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Existe planificacin en el Per?

/ Escribe Marc Dourojeanni


/ Lunes 11 de Enero, 2016

Carretera Interocenica. Foto: Andina

Escribe Marc Dourojeanni / Profesor Emrito de la Universidad Nacional Agraria de La


Molina

Preguntar si en el Per existe planificacin o planeamiento puede parecer insultante.


Respondern que existe el Centro Nacional de Planeamiento (CEPLAN) que recibi premios
internacionales por la alta calidad de sus productos. Aadirn que el Sistema Nacional de
Planeamiento Estratgico est aplicando el Plan Bicentenario: el Per hacia el 2021 y que
el Sistema Nacional de Inversin Pblica (SNIP) lo complementa. Dirn, asimismo, que existe
el Acuerdo Nacional y recordarn, tambin, que hay planes de desarrollo (concertado y no
concertado) regional y municipal, planes sectoriales y subsectoriales, presupuestos
participativos, ordenamiento territorial, zoneamiento, etc., etc. Y eso es verdad. Todos esos
planes estn impresos sobre miles de metros cbicos de papel.

Por qu, entonces, la ciudadana observa da a da tantsimas expresiones de absoluta


falta de planeamiento? Estas se dan a escala nacional con una carretera Panamericana
con trnsito sobrecargado que no est duplicada mientras que se construyen costosas
carreteras sin trnsito ni carga en la Amazona o, a escala local, en la que veredas y pistas
se rompen al da siguiente de haberlas renovado para instalar algn cable o tubo que algn
planificador olvid que estaban planeadas por otro planificador.

EN EL PER NO FALTAN PLANES. EN VERDAD, SOBRAN

Un estudio de 2013 sobre Loreto demostr que tan solo con relacin a recursos naturales y
ambiente existan 36 planes y/o estrategias de desarrollo vigentes para esa regin de los que 16
eran regionales. A eso haba que sumar 10 documentos de lineamientos de poltica con impacto
en esa regin. Considerando los lineamientos de poltica, planes y estrategias de otros sectores
como educacin, salud, seguridad pblica, etc., existan entonces no menos de 150 planes
vigentes. Loreto no debe ser la regin ms prolfica en planes pero aun considerando la mitad
de los enumerados, en el Per pueden existir ms de un millar de documentos de planificacin
regional a diferentes escalas.

A eso hay que sumar los documentos de planeamiento sectoriales nacionales que son por lo
menos uno por cada direccin general, sin mencionar los que son ms especficos. Por
ejemplo, en el sector Agrario existe, como es obvio, una poltica agraria nacional y un plan
de desarrollo agrario pero asimismo hay un plan para la prevencin de desastres y otros
para la palma aceitera, el caf y el cacao o para la ganadera y otro para los
camlidos. Tambin hay, evidentemente, poltica y plan para el desarrollo forestal y asimismo
un plan para la reforestacin y por all va. Lo mismo ocurre en Transportes donde adems de
los documentos bsicos de praxis existen planes vial, ferroviario, aeronutico, hidroviario,
portuario y de telecomunicacin, entre otros. Son pues docenas de planes en cada sector que se
desdoblan en planes equivalentes regionales y en algunos casos locales.

La construccin de la hidroelctrica sobre el ro Inambari planeaba inundar 100 kilmetros de


la carretera Interocenica. Foto: SPDA

Es eso necesario? Pues s y no. Si los planes sectoriales y regionales estuvieran bien amarrados
con el plan nacional y si los planes subsectoriales y subregionales estuviesen igualmente
concordados con los primeros y entre ellos, ese gran nmero de planes debidamente ordenados
brindara los detalles y ajustes que permitiran la ejecucin del plan, sin perder el rumbo
sealado originalmente. Aunque sin duda no se requeriran tantos planes, el resultado sera una
orquesta bien afinada que producira el resultado armnico que se espera. Pero, si como es el
caso, cada plan est desligado de los dems o, peor, los contradice, el resultado es una cacofona
espantosa que, como se constata en la prctica, slo genera malgasto de recursos pblicos y
enormes perjuicios futuros a la nacin. Valga mencionar, como ejemplo entre centenas, las
docenas de millones de dlares que malgast Loreto para hacer estudios de una ferrova
claramente innecesaria entre Yurimaguas e Iquitos, paralela a la Hidrova Yurimaguas-
Iquitos y a una carretera en plena construccin, cuando el plan ferroviario nacional haba
priorizado una ferrova internacional que entrando por Pucallpa ira hasta Bayvar.

