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APROVISIONAMIENTOS
DIRECCIN Y ADMINISTRACIN
DE APROVISIONAMIENTOS Y LOGSTICA DE ALMACENES
Por:
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ndice.
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En este sentido, el Sistema Logstico agrupa las siguientes funciones, que han de ser
gestionadas de forma integrada:
La definicin de los objetivos a cumplir por el sistema logstico est ligada a la toma de
decisiones inherente a la gestin de la produccin, que, en funcin del horizonte temporal
considerado, son las siguientes:
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Los materiales son los inputs que la empresa adquiere del exterior con el fin de utilizarlos
en el proceso productivo, para la obtencin del producto o la prestacin del servicio.
Elementos incorporables. Son los que han sido elaborados fuera de la empresa
y han sido adquiridos para incorporarlos a las materias primas para formar el
producto.
De esta manera, los materiales son siempre necesarios para la continuidad de la funcin
de produccin y adems son almacenables, lo que originar unos costes.
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De este modo la empresa tiene que mantener inventarios de aquellos bienes o elementos
cuya carencia obligara a detener el proceso de produccin y tambin de aquellos
productos o mercancas que aseguran una tasa regular de servicio a la clientela
(comercializacin y prestacin de servicios).
Compras
Gestin de Stocks.
Almacenamiento.
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En esta sentido, hay dos lneas estratgicas a seguir en la gestin del aprovisionamiento:
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Otros factores pueden llevar a esta poltica, como son: dificultades financieras que
obligan a mantener el inmovilizado en la menor cantidad posible, escasez de
espacio de almacenamiento, cambios previsibles en las caractersticas de los
materiales, situacin favorable en el mercado con oferta abundante y precios a la
baja, etc.
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Coste de ventas
Indice de ventas =
Coste de las existencias medias
siendo
Existencias iniciales + Existencias finales
Existencias medias =
2
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Una de las cuestiones a las que ha de darse un especial tratamiento es a la cuanta que
debe pedirse en cada pedido realizado a los proveedores de forma que el coste de
aprovisionamiento reaprovisionamiento sea mnimo.
En este sentido conviene establecer una simbologa que ayude a expresar los diferentes
modelos de inventarios (o de renovacin de stocks):
Modelo de Wilson.
En este modelo se trata de conjugar la necesidad de contar con los elementos necesarios
para realizar la actividad comercial y la necesidad de reducir al mximo el coste de
inventario.
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Coste de adquisicin:
CA = D P
CR = E (D/Q)
Coste de almacenamiento:
Otro de los costes que cabe considerar es el denominado coste de ruptura de pedidos,
aunque en un modelo determinista como el aqu contemplado, tiene poco significado, al
considerarse conocidas todas las variables que intervienen en el planteamiento del
modelo. La ruptura, es evidente, puede provocar un coste en la prdida de un cliente y
su efecto inducido y tambin por deberse, en su caso, paralizar el proceso productivo.
En definitiva, el modelo de Wilson contempla los tres costes que hemos reseado y, a
partir de ah, mediante la aplicacin del proceso matemtico puede deducirse el nivel de
lote ptimo de pedido.
CT = C A + C R + C I
Aplicando el concepto de mnimo matemtico a la expresin del coste total CT, se obtiene
la expresin que da la cantidad de lote ptimo, dada por:
Q = (2 E D / A + P i)1/2
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Con todo lo indicado podemos establecer la expresin del coste de fabricacin de la serie
utilizada:
D Q D
C T = D P + E + A 1
Q 2 M
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El valor del inmovilizado en los almacenes, que forma parte del activo realizable de la
empresa, ha de ser suficiente para satisfacer las demandas del proceso productivo, pero
tambin se ha de reducir para evitar riesgos de deterioro o falta de uso por aparicin de
innovaciones.
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Coste de adquisicin.
Coste de renovacin o tramitacin de pedidos.
Coste de posesin:
Clasificacin A.B.C.
La clasificacin ABC es una tcnica que establece diferencias entre grupos de artculos
que deben ser manejados de una manera determinada, as como normas de manejo y
rutinas para los diferentes grupos.
Grupo C. Formado por artculos de poco valor, y que constituyen gran nmero
entre el total de los del almacn, representando solamente un pequeo valor del
total de las existencias. Representan un 85% del nmero de artculos y
acostumbran a responder de slo el 10%, aproximadamente, del valor del
volumen del almacn. Estos los llamamos artculos "C".
El mtodo de trabajo basado en la clasificacin ABC, significa que no tratamos todos los
artculos de compra de la misma forma, sino que asignamos una importancia especial a
los artculos "A", menos importancia a los "B" y la menor a los "C".
En el caso de artculos "B" podemos tolerar unas existencias mayores porque su valor en
volumen es bajo y el capital inmovilizado pequeo.
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Para los artculos "C" se pueden hacer previsiones de consumo con base a datos
histricos, pudindose mantener unos stocks de seguridad ms grandes.
