Escuela Superior Tepeji del Ro

rea Acadmica: Tepeji del Rio.

Lic. Administracin

Asignatura: Administracin Estratgica

Semestre: Quinto

Profesor(a): Silvia Ayala Hernndez

Horas: 80

Periodo: Julio-Diciembre 2011.

Asignatura: Administracin Estratgica

Abstract: At the end of the semester the

student will be able to identify, apply and
develop the essential elements in the strategic
planning through a project.

Keywords:Strategic Management: Strategy, Competitive advantage,

strategic planning, mission, vission, levels of strategy, costumer,
competence, product, differentiation, the product is in mind of the consumer,
innovation, corporate identity, forecasting, (SWOT), strategic objectives,
Grantt Graph
Administracin
estratgica
Es el proceso administrativo de crear una
visin estratgica, establecer objetivos y
formular una estrategia, as como
implantar y ejecutar dicha estrategia.
 Unidad 1. Planeacin
estratgica
Concepto

Es la identificacin sistemtica de las

oportunidades y peligros que surgen en el
futuro, las cuales combinadas con otros datos
proporcionan la base para que una empresa
tome mejores decisiones en el presente.
 Etapas del proceso de planeacin

estratgica .
Dnde Definir la posicin
estratgica actual.
estamos?

A dnde Escudriar el fututo y

predecir consecuencias.
vamos?

A dnde Proyectar a la organizacin

con la posicin estratgica
deberiamos ir? que debe tener en el futuro.
 Evaluacin organizativa

Para evaluar el desempeo organizacional

existen dos tipos de medidas: las financieras y
las no financieras, que se refieren a aspectos
como satisfaccin del cliente, eficiencia y
eficacia en los procesos internos en la
empresa y crecimiento e innovacin.
 Misin, visin y alternativas .
Es una declaracin de la razn
Misin de ser de la organizacin.

Aclara la direccin de la
Visin empresa a largo plazo y su
intencin estratgica.

Son las metas estratgicas que

Alternativas se desprenden de la misin y la
visin de las organizaciones.
 Eleccin de estrategias, implementacin y
evaluacin.
Eleccin de
Implementacin Evaluacin
estrategias
Es elaborar la La empresa debe Es el medio para
misin, detectar establecer conocer cuando no
oportunidades y objetivos anuales, esta funcionando
amenazas externas idear polticas, bien determinada
de la organizacin, motivar a los estrategia.
definir sus fuerzas empleados y Revisin de los
y debilidades, y asignar recursos factores internos y
establecer de tal manera q externos.
objetivos. permita ejecutar las Medicin de
estrategias desempeo
formuladas.
Aplicacin de
acciones
correctivas.
 Planes contingentes

Los planes contingentes se inician al

cuestionar, Qu sucedera si tal evento
surgiera de repente?. Es una pregunta dirigida
principalmente a lo que pudiera hacer la
competencia, a posibles cambios en el
comportamiento del mercado.
 Opciones estrategicas
Se definen para lograr un objetivo a largo plazo:

Intensidad de la inversin

Productividad

Posicin en el mercado

Crecimiento de mercado

Calidad de productos o servicios

Innovacin

Integracin vertical

Costos crecientes

Manejo de estrategias
Niveles de estrategia
Responsabilidad de Responsabilidad de
los administradores los administradores
a nivel corporativo. a nivel del negocio.

Corporativa De
negocios

De
Funcionales
operacin

Responsabilidad de Responsabilidad de
los administradores los jefes de las
de planta, unidades actividades
geogrficas y funcionales de una
supervisores. unidad de negocios.
 Unidad II. El mercado y la
formulacin de estrategias .
Necesidad de comprender a los clientes.

Las organizaciones como producto de las

sociedades surgen para responder a
demandas de la gente que las conforman,
aunque ninguna organizacin puede
responder completamente a las necesidades,
deseos y expectativas de todos los individuos.
 Segmentacin del mercado y
estrategia .
El proceso de subdividir un mercado en subconjuntos
distintos de clientes que
se comportan de una misma manera o que presentan
necesidades similares.
Marketing comercial Marketing social

Cliente Consumidor

Personas con una misma problemtica

social que sern consumidores de un
producto social, ya sea un bien o un
 Anlisis estratgico del mercado
Un mercado no es una unidad homognea, sino que esta
compuesta por miles, incuso millones de individuos, empresas u
organizaciones que son diferentes los unos de los otros en funcin
de su ubicacin, NSE (nivel socio-econmico), cultura, preferencias
de compra, estilos de vida y capacidad de compra.

DIVERSIDAD UN SOLO ESFUERZO PARA

TODO EL MERCADO NO SIRVE
Necesidad de dividir al
mercado en grupos,
cuyos integrantes
posean caractersticas
homogneas.
 VARIABLES
Geogrficas,
Demogrficas,
Pictogrficas,
Actitudinales,
Motivacionales, etc.

