La Calidad de servicio para

la conquista del cliente

por Toms lvarez Garca

Salamanca, 24 de octubre de 1995

 INTRODUCCIN

Una de las facetas de xito de El Corte Ingls es la garanta de

satisfaccin de todos sus productos: Si no le gusta, le devolvemos su
dinero. Se trata de una garanta sobre el producto que se trasciende
ligeramente al introducir el factor satisfaccin. Es decir se devuelve el
dinero aunque el producto est perfectamente, de manera que se garantiza
la posibilidad de que el cliente cambie de opinin despus de haber pagado
el producto. Cuntos clientes ha arrebatado el Corte Ingls a la
competencia por el simple hecho de no haber ofrecido esta garanta?

De todos es sabido que la empresa que consigue atraer, mantener y

fidelizar a sus clientes tiene garantizada la subsistencia, el xito y el
progreso. Pero cmo conseguir esto?, cmo conseguir conquistar al
cliente?.

La calidad del producto y los bajos precios han sido hasta ahora los
sistemas ms empleados para conseguir atraer a los clientes. Los estudios
de marketing y el desarrollo de los programas de calidad han desembocado
en el descubrimiento de un nuevo elemento crucial para la conquista y
mantenimiento del cliente: se trata de LA CALIDAD DE SERVICIO.

La Calidad de Servicio se ha reconocido como la nueva piedra de

toque de la actividad comercial moderna y aquellas empresas que a partir
de estudios recientes en la dcada de los ochenta han sido calificadas como
empresas excelentes han hecho de la Calidad de Servicio su mejor arma
en la lucha contra la competencia y en el afianzamiento de su cartera de
clientes.

Intento explorar en estas lneas la Calidad de Servicio como camino

eficaz e ineludible para la conquista del cliente, reflexionar sobre la gran
repercusin que tiene para garantizar el futuro de cualquier actividad
empresarial este nuevo concepto.

Pretendo, pues, explorar qu es y cmo se mide la calidad de

servicio, analizar unas cuantas deficiencias habituales que suelen
producirse en el servicio deteriorando la calidad de ste y finalmente
proponer algunas lneas de accin que nos pongan en camino para
acercarnos a las empresas excelentes.
 1. QU ES LA CALIDAD DE SERVICIO?

La calidad, cuando se habla de servicios, no significa lujo, ni algo

inmejorable, ni el nivel superior de la gama. Est relacionado con la
demanda existente o posible de los clientes. Si un segmento importante de
clientes no espera que el servicio se preste en menos de tres das, no es
preciso hacerlo en tres horas. Segn el objetivo al que se tienda, tres das o
tres horas pueden ser niveles de calidad vlidos. Una cadena de pizzas
puede servir una cena de calidad por 6 . y un buen restaurante por 60 .
Cada nivel de calidad responde al valor que el cliente est dispuesto a
pagar en funcin de la satisfaccin de sus necesidades.

Segn esto definiremos Calidad de Servicio como la adecuacin

entre las necesidades del cliente y las prestaciones correspondientes que
satisfacen esas necesidades. A ms adecuacin ms calidad, a menos
adecuacin, menos calidad.

Pues bien, la mera adecuacin, segn los estudios de los expertos

realizados en este campo, no sera solamente suficiente para establecer un
nivel de calidad. El elemento clave para lograr un alto nivel de Calidad de
Servicio es la capacidad no slo para satisfacer, sino tambin para superar
las expectativas del cliente.

Segn esto la Calidad de Servicio es la amplitud de la diferencia

que existe entre las expectativas o deseos de los clientes y su percepcin
de superacin por el servicio prestado. Es el caso de un tcnico que no
slo repar la lavadora averiada, sino que explic en qu consista el dao
y cmo poda el cliente repararlo por s mismo, caso de que volviese a
suceder.

Cuando hablamos de servicio de calidad no nos estamos refiriendo al

objeto intrnseco de la venta, que como bien saben puede consistir en un
producto o en un servicio (puedo comprar un vehculo o contratar un
seguro), nos referimos a todo el conjunto de prestaciones que acompaan a
la venta de ese vehculo o de ese seguro, que en la forma como se
desarrollan, contribuyen a establecer una diferencia con las prestaciones
que ofrecen otras organizaciones o empresas. Un comercial puede
venderme un vehculo o un seguro simplemente pasndome un catlogo,
mientras que otro lo hace interesndose por mis preferencias, ayudndome
3
a encontrar lo que ms se acomoda a mis necesidades. A estas prestaciones
es a lo que llamamos el servicio de la venta que adquiere unas
caractersticas peculiares segn se trate de un producto -un vehculo- o un
servicio -un seguro-.

Veamos en qu consisten este tipo de prestaciones. En el caso de un

producto las prestaciones del servicio suelen ser del tipo grado de
despreocupacin que origina la venta y valor aadido que aporta. Adems
de la utilidad y prestaciones tcnicas del propio producto, cuando
compramos un automvil, una cmara de fotos o un ordenador, valoramos
el grado en que puedo despreocuparme por comprarla en tal empresa y
no en tal otra, porque me aporten instrucciones de manejo, informaciones
para obtener el mximo rendimiento del producto, la posibilidad de poder
desprenderme de la antigua mquina, el coste asequible del
mantenimiento, la inclusin de la instalacin y transporte, la suplencia de
la mquina en caso de avera. Valoramos tambin el valor aadido en
cuanto a la ayuda que me ofrecen para resolver problemas, rapidez y
flexibilidad para poder cambiar a ltima hora la demanda, el apoyo
financiero y las facilidades de pago, las garantas que incluye. Todos estos
elementos son decisivos a la hora de inclinarme por un proveedor o por
otro, que me ofrecen el mismo producto y posiblemente al mismo precio.