En la siguiente figura , propuesta por Rambeaux, autor de este criterio de seleccin ABC
y de gestin de almacenes, se muestra esta relacin que discurre en sentido inverso:
mayor valor menor cantidad.
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Todas estas tcnicas no pueden ser aplicadas de forma independiente, sino que una
adecuada combinacin de ellas conduce a una optimizacin de la gestin. Adems no son
estticas, sino que su aplicacin depende de muchos condicionamientos externos e
internos, de cada empresa y cada perodo.
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Dicha tcnica consiste en corregir los defectos cualitativos por medio de la identificacin
de los centros analticos de los costes (fases del proceso productivo) que los producen,
intentando optimizar los productos.
c. La tcnica KANBAN.
El cdigo de barras acelera las operaciones de pago, asegura la exactitud del precio,
evita errores de facturacin y permite controlar la rotacin del producto, facilitando al
mximo las transacciones entre fabricantes y distribuidores, y ahorra los costes del
intercambio de documentos, reduciendo el coste de personal y del tiempo empleado en el
mercado de productos y cambio de precio.
El trmino almacn se reserva para indicar el lugar fsico donde se guardan, custodian y
mantienen aquellos elementos y/o materiales que la empresa va a utilizar en procesos
productivos y/o comerciales.
Ser ste un lugar acondicionado expresamente para tal funcin (edificios propios para
el almacenaje), lugares habitados para tal efecto (paoles) o simplemente armarios o
anaqueles que cumplen tal fin.
As, un almacn es un lugar en el que los elementos se conservan para su uso posterior,
tratando de evitarse el problema del desabastecimiento y la imposibilidad de brindar un
adecuado servicio a los clientes.
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El almacn forma parte del proceso productivo como fuente generadora en la fase de
aprovisionamiento, adems de estar integrado en la funcin comercial con la
organizacin de los productos terminados.
Materias primas.
Piezas de recambio, repuestos de bienes de equipo.
Material envasado y/o embalaje.
Productos en curso de fabricacin o manipulacin.
Productos terminados.
Mtodos de almacenamiento.
Los almacenes pueden ser centralizados (reuniendo todo tipos de materiales: materias
primas, piezas, semiacabados...) o bien estar divididos en funcin de las caractersticas
de los artculos.
Para un correcto almacenamiento es necesario estudiar las distintas etapas hasta llega a
la colocacin del material en el almacn, as como las del flujo de los materiales a
produccin o al exterior, para que puedan realizarse las operaciones que
normalmente se realizan dentro de un almacn:
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Tcnicas de almacenamiento.
Una buena gestin de stocks est basada en un buen control fsico de los artculos
almacenados, ya que un conocimiento incorrecto de las cantidades almacenadas provoca,
no slo costes derivados de ruptura de stocks, retrasos, obsolescencia, etc., sino tambin
costes indebidos de almacenamiento.
Su objetivo es mantener los materiales almacenados sin alterar las caractersticas de los
mismos, mediante los adecuados tratamientos preventivos y protectores, para lo cual ha
de tenerse en cuenta:
Sistema de control.
Deber permitir comprobar en cualquier momento que el valor de las mercancas que
han entrado es igual al valor de las mercancas en stock ms el valor de las mercancas
que han salido.
Se pretende que el valor de las existencias sea real e igual al valor realizable en cada
momento.
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Estas acciones constituyen la funcin preparacin del trabajo, que tiene como
finalidad especificar, previamente a la realizacin del trabajo, el orden de operaciones,
mtodos a utilizar, equipos y mquinas, as como el proceso requerido para realizar el
trabajo, de acuerdo con las especificaciones del producto y las posibilidades ofrecidas por
los medios de produccin disponibles.
Las actividades que corresponden, por lo tanto, a la funcin de preparacin del trabajo
pueden resumirse en:
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El lanzamiento centralizado.
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El lanzamiento descentralizado.
Estas rdenes de fabricacin pueden estar generadas por los pedidos recibidos,
reposiciones de stocks, decisiones de la direccin, etc. En cualquier caso es el documento
que inicia el proceso productivo.
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2.3.2. Documentos.
El preparador del trabajo establecer para cada una de las partes de la organizacin en
las que se va a fabricar o montar las piezas, componentes, etc., el documento que ha de
indicar el procedimiento y forma de realizarlo, as como los medios de produccin que
van a intervenir.
De cada orden de fabricacin se derivan, por lo tanto, una o, en general, varias otras
rdenes, que pueden denominarse hoja de ruta, hoja de proceso, orden de trabajo, etc.,
de forma indistinta, respondiendo siempre a una funcin concreta y determinada.
1. Hoja de ruta.
2. Bono de trabajo.
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3. Hoja de instrucciones.
Puede utilizarse este documento como complemento de la hoja de ruta y del bono de
trabajo para describir con el detalle necesario las operaciones consignadas en stos, en
cuanto a mtodo de trabajo, utilizacin de las mquinas, velocidades, avances,
herramientas, tiles, terminaciones, esquemas y planos, as como cualquier otro tipo de
normas e instrucciones para la realizacin del trabajo en la forma adecuada en cuanto a
calidad y economa de recursos empleados.
