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Por Costas Markides y Paul Geroski

Colonizar versus
consolidar
La empresa que experimenta con ideas innovadoras
en un nuevo nicho de mercado tiene las
En sntesis caractersticas del explorador. La que lo transforma
Tras investigar la evolucin hist- en un mercado masivo acta como un conquistador.
rica de 20 mercados, los autores
comprobaron que los individuos o Las dos culturas de la estrategia corporativa son
empresas que crean mercados radi-
calmente nuevos, rara vez llegan a muy diferentes, y hasta antagnicas.
conquistarlos. Desmienten, por lo
tanto, que llegar primero consti-
tuya, necesariamente, una ventaja.

En todas las industrias estudiadas


encontraron el mismo patrn: al
crearse un nuevo mercado hay un in-
Q u empresa innovadora introdujo, en la dcada de los 90, la idea de la venta de libros
online? Si usted cree que fue Amazon.com, est en un error. Fue Charles Stack, un ven-
dedor de libros de Ohio, el autor de la idea, en 1991. Computer Literacy, una exitosa ca-
dena minorista, tambin registr un nombre de dominio en Internet para una librera virtual
greso desenfrenado de jugadores dis- ese mismo ao. Amazon recin entr al mercado en 1995.
puestos a colonizarlo. Hasta que De qu innovador surgi la idea de los servicios de intermediacin financiera online? Si su
emerge un diseo dominante y se respuesta es Charles Schwab o E-Trade, nuevamente se equivoca. Dos firmas de corretaje de
produce una consolidacin, tras la Chicago, Howe Barnes Investments Inc. y Security APL Inc., lanzaron el primer servicio de tran-
cual casi no quedan colonizadores. sacciones con acciones por Internet una empresa conjunta llamada Net Investor, en ene-
ro de 1995. Schwab inici el suyo en marzo de 1996.
El artculo compara los resultados Ambos ejemplos subrayan algo simple: los individuos o las empresas que crean mercados
de la investigacin con los puntos de radicalmente nuevos, no necesariamente son los mismos que los convierten en mercados ma-
vista acadmicos y tericos, y analiza sivos. La evidencia histrica demuestra que, en la mayora de los casos, los pioneros casi nun-
distintos modelos de respuesta al he- ca llegan a conquistar los mercados que crean. Durante no menos de 20 aos, Xerox Corpora-
cho de que las habilidades requeridas tion fue criticada por su incapacidad para comercializar con xito un sinnmero de productos
para colonizar sean tan diferentes de y tecnologas, incluyendo la hoy ubicua interfaz del sistema operativo (OS) de la computadora
las indispensables para consolidar un personal, que desarroll en su centro de investigacin PARC, en el norte de California. En reali-
mercado. dad, el fracaso de Xerox es ms la norma que la excepcin.
Esta afirmacin puede sorprender a quienes se formaron creyendo en el valor perdurable
Artculo reproducido con autorizacin de de la innovacin, y en la ventaja de llegar primero. Sin embargo, tanto nuestras investiga-
strategy+business, una revista trimestral ciones como trabajos recientes de acadmicos como William Boulding, profesor en la Fuqua
de management publicada por Booz School of Business, y Markus Christen, profesor adjunto en el INSEAD; de los ex ejecutivos de
Allen Hamilton. Costas Markides es pro- Booz Allen Hamilton, Rhonda Germany, Raman Muralidharan, Charles E. Lucier y Janet D. Tor-
fesor de management internacional y silieri; de Steven P. Schnaars, profesor de marketing en la Ziclin School of Business, y de los pro-
estratgico, y titular de la ctedra de li- fesores Gerard J. Tellis y Peter N. Golder, de las escuelas de negocios Marshall (California) y
derazgo estratgico en la London Busi- Stern (Nueva York), respectivamente, entre otros, demuestran que la difundida creencia de que
ness School. Paul Geroski es vicepresi- los pioneros disfrutan de las ventajas de quien llega primero y crecen hasta dominar el mer-
dente de la Competition Commission y cado, es sencillamente errnea.
profesor de economa en la London Busi- Nuestra investigacin, que examin la evolucin temprana de numerosos nuevos merca-
ness School. Su libro ms reciente es The dos, brind una serie de pistas acerca de cmo se crean y evolucionan, y cules son sus rasgos
Early Evolution of New Markets (Oxford y caractersticas estructurales durante los primeros aos de su formacin (ver Metodologa
University Press, 2003). Ambos son de la investigacin). Industria tras industria, encontramos el mismo patrn. Al crearse un nue-
coautores de un libro de prxima publi- vo mercado, hay un ingreso desenfrenado de jugadores dispuestos a colonizarlo. En alguna
cacin, cuyo ttulo provisorio es Racing etapa de la evolucin emerge un diseo dominante, que estandariza el producto o servicio
to Be Second: From Creating to Conque- central, le da una identidad duradera y define la identidad del mercado que atiende. Al surgir
ring New Markets.