En el caso de un servicio, las prestaciones del servicio incluyen la

medida en que se realiza la satisfaccin ltima buscada con el servicio y
las experiencias sufridas en la implementacin de ste. Los servicios son
poco o nada materiales, nicamente se perciben por las prestaciones que
acompaan su contratacin o su ejecucin y en la mayora de los casos un
cliente no puede expresar su grado de satisfaccin hasta que no consume el
servicio. Pero lo que el cliente va buscando ltimamente no es el servicio
directo sino un bien al que tiene acceso por medio de ste. En la medida en
que se realiza la satisfaccin ltima de sus deseos, le parece positivo el
servicio. Cuando un cliente reserva una habitacin, compra reposo.
Cuando llama a un mensajero, quiere rapidez. Cuando suscribe un seguro,
compra tranquilidad. Y todos los elementos de la prestacin deben
contribuir a ese fin, no slo el servicio prestado. Compramos una entrada a
un espectculo buscando diversin, pero un espectculo no proporcionar
diversin si el asiento no es cmodo, si no se oye o no se ve bien, aunque
el espectculo sea interesante. Otro elemento que determina el grado de
satisfaccin de un cliente de un servicio es su experiencia. Y contribuyen
4
a hacer esa experiencia ms o menos agradable la calidez de la acogida
(amabilidad del personal, cortesa, ayuda, iniciativa), la disponibilidad y
posibilidad de opcin, el ambiente, el riesgo percibido al escoger ese
servicio, la imagen y reputacin de la empresa, la sensacin trasmitida de
profesionalidad de sus empleados...

Todos estos elementos contribuyen a hacernos entender de qu tipo

son estas prestaciones de la venta que constituyen el eje de la calidad de
servicio.

5
 2. POR QU LA CALIDAD DE SERVICIO?

La mayor formacin e informacin de los clientes ha ido haciendo

evolucionar su relacin con los proveedores de modo que los clientes se
han ido haciendo cada vez ms exigentes y cada vez valoran ms como
elemento indispensable la Calidad de Servicio. Nadie compra hoy un
aparato sin garanta, ni saca un billete de largo recorrido sin reserva.

Por otro lado la competencia es cada vez mayor y atrae al cliente con
una diversidad cada vez mayor de servicios. A igual precio por qu
contentarse con el producto que ofrece menos servicios?

A medida que se conoce mejor el producto y mejora el nivel de vida,

se pasa de un producto base, sin servicios, a desear lo mejor. No haber
comprendido esto ha llevado al fracaso a la industria europea de la moto.

Las experiencias comparativas de los clientes sitan cada vez ms

arriba el nivel de la Calidad de Servicio. Las experiencias internacionales,
la apertura a Europa, van a forzar a las empresas espaolas a adoptar los
criterios de calidad de otros mercados ms exigentes. Quien ha visitado un
hotel austraco o japons no aceptar los servicios que le prestan algunos
hoteles de Pars. El turista que ha probado un restaurante francs, espaol
o italiano no podr sino comparar otras comidas con sas.

La implantacin del euro ha supuesto un aliciente ms para los viajes

y las transacciones fuera del pas de origen. Ha supuesto una oportunidad
ms cercana para cada cliente de experimentar otros niveles de Calidad de
servicio y esto ha afectado directamente a nuestra capacidad competitiva.

Para valorar la Calidad de Servicio comparamos con experiencias

anteriores en reas prximas, y en ltimo trmino con lo que uno sera
capaz de hacer en esa situacin. Si uno es educado, delicado y corts,
exigir como mnimo esa respuesta en sus proveedores. El que va a una
agencia de viajes, acude a ella si sta le aporta un mayor valor con relacin
a los medios de que uno dispone para escoger y organizar sus vacaciones.
Y por supuesto en igualdad de precios el cliente siempre elegir aquella
empresa que le aporta una mayor Calidad de Servicio. En igualdad de
calidades elegir aquella empresa que le presenta un precio ms barato.

6
 Segn esto, a partir de las dos variables clsicas, precio y calidad,
podemos establecer una zona que es el margen posible calidad/precio,
entre lo que es inaceptable para el cliente por demasiado caro y lo que no
es rentable para la empresa proveedora por demasiado barato. La mejor
oportunidad se encontrar siempre a igualdad de precios en la alternativa
que aporte un mayor servicio. Este esquema puede ayudarnos a entender
cul es nuestra posicin comparndola con la de la competencia y qu
diferencias de calidad y precio se establecen.

La importancia de la Calidad de Servicio radica en la importancia

que atribuimos a los signos y a la informacin como sistema que
acompaa, da sentido y hace que el acto de la venta se convierta en un acto
humano.

Todos los signos, verbales o no, que acompaan a la venta: mirar al

cliente a la cara, cederle el paso, expresar con una sonrisa el placer que nos
produce el verlo, llamarlo por su nombre, convierten imperceptiblemente
el acto de la venta en un contacto de relacin interpersonal positiva que
consolida y afianza la posibilidad de que ese cliente nos elija de nuevo.

