TEMA 13: ESTRUCTURA Y DISEO DE LAS ORGANIZACIONES

I.- INTRODUCCIN.
Deliberar es cosa de muchos; decidir, cosa de unos pocos. Estas clebres
palabras de Napolen nos recuerdan la necesidad de coordinar y organizar los distintos
elementos disponibles en todo grupo ms o menos amplio para conseguir, as, los
objetivos marcados. Y para llevar a cabo esas tareas es necesario disear una estructura
organizativa, en la que se concreten los lmites de autoridad y responsabilidad de cada
persona segn principios de jerarqua, divisin del trabajo, especializacin, cooperacin
y coordinacin.
Las empresas, inevitablemente inmersas en la anterior realidad, se estructuran
internamente en una red de unidades concretas que tienen encomendada la realizacin
de un conjunto de funciones o tareas. Dichas funciones son gestionadas por y bajo la
responsabilidad de una persona fsica o colegio de personas que ostentan la direccin y
jefatura de la unidad, as como por otras personas que auxilian a aqullas en su tarea. A
tal efecto, todas y cada una de estas unidades son deliberadamente coordinadas para el
logro de ciertos objetivos.
As, ante las nuevas necesidades empresariales, el nfasis en el diseo de
estructuras organizativas se ha desplazado de los problemas formales a los aspectos
personales de la coordinacin y la comunicacin. De esta forma, lo importante no es
cmo se coordina, sino cmo se acta ante un cambio no previsto. Y as, la estructura no
ha de ser tanto un organigrama formal minucioso, sino un armazn flexible capaz de
responder a los requerimientos del entorno mediante un adecuado flujo de informacin
y una comunicacin que facilite la coordinacin rpida entre los departamentos y
estimule el trabajo en equipo dado que las personas siempre pueden superar una
arquitectura organizativa mal implantada pero el coste en trminos de esfuerzo y
desgaste de superar algo que no aporta ningn valor al negocio.

II.- REGLAS BSICAS DE LA ESTRUCTURA.

1.- No existe una forma nica de organizacin empresarial, ni unos principios de
organizacin universales aplicables a todas las empresas. Depende de la situacin o de
las contingencias especficas de cada empresa.

2.- Todo lo que se divide se tiene que integrar: como bien se explicar ms
adelante, no podemos permitir que una excesiva divisin de tareas impida a la empresa
analizar los problemas como un todo y dar respuestas de forma global.
3.- La estructura organizativa tiene carcter instrumental de la poltica o la
estrategia de la empresa. Esta idea es corolario del anterior punto, ya que la estrategia es
un factor altamente condicionante del diseo de la estructura de la empresa. Y no slo
desde un punto de vista instrumental, sino tambin desde el punto de vista de la
participacin activa de las personas en la tarea comn de la empresa.

III.- PROBLEMAS, OBJETIVOS Y CLAVES DE LA ESTRUCTURA

ORGANIZATIVA.
A) Problemas:

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 Los principales problemas de funcionamiento interno con que se enfrentan las
empresas son la falta de comunicacin, la falta de coordinacin, la deficiente atribucin
de responsabilidades y tareas, el exceso de burocracia y la falta de iniciativa, creatividad
e innovacin.
Estos problemas se vienen repitiendo a los largo de los ltimos treinta aos, si
bien ha cambiado su prioridad. Mientras que en la dcada de los setenta apareca en
primer lugar la indefinicin de tareas, ltimamente sta ha sido desplazada por el
problema de la comunicacin y la coordinacin.

B) Objetivos:
Con el diseo de la estructura organizativa se persiguen los siguientes objetivos:
1.- Facilitar el flujo y el proceso de informacin: La informacin es la materia
prima para la toma de decisiones, de forma que, para dirigir cualquier empresa,
se requiere informacin sobre mltiples factores (demanda, costes, cambios en el
entorno, necesidades de los consumidores, etc.) que permita esa toma de
decisiones en los distintos niveles y partes de la organizacin. Para que ello sea
posible, es necesario que la informacin fluya dentro de la organizacin a travs
de los sistemas de gestin diseados al efecto y que vaya a los centros de
decisiones donde se necesita en el momento adecuado.
2.- Facilitar la coordinacin: En la realizacin de las diversas tareas de la
empresa y en la toma de decisiones participan numerosas personas, lo que
justifica la necesidad de coordinacin.
3.- Flexibilidad y adaptacin: Otro objetivo permanente que ha de facilitar la
estructura organizativa es la flexibilidad y la capacidad de adaptacin a las
nuevas exigencias. La creacin de rganos y su agrupacin en unidades
organizativas mayores, as como el establecimiento de protocolos de actuacin y
procedimientos, si bien son necesarios, contribuyen, si son excesivamente
rgidos, a tejer una estructura burocrtica, en el sentido weberiano del trmino.
Un elemento primordial que no ha de perderse de vista en el diseo de la
estructura organizativa de las empresas actuales es la necesidad de adaptarse a
los cada vez ms frecuentes y rpidos cambios. Sirva como ejemplo la cita del
escritor norteamericano Michael Mcgriff: Bienaventurados los flexibles porque
ellos no se rompern ante el cambio.
4.- Satisfaccin de los miembros de la organizacin: Con el diseo de la
estructura organizativa ha de procurarse la satisfaccin de las personas que
actan en la empresa. Esa satisfaccin es de gran importancia, pues si las
personas no estn motivadas, difcilmente desarrollarn la iniciativa y la
creatividad necesarias para que la empresa se adapte a los constantes cambios y
nuevas exigencias del entorno en que se mueve. Sirva cuanto antecede para
poner de manifiesto que lo ms importante, en ltima instancia, es el
comportamiento de las personas dentro de la organizacin, especialmente el
sistema de direccin y el comportamiento de directivos y colaboradores.