Las variables para la

segmentacin de la
poblacin objetivo o
mercado meta, pueden
adquirir mayor o menor
grado de importancia
segn el nicho a estudiar,
sin tener que eliminar el
 La competencia
Existe competencia cuando diferentes proveedores
concurren a un mercado a ofrecer sus productos ante un
conjunto de consumidores

Competidores especficos a un mismo bien

La competencia es esencial a la economa de mercado, no

existe economa de mercado sin competencia y la existencia
de competencia produce como resultado un tipo de
economa que es de mercado
 Competencia Perfecta

Mercado perfectamente competitivo

Nmero de oferentes es infinito para cada uno de los

bienes que produce, el nmero de demandantes
tambin lo es.

No existe limitacin para la entrada al mercado

Ninguna de las fuerzas determinan precios y

condiciones

No existen economas de escala significativas

 Competencia Imperfecta
Algunos oferentes o demandantes poseen
mayor poder que otros en la fijacin de
precios

Existen restricciones directas o indirectas que

limitan el acceso del mercado a nuevos
competidores

Se trata de crear sistemas de economas de

escala
 Monopolio Otros Tipos de
Competencia
Un vendedor controla el mercado

Oligopolio

Pocos vendedores controlan un mercado,

cada una de las firmas conoce
anticipadamente la conducta de las
restantes

Monopsonio - Oligopsonio

La demanda est limitada a uno o pocos

compradores
 Definicin del universo
de competidores

El universo de competidores de una

organizacin comprende desde la ubicacin
de los competidores presentes y directos,
hasta los potenciales y futuros, pasando por
aquellos que puedan surgir como productos
sustitutos.
 El productos. Diferenciacin posicionamiento, e

Impulso de mercado
innovacin . Impulso tecnolgico
Se debe fabricar Se debe vender lo
lo que se puede que se puede fabricar
vender Interfuncional Las nuevas
Se identifican
necesidades en La innovacin tecnologas presentan
el mercado para de productos oportunidades de
cubrir es resultado de fabricacin de nuevos
productos para los
Marketing es un esfuerzo
que habr que crear
clave: coordinado de mercado
estudios de todos los
I+D es clave
mercado departamentos
CRM de la empresa
(retroalimentaci
n)
 Evolucin de la innovacin
Crecimiento Madurez Declinacin
Introduccin

Crecimiento Diseo dominante

Standard alternativo
Tasa crecimiento ventas alta

Madurez Diseo dominante

Standard alternativo
Tasa crecimiento ventas
media
Declinacin Diseo dominante
Standard alternativo
Tasa crecimiento ventas
baja
Del mercado genrico al
mercado estratgico.
Mercado genrico Mercado estratgico

Productos genricos Diferencia y posiciona los productos

Compite con productos similares Compite con los beneficios del producto
genrico

Utiliza la publicidad tradicional

Utiliza nuevos enfoques de la comunicacin
social
Esta conformado por clientes constantes
El producto se considera sujeto a cambios
Los productos son sensibles a los precios.
El universo de competidores es amplio.
 Como diferenciar y
posicionar un producto

4. Definir y
2. Definir la 3. Determinar los
1. Definir la programar el que
posicin que se productos de los
posicin inicial y el como de lo
debe ocupar principales
del producto que se debe
segn la PE competidores
comprender
 Unidad III. Imagen corporativa y
comunicacin estratgica .
Identidad e imagen corporativa

Identidad: es la parte d la imagen que puede

ser vista u oida. Es cada marca tangible
incorporada a los objetivos y medios de
comunicacin relacionados con lo que se
requiere decir de una organizacin en
particular
 Imagen corporativa

Es la suma de todas las impresiones que

produce una organizacin y se fijan en la
mente de sus pblicos receptores.
Planeacin estratgica y
comunicacin.
La comunicacin es el proceso mediante el
cual se puede transmitir informacin de una
entidad a otra. Los procesos de
comunicacin son interacciones mediadas
por signos entre al menos dos agentes que
comparten un mismo repertorio de signos y
tienen unas reglas semiticas comunes.
 A quienes debemos comunicar y quien debe
comunicarse
Ningn material es bienvenido para los receptores a quienes es dirigido, amenos que se
tenga algn inters para ellos. Entre los pblicos mas receptores tenemos:

Clientes

Personal de la organizacin

Sindicatos

Proveedores

Instituciones de crdito

Universidades

Dependencias de gobierno

Accionistas
 La parte central para determinar lo que debe
comunicarse esta en lo que es y hace la
organizacin,. Los aspectos en cuestin se
obtienen de la informacin obtenida y
analizada para fines de PE, la cual gira en
torno a los factores estratgicos clave.
Programa integral de planeacin estratgica
(PICE).