Lo mismo podemos decir de la informacin aportada por el

proveedor como un factor que puede modificar considerablemente la
percepcin de la calidad. Incluso y especialmente en situaciones donde
inevitablemente se ha producido un fallo en el servicio, la informacin
adquiere un papel relevante para dar a entender al cliente ese hecho como
un hecho aislado, que se sale del estilo y modo de hacer de la compaa y
que de alguna manera ha sido casual o inevitable.

Si uno se toma la molestia de explicar a las personas que hacen cola

por qu deben esperar ms tiempo, la espera se les har ms corta y las
crticas sern menos virulentas. Un fallo acompaado de una inmediata
solicitud de disculpa se pasa por alto con ms facilidad que cuando nadie
en la empresa proveedora parece enterarse de l o incluso cuando alguien
trata de justificarlo.

Es un hecho que cuanto ms inmaterial es un servicio, se da ms

importancia a los aspectos visibles y concretos y a criterios
inmediatamente ponderables: a la apariencia fsica del lugar y de las
personas, al precio, o a la sensacin de riesgo que percibe el cliente por
7
falta de informacin o de ayuda. Y viceversa, cuanto ms se valora un
producto por sus caractersticas fsicas (vg.: un vehculo) ms se aprecian
los factores no visibles de la calidad como la experiencia ajena, la
amabilidad de la acogida, la claridad de la informacin o la credibilidad de
la empresa.

La calidad es el resultado de una serie de acciones, una visibles para

el cliente y otras no, que se suceden para acompaar y dar sentido al acto
de la venta. Cuando un cliente valora la Calidad de Servicio, no discrimina
sus elementos, lo juzga como un todo, una cadena en la que si un eslabn
es dbil y se rompe, le induce a generalizar esa debilidad a todo el proceso.
Por eso la Calidad de Servicio es la de su peor elemento, como la
velocidad que se establece en una transmisin electrnica de datos es la
capacidad de velocidad ms baja de todos los elementos que intervienen
(modem, lnea, disco, etc...).

Es por tanto importante alcanzar la mayor homogeneidad entre todos

los elementos que componen el acto de la venta. La calidad o es total o no
existe. De nada sirve en la evaluacin de un restaurante una comida
exquisita, si el camarero es descorts, o un programa sofisticado de
software, si las instrucciones estn ms redactadas, o un servicio de
informacin, si siempre est comunicando.

La experiencia demuestra que de cada cien clientes insatisfechos,

slo cuatro expresarn su insatisfaccin de forma espontnea..

Cuando un cliente est insatisfecho, difcilmente lo dice, a no ser que

el perjuicio haya sido excesivo. En nuestro pas no es frecuente la actitud
de reclamacin. La gente no se atreve a plantearlo a la empresa proveedora
o no quiere complicarse la existencia efectuando una reclamacin, pero s
expresar su descontento a sus amigos, parientes y conocidos. En caso de
insatisfaccin, el cliente insatisfecho se lo contar como media a once
personas, si est contento, en cambio, slo se lo dir a tres. Resulta pues
indispensable que cada empresa investigue de modo preciso el grado de
satisfaccin de sus clientes, ayudndoles a superar la normal renuencia a
expresar claramente su opinin con sinceridad.

8
 3. CARACTERSTICAS DE LA CALIDAD DE SERVICIO:

Aun cuando la calidad de los servicios es ms difcil de evaluar que

la calidad de los productos, los criterios de evaluacin no slo miran al
resultado final del servicio, sino que incluyen y de forma importante, el
proceso de recepcin del servicio y la relacin entre cliente y proveedor
establecida a lo largo de ese proceso. Cuando un cliente va a la peluquera
la evaluacin del servicio corte de pelo no slo incluye el resultado final,
la apariencia resultante del pelo del cliente, sino que tambin toma en
consideracin la implicacin, el inters mostrado y el trato amistoso y
profesional del peluquero durante el corte de pelo.

Los criterios de evaluacin del servicio que a menudo utilizan los

jefes de las empresas proveedoras, (cantidad de servicios efectuados,
rapidez), en muchos casos no cuentan realmente. Los criterios que cuentan
son los que establecen los usuarios del servicio. Los dems juicios son
irrelevantes. En concreto la percepcin de la Calidad de Servicio se
establece en funcin de lo bien que el proveedor realiza la prestacin
evaluada, en contraste con las expectativas que tena el cliente respecto a
lo que esperaba que realizase su proveedor. Es la satisfaccin que
experimenta el cliente que entrega un reloj para que le sustituyan la pila
gastada y al devolvrselo el dependiente le dice: Aqu tiene su reloj con la
nueva pila. Adems le hemos limpiado la maquinaria, ajustado la
velocidad y puesto en hora, sin que eso represente incremento en el precio.
Es un servicio de nuestro establecimiento. Muchas gracias.

A la hora de determinar qu caractersticas constituyen

fundamentalmente la Calidad de Servicio, los estudios nos remiten a diez
caractersticas que convendra tomar en consideracin si hemos de medir
el nivel conseguido. Son las siguientes:

- Elementos tangibles
- Fiabilidad
- Capacidad de respuesta
- Profesionalidad
- Cortesa
- Credibilidad
- Seguridad
- Accesibilidad
9
 - Comunicacin
- Comprensin del cliente

Veamos con detalle cada una de ellas:

1. Elementos tangibles: Entorno agradable

Se refiere a la apariencia fsica de las instalaciones, de los

equipos, del personal y de los materiales de comunicacin utilizados.
Si el establecimiento es cmodo, bien ventilado, con suficiente
iluminacin, bien decorado, el personal est bien aseado y bien
vestido, los utensilios utilizados son correctos, las instrucciones e
informaciones estticas claras, el embalaje adecuado y los
instrumentos de cobro funcionan correctamente.

