Ese material es para uso académico y @cusive de tos alunos do
a Universidad Peruana de Ciencias Aplcadas,
‘Su reproduccién yio distrbucin, més alla de estos fines, so!
fencuentia prohibida; de acuerdo al Decrelo Legisaivo 822 - Ley|
sabre ol Derocho de Autor, article 43, inci a4 CONCEPTO DE CADENA
DE VALORES
La primera clave para una gerencia
de costos eficaz
| primero y principal tema en la gerencia estratégica de costos
tiene que ver con el enfoque de la gestién de la gerencia de
costos. Como se anotéenel capitulo 2,en el marco de la GEC, para
manejar eficazmente los costos se requiere un enfoque amplio,
externoa Ia firma, que Porter (1985a) denomind cadena de valo-
res. Cada negocio es parte, y sélo parte, de una cadena de valores
que va desde la tabla periédica de los elementos, hasta la tltima
particula de polvo, y en el mundo actual, quizas a través del
reciclaje, hasta el principio de un nuevo ciclo de la cadena de
valores. Cada compaiiia debe entenderse en el contexto de toda la
cadena de actividades creadoras de valores de las cuales ella es
sélo tna parte.
Estecapitulo demuestra que las percepcionesestratégicas que
proporciona el andlisis dela cadena de valores sonmuy diferentes
y ms valiosas que las que indica el andlisis de valor agregado
tradicional.
Partes de este capt apareciern en dos publicaciones: onal of Cost Manage
(19925), pigs. 5-2, y Journal of Management Accounting Ressarch 4 (19822), pag
Reproducciones atovizadas
63GERENCIA ESTRATEGICA DE COSTOS
CONCEPTO DE CADENA DE VALORES.
Segiin Porter (1980), una unidad de negocios puede desarrollar
lina ventaja competitiva continua, baséndose en el costo, en la
diferenciaci6n,oen ambascosas, tal comosemuestraenel cuadro
4A.
El enfoque bésico de Ia estrategia de bajo costo es lograr un
costo bajoen relacién con los competidores. Elliderazgode costos
se puede lograr mediante sistemas tales como:
Economias de escala en produccién.
Bfectos de la curva de experiencia.
Control estricto del costo.
CUADRO 4-1
Desarrollo de ventaja competitiva
Diferenciacién
Venta de fa
supetior | Yin en con benelcio
an de costo
Posicién
elatva de
a citerenclacién
‘ascada en Benelicio del
Inferior | lamitad costo bajo
Inferior Superior
Posicia relativa del costo
64
Concepto de cadena de valores
Minimizaci6n del costo en areas como investigacién y desa-
rrollo, servicio, fuerza de ventas o publicidad.
Algunos ejemplos de firmas que siguieron la estrategia de
bajo costo son: Texas Instruments, en aparatos electrénicos;
Emerson Electric, en motores eléctricos; Hyundai, en automévi-
les; Briggs and Stratton, en motores a gasolina; Black and Decker,
enherramientas para méquinas; Commodore, en maquinas para
oficina; K-Mart, en ventas al por menor; BIC, en bolfgrafos y
Timex en relojes de pulsera.
Con una estrategia de diferenciacién, el enfoque primatio se
hacediferenciandoel producto dela unidad denegocios,creando
algo que el cliente perciba como exclusivo. Los planteamientos
para la diferenciacién del producto incluyen lealtad a la marca
(Coca-Cola en gaseosas), servicio de alta calidad al cliente (IBM
en computadores), red de distribucién (tractores Caterpillar en
equipos de construccién), disefo y caracteristicas del producto
(Hewlett Packard en electronica) y/o tecnologia (Coleman en
equipos de acampar). Otros ejemplos de firmas que siguen la
estrategia de diferenciacién incluyen a Mercedes Benz.en auto-
méviles; Stouffer en alimentos congelados; Neiman Marcus en
ventas al por menor; Cross en boligrafos y Rolex en relojes de
ulsera.
Pe Que una compatila pueda ono pueda dessrrollary mantener
tuna ventaja de diferenciacién, 0 de costo, 0 de diferenciacién
y beneficio de costo (como lo han demostrado los japoneses)
depende fundamentalmente de cmo maneje su cadena de va~
lores en relacién con las de los competicores. Tanto intuitiva
como te6ricamente, la ventaja competitiva en el mercado se
deriva fundamentalmente de dare al cliente un mejor valor, por
tun costo equivalente (es decir, diferenciacién), oun valor equiva-
lente a menor costo (es decir, un costo més bajo). Por tanto, el
andlisis de la cadena de valores es esencial para determinar
dénde, exactamente, en la cadena del cliente se puede aumentar
el valor, 0 rebajar los costos. Ignorar los eslabones de la empresa,
tanto hacia arriba como hacia abajo, es tener una perspectiva muy
estrecha.GERENCIA ESTRATEGICA DE COSTOS
Concepto de cadena de valores
Peligros de ignorar los eslabones de
Ja cadena de valores
Elesquema dela cadena de valores es un método para descompo-
net la cadena, desde la materia prima hasta el usuario final, en
actividades estratégicamente apropiadas, a fin de entender el
comportamiento de costos y las fuentes de diferenciaci6n. Somos
conscientes de que ninguna empresa abarca la cadena de valores
completa en la cual opera.