Tanto para la creacin de una imagen

corporativa como para lograr la diferenciacin
de los productos se estara requiriendo de un
PICE, este seala directrices de cmo,
cuando, que, donde y a quienes dirigir las
comunicaciones.
 Unidad V. Fuerzas y debilidades .
Anlisis FODA
Permite conocer como va a ser la relacin de la
organizacin con diferentes aspectos como la
competencia, la ubicacin, el mercado, y la
empresa misma.
Es una de las herramientas esenciales que
provee de los insumos necesarios al proceso de
planeacin estratgica. Proporcionando
informacin necesaria para la implantacin de
acciones y medidas correctivas.
 Investigacin de las condiciones internas de la
organizacin. (fuerzas y debilidades)

Las fortalezas son aquellos factores que se

perciben como tales, pero con respecto a la
empresa en si. Ej.: La ubicacin de la empresa,
el alto grado de especializacin.
Las Debilidades Son aquellos factores que
podran traerle inconvenientes a la empresa y
que podran ser causados por caractersticas de
la misma organizacin. Ej. : La falta de
tecnologa, escasa posibilidad de inversin.
Investigacin de las condiciones externas. (
oportunidades y amenazas)

Las oportunidades se refieren al mercado.

Ej.: la existencia de un mercado potencial,
la situacin econmica por la que atraviesa
el pas.

Las amenazas son aquellos problemas que

podran presentarse a la empresa y que
dependen del mercado. Ej.: Aparicin de
nuevos competidores, variacin del tipo de
cambio.
Negocios perro, vaca, incgnita y estrella del

modelo de Boston Consulting Company .

 Participacin
Alta Baja

Alto

Crecimiento

Bajo
 Difcil crecimiento (a expensas del lder)
Pocas necesidades de inversin y poca generacin de
fondos (CF + pero en pequeas cantidades)
Alternativas
Mantenimiento (si CF positivo)
Crecimiento (no aconsejable por su dificultad)
Desinversin controlada o cosecha (paulatina o por
fases)
Liquidacin (la ms lgica)
 Crecimiento alto (necesitan fuertes inversiones para
convertirse en estrellas)
Rentabilidad pequea (detraen recursos)
Alternativas
Mantenimiento (terminan siendo perros, no
recomendable)
Incrementar cuota de mercado => pasa a estrella y
ganar dinero en la madurez (si hay muchos negocios
elegir en cules invertir)
Deshacerse del negocio y obtener un flujo positivo
Diferenciarse sirviendo a un segmento especfico del
mercado.
 Altamente atractivo (mucho B pero elevadas
inversiones => puede que no haya CF para
financiarla)
Alternativas
Mantenimiento (la nica posible pues se convertir en
vaca lechera)
Crecimiento (no necesario pues se es lder)
Liquidacin (absurdo)

Altamente atractivo (mucho B y bajas inversiones

=> generadores de flujo de caja para financiar otros
negocios
 ACCIONES:
Invertir en los negocios estrellas para mantener o
reforzar su dominio en el mercado
Proteger los negocios generadores de fondos o vacas
lecheras, asegurando el mantenimiento de su posicin.
Seleccionar los negocios interrogantes en los que se
va a invertir y desinvertir en el resto.
Reducir o modificar el n de modelos de perros que
pueden ser potencialmente rentables y liquidar los
restantes.
UNIDAD IV PRONSTICO DEL FUTURO
 Introduccin

Que son los pronsticos?

Como pronosticar?

Consideraciones para pronosticar

Regresin lineal

Ejemplo
INTRODUCCIN
La importancia de predecir las
fluctuaciones de la demanda, se ha
hecho esencial para evitar la mayor
parte de perdidas, adems de ya no
trabajar bajo la incertidumbre con la
que se trabajaba a principios de
siglo.

Un pronostico nos da una

aproximacin de la realidad que se
pretende predecir, por tal motivo un
pronostico siempre tendr un
margen de error.
 QU SON LOS
PRONSTICOS?

El pronstico no es una prediccin de lo que irremediablemente

pasar en el futuro. Un pronstico es informacin con cierto
grado de probabilidad de lo que pudiera pasar.

La probabilidad de xito del plan financiero est en funcin

directa de la elaboracin de los pronsticos. Dicho de otra
forma, el resultado de la planeacin y operacin de la empresa
est directamente ligada a la certeza de los pronsticos.
 CONSIDERACIONES PARA PRONOSTICAR
Actualmente el pronosticar es muy sencillo ya que existen herramientas
o software especializados para esta actividad, pero antes se deben
tomar las siguientes consideraciones:

a) Cmo funcionan las tcnicas estadsticas (Media, desviacin

estndar, etc.).

b) Cuntos datos se requieren.

c) Cmo se puede medir el impacto de la desviacin de los

pronsticos.

d) Cmo pronosticar cientos de productos de manera rpida y ms

exacta.

e) Cul es el perfil sugerido de quien elabora los pronsticos, etc.

 CMO PRONOSTICAR?

Para poder realizar un pronostico podemos seguir los siguientes

pasos:

1. Recopilacin de datos.

2. Reduccin o condensacin de datos.

3. Construccin del modelo.

4. Extrapolacin del modelo.

 Para entenderlo mas sencillamente, un pronostico esta determinado
por la forma en que sus datos histricos se encuentran en el tiempo,
tal y como podemos observar en las imgenes.
Pero nosotros nos enfocaremos a la proyeccin
logartmicade la demanda, que ya linealizada se
representa con la siguiente ecuacin.

