SISTEMAS DE PRODUCCION - COMO PREPARARSE PARA EL ANO 2000 SARA LUZ BOJANINI Las diferentes filosotias de produccién ofrecen alternativas de solucién a los problemas de ambiente de manufactura social. El DPP, planea- cién descentraizada de produccién capitaliza los estuerzos del MAPII, OPT y JIT y, al final, vemos cdmo todos se enmarcan dentro del Lean Produc tion 0 nueva revolucién industrial. INTRODUCCION En el pasado la gerencia enfocaba su gestiGn prin- ‘ipalmente hacia las areas de estrategia corporativa, mercadeo y finanzas y se trataba la produccién como aquel mal necesario donde el desemperio s6lo puede mejorarse a través de cambios en los métodos de trabajo o mediante actualizacién tecno- \égica. En este momento Ia industria y el sector de ‘manutactura -en particular- se ven enirentados aun ambiente de competencia y complejidad de gestion de una hostilidad no vista antes. La situacién anterior, la intemacionalizacién creciente de los mercados y el desmedido avance de la tecnologia Presentan un complejo panorama. Hoy se ve una creciente necesidad de mirar con detenimiento la tarea de producir. Las actuales filo- sofias del MRPII, del JIT (Justo a Tiempo), del OPT (Optimized Production Technology), 0 Teoria de Restricciones y OPP (Planeacién Descentralizada ‘de Produccién) que apuntan hacia la llamada Lean Production, son todas tendencias que muestran que 1a gerencia ha percibido la importancia de combinar tanto la metodologia como la tecnologia para vencer y tomar ventajas de la complejidad reciente del negocio de manufactura. Elobjetivo de estos sistemas de produccién es darle soporte a la funcién de produccién, de tal manera que se fogre un mejoramiento en el manejo de materiales y en los programas de produccién. Un sistema de planeacién debe ser aplicable a la mayor variedad de sistemas de produccién, entre ellos un taller, un ambiente de manutactura repeti- tiva e industria de proceso, sélo para mencionar Jos extremos. Elescoger uno otro sistema depende de fas caracteristicas de la empresa, sus metas y ta flosoffa de produccién implantada. En este articulo se van a establecer las caracteris- ticas basicas de estas nuevas filosofias de produc- cién y sus casos particulares de aplicacién. SARALUZ BOJANINI. Jefe Departamento de Produccién, Universidad EAFIT. evista Universidad Eat - No, 89 a1, PLANEACION DE RECURSOS DE MANUFACTURA EIMRPII (Planeacién de Recursos de Manutac- tura) es un sistema completo de planeacién y contro! de manutactura que incluye una integracién con los sistemas de mercadeo y finanzas de ta com- atiia. EI MR tiene en cuenta todas las actividades de la compafia desde la adquisicién de materiales hasta la distribucién de productos terminados. ‘Ademds, brinda soporte aa gerencia porque permite intertases entre varias actividades y funciones de la compatia EI modelo basico de la filosofia de MRPII parte de la funcién general del plan del negocio y va descen- diendo hasta las 4reas de ejecucién detallada como son el control del piso y el area de compras. A medida que se desciende verticalmente, el nivel de desagregacién es mayor y el horizonte de planea- ci6n es mucho més corto. El MRPII es un sistema completo de planeacién y control de manufactura que incluye una integracién con los sistemas de mercadeo y finanzas de la compaiifa. El funcionamiento del MRPII esté dado en la figura 1. En forma sintética el plan estratégico de ta compafiia determina la direccién de ta organizacion, El pronéstico indica la demanda impuesta en ol sistema de produccién y da las bases del plan de Produccién. El sistema de capacidad agregado define los recursos que hay disponibles en la ‘compahia para satistacer el plan de produccién. El siguiente paso establece el Plan Maestro de Produc- ién que define especiticamente qué productos ‘se van a producir y en qué cantidades. Estos datos se trasladan al motor del sistema de produccién y control que en este caso es la planeacién de fequerimiento de Materiales (MRP). Este con la informacién anterior y aquelia suministrada por las cartas de materiales (BOM), ¢ inventarios establece las cantidades de material por comprar y los elemen- 108 por producir. Los mecanismos de realimentacién y control de la ejecucién garantizan un balanceo Perfecto entre la demanda y el sistema de produc- ién, por comparar lo planeado con fo ejecutado y Pemnten el ajuste det plan de produccién. EIMAPIIse concentra en el drea de planeacién dela produccién mas que en el cémo se hace, o su ‘#ejecucién. De acuerdo con su estructuracién es un sistema de empuje, de arriba hacia abajo donde el MPS establece los niveles de inventario y empuja los materiales a través del sistema de produccién, hasta llegar al producto final. El nivel de certeza en la planeacién depende en muy buena medida de la precision del sistema de pronésticos utilizado ‘como base del plan maestro de produccién. Algunas de las fallas encontradas en las instalacio- nes del MAPII son las siguientes: - El sistema asume capacidad infinita, lo que puede ocasionar cuellos de botella @ inventario ‘en proceso excesivo, ~ La programacién hacia atrés en el tiempo artiendo de una fecha de entrega y de acuerdo conla duraciénde un ciclo de producciénse basa en .una planeacién de capacidad a largo plazo y rho en cicles cortos de fabricacién que son la realidad en el piso de la planta. El sistema de MPI, sin embargo, es ampliamente aceptado porque le suministra -a la empresa- una base de datos que integra la actividad adminis- trativa con la actividad de manutactura. 2, JUSTO A TIEMPO (JIT) Es una filosoffa que cubre todos los aspectos de las operaciones de manutactura con el objetivo de producir Unicamente lo que se necesita, de la calidad requerida, sin desperdicio y justo en el momento en que se requiera. ‘Antes de empezar a implementar el JIT a nivel ‘estratégico debe haber una definicién basica con relacién a la flosofia de manufactura empleada en a ‘empresa. ElJIT es un sistema holistico porque tiene relaciones con todos los aspectos implicados en la gestion del negocio. Entre ellos pueden mencio- nrarse: el disefio del producto, el disefio del proceso de manufactura y el factor humano. Los elementos tipicos en el disefio de productos inciuyen calidad y disaho por familias de produccién. En cuanto a 1os procesos de manufactura su objetivo debe estar dado en funcién de eficiencia. La eficiencia en un “ Rovista Universidad Eaft- No. 89FIGURA 1 PLANEACION DE RECURSOS DE MANUFACTURA MAP II PLAN DE PRODUCCION PLAN MAESTRO DE PRODUCCION saw he eee eee ef INVENTARIOS ICONTROL DEL PISO Proceso de produccién se define en funcién de la velocidad de flujo de! material con ciclos cortos de Es una filosoffa que cubre todos los aspectos de las operaciones de manufactura con el objetivo de producir unicamente lo que se necesita, de la calidad requerida, sin desperdicio y justo en el Momento en que se requiera. PLANEACION ESTRATEGICA PLAN DE CAPACIDAD PROGRAMACION DE OPERACIONES fabricacién. Estos se logran mediante la implanta- clén de sistemas de halamiento y sincronizacién centre puestos de trabajo sucesivos. Finalmente, el factor humano es primordial en el JIT. Deben existir planes de capacitacién y entrenamiento para lograr et mejoramiento continuo. ‘Como consecuencia el trabajador va ha ser respon- sable de! mantenimiento de equipos, adquisicién de datos, mejoramiento de procesos y programacién de la produceién. Dentro de los objetivos del JIT se pueden mencionar los siguiemtes: Fevista Universidad Eafit- No. 89 5OBJETIVOS METOLODOGIAS Minimizar defectos = Minimizar tiempos de preparacién + Minimizar inventarios - Minimizar el manejo Minimizar los paros Minimizar el tiempo de ciclo = Tamatio de lote de uno = Redisefto del sistema y simplificacién = Mejoramiento continuo ~ Visiblidad - Participacién de todos los empleados - TOM + Etiminacién det desperdicio = Estandarizacién de operaciones EI JIT supone en primer lugar, para lograr su imple- mentacién que la demanda sea estable, lo que implica que esta filosofia es mas aplicable en elcaso de manufactura repetitiva. También supone que el sistema de produccién se puede redisehar para lograr un sistema de