2. Fiabilidad: Cumplen lo que prometen

Se refiere a la habilidad para ejecutar el servicio prometido de

forma fiable y cuidadosa. Si los empleados que dicen que nos
volvern a llamar en cuarto de hora, lo hacen. Si cumplen las
instrucciones de tiempo de reparacin que establecen. Si dicen que
el autocar estar a tal hora y est. Si no se excusan escudndose en
que han sido otras personas u otras circunstancias las que han hecho
imposible cumplir.

3. Capacidad de respuesta: Lo hacen y rpido.

Es la capacidad de ayudar a los clientes y proveerlos de un

servicio rpido. Si tienen suficiente personal para evitar o hacer
rpidas las colas, si no dilatan las repuestas. Si hacen del tiempo un
factor a tener en cuenta. Si son conscientes de que, a medida que se
retrasan en responder, se va deteriorando la calidad. Si hacen las
cosas a la primera y sin que el cliente tenga que repetrselo o
perseguir su asunto.

4. Profesionalidad: Saben lo que hacen y lo hacen bien.

Es la posesin de las destrezas y conocimientos requeridos

para hacer bien el servicio. Si dominan su profesin de tal modo que
10
saben responder a las preguntas ms habituales de los clientes. Si
son capaces de aconsejar en una toma de decisiones del cliente
cuando ste se lo pide dando las razones pertinentes. Si evitan las
chapuzas, el hacer las cosas de cualquier manera y tienen en cuenta
las necesidades, gustos y forma de ser del cliente. Si respetan las
propiedades del cliente tomando precauciones para no ensuciarlas o
deteriorarlas y pidiendo permiso para la utilizacin de cualquier
utensilio o instrumento del cliente. Si cuidan y devuelven limpio y
arreglado lo que se les ha entregado para su reparacin. Si el servicio
recibido corresponde exactamente a los parmetros anteriormente
establecidos y solicitados por el cliente.

5. Cortesa: Me tratan correcta y amablemente.

Es la atencin, consideracin, respeto y amabilidad del

personal de contacto. Si saludan sonrientes, si contestan con
amabilidad aun en el caso de reclamaciones. Si no discuten con el
cliente. Si se piden disculpas en caso de causar cualquier
inconveniente o problema antes de dar todo tipo de explicaciones. Si
no utilizan tonos imperativos, despectivos y no se muestran
intransigentes.

6. Credibilidad: No me engaan.

Es la veracidad, creencia y honestidad en el servicio que se

provee. Que los servicios no se hagan con fraude, dando menos de lo
pactado, aumentando falsamente el tiempo empleado o los costes de
los componentes. Que cuando se pagan piezas originales, lo sean.
Que no se ofrezca pericia y calidad en aspectos que no se dominan,
para ir aprendiendo. Que no se cobren servicios inexistentes. Que no
se nos diga que determinados elementos no se fabrican o estn
agotados para vender los propios. Que se eluda la picaresca, el
recorrido aumentado para cobrar ms, la letra pequea para que no
nos enteremos, el hacernos firmar renuncias a derechos como
chantaje para la entrega.

11
7. Seguridad: A salvo de peligros y dudas.

Es la inexistencia de peligros, riesgos o dudas en cualquier fase

del servicio que garantizan al cliente que aqul se llevar a cabo
conforme a lo establecido y esperado por el cliente. Si la utilizacin
del servicio no lleva consigo ningn riesgo para la persona, la
propiedad o los intereses del cliente que no sean conocidos y
aceptados por ste. Si en todo momento se sabe y alguien puede
informar al cliente en qu fase se encuentra su asunto. Si el cliente
puede estar informado y saber a qu atenerse con relacin al
funcionamiento del servicio en todos sus aspectos de manera que
tenga todos los datos necesarios para tomar la decisin de
contratarlo. Si los datos del cliente estn protegidos de manera que
otras personas no puedan tener acceso a ellos o trasmitirlos a
terceros.

8. Accesibilidad: Se les puede localizar y hablar.

Es la posibilidad de que el contacto con el proveedor sea

abordable y fcil. Si se puede tener acceso a los responsables de la
empresa proveedora, cuando sea necesario o exista algn problema
grave. Si se puede contactar con la persona asignada para llevar a
cabo el servicio. Si se poseen lneas con llamada sin cargo al cliente
para informaciones o reclamaciones. Si los locales y departamentos
estn convenientemente sealizados. Si se comunican claramente los
horarios de servicio, los telfonos y a quin hay que dirigirse para
cada tema.

9. Comunicacin: Me mantienen informado y me escuchan.

Se refiere a la capacidad de mantener a los clientes informados

utilizando un lenguaje que puedan entender, as como a la escucha
de sus preguntas, demandas, quejas y solicitudes. Si se explica con
claridad evitando el empleo de jergas tcnicas las peculiaridades,
condiciones y posibilidades del servicio. Si se avisa al cliente
cuando se modifica lo establecido y no puede mantenerse o cuando
surge una novedad que puede interesarle. Si son capaces de repetir
mis quejas y demandas para cerciorarse de que han entendido bien.