Bajo este argumento podemos ocupar el mtodo de

regresin lineal por mnimos cuadrados.
 Regresin lineal
Para llevar a cabo esta se deben calcular las variables A
y B de la ecuacin lineal.

Las cuales quedan definidas por las siguientes formulas,

correspondientes al mtodo de mnimos cuadrados.
 EJEMPLOS
La directora de salubridad de Chapel Hill est interesada en saber la
relacin que existe entre la antigedad de un camin de basura y los
gastos anuales de reparacin. Con este fin la directora a reunido la
informacin de cuatro camiones. Utiliza el pronostico logartmico para
encontrar los gastos de camin en el octavo ao de vida.

Gastos de rep. durante el ultimo

Antigedad
Camin ao en cientos de dlares
(Aos)
101 5 7
102 3 7
103 3 6
104 1 4
 EJEMPLOS
Camin Aos (X) Gastos X*Y X*X
(Y)
101 5 7 35 25
102 3 7 21 9
103 3 6 18 9
104 1 4 4 1
Totales 12 24 78 44
 Quedando la ecuacin lineal de la siguiente manera:

Sustituyendo el valor de 4 aos de antigedad resultara:

Por lo tanto un camin con 8 aos de vida segn el pronostico logartmico es de $531 dlares.
 CONCLUSIN

La elaboracin de un pronostico es la solucin

optima para la planeacin y operacin en la
empresa , as como tambin la toma de decisiones y
las utilidades dela empresa pueden ser mucho
mejores si esta cuenta con buenos pronsticos.
 BIBLIOGRAFIA

BONINI, CHARLES E., HAUSMAN WARREN, ANLISIS

CUANTITATIVO PARA LOS NEGOCIOS, 9. EDICIN, MCGRAW-HILL,
COLOMBIA
 Pronstico de suavizamiento
exponencial .

Tcnica que suaviza las fluctuaciones que

puede presentar la demanda para generar
producciones estables.
Pronstico de suavizamiento exponencia l.
Utiliza una constante de suavizamiento que es el
porcentaje del pronstico afectado por el punto
de datos ms recientes o la observacin de las
ventas. Se selecciona un
valor de la constante
de suavizamiento de
0.20

20% del pronstico se 80% del pronstico

ver afectado por el se ver afectado por los
ltimo punto de los puntos de datos
datos. iniciales.
 Ecuacin bsica del suavizamiento
exponencial.
Ft+1 = Dt + (1-)Ft
Donde:
Ft+1 = pronstico para el periodo t+1.
= constante de suavizamiento.
Dt = ventas (demanda) del periodo t.
Ft = pronstico para el periodo t.
 Ejemplo (=0.20).
Ventas mes Pronstico de (miles Suav. Exponencial
dlares)
Enero US$1,212 US$1,212
Febrero 1,321 1,212
Marzo 1,278 1,233.80
Abril 1,341 1,242.64
Mayo 1,257 1,262.31
Junio 1,287 1,261.25
Julio 1,189 1,266.40
Agosto 1,111 1,250.92
Septiembre 1,145 1,222.94
Octubre 1,150 1,207.35
Noviembre 1,298 1,195.88
Diciembre 1,331 1,216.30
1,239.24
 = 0.20(ventas reales de
Pronstico de enero)+0.80(pronstico del anterior
enero).
febrero =0.20(1,212)+0.80(1,212) = 1,212

= 0.20(ventas reales de
febrero)+0.80(pronstico del
Pronstico para anterior febrero).
marzo =0.20(1,321)+0.80(1,212) =
1,233.8

= 0.20(ventas reales de
marzo)+0.80(pronstico del
Pronstico para anterior marzo).
abril =0.20(1,278)+0.80(1,233.8)=
1,242.64
 Valores de la constante de
suavizamiento.
Por lo general, los valores para la constante de suavizamiento
se sitan entre 0.10 y 0.30.

Cuanto mayor sea el valor de la constante, mayor ser la

respuesta del pronstico a los cambios recientes en las
ventas.

Algunas veces la respuesta ser slo una respuesta a los

cambios aleatorios de las ventas de mes a mes, y no es
conveniente tener pronsticos con grandes variaciones de un
mes al siguiente.
Constante de suavizamiento de 0.20.
Constante de suavizamiento de 0.40.
Clculo del pronstico en
Excel.
 Bibliografa.

Bonini, Charles E., Hausman Warren,

Anlisis cuantitativo para los negocios, 9.
Edicin, McGraw-Hill, Colombia, pp. 466-469,
477, 490.
 Regresin potencial
Teniendo datos histricos observados sobre la demanda,
oferta o la variable que se quiera proyectar, podemos
graficar la nube de puntos y observar la distribucin de
los mismos, as como apreciar si los puntos se aproximan
a alguna funcin, en el caso de la funcin potencial se
puede recurrir a la siguiente relacin:

Y =AXB

Regresin potencial
Para linealizar esta funcin se aplica logaritmos a ambos miembros, mediante este procedimiento se obtiene una ecuacin logartmica lineal:

log Y = log A + B log X

Sustituyendo valores se tiene:

Y = log Y A = log A X = log X

Una vez realizada la sustitucin, los resultados se escriben en la forma lineal:

Y = A + B (X)
 Ejemplo
Con los siguientes datos histricos, proyectar la demanda para el ao 2011 mediante
regresin potencial.