C) Claves: Para que la estructura organizativa contribuya al xito empresarial se

han de cumplir las siguientes claves:

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 1.- Cada puesto debe aportar valor aadido: el puesto existe para proporcionar
algo a alguien, al servicio de la estrategia de la compaa. Para ello es necesario
que los puestos se diseen de acuerdo a la estrategia (la persona ha de saber qu
aporta a la estrategia y la compaa ha de asegurarse de que dicha aportacin
supera los costes laborales); se dejen claras las funciones, el perfil de la persona
necesaria y los indicadores de xito del puesto; y el jefe directo de cada persona
se asegure de que el puesto se aprovecha y su trabajo es valor aadido.

2.- La aportacin del puesto est alineada con la estrategia: las personas han de
tener una visin global y sentirse partcipes de la estrategia. Para ello es
necesario traducir cada puesto a la estrategia a fin de que las personas entiendan
claramente su aportacin a su consecucin.

3.- Cada puesto es factible si cuenta con la persona adecuada: los

conocimientos y comportamientos han de estar fijados en un perfil de
competencias, los problemas han de ser acordes con la capacidad de las personas
y con la responsabilidad exigida. Disear un puesto a medida de una persona es
perjudicial en el largo plazo.

4.- La delegacin siempre implica responsabilidad a fin de fomentar la

autonoma y la prudencia: As se fomenta que la persona pueda tomar una
decisin correcta y necesaria salindose de la norma cuando sea preciso.

5.- Claridad en la toma de decisiones: en modelos organizativos como el

matricial se dificulta la asignacin de toma de decisiones. Para ello, aun siendo
la responsabilidad final conjunta, es necesario fijar una figura mediadora que
tome automticamente decisiones en caso de conflicto a fin de no poner en
riesgo la velocidad, eficiencia y compromiso del equipo. Esta figura deber ser
jefe directo de los corresponsables.

6.- Las responsabilidades se asumen por los individuos y los equipos: de esta
forma se fusionan y no simplemente agregan los conocimientos y prcticas de la
organizacin. De tal forma se favorece la coordinacin inter-reas ya que las
personas se hacen responsables del resultado final de los logros del equipo.

IV.- ESTRATEGIA Y ESTRUCTURA.

El principal factor condicionante de la estructura es la estrategia, pues la
estructura sigue, en todo caso, a la estrategia. No obstante, no todo cambio de estrategia
exige una modificacin de la estructura. As, por ejemplo, decisiones estratgicas
relativas a la financiacin o a la poltica de dividendos no inciden ella. S afectaran
decisiones relativas al volumen de ventas, a la diversidad de productos, a la diversidad
de tecnologas, a la diversidad de mercados o segmentos y a la diversidad de los canales
de distribucin.

Los aspectos estratgicos que contribuyen a determinar el diseo de la estructura

son los siguientes:
1.- Misin de la empresa. Se define como el objetivo comn que hace nacer la
organizacin, la razn de ser que justifica su existencia

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 2.- Estrategia corporativa y de desarrollo. Las empresas disponen de diferentes
opciones estratgicas para crecer y para crear y consolidar ventajas competitivas. Estas
estrategias requerirn una adaptacin de la estructura organizativa para alcanzar los
objetivos propuestos.
3.- Procesos operativos. La cadena de valor: Segn M. Porter, las empresas
tienen nueve actividades creadoras de valor, que se agrupan en dos categoras:
actividades primarias (relativas a la creacin fsica del producto, a su comercializacin y
al servicio postventa) y actividades de soporte (las que proporcionan los factores de
produccin y la infraestructura que posibilita el funcionamiento de las actividades
primarias). Las necesidades concretas de cada empresa en las distintas actividades
creadoras de valor tienen su concrecin, entre otras cosas, en el diseo de la estructura
organizativa. Grficamente, la cadena de valor se representa de la siguiente forma:

4.- Factores clave de xito: Son criterios que, desde el punto de vista del cliente,
debe cumplir la empresa si desea tener xito en el segmento de mercado al que se dirige,
ya que son las fortalezas esenciales que tiene la empresa para competir en el mercado.
Los FCE pueden provenir de distintos mbitos: innovacin (la empresa se anticipa a las
necesidades emergentes del mercado), la adaptabilidad (la empresa es capaz de
reaccionar con eficacia ante los cambios en el entorno y en el cliente), velocidad (la
empresa es capaz de implantar las decisiones en el mnimo tiempo garantizado),
liderazgo transformador (la empresa es capaz de hacer que las cosas ocurran), sinergia
(la empresa aprovecha ptimamente las oportunidades y recursos), focalizacin (la
empresa es capaz de identificar los nichos de mercado precisos)
5.- Cultural empresarial: Se define como el conjunto de valores y formas de
pensar que caracterizan el comportamiento de las distintas personas que integran la
empresa, en sus diferentes niveles, especificando los objetivos y valores a los que se
dirige la organizacin. La cultura es un elemento clave para la aplicacin de la estrategia
y, por va de consecuencia, para el diseo de la estructura organizativa.