Una firma como Chevron en petréleo, abarca amplios seg-
mentos de la cadena de valores en la cual opera, desde la explora~
cién hasta las estaciones dle servicio, pero no abarca la cadena
‘completa. El cincuenta por ciento del petréleo crudo que refina
proviene de otros productores, y més de un tercio del petrdleo
refinado se vende a través de otros puntos minoristas. Ademas,
Chevron no est en el negocio de los automéviles, que es el
principal usuario de gasolina. Mas estrictamente, tna firma como
Maxus Energy esta solamente en el negocio de exploracién y
produccién del petréleo. Limited Stores tiene presencia hacia
abajo en puntos de minorista, pero no posee instalaciones de
produccion. Reebok es una famosa marca de zapatos, pero la
firma posee muy pocos puntos de venta al por menor. Sin embar-
g0, Reebok posee sus propias fabricas.
Recapitulando: una empresa es s6lo una parte de un conjunto
mayor de actividades en el sistema de entrega de bienes. Como
dos firmas, aun en la misma industria, no compiten exactamente
en el mismo conjunto de mercados, con exactamente los mismos
proveedores, la cadena total de valores es exclusiva para cada
compafia
Los proveedores no sélo producenyy entregan productos que
se utilizan en las actividades de valores de tna empresa sino que
también ejercen tuna importante influencia en la posicién costo/
diferenciacién de esa empresa. Por ejemplo, losdesarrollosde una
miniplanta deacero rebajan los costos operativos de productos de
alambre para los usuarios, que son los clientes de los clientes de
a miniplanta, en Ia segunda etapa de la cadena de valores. En
forma similar, las acciones de los clentes pueden ejercer un
impacto importanteen lasactividades de valor de laempresa, Por
cjemplo, cuando un fabricante de impresoras crea una maquina
66
de tres metros de ancho, la rentabilidad de los productores de
papel se afecta porque las anchos de las méquinas para fabricar
papel deben coincidir con algtin mtiltiplo del ancho de las
impresoras. La utilidad de la planta es afectada por las acciones
del cliente, aunque el fabricante de papel esté dos etapas por
‘encima del impresor, quien escliente del fabricantedeimpresoras.
‘Como lo discutiremos mas ampliamente después, para ganar y
mantener una ventaja competitiva se requiere que una empresa
entienda completamente todo el sistema de la entrega de valores,
no sélo la porci6n de la cadena de valores en la cual ella participa.
Los proveedotes y los clientes, los proveedores de los proveedo-
res y los clientes de los clientes tienen mérgenes de utilidad que
son importantes de identificar, para entender el posicionamiento
del costo/diferenciacién de una empresa porque, en fin de cuen-
tas, el usuario final paga todos los margenes de utilidad de toda
a cadena de valores.
Elcuadro 4-2 presenta una cadena de valores conceptual para
la industria del papel. Las diferentes actividades de valor, tales
‘como a tala, el corte y transporte de trozas, las plantas de pulpa,
Jas plantas de papel y las de conversi6n son los bloques mediante
Ios cuales esta industria crea un producto valioso pata los com-
pradores.
Es posible cuantificar el valor econémico creado en cada
etapa, identificando los costos, los ingresos y los activos para cada
actividad. Sostenemos que cada empresa del cuadro 4-2 (A, B,C,
DE, Fy) debe consteuir una cadena de valores para la totalidad
de la industria del papel, que descomponga el valor total de la
cadena en sus fuentes fundamentales de valor econémico. Tal
anilisis tiene implicaciones estratégicas potenciales para cada
competidor en esta industria.
Por ejemplo, consideremos tres firmas en la industria de
productos de papel. Weyerhaeuser participa en la mayoria de las
partes dela cadena de valores, con excepcidn del corte y transpor-
te de trozas. James River tiene pocas tietras maderables, pero
participa enel resto de la cadena de valores. Finalmente, TetraPak
no posee arboles ni plantas de pulpa o de papel, pero hace cajas de
cartones comprados en el mercado. Todas estas firmas pueden
beneficiarse construyendo la cadena total de valores, aunque no
participen en cada una de las etapas dle ella.
oaGERENCIA ESTRATEGICA DE COSTOS
Cadena de valores en la
Accel
Competidor (A
Competidor 8
CUADRO 4-2
silvicultura y
tala en el campo
Corte y wansporte
ytrozas
Fabricaclén
de pulpa
Icompetidor €
Fabricacion
de papel
‘Operaciones
Distribucién
Competidor F
Usuario
final
68
Competidor £
\dustria de productos de papel
Competidor G
|
|
Ideas de cadena de valores para varios
competidores
i el competidor A (una empresa totalmente integrada) en el
cuadro 4-2 calcula el rendimiento sobre activos (RSA) en cada
‘etapa de la cadena, ajustando todos los precios de transferencia a
niveles competitivos del mercado, podria detectar dreas potencia-
lesen las cuales seria mas econémico comprar por fuera que hacer
(la seleccién estratégica entre hacer o comprar). Por ejemplo, la
mayorfa de las empresas de productos forestales totalmente
integradas (v. gr., Weyerhaeuser, International Paper) atin uti
zan taladores independientes para cortar los drboles que estén en
‘el camino hacia sus plantas.