ALTA GERENCIA 1/7


Por Costas Markides y Paul Geroski

Metodologa de la investigacin
xaminamos la evolucin histrica de 20 mercados creados en los ltimos 100 aos,
E desde su formacin hasta que se convirtieron en masivos. Los mercados estudiados
fueron los siguientes: televisin, computadoras personales, instrumentos cientficos, In-
ternet, supercomputadoras, almacenes online, autos, cervezas, provisin de servicios de
Internet, neumticos, semiconductores, legumbres cocidas, alimentos genticamente
modificados, telfonos celulares, videograbadoras, televisin satelital, sonido estreo,
mquinas de escribir, sistemas operativos de computadoras e imgenes de diagnstico
mdico. Observamos, en primer lugar, qu nuevas tecnologas dieron lugar a nuevos pro-
ductos y servicios, y cmo se descubrieron esas tecnologas. Luego estudiamos cmo se
desarrollaron los mercados en sus primeros aos, cuntas empresas entraron y salieron
de ellos, y qu tipo de variantes del producto (o servicio) desarrollaron. Finalmente, ana-
lizamos cmo evolucion el mercado una vez emergido el diseo dominante, y qu em-
presas sobrevivieron a este acontecimiento. Detalles de la investigacin pueden encon-
trarse en The Early Evolution of New Markets, de Paul Geroski.

el diseo dominante, el mercado se agita y se produce la consolidacin: la abrumadora mayo-


ra de los pioneros que eligieron el diseo incorrecto abandona el negocio; unos pocos visio-
narios (o afortunados) que apostaron al diseo ganador sobreviven, y un puado de ellos cre-
ce hasta dominar el mercado.
Por ejemplo, ms de 1.000 empresas poblaron la industria automotriz de los Estados Uni-
dos en un momento u otro entre su creacin, en 1885, y la introduccin del modelo T de Ford
en 1908. Decenas de nuevas automotrices entraron y salieron de la industria todos los aos,
durante ese perodo. Para fines de los 50, quedaban apenas siete fabricantes. Del mismo mo-
do, slo 23 de los 274 competidores que haba, a principios de los aos 20, en el mercado de los
neumticos, sobrevivan medio siglo ms tarde. Y en la industria de los televisores, donde en
los aos 50 lleg a haber 89 competidores, a fines de los 80 eran muy pocos los fabricantes
estadounidenses, y en 1995 haban desaparecido todos.
Aunque los sobrevivientes de las guerras de consolidacin son por definicin los que eligie-
ron el diseo ganador, slo un puado de estos visionarios o afortunados crece hasta dominar
el nuevo mercado. Los futuros lderes son los que invierten estratgicamente y por anticipado
en el crecimiento del mercado, y apuntan al cliente promedio. Los primeros entrantes, a los que
denominamos colonizadores, casi nunca llegan a ser consolidadores exitosos. La mayora
de los colonizadores desaparece, y nunca ms se vuelve a saber de ellos.
El hecho de que las compaas que crean nuevos mercados de productos y servicios rara vez
sean las que los convierten en mercados masivos, se debe, segn descubrimos, a que las habi-
lidades, mentalidades y capacidades necesarias para el descubrimiento y la invencin no slo
son diferentes de las requeridas para la comercializacin, sino que suelen estar en conflicto
con stas, lo cual tiene importantes implicancias para la empresa moderna. Esto significa que
es poco probable que las empresas buenas en invencin lo sean tambin en comercializacin,
y viceversa.
Hay empresas que son colonizadoras natas, capaces de explorar rpida y eficazmente nue-
vas tecnologas, y dar el salto creativo desde una novedad tecnolgica a un producto o servi-
cio que satisfaga necesidades del cliente. Estas compaas son buenas para crear nuevos ni-
chos de mercado. Otras, en cambio, brillan en la consolidacin. Pueden organizar un mercado;
convertir una idea inteligente en el cumplimiento regular y confiable de una promesa; atraer
consumidores; fabricar productos y distribuirlos eficazmente en un mercado masivo. Muy po-
cas empresas son buenas en ambos campos.