Lista de piezas.
Orden de inspeccin.
Planos de construccin.
Orden de transporte, etc.
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3.1. Introduccin.
3.2. Estudio de mtodos de trabajo.
3.3. El control del coste de personal.
3.1. Introduccin.
En los ltimos aos y en especial en pases donde el reglamento laboral es muy rgido,
los acuerdos en materia retributiva, reduccin de jornada laboral, combinados con un
menor crecimiento de las empresas, han provocado una elevacin de costes por unidad
de trabajo, lo cual lleva a las empresas de un pas a no ser competitivas en un mercado
de libre competencia.
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El estudio del mtodo de trabajo es una tcnica que se utiliza para determinar la forma
ms adecuada de realizar una actividad, para lo cual se analizan una serie de factores
como son:
De esta manera se pretende crear unos procedimientos y condiciones ptimas para que
el trabajo se realice de forma que repercuta en una productividad mayor. Se configura la
forma ms adecuada de realizar un determinado trabajo, aunque tiene una serie de
incovenientes, como la repeticin de tareas que conlleva mayores equivocaciones,
accidentes, etc. o lo que es lo mismo, una posible disminucin de la productividad.
Por ello se tiende a un rediseo de los contenidos de los trabajos, para que realice unas
tareas ms amplias y sea responsable del resultado de su actividad. Esto ha llevado a
muchas empresas a sustituir la fijacin de un puesto por el trabajo en equipo y la
rotacin.
Entre las diversas tcnicas empleadas para dicho estudio cabe destacar:
Fueron desarrollados por Frank y Lilian Gilbreth, y completados entre otros por Ralph
Barnes. Consiste en la experimentacin de unidades industriales para permitir al analista
mejorar la realizacin de tareas de forma que requieran menos tiempo y esfuerzo. Se
clasifican en principios relativos al uso del cuerpo humano, principios relacionados con el
arreglo del puesto de trabajo, diseo de herramientas y equipos industriales.
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Anlisis de therbligs.
Se basa en que cualquier trabajo se puede describir, analizar y con frecuencia mejorar,
dividindolo en sus elementos bsicos o therbligs.
Cada uno de esos movimientos elementales tiene un smbolo propio que se usar en los
diagramas representativos de un trabajo determinado, smbolos que tambin se usarn
en los diagramas de proceso que ms adelante sern tratados.
Entre los numerosos therbligs existentes, algunos de los ms frecuentes son: usar,
buscar, soltar carga, colocar, transportar, inspeccionar, planear, unir, descansar,
sostener...
Estudio de micromovimientos.
Es una tcnica ms cara que las dems, pero presenta una serie de ventajas:
Diagramas de proceso.
Consiste en emplear mtodos grficos para describir un trabajo, tras lo cual el analista o
examina y trata de mejorarlo, formulando propuestas de mejora con el mismo tipo de
diagrama.
Entre los diferentes tipos de diagramas que se pueden emplear, cabe destacar:
Es un mtodo grfico que describe las distintas fases que atraviesan los materiales
empleados en el proceso de produccin.
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Cada una de las operaciones dentro de estos diagramas recoge informacin adicional, tal
como una breve descripcin de la actividad, el
tiempo empleado en la misma y la distancia a recorrer durante su ejecucin.
Fijacin de incentivos.
Imputacin de costes de trabajo.
Programacin temporal de la produccin (determinacin de la produccin / hora).
Mejora del sistema de trabajo.
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El coste del personal representa la remuneracin del factor humano que se incorpora al
proceso de elaboracin del producto o de la prestacin del servicio y resto del personal
de la empresa (administracin, ventas...).
El coste de personal es la suma de todas las cargas obligatorias (seguridad social...), las
contraprestaciones pactadas (sueldo, incentivos, extras...) y cargas voluntarias
(residencias...).
Para lograr estos objetivos podemos disear una serie de soportes documentados de
acuerdo con las necesidades de la empresa:
Registros de trabajo, tiempos y servicios en los que se recojan las horas, el coste
horario, el nmero de operacin u orden de trabajo, etc.
Hojas que recojan el nombre del trabajador, las horas trabajadas, horas extras,
objetivos logrados o incumplidos.
Con estos mtodos, y sobretodo con una adecuada motivacin del personal, se trata de
logra mejoras en puntos tales como:
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En realidad, como seala Keynes, el nivel de los salarios depende del valor total de la
produccin del pas y de la estima o prestigio de ciertas profesiones en una sociedad
determinada. Mass entiende que una buena poltica salarial es la que equilibra los
intereses del capital y el trabajo, y por ende, se sustenta en un buen subsistema
negociador. Para Von Thnen el salario tiene un componente de subsistencia y un
rendimiento que se justifica por el exceso de productividad, vislumbrndose en esta
perspectiva la nocin de prima.
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diseado en su origen.