Con una cadena completa de valores, los competidores B, C,
D,E, Fy G del cuadro 4-2 podrian identificar posibilidades para
integrarse, hacia adelante, o hacia atrés, en areas que mejorarian
stt desempefio. Westvaco ha dejado de fabricar papel de sobre,
aunque atin posee un gran convertidor para este tipo de papel.
Champion International vendié su negocio de convertir papel en
sobres, pero atin produce papel para sobres. Ambas decisiones,
aunque aparentemente incongruentes, pueden ser factibles da-
das las estrategias especificas dle Westvaco y de Champion,
Cada actividad de valor tiene un conjunto de causales de
costos exclusivos que implican las variaciones de costos en esa
actividad (Shank, 1989). Luego cada actividad de valor tiene su
fuente exclusiva de ventaja competitiva, Probablemente las em-
presasenfrentan un grupo diferente de competidoresencadaeta-
pa. Algunos de estos competidores podrian serempresas comple-
tamenteintegradas, yotros podrian ser especialistas mas cerrados.
Por ejemplo, la firma D del cuadro 4-2 encara la competencia de
las firmas A, C y Gen la etapa de la fabricacién del papel. Pero las
firmas A, Cy G tienen ventajas competitivas muy diferentes en
esta etapa de la cadena de valores, frente ala firma D. La firma D
tiene la posibilidad de competir eficazmente con las firmas A, C,
G, solamente si entiende la cacena total de valores y las causales
de costos que regulan cada actividad, Por ejemplo, sila extensién
(integracidn vertical) es la causal clave estructural de loscostosde
la planta de papel, la empresa A tiene una importante ventaja, y
la empresa D, una importante desventaja en este mercado,
9GERENCIA ESTRATEGICA DE COsTOS
Como cada firma ilustrada en el cuadro 4-2 es a la vez.
compradot y vendedor en alguna parte de la cadena, calculat la
utilidad (y el rendimiento sobre activos) obtenida en cada etapa
puedeayudaracomprender el poder relativo de loscompradores
sobre los vendedores en esa etapa. Por ejemplo, comparar los
rendimientos de la empresa E contra los de la empresa F puede
ayudar a identificar el poder relativo dentro de la cadena de la
etapa de conversién, en la que la firma E es proveedora, pero la
firma F es compradora. Esta comparacién les ayudaré entoncesa
las firmasa identificar la manera de explotar sus vinculos con sus
proveedores, e, igualmente, con sus clientes para reducir costos,
o resaltar la diferenciacién, o ambas cosas.
Entre paréntesis, notemos que el concepto de cadena de
valores que hemos descrito, no sdlo incluye sino que va més alla
del tradicional punto de vista deo que representa en la cadena de
valores de una empresa el conjunto de actividades que ella lleva
a cabo en las diferentes éreas funcioneles. Este tradicional punto
de vista lo representé diagramaticamente Porter (1985a),comose
muestra en el cuadro 43.
La cadena de valores de una firma esta incrustada en un
sistema mas grande, que incluye las cadenas de valores de pro-
veedlores y clientes. Una firma puede aumentar su rentabilidad no
s6locomprendiendo su propia cadenade valores, desdeel diseio
hasta la distribucién sino, también, entendiendo cémo sus activi-
dades de valor encajan en las cadenas de valores de los proveedo-
res y los clientes.
CUADRO 4-3
Actividades de valor dentro de una firma
Concept de cadena de valores
Cadena de valores versus valor agregado
Eleoncepto de cadena de valor puede contrastarse con el enfoque
interno caracteristico de la contabilidad gerencial. La contabilidad
¢gerencial habitualmente adopta una perspectiva de valor agrega-
do, como se anoté antes. Desde una perspectiva estratégica, a
diferencia del concepto de valor agregado, el concepto de cadena
de valores destaca cuatro dreas de mejoramiento de la utilidad:
1. Vinculos con proveedores.
2. Vineulos con clientes.
3. Vinculosde proceso dentro de la cadena devaloresde una
unidad de negocios.
4, Vinculosa travésdelascadenasde valoresde las unidades
de negocio dentro de la firma.
