, facilitar la

manipulacin, informar sobre sus condiciones de manejo, requisitos legales,
composicin, ingredientes, etc. y promocionar el producto por medio de grafismos.
Dentro del establecimiento comercial, el embalaje puede ayudar a vender la
mercanca mediante su diseo grfico y estructural.
Se establece la diferencia entre:
Envase o embalaje primario: es el lugar donde se conserva la mercanca; est

en contacto directo con el producto.
Embalaje secundario: suelen ser cajas de diversos materiales que agrupan

productos envasados para formar una unidad de carga, de almacenamiento o de
transporte mayor. Puede tratarse de pequeas cajas de cartoncillo, como la de la
imagen, o de cajas de cartn ondulado de diversos modelos y muy resistentes.
Embalaje terciario: agrupa varios embalajes secundarios. Los ms utilizados

son el pal y el contenedor. Los modelos o tipos de embalaje secundario ms
habituales son:
Embalaje. Objeto manufacturado que protege, de manera unitaria o colectiva,

bienes o mercancas para su distribucin fsica, a lo largo de la cadena logstica; es
decir, durante las rudas operaciones de manejo, carga, transporte, descarga,
almacenamiento, estiba y posible exhibicin.
Objetivo del Embalaje. Es llevar un producto y proteger su contenido durante

el traslado de la fbrica a os centros de consumo.
Material de Acolchonamiento:
a) Poliestireno expandido.
b) Polietileno espumado.
c) Celulosa moldeada.
d) Poliuretano / instapack.
e) Cushion comb (honeycomb).
Material de Empaque:
Protege cargas unitarias en transportes.
a) Esquineros varios para proteger esquinas o aumentar la capacidad de carga a

compresin.
b) Void Fillers colgantes.
c) Furgotapas y separadores varios para furgones de ferrocarril.
d) Cintillos para evitar movimiento de estibas en trileres.
e) Bolsas inflables para relleno de huecos en trileres y contenedores.
Requisitos de los Embalajes:
a) De preferencia deben ser reutilizable, reciclable y, en un caso extremo

incinerable para cumplir las normas de envase y embalaje residuales y de
medio ambiente que rigen en el pas destino.
b) Cumplir las condiciones y requisitos que establecen la legislacin
medioambiental y fitosanitaria del pas de origen y pas destino.
c) Ser lo ms ligero posible y a su vez, poder soportar la carga requerida.
d) Deben ser: marcables, sealizables o rotulables para poder indentificarlo,
cuantificarlo y localizarlo.
Las condiciones de los envases y embalajes son atendidas por 5 reas:
1. Fsica o material
a) Proteger la integridad del contenido

b) Conservar al producto en el tiempo
c) Defender al producto contra el mundo exterior y viceversa
d) Proveer aislamiento trmico
2. Econmica
a) Costos de los materiales

b) Costos del transporte
c) Costos de manipulacin
d) Almacenaje, volumen y peso
e) Retornabilidad, reutilizacin
3. Mercadolgica
a) Diferenciacin
b) Adecuacin al mercado
c) Extensin de la marca
d) Valor agregado al producto
4. Ergonmica
a) Manipulables, peso mnimo

b) Fciles de usar
c) Facilidad de acceso al producto
d) Ocupar un espacio mnimo
Riesgos Durante el Ciclo de Distribucin
a) Cadas y golpes
b) Daos por vibracin
c) Daos por compresin
d) Daos por choque lateral
e) Daos por humedad
f) Daos por temperatura (alta o baja)
g) Daos por polvo
h) Contaminacin
i) Roedores y plagas
j) Robos parciales
k) Robo total
3.4.2 Aspectos Legales en el Etiquetado de Envases y Embalajes
Figura 4.1 Imagen de Hecho en Mxico de acuerdo a las Normas Mexicanas

8
(Fuente: Reyes 2007)
8
www.slideshare.net, 2007
La siguiente imagen muestra la forma de los sellos que se utilizan en el embalaje

de exportacin; aun as debera ser el embalaje por norma para todos.
Figura 4.2 Embalaje de Exportacin
(Fuente: Reyes 2007)
4. TRANSPORTACIN Y RGIMEN ADUANERO
4.1 Tcnicas de Seleccin de Transporte
Infraestructura del Transporte
Funcionalidad, principios y participantes del transporte.

Regulacin del transporte.
Estructura del transporte.
Funcionalidad, Principios y Participantes del Transporte. El transporte es

un elemento muy visible en la logstica. Pocos clientes comprenden cuanto depende
el sistema econmico de un transporte accesible y confiable.
Funcionalidad del Transporte. Las empresas de transporte ofrecen dos

servicios principales:
Movimiento de Productos. Sea en forma de materiales, componentes, trabajo

en proceso o artculos terminados, el valor bsico que proporciona el
transporte es mover el inventario a destinos especficos. Sin un transporte
confiable, la mayora de las actividades comerciales no funcionaria. Este
consume tiempo, recursos financieros y ambientales.
El inventario cautivo en el sistema de transporte se denomina inventario en

transito. El costo del transporte es el resultado de la mano de obra de
conductores, la operacin de vehculos, el capital invertido en el equipo y la
administracin. El transporte afecta los recursos ambientales de manera
directa e indirecta.
47 4. TRANSPORTACIN Y RGIMEN ADUANERO

Almacenamiento de productos. Un aspecto menos visible de transporte es la

realizacin de un almacenamiento de productos. Aunque un producto este en
un vehculo de transporte, esta almacenado. Si un inventario esta programado
para embarcarse en pocos das a otro lugar, el costo de descargar, almacenar
y volver a cargar el producto puede ser ms grande que el costo temporal de
utilizar el vehculo de transporte para almacenamiento.
Otro servicio del transporte que tiene implicaciones en el almacenamiento es

la desviacin. De modo que, aunque el almacenamiento de productos en vehculos
de transporte sea costoso, puede justificarse a partir del costo total o de la
perspectiva de desempeo cuando se toman en consideracin los costos de cargar o
descargar, las restricciones de la capacidad y la posibilidad de extender los tiempos
de desarrollo.
Principios del Transporte. Existen dos principios econmicos fundamentales

que afectan la eficiencia del transporte:
a) La economa a escala. Es el costo por unidad de peso que disminuye

conforme aumenta el tamao de un embarque.
b) La economa de distancia. Se refiere al menor costo por unidad de peso de

transporte conforme aumenta la distancia. Tambin se denomina principio de
disminucin.
Participantes del transporte. Las decisiones del transporte son afectadas por
seis participantes: El embarcador, tambin denominado el consignador. El
participante destino, tambin llamado el consignatario. Los transportistas y los
agentes, el gobierno, internet y el pblico.

1. El embarcador y el consignatario. Tienen un inters comn en desplazar los

artculos de origen al destino dentro de un tiempo determinado al costo mas
bajo.
2. El transportista y los agentes. El transportista, una empresa que realiza un
servicio de transporte, pretende maximizar sus ingresos por el
desplazamiento, mientras minimzalos costos asociados.
3. El gobierno. Busca un ambiente de transporte estable y eficiente para apoyar
el crecimiento econmico.
4. Internet. La principal ventaja de la comunicacin basada en el Internet es la
posibilidad de que los transportistas compartan con los clientes y proveedores
la informacin en el tiempo real. Se utiliza Internet para compartir informacin
relacionada con la planeacin de la capacidad y la programacin.
5. El publico El publico crea indirectamente la demanda del transporte al adquirir
artculos. Estructura del transporte: Derechos de paso, Vehculos,
Transportistas.
Operan dentro de 5 modos bsicos de transporte:
1. Ferroviario
2. Carretero
3. Acutico
4. Ductos
5. Areo
4.2 Trmites Aduanales
Planilla o Lista de Embalaje. En este documento se detalla el material del

producto, el peso en medidas mtricas y no mtricas, las medidas, los nmeros de
cada embalaje y el mtodo de transporte; como paleta, jaula, carretel, etc. El
documento debe tener un duplicado escrito en el idioma que se habla donde la carga

llega a destino. El comprador utiliza este documento para calcular el peso total del
embarque, el volumen y el contenido de la carga. Tambin se debe detallar el
marcaje de embarque, los datos del embarcador y del comprador y se debe hacer
referencia a la carta de crdito, en caso de ser necesario. Todos estos datos deben
coincidir con las condiciones que se establecieron al momento de la venta. La planilla
o lista de embalaje se solicita en algunas ocasiones, aunque no siempre es
obligatoria. Sin embargo, se recomienda el uso de esta planilla para facilitar el
proceso de control. Este documento se asemeja a la Factura Comercial y describe el
contenido del embarque. La planilla debe tener la la siguiente informacin:
Lugar y fecha de embarque.

Nmero de pedido.
Peso neto, total y legal.
Altura, ancho y longitud de los productos o paquetes.
Cantidad de paquetes.
Contenidos de cada paquete.
Factura Comercial. Es un documento preparado por el fabricante o el

vendedor. El comprador necesita esta factura para demostrar que los productos le
pertenecen y para efectuar los arreglos de pago. La aduana solicita este documento
al momento de la entrega y puede utilizarlo para evaluar las tarifas de importacin. El
importador debe asegurarse de antemano de que la factura comercial est certificada
y legalizada por un consulado, embajada o cmara de comercio. Estos pequeos
detalles podran llegar a detener el flete en el puerto de entrada, por ese motivo, es
necesario que no omita ninguno. El formulario debe incluir la siguiente informacin:
Descripcin completa de la mercanca con el precio y la declaracin de origen.

Direccin completa del embarcador, vendedor y destinatario.
Nmero de permiso de importacin (si existe).
Fecha del pedido.

Nmero de conocimiento de embarque.

Nmero de carta de crdito.
Fecha de embarque, nmero del contenedor, medios de transporte, punto de
partida y puerto de entrada.
Trminos y condiciones de entrega y de pago.
Marcajes para exportaciones
La copia de la factura que retiene el exportador debe incluir una declaracin

notarial como la que sigue: Yo (nombre, compaa, cargo), certifico que la presente
mercanca coincide exactamente con el pedido del comprador, que proviene y que se
fabric en los EE.UU. (o que algn otro pas intervino como tercero), que la factura
es fiel y correcta en todo sentido y, por la presente, asumo total responsabilidad por
cualquier inexactitud o errores que pudieran existir.
Conocimiento de Embarque. Es un documento que generalmente se adjunta

a una copia de la factura comercial. La copia del Conocimiento de Embarque (para
envos martimos) o conocimiento areo (para envos areos) siempre se fechan y se
enumeran. Existen dos tipos de Conocimiento de Embarque: No negociables y
negociables o shippers order. Este ltimo se utiliza para operaciones comerciales
que se realizan con letra a la vista o con carta de crdito. Este lleva:
Nombre del barco y del capitn

Puerto de matrcula y tonelaje registrado
Nombre de la empresa de transporte y/o embarcador
Nombre del destinatario
Cantidad de paquetes con la descripcin especfica de los contenidos:
cantidad, calidad y marcaje de los productos
Puerto de carga y descarga con una declaracin del puerto de escala, en caso
de que exista
Cantidad de carga

Lugar, forma y fecha de pago

Fecha de la preparacin del documento y firma original, manuscrita, del
capitn y del embarcador
Nmero y sello
Conocimiento areo o el conocimiento de embarque debe/n estar firmado/s
por el transportista
Para envos con letras de cambio o cartas de crdito, el conocimiento de
embarque debe tener la aclaracin sin restricciones (Clean on Board), para
aclarar que el transportista no ha hecho ninguna objecin con respecto a la
condicin de la carga o del embalaje y que la mercanca se coloc a bordo del
buque.
Conocimiento de Embarque: Requisitos
Estn claramente definidos el destinatario, embarcador y las dems partes?

Las descripciones, marcajes y nmeros coinciden con los de la factura
comercial y la lista de embalaje? Son exactos?
Los nmeros pertinentes a forma de embarque, ruta, transportista y barco se
han registrado y son claros?
Los conocimientos martimos con la aclaracin a bordo constituye un
requisito de la carta de crdito?
Se ha efectuado el conocimiento de embarque con la aclaracin a la orden
o prepaga por C.I.F. (coste, seguro y flete) y carta de crdito? Si los cargos
por flete estn incluidos en la factura comercial, el conocimiento de embarque
est detallado como prepago?
Los productos estn clasificados como materiales peligrosos?
Certificado de Origen. Es un documento que requieren muchos pases, para

efectuar declaraciones de aduana, por motivos tarifarios. Este documento certifica el

pas de origen de la mercanca y algunas veces requiere la firma del cnsul del pas
de destino. La informacin del formulario es la siguiente:
Nombre completo y direccin del propietario o agente.

Direccin completa del embarcador, vendedor y consignatario.
Descripcin completa de la mercanca; peso, detalles de embalaje, marcajes y
nmeros
Nombre del barco que transporta la mercanca
Fecha de embarque
Pas de origen de los productos
Firma del propietario o agente
Nombre completo y firma de la autoridad consular o de la Cmara de
Comercio capaz de representar o que puede demostrar el origen del producto
Certificado de Origen: Requisitos
La carta de crdito, la factura de compra o el pas destinatario solicitan un

Certificado de Origen?
Los tratados de comercio o los pases de destino requieren la utilizacin de
un formato especial?
Coinciden las descripciones del producto, cantidades, marcas y los nmeros
con la factura comercial, el conocimiento de embarque y la lista de embalaje?
Est el Certificado de Origen debidamente firmado? Ha sido revisado y
sellado por una Cmara de Comercio? Ha sido escriturado? Se requiere la
obtencin de una visa?

4.3 Trfico
Definicin de Trfico
Administracin del movimiento e intercambio de materiales, rdenes e

informacin que tiene lugar dentro de las instalaciones de manufactura.
Trata sobre la planificacin, diseo y operaciones de trfico en las calles,
carreteras y autopistas, sus redes, infraestructuras, tierras colindantes y su
relacin con los diferentes medios de transporte consiguiendo una movilidad
segura, eficiente y conveniente tanto de personas como de mercancas.
Los departamentos de trfico en las organizaciones rutinariamente examinan

los programas de embarque y seleccionan los mtodos de embarque, los calendarios
y la forma de seguimiento de las entregas. Los costos de embarque para las
organizaciones actuales representan una proporcin tan enorme del costo que las
plantas manufactureras, los almacenes y otras instalaciones se ubican con un
objetivo prioritario: la minimizacin de los costos de embarque de entrada y de salida.
A pesar de estos esfuerzos, los costos de embarque pueden llegar a representar
aproximadamente 50% o ms del precio de venta de algunos artculos
manufacturados.
La enormidad de estos desembolsos ha hecho que las organizaciones se

hagan de departamentos de trficos con gerentes profesionales y analistas de
operaciones, que continuamente estn a la bsqueda de mejores tcnicas de
embarque. Adems, muchas empresas se han lanzado al negocio de los transportes
(lo que a veces se conoce como integracin vertical inversa o directa) para reducir
sus facturas por fletes.

4.4 Seleccin de Rutas de Transporte
Cuando se habla de Ruta como concepto general, refirindonos al transporte

de personas, o bienes de distinta naturaleza (peligrosos, lquidos, slidos,
refrigerados, etc.) podemos encontrar con que la definicin de Ruta empleada es la
siguiente: Ruta es un trayecto habitual para ir de un sitio a otro. Otra definicin de
Ruta aplicada al concepto de infraestructura viaria, que podemos encontrar es la
siguiente: Ruta es un camino de dos manos, generalmente asfaltado, por donde
circulan en ambos sentidos de circulacin, vehculos de distinto porte, automviles,
camiones, motocicletas, etc.
Cuando hablamos de Rutas de distribucin o reparto podramos decir que la

Ruta es el camino habitual que nos permite trasladar los productos (mercancas)
desde un origen (fbrica, almacn central, delegacin, etc.) hasta un cliente o destino
(fbrica-taller, almacn regulador, grandes superficies, consumidor final, etc.).
El objetivo que se debe tener en cuenta al realizar un correcto diseo de las

rutas de transporte, no es otro que el de conseguir alcanzar el correcto nivel de
servicio, al menor coste posible.
Si aplicamos el concepto de Ruta al transporte de personas nos

encontraremos con el trmino de lneas de transporte; que permitirn a travs de un
camino habitual trasladar a las personas desde un punto origen a un punto destino.
Estos seran los algunos conceptos y definiciones genricas que se podran

emplear para las Rutas de transporte, aunque si profundiza ms en este asunto
seguro que encontrar otras igualmente validas.