Otro buen ejemplo de la falta de planificacin es la intencin de construir una hidroelctrica en


el ro Inambari que, de no haber sido detenida, hubiese cubierto de agua ms de 100 costosos
kilmetros de la entonces recin inaugurada carretera Interocenica Sur. O sea, otras decenas
de millones de dlares desperdiciados. Otro proyecto inexplicable, ya aprobado, es el de
instalar una cara y ambientalmente peligrosa lnea de trasmisin entre Moyobamba e Iquitos a
pesar de que en este momento se est construyendo una importante nueva central trmica en la
capital de Loreto. No se discute que quiz eso sea necesario en el futuro, pero no se entiende
ni se explica su urgencia frente a otras necesidades acuciantes.

EXISTE UN PLAN RECTOR PARA ALCANZAR UNA VISIN CONSENSUADA


DEL FUTURO DE LA NACIN?

El mayor defecto de los planes, como sealado, es que no llevan en cuenta lo previsto en el
escaln de planeamiento superior ni en los que estn a su lado y que sern afectados. Pero
cmo podran los planes sectoriales nacionales o los regionales llevar en cuenta el escaln
nacional de planeamiento si este, en realidad, no existe? En efecto, sin disminuir la importancia
ni la validad del esfuerzo desarrollado a duras penas por el pequeo y relegado CEPLAN, debe
reconocerse que se ha quedado en el diagnstico, en las generalidades conceptuales y en la
generacin de metodologas de planeamiento estratgico. Sus productos son serios y correctos
pero, francamente, lo que propone el Plan Bicentenario puede aplicarse a prcticamente
cualquier pas del mundo. En el mejor de los casos se trata de buenos propsitos. No es un
plan pues no dice concretamente cmo se lograrn esos propsitos ni ordena las acciones
necesarias por prioridades claras. El plan de desarrollo nacional an est esperando ser
hecho.

Tampoco existe una visin del futuro que se desea para la Costa, para la Sierra o para la Selva.
Existe una multitud de visiones empujadas por diferentes grupos de actores, como por ejemplo
el llamado Plan Sierra, cada una de ellas en conflicto ms o menos abierto con las dems.
Tambin hay planes ms focalizados, como el Plan Huallaga o el Plan para el VRAEM, pero
no hay ningn plan realmente consensuado para cada una de las tres grandes regiones naturales
que tienen mucho en comn, ni tampoco para las macrorregiones, que agrupan
departamentos (ahora mal llamados de regiones), que son interdependientes y que deben
dialogar para decidir su futuro.

Vale la pena agregar a las deficiencias mencionadas de la planificacin al nivel nacional el


tema de las llamadas iniciativas parlamentarias que posibilitan que cualquier congresista
proponga y obtenga, gracias a un irresponsable intercambio de favores, el apoyo de otros
congresistas para declarar, sin anlisis serio, la obra que se le antoje como de necesidad
nacional y utilidad pblica. Dicho sea de paso, los gobiernos tambin han abusado de esa
opcin para atender acuerdos internacionales que no fueron debatidos previamente. As
se altera cualquier ejercicio de determinar verdaderas prioridades nacionales.

La ausencia de un plan nacional con un nivel de detalle suficiente resulta en la cacofona


mencionada. Cada sector planifica sin llevar en cuenta el resto ni todos los factores
involucrados ni sus consecuencias. Ejemplo tpico es el plan vial nacional que parece basarse
exclusivamente en el criterio de que, cueste lo que cueste, hay que vincular localidades sin
considerar que al planearlas deben preverse inversiones en desarrollo rural y urbano, en
seguridad, salud y educacin o que existen reas naturales protegidas o tierras indgenas.