Una vez establecido el tiempo estndar puede establecerse, para cada caso, el
denominado coeficiente de actividad (a):
T
a = estandar
Treal
Existen diversos sistemas de clculos de primas o incentivos (P) partiendo del salario
normal j. Entre ellos destacaremos los siguientes:
Te T
P= j j = j e 1 = j ( a 1)
Tr Tr
Sistema Taylor-Merrik.
P = j ( k a 1)
k = 1 si 1<a<2
k = 1,5 si 2<a<3
k = 2 si a>3
Sistema Rowan.
a 1
P = j
a
Sistema Halsey.
Te Tr
P=H = H j ( a 1)
j Tr
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De esta manera se plantea un problema estratgico que puede ser definido como: el
anlisis y desarrollo de los retos e impactos, de las amenazas y oportunidades externas y
de las fuerzas y debilidades internas. Por lo tanto se debe prever y dirigir el crecimiento
de la empresa.
Ventajas competitivas
Coste Diferenciacin
Ambito Amplio Liderazgo de coste Liderazgo de
diferenciacin
competitivo Reducido Segmentacin por Segmentacin por
coste diferenciacin
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Existen unos tipos de riesgos que pueden anular nuestras ventajas, como son:
Adems de estas ventajas, una fuente bsica la representa el leverage operativo, que
define la relacin existente entre costes fijos y variables. En este sentido, el
apalancamiento de operaciones seala el riesgo econmico, que vendr determinado por
el grado de variabilidad del resultado de la explotacin, riesgo que es mayor segn se
aumenta la relacin de costes fijos.
El entorno.
Las caractersticas de la organizacin.
Las caractersticas del trabajo.
Las caractersticas de los individuos.
En cuanto al entorno, la mayora de las variables que le afectan son incontrolables para
la organizacin, pudiendo sin embargo la empresa actuar sobre el resto de variables.
Sistemas de incentivos.
Por lo general los sistemas de premios con base en la produccin individual mejoran de
manera ms fiable la productividad, mientras que los planes destinados a compartir
ganancias por el grupo muestran incrementos menores de la productividad.
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Es un mtodo que a largo plazo puede ser difcil de mantener, a menos que sea posible
reactivar las metas frecuentemente o modificar su contenido.
Seleccin.
Pruebas.
Entrevistas.
Antecedentes personales.
Verificacin de las referencias.
Previsiones realistas de trabajo.
Por lo general las pruebas tienen un mayor efecto positivo sobre la elevacin promedio
de la productividad, pero son las entrevistas de seleccin los mtodos ms utilizados, las
cuales han de ser estandarizadas, estructurales, comprensivas y objetivas, para que su
validez y utilidad sean lo ms correctas posible.
Capacitacin y desarrollo.
Son los esfuerzos que realiza una organizacin para facilitar el aprendizaje de los
empleados y mejorar las conductas relacionadas con el trabajo.
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Desarrollar habilidades.
Impartir conocimientos.
Influir en las actividades.
Diagnstico.
Imparticin.
Evaluacin.
Modelacin de la conducta.
Instruccin programada y con ayuda de computadora.
Capacitacin directa en el puesto.
Liderazgo.
Estructura de la organizacin.
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Los indicadores objetivos son preferibles frente a los subjetivos, pues proporcionan una
informacin ms precisa, presentando las siguientes ventajas:
El proceso de evaluacin.
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Es obvio que una organizacin y por lo tanto su produccin tiene mucho que ganar si los
empleados experimentan un alto nivel de motivacin interna en el trabajo, porque esto
representa un sistema de premio o castigo, integrado en el puesto mismo.
Las ventajas del bajo absentismo, rotacin voluntaria, alta calidad del desempeo,
aumento de la satisfaccin del trabajo, mejoran la calidad de vida laboral del empleado.
Existen algunos casos en los que no ser posible implantar cambios en el diseo de los
puestos:
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Existen mtodos prcticos para asignar tareas o trabajos a distintos operarios, dentro de
las cuales nosotros trataremos el siguiente:
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Partimos como dato de los diferentes costes econmicos o de tiempos que tendramos al
asignar cada operario a cada una de las diferentes tareas, datos que son obtenidos
generalmente de la experiencia. El objetivo ser por lo tanto minimizar los costes o
tiempos totales resultantes de la asignacin global de operarios a tareas.
T1 T2 T3 T4 T5
O1 17,5 15 9 5,5 12
O2 16 16,5 10,5 5 10,5
O3 12 15,5 14,5 11 5,5
O4 4,5 8 14 17,5 13
O5 13 9,5 8,5 12 17,5
A todos los elementos de cada columna se les resta el menor valor de la misma.