5. LA TECNOLOGA DE LA INFORMACIN
5.1 Impacto de la Tecnologa de la Informacin en la Logstica
La integracin de todas las reas y sus funciones dentro de la empresa se

facilita mediante la flexibilidad y rapidez de la informacin en el sistema logstico.
En algunas empresas se considera a los sistemas de informacin como el

conjunto de procedimientos encaminados a proporcionar los elementos de juicio
necesarios en los procesos de coordinacin, control y toma de decisiones en una
organizacin por lo que, bajo este punto de vista, es parte esencial de la misma.
Para poder transmitir informacin importante dentro de la empresa en el

momento justo cuando cada rea lo requiere, se cuenta actualmente con grandes
desarrollos informticos adecuados para mejorar el flujo de informacin de manera
adecuada y eficiente. Estos desarrollos se encuentran en sistemas basados en
computadoras las cuales permiten mantener, controlar y publicar informacin en el
momento necesario.
Este diagrama indica el sistema de informacin basado en sistemas

computacionales integrados para el servicio de la empresa, destacndose la
presencia del sistema logstico.
5.2 Planeacin de Recursos de la Empresa ERP y la Logstica
Los sistemas de planificacin de recursos empresariales (ERP) son sistemas

de informacin gerenciales que integran y manejan muchos de los negocios
asociados con las operaciones de produccin y de los aspectos de distribucin de
una compaa comprometida en la produccin de bienes o servicios.
56 5. LA TECNOLOGA DE LA INFORMACIN
5.2.1 Introduccin
Los sistemas de planificacin de recursos empresariales (ERP) son sistemas

de informacin gerenciales que integran y manejan muchos de los negocios
asociados con las operaciones de produccin y de los aspectos de distribucin de
una compaa comprometida en la produccin de bienes o servicios.
La Planificacin de Recursos Empresariales es un trmino derivado de la

Planificacin de Recursos de Manufactura (MRPII) y seguido de la Planificacin de
Requerimientos de Material (MRP). Los sistemas ERP normalmente manejan la
produccin, logstica, distribucin, inventario, envos, facturas y una contabilidad para
la compaa de la Planificacin de Recursos Empresariales o el software ERP puede
intervenir en el control de muchas actividades de negocios como ventas, entregas,
pagos, produccin, administracin de inventarios, calidad de administracin y la
administracin de recursos humanos.
Los ERP estn funcionando ampliamente en todo tipo de empresas modernas.

Todos los departamentos funcionales que estn involucrados en la operacin o
produccin estn integrados en un solo sistema. Adems de la manufactura o
produccin, almacenamiento, logstica e informacin tecnolgica, incluyen adems la
contabilidad, y suelen incluir unos recursos humanos, y herramientas de
mercadotecnia y administracin estratgica.
5.2.2 La Evolucin de Sistemas ERP
La evolucin de los sistemas de planificacin de recursos empresariales (ERP)

se remonta a la dcada de los 70, cuando se comienza a utilizar un software llamado
MRP (Material Requirement Planning), cuyo objetivo era planificar las operaciones de
produccin dentro de las compaas.
Sin embargo, en la actualidad dentro de los sistemas de planificacin de

recursos empresariales (ERP) surgen productos que son enfocados especficamente
de acuerdo a los negocios de cada compaa comprometidas ya sean en la
produccin de bienes o servicios. Por lo que un sistema de planificacin de recursos
empresariales constituye la base del desarrollo de los sistemas especializados de
gestin.
5.2.2.1 MPR (Material Requirement Planning)
Los sistemas de planeacin de los requerimientos de material (MPR), son

sistemas que surgen de la necesidad de integrar la cantidad de artculos a fabricar
con un correcto almacenaje de inventario, ya sea de producto terminado, producto en
proceso, materia prima o componentes. Puede decirse que el MRP es un Sistema de
Control de Inventario y Programacin que responde a las interrogantes:
Qu orden fabricar o comprar?

Cunta cantidad de la orden?
Cundo hacer la orden?
Su objetivo es disminuir el volumen de existencia a partir de lanzar la orden de

compra o fabricacin en el momento adecuado segn los resultados del Programa
Maestro de Produccin.
Su aplicacin es til donde existan algunas de las condiciones siguientes:
El producto final es complejo y requiere de varios niveles de subensamble y

ensamble.
El producto final es costoso.
El tiempo de procesamiento de la materia prima y componentes, sea grande.
El ciclo de produccin del producto final sea largo.
Se desee consolidar los requerimientos para diversos productos.
El proceso se caracteriza por tems con demandas dependientes

fundamentalmente y la fabricacin sea intermitente (por lotes).
5.2.2.2 SCM (Supply Chain Management)
Los sistemas de gestin de la configuracin de software (SCM,) es el trmino

utilizado para describir el conjunto de operaciones de produccin y logstica cuyo
objetivo final es la entrega de un producto a un cliente. Esto quiere decir, que la
gestin de la configuracin de software (SCM) incluye las actividades asociadas
desde la obtencin de materiales para la transformacin del producto, hasta su
colocacin en el mercado.
Los sistemas de gestin de la configuracin de software (SCM) utilizan los

conceptos de e-business y tecnologas Web para coordinar y optimizar los procesos
de mbito empresarial en todas y cada una de las reas de su empresa: desde el
proveedor hasta el cliente.
Los sistemas de gestin de la configuracin de software (SCM) no dejan de

tener sus inconvenientes. As, los mercados electrnicos, que haban sido
considerados como los benefactores de la eficiencia de la gestin de la configuracin
de software (SCM), han resultado menos que productivos. Asimismo, las
incompatibilidades entre empresas vendedoras complican la bsqueda de una
combinacin de soluciones adecuada para integrar de extremo-a-extremo la
configuracin de software. Sin embargo, una compaa puede utilizar una solucin
SCM para alcanzar una ventaja competitiva y mejorar su margen de beneficio:
ofreciendo una mayor visibilidad en la totalidad de la cadena de suministro, las
empresas pueden reducir los gastos, mejorar la eficiencia operacional y responder
con mayor rapidez a la demanda del cliente.
5.2.2.3 CRM (Customer Realationship Management)
Los sistemas de administracin de la relacin con los clientes (CRM), es parte

de una estrategia de negocio centrada en el cliente. Una parte fundamental de su
idea es, precisamente, la de recopilar la mayor cantidad de informacin posible sobre
los clientes, para poder dar valor a la oferta. La empresa debe trabajar para conocer
las necesidades de los mismos y as poder adelantar una oferta y mejorar la calidad
en la atencin.
Cuando hablamos de mejorar la oferta nos referimos a poder brindarles

soluciones a los clientes que se adecuen perfectamente a sus necesidades. Por lo
tanto, el nombre CRM hace referencia a una estrategia de negocio basada
principalmente en la satisfaccin de los clientes, pero tambin a los sistemas
informticos que dan soporte a esta estrategia.
5.2.2.4. HRM (Human Resource Management)
Los sistemas de administracin de recursos humanos (HRM), son parte de

una estrategia entre la gestin de recursos humanos y la tecnologa de informacin.
Esto combina los recursos Humanos y en particular sus actividades administrativas
con los medios puestos a su disposicin por la informtica, y se refieren en particular
a las actividades de planificacin y tratamiento de datos para integrarlos en un nico
sistema de gestin.
En general, la funcin de los recursos humanos incluye siempre una parte

importante de tareas administrativas y repetitivas en la mayora de las
organizaciones. stas tienen integradas, de forma ms o menos importante, las
operaciones de establecimiento y pago de remuneraciones, asistencia de los
trabajadores, evaluaciones, contratacin, ascensos Una gestin eficaz del capital
humano se convierte en una operacin necesaria para los profesionales de los
recursos humanos. Su funcin consiste primero en recoger los datos para cada
trabajador relativos a su historial y caractersticas personales, sus competencias y

capacidades, hasta los datos ms accesibles tales como sus remuneraciones y sus
labores en la empresa. La cuantificacin de estos datos y la sistematizacin para su
tratamiento permite su manejo posterior por sistemas de administracin de recursos
humanos (HRM), reduciendo el tratamiento manual de las operaciones, costosa
fuente de errores.
5.2.2.5. FRM (Finance Resource Management)
Los sistemas de administracin de recursos financieros (FRM), son sistemas

que surgen de la necesidad de integrar todo tipo de datos contables como son las
proyeccin de ventas, el ingreso y los activos tomando como base estrategias
alternativas de produccin y mercadotecnia as como la determinacin de los
recursos que se necesitan para lograr estas proyecciones.
5.3 Definicin
Los sistemas de planificacin de recursos de la empresa (en ingls ERP,

enterprise resource planning) son sistemas de gestin de informacin que integran y
automatizan muchas de las prcticas de negocio asociadas con los aspectos
operativos o productivos de una empresa.
Los sistemas ERP son sistemas integrales de gestin para la empresa. Se

caracterizan por estar compuestos por diferentes partes integradas en una nica
aplicacin. Estas partes son de diferente uso, por ejemplo: produccin, ventas,
compras, logstica, contabilidad (de varios tipos), gestin de proyectos, GIS (sistema
de informacin geogrfica), inventarios y control de almacenes, pedidos, nminas,
etc. Slo podemos definir un ERP como la integracin de todas estas partes. Lo
contrario sera como considerar un simple programa de facturacin como un ERP por
el simple hecho de que una empresa integre nicamente esa parte. sta es la
diferencia fundamental entre un ERP y otra aplicacin de gestin. El ERP integra

todo lo necesario para el funcionamiento de los procesos de negocio de la empresa.
No podemos hablar de ERP en el momento que tan slo se integra uno o una
pequea parte de los procesos de negocio. La propia definicin de ERP indica la
necesidad de Disponibilidad de toda la informacin para todo el mundo todo el
tiempo.
Los objetivos principales de

los sistemas ERP son:
Optimizacin de los procesos empresariales.

Acceso a toda la informacin de forma confiable, precisa y oportuna
(integridad de datos).
La posibilidad de compartir informacin entre todos los componentes de la
organizacin.
Eliminacin de datos y operaciones innecesarias de reingeniera.
El propsito fundamental de un ERP es otorgar apoyo a los clientes del

negocio, tiempos rpidos de respuesta a sus problemas, as como un eficiente
manejo de informacin que permita la toma oportuna de decisiones y disminucin de
los costos totales de operacin.
5.3.1. Caractersticas
Las caractersticas que distinguen a un ERP de cualquier otro software

empresarial, es que deben de ser sistemas integrales, con modularidad y adaptables.
Integrales. Porque permiten controlar los diferentes procesos de la compaa

entendiendo que todos los departamentos de una empresa se relacionan entre s, es
decir, que el resultado de un proceso es punto de inicio del siguiente. Por ejemplo, en
una compaa, el que un cliente haga un pedido representa que se cree una orden
de venta que desencadena el proceso de produccin, de control de inventarios, de
planificacin de distribucin del producto, cobranza, y por supuesto sus respectivos
movimientos contables. Si la empresa no usa un ERP, necesitar tener varios
programas que controlen todos los procesos mencionados, con la desventaja de que
al no estar integrados, la informacin se duplica, crece el margen de contaminacin
en la informacin (sobre todo por errores de captura) y se crea un escenario
favorable para malversaciones. Con un ERP, el operador simplemente captura el
pedido y el sistema se encarga de todo lo dems, por lo que la informacin no se
manipula y se encuentra protegida.
Modulares. Los ERP entienden que una empresa es un conjunto de

departamentos que se encuentran interrelacionados por la informacin que
comparten y que se genera a partir de sus procesos. Una ventaja de los ERP, tanto
econmica como tcnica es que la funcionalidad se encuentra dividida en mdulos,
los cuales pueden instalarse de acuerdo con los requerimientos del cliente. Ejemplo:
ventas, materiales, finanzas, control de almacn, recursos humanos, etc.
Adaptables. Los ERP estn creados para adaptarse a la idiosincrasia de cada

empresa. Esto se logra por medio de la configuracin o parametrizacin de los
procesos de acuerdo con las salidas que se necesiten de cada uno. Por ejemplo,
para controlar inventarios, es posible que una empresa necesite manejar la particin
de lotes pero otra empresa no. Los ERP ms avanzados suelen incorporar
herramientas de programacin de 4 Generacin para el desarrollo rpido de nuevos
procesos. La parametrizacin es el valor aadido fundamental que debe contar
cualquier ERP para adaptarlo a las necesidades concretas de cada empresa.
5.3.2. Implantacin
Las metodologas de implantacin de los ERP en la empresa no siempre son

todo lo simples que se deseara, dado que entran en juego mltiples facetas.
No hay recetas mgicas ni guiones explcitos para implantaciones exitosas;

solamente trabajo bien realizado, una correcta metodologa y aspectos que deben
cuidarse antes y durante el proceso de implantacin, e inclusive cuando el sistema
entra en funcin. Por ello, antes, durante y despus de la implantacin de un ERP es
conveniente efectuar lo siguiente:
Definicin de resultados a obtener con la implantacin de un ERP.