El sector Transporte, o un gobierno regional, no puede por decisin unilateral afectar acuerdos
internacionales suscritos por el pas en relacin a cambio climtico, abriendo carreteras a
diestra y siniestra y provocando deforestacin masiva. Tampoco pueden hacerse caminos sin
conocer la opinin de Agricultura que se supone sabe dnde conviene desarrollar actividades
agropecuarias o madereras y si las tierras estn debidamente tituladas o de Ambiente que cuida
de las reas protegidas o de Energa y Minas o del Ministerio de Cultura y as sucesivamente.
O sea, el sector Transportes o una regin no deben poder decidir por s solos dnde, por dnde
o cundo hacer una obra vial. Eso es una decisin de un nivel superior que involucra otros
sectores y regiones y que debe ser consensuada, es decir planificada. El ejemplo dado en
relacin a transportes se repite en cada sector de la administracin pblica.

A la resultante de la participacin de todos los sectores debe sumarse la de la sociedad en


general, brindando un compromiso sobre prioridades de inversin que, posiblemente, no
agradar a todas las partes pero que reflejar el propsito de la mayora en busca de la visin
de desarrollo escogida.

PLANES QUE NO PLANIFICAN Y EL SNIP

Hay, en medio de tantos planes, algunos que vistos aisladamente estn bastante bien hechos.
Pero la mayor parte no sirve para nada excepto para cumplir un ritual, tal como ocurre con los
obligatorios planes de gobierno de los candidatos a la presidencia. Copian los diagnsticos de
otros textos, con errores incluidos y luego simplemente dicen lo que les da la gana, sin mayor
anlisis ni consulta. Olvidan que planificar implica priorizar y ordenar, haciendo primero lo
que debe ser previo. La mayora de planes carecen de cronogramas, presupuestos y de
mecanismos de monitoreo y control o evaluacin. Esos planes son, en general, colecciones de
ideas de obras que supuestamente son reclamos populares o, simplemente que son del agrado
de los que ordenan hacer o de aquellos que hacen el plan.

Pero, con demasiada frecuencia los planes reflejan apenas el oportunismo de los gobiernos en
relacin con el sector privado, que es un importante responsable la falta de planificacin estatal.
La planificacin estatal es frecuentemente guiada por intereses privados bsicamente
extractivistas. Todos los ejemplos de obras mal planeadas citados en esta nota son, en
esencia, auspiciados por intereses privados, sean empresas nacionales o internacionales.
Por eso es que los planes, bien hechos o mal hechos, son alterados a capricho de cada
nuevo gobierno y hasta al gusto de las prioridades o intereses de cada nuevo ministro y,
por cierto, de cada nuevo gobernador en las mal llamadas regiones. Nadie les recuerda que
esos planes en teora tienen una cierta vigencia y modalidades de verificacin y alteracin y
que si stas se hacen pueden implicar modificaciones en otros planes.
Se dice que el SNIP evita que el caos sea mayor. Es verdad que sin SNIP la situacin sera
peor, pero ese mecanismo no cumple a cabalidad su mandato y apenas analiza la viabilidad
econmica individual de los proyectos que cada uno de los mltiples planes propone. En teora
tambin considera otros factores, incluida la viabilidad ambiental y social de la propuesta, pero
ni sus propios funcionarios dan crdito a eso y reconocen que eso no pasa de un barniz. El
SNIP alega descansar en el planeamiento que genera los proyectos que se le someten, pero
como explicado, este es de psima calidad o es simplemente fantasioso.

Por eso, aunque en apariencia los proyectos aprobados tendran viabilidad econmica, en
realidad muchos no la tienen por el simple hecho de que faltan otras inversiones e
intervenciones conexas que le daran esa viabilidad y que ni siquiera son consideradas o que
no son aprobadas por el SNIP. El ejemplo de la carretera Interocenica Sur es ilustrativo de
este hecho pues esta debi ir acompaada de inversiones en asentamientos rurales, asistencia
tcnica y servicios pblicos. Nada de eso ocurri y por ese motivo esa carretera que cost dos
veces y medio ms caro que lo planeado apenas sirvi para expandir la minera y la extraccin
maderera ilegales as como para dar nuevas oportunidades al narcotrfico y al contrabando.
Peor, ha sido tajantemente demostrado que ella ha sido una obra sin viabilidad econmica, que
fue fundamentada en el transporte de soya brasilea para embarcarlo en los puertos de la Costa,
lo que nunca ocurri. Lo mismo ha sido demostrado anticipadamente para el propuesto trecho
de la Interocenica Central entre Cruzeiro do Sul y Pucallpa.