V.- PRINCIPALES MODELOS Y CRITERIOS DE DISEO DE ESTRUCTURAS

ORGANIZATIVAS.
Todo modelo organizativo tiene un triple objetivo: establecer un orden interno;
establecer lneas de conexin y comunicacin; y establecer un ambiente que permita el
trabajo en equipo. La estructura organizativa no es nunca un fin en s mismo, pues su

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finalidad ltima es determinar las actividades necesarias para el cumplimiento de los
objetivos y designar las personas que deben realizarlas.
El proceso lgico de organizacin sigue unas fases: 1.- determinacin de los
objetivos; 2.- concrecin de las actividades necesarias para conseguir los objetivos; 3.-
agrupacin de actividades; 4.- asignacin de autoridad; 5.- establecimiento de
mecanismos de coordinacin horizontal y vertical.
El diseo de estructuras organizativas parte de una prstina clasificacin dual:
organizacin formal e informal. La formal hace referencia a aquellos aspectos que han
sido o pueden ser conscientemente planificados. Por el contrario, la informal surge de
manera espontnea de las necesidades de las personas que integran la organizacin.
La organizacin informal no es opuesta a la formal, sino que debe ser aceptada
como un aspecto bsico de la propia vida social. Es, pues, un complemento de la
organizacin formal que contribuye al establecimiento de un orden interno. No obstante,
es necesario que esa organizacin informal sea conocida y congruente con la formal.
Hechas estas consideraciones sobre la organizacin informal, debemos
centrarnos en la formal. Y para ello, hay que analizar, en primer lugar, la estructura de la
organizacin, que se define como la identificacin de los elementos organizativos de la
empresa y de las relaciones entre ellos. La estructura tiene tres dimensiones: 1.-
complejidad (horizontal-vertical-espacial); 2.- formalizacin (grado de importancia de
reglas y procedimientos); 3.- centralizacin o dispersin de autoridad.

La estructura debe ser diseada para lograr los objetivos, posibilitando, as, la
aplicacin ms eficaz de las estrategias planteadas. Adems, debe ser clara, sealando
las lneas de autoridad y posicin de cada unidad, de forma que cada miembro sepa cul
es su puesto, de quin depende, qu se espera de l, cules son su cometido y su
autoridad o cmo se relaciona con otros miembros de la organizacin. La estructura
tambin debe ser diseada segn un criterio de economa y de orientacin de las
actividades al cliente, ms que al producto o a los procesos.
El diseo organizativo de la estructura debe combinar la estabilidad con la
adaptabilidad, de manera que no tenga permanentemente un carcter de provisionalidad
que merme su eficacia, pero que pueda, al mismo tiempo, adaptarse a los cambios que
surjan. De esta manera, la perpetuacin y la renovacin son valores esenciales para que
la estructura sea operativa e innovadora.
La siguiente cuestin que debemos abordar es el concepto de rea de mando, que
hace referencia a la cuestin de cuntos escalones jerrquicos debe tener la
organizacin. Ello depender, principalmente, del nmero de subordinados que un
directivo puede tener a su cargo para ejercer el grado de direccin que se considere
necesario. A partir de ello, es conveniente que exista el menor nmero de niveles
posibles, pues una cadena de mando corta permite una ms gil toma de decisiones.
Adems, cada nivel adicional implica una mayor dificultad para la unidad de direccin,
mayores dificultades para la comunicacin, tensiones y conflictos adicionales, mayor
coste y un alejamiento de la direccin de la base de la empresa y de la realidad del
mercado.
Considerados los anteriores conceptos, podemos abordar la
departamentalizacin, que consiste en agrupar las actividades que han de desarrollarse
en una organizacin con un criterio relevante para su eficaz y eficiente realizacin. El

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departamento es un rea, divisin o rama de la organizacin en la que un directivo tiene
autoridad sobre la ejecucin de actividades especficas. Para la creacin de un
departamento, hay que considerar: 1.- qu necesidades debe satisfacer la estructura; 2.-
sobre qu fundamentos se va a construir; 3.- con qu criterios departamentalizar; 4.-
estilo que tendr la organizacin.

Segn Peter Drucker, deben formarse departamentos a partir de las actividades

cuya ejecucin resulte crtica para la obtencin de los resultados. As, los principales
criterios de departamentalizacin son los siguientes:
a) Las actividades fundamentales no deben subordinarse nunca a las no
fundamentales.
b) No deben mezclarse actividades heterogneas.
c) Hay que identificar las relaciones verticales y horizontales que se van
a producir en la organizacin, intentando imponer a cada actividad el
menor nmero posible de relaciones.
d) Los directivos encargados de una actividad deben conocer con
quines tienen que trabajar, qu contribucin hace a otros directivos y
qu contribucin le hacen a l otros directivos.
A continuacin, analizaremos los principales modelos de estructuras
organizativas:
1.- Organizacin Funcional: Favorece la especializacin funcional, el poder
centralizado y el control de cada departamento, aunque dificulta la visin global del
negocio y complica la coordinacin, por lo que es de vital importancia crear
mecanismos integradores. Se caracteriza porque los departamentos de primer nivel por
debajo de la direccin general se configuran en relacin con las actividades bsicas que
la empresa desempea para alcanzar sus objetivos.