Definicin del modelo de negocio.
Definicin del modelo de gestin.
Definicin de la estrategia de implantacin.
Evaluacin de oportunidades para software complementario al producto ERP.
Alineamiento de la estructura y plataformas tecnolgicas.
Anlisis del cambio organizativo.
Entrega de una visin completa de la solucin a implantar.
Implantacin del sistema.
Controles de calidad.
Auditora del entorno tcnico y del entorno de desarrollo.
Benchmarking de la implantacin.
Con la implementacin de los sistemas ERP, las compaas muchas veces

buscan la ayuda de un proveedor o vendedor de ERP o de compaas consultoras.
Consultar en el ERP incluye dos niveles, que son consulta de negocios y consulta
tcnica. Una consulta de negocios estudia los procesos de negocios actuales de las
compaas y muchos de estos corresponden a los procesos del sistema ERP, a
travs de la configuracin de los sistemas ERP para las necesidades de las

organizaciones. La consulta tcnica muchas veces implica programacin. La mayora
de los vendedores de ERP permiten modificar su software para las necesidades de
los negocios de sus clientes.
5.3.3. Ventajas
Un fabricante que no disponga de un ERP, en funcin de sus necesidades,

puede encontrarse con muchas aplicaciones de software cerradas, que no se pueden
personalizar, y no se optimizan para su negocio. Diseo de ingeniera para mejorar el
producto, seguimiento del cliente desde la aceptacin hasta la satisfaccin completa,
una compleja administracin de interdependencias de los recibos de materiales, de
los productos estructurados en el mundo real, de los cambios de la ingeniera y de la
revisin y la mejora, y la necesidad de elaborar materiales substitutos, etc. La ventaja
de tener un ERP es que todo esto, y ms, esta integrado.
El cambio como un producto est hecho en los detalles de ingeniera, y es

como ahora ser hecho. La efectividad de datos puede usarse para el control cuando
el cambio ocurra desde una versin anterior a la nueva, en ambos productos los
datos van encaminados hacia la efectividad y algunos van a la suspensin del
mismo. Parte del cambio puede incluir la etiqueta para identificar el nmero de la
versin (cdigo de barras).
La seguridad de las computadoras esta incluida dentro del ERP, para proteger
en contra de crmenes externos, tal como el espionaje industrial y crimen interno, tal
como malversacin. Una falsificacin en el escenario de los datos puede involucrar
terrorismo alterando el recibo de materiales como por ejemplo poner veneno en los
productos alimenticios, u otro sabotaje. La seguridad del ERP ayuda a prevenir el
abuso.
Hay conceptos de mercadeo y ventas (los que incluyen CRM o la relacin

administrativa con los consumidores, back end (el trabajo interno de la compaa
para satisfacer las necesidades de los consumidores) que incluye control de calidad,
para asegurarse que no hay problemas no arreglados, en los productos finales;
cadena de abastecimiento (interaccin con los proveedores y la infraestructura).
Todo esto puede ser integrado a travs de la ERP, aunque algunos sistemas tengan
espacios de menos comprensibilidad y efectividad. Sin un ERP que integre todo esto,
puede ser complicado para la administracin de la manufactura.
5.3.4. Desventajas
Muchos de los problemas que tienen las compaas con el ERP son debido a
la inversin inadecuada para la educacin continua del personal relevante,
incluyendo los cambios de implementacin y de prueba, y una falta de polticas
corporativas que afectan a cmo se obtienen los datos del ERP y como se mantienen
actualizados.
Las Limitaciones y obstculos del ERP incluyen:
El xito depende en las habilidades y la experiencia de la fuerza de trabajo,

incluyendo la educacin y como hacer que el sistema trabaje correctamente.
Muchas compaas reducen costos reduciendo entrenamientos. Los
propietarios de pequeas empresas estn menos capacitados, lo que significa
que el manejo del sistema ERP es operado por personal que no est
capacitado para el manejo del mismo.
Cambio de personal, las compaas pueden emplear administradores que no
estn capacitados para el manejo del sistema ERP de la compaa
empleadora, proponiendo cambios en las prcticas de los negocios que no
estn sincronizados con el sistema.
La instalacin del sistema ERP es muy costosa.
Los vendedores del ERP pueden cargar sumas de dinero para la renovacin
de sus licencias anuales, que no est relacionado con el tamao del ERP de
la compaa o sus ganancias.
Los ERP son vistos como sistemas muy rgidos, y difciles de adaptarse al
flujo especfico de los trabajadores y el proceso de negocios de algunas
compaas, este punto se cita como una de las principales causas de falla.
Los sistemas pueden ser difciles de usarse.
Los sistemas pueden sufrir problemas de el eslabn ms dbil: la ineficiencia
en uno de los departamentos o en uno de los empleados puede afectar a otros
participantes.
Muchos de los eslabones integrados necesitan exactitud en otras aplicaciones
para trabajar efectivamente. Una compaa puede lograr estndares mnimos,
y luego de un tiempo los datos sucios (datos inexactos o no verificados)
reducirn la confiabilidad de algunas aplicaciones.
Una vez que el sistema est establecido, los costos de los cambios son muy
altos (reduciendo la flexibilidad y las estrategias de control).
La mala imagen de unin de la compaa puede causar problemas en su
contabilidad, la moral de sus empleados y las lneas de responsabilidad.
La resistencia en compartir la informacin interna entre departamentos puede
reducir la eficiencia del software.
Hay problemas frecuentes de compatibilidad con algunos de los sistemas
legales de los socios.
Los sistemas pueden tener excesiva ingeniera respecto a las necesidades
reales del consumidor.
5.3.5. Enfoques del ERP
Un sistema de planificacin de recursos empresariales mejora claramente el

tono muscular de una compaa, proporcionndole el potencial de reaccionar a
mercados cambiantes, a la dinmica de los negocios, y a las necesidades de los
clientes. Para comprender el potencial en la economa digital, la empresa necesita

una infraestructura -un sistema nervioso- que una entre s sus diferentes partes, una
infraestructura que le permita actuar, reaccionar, y adaptarse ms rpidamente que
la competencia.
5.3.5.1. Conductores del Negocio
Los principales factores que dirigen el mercado en orden descendente son:
Aumento en la necesidad de modernizar los procesos de negocios.

Expansin de las estrategias de globalizacin por parte de las compaas.
Generacin de acciones organizacionales para una mayor flexibilidad y
agilidad.
Extensin de los procesos de administracin de la cadena de suministros.
Creciente nfasis en un servicio al cliente ms eficiente.
Mayor acceso a la informacin, requisito cada vez mayor.
Limitacin de la funcionalidad de los sistemas heredados en un ambiente
cambiante.
Preparacin para la Unidad Monetaria Europea.
La implementacin de un sistema de ERP.
Por lo general es largo y complejo ya que implica redisear los esquemas de

trabajo. Su implementacin es de alto riesgo, ya que envuelve complejidad, tamao,
altos costos, un equipo considerable de desarrollo, adems de inversin de tiempo.
En la mayora de las empresas, se requiere remplazar la infraestructura existente, lo
que implica inversin de capital adicional, especializacin y hasta la posibilidad de
parar el negocio temporalmente para la implementacin: por otra parte es importante
sealar que el grado de experiencia de los proveedores es un factor importante para
el buen funcionamiento del sistema.
Despus de la implementacin es importante asegurarse de la calidad y en la

mejora del desempeo, para que as el sistema funcione correctamente a largo
plazo. Tambin se debe analizar constantemente el retorno de inversin y aspectos
clave como la optimizacin (El proceso de la optimizacin es una herramienta para
mostrar los beneficios de la implementacin del sistema de ERP y alcanzar la
esperada eficiencia organizacional), la cual proporciona ideas que no fueron
consideradas durante la implementacin como por ejemplo la expansin del software
implementado; es importante ver a la optimizacin como un proceso de mejora
continua.
El xito de la implementacin del sistema depende de la habilidad de la

empresa para integrar y consolidar la funcionalidad del sistema de ERP. Si una
empresa tiene bien estructurada y con una metodologa bien definida la
implementacin de un sistema de ERP, y logra progresar desde la etapa de
seleccin hasta la etapa de operacin, puede reducir el grado de riesgo y mejorar la
probabilidad de que dicha implementacin sea un xito.
5.3.5.2. Las Ganancias que Genera
Cuando los administradores de una compaa se deciden a invertir una gran

cantidad de capital en una implementacin de un sistema de planificacin de
recursos empresariales (ERP) hay un cambio total de cmo opera la compaa,
comparado con la manera tradicional. Las organizaciones que pueden adaptarse
armoniosamente a un sistema de planificacin de recursos empresariales (ERP)
pueden aprovechar al 100% las ventajas y colocarse delante de las dems, creando
una ventaja competitiva.
Un problema de empresas que han ido creciendo con el paso de los aos, es
que stas han ido adquiriendo diversas compaas, las cuales manejan sistemas
transaccionales ms pequeos unidos por otro sistema de planificacin de recursos
empresariales (ERP), y en muchos casos diseado especialmente a las necesidades
de cada compaa, por lo que se tiene que hacer una gran inversin para la
adaptacin de stos sistemas.
En una economa global, muchas veces el xito de una compaa depende de

las inversiones que sta haga en tecnologa. La implementacin de un sistema de
planificacin de recursos empresariales (ERP) es un reto actual para las compaas;
y si se logra su buena implementacin y mejora contina puede significar el xito en
la misma.
5.3.6. Adquisicin de un ERP
Las empresas proveedoras de los sistemas de planificacin de recursos

empresariales (ERP), estn reduciendo sus precios e incluso, algunas estn
ofreciendo soluciones accesibles, mediante financiamiento. Adems, ya estn
enfocados en la renta de herramientas, lo que hace que la implementacin sea casi
inmediata con una inversin mnima y con resultados visibles en muy poco tiempo. A
pesar de esto, dichas aplicaciones suelen ser todava muy costosas para algunos
empresarios, y al mismo tiempo sienten la implementacin muy dolorosa e infinita.
Existen varias alternativas en la direccin de conseguir que la adopcin de un

sistema de planificacin de recursos empresariales (ERP) por una compaa sea
econmicamente viable:
La adquisicin a crdito de un sistema planificacin de recursos empresariales

(ERP) preconfigurado.
La utilizacin de soluciones soportadas en Open Software.
La subcontratacin del servicio de ERP a travs de un ASP (Application

Server Provider). En este caso nos enfocamos a el PSA o ASP (Proveedor de
Servicio de Aplicaciones), quien adquiere las licencias del ERP y adems cuenta con
la infraestructura de servidores, sistema operativo, DBMS e incluso personal para la

administracin de la infraestructura y el soporte tcnico. La PYME no requiere
adquirir toda esta infraestructura para realizar la implantacin y en general slo
requiere invertir en PCs habilitadas con un browser y una conexin rpida a Internet.
Adems, por el hecho de rentar la aplicacin, no se ocupa capacitar por tanto tiempo
a los trabajadores. De esta manera, la empresa puede utilizar sus recursos, en otros
aspectos dbiles de la empresa.
5.4 Tipos de Transacciones Propiciadas por la Tecnologia de la Informacin
Transaccin es cualquier suceso o actividad que afecta a toda la organizacin.

La tecnologa de informacin incluye el hardware y software necesarios para
almacenar, extraer, procesar, y transmitir informacin.
Sistema de procesamiento de Transacciones
Est basado en el uso de la computadora, es el ms importante y el ms

utilizado dentro de la empresa, pues reduce el tiempo de las operaciones o
actividades rutinarias de la empresa.
Las transacciones propiciadas por la tecnologa de la informacin
Compras.
Abastecimiento.
Ventas.
Transporte.
Almacenaje.
Las transacciones propiciadas por la tecnologa de la informacin: compras,

medios empleados.
Internet.
Folleto.
Televisin.
Radio.
Las transacciones propiciadas por la tecnologa de la informacin:

abastecimiento (provisin o suministro).
El abastecimiento es la funcin logstica mediante la cual se provee a una

empresa de todo el material necesario para su funcionamiento. Ejemplo de
Abastecimiento por medio de un software
SGL es un sistema de gestin integral de los procesos logsticos que incluye:
WMS: Gestin de Almacenes.

TMS: Distribucin y Transporte.
Abastecimiento a Sucursales.
Informacin de Gestin.
Las transacciones propiciadas por la tecnologa de la informacin: ventas

internet.
El Comercio Electrnico es el corazn de los negocios del futuro. Su

aplicacin no est restringida a tan slo las grandes compaas, ya que
empresas pequeas y medianas pueden tener tambin acceso a bases de
datos con informacin comercial de posibles proveedores y clientes en todo el
mundo.
La tecnologa esta disponible para permitir enlaces electrnicos con tales
compaas, y sus listas de productos estn desplegadas en catlogos
electrnicos para que los potenciales compradores puedan consultar las hojas
de producto e inclusive generar las rdenes de compra.
Folletos.
El diseo de la cubierta de un folleto es sumamente importante, si no llama la

atencin no se le prestar atencin.
Hay que conocer las necesidades y los deseos de los lectores del folleto, y
demostrar que la empresa puede satisfacerlos.
Los beneficios clave deben estar destacados para, de esta manera, tentar a
los lectores a incursionar en el contenido del folleto.
El discurso utilizado en el folleto siempre debe asumir que el cliente comprar
el producto o contratar el servicio. En lo posible hay que tratar de evitar las
palabras si o tal vez.
Las transacciones propiciadas por la tecnologa de la informacin: transporte

por carretera.
La mayora de los bienes fabricados se transporta por carretera.

Es flexible.
Las empresas que adoptan el Just In Time presionan a sus camioneros para
realizar a tiempo la recogida y la entrega.
Las empresas de transporte utilizan los sistemas de informacin para dar
seguimiento, para determinar la ruta ms eficaz para reducir los costos de
combustible.
Transporte por ferrocarril. Ejemplo. En estados unidos transporta el 60% del

carbn, el 67% de los automviles, el 68% de los productos de papel y alrededor de
la mitad de la comida, de la madera y de los productos qumicos.
Trasporte areo. El transporte areo ofrece rapidez y formalidad en

movimientos nacionales e internacionales de artculos ligeros de gran valor como
material medico y de urgencias, flores, frutas y componentes electrnicos.
Transporte Martimo. Este sistema de distribucin es importante cuando el

costo de transporte es ms importante que la velocidad
El cargamento que se transporta por este medio es de gran volumen y de

poco valor como en el mineral de hierro, los cereales, el carbn, los productos
qumicos y los productos del petrleo.
Tipos de transacciones propiciadas por la tecnologa de la formacin: En este

tipo nos sirve de gran utilidad los Montacargas automatizado, equipo mecanizado,
equipo manual, herramientas como el internet, entre otros.
Entre las transacciones disponibles actualmente se encuentran entre otras:
Reporte de ventas e inventarios: se da cuando empleamos sistemas de

Informacin y con ayuda del internet podemos generar este tipo de beneficio.
rdenes de compra aviso anticipado de embarque.
Otra ventaja que nos ofrece la tecnologa junto con un software que nos ayude
a procesarla.
La tecnologa de radiofrecuencia.
cdigo de barras.
Terminales porttiles.
6. CONFIGURACIN DE LA RED DE DISTRIBUCIN
El ambiente logstico de la cadena de suministro evoluciona sin cesar como

resultado de los cambios en los mercados, los competidores, los proveedores y la
tecnologa. Para desarrollar y concentrar una estrategia empresarial que coincida con
este ambiente cambiante y evaluar con eficacia las alternativas, se requiere una
metodologa sistemtica de planificacin y diseo. Este captulo presenta una
metodologa generalizada que incluye un panorama de las tcnicas utilizadas para la
planificacin logstica.
6.1 Metodologa de la Planificacin
Incluso para las industrias establecidas los requerimientos de mercados,

demanda, costo y servicios de una empresa cambian con rapidez en respuesta al
comportamiento de los clientes y los competidores. Para atender dicho cambio, las
empresas suelen enfrentar preguntas como:
Cuntos almacenes debe utilizar nuestro sistema logstico y dnde deben

ubicarse?
Cules son las soluciones intermedias de inventario/servicio para cada
almacn?
Cules tipos de equipo de transporte deben utilizarse y cmo se establecen
los itinerarios de los vehculos?
Se justifica la inversin en una nueva tecnologa para manejo de materiales?
Las respuestas a tales preguntas suelen ser complejas y requerir muchos

datos. La complejidad se debe a la gran cantidad de factores que afectan el costo
total logstico y la diversidad de soluciones alternativas. La necesidad de datos se
75 6. LA CONFIGURACIN DE LA RED DE DISTRIBUCIN

debe a la gran cantidad de informacin requerida para evaluar las alternativas

logsticas. El diseo de un sistema logstico debe evaluar diversas alternativas de
servicio, caractersticas de costo y tecnologas operativas. Dichos anlisis requieren
un proceso estructurado y herramientas analticas eficaces.
As como no existe un sistema logstico ideal que convenga a todas las

empresas, el mtodo para identificar y evaluar las estrategias logsticas alternas
puede variar mucho. Sin embargo, existe un proceso general aplicable a casi todas
las situaciones de diseo y anlisis de la logstica.
6.1.1 Fase I: Definicin del Problema y Planificacin
La fase I de diseo y planificacin del sistema logstico proporciona la base

para el anlisis general. Una definicin y un plan detallados y bien documentados
son esenciales para todo lo que sigue.
Valoracin de la Factibilidad. El diseo y la planificacin de la logstica

deben comenzar con una evaluacin pormenorizada de la situacin operativa actual.
El objetivo es comprender las caractersticas del ambiente, el proceso y el
desempeo del sistema actual, y determinar cules modificaciones, en su caso, vale
la pena evaluar. El proceso de evaluar el cambio se conoce como la valoracin de la
factibilidad, la cual incluye un anlisis situacional, la estructuracin de la lgica de
apoyo y una estimacin de costo/beneficio.
Anlisis Situacional. El conjunto de medidas, caractersticas e informacin

del desempeo que describe el ambiente logstico actual se denomina anlisis
situacional. Un anlisis normal requiere una revisin operativa interna, una valoracin
del mercado y una valoracin de la tecnologa para determinar la capacidad existente
y el mejoramiento posible.