Los compromisos de los colonizadores


Qu habilidades se requieren para la innovacin eficaz? Para responder, hay que entender
primero cmo nacen los mercados nuevos y disruptivos, y quines los crean. Nuestro anlisis
histrico de 20 mercados creados en los ltimos 100 aos muestra, en todos los casos, la pre-
sencia de estos cuatro acontecimientos:
El desarrollo fortuito de una nueva tecnologa.

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Una avalancha de empresas que ingresan al mercado incierto (y riesgoso), abierto por el
desarrollo de la nueva tecnologa.
Una lenta asimilacin inicial de los productos y servicios asociados con esa tecnologa, se-
guida de una enorme explosin de inters cuando el diseo dominante se consolida.
La desaparicin de la mayora de los primeros entrantes (y de sus productos), una vez que
un diseo emerge como dominante.
La historia del desarrollo de Internet sirve como ejemplo. Las tecnologas asociadas con su
invencin y crecimiento, incluyendo el protocolo TCP/IP, el lenguaje de programacin HTML y
el navegador Mosaic, se desarrollaron en forma fortuita. Nadie involucrado con la tecnologa
tena idea, en un comienzo, del alcance o la escala del producto final. Tampoco hubo un plan
maestro que vinculara el desarrollo de las nuevas relaciones cliente-servidor, con la posibilidad
de hacer una reserva en un hotel por computadora desde un telfono celular. Este desarrollo,
aparentemente asistemtico y no planificado, de la tecnologa subyacente parece haber sido,
en gran medida, una consecuencia de la forma en que se hizo el trabajo y de la gente que in-
tervino (principalmente cientficos e ingenieros de institutos de investigacin y universidades
contratados, al menos inicialmente, por el Departamento de Defensa de los Estados Unidos).
Cuando de la convergencia de las tres tecnologas de plataforma asesinas emergi Inter-
net, se presentaron numerosas oportunidades de negocios, no muy bien definidas, pero sufi-
cientemente atractivas como para congregar a hordas de nuevos entrantes que traan todo ti-
po de modelos de negocios. Esto, a su vez, gener una seal que condujo a la expansin masi-
va del mercado. Al introducir nuevas aplicaciones, estos colonizadores hicieron atractivo el uso
de Internet para un gran nmero de consumidores y emprendimientos de nuevo tipo. Los n-
dices de conexin a Internet, su uso y los ingresos generados por diversos emprendimientos
crecieron vertiginosamente.
Sin embargo, aunque la World Wide Web parece algo surgido de la noche a la maana, su
despegue llev dcadas, y su existencia y evolucin no pueden acreditarse a ninguna clara ne-
cesidad del cliente. Ms an, los ingenieros que jugaban con las nuevas tecnologas impul-
saron un nuevo mercado sobre una poblacin insospechada.
Nuestra investigacin demuestra que una variacin sobre este tema introduce mercados
radicalmente nuevos. Y, segn descubrimos una y otra vez, estos mercados rara vez se crean a
partir de la demanda o de las necesidades del cliente. Las innovaciones impulsadas por la de-
manda pueden, en el mejor de los casos, desarrollar y extender en forma gradual los mercados
existentes. Estas innovaciones por lo general toman la forma de extensiones de productos o
innovaciones de procesos, pero, valiosas como son, no crean nuevos mercados disruptivos. La
evidencia demuestra que estos ltimos se originan de manera fortuita, cuando una nueva tec-
nologa presiona sobre un mercado.
Los economistas llaman a este tipo de proceso de innovacin impulsado por la oferta. Tie-
ne una propiedad peculiar: como la innovacin gua a la demanda, los inventores apuntan a
un blanco muy impreciso. La mayora de los nuevos productos son experience goods (las pre-
ferencias del cliente slo se manifiestan luego de usarlos). Esto es muy importante, y tiene tres
implicancias principales:
Dado que el nuevo producto o servicio no cumple con una necesidad inmediata y bien
enunciada, es probable que transcurra un largo tiempo antes de que los clientes lo adopten.
Por lo tanto, cabe esperar ndices de adopcin lentos.
Dado que no hay necesidades bien enunciadas, es imposible saber cul es el diseo co-
rrecto de un nuevo producto o servicio desarrollado a partir de la nueva tecnologa. Por lo tan-
to, es probable que el mercado se llene rpidamente de productos y variantes del producto,
mientras los emprendedores intentan adivinar los deseos y necesidades del cliente.
Dado que las preferencias del cliente evolucionarn con la experiencia, es probable que,
en el perodo posterior a la innovacin, haya tanto desarrollo de producto como antes de su in-
troduccin. En consecuencia, el terreno es frtil para que algn nuevo jugador incursione en el
mercado y logre posicionarse en l.
Todo esto sugiere que, en los estadios tempranos, los mercados son lugares voltiles e im-
previsibles, caracterizados por una gran incertidumbre tecnolgica y en materia de clientes.
Los nuevos entrantes van y vienen, la experimentacin es el modo de vida y la alta rotacin es
la norma. Estos mercados se caracterizan tambin por la fluidez, tanto en la cantidad y propor-
cin de firmas que entran y salen, como en el nmero de productos y de variantes del produc-
to que se presentan.