Ao X Y
2005 1 20,000
2006 2 35,000
2007 3 45,000
2008 4 40,000
2009 5 55,000
2010 6 55,000

Por el mtodo no lineal de Regresin potencial se tiene las siguientes relaciones y construimos la
siguiente tabla:
 Regresin potencial
70000

60000

50000

40000

30000

20000

10000

0
0 1 2 3 4 5 6 7
Pronstico Demanda Demanda
 bibliografa

http://www.umss.edu.bo/epubs/etexts/downloa
ds/18/alumno/cap2.html
Unidad VI Definicin y
trazo de objetivos
 Objetivos
Proviene del latn Objetum que significa cosa
que se arroja delante.

Representa los resultados que la empresa

espera obtener, determinados para realizarse
en un tiempo especifico.
 1. Caractersticas de los
objetivos
1. Se establecen a un tiempo especifico

2. Se determinan cuantitativamente

Ejemplo:

Lograr una utilidad neta de 15,000 millones

de pesos durante los 2 prximos aos.
 Lineamientos
Asentarlos por escrito

No confundirlos con los medios o estrategias para

alcanzarlos.

Al determinarlos, recordar las 6 preguntas clave de

la administracin: Qu, cmo, dnde, quin,
cundo y por qu?

Los objetivos deben ser perfectamente conocidos y

entendidos por todos los miembros de la
organizacin

Deben ser estables (originan conflictos y

confusiones)
 2. Objetivos estratgicos
Es el marco de referencia con base en el cual se orientan
todas las estrategias, planes, programas y proyectos
especficos de la organizacin (son cualitativos)

Comprenden toda la empresa y se establecen a largo

plazo.

Ejemplo:

Obtener una utilidad neta de 100 millones de pesos en los

prximos 5 aos.
 Para que sirven?
Evaluar el desempeo general de la
organizacin.

Mide el avance o rezago que manifiesta estar

en relacin con los propsitos empresariales

(Son definidos por la alta direccin)

Imagen objetivo Factores clave de xito
1. Cul es la imagen 2. Cules so los factores
objetiva de la organizacin a clave de xito que determina
mediano y largo plazo? el cumplimiento de la
imagen objetivo?

Principales
elementos

Parmetros de
evaluacin
4. Cmo es posible medir y
evaluar y el cumplimiento de
los objetivos estratgicos?
Prioridades
3. Qu prioridad tiene los
objetivos estratgicos de la
organizacin?
Objetivos secundarios
Se establecen en niveles o secciones ms
especificas de la empresa.

Se refiere a actividades ms detalladas e

invariablemente son a corto plazo.

Se determinan en funcin de los objetivos

departamentales y, obviamente, de los
estratgicos.
 OBJETIVOS
ESTRATGICOS
 CMO SE
DEFINEN?
Planteamiento de 4 elementos importantes
para su desarrollo

IMAGEN OBJETIVO

FACTORES CLAVE DE XITO

PRIORIDADES

PARMETROS DE EVALUACIN
 IMAGEN OBJETIVO:
1 Cul es la imagen
objetivo de la organizacin
a mediano y largo plazo?

FACTORES CLAVE DE
PARMETROS DE
XITO:
EVALUACIN:
OBJETIVOS 2 Cules son los factores
4 Cmo es posible medir
ESTRATGICOS que determinan el
y evaluar el cumplimiento
cumplimiento de la imagen
de los objetivos?
objetivo?

PRIORIDADES:
3 Qu prioridad tienen los
objetivos estratgicos de la
organizacin?

IMAGEN OBJETIVO
Es la situacin que se desea para la Organizacin.

Productividad

Eficiencia.

Eficacia

Calidad

Rentabilidad.

Crecimiento.

Expansin.
IMAGEN OBJETIVO FACTORES CLAVE DEL XITO
FACTORES
CLAVE DE
 Es decir:
Si hablamos de la organizacin, algunos factores
clave de xito podran ser: contar con una
estructura organizacional orientada hacia el
mercado: tener las funciones bien identificadas y
documentadas, y los perfiles de puesto
perfectamente definidos.
 Si hablamos del factor humano: podramos
referirnos a su conocimiento, actitud y habilidades
o, incluso, a los sueldos y salarios de las personas
que colaboran en la empresa.
 PRIORIDAD CALIDAD.
Factores clave:
1. Desperdicio
PRIORIDAD Reproceso.