La revisin operativa interna se concentra en desarrollar una comprensin

clara de las prcticas y los procesos logsticos existentes. Perfila el desempeo
histrico, la disponibilidad de datos, las estrategias, las operaciones, y las polticas y
prcticas tcticas. La revisin suele cubrir el proceso general, al igual que cada
funcin logstica. Para comprender por completo cmo la logstica apoya la
adquisicin, las operaciones de manufactura y la atencin del cliente, el anlisis
situacional debe abarcar todas las funciones de la cadena de suministro.
Una revisin interna examina todos los recursos principales, como la fuerza de
trabajo, el equipo, las instalaciones, las relaciones y la informacin. En particular, la
revisin interna debe concentrarse en una evaluacin pormenorizada de la capacidad
y las deficiencias del sistema existente. Es necesario examinar con atencin los
objetivos planteados de cada elemento del sistema logstico, as como su capacidad
para cumplir tales objetivos. Por ejemplo, el sistema de informacin para la
administracin de la logstica aporta y mide con regularidad los objetivos de servicio
acordados para el cliente? Asimismo, el proceso de administracin de materiales
apoya los requerimientos de manufactura? La red de almacenes actual apoya con
eficacia los objetivos de servicio al cliente? Por ltimo, cmo se comparan-la
capacidad de desempeo logstico y las mediciones a travs de las unidades y las
ubicaciones empresariales? stas y muchas otras preguntas similares forman la
base para la autoevaluacin requerida en el anlisis interno. La revisin detallada
intenta identificar las oportunidades que puede motivar o justificar que el sistema
logstico se redisee o refine.
El contenido especfico de la revisin depende del alcance del anlisis. No es

comn que la informacin requerida est disponible con facilidad. El propsito de la
revisin interna no es una recopilacin detallada de datos, sino ms bien un
diagnstico de los procesos y procedimientos logsticos actuales, al igual que un
sondeo para determinar el tipo de datos disponibles. Y lo ms importante, la revisin
interna pretende identificar las reas en donde existe una oportunidad sustancial de
mejoramiento.

La valoracin del mercado es una revisin de las tendencias y las demandas

de servicio requeridas por los clientes. El objetivo de la valoracin del mercado es
documentar y formalizar las percepciones y los deseos de los clientes acerca de los
cambios posibles en la capacidad logstica de la empresa. La valoracin puede incluir
entrevistas con clientes seleccionados o encuestas de los ms sustantivos.
La valoracin de la tecnologa se concentra en la aplicacin y las capacidades

de las principales tecnologas logsticas, entre ellas el transporte, el almacenamiento,
el manejo de materiales, el empacado y el procesamiento de informacin. Esta
valoracin considera la capacidad de la empresa en trminos de la tecnologa actual,
al igual que la posibilidad de aplicar tecnologas nuevas. Por ejemplo, las
capacidades avanzadas de manejo de materiales que ofrecen los proveedores de
servicios integrados pueden mejorar el desempeo logstico? Cul es la funcin de
los sistemas avanzados de tecnologa de la informacin, comunicaciones y apoyo de
decisiones en la habilitacin de las capacidades reactivas de la logstica? Por ltimo,
cmo contribuyen las tecnologas de comunicacin inalmbrica, RFID, satelital, de
identificacin, entre otras, para mejorar la capacidad logstica del sistema? El objetivo
de la valoracin tecnolgica es identificar los avances que facilitan las soluciones
intermedias eficaces con otros recursos logsticos como el transporte o el inventario.
Lgica de Apoyo. La segunda tarea de la valoracin de la factibilidad es el

desarrollo de una lgica de apoyo para integrar los hallazgos de la revisin interna, la
valoracin del mercado y el estudio de la tecnologa. El desarrollo de la lgica de
apoyo suele constituir la parte ms difcil del proceso de planificacin estratgica. El
propsito del anlisis situacional es proporcionar a la alta direccin la mejor visin
posible de las fortalezas y debilidades de las capacidades del sistema logstico
existente para los requerimientos logsticos actuales y posibles en el futuro. El
desarrollo de la lgica de apoyo se basa en esta revisin pormenorizada en tres
maneras.

Primero, debe identificar la propuesta de valor para justificar la investigacin y

el anlisis detallados. En este sentido, el desarrollo de la lgica de apoyo obliga a
una visin crtica de las oportunidades de mejoramiento posibles, entre ellas
determinar si la justificacin costo/beneficio representa un planteamiento empresarial
slido. El desarrollo de la lgica de apoyo utiliza principios logsticos como el
principio de la disminucin, el de la acumulacin del inventario y el del costo total
conseguido, analizados en captulos anteriores, con el fin de determinar la factibilidad
de efectuar un anlisis detallado para cuantificar los beneficios potenciales. Aunque
la realizacin de las tareas restantes en el proceso de planificacin administrativa no
compromete a una empresa a implementar (o ni siquiera garantiza) un mejor diseo
del sistema logstico, al desarrollar la lgica de apoyo es necesario identificar con
claridad los beneficios y los riesgos potenciales asociados con el cambio.
Segundo, el desarrollo de la- lgica de apoyo evala de manera crtica los

procedimientos y las prcticas actuales, con base en un anlisis pormenorizado de
los hechos para eliminar tendencias de percepcin. La identificacin de las reas con
posibilidades de mejoramiento, al igual que aqullas donde las operaciones son
satisfactorias, forma la base para determinar la necesidad de un cambio estratgico.
Por ejemplo, puede ser evidente que un inventario excesivo o unidades de
existencias obsoletas representen un problema serio y existan posibilidades
significativas para reducir el costo y mejorar el servicio. Aunque el proceso de
valoracin suele confirmar que muchos aspectos del sistema existente son ms
correctos que incorrectos, las decisiones para considerar un cambio deben basarse
en la mejora potencial. Si la lgica de apoyo confirma el nmero y la ubicacin
actuales de los almacenes, el anlisis posterior se puede concentrar en optimizar los
niveles del inventario sin un riesgo serio de suboptimizacin. Algo que se puede
obtener de este proceso de evaluacin es una clasificacin de los problemas de
planificacin y evaluacin priorizados en categoras primarias y secundarias a travs
de horizontes de planificacin de corto y largo plazos.

Tercero, el proceso para desarrollar una lgica de apoyo debe incluir

afirmaciones definidas de las alternativas de rediseo posibles. Una declaracin
debe incluir:
Una definicin de los procedimientos y sistemas actuales.

Una identificacin de las alternativas ms probables del diseo del sistema,
basada en las prcticas competitivas principales en la industria y las teoras
prevalecientes de la ciencia integrada, y
Una sugerencia de mtodos innovadores basados en las teoras y tecnologas
nuevas.
Las alternativas deben desafiar las rutinas existentes, pero tambin deben ser
prcticas. Entre ms tiempo transcurra para hacer un proyecto de rediseo que
vuelva a evaluar los procedimientos y los diseos actuales, ms importante es
identificar una diversidad de opciones para considerar. Por ejemplo, la evaluacin del
sistema logstico total o de la estructura de la cadena de suministro debe considerar
una variedad ms amplia de opciones si se hace cada cinco aos que si se realiza
cada dos aos.
En este punto del proceso de planificacin y diseo, vale la pena el esfuerzo

de desarrollar flujogramas y/o resmenes que ilustren los conceptos bsicos y la
justificacin asociada con cada alternativa. Los ejemplos deben encuadrar las
oportunidades para prcticas logsticas flexibles y resumir con claridad los
requerimientos del flujo de informacin y de valor agregado, al igual que proporcionar
un panorama pormenorizado de las opciones. Algunas prcticas logsticas refinadas
o divididas son difciles de ilustrar en un solo diagrama de flujo. Por ejemplo, las
variaciones regionales, las variaciones en la mezcla de productos y las polticas de
embarques diferenciales son difciles de representar, aunque forman la base de las
alternativas de diseo. Cuando se proponen estrategias divididas, es ms fcil
representar cada opcin de manera independiente.

Un procedimiento recomendado requiere que el administrador responsable de

evaluar la estrategia logstica desarrolle una declaracin y una justificacin lgica de
los beneficios potenciales. Mediante los conceptos de atencin al cliente (captulo 3),
y la lgica y la metodologa de la integracin logstica (captulo 13), el administrador
responsable debe documentar y justificar las modificaciones de la estrategia ms
atractiva.
Estimado de Costo/Beneficio. La tarea final de la valoracin de la

factibilidad, el estimado de costo/beneficio, es un estimado de los beneficios posibles
y los riesgos asociados con efectuar un anlisis logstico e implementar las
recomendaciones. Deben establecerse categoras de los beneficios en trminos de
mejoramientos del servicio, reduccin del costo y prevencin de costos. Las
categoras no son mutuamente excluyentes, dado que una estrategia logstica ideal
puede incluir al mismo tiempo cierto grado de los tres beneficios. El riesgo representa
la posible desventaja relacionada con los cambios propuestos. El mejoramiento del
servicio incluye un estimado del impacto de una mejor disponibilidad, calidad o
capacidad. Un mejor servicio aumenta la lealtad de los clientes existentes y tambin
atrae negocios nuevos.
Los beneficios de la reduccin del costo se observan en dos modos. Primero,

pueden ocurrir beneficios como resultado de una reduccin nica en los recursos
financieros administrativos requeridos para apoyar y operar el sistema logstico. Por
ejemplo, el rediseo logstico puede permitir vender almacenes, equipo de manejo de
materiales o sistemas de tecnologa de la informacin. Las reducciones en el capital
desplegado para el inventario y otros activos relacionados con la logstica mejoran
significativamente el desempeo de una empresa si se eliminan los costos vigentes y
se genera una circulacin libre del efectivo. Segundo, las reducciones en el costo se
encuentran en la forma de menos gastos en efectivo o variables. Por ejemplo, las
tecnologas nuevas para manejo de materiales y procesamiento de la informacin

suelen reducir el costo variable al permitir un procesamiento y operaciones ms

eficientes.
La prevencin del costo ayuda a eliminar la participacin en programas y

operaciones que experimentan aumentos en el costo. Por ejemplo, muchas
actualizaciones en tecnologa de manejo de materiales y de tecnologa de
informacin se justifican, cuando menos parcialmente, a travs de anlisis
financieros relacionados con las implicaciones de los niveles de disponibilidad y
salarios de la mano de obra futura. Por supuesto, cualquier justificacin para evitar
costos se basa en un estimado de las condiciones futuras y, por lo tanto, puede
contener cierto grado de error. Aunque el rediseo de un sistema logstico no se
puede aprobar por completo con base en la prevencin de un costo debido a dicha
incertidumbre, todava es importante considerar estas medidas de prevencin.
No existen reglas para determinar cundo una situacin de planificacin ofrece

una posibilidad adecuada de costo/beneficio para justificar un anlisis detallado. Lo
ideal es que debe efectuarse cierta revisin de manera continua a intervalos
especificados con regularidad para asegurar la viabilidad de las operaciones
logsticas actuales y futuras. En el anlisis final, la decisin para efectuar una
planificacin a profundidad depender de cuan convincente es la lgica de apoyo,
cuan verosmiles son los beneficios estimados y si stos ofrecen un retorno sobre la
inversin suficiente para justificar el cambio organizacional y operativo. Estos
beneficios potenciales deben compararse contra el costo en efectivo requerido para
completar el proceso.
Aunque no son siempre la meta de un proyecto de planificacin y diseo, las

oportunidades de mejoramiento inmediato a menudo son posibles. La captura rpida
de "un fruto maduro" puede con frecuencia aumentar los ingresos o disminuir el costo
lo suficiente para justificar el resto de un anlisis. Cuando el equipo del proyecto
identifica estas oportunidades, el ejecutivo responsable debe evaluar cada

oportunidad para compensar el retorno rpido en trminos del riesgo de la

implementacin.
Planificacin de un Proyecto. sta es la segunda actividad de la fase I. La

complejidad del sistema logstico requiere que cualquier esfuerzo por identificar y
evaluar las alternativas estratgicas o tcticas sea evaluado minuciosamente con el
fin de que proporcione una base slida para implementar el cambio. La planificacin
de un proyecto implica estas tareas especficas: la declaracin de los objetivos, la
declaracin de las restricciones, los estndares de medicin, la lgica de las
suposiciones, las tcnicas de anlisis y el plan de trabajo del proyecto.
Declaracin de los Objetivos. La declaracin de los objetivos documenta las

expectativas de costo y servicio para las revisiones del sistema logstico. Es esencial
que se declaren de manera especfica y en trminos de factores que se puedan
medir. Los objetivos definen los segmentos del mercado o la industria, el marco de
tiempo para el cambio y las expectativas especficas del desempeo. Estos
requerimientos suelen definir las metas especficas que busca alcanzar la
administracin. Por ejemplo, lo siguiente sugiere una combinacin de objetivos que
se pueden medir y que sirven para guiar un anlisis logstico:
Proporcionar a los 100 clientes ms rentables un desempeo perfecto en

todos los pedidos.
Para todos los otros clientes proporcionar el desempeo siguiente:
1. Disponibilidad del inventario:
a) 99% para la categora de productos A

b) 95% para la categora de productos B
c) 90% para la categora de productos C

2. La entrega solicitada de 98% de todos los pedidos en un mximo de 48

horas despus de la realizacin del pedido.
3. Minimizar los embarques a los clientes desde almacenes secundarios.
4. Cumplir los pedidos con mercancas combinadas sin que sea necesario
volver a solicitarlas en un mnimo de 85% de todos los pedidos.
5. Retener los pedidos por un mximo de cinco das.
La definicin especfica de estos objetivos dirige los esfuerzos de rediseo del

sistema para lograr niveles explcitos de desempeo en el servicio al cliente.
Despus se determina el costo total del sistema para cumplir los objetivos deservicio
mediante un mtodo analtico adecuado, tal como se explica ms adelante en este
captulo. En la medida en que el costo logstico total no caiga dentro de las
expectativas de la administracin, se pueden probar niveles alternos del desempeo
del servicio al cliente mediante la utilizacin de un anlisis de sensibilidad para
determinar el impacto en el costo logstico general.
O bien, los objetivos de desempeo pueden establecer restricciones del costo

total mximo y despus se disea un sistema que logre el nivel mximo de servicio al
cliente asequible dentro de un presupuesto logstico aceptable. Dichas soluciones
dirigidas por el costo son prcticas porque garantizan que las recomendaciones sean
convenientes dentro de rangos aceptables del presupuesto. Esas soluciones de
diseo limitadas por el costo no son sensibles a los impulsores orientados al servicio.
Declaracin de las Restricciones. La segunda consideracin de la

planificacin de un proyecto tiene que ver con las restricciones de diseo. Con base
en el anlisis situacional, se espera que la administracin superior aplique algunas
restricciones acerca del alcance de las modificaciones permisibles en el sistema. La
naturaleza de tales restricciones depende de las circunstancias especficas de las
empresas individuales. Sin embargo, se ofrecen dos ejemplos comunes para ilustrar
el modo en que las restricciones afectan el proceso general de planificacin.