Vinculos con proveedores
Blconcepto de valor agregado se inicia demasiado tarde. Es decir,
comenzando el andlisis de costos por las compras, se pierden
todas las oportunidades de explotar los vinculos con los provee-
dores dela firma. La palabra “explotar” no implica quela relacién
con el proveedor sea tn juego cero a cero, Por el contrario, como
Jo muestra el cuadro 4-4, el vinculo debe manejarse de modo que
tanto la firma como su proveedor se puedan beneficiar. Tales
oportunidades pueden ser tremendamente importantes para la
firma, En el capitulo 2 presentamos un ejemplo de la industria de
automéviles de los Estados Unidos, que demostré beneficios
estratégicos considerando explicitamente los vinculos con los
proveedores,
Otro ejemplo, procedente de la industria del chocolate, de lo
benéficos que pueden ser los vinculos con los proveedores (es
decir, vinculos con proveedores que se manejan de modo que
todas las partes se beneficien), puede ser rastreado con mayor
exactituc con el anélisis de la cadena devalores que con el andlisis
del valor agregado:
mGERENCIA ESTRATEGICA DE CosTOs
| g
Concepto de cadena ie valores
CUADRO 4-4
Desarrollo de ventaja competitiva mediante
vinculos con proveedores
CUADRO 4.
Desarrollo de ventaja compel
vinculos con los
Proveedores de
los proveedores
Proveedores Empresa
Empresa Clientes eee
los proveedores
Cuandoel chocolate en bruto comena6 aser entregadoen forma
Tiquida, en carrotanques, en lugar de moldeado en barras de diez
libras, una firma industrial de chocolate (es decit, el proveedor)
liming el costo de moldear las barras y empacarlas, y el fabricante
productor de caramelos se economiz6 el costo de desempacar y
fundie (Hergert & Morris, 1989).
Vinculos con clientes
‘Ademés de llegar demasiado tarde, el andlisis del valor agregado
tiene otro defecto: se detiene demasiado pronto. Deteniendo el
anélisisdecostosen ventas, se pierdentodas las oportunicladesde
explotarlos vinculoscon los clientes de la firma, Como se muestra
en el cuadro 4-5, los vinculos con los clientes pueden ser tan
importantes como con los proveedores. Aqui de nuevo, no es
necesario que la relacién con el cliente sea un juegoceroacero sino
algo en lo cual ambas partes ganen.
Hay muchos ejemplos en los cuales los vinculos entre una
firma y su cliente estén diseftados para beneficio mutuo y en los
cuales la relacién con el cliente no es vista como tn juego cero a
cero sino como algo mutuamente benéfico. Por ejemplo:
Algunos productores de contenedores han construido sus instala-
ciones cerca de las cervecerias, y entregan los contenedores me~
dliante transportadores elevados, directamente a la linen de monta~
n
jedelcliente. Estosignifica una reduecién decostos paraambos, por
la agilizacién del transporte de contenecores vacios que son volt-
minosos y pesados. (Hergert & Mortis, 1989.)
El marco de la cadena de valores destaca cémo los productos
de una empresa encajan en la cadena de valores del comprador.
Por ejemplo, en este marco, es claramente visible qué porcentaje
de los costos del producto de la empresa se incluyen en los costos
totales del cliente. El hecho de que el papel constituya mas del
‘cuarenta por ciento del costo total de una revista es muy util para
animar al fabricante del papel y al publicista a trabajar juntos en
Jareduccién de costos. El San Francisco Chronicleadoptsel concep-
to de “justo a tiempo” para la entrega del papel a su planta
impresora, un programa solamente posible con una estrecha
cooperacién del proveedor. Como el concepto de valor agregado
pasa por alto las actividades una vez, que el producto sale de la
firma, a menudo no destaca el grado de poder del comprador.
Vinculos de proceso dentro de la cadena de
valores de una unidad de negocios
A diferencia del concepto de valor agtegado, el anélisis de la
cadena de valores explicitamente reconoce el hecho de que las
actividades individuales de valor dentro de una firma son
73———————
GERENCIA ESTRATEGICA DE COSTOS
Concepto de cadena de valores
interdependientes, en lugar de independientes (cuadro 4-6). Por
ejemplo, en McDonald's, 1a programacién de campaitas
‘ptomocionales (una actividad de valor) influencia significativa-
. ‘mente la utilizacin delacapacidad en produccién (otraactividad
de valor). Estas actividades vinculadas deben ser coordinadas si
‘se quiere lograr el efecto total de la promocién. Otro ejemplo: Los
productores japoneses de VCR pudieron reducir precios de
‘US$1 300 en 1977 a US$298 en 1984, enfatizando el impacto del
CUADRO 4-6
Desarrollo de ventaja competitiva mediante vinculos
de procesos dentro de la cadena de valores de
una unidad de negocios
tapas en el valor ayegatlg p>
anid
eval
00 Nisis ——KD—Maru- Make: = ist+ Servicio
viras a
primer paso de la cadena (disefio del producto), reduciendo
drésticamente el niimero de partes en los VCRs (Hergert &
Morris, 1989).
El sistema de contabilidad gerencial tradicional tiende a
enfatizar la generalizacién de reduccién de costos. Sin embargo,
alreconocer el entrelazamiento, el anélisis de la cadena de valores
admite la posibilidad de que aumentar deliberadamente los cos-
tos de una actividad de valor puede traer una reduccién en el
costo total. Los gastos en que incurrié Procter & Gamble pata
colocarlos computadores de solicitud de compra directamenteen
los almacenes Wal-Mart, redujo significativamente los costos de
solicitudes de compra y de procesos para ambas firmas.