2. PRODUCTIVIDAD LIDERAZGO. RENTABILIDAD.

PRIORIDAD . Factores clave: Factores clave:
Factores clave: Nuevos puntos de Liquidez
Capacitacin
3. Adiestramiento venta. Inversin

PRIORIDAD

EXPANSIN. CRECIMIENTO. EFICACIA. EFICIENCIA

Factores clave: Factores clave: Factores clave: Factores clave:
Producto Capacidad Rapidez Mtodos
Mercado Infraestructura Precisin Procedimientos
Parmetros de evaluar.
 Desarrollar un sistema de informacin estratgica
que nos permita dar seguimiento, controlar y
evaluar los esfuerzos que se realizan en la
organizacin para alcanzarlos.
 Calidad. -Errores/num de
Factores clave: operacin.
-Desperdicio -Produccin con
-Reproceso defecto

Productividad. Nm.
Factores clave: _Trabadores/produ Rentabilidad: Inversion/
-Capacitacin ccion total Factores claves Facturacion
-Adiestramiento. -Vendedores/ Liquidez Utilidades/
ventas totales Inversion facturacion

Productividad. Productividad.
Factores clave: Factores clave:
-Capacitacin -Capacitacin
-Adiestramiento. -Adiestramiento.
 Expancion: Ventas de nuevos
Factores clave: productos/ ventas
Producto totales
mercado Exposiciones/
ventas totales

Crecimiento: Capacidad: Eficacia

Factores clave Ociosa/capacidad Factores clave
Capacidad instalada
Metodos
infraestructura Inventarios/ventas
procedimientos
totales

Eficacia: Nmeros de Num. De

Factores clave clientes procedimientos
Rapidez Atendidos a documentados/
precision tiempo/ nm. De numero de
clientes procedimientos.
Programacin funcional a
mediano plazo
La conversin de planes estratgicos en
decisiones actuales se lleva acabo en la
preparacin de planes funcionales a mediano
plazo.
La funcin de la programacin a mediano
plazo en la planeacin
Indicara la manera en la que deben
distribuirse los recursos para implantar
estrategias.

Si no se disponen con los suficientes recursos

es necesario examinar las estrategias y
adaptarlas a la disponibilidad de los recursos.

La dimensin usual de tiempo es de 5 aos

Existen varios planes funcionales que
tericamente deberan integrarse
durante un periodo de planeacin .
Planeacin completa:

Requiere la preparacin de planes funcionales,

a mediano plazo para cada funcin, tanto de
lnea como de personal, producto o servicio.
En la practica:

Ninguna empresa intenta cubrir todas las reas

funcionales, solo debe incluirse lo necesario,
para lograr la implantacin de un numero
limitado de estrategias.
 VARIACIONES EN
LA PRCTICA

Existen amplias variaciones en cuanto a la

forma en la que las empresas piden a los
directivos y al personal preparar planes
funcionales a mediano plazo planeacin
tctica.
 Contenido de los principales
planes funcionales

Los planes estn basados en la suposicin en

que la empresa o divisin para la cual se
realiza la planeacin funcional , tendr una
misin establecida, objetivo de planeacin a
largo plazo y estrategias.
 Planes de
mercadotecnia
Dentro de este plan se encuentra:

1. Anlisis de situacin

2. Estrategias maestra (misin, objetivos de

planeacin a largo plazo )

3. Estrategias de programas

4. Planes funcionales a mediano plazo

5. Planes a corto plazo

 Existen varias instancias comparativas en la
planeacin funcional coordinada, en la que los
directivos intransigentes pueden crear
problemas de planeacin severos.
 La integracin del planes funcionales es mas
complicado debido a la reiteracin entre los
programas funcionales.

A travs de todo el proceso de la programacin

debe identificarse y escogerse cientos de estos
intercambios simblicos. (productividad por hr.-
hombre, necesidad de empleados nuevos, etc.)
 Es frecuente la formacin de un comit de
planeacin que preparen lineamientos para el
desarrollo de planes funcionales.
 Consiste en que se le pida a cada directivo
funcional elaborar breves planes para su
rea y que los enva a los dems directivos
funcionales , para que sean coordinados.
Un proyecto tpico: la
operacin de la
tarjeta de crdito de
Global Oil

Traslado de la operacin de las tarjetas de

crdito.

Como fecha limite 22 semanas para el traslado.

 Primera lista de actividades
Activida Descripcin Predecesores Tiempo Recursos
d inmediatos
A Seleccionar sitio de oficina -----
B Crear plan organizacional y -----
financiero
C Determinar requerimientos de B
personal
D Disear instalacin A, C
E Construir el interior D
F Seleccionar al personal que se va C
a transferir
G Contratar nuevos empleados F
H Trasladar registros, personal F
clave, etc.
I Hacer arreglos financieros con B
instituciones de Des Moines
J Capacitar nuevo personal H, E, G,
En un diagrama de red de PERT , cada actividad
est representada por una flecha llamada rama o
arco. El principio y fin de cada actividad estn
indicados por un crculo, que se llama nodo . El
trmino evento tambin es utilizado en conexin con
los nodos.
Diagrama de red para las actividades A a C

A
4
1
B C
3
 A y C predecesores de D

D E
4 5
3

A
C
1
B

2
Cuando intentamos agregar la actividad F, surge un
problema. Debida a que F tiene a C como predecesor
inmediato, emanara del nodo 3. No obstante, como
podemos ver esto implicara que F tambin tuviera a
A como predecesor inmediato, lo cual no es correcto.
 Actividad ficticia
Es falsa en el sentido de que no requiere tiempo o
recursos. Slo nos permite dibujar una
representacin de red que mantenga las relaciones
de precedencia apropiadas.