T1 T2 T3 T4 T5
O1 13 7 0,5 0,5 6,5
O2 11,5 8,5 2 0 5
O3 7,5 7,5 6 6 0
O4 0 0 5,5 12,5 7,5
O5 8,5 1,5 0 7 12
T1 T2 T3 T4 T5
O1 12,5 6,5 0 0 6
O2 11,5 8,5 2 0 5
O3 7,5 7,5 6 6 0
O4 0 0 5,5 12,5 7,5
O5 8,5 1,5 0 7 12
T1 T2 T3 T4 T5
O1 12,5 6,5 0 0 6
O2 11,5 8,5 2 0 5
O3 7,5 7,5 6 6 0
O4 0 0 5,5 12,5 7,5
O5 8,5 1,5 0 7 12
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T1 T2 T3 T4 T5
O1 12,5 6,5 0 0 6
O2 11,5 8,5 2 0 5
O3 7,5 7,5 6 6 0
O4 0 0 5,5 12,5 7,5
O5 8,5 1,5 0 7 12
Se marca o seala toda columna que tenga un cero tachado en una fila marcada.
T1 T2 T3 T4 T5
O1 12,5 6,5 0 0 6
O2 11,5 8,5 2 0 5
O3 7,5 7,5 6 6 0
O4 0 0 5,5 12,5 7,5
O5 8,5 1,5 0 7 12
Se marca toda fila que contenga un cero encuadrado en una columna marcada.
T1 T2 T3 T4 T5
O1 12,5 6,5 0 0 6
O2 11,5 8,5 2 0 5
O3 7,5 7,5 6 6 0
O4 0 0 5,5 12,5 7,5
O5 8,5 1,5 0 7 12
Se trazan lneas sobre las filas no marcadas y sobre las columnas marcadas.
T1 T2 T3 T4 T5
O1 12,5 6,5 0 0 6
O2 11,5 8,5 2 0 5
O3 7,5 7,5 6 6 0
O4 0 0 5,5 12,5 7,5
O5 8,5 1,5 0 7 12
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T1 T2 T3 T4 T5
O1 11 5 0 0 4,5
O2 10 7 2 0 3,5
O3 7,5 7,5 7,5 7,5 0
O4 0 0 7 14 7,5
O5 4 0 0 7 10,5
Las asignaciones resultantes en este caso, con sus costes particulares y totales son:
O1 T3 9
O2 T4 5
O3 T5 5,5 Coste total = 33,5
O4 T1 4,5
O5 T2 9,5
Hay que tener en cuenta que si existe solucin ptima, el coste total mnimo es el
mismo, a pesar de poder existir varias asignaciones con ese mismo coste.
A continuacin se proponen para la resolucin por parte del lector mediante el mtodo
descrito una serie de problemas de asignacin.
Problema 1.
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P1 P2 P3 P4 P5
7 3 5 7 10
O2 6 imposibl imposibl 8 7
e e
O3 6 5 1 5 imposibl
e
O4 11 4 imposibl 11 15
e
O5 imposibl 4 5 2 10
e
Problema 2.
Se ha observado que el rendimiento obtenido, en tiempo de mquina por hora, por cada
operario sobre las diferentes mquinas son los que aparecen en la siguiente tabla.
M1 M2 M3 M4 M5
1 4 2 3 5
O2 3 3 2 4 1
O3 4 2 - 3 -
Supuestas las hiptesis anteriores, se desean distribuir las horas de trabajo de los
operarios diariamente entre las diferentes mquinas, de modo que se optimice el valor
de la produccin obtenida.
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4. Costes de aprovisionamiento.
4.1. Concepto.
4.2. Factores.
4.3. Caractersticas.
4.4. Puntos crticos y medidas de correccin.
4.1. Concepto.
Se presenta una cierta confusin en cuanto a los elementos que deben integrar este
factor de coste. El coste de las primeras materias empleadas en el proceso productivo
ser determinado no slo por las compras, sino, adems, por todos los gastos que
originen el transporte de aqullas y su conservacin y entretenimiento normales. Puede,
no obstante, hacerse una discriminacin en el coste de las primeras materias, consistente
en estimar ste tan slo en el precio en factura de las mismas ms el importe de los
gastos originados en su transporte interno o externo hasta situarlas en el proceso
productivo, y, por otra parte, considerar los gastos a que da lugar la conservacin y
entretenimiento de las mismas, que se estimarn como un quebranto de la explotacin,
que afecta directamente a la gestin de stocks industriales, o bien incluirlos dentro -de
los gastos generales industriales.
4.2. Factores.
Los artculos objeto de la explotacin que sern considerados como integrantes de los
costes de aprovisionamiento son los siguientes:
a) naturales,
b) semielaborados.
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a) recuperables,
b) no recuperables.
4.3. Caractersticas.
Esta importancia que siempre han tenido los costes de aprovisionamiento se ha visto
incrementada en los ltimos aos por dos tipos de sucesos, que, aunque estn
perfectamente interrelacionados, precisan diferentes tratamientos:
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FIFO (first in, first out): Las salidas se calculan al precio de las existencias ms
antiguas.
HIFO (highest in, first out): Las salidas se valoran al costo ms alto entre
todas las entradas.
LIFO (last in, first out): Las salidas se valoran a los precios ms recientes.
NIFO (next in, first out): Las salidas se valoran al precio de reposicin.
