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RECURSOS HUMANOS

90,00%

TRABAJO PRCTICO N 1:

En la estructura de TelCor, el
Asesor en Marketing, qu funcin
cumple?
Define la ventaja competitiva: define todos los factores que permitan que la
empresa distinga su servicio de la competencia.
Define los objetivos de la empresa: ya sean relacionados a Marketing, como as
tambin los vinculados a los dems sectores, incluyendo Marketing.
Asesor en la elaboracin del Plan Estratgico: brindar herramientas para que la
empresa adapte sus fortalezas y sus debilidades con las oportunidades y
amenazas.
Autoridad de lnea: ya que otorga a los gerentes (en este caso el Director) el
derecho (o la autoridad) de dar rdenes a otros gerentes (Gerente de RRHH y
Gerente de Administracin y Finanzas)
Autoridad de staff: asesorar al Director, gerentes u otros colaboradores.

2. Cuando en el caso se menciona Competir en Mercados Internacionales. Se refiere a que TelCor defini:

Los medios para un fin.

Una estrategia.

Los medios y objetivos que persigue.

Una meta.

Un objetivo.

Es importante que al momento de elaborar el tablero de control, los Gerentes de TelCor conozcan en profundidad la
3. estrategia de la organizacin. Esto se debe a que:
Determinar no slo los resultados esperados de las conductas de los trabajadores, sino tambin la forma de
medir el desempeo de ellos.
Definir medidas cuantitativas del desempeo esperado de los trabajadores.
Mostrar los indicadores de manera cualitativa, que la organizacin espera del desempeo de sus
trabajadores.
Permitir conocer cules sern los resultados que se esperan tanto de los Gerentes, como de los Mandos
medios.
Mostrar de manera cuantitativa, las acciones a llevar a cabo en el plan estratgico que TelCor decidir
implementar.

TelCor deber medir el impacto interno que tendr la implementacin de procesos a la hora de desarrollar las tareas, es
4. decir, mostrar cuantitativamente los resultados de la implementacin de toda nueva accin y tareas de recursos
humanos. Estamos haciendo referencia a:
Desarrollar nuevas polticas de recursos humanos que muestren resultados cualitativos.

Definir una nueva estrategia mostrando sus resultados de manera numrica.

Identificar las conductas necesarias de la fuerza laboral.

Elaborar un Tablero de Control.

Esbozar un mapa estratgico.

En esta situacin actual, y bajo estas condiciones, t como Consultor en Recursos Humanos, le sugieres a TelCor, reunirse
con el Gerente de Recursos Humanos para definir acciones a implementar en el personal del rea contable, porque
5. consideras que debe buscarse una solucin ideal a este inconveniente. Considerando que deben adaptarse a lo que est
sucediendo en este momento, ante esta situacin. Decimos entonces que el rea de recursos humanos es situacional
porque:

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Depende de otros sectores para poder cumplir los objetivos organizacionales.

Buscan el cambio constante en pos del crecimiento de la organizacin.

Depende del ambiente, la tecnologa, las polticas y directrices.

Buscan la mejora continua en los procesos y por ende, buscan adaptarse a ellos.

Depende de situaciones concretas que hayan sucedido en la organizacin.

Si le planteamos a TelCor que antes de redefinir las estrategias realice un anlisis de sus fortalezas y debilidades y las
6. adapte a las amenazas y oportunidades de su competencia, qu le estamos sugiriendo?
Que elabore un plan estratgico.

Que defina objetivos organizacionales.

Que disee polticas de recursos humanos acorde a las nuevas decisiones que se tomarn.

Que defina las metas de la organizacin.

Definir los medios para lograr los objetivos de la organizacin.

7. El Gerente de Recursos Humanos, lleva a cabo una autoridad de lnea. Esto es verdadero porque:
Coordina y da rdenes a sus colaboradores directos el analista de seleccin y desarrollo y al de administracin
de personal.
Genera una relacin entre las diferentes reas y sectores de la organizacin.

Imparte rdenes a gerentes.