Una restriccin comn para el diseo de un sistema de red de almacenes se

relaciona con las instalaciones de manufactura existentes y su surtido de mezcla de
productos. Para simplificar el estudio, la administracin suele mantener constantes
las instalaciones de manufactura existentes y la mezcla de productos durante el
rediseo de un sistema logstico. Tales restricciones se justifican con base en las
enormes inversiones financieras en las instalaciones de manufactura existentes y la
capacidad de la organizacin para absorber el cambio.
Un segundo ejemplo de las restricciones es acerca de las actividades de

atencin al cliente en divisiones separadas. En las empresas con un esquema
tradicional de responsabilidad descentralizada de las ganancias, la administracin
puede elegir incluir algunas divisiones en el sistema logstico centralizado al mismo
tiempo que omite otras. Por lo tanto, la administracin identifica algunas divisiones
como candidatas para el cambio, mientras que determina que otras no lo son.
Todas las restricciones de diseo sirven para limitar el alcance del anlisis. Sin
embargo, como afirm un ejecutivo, "por qu estudiar cosas con las que no hemos
considerado hacer algo?". A menos que exista una oportunidad razonable de que la
administracin se incline a aceptar recomendaciones para modificar de manera
significativa la estrategia o las operaciones logsticas, es mejor considerar sus
limitaciones como una restriccin del estudio.
El propsito de desarrollar una declaracin de las restricciones es tener un

punto inicial bien definido y una perspectiva general para el esfuerzo de planificacin.
Si se utilizan tcnicas de anlisis cuantitativas, las restricciones principales pueden
considerarse despus. En contraste con la valoracin de la situacin analizada antes,
la declaracin de las restricciones define los elementos organizacionales, los
edificios, los sistemas, las prcticas y/o los procedimientos especficos que se deben
conservar del sistema logstico existente.

Estndares de Medicin y Lgica de las Suposiciones. La valoracin de la

factibilidad suele resaltar una necesidad central para el desarrollo de estndares de
medicin. Tales estndares dirigen el anlisis al identificar las suposiciones del costo
y los objetivos de desempeo esenciales para evaluar las recomendaciones. La
administracin debe estipular los estndares de medicin y los objetivos como un
prerrequisito para la formulacin de un plan. Es importante que los estndares
reflejen de manera adecuada el desempeo total del sistema, en vez de que se
concentren de manera limitada e insuficiente en las funciones logsticas. Una vez
formulados, es necesario vigilar y dar seguimiento a dichos estndares durante el
desarrollo del sistema, para medir el impacto del cambio. Aunque existe bastante
discrecin administrativa en la formulacin de los estndares, debe tenerse cuidado
de no diluir la validez del anlisis y los resultados posteriores al establecer metas
poco prcticas o que cambien constantemente.
Un requerimiento importante es establecer una lista de las suposiciones que

proporcionan la lgica que apoya los estndares. Estas suposiciones deben ser
aprobadas por la alta direccin ya que pueden moldear de manera significan los
resultados del plan estratgico. Por ejemplo, una variacin relativamente pequea en
el costo estndar y en el procedimiento para evaluar el inventario puede crear
variaciones importantes en el plan estratgico resultante.
Los estndares de medicin deben incluir definiciones de cmo se cuan tincan

los componentes del costo como el transporte, el inventario y el procesamiento de
pedidos, e incluir referencias detalladas a la contabilidad financiera. Los estndares
tambin deben incluir la especificacin de las medidas relevantes del servicio al
cliente y el mtodo de clculo.
Plan de Trabajo del Proyecto. Con base en la valoracin de la factibilidad,

los objetivos, las restricciones, los estndares y las tcnicas de anlisis, se desarrolla
un plan de trabajo del proyecto y se identifican los recursos y el tiempo requeridos
para su terminacin. Las alternativas y las oportunidades especificadas durante la

valoracin de la factibilidad aportan la base para determinar el alcance del estudio. A

su vez, el alcance determina el tiempo requerido para completar el estudio.
El encargado de la gestin y administracin del proyecto es responsable del

logro de los resultados esperados dentro de las restricciones de tiempo y de
presupuesto. Uno de los errores ms comunes en la planificacin estratgica es
subestimar el tiempo requerido para completar una tarea especfica. Un
procesamiento excesivo aumenta los gastos financieros y reduce la credibilidad de
un proyecto. Por suerte, existen muchos paquetes de administracin de proyectos
para computadoras que ayudan a estructurarlos, guan la asignacin de los recursos
y miden el progreso. Tales metodologas identifican lo que se puede conseguir y las
relaciones entre las tareas.
6.1.2 Fase II: Recopilacin y anlisis de datos
Una vez completados la valoracin de la factibilidad y el plan del proyecto, la

fase II de un estudio de diseo se concentra en la recopilacin y el anlisis de datos.
Esta fase requiere la definicin de las suposiciones, la recopilacin da datos y el
anlisis de las alternativas.
Recopilacin de Suposiciones y de Datos. Esta actividad extiende la

valoracin de la factibilidad y el plan del proyecto al desarrollar suposiciones de
planificacin detalladas y al identificar los requerimientos de recopilacin de datos
mediante:
1. La definicin de los mtodos y las tcnicas del anlisis,

2. La definicin y la revisin de las suposiciones,
3. La identificacin de las fuentes de datos,
4. La recopilacin de datos, y
5. La recopilacin de datos para la validacin.

Definicin de los Mtodos y las Tcnicas del Anlisis. Una tarea inicial de
la fase II es determinar la tcnica de anlisis adecuada para la situacin de
planificacin que se considera. Aunque hay una amplia variedad de opciones, las
tcnicas ms comunes son las analticas, la simulacin y la optimizacin. Un mtodo
analtico emplea herramientas numricas, como una hoja de clculo, para evaluar
cada alternativa logstica. Un ejemplo comn de un mtodo analtico es determinar
las soluciones intermedias del inventario/servicio mediante las frmulas. La
disponibilidad y la capacidad de las hojas de clculo han aumentado el uso de las
herramientas analticas en el anlisis logstico.
Un mtodo de simulacin se asemeja a un laboratorio para probar las

alternativas logsticas de la cadena de suministro. La simulacin se usa muy a
menudo, sobre todo cuando existe bastante incertidumbre. El ambiente de prueba
puede ser fsico, como un sistema modelo de manejo de materiales que ilustra
fsicamente el flujo de un producto en un ambiente a escala menor; o numrico,
como un modelo de computadora. El software actual hace de la simulacin uno de
los mtodos con un costo atractivo para evaluar alternativas logsticas dinmicas.4
Por ejemplo, una simulacin en computadora puede modelar los flujos, los niveles de
las actividades y las caractersticas de desempeo. Muchas simulaciones pueden
ilustrar de manera grfica las caractersticas de un sistema. Por ejemplo, se utilizan
la simulacin dinmica de una cadena de suministro para ejemplificar las soluciones
intermedias entre una estrategia de asignacin del inventario y el desempeo de la
cadena de suministro.
La optimizacin emplea programacin lineal o matemtica para evaluar las

alternativas y seleccionar el mejor diseo o alternativa bajo consideracin. Aunque la
optimizacin tiene el beneficio de poder identificar la mejor opcin, el alcance de las
simulaciones suele ser menor que las aplicaciones normales de simulacin.
Definicin y Revisin de las Suposiciones. La definicin y la revisin de las

suposiciones se basan en el anlisis situacional, los objetivos del proyecto, las

restricciones y los estndares de medicin. Para la planificacin, las suposiciones

definen las caractersticas operativas importantes, las variables, as como las
economas de los sistemas actual y alterno. Aunque el formato ser diferente en
cada proyecto, las suposiciones suelen caer en tres clases:
a) Suposiciones empresariales.
b) Suposiciones de administracin.
c) Suposiciones del anlisis.
Las suposiciones empresariales definen las caractersticas del ambiente

empresarial general, entre ellas el mercado, los clientes, y las tendencias de los
productos relevantes y las acciones competitivas. Las suposiciones definen el
ambiente amplio dentro del cual debe operar un plan logstico alterno. Por lo general,
no est dentro de la capacidad de la empresa modificar las suposiciones
empresariales.
Las suposiciones de administracin definen las caractersticas fsicas y

econmicas del ambiente logstico actual o alterno y por lo general la administracin
puede cambiarlas o refinarlas. Las suposiciones de administracin normales son las
ubicaciones alternas de los almacenes bajo consideracin, las disposiciones de los
modos de transporte y su propiedad, los procesos logsticos, y el costo fijo y variable.
Las suposiciones del anlisis definen las restricciones y las limitaciones

requeridas para ajustar el problema a la tcnica del anlisis. Estas suposiciones se
suelen concentrar en el tamao del problema, el grado de detalle del anlisis y la
metodologa de solucin.
Identificacin de las Fuentes de Datos. En la prctica real, el proceso de

recopilacin de datos comienza con una valoracin de la factibilidad. Adems, se
requiere una especificacin bastante detallada de los datos para formular o ajustar la
tcnica analtica deseada. Sin embargo, en este punto del proceso de planificacin,

deben recolectarse y organizarse datos para apoyar el anlisis. Para las situaciones
en donde los datos son muy difciles de recopilar o cuando se desconoce el nivel de
precisin necesario, se utiliza un anlisis de sensibilidad para identificar el impacto
de los datos. Por ejemplo, puede efectuarse un anlisis inicial que utilice los costos
estimados del transporte con regresiones basadas en la distancia. Si el anlisis
indica que la mejor respuesta es muy sensible a las tarifas reales del flete, se
requiere un esfuerzo adicional para obtener tarifas del transporte ms precisas de las
cotizaciones de los transportistas. Una vez que una tcnica se vuelve operativa, el
anlisis de sensibilidad sirve para identificar los conductores principales de la
solucin. Cuando se identifican estos conductores de la sensibilidad, como el gasto
del transporte hacia el exterior, el esfuerzo adicional se dirige a aumentar la exactitud
de la duplicacin del transporte.
La primera categora de datos importantes son las ventas y los pedidos de los
clientes. Para determinar los niveles de volumen y actividad logsticos, se requiere el
pronstico de las ventas anuales y el porcentaje de ventas mensuales, al igual que
los esquemas de temporalidad. Tambin es necesario cortar con muestras histricas
de las facturas de los clientes para determinar los esquemas de embarque por
mercado y por tamao de embarque. La combinacin de las medidas de la demanda
y los perfiles de embarque caracterizan los requerimientos logsticos que deben
cumplirse.
Tambin se requieren datos especficos de los clientes para agregar una

dimensin espacial a un anlisis logstico. Esta dimensin refleja el hecho de que la
logstica eficaz para los clientes principales debe cuantificar el costo y el tiempo
asociados para entregar en lugares precisos. En el anlisis general, los clientes y los
mercados se suelen agregar por ubicacin, tipo, tamao, frecuencia de pedidos y
tasa de crecimiento, para reducir la complejidad del anlisis. Sin embargo, tal
agregacin normalmente no es satisfactoria para evaluar la capacidad de servicio
para los clientes importantes.

Para el anlisis logstico de la cadena de suministro, es necesario identificar y

dar seguimiento a los costos asociados con la manufactura y las compras. Aunque
las ubicaciones de las instalaciones de manufactura no sean un componente variable
en el diseo de un sistema logstico, suele ser necesario considerar el nmero y la
ubicacin de las instalaciones, la mezcla de productos, los programas de produccin
y la temporalidad. Deben identificarse las polticas y los costos asociados con la
transferencia del inventario, la repeticin de pedidos y el procesamiento en las
instalaciones. En particular, son elementos importantes las reglas de control del
inventario y los procedimientos de asignacin de productos. Por ltimo, para cada
almacn actual y potencial, es necesario establecer los costos operativos, las
capacidades, la mezcla de productos, los niveles de almacenamiento y las
capacidades de servicio.
Los requerimientos de datos de transport son el nmero y el tipo de modos

utilizados, los criterios de seleccin de los modos, las tarifas los tiempos de trnsito,
las reglas de embarque y las polticas. Si se incluye el transporte privado en el
anlisis, se requiere informacin acerca de la flotilla privada.
El anlisis anterior ofrece cierta perspectiva en relacin con los datos

necesarios para evaluar una red logstica. La justificacin principal para poner el
proceso formal de recopilacin de datos despus de la seleccin de la tcnica de
anlisis es que los datos coincidan con los requerimientos de la tcnica de anlisis.
Tambin es til documentar los diseos y los flujos de un sistema logstico

competitivo para proporcionar informacin acerca de las estrategias y capacidades
de los competidores. En casi todos los casos, esta informacin se obtiene con
facilidad de material publicado, de los informes anuales y del conocimiento general
de los ejecutivos de la compaa. El propsito principal al recopilar tales datos es
ofrecer puntos de referencia competitivos que comparen la capacidad de servicio a
cliente, las redes de instalaciones y la capacidad operativa.

Recopilacin de Datos. Una vez identificadas las fuentes de datos alternas,

comienza el proceso de recopilacin de datos. El proceso incluye la integracin y la
conversin de los datos requeridos a los formatos adecuados para la herramienta de
anlisis. sta suele ser una tarea tediosa y que consume tiempo, de modo que son
probables los errores. Entre los errores posibles est el recopilar datos de un periodo
no representativo e inspeccionar datos que no reflejan los componentes principales
de la actividad logstica, como el volumen recogido por el cliente. Por esta razn, el
proceso de recopilacin de datos debe documentarse con atencin para que ayude a
identificar los errores que puedan reducir la exactitud del anlisis y para determinar
los cambios necesarios con el fin de lograr una precisin aceptable.
Datos de Validacin. Adems de recopilar datos para apoyar el anlisis

alterno, tambin deben recopilarse datos bsicos o de validacin para verificar que
los resultados reflejen la realidad con precisin. La pregunta especfica es acerca de
si el mtodo analtico elegido duplica con precisin las prcticas logsticas histricas.
El objetivo de la validacin es aumentar la credibilidad ante la administracin acerca
del proceso analtico. Si el proceso no produce resultados verosmiles, la
administracin tendr poca confianza en los resultados del anlisis y las
recomendaciones correspondientes.
Anlisis. El anlisis implica la utilizacin de la tcnica y los datos para evaluar

las alternativas logsticas estratgicas y tcticas. El proceso de anlisis incluye:
a) Las preguntas del anlisis.

b) La validacin del anlisis de la lnea base.
c) Los anlisis de las alternativas.
d) El anlisis de sensibilidad.
a) Preguntas del Anlisis. La primera tarea define las preguntas especficas

del anlisis acerca de las alternativas y el rango de incertidumbre aceptable. Las
preguntas especficas se basan en los objetivos y las restricciones de la investigacin

al identificar las polticas y los parmetros operativos especficos. Por ejemplo, las
preguntas para el anlisis de la ubicacin de un almacn deben identificar las
combinaciones de ubicaciones especficas que se van a evaluar. En el caso de un
anlisis del inventario, las preguntas se concentran en los niveles alternos de servicio
y de incertidumbre.
b) Validacin del anlisis de la lnea base. La segunda tarea implica un

anlisis de la lnea base del ambiente logstico actual. Los resultados deben
compararse con los datos de validacin recolectados antes, para determinar el grado
de ajuste entre los hallazgos histricos y analticos. La comparacin debe
concentrarse en identificar las diferencias importantes y determinar las posibles
fuentes de errores. Los errores potenciales pueden ser resultado de una introduccin
incorrecta o imprecisa de los datos, procedimientos de anlisis inadecuados o
imprecisos, o una validacin de datos no representativos. Cuando se encuentran
discrepancias, es necesario identificar y corregir los errores. En algunos casos, un
error no puede corregirse pero puede explicarse de algn modo. Una vez eliminadas
o explicadas las discrepancias dentro de 2%, la aplicacin suele aceptarse como
una representacin vlida.
3) Anlisis de las Alternativas. Una vez validado el mtodo, el paso

siguiente es completar una evaluacin de las alternativas de diseo. El anlisis debe
determinar las caractersticas relevantes del desempeo para cada diseo o
estrategia alternos. Las opciones deben cuantificar el impacto de los cambios en las
polticas y las prcticas administrativas relacionadas con factores como el nmero de
almacenes, el nivel objetivo del inventario o el perfil del tamao del embarque en el
transporte.
4) Anlisis de Sensibilidad. Una vez concluido este anlisis, se determinan

las mejores alternativas de desempeo mediante una evaluacin adicional de la
sensibilidad. Aqu se pueden variar los factores incontrolables, como la demanda, el
factor de costos y las acciones competitivas, para valorar la posibilidad de cada

alternativa para funcionar bajo diversas condiciones. Por ejemplo, suponga que el
anlisis alterno indica que cuatro almacenes proporcionan la solucin intermedia
ideal de costo/servicio para el rea de mercado de la empresa suponiendo un nivel
de demanda bsico. El anlisis de sensibilidad probara la conveniencia de esta
solucin bajo escenarios alternos de demanda o costo. En otras palabras, cuatro
almacenes todava seran una decisin correcta si la demanda aumentara o
disminuyera 10%? Despus, se utiliza el anlisis de sensibilidad, junto con una
valoracin de las probabilidades de un escenario posible para identificar la mejor
alternativa para cumplir las expectativas de la administracin.
6.1.3 Fase III recomendaciones e implantacin
La fase III vuelve operativos los esfuerzos de planificacin y diseo al hacer

recomendaciones especficas a la administracin y al desarrollar planes de
implementacin.
Recomendaciones. Para finalizar las recomendaciones administrativas, se

revisan los resultados del anlisis alterno y de sensibilidad. Este proceso de revisin
incluye cuatro tareas:
1. La identificacin de la mejor alternativa.