Precio standard: Consiste en fijar para cada primera materia un precio fijo o
standard que se mantiene inalterable a lo largo, de todo el perodo. Para la
fijacin del precio standard se debe tener en cuenta el precio de adquisicin
vigente en el momento de su establecimiento, as como la previsible evolucin del
ndice de precios.
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Si admitimos que el coste de reposicin es el valor de reposicin que tiene una mayor
significacin, el mtodo LIFO proporcionar, por lo comn, la aproximacin ms
ajustada al coste de reposicin.
Y decimos que tiene especial inters porque es aqu donde interviene el factor tiempo
como variable a considerar. En efecto, el almacenamiento no es ms que la consecuencia
de que media un lapso de tiempo entre la compra de una materia prima y el uso de la
misma en el proceso de produccin. El problema al que se enfrenta la empresa es el de
encontrar un equilibrio entre el riesgo inherente al mantenimiento de un determinado
nivel en su almacn y el coste de sostenimiento de dicho almacn. La empresa, por
consiguiente, ha de estudiar y vigilar su gestin de almacn, ha de considerar las
variables que dominan ste, ha de medirlas y ha de ordenar as su poltica de almacenes.
Pero el estudio y la direccin de almacenes originan, a su vez, unos gastos, y no, en
todos los casos, puede resultar econmico para la empresa soportar los mismos... .
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b. Magnitudes a considerar
Las magnitudes fundamentales que definen el problema del almacn, y por tanto las que
hay que considerar para llevar a cabo una -correcta poltica de almacenes, son las
siguientes:
Una vez especificadas las razones que determinan la necesidad del almacenamiento y por
tanto la de incurrir en unos costes debido a ello, as como las magnitudes que definen el
problema del almacn, es necesario ya explicitar la cuestin a resolver, que se puede
plantear en los siguientes trminos: investigar el volumen de existencias que ha de
tener la empresa almacenadas, de modo que con el menor coste posible pueda hacer
frente a la demanda de los productos en cuestin.
c. Modelo determinista
G = V - P + g -(S/2) + h - (V/S) + F
Siendo:
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A continuacin vamos a enumerar los puntos crticos sobre los que cabe dar un adecuado
tratamiento de los costes de aprovisionamiento, para, posteriormente, sealar algunos
mtodos de reduccin de costes y las tcnicas adecuadas para ello.
Los puntos crticos ms importantes sobre los que cabe actuar se centran en los
siguientes aspectos:
S = F(2 h. V)/(g - 2 V. d)
Visitar a los proveedores, a fin de hacerse una idea del sistema de organizacin
de su produccin y de sus posibilidades de fabricacin. A raz de estos contactos
mantener conversaciones sobre los precios.
Emitir los pedidos al ritmo en que surgen las necesidades, pero sobre la
base de un contrato global de suministro.
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Las tcnicas que se pueden aplicar a la reduccin de los costes de aprovisionamiento son,
fundamentalmente, las siguientes.
Teora de la decisin.
Teora de los juegos.
Programacin matemtica.
Una de las cuestiones a las que ha de darse un especial tratamiento es a la cuanta que
debe pedirse en cada pedido realizado a los proveedores de forma que el coste de
aprovisionamiento reaprovisionamiento sea mnimo.
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En este sentido conviene establecer una simbologa que ayude a expresar los diferentes
modelos de inventarios (o de renovacin de stocks):
Modelo de Wilson.
En este modelo se trata de conjugar la necesidad de contar con los elementos necesarios
para realizar la actividad comercial y la necesidad de reducir al mximo el coste de
inventario.
Coste de adquisicin:
CA = D P
CR = E (D/Q)
Coste de almacenamiento:
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CI = (A + P i) (Q/2)
CI = (A + P i) (Q/2 + SS)
Otro de los costes que cabe considerar es el denominado coste de ruptura de pedidos,
aunque en un modelo determinista como el aqu contemplado, tiene poco significado, al
considerarse conocidas todas las variables que intervienen en el planteamiento del
modelo. La ruptura, es evidente, puede provocar un coste en la prdida de un cliente y
su efecto inducido y tambin por deberse, en su caso, paralizar el proceso productivo.
En definitiva, el modelo de Wilson contempla los tres costes que hemos reseado y, a
partir de ah, mediante la aplicacin del proceso matemtico puede deducirse el nivel de
lote ptimo de pedido.
CT = CA + CR + CI
Aplicando el concepto de mnimo matemtico a la expresin del coste total CT, se obtiene
la expresin que da la cantidad de lote ptimo, dada por:
Q = (2 E D / A + P i)1/2
(M D) (Q/M) = Q (1 D/M)
nos da el ritmo de acumulacin de inventarios por cada fraccin del perodo y, como
consecuencia, Q/2 /1 D/M nos expresa el nivel de inventario medio.