Asesora y brinda apoyo a otros gerentes y subordinados.

Imparte rdenes a sus subordinados, otros gerentes y otros sectores de la organizacin.

Una ventaja competitiva es el conjunto de factores que distinguen a la organizacin de la competencia. En TelCor, la
8. ventaja competitiva es:
Certificar Normas ISO.
nica empresa en Telecomunicaciones que opera con capitales 100% nacionales, facilitndole la rapidez en
produccin y ventas.
Comenzar a competir en mercados internacionales.

Empresa radicada en Crdoba desde el ao 1998.

Se runa importante empresa de telecomunicaciones de origen cordobs.

El rea de Recursos Humanos, deber replantearse objetivos, ya que sin dudas en este caso no se han considerado los
9. objetivos individuales, puntualmente del rea contable. Esto es:
Falso, porque los objetivos individuales son considerados solo en caso de redefinicin de polticas internas.

Falso, por se debe priorizar siempre los objetivos organizacionales.


Falso, no debe existir esta relacin porque las organizaciones no podrn satisfacer las necesidades de los
trabajadores y esto desmotivara al personal.
Verdadero, porque los objetivos individuales debe priorizar sobre los objetivos organizacionales.
Verdadero, es por esto que es necesario que los objetivos de la organizacin se clarifiquen desde el inicio de la
relacin laboral y as determinar su alineacin a ellos o no.

En la situacin problemtica se menciona una relacin tensa entre el Gerente de Recursos Humanos y el Asesor en
10. Marketing. Esto se debe a que existe una tendencia a la friccin entre autoridad de lnea y funcin de staff debido a que:
La autoridad de lnea le compete al nivel operativo de las empresas, motivo por el cual la funcin de staff no
puede decidir sobre ellos.
La autoridad de lnea es de los gerentes y la funcin de staff de los Directores, es por eso que las decisiones
difieren.
Se considera que la autoridad de lnea es ms importante en las organizaciones que la funcin de staff.

Existe una falta de congruencia entre lo que la autoridad de lnea decide y la funcin de staff busca aplicar.
No logran considerar que la divisin de responsabilidades y de funciones es un esfuerzo conjunto para el
logro de una mejor organizacin.

Si al momento de implementar un Tablero de Control se le sugiere a TelCor medir peridicamente el mtodo que se
11. utiliza para llevar adelante la medicin, hacemos mencin a qu Paso del Mtodo de Tablero de Control?

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Identificar los resultados estratgicos organizacionales necesarios.

Definir la estrategia de negocio.

Reevaluar el sistema de medicin.

Identificar las conductas necesarias de la fuerza laboral.

Resumir las medidas en un Tablero de control.

Si como Consultor Externo en Recursos Humanos le sugirieras a TelCor definir los objetivos de la administracin de
12. recursos humanos, para hacer frente a las nuevas estrategias que se implementarn, ser necesario y como condicin
sine qua non, determinar los siguientes tipos de objetivos:
Corporativos, sociales, personales y funcionales.

Personales y sociales.

Motivacionales, sociales, autnomos y funcionales.

Corporativos y funcionales.

Individuales, sociales, personales y funcionales.

13. El sistema administrativo predominante en TelCor es:

Consultivo y autoritario.

Participativo.

Consultivo.

Autoritario benevolente.

Autoritario coercitivo.

Ante la situacin de que cada vez que se debe tomar una decisin, la participacin de todos los trabajadores en esta
decisin interfiere y obstaculiza el proceso, si te contrataran como consultor externo en Recursos Humanos y te
14. solicitasen reviertas esta situacin, y t propones llevar adelante un cambio en el sistema de administracin: es
necesario que el sistema administrativo sea ms condescendiente pero no tan rgido y un poco duro en el accionar, a
cul sistema administrativo haces referencia?
Autoritario coercitivo.

Consultivo.

Participativo.

Autoritario benevolente.

Consultivo y participativo.

Una vez redefinida la estrategia a implementar en TelCor, quines sern los responsables de la implementacin,
15. seguimiento y control?
Asesor en Marketing.