De entre sus ventajas, destaca la simple y fcil comprensin de roles, la clara

jerarqua, la claridad en los costes, el respaldo a los centros de decisin y la disminucin
de los puestos de staff. De entre sus inconvenientes, destaca la lentitud en la toma de
decisiones, la resistencia al cambio, la tendencia a la rigidez y a la burocratizacin, y la
tendencia a declinar problemas por parte de los directores funcionales (efecto bnker)
Este modelo es vlido para empresas de tamao medio o pequeo, que ofrecen
pocos productos o servicios y que operan en un entorno estable, con una tecnologa
estable. Su representacin grfica es:

DIR.
GENERAL

DIR. DIR. DIR.

PRODUCCIN FINANCIERO COMERCIAL

2.- Organizacin Divisional: la organizacin se agrupa en divisiones con

objetivos y recursos propios con el fin de ser lo ms competitivas posible. Se caracteriza
por la descentralizacin en la toma de decisiones, la existencia de staff corporativos, la
complejidad de la comunicacin y la flexibilidad y rapidez de respuesta. Las divisiones

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pueden establecerse en funcin de criterios geogrficos, por producto o servicio, por
mercados, por canales, por clientes
Existen dos submodalidades: la unitaria y la multidimensional.
a) La unitaria se caracteriza porque en el primer nivel debajo de la
Direccin General aparecen divisiones por agrupacin territorial, de
clientes o de productos. Dentro de cada divisin, los siguientes
niveles no asumen responsabilidad por resultados, con lo que se
mantiene cierto criterio funcional. Su forma grfica es:

DIRECTOR
GENERAL

DIVISIN DIVISIN DIVISIN

PRODUCTO PRODUCTO PRODUCTO
A B C

PRODUCCI PRODUCCI PRODUCCI

VENTAS VENTAS VENTAS
N N N

b) La multidivisional se caracteriza porque la responsabilidad por

resultados se lleva lo ms abajo posible. Suele darse en empresas que
han desarrollado una gran variedad de productos, con una amplia
gama de tecnologas y mercados muy diversos. Su forma grfica es:

DIRECTOR
GENERAL

DIRECTOR DIRECTOR
FBRICA 1 FBRICA 2

PRODUCCIN VENTAS PRODUCCIN VENTAS

PRODUCTO A PRODUCTO A

PRODUCTO B PRODUCTO B

La estructura divisional permite un mejor enfoque sobre el desempeo y los

resultados, haciendo ms efectiva la direccin por objetivos y la eficacia en la
adaptacin del producto al mercado. Asimismo, soporta bien el crecimiento, establece
un sistema claro de rendicin de cuentas, desarrolla directivos (por la descentralizacin
y la delegacin) y es adecuada para empresas que trabajan en mltiples mercados con
mltiples productos. Sin embargo, su coste y complejidad no pueden ser soportados por
pequeas empresas, pues se duplican los recursos en las divisiones y aumentan los
cuadros directivos necesarios; pueden perpetuar negocios poco rentables (no todos los
mercados ni productos ni reas son igualmente rentables), puede provocar conflictos,
ineficacias e inequidades en el reparto de recursos, pueden darse conflictos entre los

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staffs corporativos y divisionales, y la comunicacin se dificulta entre las divisiones.
Adems, hay un menor control por la alta direccin.
3.- Estructura Matricial: En los tipos de estructuras organizativas desarrollados
anteriormente, pueden utilizarse como criterios organizativos las funciones, los
productos, las zonas geogrficas o los clientes. En aquellos casos en los que se hace
necesario prestar igual atencin a los productos, a los clientes y a las zonas geogrficas,
hay que acudir a la organizacin matricial.
Esta estructura, que surge precisamente ante la necesidad de prestar atencin
simultneamente a dos o ms criterios de departamentalizacin, fue implantada por
primera vez en la industria aeroespacial y ha tenido siempre como objetivo primordial
inducir un comportamiento a nivel directivo que garantice la toma conjunta de
decisiones para conseguir, as, el equilibrio deseado entre dos o ms objetivos
igualmente importantes.
Se combinan, pues, dos lneas de autoridad, la funcional y la de un proyecto o un
producto para buscar una mayor eficacia cuando se han de compartir recursos. Con esta
estructura se rompe la unidad de mando, por lo que se pueden plantear conflictos de
autoridad dada la lnea de poder poco clara, requiere perfiles responsables y
voluntariosos, puede causar situaciones de discusin en lugar de accin y hace la
organizacin ms compleja. No obstante, este tipo de estructura organizativa es muy
flexible, permite la cooperacin interdisciplinaria, involucra, reta y motiva al personal,
optimiza el binomio eficacia-eficiencia, favorece la innovacin y permite un buen
aprovechamiento de las economas de escala. Sus caractersticas bsicas son: la mltiple
jefatura, la importancia de las tareas de coordinacin y la especializacin de las cabezas
(en azul). Su representacin grfica es:

DIRECTOR
GENERAL

DIRECTOR DIRECTOR DIRECTOR DIRECTOR DIRECTOR

PROYECTOS COMPRAS FABRICACIN VENTAS ADMN.