Vinculos a través de las cadenas de valores de
las unidades de negocios dentro de la firma
En agudo contraste con la nocin de valor agregado, el andlisis de
la cadena de valores también identifica el potencial de utilidad
acumulado porlaexplotacién de vinculosentre las actividades de
| valor, través ce unicades de negocio (cuadro 4-7). Por ejemplo,
| en Procter & Gamble, la posiciGn de costo de la unidad denegocio
| de los pafales desechables esté estimulada por su capacidad de
CUADRO 4-7
Desarrollo de ventaja competitiva mediante vinculos
a través de las caclenas de valores de las unidades
de negocio dentro de la firma
Unidad de
negocios
Unidad de
negocios
Unidad de
negocios
n 2 3
”
18GERENCIA ESTRATEGICA DE COSTOS
Concepto de cadena de valores
compartir la distribucién con otras unidades de negocio cuyos
productos (tales como jabones y toallas de papel) también tienen
salida a través de los supermercados.
METODOLOGIA DE LA CADENA DE VALORES
La metodologia para construir y utilizar una cadena de valores
involucra los siguientes pasos:
1, Identificarlacadena devaloresde la industria y asignarles
costos, ingresos y activos a lasactividades de valor.
2. Diagnosticar las causales de costo que regulan cada acti-
vidad de valor.
3. Desarrollar una ventaja competitiva sostenible, bien sea
controlando las causales de costo mejor que los competi-
dores,o bien reconfigurando la cadena de valores.
Estos pasos se consideran en detalle, a continuacién.
Identificar Ia cadena de valores
La ventaja competitiva no puede ser examinada en toda st
significacién a nivel de la industria como un todo. La cadena de
valores descompone la industria en sus diferentes actividades
estratégicas. Por consiguiente, el punto de partida para el andlisis
de costo es definir una cadena de valores para la industria y
asignarles costos, ingresos y activos a las actividades de valor.
Estas actividades son los bloques de construccién, mediante los
cuales las firmas en la industria ctean un producto de valor para
los compradores. Las actividades deberén aislarse y separarse sit
Representan un porcentaje importante de los costos operati-
vos. O si:
Elcomportamiento de costo de las actividades (0 las causales
le costo) son diferentes. O si:
76
Las ejecutan en forma diferente los competidores. O si:
Tienen un alto potencial para crear diferenciaci6n.
Cada actividad de valor incurre en costos, genera ingresos y
esté ligada a activos en el proceso. Luego de identificar la cadena
de valores, se les deben asignar costos de operacién, ingresos y
activos a las actividades de valor, individualmente. Para las
actividades de valor intermedias, los ingresos se asignarén ajus-
tando los precios internos de transferencia a precios competitivos
del mercaclo. Con esta informacién sera posible calculat el rendi-
miento sobre activos para cada actividad de valor.
Diagnosticar las causales de costo
El paso siguiente es dentificarlas causales de costo queexpliquen
variaciones de costoen cada actividad de valor. Enlacontabilidad
gerencial tradicional, el costo es una funcién, principalmente, cle
s6lo una causal de costo, el volumen de produccién, Aunque los
conceptos dle costo relativos al volumen producido dominan la
literatura de la gerencia tradicional de costos, en el marco de la
cadena de valores el volumen de produccién, como tal, parece
captar muy poco de la riqueza del comportamiento de costo. En
lugarde esto, funcionan miiltiples causales de costo. Ademés, las
causales cle costo difieren a través de las actividades de valor.
El intento de Porter (1985a) de crear una lista comprensiva de
causales de costos es mas importante que su lista en sf. En la
literatura gerencial estratégica existen listados mejores (Riley,
1987). Segtin Riley, las causales de costo se dividen en dos catego-
ras:
1. Causales de costo estructurales.
2. Causales de costo ejecucionales.
Estas dos distincionesse explican y se ilustran en el capitulo 2.
La operacionalizacién de causales individuales también
involucra problemas de andlisis de costos especfficos. Como se
‘nots en el capitulo 2, el campo de Ia GEC se mueve muy
”GERENCIA ESTRATEGICA DE COsTOS
répidamente hacia causales ejecucionales porque las considera-
ciones del andlisis, basadas en causales estructurales, muy a
menudo estin pasadas de moda.
Cualquiera que sea la lista de causales de costo, las ideas
claves son:
+ Elandlisis de la cadena de valores es el marco mas amplio;
el concepto de causal de costos es una manera de entender
el comportamiento del costo en cada actividad dela cadena
de valores. De este modo, las ideas tales como el CBA son
s6lo un subconjunto del marco de la cadena de valores.
+ Para el anélisis estratégico, el volumen es una forma poco
interesante de explicar el comportamiento del costo.