12
 10. Comprensin del cliente: Captan mis deseos y necesidades.

Es el esfuerzo realizado para conocer ms a fondo a los

clientes, sus necesidades y gustos. Si utilizan el nombre de los
clientes ms asiduos al saludarles. Si conocen algunas peculiaridades
de la familia, domicilio, profesin o situacin del cliente que les
permitan acomodar su servicio y horarios a los de l. Si son capaces
de hacer alguna excepcin para satisfacer detalles peculiares que se
salen de los servicios habituales. Si valoran, teniendo algn detalle
con el cliente, el tiempo que dura la relacin o la magnitud
econmica global de los servicios requeridos por ste, cuando ha
sido significativa.

stas son las diez caractersticas ms significativas para la

evaluacin de la Calidad de Servicio que nos ilustran acerca de los
elementos que ms se valoran por los clientes a la hora de medir un buen o
mal servicio.

Si tuviramos que jerarquizar estas diez caractersticas por orden de

importancia relativa para los clientes, convendra reducir primero estas
diez caractersticas a cinco criterios homogneos, ya que algunas de las
caractersticas se refieren al mismo criterio. Las diez caractersticas, segn
ello, quedaran reducidas a estos cinco criterios:

Elementos tangibles Elementos tangibles

Fiabilidad Fiabilidad
Capacidad de respuesta Capacidad de respuesta

Profesionalidad
Cortesa Profesionalidad
Credibilidad
Seguridad

Accesibilidad
Comunicacin Empata
Comprensin del cliente

13
La importancia relativa de estos cinco criterios, es decir, en qu orden y
con qu magnitud los clientes consideran importantes estos criterios viene
dada por el cuadro siguiente:

32

22

11

19
16

Fiabilidad Capacidad de respuesta

Profesionalidad Empata
Elem entos tangibles

14
 4. DEFICIENCIAS EN LA CALIDAD DE SERVICIO:

Cuando se analiza en dnde suelen radicar las deficiencias de la

Calidad de Servicio, es claro que muchas provienen de situaciones
imprevistas, errores a nuestro parecer inevitables y en muchos casos
debidos a la improvisacin que suele ser un gran enemigo de todo
programa de calidad. Una buena planificacin de los procesos puede evitar
muchos inconvenientes. Pero tambin es cierto que aun en organizaciones
y empresas suficientemente bien organizadas surgen fallos en la Calidad
de Servicio. Estos fallos no pueden atribuirse a falta de planificacin, sino
que son precisamente efecto de una mala planificacin. Vamos a
centrarnos en ellos, puesto que corresponden a deficiencias estructurales y
organizativas que habra que tratar de evitar. Consignamos a continuacin
cules son segn los clientes esta deficiencias organizativas.

Corresponden a:

a. Discrepancia entre las expectativas de los usuarios y las

percepciones del proveedor.
b. Discrepancia entre las percepciones del proveedor y las
especificaciones o normas de calidad.
c. Discrepancia entre las especificaciones o normas de calidad del
servicio y la prestacin del servicio.
d. Discrepancia entre la prestacin del servicio y la comunicacin
externa.

Veamos con detalle cada una de las deficiencias analizando al

mismo tiempo sus causas y cmo puede solventarse cada una de ellas.

A. No saber lo que esperan los usuarios:

Conocer las expectativas de los usuarios constituye el primer y

posiblemente ms relevante paso en la prestacin de un servicio de
calidad. Para suministrar servicios que los usuarios perciban como
excelentes es necesario que la empresa conozca lo que los usuarios
esperan. Tener un conocimiento equivocado, aunque sea en parte, sobre lo
que los usuarios quieren puede significar la prdida de un cliente, si otra
empresa ha establecido ese objetivo con precisin. Esa falta de
conocimiento, aunque sea pequea, puede significar que se inviertan
15
tiempo y dinero y otros recursos en cuestiones que no tienen importancia
para los usuarios.( IBM ha fracasado en su implantacin del OS2 en la que
ha invertido millones de dlares, por no seguir la tendencia del mercado).
Una pequea falta de conocimiento de lo que los usuarios esperan puede
incluso significar la incapacidad de esa empresa para sobrevivir en un
mercado cruelmente competitivo.

Entre las causas de esta deficiencia podemos consignar las

siguientes:

1. Inexistencia de una cultura orientada a la investigacin y el

marketing
2. Uso inadecuado de los resultados de las investigaciones
3. Falta de interaccin entre responsables y usuarios.

1. Inexistencia de una cultura orientada a la investigacin y el

marketing:

El uso de la investigacin es muy reciente en muchas empresas

de servicios. Se piensa que estos procedimientos son caros y slo
asequibles para grandes empresas que disponen de recursos. Saber lo
que piensan los usuarios no es una tarea tan complicada y existen
tcnicas ms asequibles en inversin de dinero y tiempo que
permiten un conocimiento de los problemas existentes en la
prestacin del servicio, sin que supongan una dificultad excesiva.
Numerosos pequeos comercios utilizan las ayudas que ponen a su
disposicin para investigacin los gremios y asociaciones, las
pymes, las Cmaras, las Comunidades, el Estado o la Unin
Europea. Enumeraremos aqu las tcnicas de marketing existentes
para obtener esta informacin catalogndolas desde las ms simples
y menos costosas en inversin econmica y de tiempo hasta las ms
complejas:

16
 Inversin
Inversin de
Tcnica de dinero tiempo Usos primarios
Identifican problemas en
Gestin estratgica de
Baja Baja la prestacin del
las reclamaciones
servicio.
Desarrollan un marco
Deseosa de los
especial de las
clientes en sectores Baja Baja
expectativas en un sector
similares
especfico.
Una buena forma para
Investigacin de los
Moderada Moderada recopilar informacin de
clientes intermedios
los clientes finales
Informacin en
Estudios de clientes profundidad de los
Moderada Moderada
clave clientes ms
importantes.
Fuente continua de
De De informacin sobre los
Paneles de clientes moderada a moderada cambios que se producen
alta a alta en las expectativas de los
clientes.
Facilitan informacin
Estudios basados en comparativas sobre los
Moderada Moderada
transacciones distintos componentes de
la Calidad de Servicio.
Establecen medidas
basadas en los clientes;
constituyen las bases
Estudios globales de
para estudios continuos
las expectativas de los Alta Alta
que aporten una visin
clientes.
dinmica de las
expectativas de los
clientes.
17
18
2. Uso inadecuado de los resultados de las investigaciones:

Es necesario aprender a convertir los datos que nos

proporcionan las investigaciones en acciones concretas y en el
momento oportuno.

Pryca fue una de las pioneras en implantar el buzn de

sugerencias y ha obtenido muy buenos resultados de ello.
Gracias a ste se han hecho numerosos cambios en el
suministro, la colocacin, el envase de sus productos y en la
organizacin del servicio. El Corte Ingls acostumbra a pasar a
sus clientes ms asiduos cuestionarios telefnicos de
satisfaccin pidiendo todo tipo de crticas o sugerencias. Otros
comercios tienen establecido, de cuando en cuando, preguntar a
los clientes que salen sin paquetes de su establecimiento por qu
razn no se han decidido por algn producto, si no han
encontrado lo que buscaban, o les pareci deficiente o
demasiado caro. Lo interesante es convertir luego esos datos en
acciones precisas que hagan que los clientes corrijan su
sensacin de insatisfaccin. Fruto de estas encuestas ha sido la
colocacin de plazas de aparcamiento especfico para
minusvlidos y supresin de barreras arquitectnicas en sus
servicios en unas grandes superficies o la implantacin de un
mecanismo en las cajas que va dejando preparadas las bolsas
abiertas para que con facilidad y sin prdida de tiempo las
rellenen las cajeras.

3. Falta de interaccin entre responsables y usuarios:

Muchas veces los responsables de las decisiones no estn

en contacto directo con el pblico. El haber tenido contacto
antes no suple un conocimiento que es variable a medida que
pasa el tiempo. Los clientes cambian de gustos e intereses. Hay
responsables que no tienen nunca tiempo para saber
exactamente qu piensan sus clientes y prefieren suponerlo aun
corriendo un gran riesgo. Solucin posible?

19
 < Comprometerse a dedicar peridicamente un tiempo al
estudio y anlisis de los datos.
< Contactar con los empleados que tienen el contacto
directo y preguntarles.
< Disminuir los niveles jerrquicos entre los responsables
y quienes tienen el contacto directo con los clientes.
< Organizar sesiones compartidas entre unos y otros.

B. Normas de calidad equivocadas:

Una vez que se sabe lo que los clientes esperan es necesario

traducirlo no slo en acciones directas que corrijan insatisfacciones,
sino que es menester tambin reflejarlo en unas normas de calidad
para la empresa proveedora que consigan que se igualen o superen las
expectativas de los consumidores.

Algunos dirigentes se muestran desconcertados pues no saben

cmo llevarlo a cabo, ya que ajustar los procesos y objetivos de
realizacin del trabajo a unas normas de calidad puede suponer tener
que utilizar nuevos equipos, nuevos procedimientos, nuevas
tecnologas y siempre existe cierta resistencia a los cambios, se genera
cierta incertidumbre, pues no se acta como se acostumbraba y no se
sabe cmo crear entre los colaboradores esa visin de equipo centrada
en objetivos, necesaria para que las normas de calidad que se
establecen sean efectivas.

Para conseguir el establecimiento de unas normas de calidad que

lleven a una autntica Calidad de Servicio es preciso:

< Que la direccin asuma un compromiso compartido

con todos los responsables de ofrecer un servicio de
calidad y los mandos medios y empleados lo apoyen.
< No cerrarse a la inviabilidad. Casi todo lo que desean
los clientes es factible. Poner a prueba la imaginacin y
creatividad de todos. Generalmente una buena
explotacin de los sistemas y datos que nos
proporciona el ordenador ayuda para ello. Es lo que ha
hecho American Express para superar en respuesta a
Visa o Repsol para superar a Campsa. Tambin es muy

20
 buen auxiliar la informatizacin de los servicios de
entrega como en el caso de Telepizza.
< Establecer objetivos concebidos para satisfacer las
expectativas de los clientes, especficos (no basta decir
rpidamente hay que incluir tiempo mximo de
demora), aceptados por los empleados (elaborarlos con
ellos), que cubran los principales criterios que utilizan
los clientes para evaluar el servicio y que supongan un
reto asequible.

C. Deficiencias en la realizacin del servicio:

Aun cuando los responsables conozcan perfectamente las

necesidades de sus clientes y las normas establecidas sean adecuadas
para conseguirlo, muchas veces los empleados no tienen ni la
capacidad ni la disposicin para que la prestacin alcance los niveles
de calidad deseados.