Lo que sucede es que al mismo tiempo que el diablicamente complejo SNIP se dedica a
torturar los proyectos sin perdonar los pequeos y que, por eso, ha creado un monumental
represamiento de los mismos, pierde el tiempo evaluando inclusive proyectos de cooperacin
financiera internacional, es decir casi donaciones solicitadas por el Per. Y, asimismo, deja
pasar sin revisin los proyectos realmente grandes, esos que son fruto de acuerdos entre
gobiernos, como aparentemente fue el caso de la mencionada Interocenica Sur o a muchos de
los que ataen cuestiones de energa, entre otras.

Y, para concluir, en un pas dominado por la informalidad, o sea en un pas donde poco se
cumplen las leyes, parece utpico esperar que se cumplan los planes. Y, de hecho, en buena
hora que los tantsimos planes mal hechos no se cumplen a cabalidad pues de hacerlo la
situacin del Per podra ser peor de lo que es. El autor es consciente de que si la Constitucin
fuera realmente aplicadas existira de hecho un cierto plan, expresado en un cierto orden. Pero
las leyes, como los planes, no son siempre coherentes con los propsitos de la Constitucin y
mucho menos con las dems leyes. La discordancia entre leyes es casi tan grande como la que
existe entre los planes. Es decir que hay mucho que hacer para dar un sentido comn al
desarrollo. El autor se atreve a decir que sin una imagen objetivo y la consideracin de los
medios para alcanzarla es casi imposible hacer leyes que promuevan el desarrollo. Es decir, el
plan es primero.

HASTA CUNDO?

La planificacin no es la panacea para el desarrollo pero s es una de sus herramientas


esenciales. Construir un pas sin usarla es condenarlo al fracaso o, por lo menos, a una
acumulacin de problemas y de costos econmicos, sociales y ambientales innecesarios. De
hecho, sin una buena planificacin la obra se hace con un sinfn de vaivenes, con pasos para
delante y otros para atrs y muchos a todos los lados. Es como construir un edificio sin plano.
Es caro y muy peligroso.
El planeamiento debe involucrar, adems de los responsables del gobierno y de los actores
sociales organizados, al sector privado que obviamente tiene enorme influencia en todo lo que
pasa en el pas, en especial con las infraestructuras. Por ejemplo, los caminos que abren las
empresas petroleras en la Amazona son el embrin de futuras carreteras que estimulan la
colonizacin, pero en su diseo no hubo intervencin de las partes interesadas del Gobierno,
como debieran hacerlo los sectores agropecuario y forestal o los responsables por los derechos
indgenas. Cada inversin privada significativa en industrias extractivas determina
movimientos de la poblacin que deben ser previstos y asistidos y que, eventualmente,
podran no ser autorizados en determinado momento o sin precondiciones. En teora eso
es visto al momento de hacer los famosos estudios de impacto ambiental y social pero, en
realidad, se trata de planeamiento y debe preceder los tales estudios.

Los pases que ms progresaron en el mundo en el siglo XX y en la actualidad tuvieron y tienen


planificacin rigorosa. El Brasil, por ejemplo, mantiene aunque por ahora debilitado un
influyente Ministerio de Planeamiento. El Per tuvo un poderoso Sistema Nacional de
Planificacin (SNP), creado en 1962. Su organismo rector, el Instituto Nacional de
Planificacin (INP), tuvo un papel esencial para coordinar y compatibilizar las polticas
pblicas tanto sectorial como territorialmente, con una visin de mediano y largo plazo para el
logro de objetivos y metas definidos por el poder poltico. A pesar de haber sido creado por
un gobierno militar fue mantenido tanto por otros militares como por tres gobiernos
democrticos. Eliminarlo en 1992 fue uno de los muchos errores de Fujimori. El actual
CEPLAN no es ni de cerca lo que fue el INP que con participacin intensa prepar, hizo
cumplir y supervis la ejecucin de planes, programas y proyectos. Al INP se le adjunt la
Oficina Nacional de Recursos Naturales (ONERN), brindndole un excelente soporte de
informacin cientfica actualizada. El hecho es que durante 30 aos el Per tuvo y aplic
planeamiento estratgico.