control apropiado, garantizar la participacién de todo el personal y la cooperacién de los proveedores. ‘Algunos de los aspectos que han limitado la implan- tacién del JIT son los siguientes: - En la mayoria de los casos requiere cambios ‘organizacionales hacia estructuras més planas. Esto implica trabajadores muttiuncionales que comparten la responsabilidad de toda un area de trabajo. En el mundo occidental esto requiere un cambio cuttural = El trabajo con los proveedores es dificil porque en algunos casos éstos no comparten las metas de la compania. Algunos proveedores ven el JIT como un trasiado de los inventarios a su empresa. - EI JIT se hace dificil de implementar donde se fabrican productos complejos y de bajo volumen que no pueden agruparse en familias. - _ EIJIT debe coexistir con un sistema de plane: cién pues su énfasis es més en la ejecucién. EI JIT es compatible con los sistemas de MAPII, antes mencionados. Una empresa con MRPII puede evolucionar hacia el JIT. El verdadero reto esté en decidir cudles actividades se van a regir por el MAPII y cudles por las técnicas del JIT. Esto definitia un verdadero sistema de halamiento y ‘empule o sistema hibrido. 3. OPT (OPTIMIZED PRODUCTION TECHNOLOGY) Este enfoque fue desarrollado por Goldratt en los afos sesentas. Es una filosofia que apunta hacia «1 control de operaciones con el animo de ayudarle @ una empresa a generar ganancias y mejorar su desempefio. Su principal objetivo es la programa- cién eficiente de los recursos del piso de la planta. La optimizacién del piso de la planta se ogra mediante una maximizacién de la facturacién, minimizacién del inventario (activos) y minimizacién de los gastos de operacién (costos). La forma como el OPT logra una mezcla dptima entre las mencionadas variables es partiondo de la identificacién de las actividades y de los recursos ‘que causan cuellos de botella en el desarrollo de un proceso de produccién. Los principios basicos del OPT son los siguientes: Balancear flujos no capacidad. El nivel de utiizacién de un no cuello de botella 88 determinado no por supotendal sino por elde otra restricci6n del sistema. 6 Revieta Universidad Eaft- No. 89+ La utilizacién y la activacién de un recurso no son sindnimos. Una hora perdida en un cuello de botella es una hora que se pierde para siempre. - Una hora ahorrada en un no cuetio de botella @8 un espejismo. Los cuellos de botella controlan el nivel de facturacién y el inventario en el sistema. El lote de transferencia no necesariamente es igual al lote de procesamiento. = _ El lote de procesamiento debe ser variable no fijo. + La programacién debe establecerse baséndose entodas las restricoiones simulténeamente. Los tiempos de ciclo son resultado de la programa- cién y no son predeterminados. Su principal objetivo es la programacién eficiente de los recursos del piso de la planta. La optimizaci6n del piso de la planta se logra mediante una maximizaci6n de la facturaci6n, minimizacién del inventario y minimizacién de los gastos de operacién. La fundamentacién del OPT, como se puede apre- iar radica en dos aspectos basicos: en primer lugar es critica la utilizacién de un cuello de botelia y en segundo lugar a poca utlizacién de los no cuellos de bbotella no genera ahorro en los costos. Porotro lado, desde el punto de vista de la contablidad tradicional, Ja mano de obra siempre debe estar trabajando. Sin ‘embargo, si esta mano de obra est asignada en un ‘no cuello de botella, el resultado de su trabajo au- mentard el inventario en proceso y causaré trauma- tismo en la programacién. Bajo el OPT no se debe trabajar sino hay trabajo por hacer. El objetivo de esta filosofia es aumentar las ganan- clas 0 generar dinero. Esto se logra aumentando la facturacién. La facturacién esta limitada por los, cuellos de botella, luego todos los esfuerzos se deben canalizar' la maximizacion de la capaci- dad de estos centros de trabajo. Todos los principlos anteriormente anunciados apuntan hacia esto. En 1988 Goldratt enmarcé la teoria del OPT, bajo Ja metodologta de la teoria de restricciones