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Para sobrevivir en este ambiente tan inhspito como apasionante, los colonizadores deben
tener ciertos rasgos. Deben ser entusiastas, poseer un profundo conocimiento de la ciencia y
la tecnologa bsicas, y estar interesados en llevar esto tan lejos como puedan, lo cual signifi-
ca que los colonizadores suelen ser tomadores de riesgos seriales. Se muestran dispuestos a
apostar seriamente en proyectos especulativos, que resulten en nuevos productos que vayan
ms all de la frontera actual del conocimiento cientfico-tecnolgico en un rea. Muy a me-
nudo, presuponen que los clientes comparten su entusiasmo y valoran el desempeo tanto
como los inventores.
Para responder a los desarrollos de la nueva tecnologa o del nuevo mercado, necesitan fle-
xibilidad y capacidad de adaptacin. Deben estar relativamente abiertos a influencias exter-
nas, y contar con procesos internos que faciliten el aprendizaje de la informacin tcnica. En
cambio, no requieren habilidades de marketing (slo deben conquistar la atencin de unos po-
cos usuarios lderes) ni de produccin. Tampoco necesitan poseer capacidad de organizacin,
ni habilidad para desarrollar y monitorear sistemas contables, de personal o de prestacin de
servicios, pues sus estructuras no suelen ser grandes ni complejas.
Por lo general, los colonizadores son entrantes que golpean rpido; su ventaja competitiva
radica en su flexibilidad y agilidad, que les permite acertar con precisin en ese blanco mvil
todo el tiempo.
Comparemos este conjunto de habilidades con las que necesitan los consolidadores, para
transformar un nicho en un mercado masivo.