No se propone reconstruir el viejo INP o crear un ministerio, aunque no cabe descartar esas
opciones, pero si es indispensable que el nuevo gobierno haga algo definitivo con relacin al
planeamiento del futuro de la nacin. Puede juntar y potenciar lo que existe, como el CEPLAN,
el SNIP y el Acuerdo Nacional pero lo ms importante es que le otorgue al mecanismo que se
cree la autoridad suficiente para que, realmente, pueda conducir el desarrollo nacional por un
camino consensuado claro, bien delineado y demarcado.

"RIP, planeamiento estratgico" [Opinin]

Las reuniones de planeamiento estratgico van en contra de dos grandes principios de la


innovacin. H
RIP, planeamiento estratgico [Opinin]
Redaccin EC20.10.2016 / 08:53 pm

Por: Alessandra Corrochano, head de Labentana, laboratorio de innovacin de


Interbank

En estos meses las organizaciones suelen pasar por su proceso de planeamiento estratgico.
Las empresas que se proclaman ms exigentes lo hacen al mayor detalle posible, enumerando
cada iniciativa, su costo y su flujo de caja. De la forma tradicional, este proceso va en contra
de dos grandes principios de la innovacin:

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1. Ciclos cortos de aprendizaje. La tecnologa evoluciona rpidamente -mucho ms que una


vez al ao y lo que viene es tan nuevo que es imposible predecirlo. Los procesos de
priorizacin de proyectos por el retorno estimado se vuelven obsoletos. En este entorno, las
metodologas giles cobran importancia: con ellas podemos poner en funcionamiento una idea
en pocas semanas y probarla en el mercado. A travs de los datos que brinda el mundo digital,
podemos aprender, evolucionar el producto y priorizar su implementacin. Un plan anual nos
impide aprovechar estos ciclos de crecimiento.

2. Foco en entregar valor. El planeamiento estratgico genera que el destino de la compaa


dependa de un grupo de afortunados: son quienes disean el plan y quienes, paradjicamente,
suelen estar ms lejos de los clientes o usuarios. La mayora de nuestros colaboradores no habr
participado del proceso de plan estratgico, y aun as pasarn un ao tratando de cumplirlo, sin
preguntarse, siquiera, si sus actividades aportan valor. Muchos invertirn horas diseando
presentaciones que justifican las desviaciones de lo que realmente sucedi frente a lo que el
plan predeca. Porque, la verdad, el plan nunca se cumple. Y si a alguien se le ocurre una nueva
iniciativa pasar muchas horas intentando priorizarla y otras tantas explicando por qu est
perdiendo el tiempo en algo no planificado. Las empresas innovadoras se focalizan en dar
lineamientos de accin y sus colaboradores gozan de libertad para hallar formas de crear valor
para el cliente: solo as funciona la innovacin.

Muchas organizaciones ya reconocieron la imperiosidad de cambiar este proceso. Google y


Amazon acortaron sus ciclos de planeamiento a solo tres meses. Amazon, incluso, aplica ciclos
de dos semanas para activar ideas y testear productos. Si alguien tiene una idea, tiene la libertad
y el presupuesto para probarla. Y si funciona y aporta valor, puede desarrollarla, a pesar de no
haber estado dentro del plan.

Para destacar en el mundo innovador debemos cambiar nuestra forma de trabajar y el rol del
nuestros lderes. Debemos pasar de quien tiene todo bajo control a quien inspira, compromete
y da libertad para crear. Los objetivos son necesarios, por supuesto, pero debemos entregar
visin, lineamientos y valores. Debemos contratar colaboradores confiables que trabajen con
nosotros y no para nosotros. Debemos cambiar el plan por la solucin y reducir los ciclos
anuales a ciclos de semanales.

Tal y como se aplica, un plan estratgico tradicional representa una barrera para la agilidad y
la innovacin. Y dado que esta es la nica manera de crecer e incluso de sobrevivir en un
mundo dominado por la tecnologa, est destinado a perecer.
Alexandra Ames: El plan estratgico que necesitamos en el Per

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Los planes estratgicos son documentos importantes para una organizacin, pblica o privada,
pues permiten trazar las metas con claridad y disear las acciones que van a asegurar su
cumplimiento. Pero, qu tan tiles son para asegurar el xito de una organizacin? Eso
depende de qu tan bien est hecho el plan.