TOC. Una metodologia de administracién emprasarial c- mentada en el mejoramiento continuo. Existe ademés un software para su implementacién que se conoce como OPT/SERVE. Las implementaciones del OPT se han realizado en ambientes donde ya existe un MRP, con intercambio de datos entre ambos paquetes. Los principales obstdculos que ha encontrado el OPT, en su implementacién, podrian resumirse ast: = _ Requiere informacién precisa y detallada sobre todas las operaciones tal como tiempos de cola, tiempos de preparacién, tamafios de tote de transferencia etc. Los requerimientos, manteni- miento y recoleccién de informacién estan por encima de fo normal. = Requiere un entendimiento total de la programa- ‘cién por parte del operario quien es responsable do su ejecucién. = Notiene aspectos de planeacién, su enfoque es limitado a la ejecucién. Tanto el OPT como el JIT deben ser integrados al MRP para hacer planeacién de materiales a largo plazo, pero ambos reemplazan los médulos de eje- cucién del MRP. La dificultad de estas integraciones estd en defini la combinacién perfecta 4. OPP PLANEACION DESCENTRALIZADA DE LA PRODUCCION Este es uno de los enfoques mas modemos. Su aparicion se debe al desarrollo de arquitectura de redes de computador que hacen 1a programacién descentralizada de la produccién, una realidad. Una de las caracteristicas del ambiente de manu- factura actual es 6! paso de la produccién por lotes a la produccién que responde a las necesidades especiticas de los clientes. La programacién descentralizada de la produccién permite una respuesta répida a las condiciones dind- micas de cambio del mercado. Rovieta Universidad Eat - No, 89 a7Este sistema de planeacién de produccién dindmico permite un método de planeacién integrado que en tiempo real puede adaptarse @ incorporar cambios inesperados tales como paro de maquinas, falta de herramientas, cambios en la orden de tabricacién etc. Esta dindmica es Ia regla en los niveles bajos de planeacién. Basado en ventas reales, el DPP define los requeri- ‘rientos de fabricacién, apoyandose en la coordina- cién entre departamentos y en la oportunidad de despacho de los mismos. No tiene influencia en el detalle de realizacién de operaciones dentro de ‘cada departamento, simplemente asigna las tareas ys objetivos de cada departamento. La planeacién final es responsabilidad interna de cada departa- mento. De esta forma cada unidad puede incluir las circunstancias actuales de fabricacién o restriccio- nes en su programacién final. Cualquier cambio en la programacién se puede actualizar dentro de las relaciones entre departamentos definidas por el PP. Basado en ventas reales, el DPP define los requerimientos de fabricacién, apoyandose en la coordinacién entre departamentos y en la oportunidad de despacho de los mismos. Los enfoques tradicionales de produccién tienen cabida dentro de la arquitectura del DPP. Por ejem- plo untaller de maquinas puede utilizar el OPT como herramienta de planeacién de operaciones y utilizar 1 MRP para planeacién de materiales, mientras en su fase de ensamble final puede utilizar el JIT como herramienta local de planeacién de operaciones. Enunaorganizacién el DPP proporciona el ambiente Necesario para que coexistan estos diferentes sistemas heuristics de planeacién y se de una programacién que responda al ambiente dindmico del mercado. Esto se ilustra en la figura 2. FIGURA2 PLANEACION DISTRIBUIDA DE PRODUCCION DPP TALLER DE MAQUINAS: OPT ‘SISTEMA DE PLANEACION EMPRESARIAL DPP ENSAMBLE JIT PLANEACION DE MATERIALES MRP Fovista Universidad Eafit- No, 60La conexién de los departamentos individuales con el sistema de planeacién de la fabrica OPP, habilita las comunicaciones entre departamentos y el sistema de planeacién de la fabrica creando una arquitectura abierta al didlogo. De esta forma el sistema empresa tiene una capacidad de respuesta mayor, resultado de la coordinacién en tiempo real de la capacidad de respuesta de sus departa- mentos componentes. LEAN PRODUCTION Investigaciones recientes han demostrado las, Giferencias {undamentales entre el