D E
2
5 7
A
F
4C 6
Indica que la actividad D
1 B C puede comenzar slo
despus que la actividad A
como la C hayan sido
3 terminadas. De manera
similar, la actividad F slo
puede ocurrir despus de que
C est terminada.
 F predecesora de G y H

D
2 5

A E
F 6 H
1 4
J
G 7 88
B C

3 I
Observamos que las actividades que las
actividades G y H comienza ambas en el nodo 6 y
terminan en el 7, esto constituye un nuevo
problema al representar las relaciones apropiadas,
ya que slo la actividad J comienza del nodo 7.

La representacin de G y H llevara a considerarlos

una misma actividad, lo cual es incorrecto.
 D [4]
2 5

A E
[3] [8]
F 6 H [2]
[2]
1 4 G [4]
J [3]

8 7 9
B [5] C
[3]
I
[5]
3

Diagrama de red con tiempos

esperados de actividad
 Primera lista de actividades
Actividad Descripcin Predecesores Tiempo Recursos
inmediatos asignado
(Semanas)

A Seleccionar sitio de oficina ----- 3

B Crear plan organizacional y ----- 5
financiero
C Determinar requerimientos de B 3
personal
D Disear instalacin A, C 4
E Construir el interior D 8
F Seleccionar al personal que se va C 2
a transferir
G Contratar nuevos empleados F 4
H Trasladar registros, personal F 2
clave, etc.
I Hacer arreglos financieros con B 5
instituciones de Des Moines
J Capacitar nuevo personal H, E, G, 3
39
Terminar el proyecto puede ser menor a 39
semanas, ya que muchas actividades pueden
llevarse a cabo simultneamente. Por ejemplo la
actividad A toma 3 sem. y la B 5 sem. Si se
organizan para comenzar en el mismo tiempo,
ambas estarn terminas en 5 sem.

Para obtener una prediccin del tiempo mnimo de

la duracin del proyecto total, debemos encontrar
lo que se conoce como ruto critica.
 2 D [4] 5
A [3] H [2] E [8]
6
1 4
F [2] G [4] J [3]
7 8
8
B C [3]
[5]
3 I [5]
Ruta
crtica

Una ruta se puede definir como una secuencia de

actividades conectadas, que nos llevan del nodo 1 al nodo
9. Por ejemplo, la secuencia B-I, requiere 10 sem. para
terminarse, la B-G requiere 14 sem. As nos daremos
cuenta que nuestro proyecto tomar por lo menos 23 sem.
para terminarse, ya que se debe recorrer la ruta B-C-D-E-J.
La ruta crtica determinara la duracin total del proyecto, porque ninguna
otra ruta ser ms larga.

Si las actividades en la ruta ms larga se atrasan, debido a que estas

actividades deben ser terminadas, todo el proyecto completo estar
retrasado.

Por esta razn, las actividades de la ruta crtica se conocen como

actividades crticas del proyecto.
Tiempos de inicio y de terminacin ms prximos.

Considerando la actividad D: No
D [8,12]
puede comenzar hasta que la act.
2 A est terminada, por lo tanto no
puede empezar antes del tiempo
[0,3] 3, y tampoco puede empezar
A
F [8,10] antes de que la act. Ficticia (que
4C requiere 0 sem) est terminada.
1 Dado que la actividad ficticia no
puede empezar hasta que B y C
C estn terminadas (un total de 8
[5,8]
B[0,5] sem) vemos que D no puede
comenzar hasta que hayan
I [5,10]
3 pasado 8 sem.

El tiempo de inicio ms prximo para la

actividad D = 8 semanas
Donde:

TIP = Tiempo de inicio ms prximo para una

actividad dada.

TTP = Tiempo de terminacin ms prximo para

una actividad dada.

t =Tiempo esperado de actividad para una

actividad dada.

Mostramos que para la act. D tenemos TIP=8.

Por la tanto para la actividad D:
Regla del tiempo ms prximo: El TIP para
una actividad que sale de un nodo particular
es el mayor de los TTP de todas las
actividades que llegan a ese nodo.