2. La estimacin de costos y beneficios.
3. El desarrollo de una evaluacin del riesgo.
4. El desarrollo de una presentacin.
Identificacin de la Mejor Alternativa. Las alternativas y los anlisis de

sensibilidad deben identificar las mejores opciones a considerar para la
implementacin. Sin embargo, diversas alternativas suelen producir resultados
similares o comparables. Es necesario comparar las caractersticas y las condiciones
de desempeo de cada alternativa para identificar las dos o tres mejores opciones.
Aunque el concepto de mejor puede tener diferentes interpretaciones, por lo general

ser la alternativa que cumpla los objetivos de servicio deseados con un costo total
mnimo.
Estimacin de Costos y Beneficios. En el anlisis inicial de la planificacin

estratgica, se identificaron los beneficios potenciales como el mejoramiento del
servicio, y la reduccin y prevencin de costos. Se observ que estos beneficios no
son mutuamente excluyentes y que una estrategia slida puede hacer realidad todos
los beneficios al mismo tiempo. Al evaluar el potencial de una estrategia logstica
particular, para cada alternativa, -debe efectuarse un anlisis que compare las
capacidades actuales de costo y servicio con las condiciones proyectadas. El anlisis
del costo/beneficio ideal compara las alternativas para un periodo base y despus
proyecta operaciones comparables a travs de cierto horizonte de planificacin.
Despus, se proyectan los beneficios con base en los ahorros de una sola vez
generados del rediseo del sistema, al igual que en las economas operativas
recurrentes.
Evaluacin del Riesgo. Un segundo tipo de justificacin necesaria para

apoyar las recomendaciones de la planificacin estratgica es una valoracin del
riesgo implcito. Esto considera la probabilidad de que el ambiente de planificacin
coincida con las suposiciones. Adems, evala los peligros potenciales relacionados
con el cambio de sistema.
El riesgo relacionado con adoptar una alternativa especfica se cuantifica

mediante los anlisis de sensibilidad. Por ejemplo, se pueden modificar las
suposiciones y se determina el impacto resultante sobre el desempeo del sistema a
travs de las alternativas. Por ejemplo, se utiliza un anlisis de sensibilidad para
identificar el desempeo del sistema para diferentes suposiciones de demanda y
costo. Si la alternativa seleccionada todava es la mejor, aunque la demanda
aumente o disminuya 20%, la administracin puede concluir que existe poco riesgo
asociado con errores moderados en el ambiente de la demanda. El resultado final de

una valoracin del riesgo proporciona una evaluacin financiera del riesgo de
disminucin si no se concretan las suposiciones de la planificacin.
Presentacin. La tarea final es desarrollar una presentacin administrativa

que identifique, cuantifique y justifique los cambios sugeridos. La presentacin y el
informe respectivo deben identificar los cambios especficos operativos y
estratgicos, proporcionar una razn cualitativa de por qu es adecuado tal cambio y
despus justificar de manera cuantitativa el cambio en trminos de mejoramientos de
servicio, gastos, utilizacin del activo y productividad. La presentacin debe
incorporar numerosas imgenes, mapas y diagramas de flujo para ilustrar los
cambios en las prcticas, la red de distribucin y los flujos operativos de la logstica.
Implementacin. La implementacin real del plan o el diseo es la actividad

final del proceso. Es fundamental un plan de implementacin adecuado porque su
aplicacin o el diseo es el nico medio para obtener un retorno en el proceso de
planificacin. Aunque la implementacin real puede requerir varios eventos, existen
cuatro tareas amplias: la definicin del plan de implementacin, la programacin de
la implementacin, la definicin de los criterios de aceptacin y la implementacin del
plan.
Definicin del Plan. La primera tarea define el plan de implementacin en
trminos de los eventos individuales, su secuencia y las dependencias. Aunque el
plan inicial puede estar en el nivel macro, debe terminar por refinarse con el fin de
proporcionar una responsabilidad individual de las tareas. Las dependencias del plan
identifican las relaciones entre los eventos y, por lo tanto, definen la secuencia de
culminacin.
Programacin. La segunda tarea programa la implementacin y las fases de

las tareas identificadas antes. El programa debe permitir un tiempo adecuado para
adquirir las instalaciones y el equipo, negociar los acuerdos, desarrollar los
procedimientos y capacitar. Lo ideal es que el programa de implementacin emplee
una de las herramientas de software de programacin analizadas antes.

Aceptacin. La tercera tarea define los criterios de aceptacin para evaluar el

xito del plan. Los criterios de aceptacin deben concentrarse en los mejoramientos
del servicio, la reduccin del costo, la mejor utilizacin del activo y una mayor
calidad. Si el punto principal es el servicio, los criterios de aceptacin deben
identificar los componentes detallados, como una mejor disponibilidad del producto o
una reduccin en el tiempo del ciclo de desempeo. Si el punto principal es el costo,
los criterios de aceptacin deben definir los cambios positivos y negativos esperados
en todas las categoras de costos afectadas. Es importante que los criterios de
aceptacin consideren una perspectiva amplia, para que la motivacin se concentre
en el desempeo total del sistema logstico y no en el desempeo de una funcin
individual. Tambin es importante que los criterios de aceptacin incorporen
informacin extensa de la organizacin.
Implementacin del Plan. La tarea final es la implementacin real del plan o

el diseo. La implementacin debe incluir controles adecuados para asegurar que el
desempeo coincida con lo programado y que los criterios se vigilen con atencin. Es
fundamental que se utilice un proceso formal para guiar el diseo del sistema
logstico y los proyectos de refinamiento, con el fin de asegurar que se documenten y
comprendan los objetivos y que los anlisis se concluyan de manera adecuada.
6.1.4 Mtodos y Tcnicas de Anlisis de la Cadena de Suministro
La administracin de una cadena de suministro de alto rendimiento requiere

anlisis pormenorizados regulares de las tcticas y las estrategias llevadas a cabo a
travs de sta. El anlisis del diseo de la cadena de suministro efecta la
evaluacin estratgica de las alternativas implementadas como la contratacin, la
ubicacin de las instalaciones, la ubicacin de los almacenes y las reas de servicio
en el mercado, las cuales son cada vez ms importantes para optimizar los flujos
para las cadenas de suministro globales. Se utilizan simulaciones dinmicas para
investigar el movimiento de los inventarios de varias etapas, como entre los
proveedores, las instalaciones y los almacenes, as como los anlisis tcticos del

transporte son tiles para la - programacin y los itinerarios de los camiones. Es

necesario un anlisis regular del envo para responder a los cambios en las tarifas y
equilibrar los flujos del transporte; se requieren anlisis tcticos del inventario para
identificar los artculos con un inventario excesivo y para determinar los niveles
objetivo adecuados del inventario, Las secciones siguientes describen las preguntas
especficas, las tcnicas analticas alternas y los requerimientos de datos normales
para esta diversidad de decisiones.
6.2 Diseo de la Red de Distribucin
Decisiones del Diseo. Los administradores de la logstica y de la cadena de

suministro suelen enfrentar decisiones relacionadas con los diseos estratgicos y
operativos de sus redes de la cadena de suministro. Las redes de la cadena de
suministro incluyen la combinacin de proveedores, instalaciones de manufactura,
almacenes, puntos de consolidacin, proveedores de servicios y minoristas para
llevar los productos desde la etapa de materia prima hasta el cliente final. Entre las
decisiones generales estn el flujo de las mercancas y los productos, al igual que
dnde deben efectuarse las actividades especficas de valor agregado dentro de la
cadena de suministro. La mayor cantidad de alternativas de contratacin de
materiales, las economas de escala de la produccin, el transporte reducido y las
alternativas de proveedores de servicios integrados, ran aumentado la necesidad de
evaluar con mayor regularidad y detalle las alternativas de diseo de una cadena de
suministro. En aos recientes, el anlisis del diseo de una cadena de suministro se
ha extendido ms all para incluir el diseo del canal de mercadotecnia como
resultado de las consideraciones globales tanto de mercadotecnia como de
contratacin. Por ejemplo, muchas empresas investigan la utilizacin de canales
alternos al mercado, como la entrega a domicilio. Es posible utilizar el anlisis del
diseo de la cadena de suministro para determinar los costos totales y las soluciones
intermedias al considerar las estrategias de canales alternos, subcontratacin de las
actividades o el establecimiento en otros pases. Las operaciones globales tambin
aumentan de manera notable la complejidad alterna en el diseo de una cadena de

suministro y la importancia de una valoracin precisa de las soluciones intermedias

de dicha cadena. Por lo tanto, ha aumentado mucho la importancia de un anlisis
regular del diseo de la cadena de suministro.
Las decisiones de diseo de la cadena de suministro se concentran en

seleccionar el nmero y la ubicacin de las instalaciones, los almacenes y otros
nodos de la cadena de suministro. Las preguntas administrativas comunes son:
Dnde deben ubicarse las instalaciones de manufactura y cules productos

deben fabricar?
Cuntos almacenes debe utilizar la empresa y dnde debe ubicarlos?
Cules clientes o reas del mercado deben atenderse desde cada almacn?
Cules lneas de productos deben producirse o almacenarse en cada
instalacin o almacn?
Cul es la funcin de los centros de distribucin maestros o regionales en
relacin con los almacenes locales?
Cules canales de contratacin y mercadotecnia deben utilizarse para
obtener materias primas y atender los mercados internacionales?
Qu combinacin de instalaciones de almacenamiento pblicas y privadas
debe utilizarse?
Cules proveedores de servicios y qu servicios de valor agregado deben
emplearse para cumplir los requerimientos del mercado?
Un diseo comn de la cadena de suministro requiere anlisis que aborden

combinaciones de las preguntas anteriores.
Los problemas normales en el diseo de una cadena de suministro son muy

complejos y requieren muchos datos. La complejidad es generada por el nmero de
alternativas de contratacin, instalaciones, almacenes, mercados y productos que se
pueden considerar; la necesidad de datos se debe a que el anlisis requiere

informacin detallada de la demanda y el transporte para las estrategias existentes,

al igual que para las alternativas posibles. Deben utilizarse tcnicas sofisticadas de
modelado y anlisis para enfrentar con eficacia la complejidad y la necesidad de
datos necesarias para identificar las mejores alternativas. Los sistemas de apoyo de
decisiones utilizados para evaluar las alternativas de diseo de una cadena de
suministro suelen ser alguna forma de optimizacin matemtica. A continuacin se
describen la lgica general y los requerimientos de datos.
Lgica del Diseo. Las tcnicas de diseo de una cadena de suministro

suelen emplear alguna forma de optimizacin para evaluar de manera sistemtica las
alternativas de diseo. Estas ltimas incluyen combinaciones de proveedores,
instalaciones, almacenes y estrategias de almacenamiento de productos. Las
optimizaciones lineales o mixtas de enteros son tcnicas comunes utilizadas para
seleccionar entre varias opciones disponibles, mientras se consideran restricciones
especficas. La optimizacin de enteros mixta es la ms comn, porque obliga a que
algunas de las variables sean enteros, lo cual requiere que los almacenes estn
abiertos o cerrados, mientras que una programacin lineal normal puede generar un
almacn "medio abierto". House y Karrenbauer ofrecieron una definicin duradera de
la optimizacin que tiene relevancia para la logstica Un modelo de optimizacin
considera el conjunto agregado de requerimientos de los clientes, el conjunto
agregado de las posibilidades de produccin para los productores, los puntos
intermediarios potenciales, las alternativas de transporte y desarrollo del sistema
ptimo. El modelo determina con base en un flujo agregado dnde deben estar los
almacenes y los puntos de almacenamiento, qu tan grandes deben ser los
almacenes y cules tipos de opciones de transporte deben implementarse.
Las herramientas de diseo de la cadena de suministro intentan identificar la

alternativa de costo ms bajo, al mismo tiempo que consideran las restricciones
relevantes. Para el alcance relevante del problema, el anlisis incluye los costos fijos
y variables en las instalaciones para proveedores, instalaciones de manufactura,

almacenes y puntos de consolidacin; el transporte; el manejo; la produccin, y el

inventario.
Componentes del Gasto
Contratacin.
Produccin.
Manejo.
Transporte hacia el interior.
Manejo en el almacn.
Inventario.
Transporte para el cliente.
Costo total.
Las principales restricciones de diseo son las demandas regionales del

mercado, la capacidad de produccin de una planta, la capacidad de
almacenamiento de un almacn y la estrategia de conservacin de existencias. No
obstante el valor de la optimizacin, la programacin lineal enfrenta algunos
problemas importantes al abordar los diseos complejos de un sistema logstico.
Primero, para dar formato a un diseo pormenorizado, es necesario

desarrollar relaciones funcionales explcitas para toda la variedad de opciones de
diseo. La relacin de las funciones debe considerar todas las combinaciones
posibles de provee dores, ubicaciones de productos, ubicaciones de distribucin,
mayoristas, mercados y productos. Tan slo el nmero de alternativas y las
restricciones asociadas generan un problema muy grande.
Segundo, es relativa la caracterstica de optimizacin de la tcnica; es decir,

es tan vlida como la definicin del problema de diseo. Demasiadas suposiciones

simplificadas pueden generar una solucin matemticamente ptima, pero intil en

trminos de la prctica empresarial.
Tercero, la capacidad de los procedimientos de programacin lineal existentes

suele estar limitada por el nmero de niveles o etapas en la cadena de suministro y
por el tamao del problema. Por ejemplo, casi todos los optimizadores resuelven con
facilidad los problemas que requieren analizar los flujos de los lugares de produccin
a los almacenes y despus a los mercados (es decir, tres niveles). Sin embargo, las
limitaciones de tamao pueden complicar la realizacin de un anlisis completo de la
cadena, de suministro.
Como se revis antes en este captulo, la fase de anlisis del proceso incluye
la identificacin de las herramientas adecuadas, los requerimientos de datos y la
evaluacin de las alternativas. Cada tarea se analiza a continuacin.
6.3 Tcnicas para el Diseo de la Red
Seleccin de las Herramientas. El anlisis del diseo de una cadena de

suministro suele comenzar con la seleccin de una herramienta de modelado
adecuada. Aunque se pueden utilizar paquetes de programacin de enteros mixta
generalizada, el diseo de una cadena de suministro es al mismo tiempo singular y
bastante comn, por lo que es aconsejable buscar una herramienta personalizada.
Existen varios paquetes para computadora que sirven para evaluar de

manera eficaz las alternativas de una cadena de suministro. Ballou y Masters han
efectuado varias encuestas que documentan la disponibilidad de estas herramientas
las cuales suelen diferir en capacidad, flexibilidad, imgenes y velocidad de la
solucin. Las herramientas de anlisis se pueden adquirir o arrendar para uso
limitado. En general, las herramientas intentan determinar la combinacin de
alternativas de planta y centros de distribucin que minimice el costo, al mismo
tiempo que funcione dentro de las restricciones de la demanda y la capacidad.