La eficacia de los consolidadores


Los consolidadores deben ganar la batalla del diseo dominante y luego unificar el merca-
do cuyo potencial liberan. Normalmente, esto implica invertir fuertemente en la explotacin
de economas de escala, seguir curvas de aprendizaje, desarrollar marcas fuertes y controlar
los canales de distribucin en el mercado masivo.
Crear un diseo dominante y consolidar un mercado alrededor de l es una tarea formida-
ble. Para llevarla al xito, se requieren importantes inversiones en produccin, orientadas co-
herentemente a obtener un producto de alta calidad. Adems, el consolidador debe ser capaz
de influir sobre los consumidores, y de crear un consenso de mercado en respaldo de su pro-
puesta de diseo dominante. Esto requiere identificar y vencer la aversin al riesgo de muchos
clientes potenciales, que no quieren verse forzados a elegir entre mltiples prototipos en un
mercado en desarrollo. En consecuencia, el consolidador debe saber desarrollar marcas, y po-
seer las habilidades necesarias para crear una organizacin capaz de distribuir productos o
servicios a un mercado masivo, y servir a una base de clientes amplia y creciente.
Por estas y por otras razones, los consolidadores suelen moverse con lentitud, y est bien
que lo hagan. La inversin en consolidar un mercado incluye un costo sustancial irrecuperable,
y no debera emprenderse con ligereza. Los consolidadores tambin tienen aversin al riesgo.
Tras haber invertido fuertemente en el crecimiento de un mercado, no estn dispuestos a ti-
rar todo por la borda, emprendiendo inversiones de riesgo o proyectos que amenacen caniba-
lizar su base de clientes instalada.
Es fcil imaginar lo complejo que resulta establecer estructuras, culturas y procesos que fa-
ciliten, a la vez, la colonizacin y la consolidacin. Los incentivos y horizontes de inversin re-
queridos en cada caso son sustancialmente diferentes, y pocas veces coexisten. Las actitudes
hacia el riesgo tambin son distintas. Incluso la mentalidad y la conducta necesarias para ca-
da actividad son marcadamente diferentes. Tal vez sea por eso que varios investigadores (en-
tre ellos Christopher Meyer y Rudy Ruggles, del ya desaparecido Center for Business Innova-
tion, y James Brian Quinn, profesor emrito de management de la Amos Tuck School of Busi-
ness del Dartmouth College) aconsejaron a las empresas tradicionales que subcontraten la
innovacin.
El ejemplo de Lotus, hoy parte de IBM, ilustra lo difcil que resulta combinar los dos tipos de
organizacin. Tal como informara Robert Sutton en la Harvard Business Review, despus del
xito inicial de Lotus con una aplicacin asesina (la planilla de clculo Lotus 1-2-3), la empre-
sa incorpor gerentes profesionales experimentados para guiar su futuro. Pero pronto descu-
bri que las estructuras y los procesos que el maduro programa de Lotus necesitaba para fun-
cionar con eficacia, inhiban la innovacin. En un experimento, hoy famoso, destinado a de-
mostrarlo, los directivos recopilaron los antecedentes profesionales de los primeros 40 em-
pleados de la compaa, les cambiaron los nombres y los pusieron en la lista de solicitantes.