Uno de los grandes problemas que existe sobre este punto es que se ve al plan como un fin en
s mismo y no como un medio o como una herramienta que gua el accionar. Los planes no van
a asegurar, por s solos, el xito de una organizacin. La planificacin debe ser acogida como
un hbito permanente dentro de los gerentes pblicos.

Un buen plan estratgico debe asegurar el camino de su implementacin y, para ello, hay que
asegurar la conexin entre planificadores y operadores. La estructura de la organizacin debe
ser tomada en cuenta tambin. De nada sirve trazarse metas excelentes si la organizacin no
est diseada para cumplirlas. Se debe apuntar a la reforma institucional para que las estrategias
fluyan en el da a da. Pensar as es tener una visin integral. Peter Senge, experto en gestin
de organizaciones de MIT, sostiene que la visin de un sistema integrado es ms importante
que el desempeo de las partes individuales. Hay que sincronizar el desempeo de cada uno de
los componentes y alinearlos a la visin general.

Esto, a nivel de las polticas pblicas, es mucho ms complejo, pues estas necesitan soluciones
multidisciplinarias y multisectoriales, por lo que la coordinacin entre todos los sectores es
vital. Si la desarticulacin entre las unidades orgnicas dentro de un ministerio es un problema
real, imagnese el reto que implica operativizar la estrategia pas, a nivel horizontal
(coordinacin entre instituciones del Gobierno Nacional) y vertical (alinear estrategia nacional
con los niveles regional y local).
Una cocina Surge a quien me traiga un plan de gobierno que asuma este desafo!

Ceplan: Solo cuatro ministerios cuentan con sus planes estratgicos con miras al 2021
Domingo, 03 de enero del 2016

ECONOMA

18:15
A lo largo del 2015, el Ceplan ha realizado talleres con el objetivo de sensibilizar y capacitar a
los funcionarios de los sectores sobre la importancia de realizar planeamiento estratgico con
un enfoque prospectivo.

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El Centro Nacional de Planeamiento Estratgico (Ceplan) inform que a la fecha la Presidencia


del Consejo de Ministros (PCM), el Ministerio de Justicia y Derechos Humanos (Minjus), el
Ministerio de la Produccin (Produce), el Ministerio de Vivienda, Construccin y Saneamiento
(MVCS) y el Ministerio de Agricultura y Riego (Minagri) aprobaron su Plan Estratgico
Sectorial Multianual (PESEM) al 2021.
Indic que la aprobacin de estos planes se da en el marco de la asesora y acompaamiento
tcnico en el proceso de planeamiento de los PESEM, que Ceplan brinda a solicitud de los
sectores.
Consecuentemente, las entidades sectoriales y sus organismos pblicos adscritos dispusieron
la adecuacin sobre el presente plan estratgico efectuando la elaboracin y/o ajuste de sus
documentos de gestin a los fines de sus nuevos planes multianuales.

A lo largo del 2015, el Ceplan ha realizado talleres con el objetivo de sensibilizar y capacitar a
los funcionarios de los sectores sobre la importancia de realizar planeamiento estratgico con
un enfoque prospectivo, en el marco de la asesora y asistencia tcnica a los ministerios.

El Ceplan ha coordinado asesora y acompaamiento tcnico a 19 ministerios, entre los que se


encuentran los antes mencionados junto a los de Economa y Finanzas; de Cultura; de
Relaciones Exteriores; de Ambiente; de Energa y Minas; de Comercio Exterior y Turismo; de
Trabajo y Promocin del Empleo, del Interior; y de Desarrollo e Inclusin Social.

Adems figuran los ministerios de Defensa; de Salud; de la Mujer y Poblaciones Vulnerables;


y Ministerio de Educacin.

El PESEM es un documento que presenta la estrategia de desarrollo del sector para el logro de
los objetivos establecidos en el Plan Estratgico de Desarrollo Nacional (PEDN), su tiempo de
vigencia es por un periodo de cinco aos.
Asimismo, contiene la sntesis del anlisis prospectivo, el escenario apuesta, la Visin del
sector, los objetivos estratgicos sectoriales, las acciones estratgicas, la ruta estratgica y la
relacin de proyectos de inversin pblica de impacto sectorial.