CURSO 2 y 3 RECURSOS HUMANOS

TEMA 6 GESTIN DEL DESEMPEO.

pertinentes y objetivos. y diseo de las herramientas.

Utilizar y proponer metas cuantitativas. Ofrecer a los trabajadores, un conocimiento

completo y actualizado sobre lo que opina la
Que permita revisiones peridicas del empresa de sus contribuciones.
desempeo para futuras modificaciones.

Que permita acordar con el trabajador, Disear programas de capacitacin para todo
estrategias para superar sus puntos dbiles. el personal.

Conocimiento en profundidad por parte del

Permitir la participacin en el desarrollo inicial evaluador-supervisor, del puesto de trabajo.

Los criterios del desempeo son indicadores, tasas o datos del resultado deseado, en
la ejecucin de alguna tarea. Los criterios de desempeo estn relacionados con las
funciones principales del puesto y constituyen no slo, una lista de tareas, sino que
describen lo que el empleado debe lograr en el desempeo de su puesto. Fijar criterios
de desempeo, permite minimizar la aparicin de elementos de subjetividad en el
proceso de evaluacin.

Bsicamente se utilizan enfoques de la evaluacin del rendimiento:

Evaluacin de las caractersticas, personalidad, actitudes y comportamiento general del empleado, en

el trabajo o evaluacin psicolgica de la persona.

Evaluacin de los resultados y logro de los objetivos profesionales.

Evaluacin mixta, engloba los dos anteriores.

Los criterios o factores de evaluacin son los puntos clave sobre los que se basa la valoracin o
apreciacin de la actuacin. Los responsables de la implantacin del sistema, realizarn la seleccin,
considerando si todos los empleados sern evaluados con los mismos criterios o con diferentes criterios
y determinarn, cual ser el medio adecuado para resaltar la importancia de cada uno de ellos o su
ponderacin. Si se opta por la uniformidad, esto posibilita la homogeneizacin para toda la organizacin.
Si se opta por la diversidad de criterios, resulta ms fcil evaluar las peculiaridades de cada puesto, de
forma ms amplia. Actualmente, la tendencia es utilizar una formula mixta.

Dado que los criterios, tienen diferentes grados de importancia, es necesario

ponderarlos para realizar una evaluacin integral del desempeo.

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En los criterios o factores que valoran las capacidades, rasgos personales y comportamientos, uno de
los problemas que plantean, es la variedad de aspectos que deben tenerse en cuenta, para abordar el
anlisis global y evitar distintas interpretaciones.

Algunos de los criterios ms importantes se muestran a continuacin:

Control presupuestario
PUESTOS CON MANDO
Toma de decisiones
PUESTOS SIN MANDO Cantidad de trabajo
Calidad
Planificacin Rendimiento
Organizacin Habilidad
Seleccin y formacin Iniciativa
Evaluacin del personal Estabilidad emocional
Motivacin Trabajo en equipo
Liderazgo Responsabilidad
Comunicacin Flexibilidad
ControlPolticas Lealtad
Mtodos Toma de decisiones
Relaciones interpersonales Conocimiento de la funcin
Creatividad Capacidad de aprendizaje
Comunicacin verbal y escrita

Los criterios relacionados con la evaluacin del resultado son ms objetivos y se utilizan para medir las
realizaciones del empleado y no sus caractersticas personales. Se diferencian en:

Los criterios cuantitativos, que se pueden expresar en trminos numricos, de calidad, de tiempo, de
dimensin fsica (volumen, peso o unidades producidas), etc.

Los criterios en forma de objetivos se basan en el anlisis de los logros previstos para el empleado y los
objetivos realmente conseguidos.