JEFE
PROYECTO
A

JEFE
PROYECTO
B

JEFE
PROYECTO
C

4.- Nuevas Formas de Organizacin: Han surgido como respuesta a la gran

diversificacin que existe en muchas empresas, al desarrollo de las multinacionales, a la
proliferacin de empresas de servicios y a la necesidad de una respuesta cada vez ms
rpida a la actual dinmica de cambio del entorno. Estas nuevas formas se concretan en
las siguientes modalidades:

a) Organizacin nodal: se basa en una estructura en la que las personas

especialistas trabajan de forma conjunta y sin jerarqua. Se basa en
una clara orientacin al cliente o al proyecto y requiere un perfil
profesional desarrollado y dado a las relaciones interpersonales. Es
propia de las culturas de networking. Es extremadamente verstil,

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 estimula la cooperacin interdisciplinaria, elimina los riesgos
inherentes a la jerarquizacin, encaja perfiles individuales
desarrollados y potencia la transmisin del conocimiento. Sin
embargo, es ms fcil de implantar en unidades pequeas, existe falta
de claridad en la toma de decisiones, es inestable y dificulta el
crecimiento. Grficamente:

b) Organizacin Federal: Se aplica en grandes corporaciones

desplazadas por pequeas empresas flexibles (caso de IBM-Apple).
Esta organizacin implica desarrollar el negocio en unidades ms
pequeas y operativas, a partir de un ncleo central que permite
garantizar un inters comn y un aprovechamiento de economas de
escala. Este sistema organizativo es aplicado en empresas como
Samsung, Hyundai, Daewoo o LG.
c) Organizacin en Red: La empresa asume directamente slo aquella
actividad que es crtica para la creacin de valor, externalizando el
resto de procesos a travs de alianzas con otras organizaciones. Es
una evolucin de la organizacin divisional en el que las divisiones
tienen plena autonoma para compartir unidades y recursos. Como
ventajas de este modelo, cabe citar la gran flexibilidad para adaptarse
a los cambios del entorno y la rapidez en las actuaciones de la
empresa. Una modalidad concreta de las organizaciones en red es el
sistema Keiretsu, desarrollado en Japn e implantado en empresas
como Toyota o Toshiba.

d) Organizacin por proyectos: la unidad organizativa desaparece a

favor del equipo de proyecto, con carcter temporal

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 e) Organizaciones virtuales: caracterizadas por las alianzas que
comparten servicios y recursos de otras unidades u organizaciones
externas a la empresa.

VI.- CICLO DE VIDA DE LA EMPRESA Y ESTRUCTURA ORGANIZATIVA.

Podemos identificar cuatro fases en el ciclo de vida de la empresa:
1.- Etapa primera: Al crearse una empresa, sta suele tener una pequea
variedad de productos, que fabrica con una sola tecnologa y que vende en muy pocos
mercados. En esta etapa, no existe una estructura formal, pues en la fase de creacin y
lanzamiento de una nueva empresa, la preocupacin del empresario se centra en ofrecer
un nuevo producto o servicio que encuentre aceptacin en el mercado.
Esta fase de la empresa est caracterizada por la creatividad, con lo que la
rigidez de cualquier estructura la frenara. Normalmente, el empresario fundador ejerce
una direccin unipersonal y autocrtica, pues dirige en persona la prctica totalidad de
los procesos empresariales. Esto es as por varias razones: en primer lugar, se trata de
una nueva idea empresarial que requiere una nueva combinacin de factores
productivos que el propio empresario va configurando con el tiempo, de manera que no
existe una organizacin estructurada; en segundo lugar, el tamao de la empresa no
permite una formalizacin de la estructura.
Por tanto, resulta perjudicial la delimitacin rgida de una estructura, pues el
empresario-director define en cada momento los campos de trabajo segn las
circunstancias y necesidades.
2.- Etapa segunda: Lo ms normal es que la empresa, si ha tenido acierto y xito
con su actividad, contine con su estrategia inicial, basada en pocos productos, una sola
tecnologa y un solo mercado, pero incrementando el volumen de ventas.
Esta etapa exige una estructura funcional, es decir, una divisin del trabajo
plasmada en departamentos en torno a las principales funciones empresariales como
produccin, comercializacin, administracin, finanzas, personal, etc. Esta estructura
funcional es la forma ms clsica de agrupar las actividades de una organizacin. El
criterio que se adopta es el de la homogeneidad de las tareas, de manera que el grado de