+ Lo que es mas titil en un sentido estratégico es explicar la
posicién det costo en funcidn de ias eleccionesestructurales
y de las habilidades de ejecucién que integran la posicién
competitiva de la empresa. Por ejemplo, Porter (1986b)
analiza el clasico enfrentamientoen turbinasde vapor entre
General Electricy Westinghouseen 1962,en cuantoacausa-
les de costos estructurales y ejecucionales para cada firma,
+ No todas las causales estratégicas son igualmente impor-
tantes siempre, pero algunas (mas de una) probablemente
sean muy importantes en cada caso. Por ejemplo, Porter
(1986a) desarroll6 una evaluacicn estratégica dela posicién
dle DuPont con respecto al bidxiso de titanio, basada, prin-
cipalmente, en la utilizacién de la escala y la capacidad.
+ Paracadacausal de costoes decisivo tun marco particular de
andlisis de costo, a fin de entender el posicionamiento de la
firma.
+ Las diferentes actividades de valor en la cadena de valores
habitualmente son influenciadas por diferentes causalesde
costo. Por ejemplo, para la publicidad, la causal de costo
més importante habitualmente es la participacién en el
mercado, mientras que los costos promocionales normal-
‘mente son variables. Coca-Cola, por ejemplo, puede reali-
zar economias de escala en publicidad, por su enorme
participacidn en el mercado. En cambio, una rebaja en el
precio ( ejemplo de tna actividad de promocién de ventas)
cs eotrictamente un costo variable por uniclad.
78
Concept de cadena de valores
Las determinantes del costo se discutirén con mayor profun-
didad en el capitulo 10. a
Desarrollar una ventaja competitiva sostenible
Una vez quela firma haya identificadolacadena devaloresy haya
diagnosticado las determinantes del costo de cada actividad de
valor, puede ganar una ventaja competitiva sostenible en una de
dos formas:
1. Controlando las causales de costo mejor que los competi
dores.
2. Reconfigurando la cadena de valores.
Controtar los causales de costo mejor que los competidores
Para cada actividad de valor las preguntas claves son:
@Podemos reducir costos en esta actividad manteniendo el
precio de venta (ingresos) constante?
ePodemos aumentar el precio (utilidad) en esta actividad
‘manteniendo los costos constantes?
zPodemos reducit activos en esta actividad manteniendo los
ccostos y los ingresos constantes?
Analizando sistematicamente los costos, los ingresos y los
activos de cada actividad, laempresa puede lograr diferenciacién
en ventajas de costo, algo que los fabricantes japoneses han
podido hacer. Una manera eficaz de lograr diferenciacién con
ventajas de costo es comparar la cadena de valores dela firma con
la de uno o dos de sus principales competidores e identificar las
acciones necesarias para manejar Ia cadena de valores de la
empresa mejor quela desus competidores. En resumen, la ventaja
competitiva es netamente relativa. Lo que importa no es cudn
répido vaya la firma sino que vaya mas répido que sus competi-
ores. La dindmica de los competidores automaticamentecondu-
nm—o”—h™—™™—rrh hh
GERENCIA ESTRATEGICA DE.COSTOS
ce al cambio continuo de metas. La fizma puede estar segura de
que sus competidores promedio mafiana serén mis listos que
hoy. De lo que se decluce que el desarrolto del anslisis de costos
‘del competidor es crucial para desarrollar y mantener una ventaja
‘competitiva.
Reconfigurar la cadena de valores
Mientras se contintie el enfoque de manejar la cadena de valores
delaempresa mejor que la competencia, habré que hacer mayores
cesfuierzos por recefinirla en lossitios en donde los ajustes son més
importantes. Por ejemplo, en la macura y rigida industria del
‘empaque de carne, lowa Beef Processorsha funcionado excepcio-
nalmente bien, controlando sus costos de proceso, distribucién y
mano de obra. Han Ilevado a cabo estas reducciones de costos
redefiniendo la tradicional cadena de valor de esta industria,
Citamos a Stuart (1981, pags. 67-73):
Lasutilidades poraceién [de lowa Beef Processors} hanaumentadlo,
‘a una tasa compuesta anual de mésdel 23 por cientodesde 1973. La
tempresa ha logrado este importante nivel por no apartarse nunca
cle su estrategia ni de su obsesién de ser el productor de carne de
ids bajo costo.
‘Con este fin, reestructuré las reglas para malar y para congelar
yy despachaecarne. Construyé plantas en gran escala, las automati-
26 al maximo, y ahora gasta US§20 millones al aio en renovacién,
para mantenerlas operando eficientemente, En el sistema antigo
losempacadoresembarcaban losanimales vivosalosmataderosen
centros ferroviarioscomoChicago, perolowa Beefllevosus plantas
1 los pastizales de ganado en High Plains y ol suroeste. Esto
economizé transporte y evité Ia péntida de peso que ocurre,
normalmente,cuandoseembarcan animales vivos. También lider
el sector en la conversién de esqueletos de animales en chuletas,
costillas y otros cortes, empacando las piezas en la planta, lo cual
redo los gastos de transporte al quitar excesos cle peso.