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Con todo lo indicado podemos establecer la expresin del coste de fabricacin de la serie
utilizada:
D Q D
C T = D P + E + A 1
Q 2 M
D Q D
CT = D P + E + ( A + P i) 1
Q 2 M
El valor del inmovilizado en los almacenes, que forma parte del activo realizable de la
empresa, ha de ser suficiente para satisfacer las demandas del proceso productivo, pero
tambin se ha de reducir para evitar riesgos de deterioro o falta de uso por aparicin de
innovaciones.
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Coste de adquisicin.
Coste de renovacin o tramitacin de pedidos.
Coste de posesin:
Coste de alquiler (coste de oportunidad, en su caso).
Coste de almacenamiento.
Coste de mantenimiento.
Coste de control.
Coste de obsolescencia.
Coste de seguros.
Coste financiero de inmovilizacin de recursos.
Coste de ruptura de pedidos por inexistencias.
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5.1. Introduccin.
5.2. Tipos de mantenimiento.
5.3. La organizacin del mantenimiento.
5.1. Introduccin.
Los ndices ms usuales para control de la actividad del mantenimiento son los
siguientes:
Disponibilidad.
Horas disponibles.
Utilizacin tcnica.
Horas totales.
Horas de produccin.
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Horas disponibles.
Indisponibilidad por mantenimiento.
Horas en paro por mantenimiento.
Horas totales.
Coste.
Gasto de mantenimiento.
Unidades producidas.
Obviamente, existen muchos ndices ms, dependiendo del factor concreto que se quiera
controlar.
Mantenimiento correctivo.
Tiene como funcin la reparacin de las averas que se producen en mquinas, equipos e
instalaciones, cuando se producen, por lo que se pueden producir las siguientes
circunstancias:
Mantenimiento preventivo.
Tiene como objetivo disminuir las interrupciones por avera, tanto en frecuencia como en
importancia de las mismas, conociendo y llevando un control sistemtico el estado de
todos los equipos e instalaciones, y programando las correcciones en el momento ms
oportuno.
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Reacondicionamiento sistemtico.
Tiene como fin la puesta a punto de aquellos equipos que, por su uso, no ofrecen ya las
condiciones adecuadas al proceso de produccin, mediante un conjunto de reparaciones
que coloca las mquinas y equipos en las condiciones ms prximas a las que tenan en
su situacin inicial.
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Determinacin de los ndices de coste y eficacia, as como los datos sobre las
averas y reparaciones, y en su consecuencia la planificacin y control de
cumplimentacin de los distintos posibles tipos de revisiones.
1. Tarjeta de avera.
De cada avera que se produzca, produccin establecer una tarjeta de avera, en la que
indicar la fecha y hora, as como las anomalas observadas. Por su parte, los equipos de
mantenimiento cumplimentarn los datos correspondientes a la identificacin de la
avera, duracin de la reparacin, reparacin efectuada, materiales empleados, etc., as
como, si hubiere lugar, la peticin de otro tipo de reparacin, en el caso de ser necesaria,
y haberse limitado a la puesta en funcionamiento de la mquina.
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2. Planning de revisiones.
Tiene como fin indicar las revisiones a efectuar cada da. Se confecciona plasmando el
resumen de las planificaciones correspondientes a cada ficha de elemento.
3. Planning de cargas.
Tienen por objeto adaptar las necesidades de trabajo que se deducen de la planificacin
de las revisiones, para las distintas secciones o equipos de mantenimiento, a la
capacidad real de trabajo de estas secciones.
Puede ser una modalidad del planning de cargas de trabajo, del tipo que se expone, en el
que en ordenadas figuran las mquinas o elementos, con los distintos tipos de revisiones
establecidos, y en abscisas los perodos de tiempo.
Por cada perodo de tiempo (da, semana, etc.), la suma de las cargas de trabajo
planificadas en las distintas mquinas, habr d adaptarse a la capacidad disponible en la
seccin a que corresponde el planning.
4. Orden de trabajo.
Una vez determinada la programacin de trabajo resultante de los reajustes entre las
planificaciones y realizaciones, as como las cargas posibles, se efecta el lanzamiento a
los equipos de mantenimiento, de las rdenes de trabajo, en las que se indican las
mquinas y elementos a revisar, los tipos de revisin, los tiempos normales concedidos
para cada revisin, etc.
6. Estadsticas de averas.
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producido.
El estudio y anlisis de estos ratios resulta de la mayor importancia para las decisiones
de modernizacin y renovacin de equipos, siendo lo el ndice ms utilizado el siguiente:
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Las nuevas filosofas TPM (Total Productive Maintenance), iniciadas en Japn, consisten
en descargar al servicio de mantenimiento de aquellas tareas elementales
correspondientes a un entretenimiento bsico, enriqueciendo as las correspondientes de
produccin, al aadirle las tareas de un primer nivel de mantenimiento (lubricacin,
limpieza, predagnsticos, cambios sencillos de elementos, etc.). Estas polticas han
permitido activar procesos de mejora continua en lo que a fiabilidad y capacidad de
mantenimiento se refiere.