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Ninguno fue convocado a una entrevista; los gerentes profesionales consideraron que los lo-
cos tomadores de riesgo que haban creado la empresa, eran demasiado transgresores para
la cultura corporativa actual y no se justificaba ni siquiera hacerles una llamada telefnica.
El mundo contemporneo de los negocios est repleto de ejemplos que corroboran las di-
ferencias entre las habilidades de colonizacin y de consolidacin. Apple Computer Inc. fue
pionera en el mercado de la PC hogarea, pero no pudo desarrollarlo. Sin embargo, sus capa-
cidades an le permiten ganar como compaa de distribucin de msica y entretenimiento
online, expandiendo un nicho que el pionero Real-Networks Inc. ayud a inventar pero no su-
po desarrollar en forma rentable. Microsoft Corporation aparenta ser tanto un colonizador co-
mo un consolidador; de hecho, su experiencia est en seguir de cerca y desarrollar mercados
no descubiertos por otros, as se trate de programas de procesamiento de textos (Microsoft
Word contra WordPerfect), planillas de clculo (Excel contra Lotus), sistemas operativos (Win-
dows contra Mac OS) u otros productos.
Hay, por supuesto, otras excepciones a la regla: 3M tuvo xito, tanto en el descubrimiento
como en la comercializacin de Post-it. Pero son casos aislados. Si analizamos minuciosamen-
te cmo se crearon los nuevos mercados y quines fueron sus pioneros, comprobaremos que
las empresas que los desarrollaron rara vez se cuentan entre los primeros entrantes.

Donde los dinosaurios prosperan


Veamos lo que sucede con las mayores compaas establecidas. Dadas sus habilidades, ca-
pacidades, actitudes y culturas, no debera sorprendernos descubrir que su expertise est en
la consolidacin. Por definicin, las empresas establecidas poseen los recursos financieros, el
poder de mercado, el prestigio, la habilidad para desarrollar marcas y la capacidad de produc-
cin exigidas para la consolidacin de un mercado. Estas empresas, a las que llamamos dino-
saurios o burocracias, suelen ser las nicas perfectamente posicionadas para tomar un ni-
cho de mercado y desarrollarlo.
Esta es la buena noticia para las firmas establecidas. La mala es que, como hemos visto, no
son eficaces en la creacin de nuevos mercados. Carecen de la curiosidad, y los incentivos in-
ternos requeridos para aplicar, un nuevo conocimiento cientfico, a algo que se parezca a un
proyecto innovador. Tampoco poseen las habilidades emprendedoras necesarias para triunfar
con innovaciones disruptivas. No tienen una cultura ni una estructura que les permitan resis-
tir los ambientes turbulentos, caractersticos de los nuevos mercados, y les falta la actitud y la
mentalidad de los pioneros.
La mejor evidencia de ello es la ausencia casi total, en los ltimos 25 aos, de agitacin tec-
nolgica iniciada en una gran compaa. En su libro Radical Innovations, Richard Leifer y sus
colaboradores se preguntan: Cuntas grandes empresas fueron pioneras en las tecnologas
y los modelos de negocios que hoy dominan el comercio electrnico, la computacin personal,
la biotecnologa y las comunicaciones inalmbricas?. Su respuesta es: ninguna, y esto socava
las teoras de muchos expertos en management que sostienen que las empresas establecidas
pueden innovar estratgicamente en sus industrias.
Una de las principales creencias es que las compaas tradicionales pueden aprender o
adoptar las habilidades y actitudes de los pioneros para crear nuevos mercados. Sus aseso-
res les dicen que, si quieren ser como Body Shop, Cisco o Virgin, slo tienen que adoptar sus es-
tructuras, culturas y procesos. Quin dijo que los elefantes no pueden bailar? Basta con po-
nerse a dieta, perder el exceso de peso y aprender unos pocos trucos.
Tal como hemos sostenido, esto no beneficiara mucho a esas empresas. Al intentar incor-
porarles las nuevas habilidades se produce, casi siempre, uno de dos resultados: o bien la cul-
tura preexistente rechaza el trasplante, o las habilidades y actitudes trasplantadas toman el
control y destruyen las pocas cosas que haban hecho exitosa a la organizacin.
Esto ayuda a entender por qu las firmas establecidas no implementan las ideas que los
acadmicos les sugieren para tornarlas ms innovadoras. Por ejemplo, Gary Hamel propuso
cosas tales como convertir a la estrategia en un proceso democrtico, y traer el Silicon Valley
a la organizacin. Y Costas Markides, uno de los autores de este artculo, sostuvo en 1997 y
1998 que las corporaciones deban importar algunas caractersticas del capitalismo que pro-
mueven la innovacin, como la asignacin de recursos descentralizada, las fuentes de finan-
ciamiento mltiples y la experimentacin constante. Todo esto es sensato y las ideas parecen
lgicas y creativas. Pero cuntas empresas tradicionales conocemos que hayan adoptado al-
guna de ellas? Estos consejos pueden ser tiles para que una empresa sea ms innovadora en