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7. ERRORES QUE DEBEN EVITAR LOS EVALUADORES DEL

DESEMPEO
Efecto halo Efecto obnubilacin
Se produce este sesgo, cuando el evaluador se El jefe no ve ciertos defectos porque son iguales
deja influir por una cualidad muy positiva o muy a los suyos.
negativa del evaluado, lo cual, distorsiona la
realidad. Predisposicin a no quejarse
La falta de quejas suele ser una buena noticia
Segn George S. Odiorne, los motivos por los para un jefe.
cuales puede suceder el efecto halo son los
siguientes: El tipo raro
Recibe bajas calificaciones quien exhibe un
Los logros pasados comportamiento extrao.
Un excelente pasado historial de un empleado,
puede proyectarse sobre el presente. Culpabilidad por asociacin
A la persona se le juzga por sus amistades.
Compatibilidad
Valorar a aquellas personas que suelen estar de Incidente dramtico
acuerdo con nuestros intereses y set mental. Un contratiempo reciente puede cancelar varios
aos de trabajo excelente.
Efecto novedad
Una actuacin sobresaliente y reciente, puede Autocomparacin
ocultar una actuacin mediocre de todo el ao. Si la persona no realiza el trabajo tal y como lo
realizaba el jefe, obtendr menor calificacin.
Persona con una baza a su favor
Personas con facilidad de expresin o buena
apariencia, obtienen calificaciones mejores.

8. METODOS DE EVALUACIN DEL DESEMPEO

A travs de los mtodos de evaluacin, se comparan las cualidades de la persona que desempea una
funcin o sus resultados, con determinados ndices de medicin o criterios. Existen diferentes tipos de
sistemas y mtodos de evaluacin, los cuales, deben estar alineados con el enfoque y los criterios
seleccionados. A continuacin, se presentan diferentes mtodos tradicionales, algunos en desuso, por su
falta de validez y fiabilidad en la obtencin de resultados; no obstante, pueden servir de base a los
sistemas actuales y facilitar su comprensin.

8.1. METODOS DE EVALUACION TRADICIONALES

Las primeras valoraciones, comenzaron con el enfoque de los rasgos o cualidades del trabajador,
aplicando sistemas de clasificacin, escalas, graficas, etc. Los sistemas tradicionales contenan de diez a
veinte rasgos personales, entre los que se deba elegir, para calificar a un trabajador, entre deficiente o
sobresaliente.

Existen diferentes tipos de evaluacin:

8.1.1 JERARQUIZACIN DEL DESEMPEO INDIVIDUAL

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Es el mtodo ms sencillo. Consiste en la formulacin de una lista por parte del evaluador, de sus
empleados, segn un orden de mritos, del mejor al peor. El ordenamiento o graduacin, tiene la
desventaja, que lo nico que ofrece, es una lista ordenada de individuos de un grupo. No da una relacin
real de las diferencias existentes entre los miembros de ese grupo. Sus resultados no tienen ningn valor
de diagnstico y no sealan reas, en las cuales, el trabajador debe mejorar. Se utilizan otras variedades
de este mtodo, al intervenir distintas caractersticas. Son las siguientes:

i. Mtodo de comparacin por parejas

El evaluador compara a cada empleado, con todos los dems que pertenecen al mismo grupo, y el lugar
final de cada empleado, es determinado por el nmero de veces que fue juzgado mejor que los dems.
Ejemplo:
La empleada Srta. Segura es administrativa del departamento de contabilidad de la empresa SAS y ha
sido valorada de la siguiente manera, en comparacin con su grupo, que consta de 10 personas.

Puntualidad..5
Relaciones interpersonales..6
Cantidad de trabajo..4
Calidad1
Iniciativa...7

Creatividad.2
Total...25 25/10= 2,5

La puntuacin nos indica que la Srta. Segura se le sita entre el 2 y 3 lugar del grupo.

ii. Mtodo de la comparacin persona a persona

Creado por Walter Hill Scout consista en que por cada caracterstica a valorar, se preparaba una ficha
estructurada, con distintos niveles de mrito. El supervisor elega al empleado, que estimaba ms
ajustado para cada nivel, los cuales servan de puntos de referencia para comparar a los restantes
empleados. En la actualidad, est prcticamente abandonado.