La empresa ha luchado tenazmente por mantener bajos los
ccostos de mano de obra. Aunque algunas de sus plantas estén
sindicalizadas, ehus6 pagar los salarios olicitadosen los onerosos
sacuerdos del inlicato United Food & Commercial Workers,al cual
80
Concepta de cadena de valores
etn ligados los mds viejos en la industria desde hace cuarenta
aos. Los salarios y Is prestaciones sociales de lowa Beef son, en.
promedio, la mitad de los ce competiciores menos practices,
Dificultades de célculo
No pretendemos insinuar que construir una cadena de valores
para una empresa sea facil. Hay que enfrentar varios problemas
espinosos: calcular el precio (ingresos) para productos interme
dios, aislar causales de costos claves, identificar eslabonesa través
de actividades, computar margenes de proveedores y clientes y
construir estructuras de costo de los competidores.
El anélisis comienza por la segmentacién de la cadena en los
componentes para los cuales alguna empresa hace su mercado,
aunque otras no lo hagan. Este sistema toma los segmentos
esbozados en el cuadro 4-2 para la industria de papel, por ejem-
plo. Se podria iniciar el proceso icentificando cada punto en la
cadena en el cual exista un mercado externo y logrando, por
consiguiente, un buen primer paso al identificarlossegmentos de
Ja cadena de valor. Siempre se puede encontrar alguna etapa lo
suficientemente estrecha como para que no haya mercado exter-
no. Un ejemplo seria el paso de un rollo de papel de la altima
seccién de prensado de una maquina de papel. la primera seccin
de secado de la misma maquina. Obviamente, no hay mercado
extetno para papel en la mitad del proceso de una maquina de
fujocontinuo. Por tanto, considerar la seccién de prensadoy lade
secadlo de la maquina como etapas separadas en la cadena de
valor, probablemente no sea operacional.
Parte del arte del analisis estratégico es decidir cuéles etapas
en la cadena de valores pueden, en forma significativa, ser sepa-
radas conceptualmente y cudles no. A menos que alguna firma
haya desacoplado una etapa para hacer mercado en ella, no se
puede calcular independientemente Ia utilidad ganada en esa
etapa. Pero a menudo son importantes las oportunidades para
hacer un andlisis representativo a través de un conjunto de
‘empresas que han definido diferentemente lo que hacen versus lo
que compran y venden.
‘A pesar de los problemas de célculo, sostenemos que cada
81GERENCIA ESTRATEGICA DE COsTOS
‘empresa debiera intentar calcular stcadena de valores. Incluso el
proceso de efectuar el anilisis de la cadena dle valores puede set
‘ensfmuy instructivo. Este ejercicio fuerza los gerentesa pregun-
tarse de qué manera sus actividades agregan valor ala cadena de
clientes que usan sus productos (0 servicios) y cémo se compara
su estructura de costos con la de sus competidores.
PODER ESTRATEGICO DEL ANALISIS DE LA
CADENA DE VALORES: ESTUDIO DE CASOS
Enlas préximas dos secciones presentamos ejemplos para ilustrar
mésla perspectiva dela cadena de valores y mostrar cémo difiere
del anélisis tradicional de la contabilidad gerencial, El primer
ejemplo esta extractado de la industria de telecomunicaciones;
este ejemplo describe la cadena devalores detres competidoresen
esta industria en términos cuantitatiyos. El segundo ejemplo es
extractado de la industria aérea; aqui se contrasta el
posicionamientocosto/diferenciacién de United Airlinesy People
Express, comparandoelcosto porsilla-milladeestas dos aerolineas
en los diferentes componentes de sus cadenas cle valores.
La industria de las telecomunicaciones
El cuadro 4-8 contiene las cadenas de valor de AT&T, NYNEX €
IBM en [a industria de las telecomunicaciones. Citamos a Hax y
Majluf (1991, pags. 80-81):
[AT&Tees una empresa predominante en las telecomunicaciones de
los Estados Unidos; NYNEX es una delhsprincipalesempresasque
Bell opera, y sirve las dreas de Nueva York y Nueva Inglaterra, e
TBM es una fuerza creciente en esta industria,
La industria de las telecomunicaciones se halla en estado de
‘permanente fusién,a causa del progreso ripido en tecnologia y de
Jos cambios producidos en el ambiente de reglamentacién y com-
petencia. La creciente sofisticacién tecrol6gica en muchas redes de
telecomunicaciones ha aumentado las clases de productos que se
ofrecen, Tambics hut aunentado las presiones sobrels prineipa-
82
Concepto de cadena de vatores
CUADRO 4-8
Configuraciones de la cadena de valores:
La industria de las telecomunicaciones
Hlementos de iferencias estratégi
sede Diferencias estratégicas
devalor AT&T. NYNEX 6M
AAbastecimiento — Manufactura propia Libertad de aprovl- Duefa de Rol, fa-
(Western Electric). sionamiento. bricante de equi:
pos sobre pedido,
Desarrollo Liderazgo tecnolé- Enfoqueen produc- Fuerte ISD en tec
tecnolégico ico, através de tosde programas. nologla de compur|
Bell Labs tadotesy progr
Operaciones __Presencia nacional. Monopolio regio Presencia global
Ata alidad deal Lidera tecnologia de|
fequipos mediante Equipo innovado _computadores.
fuerte inversion de de proveedores _Asoclada con MCI
capital texters
[Norma ee comuni- Red regional de
cacién similares alta calidad por
entodalanacién, fuerte inversion
Lamésfuerered de capital
nacional de comu-
teacones
Mavketingy Nuevo fais en _Uso de logotpo Marea reputacion
ventas marketing ain de Bll de exclecla en
di Lefega aching
Alta econocimien: 1/000 clientes Le vende am
ode nombre." _corporatvos..__ rade la princip-
Viejasrelaciones Centos de dstbu- les compornionts.