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divisin del trabajo y el desglose de departamentos funcionales creados por debajo del
director general depender del tamao de la empresa y de la importancia de la funcin.
3.- Etapa tercera: Si la empresa sigue creciendo slo con la misma lnea de
productos, la estrategia no cambia, pues slo hay un incremento de la cifra de negocios.
Este proceso lleva, generalmente, a crear nuevas fbricas en otros lugares. En esta
situacin, la empresa contina con la organizacin funcional, aunque con la existencia
de varias plantas productivas se hace necesaria una descentralizacin geogrfica. Esta
descentralizacin geogrfica de los centros de produccin significa que hay una
estructura funcional a nivel central y una organizacin funcional a nivel fbrica, en la
cual se repiten los mismos departamentos funcionales. Estos departamentos funcionales
a nivel de fbrica tienen una doble dependencia: jerrquicamente dependen del director
de fbrica y funcionalmente dependen del correspondiente director de departamento en
la central.
En trminos generales, puede afirmarse que el director de departamento de la
central tiene capacidad de mando en cuestiones relativas a la funcin, mientras que el
superior jerrquico tiene poder de mando en cuestiones disciplinarias y de coordinacin
interdepartamental a nivel de fbrica. De todas formas, la delimitacin de las
atribuciones de estas dos lneas de mando suele ser difcil en la prctica. As, el buen
funcionamiento depende ms de la existencia de una estrecha colaboracin entre las
partes afectadas que de una estricta delimitacin formal.
4.- Etapa cuarta: La poltica de crecimiento lleva a las empresas a adoptar
decisiones estratgicas relativas a la relacin entre en producto y el mercado. En
trminos generales, pueden presentarse tres casos:

a) Caso 1: La empresa aade nuevos productos o nuevas lneas de

productos a la gama existente, pero no cambia la tecnologa ni el
mercado.
b) Caso 2: Los nuevos productos o nuevas lneas de productos se
producen con la misma tecnologa, pero se venden en mercados o
segmentos distintos.
c) Caso 3: La empresa diversifica entrando en nuevos mercados con
nuevos productos. Generalmente, estos nuevos productos requieren
una tecnologa diferente.
Cada una de las tres situaciones mencionadas requiere un tipo de estructura:
a) Caso 1: Ante una diversidad de productos o de lneas de producto, se
hace necesario asegurar organizativamente que se presta la debida
atencin diferenciada a cada producto o lnea de producto. Para ello,
el departamento comercial se estructura segn el criterio producto,
mediante jefaturas de producto, que se insertan en la estructura
funcional, permaneciendo invariable el resto de la organizacin.
b) Caso 2: Ante la diversidad de mercados o segmentos, la empresa
suele organizar las ventas basndose en el criterio de los clientes.
c) Caso 3: Ante la variedad de productos, tecnologas, mercados y
canales de distribucin, la empresa diversificada se ve en la
necesidad de crear una estructura descentralizada o divisional.

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VI.- PROCESO DE DISEO DE UNA ESTRUCTURA ORGANIZATIVA

El proceso de diseo y eleccin de una determinada estructura organizativa puede

dividirse en 3 fases principales: anlisis, diseo y desarrollo detallado.

1. ANALISIS:

a. Anlisis del entorno: caractersticas y evolucin del mercado, clientes,

competidores
b. Anlisis de la Organizacin: Estructura interna y evolucin de la
organizacin, funciones desarrolladas por cada rea, objetivos
estratgicos, situacin tecnolgica, personalconviene hacer un DAFO.
c. Anlisis de los Factores Clave de xito: No todos los FCE tienen
implicaciones organizativas por lo que hay que analizar qu acciones
organizativas nos ayudan a conseguir nuestros objetivos.
d. Identificacin de los Criterios de diseo organizativo: concretan lo
anterior y se obtienen al definir cmo se debe comportar la organizacin
para alcanzar un FCE (no se pueden disociar). Ejs: Queremos
concentrar nuestra toma de decisiones?, Queremos explotar nuestras
economas de escala?...
e. Anlisis de la estructura actual: evolucin histrica, tipologa de
estructura organizativa, anlisis funcional (hay lagunas o
solapamientos?), anlisis organizativo (coherencia vertical y horizontal),
anlisis de relacin de las distintas reas, staffy grado de cobertura de
los criterios de diseo organizativo.

2. DISEO

a. Alternativas organizativas: identificacin de puestos clave,

determinacin de las interdependencias de puestos clave, enfoques
bsicos y modelos posibles. En algunos casos es muy til identificar
procesos clave a travs de la cadena de valor.
b. Seleccin de la alternativa ms adecuada: evaluacin del grado de
adaptacin de cada alternativa con cada criterio de diseo organizativo y
ponderacin y seleccin de la opcin que ms se adece a los objetivos y
cultura de la organizacin.
c. Definicin el Modelo organizativo: definicin del contenido bsico de
los puestos de estructura, matriz de responsabilidades, definicin de los
rganos de decisin, definicin de los mecanismos de coordinacin y el
grado de descentralizacin de las funciones bsicas.

3. DESARROLLO DETALLADO: Dependiendo de la empresa necesitaremos

precisar ms o menos las funciones inferiores. En muchos casos, basta con una
formulacin genrica. En el caso de tener que desarrollar roles o puestos
debemos analizarlos detallada y globalmente a fin de dar coherencia a la
estructura. En esta fase nos centraremos en:

a. Diseo de actividades
b. Diseo de equipos
c. Diseo de puestos de trabajo

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 d. Diseo de subunidades y comits

COHERENCIA DEL MODELO: Nuestro modelo ser exitoso en la medida de

que tenga coherencia en los niveles de decisin, tenga profundidad, coherencia
vertical y horizontal, corrija desequilibrios, controle el dimensionamiento y el
grado de comprensin de la terminologa por parte del personal.