desempeno ‘operacional de los japoneses y los productores de ‘occidente (ver tabla 1). Estas diferencias no se ‘explican por la existente ventaja compatitiva dentro de procesos administrativos similares, sino, al contrario, reflejan el desempefto de un proceso administrative radicalmente diferente al tradicional ‘concepto de produccién en masa, que rompe el paradigma de “alta calidad nicamente bajo altos costos”. Permite, ademés, niveles extraordinarios de flexibiidad y de capacidad de respuesta de las organizaciones. Este nuevo concepto de manutactura fue bautizado como Lean Production, por los autores de ‘The Machine that Changed the World. Potencialmente representa el mas significativo desarrollo en estra- tegias de manufactura desde Ford o podria asimi- larse como una nueva revolucién industrial. Un primer paso en esta estrategia est4 basado en él mejoramiento de tos procesos. Esto implica la definicién de procesos organizacio- ales de primer y segundo nivel y ta definicién de aquellos que son criticos para el éxito de la organizacién, Comprende tres areas de impacto general: - Medidas de desempefto. = Inversiones en procesos de categoria mundial. - Factor humano. Por encima de todo, el reto para la gerencia consiste ‘en lograr un cambio en la cuttura organizacional del TABLA1 RESUMEN DE CARACTERISTICAS DE PLANTAS ENSAMBLADORAS, PROMEDIOS DE PLANTAS EN CADA REGION 1989 Japonesa ‘Americana Europea en el Japon en EE.UU. DESEMPENO: + Productividad (horas/vehiculo) 168 254 36.2 ~ Calidad (detectos por cada 100 vehiculos) 60.0 82.3 97.0 MANO DE OBRA + %en grupos 63.3 173 06 - Sugerencias por empleado 616 04 04 : 11.9 67.4 148 + Entrenamiento de ‘uevos empleados 380.3 464 173.3 Fuente: IMVP World Assembly Plant Survey 1989. Revista Universidad Ealft - No. 69‘mando tradicional y ambiente de control del modelo de produccién en masa a un modelo de soporte y de mejoramiento continuo. En la parte técnica la priori dad est en reorganizacién de politicas y procedi- mientos como base del éxito. La optimizacién de procesos individuales es de primordial importancia. 5.1 Medidas de desemperio La primera implicaci6n para orientar una empresa hacia la excelencia en el proceso yace en el uso de un marco que de soporte, y no que inhiba, ‘el mejoramiento de los procesos. El alejamiento de la administracién basada en costos, demanda el reemplazo de las medidas tradicionales de desem- pefo organizacional y los sistemas de recoleccién de Informacién por nuevos crterios de medida y Posiblemente nuevos sistemas de recoleccién de. informacién. La diferencia entre estos sistemas de medida basa- dos on tiempo 0 procesos con los tradicionales se da en el cuadro 1: CUADRO 1 EJEMPLOS DE SISTEMAS DE MEDIDA DE DESEMPENO TRADICIONAL Y BASADO EN PROCESOS ‘TRADICIONAL Horas Estandar Despachos logrados Boniticacién basada en volumen Utilizacién del Proceso Inventarlo en dinero | Inventario en dias de suministro Labase de muchos de los problemas con el enfoque tradicional esté en que el desempeho se mide financieramente. El camino hacia procesos de excelencia significa utilizar medidas de éxito que promuevan ta eliminacién del desperdicio en la ‘operacion total y alcanzar la reduccién en los costos ‘como consecuencia. La Toyota, en sus plantas japonesas hace todos los cambios en herramental dentro de fos tiempos de ciclo, con robots que financieramente son ineficientes. Como consecuencia, alcanzan una Por encima de todo, el reto para la gerencia consiste en lograr un cambio en la cultura organizacional del mando tradicional y ambiente de control del modelo de produccién en masa a un modelo de soporte y de mejoramiento continuo. flexibilidad extraordinaria que permite que los costs. sean menores que en plantas occidentales equivalentes. 