Requerimientos de Datos. Los principales requerimientos de datos para

analizar el diseo de una cadena de suministro son las definiciones del producto en
el mercado, la red, la demanda del cliente, la tarifa del transporte, y el costo variable
y fijo.
El anlisis del diseo de una cadena de suministro requiere que la demanda

se clasifique o asigne a reas geogrficas del mercado. La combinacin de reas
geogrficas constituye un rea de servicio logstico. Tal rea puede ser un pas o una
regin global. La demanda para cada cliente se asigna a una de las reas del
mercado. La seleccin de un mtodo de definicin del mercado es un elemento muy
importante del procedimiento de diseo del sistema.
Las estructuras ms tiles para el modelado de una cadena de suministro

son:
Por municipio.
Por rea estadstica estndar metropolitana (standard metropolitan statiscal
rea, SMSA).
Por cdigo postal.
La estructura ms comn emplea los cdigos postales porque los registros de

la compaa suelen incluir dicha informacin. Adems, estn disponibles por cdigo
postal algunos datos detallados del gobierno y de los transportes. Los principales
problemas para seleccionar un mtodo de definicin del mercado se relacionan con
el nmero de reas requeridas para proporcionar resultados precisos. Aunque un
mayor detalle del mercado aumenta la precisin, tambin aumenta el esfuerzo de
anlisis y el tiempo. Una investigacin indica que para Estados Unidos,
aproximadamente 200 mercados ofrecen una solucin intermedia eficaz entre la
precisin y el esfuerzo del anlisis.

La definicin del producto se refiere al nmero de unidades de conservacin

de existencias (stockkeeping units, SKU) requeridas para completar el anlisis.
Aunque se consideran los flujos individuales de las SKU al efectuar un anlisis del
diseo de la cadena de suministro, no suele ser necesario utilizar detalles. Los
artculos individuales, sobre todo los que tienen caractersticas de distribucin
similares, los sitios de produccin y las disposiciones del canal, se pueden agrupar o
agregar para simplificar el anlisis. Los anlisis normales de la cadena de suministro
concluyen en el nivel de familias de productos. La suma de las SKU en familias de
productos reduce la complejidad del anlisis y, por lo tanto, la recopilacin de datos y
los tiempos de ejecucin del optimizador.
La definicin de la red especifica los integrantes del canal, las instituciones y

las ubicaciones posibles que se incluirn en el anlisis. Los problemas especficos se
relacionan con la combinacin de proveedores, fabricantes, almacenes, mayoristas y
minoristas que se van a incluir. La definicin de la red tambin considera las plantas
nuevas, los almacenes o las alternativas de integrantes del canal.
Aunque la utilizacin de una definicin ms detallada reduce la oportunidad de

suboptimizar el desempeo del sistema, el anlisis total del diseo del canal y la
cadena de suministro aumenta la complejidad, lo cual vuelve a producir una
recopilacin de datos ms extensa y tiempos de solucin ms prolongados. Los
analistas de la cadena de suministro deben evaluar las soluciones intermedias entre
aumentar la complejidad del anlisis y mejorar la posibilidad de la optimizacin total
de la cadena de suministro.
La demanda del mercado define el volumen del embarque para cada rea
geogrfica identificada como un mercado. Especficamente, el anlisis de la cadena
de suministro se basa en el volumen relativo de productos embarcados en cada rea
del mercado. Aunque el volumen puede ser adecuado para el nmero de unidades o
cajas embarcadas hacia cada mercado, casi todos los anlisis de diseo de una
cadena de suministro se basan en el peso, debido a que el peso desplazado afecta

mucho el costo del transporte. La demanda del mercado utilizada en el anlisis

tambin se puede basar en los embarques histricos o en el volumen previsto, si se
esperan cambios sustanciales. La demanda del mercado debe perfilarse en
diferentes tamaos de embarque, debido a que el tamao del embarque afecta
mucho el costo del transporte.
Las tarifas del transporte hacia el interior y el exterior son un requerimiento de

datos importante en el diseo de una cadena de suministro. Deben proporcionarse
las tarifas para los embarques entre los integrantes existentes y potenciales de la
cadena de suministro y los mercados. Adems, deben desarrollarse tarifas para cada
tamao de embarque y para cada enlace de transporte potencial entre los almacenes
y los mercados existentes y alternos. Es comn que el anlisis de una cadena de
suministro requiera millones de tarifas individuales. Debido a la gran cantidad, las
tarifas se suelen desarrollar mediante regresiones o se recuperan de los archivos de
tarifas de los transportistas.
Los costos variables y fijos asociados con operar plantas de manufactura y

almacenes son el factor importante final del diseo de una cadena de suministro. Los
costos variables incluyen los gastos relacionados con la mano de obra, la energa
elctrica, los servicios generales y los materiales. En general, los gastos variables
son una funcin del rendimiento de la instalacin. Los costos fijos son los gastos
relacionados con las instalaciones, el equipo y la administracin de los supervisores.
Dentro de un rango operativo relevante de instalaciones y almacenes, los costos fijos
permanecen relativamente constantes. Aunque las diferencias por geografa en los
costos fijo y variable no suelen ser sustanciales, existen consideraciones geogrficas
menores, las cuales deben incluirse para asegurar la exactitud del anlisis. Las
principales diferencias son el resultado de peculiaridades geogrficas, como los
salarios, el costo de la electricidad, el valor de los terrenos y los impuestos.
Evaluacin de las Alternativas. El anlisis normal del diseo de una cadena

de suministro puede conducir a evaluar una gran cantidad de alternativas, incluso

para un anlisis relativamente pequeo, en donde la empresa quiere considerar

todas las combinaciones posibles, por ejemplo, de slo 10 centros de distribucin
diferentes. Existen 6.2 millones de variaciones, las cuales van desde 10
combinaciones diferentes de un centro de distribucin, hasta una combinacin de 10.
Si tardramos un minuto en evaluar cada alternativa, necesitaramos 11 aos para
investigar todas las opciones posibles. Esto enfatiza la importancia de la valoracin
de la factibilidad analizada antes. Esto ni siquiera incluye la posibilidad de analizar
las combinaciones de diferentes proveedores o plantas de manufactura.
El anlisis de lnea base suele ser lo primero para validar los costos y
establecer la credibilidad de la herramienta de anlisis. Es posible modelar otras
alternativas para investigar otras opciones de diseo de una cadena de suministro.
En algunos casos, las herramientas de diseo de la cadena evalan de manera
sistemtica una serie de alternativas, como determinar el nmero ptimo de
almacenes entre tres y 10. En otros casos, cuando el nmero de plantas o la mezcla
de productos estn bajo investigacin, el analista debe identificar y evaluar cada
opcin por separado. De nuevo, esto enfatiza la necesidad de valorar de manera
crtica la factibilidad de cada alternativa, de modo que no sea necesario completar
una evaluacin detallada de las alternativas que tienen una factibilidad limitada.
Si bien las herramientas de diseo de una cadena de suministro son cada vez
ms sofisticadas, existen algunos problemas que deben considerarse en su
aplicacin. El primero se relaciona con la manera de tratar el costo de mantener un
inventari. En teora, el costo de mantener un inventario debe aumentar a una tasa
decreciente cuando aumenta el nmero de centros de distribucin. Aunque esto
suele ser cierto, existen muchas excepciones, como cuando se utiliza un centro de
distribucin regional para proporcionar existencias de respaldo para artculos de
desplazamiento lento en cinco almacenes. Aunque el nmero total de almacenes
aumente a seis, es probable que disminuya el inventario total para proporcionar un
servicio de calidad equivalente, porque se agrupa el inventario de respaldo.
Asimismo, muchas de las herramientas de diseo de una cadena de suministro no

tienen procesos estandarizados para determinar las implicaciones en el inventario de

diferentes alternativas de diseo. Debido a que no existe un proceso estandarizado,
es importante comprender y hacer los ajustes adecuados para el costo de mantener
un inventario calculado mediante las herramientas de diseo de la cadena de
suministro.
El segundo problema tiene que ver con los cambios en las suposiciones
relacionadas con los tamaos de embarque. Casi todas las herramientas de diseo
de una cadena de suministro emplean un tamao de embarque constante para cada
envo de transporte. Aunque esto puede ser aceptable, siempre y cuando el nmero
de centros de distribucin no cambie de manera significativa, es probable que el
tamao del embarque se modifique con un cambio significativo en el nmero de '
almacenes. Por ejemplo, si los embarques actuales entre una planta y cuatro
almacenes son de una carga completa, es probable que los embarques sean ms
pequeos si aumenta a ocho el nmero de almacenes. El analista debe considerar el
impacto de tal cambio. Un tercer problema se relaciona con el enfoque del anlisis.
En el pasado, una cantidad sustancial del anlisis de diseo de la cadena de
suministro se concentraba en la ubicacin del almacn.
Debido a que las redes logsticas eran relativamente estables, no era

necesario que las empresas efectuaran con regularidad anlisis del sistema logstico;
sin embargo, la dinmica de las opciones alternas de la cadena de suministro, los
niveles cambiantes del costo y la disponibilidad de los proveedores de servicios
integrados requieren que, en la actualidad, las redes de la cadena de suministro se
evalen y refinen con ms frecuencia. Asimismo, cada da es ms necesario
coordinar la estrategia de diseo de la cadena de suministro con el diseo del
producto y el proceso, lo cual puede requerir evaluaciones anuales, trimestrales o,
incluso, mensuales.
Durante la dcada anterior, aumentaron el alcance y la atencin de los anlisis

del diseo de la cadena de suministro. En trminos del alcance, los anlisis ya

consideran una variedad ms amplia de integrantes de la cadena de suministro,

entre ellos los proveedores de mercancas, los fabricantes, los distribuidores y los
minoristas. En trminos de la atencin, los anlisis de diseo de la cadena de
suministro han cambiado, de minimizar el costo total hacia maximizar las ganancias o
el retorno sobre el activo. Los diseos que maximizan la rentabilidad tambin
consideran los ingresos como costos y estn diseados para asignar los productos y
los recursos disponibles a los clientes ms rentables. Los diseos que maximizan el
retorno sobre el activo identifican las alternativas de la cadena de suministro que
producen costos variables ms altos, pero utilizan menos i activo a travs de la
subcontratacin o del uso de proveedores de servicios. Como resultado de las
mayores oportunidades habilitadas por la globalizacin, la subcontratacin, la
consolidacin organizacional, los servicios compartidos y los cambios en el costo
relativo, los anlisis en curso de las alternativas de la cadena de suministro se
vuelven ms regulares.
Decisiones del Inventario. Las decisiones del anlisis del inventario se

concentran en determinar los parmetros ptimos de administracin del inventario
para cumplir los niveles de servicio deseados con una inversin mnima. Los
parmetros del inventario se refieren a las existencias de seguridad, el punto de
reorden, la cantidad de ste y la revisin de los ciclos para una combinacin
especfica de instalacin y producto. Este anlisis se disea para refinar los
parmetros del inventario de manera peridica o diaria. Los refinamientos diarios
hacen los parmetros ms sensibles a los cambios ambientales, como los niveles de
la demanda o la duracin del ciclo de desempeo; sin embargo, tambin producen
nerviosismo en los sistemas de administracin del inventario lo cual provoca envos y
cancelacin de envos de numerosos embarques pequeos.
Las preguntas especficas son:
1. Cunto producto debe procesarse durante el siguiente ciclo de produccin?

2. Cules almacenes deben mantener inventarios de cada artculo?,

3. Los artculos de desplazamiento lento deben centralizarse?,

4. Cul es el tamao ptimo de los pedidos de reabasto (la decisin de la
cantidad de un pedido)?,
5. cul es el punto de reorden necesario para el reabasto (la decisin de las
existencias de seguridad)?
Existen dos tipos de tcnicas para evaluar y seleccionar las opciones de

administracin del inventario: las analticas y las de simulacin.
Tcnicas Analticas del Inventario. Los mtodos analticos del inventario

utilizan las relaciones de funciones para determinar los parmetros ideales de
conservacin del inventario con base en el nivel de servicio deseado.
La tcnica emplea los objetivos del servicio, las caractersticas de la demanda,

las caractersticas del ciclo de desempeo y las caractersticas del sistema logstico
como informacin para calcular los parmetros ptimos del inventario. Desde una
perspectiva de administracin del inventario, los objetivos de servicio se suelen
definir en trminos de las tasas de llenado de empaques o de pedidos. Las
caractersticas de la demanda describen las desviaciones promedio y estndar
peridicas de la demanda del cliente. Las caractersticas del ciclo de desempeo
describen las desviaciones promedio y estndar para los ciclos de desempeo del
reabasto.
Las caractersticas del sistema logstico describen el nmero de etapas o

niveles de distribucin que requieren decisiones de administracin del inventario. La
tcnica analtica del inventario se basa en suposiciones que describen los niveles de
existencias del sistema logstico y las probabilidades relacionadas con las
caractersticas del ciclo de desempeo y la demanda. Las relaciones de probabilidad,
junto con los objetivos del nivel de servicio, determinan los parmetros ptimos de
administracin del inventario en trminos de cantidades del pedido de reabasto y de
los puntos para volver a hacer un pedido. Existen numerosos ejemplos de

aplicaciones de software que utilizan las tcnicas analticas para determinar los
parmetros ptimos de administracin del inventario.
La ventaja de las tcnicas analticas del inventario es la posibilidad de

determinar de manera directa los parmetros ptimos de ste, dadas ciertas
suposiciones relacionadas con el ambiente operativo. Por otra parte, las tcnicas
analticas del inventario estn limitadas en trminos de precisin, cuando no se
cumplen las suposiciones. Por ejemplo, debido a que casi todas las tcnicas
analticas del inventario suponen una demanda y ciclos de desempeo con una
distribucin normal, pierden precisin cuando la forma de la demanda o los ciclos de
desempeo reales se desvan de la suposicin de la distribucin normal. No
obstante, las tcnicas analticas del inventario son un buen punto inicial cuando se
intentan determinar los parmetros ptimos del inventario.
Tcnicas de Simulacin del Inventaro. El mtodo de simulacin del

inventario crea un modelo matemtico y de probabilidad del ambiente operativo
logstico tal como existe en realidad. Como se aprecia en la figura 14.8, el mtodo de
simulacin es similar a crear un ambiente de pruebas de laboratorio para la red de la
cadena de suministro y las polticas operativas.
La simulacin es similar al mtodo analtico, excepto que se invierten las

funciones de los parmetros del inventario y los niveles de servicio.
En la simulacin, los parmetros del inventario, como las cantidades de los

pedidos y los puntos de reorden que se van a probar, se convierten en la informacin
de la simulacin. Esta informacin define el ambiente que se va a probar. Los
resultados principales de la simulacin son las caractersticas de nivel de servicio y
desempeo del inventario del ambiente de prueba. De hecho, la simulacin evala el
desempeo de una situacin especfica. Si el desempeo comunicado no logra los
objetivos deseados, es necesario cambiar los parmetros del inventario y simular un
ambiente nuevo. En ocasiones, es necesario efectuar varias simulaciones para

identificar la combinacin de parmetros del inventario que produce el desempeo

deseado.
El beneficio principal de las tcnicas de simulacin es la posibilidad de

modelar una amplia variedad de ambientes de la cadena de suministro, sin que sea
necesario simplificar las suposiciones. Es posible simular con precisin
prcticamente cualquier ambiente de la cadena de suministro al incorporar las
caractersticas de la red y las polticas operativas. La principal deficiencia de las
tcnicas de simulacin es su capacidad limitada para buscar e identificar las
soluciones ptimas. Aunque existen ejemplos de simulacin del inventario que
incorporan algoritmos de bsqueda, su capacidad y su alcance son limitados. Existen
indicios de que la simulacin se vuelve ms popular conforme las empresas intentan
comprender la dinmica del inventario en el canal logstico.
Ha aumentado la importancia de las aplicaciones de apoyo de decisiones del

inventario debido al nfasis en optimizar los niveles del inventario para reducir la
base del activo logstico. La demanda de parmetros ms refinados del inventario ha
aumentado la necesidad de tcnicas ms sofisticadas de anlisis del inventario. Las
empresas de software han respondido al desarrollar aplicaciones independientes e
integradas.
Decisiones del Transporte. El anlisis del transporte se concentra en los

itinerarios y la programacin del equipo de transporte para mejorar la utilizacin de
los vehculos y conductores, y al mismo tiempo cumplir con los requerimientos de
servicio al cliente. Las decisiones del transporte se caracterizan como estratgicas o
tcticas. Las decisiones estratgicas del transporte se interesan en la asignacin de
recursos a largo plazo, como los periodos extendidos. Por lo tanto, las decisiones
estratgicas de los itinerarios identifican las rutas del transporte que se pueden
utilizar durante meses o aos. Las decisiones tcticas del transporte se relacionan
con las asignaciones de recursos a corto plazo, como las rutas diarias o semanales.