VII.- LA COORDINACIN: PROBLEMA Y SOLUCIONES

La falta de coordinacin, sobre todo interdepartamental, es uno de los
principales problemas con que se enfrentan las empresas. Facilitar la coordinacin es,
pues, uno de los objetivos fundamentales que se persigue con el diseo de la estructura
organizativa.
Al organizar la actividad general de la empresa, se realiza el desglose de unas
actividades y tareas parciales, surgiendo de esta manera una divisin del trabajo.
Agrupando estas actividades o tareas en unidades organizativas, se crea la estructura
organizativa y el grado de especializacin de la empresa. Por tanto, no slo existe
especializacin a nivel del individuo, sino tambin por unidades organizativas.
El grado de formalizacin de la estructura viene dado por la rigidez y el detalle
de la definicin y la delimitacin de tareas y responsabilidades, as como por la
existencia de un mayor o menor nmero de normas y procedimientos de actuacin
establecidos.
Es importante destacar que muchas, por no decir todas, las principales
actividades departamentales son interdependientes entre s. As, por ejemplo, las
actividades de produccin dependen de las de ventas; las de aprovisionamiento de las de
produccin, etc. Pero, incluso dentro de un mismo departamento, las actividades son
interdependientes. Pinsese, por ejemplo, en el plan de lanzamiento de un nuevo
producto, en el que hay que sincronizar la campaa publicitaria con las acciones del
equipo de ventas y de los distribuidores.
La interdependencia, por s misma, no causa dificultad si el modelo de
interdependencia es estable. Las dificultades para la ejecucin de tareas surgen cuando
stas descansan en contingencias que no pueden ser previsibles y planificables de
antemano. En tal caso, se hace necesaria la coordinacin para asegurar la realizacin
armnica de actividades interdependientes y para buscar informacin necesaria para la
toma de decisiones.

Las formas de coordinacin se clasifican en dos grandes grupos: coordinacin

por plan y coordinacin por retroinformacin.
1.- Coordinacin por plan:
Es la actividad coordinadora que se realiza de antemano, al organizar y
planificar, mediante el establecimiento de normas, las acciones a desarrollar. Un
ejemplo de coordinacin por plan es la tarea de decidir la concesin de crditos
comerciales a los clientes, llevada a cabo conjuntamente por el departamento comercial
y el financiero.
2.- Coordinacin por retroalimentacin:

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 Es la coordinacin realizada de forma inmediata cuando se producen cambios o
desviaciones en las condiciones previstas. As, la coordinacin por retroalimentacin se
realiza a travs de cuatro vas:
a) Por lnea jerrquica: Ante un imprevisto, un problema o un conflicto
entre departamentos, el superior jerrquico decide qu hacer. Este
sistema, actualmente, no es vlido en muchas ocasiones, pues a
medida que aumentan la incertidumbre del entorno y la complejidad
de las tareas, hay ms desviaciones e imprevistos y, por tanto, se hace
necesario procesar una mayor cantidad de informacin para la toma
de decisiones.
b) Por descentralizacin: La descentralizacin, con la subsiguiente
delegacin de tareas y atribuciones, permite a la empresa adaptarse
organizativamente con mayor rapidez a los cambios.
c) Por coordinacin mediante sistemas informativos de gestin: Las
tecnologas de la informacin permiten transmitir la informacin
desde los puestos de trabajo hasta un punto central de decisin y
viceversa. Tales sistemas de informacin son eficaces, sobre todo,
cuando la decisin en cuestin requiere informacin cuantitativa y
formalizada. Sin embargo, cuando la informacin necesaria para la
toma de una decisin de coordinacin es cualitativa, la mejor forma
de coordinar es permitiendo participar a los afectados en el proceso
de la toma de decisiones en una reunin.
d) Por comits: La utilizacin de estas formas organizativas exige
otorgar mayor libertad de decisin a los niveles jerrquicos inferiores.
Al igual que la organizacin matricial, los comits no son ms que
una forma lateral de coordinacin, en la que el elemento personal
tiene la primaca. Esta ltima circunstancia debe hacernos reflexionar
sobre la conveniencia de los comits, pues, como ya afirmara
Napolen, cuando se quiere que un asunto no se resuelva, se
encomienda a un comit.