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Si bien es cierto que sin un mercado y una financiacin no tiene objeto la produccin, y
que las ventas preceden cronolgicamente a la produccin, tambin es cierto que si la
produccin funciona bien, simplifica en gran medida el resto de los problemas,
por lo tanto ser necesario prestar una atencin especial a la misma. Cuando los costes
de produccin son normales o bajos, los mrgenes de beneficio son mayores, facilitando
las ventas y reduciendo las necesidades financieras. Los pedidos servidos en plazo y con
la calidad adecuada mejoran y facilitan la imagen comercial.
El empresario medio y pequeo, en general, considera que todos los sistemas y tcnicas
de organizacin, planificacin, estadstica, etc., pueden ser buenos, que muchas grandes
empresas los aplican con buenos resultados, pero en estas empresas hay ingenieros,
tcnicos, especialistas, con dedicacin a estos trabajos, mientras que la pequea
empresa no puede disponer de estos medios. En muchas empresas pequeas el
empresario es un hombre solo, que no puede dominar todas las tcnicas ni hacer todas
las cosas.
Otras veces se piensa que en una empresa pequea la produccin puede organizarse de
forma intuitiva y en base nicamente a la experiencia anterior, y la programacin y
control pueden realizarse prcticamente de memoria y mediante instrucciones verbales,
por lo que los sistemas de organizacin de la produccin son superfluos. Este criterio es
totalmente errneo, y si actuando de esta manera se ha alcanzado cierto xito inicial, a
partir de un determinado nivel en su desarrollo, los problemas sern cada vez mayores,
hasta llegar a la imposibilidad de su continuidad.
Otro caso es que los sistemas a aplicar han de ser mucho ms sencillos que en las
grandes empresas. Debido a la mayor simplicidad de los sistemas a implantar en la
pequea y mediana empresa, y a la mayor elasticidad que stos presentan para cambiar
y modificar, existen ms posibilidades de conseguir la implantacin de los
sistemas ms idneos, ya que en estas empresas las respuestas a las acciones
emprendidas se producen antes y de forma ms evidente, por lo que si la implantacin
de un sistema resulta ineficaz, excesiva o precaria, se puede fcilmente rectificar, y as
sucesivamente hasta lograr el ms adecuado.
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El empresario de una pequea o mediana empresa no tiene por qu saber de todas las
tcnicas ni tiene que hacer todas las cosas, pero s tiene la necesidad, y es suficiente, de
saber qu cosas hay que hacer en la empresa.
La mayor parte de los trabajos se pueden hacer por distintos mtodos; uno de ellos es el
mejor y ms econmico segn los medios de que se dispone.
Es muy difcil, por lo tanto, que los encargados y operarios que improvisan el mtodo en
el momento de realizar el trabajo, por muy especialistas que sean en sus
correspondientes profesiones, si no disponen de unos conocimientos mnimos de
mtodos, acierten con el procedimiento mejor y ms econmico.
Cuando esta funcin no se realiza en forma metdica, los costes y plazos de fabricacin
aumentan en forma muy importante, aunque en apariencia no se note, y, menos an, se
cifren.
Mientras tanto, pedidos muy urgentes, o por presiones de la direccin, del comercial o de
los clientes, determinados pedidos pasan a fabricacin inmediata.
Del ajuste entre capacidades disponibles en cada seccin y las cargas de trabajo
acumulado previsto se deducirn los plazos de entrega, para conocer en todo momento
las posibilidades de cumplimentacin de los plazos.
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Por otra parte, los stocks excesivos representan un inmovilizado de fondos, par-
ticularmente grave para las empresas pequeas y medianas.
Para la pequea y mediana empresa resulta difcil adoptar estos conceptos en sistemas
de trabajo que puedan ponerse en prctica, por requerir personal especializado en el
tratamiento de estas materias. En estos casos la intuicin y la experiencia pueden
sustituir a la rigurosidad tcnica y matemtica.
Ser necesario establecer los sistemas, documentos y controles mnimos necesarios, aun
cuando los parmetros no estn establecidos en forma estadstica y matemtica. Siempre
ser mejor tener un stock mnimo y mximo aproximados que no tener ninguno.
Entendemos que en ningn caso puede decirse que una empresa, cualquiera que sea su
tamao, no dispone de medios para organizar y racionalizar su produccin, ya que no
siempre es necesario disponer de especialistas altamente cualificados y de la
implantacin de sistemas complejos.
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Esta funcin puede realizarse incluso por una sola persona, ya sea un tcnico o un
operario cualificado al que se le proporcionar la formacin necesaria en sistemas de
organizacin, mediante la asistencia a cursos adecuados, pudindose ocupar de las
funciones referentes a:
Mtodos de trabajo.
Programacin y control.
Vigilancia de stocks.
Documentos de control de costes.
Normas de mantenimiento preventivo.
Normas sencillas de control de calidad.
Planificaciones y programaciones.
Determinacin de cargas necesarias.
Previsiones de medios y de costes.
Costes standard y costes reales.
Control de rendimientos y programas, etc.
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