El objetivo del anlisis del transporte es minimizar la combinacin de

vehculos, horas y distancia requeridos para entregar un producto. Las preguntas
comunes del anlisis del transporte son:
Cmo deben agruparse las entregas para formar rutas?

Cul es la mejor secuencia de entrega para atender a los clientes?
Cules rutas deben asignarse a cules tipos de vehculos?,
Cul es el mejor tipo de vehculo para atender a diferentes tipos de clientes?
Cul secuencia de entrega debe utilizarse para atender las restricciones de
tiempo impuestas por los clientes?
Tcnicas de Anlisis del Transporte. El anlisis de los itinerarios y la

programacin ha sido bien investigado para la planificacin tctica y operativa de la
cadena de suministro. Son muy importantes para las empresas que terminan las
actividades de entrega parcial de la carga, como la distribucin de paquetes o de
bebidas. Las tcnicas se clasifican como mtodos heursticos, mtodos exactos,
mtodos interactivos y mtodos de combinacin.
Los mtodos heursticos utilizan tcnicas prcticas de agrupamiento o ahorro

para desarrollar las rutas por medio de agregar y eliminar detenciones de manera
secuencial. Los mtodos exactos, u ptimos, emplean una programacin matemtica
(lineal) para identificar las mejores rutas. En el pasado, la optimizacin de los
mtodos de solucin haba sido demasiado compleja incluso para las computadoras
ms rpidas, pero los avances recientes en la programacin matemtica han
mejorado esa posibilidad.
Las dificultades principales con casi todos los procedimientos exactos son:
1. La gran cantidad de restricciones y variables necesarias para representar

incluso el problema bsico de itinerarios y programacin.

2. El impacto de este tamao en el tiempo de computacin y el espacio de

almacenamiento de la computadora.
Los mtodos interactivos utilizan una combinacin de simulacin, clculo de

costos o capacidad de imgenes para apoyar un proceso interactivo de decisin. La
decisin tomada identifica las alternativas para evaluacin. A continuacin, el sistema
interactivo de apoyo de decisiones determina y grfica las rutas y calcula las
caractersticas del desempeo en trminos de tiempo y costo. Despus, quien toma
las decisiones evala de manera interactiva las caractersticas del desempeo de
cada alternativa y refina la estrategia hasta que no es probable una mejora adicional.
La desventaja obvia de los mtodos interactivos es que dependen de la

habilidad y la capacidad de quien toma las decisiones, sobre todo cuando el tamao
y la complejidad del problema aumentan.
Las combinaciones de los tres mtodos han resultado muy eficaces. Son
importantes dos criterios al evaluar mtodos alternos de solucin: la capacidad para
generalizar y la precisin. La capacidad para generalizar es la posibilidad de
incorporar con eficiencia extensiones para situaciones especiales, como recoleccin
y entrega, varias bodegas, ventanas de tiempo, capacidad de los vehculos y tiempos
legales de manejo, en un ambiente real. La precisin se refiere a la capacidad para
obtener una aproximacin cercana de las caractersticas del desempeo y la
cercana de los resultados a una solucin ptima. La precisin determina el nivel y la
credibilidad de los ahorros posibles como resultado de un menor gasto operativo de
los vehculos, un mejor servicio al cliente y una mayor productividad de la flotilla.
Existen numerosos ejemplos de software para itinerarios y programacin.
Requerimientos de Datos para el Anlisis del Transporte. El anlisis del

transporte requiere tres tipos de datos: la red, la demanda de recoleccin o entrega y
las caractersticas operativas. La red define todas las rutas posibles y es la columna

vertebral de cualquier sistema de itinerarios de transporte. En algunos casos, se

define una red por medio de mapas de las calles del rea de entrega. Cada
interseccin es un nodo y las calles se convierten en vnculos. La red contiene los
vnculos entre cada nodo, la distancia del camino, el tiempo de trnsito y cualquier
restriccin especial, como los lmites de peso o los peajes. Una red a nivel de calles
es muy precisa y exacta, sobre todo cuando existen restricciones como ros y
montaas. La deficiencia de una red de calles es el alto costo de desarrollo y
mantenimiento. El otro mtodo implica granear los clientes en una cuadrcula y
despus calcular los vnculos posibles entre ellos, usando una lnea de distancia
recta. Se suelen utilizar coordenadas de latitud y longitud. Si bien un sistema de
cuadrcula es menos costoso de desarrollar y mantener que una red de calles, es
menos preciso y no considera las restricciones.
Los datos de la demanda definen los requerimientos de recoleccin y entrega

del cliente. Para los anlisis estratgicos o a largo plazo, la demanda se especifica
en trminos de las recolecciones y entregas peridicas promedio por cliente. Se han
creado rutas con base en la demanda promedio con una holgura en la capacidad
para los periodos de demanda muy alta. Para el anlisis tctico de los itinerarios, la
demanda suele representar los pedidos de los clientes programados para entrega
durante el periodo que se planifica, por ejemplo, diario. El anlisis tctico permite
disear con precisin las rutas para los requerimientos de entrega sin holguras para
la incertidumbre.
Las caractersticas operativas definen el nmero de vehculos y sus

limitaciones, las restricciones de los conductores y los costos operativos. Entre las
limitaciones de los vehculos estn las restricciones de capacidad y peso, al igual que
las restricciones de descarga, como los requerimientos de bahas. Las restricciones
del conductor son el tiempo de manejo y las restricciones de descarga. Los costos
operativos incluyen los gastos fijos y variables asociados con los vehculos y los
conductores.

El anlisis del transporte para los itinerarios y la programacin de los vehculos

reciben cada vez mayor inters debido a la eficacia y a la disponibilidad del software
de bajo costo. Muchas empresas que participan en las operaciones diarias de
transporte han reducido los gastos en 10 a 15% mediante la utilizacin de un anlisis
tctico o estratgico del transporte. Mientras los clientes sigan exigiendo pedidos
ms pequeos, el anlisis del transporte se volver cada vez ms importante para
tomar decisiones eficaces de itinerarios, programacin y consolidacin.
Anlisis del Envo. Un anlisis logstico comn se relaciona con los

movimientos del transporte en envos especficos. El anlisis se efecta de manera
muy especfica entre las instalaciones o en una regin ms amplia. El anlisis del
envo se concentra en el equilibrio del volumen entre los puntos de origen y destino.
Para maximizar la utilizacin de los vehculos, los movimientos deben equilibrarse; es
decir, deben ser iguales a grandes rasgos, en ambas direcciones. Los envos pueden
incluir dos o ms puntos, como se aprecia en la figura 14.10. Los envos triangulares
intentan coordinar el movimiento entre tres puntos al desplazar combinaciones de
materiales y productos terminados entre los proveedores, los fabricantes y los
clientes.
El anlisis del envo implica el volumen de movimientos y el nmero de

embarques o viajes entre los puntos. El objetivo es identificar los desequilibrios que
ofrecen oportunidades para mejorar la productividad logstica. Una vez identificados
los desequilibrios del envo, la administracin intenta identificar el volumen que se
puede transportar en la direccin menos utilizada. Esto se consigue al cambiar los
transportistas o los modos, al modificar el volumen de y hacia una flotilla privada, al
aumentar el regreso de los camiones con materias primas o al crear una alianza con
otro embarcador. Por otra parte, el volumen en la direccin utilizada en exceso puede
desviarse a otros transportistas o embarcadores, o contratarse desde una ubicacin
alterna.

Anlisis del Inventario. Otro anlisis logstico comn se concentra en el

desempeo y la productividad del inventario. El anlisis comn del inventario
considera el volumen relativo de ventas de productos y la rotacin del inventario y se
efecta con la clasificacin ABC analizada en el captulo 6. Por ejemplo, al enlistar
los 10 grupos principales de ventas y de inventario en una secuencia decreciente, un
administrador de la logstica puede determinar con rapidez los grupos de productos
que afectan ms los niveles del volumen y del inventario. Como se indic en el
captulo 6, 80% de las ventas suele ser aportado por 20% de los artculos. Tambin
es comn que 80% del inventario represente slo 20% del volumen. El conocimiento
de estas caractersticas y de los artculos que forman cada grupo de productos es til
para dirigir los esfuerzos de administracin del inventario. Es posible seleccionar los
artculos que han comprobado un compromiso grande del inventario en relacin con
las ventas para esfuerzos intensivos de administracin, corfel fin de reducir el nivel
del inventario y mejorar el rendimiento.

6. CONCLUSIONES
El tema de la logstica debe ser el punto de partida de lo que realmente desee

hacer en su vida laboral el ingeniero industrial. El tema es tan candente que es
prcticamente el tema que ms repercusin tendr en este nuevo siglo.
La competencia se medir en funcin a esta forma de administracin y las

empresas entendern que si quieren sobresalir dentro de tantas multinacionales,
mediana y pequeas empresas, tendrn que hacer el mayor esfuerzo porque todo se
encuentre en un perfecto estado de balance. Si esto no pasa el camino podra verse
lleno de fracasos. Estos fracasos tambin harn mella en el ingeniero que fijo dentro
de sus metas el rea de logstica.
Por esta razn existen manuales documentos en los cuales se explica como
es el manejo adecuado de la logstica. Aprender es capacitar aunque algunas veces
no se entienda de esa forma. Bill Gates mencion alguna vez lo siguiente: Si los
aos 80 fueron tiempos de calidad y los 90 fueron tiempos de reingeniera, el 2000
ser tiempo de velocidad9.
Bill Gates tiene toda la razn. Si por algo es que su empresa sea una de las
mejores es por esa razn. La calidad de su trabajo sobresale y por lo tanto sabe
manejar la informacin a su manera. Lo que se espera en el futuro es velocidad,
informacin fluida que vaya de la mano de la innovacin y la eficiencia.
9
Fuente: Gates, B.; (1999); Bussines @ the speed of thought
117 7. REFERENCIAS
7. REFERENCIAS
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120 7. REFERENCIAS

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INSTITUTO TECNOLGICO DE TUXTLA GUTIRREZ

Logstica y Cadenas de Suministro

Trabajo desarrollado por:

Tuxtla Gutirrez, Chiapas. 6 de junio 2011.

UNIDAD 2 DISEO DE CADENAS DE SUMINISTRO

UNIDAD 3 OPERACIN DE BODEGAS

UNIDAD 4 TRANSPORTACIN Y RGIMEN ADUANERO

UNIDAD 5 LA TECNOLOGA DE LA INFORMACIN

6.1 Metodologa de la Planificacin.75

Hoy en da la logstica es el arma ms poderosa para poder

El siguiente trabajo habla precisamente sobre le tema, en el

1. INTRODUCCIN A LA LOGSTICA Y CADENAS DE

1.1 Conceptos Bsicos

Los conceptos bsicos a tratar son especficamente la logstica, cadenas de

1.1.1 Diferencia entre Logstica, Cadenas de Suministro y Administracin de la

Se refiere a la agrupacin de funciones gerenciales por parte de la gerencia de

Es el proceso de planeacin, instrumentacin y control eficiente y efectivo en

La logstica es una funcin cuya finalidad es la satisfaccin de las necesidades

Parte del proceso de Gestin de la Cadena de Suministros encargada de

Como definicin propia se define a la logstica como el anlisis, descripcin y

Se refiere al flujo y administracin (o gestin de recursos) en toda la empresa

Sehgal (2009) menciona que es el total de todas las actividades,

T. Mentzer (2001) menciona que es el conjunto de tres o ms empresas

La cadena de suministros se refiere esencialmente a todo lo que ocurre

2 1. INTRODUCCIN A LA LOGSTICA Y CADENAS DE SUMINISTRO

En la figura 1.1 se observa una forma de la cadena de suministros.

Figura 1.1 Cadena de Suministros

Antn (2002) seala que la seleccin de proveedores, combinada con los

Administracin de la Cadena de Suministros (Supply Chain Management, SCM)

El Council of Supply Chain Management Professionals define a la Gestin de

3 1. INTRODUCCIN A LA LOGSTICA Y CADENAS DE SUMINISTRO

gestin de la cadena de suministro integra la oferta y la gestin de la demanda

Hablar de la Gestin de la Cadena de Suministros involucra cambiar a un

Desde el punto de vista externo, el concepto de Logstica Integral se convierte

1.1.2 Historia de la Logstica: Evolucin de los Enfoques Logsticos

Segn Antn (2002), se pueden resumir los ltimos 50 aos de la evolucin de

1950. Descubrimiento del gran potencial de la logstica integral y la

1955. La optimizacin del servicio al cliente a travs de un mejor desempeo

1965. La logstica se centr en un nuevo recurso, el outsourcing. Los

1970. En esta poca existi un nuevo inters en la integracin de las

1985. En esta etapa se modificaron las prcticas para el ordenamiento de

5 1. INTRODUCCIN A LA LOGSTICA Y CADENAS DE SUMINISTRO

2000. Existe una clara conciencia de la necesidad de realizar una

1.2 La Importancia de la Logstica y sus Beneficios2

La importancia de la logstica viene dada por la necesidad de mejorar el

Aumento en lneas de produccin.

Estas pequeas mejoras en una organizacin traern los siguientes

Incrementar la competitividad y mejorar la rentabilidad de las empresas para

1.3 Caractersticas Principales3

De acuerdo con Franco (monografas.com, 2005) existen 5 funciones bsicas

1. La gestin del trfico y transportes se ocupa del movimiento fsico de los

4. La gestin del almacenamiento y manipulacin de materiales se ocupa de la

1.4 La Importancia de la Cadena de Suministros

La cadena de suministros es hoy en da la razn por la cual las empresas

La planificacin y el control de inventarios apropiado ser un factor

La capacitacin es un arma muy eficiente a la hora de saber que calidad

8 1. INTRODUCCIN A LA LOGSTICA Y CADENAS DE SUMINISTRO

La cadena toda aplicando cualquier herramienta industrial debe de adaptarse

1.5 Tipos de Cadenas

Tabla 1.1 Modelos de Cadenas de Suministros

Modelos en los 70 Modelos en los 80 Modelos en los 90

(Fuente: Mundaca 2007)

9 1. INTRODUCCIN A LA LOGSTICA Y CADENAS DE SUMINISTRO