Nc Mw cello) | Ca EVALUACION DE ESTRATEGIAS EN BP Y ROLLS ROYCE Las empresas tienen que encontrar una utilidad para sus andlisis financieros que refleje fas circunstancias precisas ¥ ofrecca la informacién que necesitan los directivos para elegir entre nuevas estrategias. Valor para los accionistas de British Petroleum (BP) Entre 1986 y 1991, el Grupo BP cambi6 sus procesos de toma de decisiones corporativas hacia un planteamiento de gestion del valor, con el fin de aumentar el valor para los accionistas de BP. Este cambio se produjo porque la alta direccién de BP estaba insatisfecha con la medicién de los rendimientos mediante los resultados del capital empleado (ROCE), que se basaba en medidas de contabilidad finan- ciera en funcién de 1a actuacién pasada, BP sgestiOn del valor para e fijé en la + Alinear todos sus procesos de toma de decisiones financieras con el objetivo financiero corporativo de crear valor para sus accionistas + Proporcionar informacién a los directivos para saber dénde se estaba aftadiendo valor para los accionistas y dénde se estaba perdiendo dentro de una cartera de negocios. + Permitir que los directivos de cada unidad de nego- cio evaluaran las estrategias de forma detallada uti- lizando indicadores econémicos (considerando que cada unidad estratégica de negocio constitufa un proyecto 0 conjunto de proyectos). + Definir objetivos empresariales ¢ indicadores, de forma que fueran consistentes con estas estra- tegias. Durante ese quinquenio, se garantizaron importantes beneficios. Sin embargo, el proceso de aplicacién y apren- dizaje segufa en marcha, Un factor importante cra que, desde el inicio, el proceso habfa recibido el compromiso de 1a alta direccién de la empresa, que se negaba a que ninguna «vaca sagrada» impidiera el avance de los cam- bios necesarios, Valoracién del proyecto estratégico de motores de Rolls Royce para la industria aerospacial Como uno de los grandes agentes del mercado internacio- Rolls Royce Aeroengines habia invertido cuantiosas sumas en desarrollo de productos. Normalmente, se tardarfan muchos afios en recuperar estas nal de alta tecnologi inversiones. El répido crecimiento del pasado se habia basado en la desregulacién aérea, el crecimiento econdmi- co, y el cambio en los patrones de ocio de los consumido- Sin embargo, este crecimiento se mostré vulnerable a una s pacidad de gasto en los programas de defensa. Ademés, res, de factores; por ejemplo, la recesién, la sobre la industria aerospacial, y las reducciones de s empresas de este sector competfan ferozmente para obtener pedidos para los grandes nuevos proyectos y asegurar que (a) se satisfarfan las necesidades de cualquier gran cliente, (b) que habria algunos ganadores (de forma que la capacidad productiva estuviera bien utilizada), y (c) que se lograrfan sinergias donde fuera posible. La evaluaci6n de los proyectos individuales quedaba pues, limitada por la incertidumbre externa y la interde- pendencia de la gama de productos. Las medidas financie- ras del valor de cada proyecto eran, pues, consideradas como indicativas, més que como precisas y definitivas. Rolls Royce también hi intentado hacer mapas de los perfiles de creacién de valor en cada uno de sus gran des proyectos, con el fin de analizar los efectos y factores vulnerables clave. Preguntas L. gLos desafios anal gia en acciGn se circunscritven tnicamente a este tipo de industrias? {Estos métodos son los tinicos que pueden redu icos descritos en esta estrate: re Jos riesgos y mejorar el valor para los accio- nistas? Fuente: investi ién realizada por Tony Grundy, Cran- field School of Management. Reproducido con autoriza- n, También publicado en A. N. Grundy, Corporate Stra tegy and Financial Decisions, Kogan Page, 1992.