D [8,12]

2 Escribimos entre corchetes los TIP y

los TTP de cada actividad. Observese
[0,3] que la reagla aplicada a la act. D
A seala que TIP para la act. D es igual
F [8,10]
4C al valor ms grande de los TTP de las
2 acts. precedentes C y A. por lo
1 tanto, el TIP de los 2 valores [8,3], el
C cual es 8.
[5,8]
B[0,5]
I [5,10]
3
 D [4]
2 5

A E
[3] [8]
F 6 H [2]
[2]
1 4 G [4]
J [3]

8 7 8
B [5] C
[3]
I
[5]
3
 D [8,12]
2
5
A E [12,20]
[0,3] H [10,12]
F [8,10] 6
1 4 G [10,14]
J [20,23]
7 8
B C
8
[0,5] [5,8]
I [5,10]
3
Continuando hacia cada nodo en un
paso hacia delante a travs de toda la
red, se calculan los valores [TIP, TTP]
para cada actividad
 Tiempos ms lejanos de inicio y de terminacin.

Ahora procederemos a un clculo de paso hacia atrs.

Ya que tenemos una fecha de terminacin objetivo (23

sems) podemos trabajar hacia atrs a partir de esta fecha,
determinando la fecha ms tarda en que cada actividad
puede terminarse sin retrasar el proyecto completo.

Calculando lo que se conoce como tiempo de inicio ms

lejano y tiempo de terminacin ms lejano de cada
actividad.
 TIL = TTL - t

Donde:

TIL= tiempo de inicio ms lejano para cada actividad.

TTL= tiempo de terminacin ms lejano para cada actividad.

t= tiempo esperado de actividad para una actividad dada.

Para la act. J, definimos el timpo de terminacin ms lejano como igual a su tiempo de terminacin
ms prximo, que es 23. Por lo tanto, para la act. J:

TIL=23-3=20
Dado que el tiempo de inicio ms lejano para la
act. es 20, lo ms tarde que las actividades E,H
y G pueden terminar es 20. Y los ms tarde que
E puede comenzar es 20-8=, lo mas tarde que
puede comenzar H es 20-2=18.

Regla del tiempo de terminacin ms

lejano: El TTL para una actividad que entra
en un nodo particular es el menor de los TIL
para todas las actividades que salen de ese
nodo.
Por lo tanto, para la actividad F, que entra al
nodo 6, aplicaremos la regla para ver que
TTL=16, porque los tiempos de inicio ms
lejanos de las actividades, que abandonas el
nodo 6 (H y G) son 18 y 16.
 D [4]
2
5

A E
[3] 6 [8]
F H
4 [2] G [2]
1 [4] J [3]
7 8
B 8
[5] C
[3]
I
[5]
3
 D [8,12]
2
5
A E [12,20]
[5,8] H [18,20]
F [14,16] 6
1 4 G [16,20]
J [20,23]
7 8
B C
8
[0,5] [5,8]
I[18,23]
3
 Holgura y ruta crtica.

Holgura es la cantidad de tiempo que una actividad

puede retrasarse sin afectar la fecha de terminacin
del proyecto general.

Es el tiempo adicional que se puede gastar en esa

ruta sin afectar la duracin de la ruta crtica.

Una manera fcil y rpida de revisarla es que cada

actividad de la ruta crtica debe tener una misma
holgura, es decir 0.
 1

B
A

3
2

[5,8]
C
[5,8]
4

Requerimientos
de personal
 Disear
D [8,12]
2 5
[8,12]
E
A Construir

6 H
F
4 Capacitar
G J [20,23]
1 7 8
C [20,23]
8
[5,8]
[5,8]
Requerimientos
de personal

I
Arreglos
financieros
3
 Holgura = TIL TIP = TTL TTP

Holgura para =TIL para G TIP para G

Holgura = 16 10

Holgura = 6

Holgura= TTL para G TTP para G

Holgura = 20 14 = 6

Esto significa que la actividad G puede retrasarse hasta 6 semanas ms all

de su tiempo de inicio ms prximo sin retrasar el proyecto general.
La Holgura para la Actividad C queda as:

Holgura C= TIL para C TIP para C

Holgura C= 5 5

Holgura C=0

La Actividad C no tiene Holgura y debe comenzarse segn el programa en la

semana 5.

Dado que esta actividad no puede retrasarse sin afectar el proyecto general,
es una actividad crtica y est sobre la ruta crtica.
 Disear
D [8,12]
2 5
[8,12]
E
A Construir

6 H
F
4 Capacitar
G J [20,23]
1 7 8
C [20,23]
8
[5,8]
[5,8]
Requerimientos
de personal

I
Arreglos
financieros
3
 BIBLIOGRAFA

CANNON Martn J.- Administracin por Resultados.Edit. Pac

GOMEZ Ceja Guillermo.- Planeacin y Organizacin de empresas.- Edit. Mc Graw Hill

MARTINEZ Villegas Fabin.- Planeacin Estratgica Creativa. Edit Pac.

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THOMPSON Arthur A., Stricklan A.J.- Direccin y Administracin Estratgica.- Edito MC Graw Hill

HAMDSCOMBE, Richard, Norman PHILIP A. Liderazgo Estratgico.- Ed. Mc Graw Hil

JARRILLO, Jos Carlos Direccin Estratgica.- Ed. Mc Graw Hill.

STONER A.F. James Administracin.- Ed.- Mc Graw Hill