Director.

Analista Contable.

Analista de Seleccin y Desarrollo.

Gerente de Recursos Humanos y Gerente de Administracin y Finanzas.

16. TelCor debe elaborar un tablero de control para mostrar resultados. Es decir que debe:
Definir los paso y estndares cualitativos que la empresa usar para medir las actividades de Recursos
Humanos, las conductas de los empleados que resultan de esas actividades y los resultados de esas
conductas que son estratgicamente relevantes para la organizacin.
Elaborar un mtodo que muestre los estndares o las medidas cuantitativas que la empresa usa para medir
las actividades de Recursos Humanos y las conductas de los empleados que resultan de esas actividades.
Elaborar un sistema muestra los estndares o las medidas cuantitativas que la empresa usa para medir las
actividades de Recursos Humanos, las conductas de los empleados que resultan de esas actividades y los
resultados de esas conductas que son estratgicamente relevantes para la organizacin.
Disear un plan que muestre las medidas cuantitativas que la empresa usa para medir las actividades de
Recursos Humanos y los resultados de esas conductas que son estratgicamente relevantes para la
organizacin.

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Definir en conjunto con la Direccin, sistema muestra los estndares y medidas cualitativas que la empresa
usar para medir las actividades de Recursos Humanos.

Ante la problemtica que surge en TelCor, la empresa deber reformular y ejecutar nuevas polticas y prcticas de
17. recursos humanos para la consecucin de los objetivos de la organizacin, en este caso, la de certificar Normas ISO,
logrando el compromiso de todos los trabajadores. Hacemos referencia a que TelCor deber:
Definir nuevas polticas de Recursos Humanos.

Definir una estrategia.

Definir nuevos objetivos a alcanzar en el rea Contabe.

Llevar a cabo una administracin estratgica de recursos humanos.

Aumentar la productividad para mejorar la eficiencia en el desempeo de los trabajadores.

El asesor en Marketing cumple un rol en TelCor y es el de asesorar al Director. Es decir, cumple una funcin de staff.
18. Esto es debido a que:
Tiene la autoridad tambin, adems de asesorar, de dar rdenes a otros gerentes o empelados.

Debe realizar un asesoramiento al gerente general, como as tambin al responsable de recursos humanos.

Tiene el derecho de transmitir al rea de recursos humanos, todo lo referido al personal.

Posee la obligacin, como todo gerente, de asesorar a todas las reas.


Le compete el derecho o autoridad de asesorar a otros gerentes o empleados, creando una relacin de
asesora.

Lo que a TelCor le est sucediendo, es que al no estar formalizados los procesos y las normas, se entiende que la
19. empresa tiene polticas defendidas conocidas por todos los trabajadores. Estamos hablando de:
Objetivos que la organizacin se plantea para el xito de su negocio.

Estrategias que la organizacin elabora para alcanzar su misin.

Guas de accin para evitar que las personas desempeen funciones no esperadas.

Normas y procedimientos que cumplir.

Son procesos que comparten las diferentes reas de una organizacin.

20. El sistema de administracin vigente en TelCor es consultivo porque:

Democrtico y autocrtico.

Participativo pero poco democrtico.

Es autocrtico y fuerte, centralizado, arbitrario.

Es democrtico y participativo.

Es un sistema administrativo que se inclina a la participacin.

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60,00%
TRABAJO PRACTICO N 2:

Cuando el jefe menciona: ojalas esta vez tengamos ms suerte. Cmo iba a
saber yo que Peter iba a ser problemtico?, deja ver una gran falencia en el proceso
de seleccin: no est lo suficientemente capacitado para llevar adelante este
proceso. Es por eso, que es necesario ser un profesional experto en la materia para
evitar errores, porque:
Es ideal que los procesos de
seleccin sean llevados a cabo
por os jefes de rea, y no por el
rea de recursos humanos.
El proceso de seleccin, es una
tcnica estructurada, cerrada y
directa, por lo tanto, obsoleta.
Es un proceso de comunicacin
entre dos o ms personas que
conocen en profundidad la
herramienta.
Evita caer en la subjetividad y
emitir opiniones personales.
Las preguntas ya estn
elaboradas y permiten
respuestas abiertas, y posibilitan
al entrevistado emitir opiniones.