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iii. Mtodo de la distribucin forzada

Es un mtodo sencillo, pero fiable. Est basado en la consideracin de que, un grupo amplio de
personas tiende a poseer una cualidad, segn la distribucin normal o curva de Gauss. Segn la
estadstica, los resultados de la valoracin deberan distribuirse, aproximadamente segn esta curva o
campana de Gauss.

La ventaja de este mtodo es la de hacer coincidir la distribucin de los juicios, con la distribucin
estadstica normal. Se seala a los evaluadores, que deben repartir sus juicios acerca de los empleados,
en un nmero determinado de categoras, asignando un porcentaje prefijado a cada categora.

8.1.2. LISTAS DE CONTROL

Este mtodo consiste en elaborar un catlogo o listado de enunciados diferentes, de los cuales, el
evaluador debe escoger aquellos, que se corresponden con el evaluado.
El evaluador expresa su juicio indicando simplemente con un SI o un NO, un + o un -, con una X, etc. En
definitiva, son las afirmaciones de la lista, que describen mejor el comportamiento real del empleado, el
evaluador se limita a describir el comportamiento del empleado. Tales enunciados deben tener un
carcter especfico y ser lo suficientemente descriptivo y representativo, de la conducta del individuo.

Ejemplo de una parte de lista de control:

Nombre del empleado
Tarea realizada
Empresa
Fecha
INSTRUCCIONES

Lea las frases siguientes y ponga una seal V de Verdadero, sobre la lnea correspondiente a
todas aquellas frases que describen la forma en que su empleado efecta el trabajo. Deje en
blanco, la frase que no refleje su comportamiento o rendimiento.
Conoce bien las bases tcnicas de su trabajo..
Pone mucho inters en su trabajo.
Su forma de ser es desagradable.
Trabaja de forma desordenada
Permanece inactivo y bromea en su lugar de trabajo
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Llega con retraso..

Aprende con rapidez
Comete muchos errores en su trabajo..
Acepta responsabilidades
Se preocupa de la seguridad ajena

Todos los enunciados de la lista, no tienen la misma importancia, por ello, es necesario asignarles un
determinado valor, es decir, ponderarlos.

En este mtodo, se han introducido otras variedades:

Se pueden relacionar entre varios grados de contestacin.

Hay factores reunidos en grupos.
Se pueden exponer contestaciones libres.

Este mtodo Listas de Control, ofrece la posibilidad de discutir con la persona valorada los aspectos
positivos y negativos de su trabajo.

Ejemplo de una parte de lista de control

Nombre y apellidos
Fecha
Valorado por

1. CAPACIDAD DE MANDO
a) Ha dirigido a otras personas en su trabajo?
b) Si ha sustituido alguna vez a su jefe, diga como lo ha realizado

2. CONOCIMIENTO DEL TRABAJO

a) Qu trabajos ha efectuado hasta el momento?
b) Conoce otros trabajos de su seccin?
c) Podra realizar otros trabajos efectuados en otras secciones?

3. RELACIONES CON OTRAS PERSONAS

a) Puede dar algn ejemplo de buenas relaciones con los dems?

8.1.3. ELECCION FORZADA

Con esta tcnica se pretenda eliminar una serie de defectos de los otros mtodos, tales como el efecto
halo o la excesiva generosidad o los prejuicios negativos. El evaluador debe escoger de un grupo de 4 o
5 frases, la que a su criterio es ms favorable y la que es ms desfavorable, al empleado evaluado.
Posteriormente, estos cuestionarios son analizados en otro departamento y son debidamente puntuados.

La aplicacin de este mtodo es sencilla, el problema radica en la complejidad estadstica de su

preparacin.

8.1.4. LAS ESCALAS DE VALORACIN

Es uno de los mtodos ms utilizados y con resultados aceptables. Se valora analticamente a cada
empleado, proporcionando al evaluador una secuencia que representa los diversos grados de una

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