Por desgracia las deficiencias en la realizacin del servicio son

ms numerosas y comunes de lo que se deseara. Los servicios que
ofrece una organizacin, son generalmente resultados de la
intervencin de muchas personas. Cuantas ms personas intervienen
ms se multiplica el riesgo de que alguna de ellas cometa errores o
surjan malentendidos con los clientes. Son ms frecuentes en aquellos
servicios que requieren una interaccin humana intensa, y menos en
aquellos que son ms automatizados. Las quejas en la banca sobre
calidad de servicio son mayores en el servicio que se presta dentro de
las sucursales, que en el que prestan los cajeros automticos.

En la base de estas deficiencias est el esfuerzo discrecional del

empleado que podramos definir como la diferencia entre la cantidad
mxima de esfuerzo y cuidado que un individuo puede dedicar a su
trabajo y la cantidad mnima del esfuerzo requerido para evitar ser
despedido, amonestado o penalizado. Cada empleado se sita a un
determinado nivel de esfuerzo que est en razn directa de dos
factores: el nivel de maduracin psicolgica y profesional de ese
empleado y su nivel de motivacin laboral. Entendemos motivacin
como todo aquello que nos hace rendir en el trabajo y al mismo
tiempo estar satisfecho del resultado, que no siempre son factores
econmicos.

21
 Esta deficiencia de actitud se incrementa cuando no existe una
adecuada poltica de RR.HH., un correcto estilo de direccin en los
jefes y una buena formacin bsica en todo el personal.

Las causas de esta deficiencia residen en :

1. Ambigedad y conflictos funcionales.

2. Desajuste entre los empleados la tecnologa y las funciones.
3. Sistemas inadecuados de supervisin y control.
4. Falta de sentido de trabajo en equipo.

1. Ambigedad y conflictos funcionales:

Los empleados se sienten inseguros respecto a lo que los

responsables esperan de ellos o a la forma de satisfacer sus
expectativas. Los empleados se dan cuenta de que no pueden
satisfacer todas las demandas de todas las personas a las que
deben prestar el servicio.

Este problema se debera encauzar:

< Suministrando informacin a los empleados sobre la

poltica de la empresa y lo que se pretende conseguir,
cmo incide en los resultados el puesto y las funciones
de cada uno y cmo cada uno puede satisfacer
razonablemente esas expectativas. Que sepan en cada
momento qu actuacin concreta se espera de ellos.
< Evitando que los empleados tengan ms trabajo por
hacer que tiempo para hacerlo, o demasiados clientes
que quieren recibir el servicio al mismo tiempo.
Establezca turnos en el servicio, duplique empleados en
horas punta incorporando empleados de otras funciones.

2. Desajuste entre los empleados la tecnologa y las funciones:

Los empleados no estn capacitados suficientemente para

llevar a cabo sus trabajos con un nivel de calidad. No tienen las
herramientas adecuadas para ello.

22
 La solucin a este problema podra venir de:

< Dedicar atencin a los suficientes recursos para una

adecuada seleccin del personal.
< Intentar obtener las especificaciones tcnicas de los
nuevos productos o servicios antes de que se
impartan, para preparar al personal. Muchas empresas
ponen como condicin de adquisicin de nuevos
productos el entrenamiento sin coste aadido de sus
empleados y responsables.
< Compensar econmicamente a los empleados en
virtud de su adaptacin a las nuevas tecnologas y el
inters que demuestren o por el aprendizaje de nuevas
funciones complementarias a su puesto de trabajo.

3. Sistemas inadecuados de supervisin y control:

Es muy generalizado el uso de sistemas de supervisin y

control centrados en el nivel cuantitativo de la produccin:
Cunto se hace. La gente tiende a hacer aquello que se controla
y premia y olvida lo que no es relevante para ello. Si queremos
que se valore la Calidad de Servicio no tenemos ms remedio
que incluir sistema de control que la midan y tengan repercusin
en cuanto a las recompensas y correctivos en la vida diaria de
los empleados. Si slo reconocemos y valoramos los aspectos
cuantitativos del trabajo cmo van a sentirse impulsados a
cuidar los aspectos cualitativos si no ven ninguna repercusin
por el hecho de que se dediquen a ello? Para conseguir unos
sistemas ms afectivos de nuestros sistemas de evaluacin y
control deberamos:

< Establecer sistemas de compensacin lo ms objetivos

posible que diferencien al menos en parte a aquellos
empleados que se esfuerzan en la calidad de aquellos que
no lo hacen. La compensacin no tiene por qu ser slo
econmica sino que puede ofrecer otras modalidades.

23
 < Conseguir que los empleados sientan que tienen control
sobre los parmetros y caractersticas de la calidad por la
que se los mide.
< Dar mayor poder a los empleados para que puedan servir
mejor a los clientes, trasladando poder de decisin en
campos delimitados a niveles ms bajos para que acten
como si fuesen dueos de parte del negocio.

4. Falta de sentido de trabajo en equipo:

Sera preciso conseguir que todos , directivos, empleados

y mandos colaboren en la consecucin de las metas comunes, se
comprometan con ellas, se corresponsabilicen, se complementen
en la ejecucin y resuelvan positivamente sus diferencias y
conflictos en el trabajo conjunto.