La secretaria le sugiere a su jefe llevar adelante un mtodo para la descripcin y anlisis de puestos y le propone
solicitarle a Peter (antes de su partida) que deje por escrito, y respondiendo a un cuestionario, las tareas en las cuales se
2. desempeaba, la cual ser analizada luego por el supervisor directo y determinar los cambios que sean necesario hacer.
Estamos haciendo referencia a qu mtodo?:
Mtodo de la entrevista.

Mtodo del cuestionario.

Mtodo cuestionario y observacin directa.

Mtodos mixtos.

Mtodo de observacin directa.

Si se dice que: A Peter no le dieron la posibilidad de demostrar su potencialidad para desarrollarse en el puesto, y la
3. predisposicin que tena en hacerlo. Esta es una caracterstica innata de Peter, a qu hacemos referencia?
Aptitud.

Habilidad.

Puesto.

Desempeo.

Competencia.

Si como consultor externo, le sugieres al Jefe de Peter, la aplicacin y administracin de instrumentos objetivos para
4. evaluar los conocimientos y habilidades adquiridos a travs del estudio la prctica o el ejercicio, le haces referencia a:
Tests de personalidad.

Tcnicas de simulacin.

Test de personalidad genrica.

Pruebas de conocimientos o habilidades.

Tests psicolgicos.

5. Si se plantea la situacin de que el Jefe comienza el proceso de seleccin para reemplazar a Peter, y planifica junto a su

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secretaria, cules sern los requisitos que debern cumplir los candidatos preseleccionados (ya que en el video la
secretaria le menciona a su Jefe que ya tiene ambos candidatos para entrevistar), estamos haciendo referencia a qu
etapa del proceso de seleccin?
Evaluacin del candidato.

Cierre de entrevista.

Preparacin de la entrevista.

Preparacin del ambiente.

Desarrollo de la entrevista.

Si tuvisemos que asesorar a la organizacin, sobre cul es el mtodo ms recomendable para relevar informacin para
6. una posterior realizacin de una Descripcin y Anlisis de puestos, y le sugerimos llevar a cabo un mtodo en el que se
destaque la veracidad de los hechos y la informacin tal cual es, hacemos referencia a:
Cuestionario.

Entrevista directa y cuestionario.

Mtodos mixtos.

Entrevista directa.

Observacin directa.

Si la asistente propusiera a su jefe, que antes de tomar una decisin del postulante a seleccionar, se realice una
7. comparacin de los aspectos ms importantes del puesto, entre los candidatos Kate Gardner, Mark Wallingford a qu
etapa de la entrevista se est haciendo referencia?
Cierre de entrevista.

Preparar la entrevista.

Evaluacin del candidato.

Desarrollo de la entrevista.

Preparar el ambiente.

Segn lo planteado en la situacin problemtica del video, el motivo por el cual Peter fue despedido fue consecuencia
8. de:
Bajo rendimiento demostrado en evaluacin de desempeo.

Falta de una descripcin de puestos al inicio del proceso de seleccin.

Falta de planificacin estratgica.

Falta de capacidad para llevar a cabo las tareas que el puesto requera.

Eleccin del medio de reclutamiento no acorde al puesto a seleccionar.

En el video el jefe menciona que Peter llevaba 4 meses trabajando en la organizacin, y que luego de este perodo
9. resuelve despedirlo, siendo que se podra haber evitado que transcurra tanto tiempo si se hubiese llevado a cabo un
proceso que permita detectar con antelacin, aquello en lo que Peter necesitaba mejorar. Estamos haciendo referencia a:
Relevamiento de perfil.

Reclutamiento externo.

Evaluacin de desempeo.

Anlisis y diseo de puesto.

Promocin interna.