Conlonclenes. cidny vena cer. Fuerza de vera ex
Recta eects eadelosclenes. pevimenta,
delaras
Fuente: Exracado de Hax y Maju (1991), pig. 79-82
les actores para que mantengan su ventaja teenolégica como una
herramienta competitiva. Hay tres clases de productos: redes pii-
blicas (por ejemplo, lineas telefénicas, satélites), equipos sobre
pediclo especifico del cliente (que van desde contestadores hasta,
sofisticados PBX) y redes de servicio de valor agregado (como
correo electr6nico, videotexto, recibo de mensajes orales).
Las cadenas de valores comparalivas de las enypresey AT&T,
83GERENCIA ESTRATEGICA DE COSTOS Goncepto de cadena de valores
NYNEX e IBM [cuadro 4-8}, destacan las diferentes estrategias 3. Prestindoles servicio a los pasajeros antes del vuelo,
competitivas decada una deellasenestaindustria. AT&T tiene una durante éste y después del arribo.
presencia nacional, un fuerte liderazgo ‘ecnol6gico y de abasteci-
toa través de Bell Labs y Western Eectrc, posee la mais fuerte Cada elemento en la cadena de valores utiliza activos especi-
red de telecomunicacionesy gozade gran reputacién de servicio de ficos y tiene funciones de costo especificas. El rendimiento total
alta calidad. NYNEX disfruta de un monopolio regional, de la sobre la inversi6n es el resultado de las tres etapas unidas.
libertad de emplear cualquier proveedor, de la proximidad al Sin embargo, los informes financieros tradicionales no reve-
cliente, e, gualmente, de una imagen leservicio. IBMesté tratando Jan nada acerca de actividades separadas creadoras de valor, en
de posicionarse en esta industri indo su propia reputacion las cuales esta comprometida la aerolinea. El cuadro 4-9 es una
mundial de excelencia en computadores, lo que le permite facil versién disfrazaca y condensada de losestados financieros publi
‘acceso a la mayoria de las principales compaiias. Su alianza con cados por uno de los principales grupos de aerolineas, al cual
ROLMy MCLy sus fuertescapacidadese: teenologia de programa~ amaremos Ajax Airlines. Estos estados revelan claramente mu-
xrness 1 AIRLINES
Wao
couples
t
Uss4 900 Floss 46 700
———_T
S811 600 oes UsS15 600
I
: Servic
ssi 500 sae ssa 700
uss26 400 Ussat 500
caseen las cinco reas enumeradas en la columna “Elementos dela
cadena de valores” del cuadro 4-14 explican la diferencia de
US$13 100 en el costo por 100 000 sillas-milla entre estas dos
acrolineas.
onInferen
ements de
Inendem de
‘lores
Propaganda y
publicidad
Biller y
Cost oa
Operaiones
develo
operaciones
‘neabine
CUADRO 4-14
8 estratégicas de las cadenas de valores
de People Express y United Airlines
People Express
menos que United
‘Airis (costo
‘por 100-000
Silas
ss300
uses 200
Usst 400
ss4 000
sss 200
Diterencias estratégeas
People Express
‘Na promocién
precios super ralcidos
on nro contr,
No hay ofcnas de
billets sistema
cepecial de esa¥05 00
comput
‘reper y terminals
scundaios
No hay despachopara
billets to par
regis
Compr de ills 2
‘oto del avi oem
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Soha ietereambo de
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No hay vsenacones de
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Calva por equipae
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Tripulacones pequas y
Ison develo poe
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Pago supestaosa
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‘debe abajo
Araiatns 0
‘inane
ala de seldos ts
baja
No tiene pra clase
Nose come
Cola por bebidesy
bev
United Adines
‘Alta promocién de service
completo
Oficina on lento de
Ia cudades
Reservas en computador
con ampli
Senco completo,
Servic completo
Reco del equi a
feta al serpuero
Pots snes
Trpulciones mie ganes
Tpulacones mejor
‘gadas
Servicio completo
Concepto de cadena de valores
En este ejemplo, la técnica de cadena de valores confirma lo
que ya sabemos de estas dos aerolineas. En el capitulo siguiente
-veremos un estudio que ilustra cémo se preparan y se wtilizan las
cadenas de valores. Aqui, las ideas que surgieron eran descono-
cidas. Bl verdadero poder de la técnica de la cadena de valores es,
‘el de localizar temas de costo, con objeto de generar ideas estraté-
gicas.
93