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trminos generales, pero no ayudan a las compaas establecidas a crear mercados radical-
mente nuevos.
Christopher Meyer y Rudy Ruggles lo han sealado, en un contexto ligeramente diferente.
Alguna vez, ellos tambin creyeron que era posible ensearles a las grandes compaas a in-
novar con el vigor de los pioneros, codificando sus secretos en un proceso reproducible. Pero,
el ao pasado, en la Harvard Business Review admitieron que su actitud estaba cambiando.
Ahora les advertimos a las empresas que no traten de hacer esto en casa, dijeron, pues los re-
quisitos pueden ser incompatibles con las exigencias del da a da.
Esto no significa que las empresas tradicionales deban renunciar a la posibilidad de crear
nuevos mercados. Clayton M. Christensen y otros colegas, al igual que Robert A. Burgelman y
Leonard R. Sayles en su libro Inside Corporate Innovation: Strategy, Structure and Managerial
Skills (1986), abogan por una opcin ms viable. Teniendo en cuenta que las habilidades reque-
ridas para colonizar y consolidar suelen ser incompatibles, proponen la creacin, en las orga-
nizaciones establecidas, de unidades o divisiones independientes en las cuales se alimenten
nuevos emprendimientos disruptivos.
IBM adopt una estrategia de este tipo cuando incursion en el negocio de la PC, y lo mis-
mo hizo el Royal Bank of Scotland al crear el servicio de contratacin telefnica de seguros en
el Reino Unido. Sin embargo, esta estrategia no est exenta de problemas. Nuestra investiga-
cin ms reciente demuestra que la creacin de una unidad independiente, para proteger a los
pioneros de la asfixiante burocracia de la empresa establecida, no es condicin necesaria ni
suficiente para el xito. Se incurre en costos, por la imposibilidad de explotar las sinergias en-
tre las dos unidades de negocios, y la unidad innovadora queda expuesta al ataque de las
compaas establecidas de la industria. Los intentos por resolver estos problemas suelen ter-
minar en el fracaso, cuando la compaa madre empieza a aplicar en la nueva unidad su pro-
pia mentalidad y sus procesos.
Una tercera opcin, para las compaas estables que quieren crear mercados radicalmente
nuevos, fue propuesta por Michael L. Tushman, de la Escuela de Negocios de Harvard, y Char-
les A. OReilly III, de Stanford. Ambos sostienen que la innovacin y la consolidacin pueden
coexistir, si la empresa logra crear una infraestructura organizacional ambidiestra, lo cual su-
pone poner exitosamente en funcionamiento estructuras, culturas y procesos mltiples y con-
tradictorios.
La cadena francesa de supermercados E. Leclerc es un excelente ejemplo de compaa am-
bidiestra exitosa. Equilibra magistralmente bajo costo y diferenciacin; est muy descentrali-
zada en algunas actividades de la cadena de valor y muy centralizada en otras; opera dividida
en muchas pequeas unidades autnomas, sin por ello perder los beneficios del tamao, y se
comporta como una red integrada; impulsa la experimentacin continua con nuevos produc-
tos y conceptos, y sus empleados se sienten y actan como si fueran los dueos de la com-
paa.
Aunque la organizacin ambidiestra es un modelo admirable, la realidad indica que los
ejemplos de este tipo son escasos. Tal como reconocen Tushman y OReilly, slo una nfima mi-
nora de empresas visionarias pueden decir que son ambidiestras. La mayora, cuando intenta
funcionar de ese modo, fracasa.