Es necesario saber que, segn Chiavenatto (2007) el anlisis de puesto estudia y determina todos los requisitos,
10. responsabilidades y condiciones. En qu momento del video se observa que este proceso no fue llevado a cabo?
Cuando su secretaria le consulta: Qu anotaste en la lista?

Cuando el jefe menciona: Cmo iba a saber yo que Peter era problemtico?

Cuando la secretaria le pregunta hiciste una lista de habilidad y cualidades que buscabas?

Cuando el jefe pregunta: tenemos dos candidatos para sustituir a Peter no?

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Cuando el Jefe menciona: tengo formacin, hice un curso de seccin de personal. Queriendo mostrar su
profesionalismo en el proceso de seleccin.

Qu tipo de proceso de seleccin le ests sugiriendo al Jefe de Peter si t como consultor le mencionas como
11. principales ventajas del mismo: los costos, la seguridad en los resultados, el aprovechamiento de la inversin ya
realizada en capacitaciones?
Procesos de descripcin y anlisis de puestos.

Procesos de evaluacin de desempeo.

Procesos de seleccin interna.

Procesos externos de seleccin de personal.

Procesos de reclutamiento interno y externo.

Werther y Davis (2008) enumera ventajas que presenta la realizacin de una Planeacin de Recursos Humanos. Luego
12. de analizar el video, marca cul de ellas consideras se refleja en la situacin de despido, considerando costos en los que
la empresa incurre al repetir peridicamente el proceso de seleccin para seleccionar reemplazos.
Lleva a la disminucin de costos de rotacin.

Brinda informacin relevante para implementar los programas de capacitacin y desarrollo.

Conduce a una valuacin estratgica de sueldos.


Contribuye a una mejor coordinacin de programas, como la obtencin de mejores niveles de
productividad gracias a las aportaciones de personal mejor capacitado y motivado.
Enriquece la base de datos de capital humano, lo cual permite apoyar a distintas reas de la empresa.

Posicionndote como consultor externo en recursos humanos de esta organizacin, cmo le recomendaras llevar a
13. cabo el proceso de seleccin del reemplazo de Peter?
Iniciar el proceso con el reclutamiento de personal, apenas iniciada la bsqueda y con la informacin con la
que se cuenta.
Antes de comenzar con el proceso de seleccin, tomarse un tiempo y definir la etapa ms importante del
proceso: relevamiento del perfil.
No es necesario comenzar con el relevamiento de perfil, tan solo conociendo las tareas que llevaba adelante
Peter es suficiente.
Definir las causas de la demanda y comenzar con las entrevistas de personal referido.
Contactamos telefnicamente con los candidatos que la secretaria menciona que son los aptos para cubrir la
posicin, y relevar aspectos importantes a tener en cuenta en la entrevista personal.

Analizando el dilogo entre el Jefe de Peter y su asistente qu tipo de entrevistas llev a cabo al momento de la
14. seleccin y eleccin del candidato?
Entrevista totalmente estandarizada: ya que al momento de realizarle las preguntas, el jefe sigui un patrn
gua, que pide respuestas a preguntas estandarizadas y ya elaboradas.
Entrevista estandarizada: el Jefe recibi de su secretaria un check list de situaciones e informacin a relevar
(las preguntas que realiz ya estaban elaboradas y permiti a Peter dar respuestas abiertas, libres).
Entrevista dirigida: no se especificaron las preguntas, sino solo el tipo de respuestas deseadas. Adems, el
jefe es un profesional que tiene los conocimientos y habilidades para llevar a cabo el proceso de seleccin.
Una combinacin entre entrevista totalmente estandarizada y entrevista dirigida: ya que el jefe posee una
gua de preguntas a realizar con respuestas predeterminadas, y es un profesional capacitado para llevar a
cabo estos procesos.
Entrevista no dirigida: el jefe desarroll preguntas abiertas, sin un formato predeterminado y no se
especificaron las preguntas ni el tipo de respuestas requeridas. El desarrollo y orientacin de la entrevista,
qued a cargo del Jefe.