VIII.- NUEVOS RETOS ORGANIZATIVOS

El mercado actual exige organizaciones cada vez ms complejas dado que cada vez es
necesario dar respuesta a ms variables clave (pluralidad de clientes, mercados
geogrficos, sectores, productos, servicios) lo que crea responsabilidades solapadas e
interconectadas. Estos requerimientos obligan a las empresas a apostar por la
flexibilidad, innovacin, velocidad de implantacinsi quieren sobrevivir. La
consecuencia lgica de este sistema es que las organizaciones tienden a ser ms planas u
horizontales y los individuos adoptan mayor autonoma de decisin.
La empresa debe plantearse qu estructura organizativa es ms efectiva
atendiendo a tres cuestiones:
1.- Cmo conseguir que la organizacin funcione? Si bien una estructura
organizativa no resuelve los problemas por s sola ha de crear las condiciones para que
se consigan los resultados a corto y medio plazo combinando la calidad ofertada, el
nivel de satisfaccin y superacin de expectativas de los clientes con los niveles de

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eficiencia a travs de los niveles de flexibilidad, innovacin y velocidad de
implantacin necesarios. La estructura es, pues, el punto de conexin entre la estrategia
y el individuo, de manera que tiene que permitir que la contribucin humana lleve a la
consecucin de los objetivos.
Adems, toda empresa debe considerar que no existe una respuesta nica y
definitiva para el diseo de la estructura. As, la organizacin es contingente, ya que no
se pueden imitar modelos de otras empresas debido a que cada organizacin es nica y
encara un medio ambiente especfico. Los factores ms relevantes a tener en cuenta para
el elegir el diseo organizativo son la edad y tamao de la organizacin, la tecnologa
que aplica, el ambiente externo y los poderes externos que inciden sobre la empresa. La
estructura organizativa ser ms efectiva cuanto ms se ajuste al medio ambiente
(estructura mecanicista en un entorno estable; orgnica en un ambiente turbulento).
Es importante destacar tambin que no existe ninguna organizacin perfecta que
no origine problemas. Existen muchos sntomas de mal funcionamiento organizativo
dentro de empresa: multiplicacin del nmero de niveles, repeticin sistemtica de
conflictos organizativos, abandono de objetivos generales a favor de objetivos
secundarios, existencia de un gran nmero de comits con muchos asesores, o bsqueda
de apoyos en un gran nmero de ayudantes sin funcin especfica. Ello tiene
consecuencias negativas, como la sobrecarga de los canales de informacin, la toma de
decisiones de baja calidad, los conflictos entre departamentos y la desviacin de la
misin.
2.- Requisitos de fondo de la estructura. Cualquiera que sea el criterio de
departamentalizacin elegido, la estructura debe buscar la claridad en lo esencial de los
distintos roles permitiendo que cada persona conozca lo que debe hacer personalmente,
su coherencia en el grupo y lo que se espera de ella, de forma adaptable a las
variaciones del entorno y capaz de generar sus propios estilos de liderazgo.
3.- Herramientas que ayudan a clarificar la estructura organizativa. Existen tres
mecanismos principales:

a) Organigramas: Son representaciones grficas de la estructura

organizacional que indican las relaciones formales de autoridad, la
posicin y el nivel relativo de las personas y departamentos, a la vez
que permiten analizar la complejidad vertical, horizontal y espacial
de la organizacin. El principal problema de los organigramas es que
no dicen nada de la organizacin informal de la empresa.
b) Descripciones de puestos de trabajo: Indican para cada puesto sus
responsabilidades, funciones principales, forma en que se va a medir
el desempeo, as como las relaciones verticales y horizontales.
c) Diagramas de aprobacin: Establecen quin tiene autoridad y hasta
qu nivel para adquirir en nombre de la organizacin determinados
compromisos.
Con todo ello, podemos afirmar que las caractersticas organizativas para el xito
de la empresa, en el marco del actual modelo econmico, son las siguientes:

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 a) Reduccin del nmero de niveles jerrquicos: Ello implica un mayor
acercamiento de la direccin con la base, lo que permite, a su vez, un
mayor conocimiento y toma de conciencia de la realidad.
b) Comunicacin ms intensa y ms informal: Ejemplos de ello son los
sistemas informticos que facilitan la comunicacin integral o la cada
vez menor comunicacin escrita tradicional.
c) Mayor nfasis en los resultados: Genera menos burocracia.
d) Reenfoque de los departamentos staff: Los staff centrales tienden
a reducirse al mnimo posible y a implicarse ms en los resultados.
e) Orientacin de la organizacin al cliente:

CLIENTES

IX.- CONCLUSIN.
A modo de conclusin, podemos afirmar que la organizacin formal ha perdido
importancia frente a la necesidad de actuar con rapidez para resolver los nuevos
problemas que se plantean en las empresas. Este hecho no hay que interpretarlo, sin
embargo, en un sentido extremo, ya que son necesarios los mecanismos de coordinacin
que se derivan del diseo de estructuras organizativas. Pero esa coordinacin se
fundamenta, sobre todo, en formas personales, es decir, en la comunicacin y en el
trabajo en equipo, independientemente de la estructura organizativa que tenga la
empresa.
Y por todo lo dicho, los comportamientos organizativos que se necesitan y se
persiguen en todas las empresas se fundamentan en un buen flujo de informacin, en
una buena comunicacin, en la colaboracin, la confianza y el trabajo en equipo, y, por
supuesto, en la flexibilidad y la capacidad de adaptacin a los cambios del entorno.

BIBLIOGRAFA

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LPEZ, J.E y GUERRAS MARTN, L.A. (Editorial Civitas. Madrid, 2007).
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Apuntes de la Asignatura Direccin Estratgica y Poltica de Empresas, Antonio
Albert.
Apuntes de Organizaciones Especiales de la Empresa del Prof. Rafael Vara.

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