5.2 Invorsiones en procesos de categoria mundial Una consecuencia obvia del cambio en medi- das de desempefio es la nueva priorizacién de las ropuestas de inversién. El retomo de ta Inversion depende absolutamente en la robustez de! proceso ‘como un todo. Las herramientas tienen que funcionar bien la pri- ‘mera vez, la calidad en la materia prima y disponi- bilidad son los nuevos estandares; atin los tableros de control deben ser compatibles con las nuevas ratas de productividad. Paralelamente a la inversién en tecnologia se requiere un nuevo enfoque radical con relacién a la estructura organizacional y la cultura asociada con la implementacién y consiguiente administracién del nuevo proceso. 5.3 Factor humano El éxito de todo cambio depende de la habil- dad de los ingenieros y operadores para aprender rapidamente y resolver problemas con el minimo de interterencia externa y la maxima calidad en la ‘comunicacién entre ellos. Esto se logra con las organizaciones planas y con pocos niveles jerdrquicos y donde la responsabi- lidad desciende hasta el minimo nivel de capacidad. La dofinicién ampiia de cada puesto de trabajo permite la asignacién de responsabilidades que teflejan alcance horizontal a través de todo el pro- ceso reemplazando definiciones mas rigidas basa- das en espacializaci6n por funciones. Ver cuadro 2. ——— — — 80 Fevista Universidad Eaft - No, 89CUADRO 2 GERENCIA DE INGENIERIA ENFOQUE TRADICIONAL Y NUEVO TRADICIONAL NUEVO Planeacién - Corto plazo + Largo plazo - — Reactiva + Pro-activa = AD-HOC + Estratégica ‘Alcance de - — Estrechas - Amplias Responsabilidades - — Especializadas + Basadas en el proceso Estructuras preferidas - — Centralizadas - Delegadas - Roles formales - Roles flexibles Sistemas de control - Control extemo = Control individual Manejo de recursos = Minimizar costos = Maximizar utitzacién La capacidad para, rapidamente hacerle el segui- tmiento y encontrar las causas de un problema son otra caracteristica del Lean production. Un claro énfasis en la participacién del personal a todo rival en la solucién de problemas combinado con un reciente nivel de responsabilidad de las personas para tomar accién cerca a la fuente de informacién, Proveen a una organizacién con la caracteristica de respuesta répida y mejoramiento continuo a largo plazo. EI cambio hacia Lean Production conlleva to siguiente: - _ Elestablecimiento de la cultura de mejoramiento: continuo requiere un desplazamiento deldesem- pefo basado en medidas financieras de costos hacia medidas basadas en el tiempo o en el proceso. = Las inversiones en tecnologia deben ir acom- afiadas por cambios en los estilos administra- tivos y participacién del personal a todo nivel ‘en el proceso de mejoramiento continuo de la onganizacién. - El proceso de desarrollo de productos debe ser rediseftado para tener los beneficios de trabajo ‘en grupo a través de todas las funciones de Ingenieria, Las medidas tradicionales de éxito de unproyecto de ingenieria deben ser suplantadas. por medidas que confirmen el desempefio de la ‘capacidad del proceso de manutactura. « = Una conclusign final radica en que la concen- traci6n en el detalle técnico y el alcance de ta Ingenieria requerida para lograr un proceso de excelencia requiere un acercamiento mutila- {eral por parte de ta administracién con accién a través de un conjunto de funciones interde- pendientes. Las inversiones en tecnologia deben ir acompafiadas por cambios en los estilos administrativos y participacion del personal a todo nivel en el proceso de mejoramiento continuo de la organizacién. CONCLUSIONES Todas las filosofias de manufactura anteriormente mencionadas, el MAPII, JIT, OPT y el DPP han tenido su origen buscando resolver los problemas a que se ve enfrentado actualmente el ambiente de manufactura. Ellean production resume las caracteristicas desea- bles para la produccién en los afios venideros. Todos, sus fundamentos tedricos son las bases del MRPII, JIT, OPT, DPP o de supervivencia de las organiza- clones, Se Revista Universidad Ealit- No. 89 1Se podria decir, entonces, que las filosofias ante rlormente expuestas proporcionan las herramientas para que una empresa liegue a ser un “lean produ- cer’, En otras palabras para que tenga una estrate- gia corporativa conforme con la nueva revolucién industrial. BIBLIOGRAFIA Elder, William. 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