Si analizas el video, y te posicionas como consultor externo, cul consideras que fue el error en el que incurri el jefe
15. con la seleccin de Peter?:
No solicitar la participacin de su asistente.

No solicitar la participacin de una consultora de Recursos Humanos.


Comenzar con el reclutamiento de personal sin informacin que permita facilitar el proceso. Lo nico que
lo respalda es la gran capacidad y formacin que tiene en procesos de seleccin.
Tener los candidatos preseleccionados, y hacer el relevamiento de perfil con la secretaria luego de
seleccionar el personal.
Disponer de una descripcin y perfil de puesto completo antes de iniciar los procesos de reclutamiento y
seleccin.

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Se menciona en la situacin problemtica que: Peter es problemtico, y que hay muchas cosas que no se puede ver en
16. una entrevista. Ante esta situacin, es recomendable sumar al proceso de seleccin, la administracin de test que
brinden mayor informacin del candidato en accin y en relacin con otros. En este caso, hubiese sido ideal aplicar:
Tests psicolgicos.

Test de personalidad genrico.

Tests de personalidad.

Tcnicas de simulacin.

Test de personalidad especfico.

Segn lo que se puede observar en el video, es difcil encontrar la persona ideal y adecuada para la posicin que cubra
Peter. Se considera oportuno que la organizacin pueda planificar un Programa de desarrollo de personal, y as evitar
17. los tiempos en los que se incurre al llevar adelante un proceso integral de personal. Si le sugerimos esto a la
organizacin, nos estamos refiriendo a qu proceso?:
Proceso de seleccin de personal.

Subsistema de previsin de personal.

Reclutamiento interno.

Evaluacin de desempeo.

Provisin de recursos humanos.

Posicionndote como consultor, y recomendndole a la empresa que para reemplazar a Peter utilicen la herramienta de
18. reclutamiento interno. Tu argumento al momento de sugerirles, ser:
Que es menos costoso que contratar una consultora externa.

Que seleccionando internamente motivaremos a los equipos.


Le sugiero llevemos a cabo un proceso de promocin interna, y de esta forma cubriremos la vacante con
quien ms se adece al perfil que estamos buscando.
El reclutamiento interno es la herramienta ms recomendable, ya que si contactamos diferentes
Universidades, encontraremos en ellas, profesionales que lograrn cubrir las expectativas que la
organizacin espera del puesto.
El reclutamiento interno la mejor decisin, porque una de las principales ventajas, es que renueva y
enriquece los recursos humanos de la organizacin.

Segn el video que se analiza, no existe detalle de una descripcin correcta de la manera en que se efectan las tareas u
19. obligaciones, es decir en los mtodos y procedimientos a llevar adelante, ya que Peter no supo realizar las tareas que el
puesto requera. Nos referimos a una falta de:
Descripcin de puestos.

Modelos de diseos de puestos.

Anlisis de puestos.

Modelo situacional de diseo de puestos.

Diseo de puestos.

En un fragmento del video, el Jefe menciona: como van a encajar en el equipo, cmo se comportarn, no se
20. llevaba bien con los otros departamentos..., etc.. Hace referencia a:
Competencias individuales requeridas: habilidades y competencias que la organizacin pretende posea el
candidato para ocupar determinada posicin.
Anlisis de puestos en el mercado: si es un puesto nuevo del cual la organizacin no tiene conocimiento, se
verifica en organizaciones con puestos similares.
Requisicin de personal: comparar los datos que completa el jefe directo en la descripcin de puestos, con
la especificacin de los requisitos y caractersticas que el candidato al puesto debe tener.
Descripcin de puestos: presentacin de los aspectos intrnsecos (contenido del puesto) y extrnsecos
(requisitos que se exige al candidato especificaciones particulares) del puesto.
Tcnica de los incidentes crticos: el jefe inmediato lleva a cabo una anotacin sistemtica y prudente de las
habilidades y comportamiento que considera importante debe llevar a cabo una persona en el puesto a
ocupar.

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