Las causas de una actitud excesivamente individualista

consisten en que muchos empleados en la cadena de servicio no
ven a los otros empleados a quienes tienen que apoyar como
clientes suyos. Los servicios de apoyo no se consideran como
tales sino muy frecuentemente como intereses divergentes de los
propios. Por otro lado los empleados no se sienten
personalmente ataidos por los fallos porque no ven la
importancia que tienen sus acciones u omisiones para el logro de
los objetivos. En su mentalidad tales objetivos no son suyos sino
de la empresa con la que se sienten con frecuencia parcialmente
identificados. Se tiene la impresin, en muchos casos
justificada, de que las acciones propias pasan inadvertidas para
la empresa y nadie, ni siquiera los propios compaeros, las
valora.

Para conseguir un trabajo en equipo eficaz instrumento en

una calidad de servicio que depende de la aportacin conjunta y
conjuntada de todos se debera:

< Crear equipos de trabajo concretos con objetivos

definidos por los propios miembros de cara a
mejorar la calidad de servicio. Constituirlos de
forma precisa, dndoles ocasin de que elaboren su

24
 plan de accin y seguir a cada equipo con
evaluaciones peridicas.
< Fomentar las reuniones de grupo para planificar y
revisar sus aciones, dotndoles de buenos lderes y
formacin adecuada.

< Demostrar de forma fehaciente que se valora el

trabajo en equipo, estableciendo sistemas de
reconocimiento conjunto de los equipos, para
aquellos resultados que se han conseguido entre
todos.

D. Discrepancia entre lo que se promete y lo que se realiza:

La cuarta causa de baja percepcin de la Calidad de

Servicio reside en las diferencias que suelen existir entre lo que
promete una empresa en la ejecucin de sus servicios y lo que
luego realmente lleva a cabo.

Los clientes no son conscientes de todo lo que se hace

detrs del escenario para servirles bien. Por ejemplo, hay
muchas peluqueras y tintoreras que tienen contratados seguros
que cubren los riesgos de insatisfaccin de los clientes y muy
pocos establecimientos informan sobre ello. La empresa que
comunica sus garantas tiene ventajas sobre aquellas que no lo
hacen.

Las causas de esta diferencia entre lo que se promete y lo

que se realiza radican en deficiencias de comunicacin , ya que
muchas de las comunicaciones institucionales contenidas en
campaas o en la publicidad no son conocidas previamente por
los propios empleados y no tienen en cuenta ni reflejan muchas
veces lo que los clientes reciben de hecho en la prestacin de los
servicios.

Para eliminar estas discrepancias sera necesario:

< Aumentar el contacto de los responsables de

comunicacin y publicidad con otras reas de la
empresa. No dejarse llevar en la descripcin de los

25
 servicios por lo que se debera hacer sino por lo que se
hace.
< No prometer ms de lo que se puede cumplir y evitar la
tendencia a prometer en exceso.
< Tener en cuenta que las expectativas de los clientes se
forman muchas veces por comparaciones relativas con
otros servicios que funcionan excelentemente. Es
conveniente detectar y consignar estas expectativas con
relacin a nuestros servicios.

26
5. CMO DAR LOS PRIMEROS PASOS EN LA CALIDAD DE
SERVICIO

Los servicios realmente excelentes siguen siendo la excepcin y

no la regla. Es ms fcil hablar sobre perfeccionar el servicio que
hacerlo. Para perfeccionar el servicio es preciso que los responsables,
los mandos y los empleados implicados tengan capacidad y voluntad
de mejorar los servicios que prestan: querer y poder.

Muchas empresas fracasan en sus intentos de dar los primeros

pasos hacia la calidad porque no pueden realizar los cambios
culturales que seran necesarios para orientar a la organizacin hacia
el servicio de calidad porque la cultura antigua se resiste a morir. Si el
ms alto responsable tiene voluntad de hacerlo, las otras piezas que
son necesarias para iniciar la solucin del puzzle comenzarn a
colocarse en sus correspondientes lugares.

La posibilidad de alinearse entre las mejores empresas y

asegurar as la supervivencia del negocio, la posibilidad de hacer
crecer nuestro mercado y el nmero de clientes depende de la
utilizacin inteligente de esta nueva arma, la Calidad del Servicio,
compartida por todo el personal, que nos facilitar la conquista del
cliente.

Resumiendo las ideas aqu expuestas, para lograrla sera

conveniente:

1. Prepararse para trabajar mucho. No es una tarea fcil.

Requerir buscar apoyos, informacin y un gran tesn y constancia.

2. Basar las decisiones en datos: Acostumbrarse a investigar y

conocer la realidad.

3. Organizarse para cambiar: transformar la cultura y el estilo

de mando de la empresa.

4. Desarrollar el factor libertad: transformar mediante la

formacin el estilo de mando de los dirigentes de manera que se
conceda una mayor autonoma y poder a los empleados que estn en
contacto con los clientes.

27
 5. Desarrollar el factor identificacin: conseguir que los
objetivos de servicio de calidad sean aceptados y perseguidos por los
empleados en base a que conozcan y estn convencidos de la
repercusin que para su trabajo y profesionalidad tiene el dar un
servicio de calidad.

6. Estimular continuamente a los empleados reconociendo a

quienes consiguen los objetivos de calidad.

En este artculo he intentado reflexionar sobre una de las

inquietudes que ocuparn intensamente en los prximos aos a los
responsables y empleados de las empresas. Espero que este tema, la
Calidad de Servicio, se convierta en el gran arma de las empresas para
abordar la fuerte competitividad empresarial que se avecina en este
siglo XXI.

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