Encontrar canales de alimentacin


La ltima opcin que se les presenta a las empresas establecidas es dejar en manos de los
emprendedores el desafo de crear un mercado, para orientar toda su atencin y recursos a
consolidarlo. En tal caso, deben prepararse para ingresar al nuevo mercado cuando el diseo
dominante est a punto de emerger y el mercado se encuentra listo para el despegue. Esta
perfecta sincronizacin requiere que las empresas creen y sostengan una red de compaas
alimentadoras (firmas jvenes, emprendedoras, dedicadas a colonizar nuevos nichos). A tra-
vs de su funcin de desarrolladora de negocios, la empresa tradicional podra actuar como
capitalista de riesgo de estas firmas, para luego, a la hora de consolidar el mercado, desarrollar
un negocio masivo sobre la plataforma provista por las alimentadoras.
Esta especializacin ya existe en las industrias creativas (cinematogrfica, editorial, artes vi-
suales y escnicas). Tal como seala Richard Caves en su libro Creative Industries: Contracts
Between Art and Commerce, en estas industrias las empresas son, o bien pequeas colectoras
que se concentran en la seleccin y el desarrollo de nuevo talento creativo o, por el contrario,
promotoras a gran escala, que empaquetan y distribuyen los productos creativos establecidos.

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Meyer y Ruggles indican que, tambin fuera del entretenimiento, est emergiendo rpida-
mente una industria alrededor de las empresas que se especializan en exploracin. Muchas
veces stas actan por cuenta de compaas maduras que pueden, as, concentrarse en desa-
rrollar esas ideas en un mercado masivo. James Brian Quinn seala que, delegar estratgica-
mente en terceros la innovacin, es hoy una prctica aceptada, entre otras, en las industrias
farmacutica, de servicios financieros, informtica, de telecomunicaciones y de sistemas de
energa.
Esta estrategia de red tiene algunas ventajas respecto de la estrategia del desarrollo in-
terno. Permite a la empresa establecida cubrir ms tecnologas y nichos de mercado; favore-
ce la competencia entre firmas alimentadoras, lo cual le permite a la compaa madre cotejar;
es ms fcil de gestionar, porque evita el problema de administrar simultneamente dos ne-
gocios contradictorios, y tiene todos los beneficios tradicionales del outsourcing (encomendar
una tarea o actividad a terceros).
En realidad, podra sostenerse que el outsourcing es el modelo que las empresas han adop-
tado histricamente, aunque lo hayan hecho en forma fortuita e impensada. Despus de to-
do, qu son los colonizadores sino una fuente externa de innovacin? Y los consolidadores,
no son acaso apropiadores y desarrolladores de innovaciones de otros? Lo que estamos ha-
ciendo no es otra cosa que poner en trminos conscientes lo que ha sido un proceso incons-
ciente y azaroso.
Por lo tanto, el camino correcto para las empresas establecidas y maduras no es crear interna-
mente un nuevo negocio propio, y luego consolidarlo, sino mantener y administrar un sistema de
alimentacin de emprendimientos colonizadores (como lo vienen haciendo las compaas far-
macuticas con la biotecnologa, y Unilever con sus nuevos productos de consumo) y, en el mo-
mento adecuado, avanzar para consolidar y desarrollar lo que sus socios estn haciendo.
Somos conscientes de que esto rompe con el pensamiento mayoritario de los ltimos aos,
que apunt a que las empresas tradicionales adquirieran un espritu emprendedor, copian-
do la cultura y las estructuras de los jvenes emprendimientos. En nuestra opinin, este con-
sejo es errneo. Es como sugerirle a una persona de 70 aos que se entrene para ganar las pr-
ximas Olimpadas.
Si intentan ser ambidiestras, las empresas establecidas corren el riesgo de quedar atasca-
das a mitad de camino. Lo que deben hacer es dedicarse a consolidar, que es aquello en lo cual
tienen ventaja, y convertir prometedores nuevos nichos en valiosos mercados masivos.

Gestin/s+b

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