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Gestin de la

produccin
en la empresa
Planificacin, programacin y control
JUAN VELASCO SNCHEZ JUAN ANTONIO CAMPINS MASRIERA
ASESOR EN ORGANIZACIN DE EMPRESAS. PROFESOR TITULAR DEL DEPARTAMENTO DE GESTIN
EXCATEDRTICO DE ORGANIZACIN INDUSTRIAL EN LA ESCUELA EMPRESARIAL DE LA ESCUELA DE INGENIERA TCNICA INDUSTRIAL
DE INGENIERA TCNICA INDUSTRIAL DE BARCELONA (UPC) DE BARCELONA (UPC)

Gestin de la
produccin
en la empresa
Planificacin, programacin y control

EDICIONES PIRMIDE
COLECCIN ECONOMA Y EMPRESA

Director:
Miguel Santesmases Mestre
Catedrtico de la Universidad de Alcal

Edicin en versin digital

Est prohibida la reproduccin total o parcial


de este libro electrnico, su transmisin, su
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quier medio, ya sea electrnico, mecnico,
conocido o por inventar, sin el permiso expre-
so escrito de los titulares del copyright.

Juan Velasco Snchez y Juan Antonio Campins Masriera, 2013


Primera edicin electrnica publicada por Ediciones Pirmide (Grupo Anaya, S. A.), 2013
Para cualquier informacin pueden dirigirse a piramide_legal@anaya.es
Juan Ignacio Luca de Tena, 15. 28027 Madrid
Telfono: 91 393 89 89
www.edicionespiramide.es
ISBN: 978-84-368-2956-3
Dedicado a mi esposa, Mireia, as como
a nuestros hijos David, Daniel y Carles.
ndice

Agradecimientos ........................................................................................................... 15
Prlogo............................................................................................................................ 17

1. Sistema general de planificacin, programacin y control de la pro-


duccin ..................................................................................................................... 19
1.1. Visin general ..................................................................................................... 19
1.2. Prediccin de demanda ...................................................................................... 20
1.3. Planificacin de produccin ............................................................................... 22
1.4. Control y gestin de stocks ................................................................................ 23
1.5. Programacin de produccin.............................................................................. 23
1.6. Lanzamiento y control de produccin ................................................................ 24
1.7. Relaciones .......................................................................................................... 24
Resumen ...................................................................................................................... 26
Cuestiones ................................................................................................................... 29
Respuestas a las cuestiones .......................................................................................... 29

2. Prediccin de la demanda .................................................................................... 31


2.1. Introduccin ....................................................................................................... 31
2.2. Ciclo de vida de un producto ............................................................................. 32
2.3. Etapas en la elaboracin del modelo de prediccin ............................................ 33
2.4. Clasificacin de tcnicas ..................................................................................... 34
2.4.1. Mtodos cualitativos............................................................................... 35
2.4.2. Mtodos de proyeccin predictiva (series temporales) ............................ 36
2.5. Comparacin de modelos ................................................................................... 37
2.6. Prediccin basada en el anlisis de la serie temporal mediante regresin
lineal ................................................................................................................... 39
Resumen ...................................................................................................................... 49
Cuestiones ................................................................................................................... 50
Respuestas a las cuestiones .......................................................................................... 53

Ediciones Pirmide 9
ndice

3. Planificacin de produccin: Introduccin ...................................................... 55


3.1. Planificacin a medio plazo de la produccin (planificacin agregada) ............. 55
3.1.1. Plan de ventas presupuestado ................................................................. 56
3.1.2. Plan de produccin agregado.................................................................. 58
3.2. Tipos de planes de produccin a medio plazo .................................................... 58
3.3. Ejemplo de planificacin agregada de la produccin ......................................... 59
3.3.1. Produccin uniforme (programa n. 1) ................................................... 60
3.3.2. Produccin ajustada a las necesidades (programa n. 2) ......................... 61
3.4. Determinacin del plan ms econmico mediante el mtodo de Bowman ......... 64
3.5. Tcnicas de planificacin agregada..................................................................... 70
3.6. Planificacin a corto plazo de la produccin (plan maestro de la produccin) .. 70
3.7. Informacin necesaria para la planificacin a corto plazo de la produccin...... 71
3.8. Diagrama de flujo de planificacin a corto plazo de la produccin ................... 72
3.9. Mtodo de Gozinto ............................................................................................ 76
3.9.1. Descripcin de los productos .................................................................. 76
3.9.2. Informacin tcnica de los productos requerida para la planificacin de
la produccin: lista de materiales, grfica de explosin, procesos de fa-
bricacin ................................................................................................. 77
3.9.3. Determinacin matricial de la estructura de los productos..................... 80
3.9.4. Determinacin matricial del resto de informacin.................................. 81
3.9.5. Clculo de las necesidades netas ............................................................. 82
3.9.6. Matriz de calidad .................................................................................... 83
3.9.7. Determinacin de la carga de trabajo por grupos de mquinas.............. 84
3.9.8. Determinacin de la capacidad disponible ............................................. 85
3.9.9. Requerimientos versus capacidad disponible .......................................... 85
Resumen ...................................................................................................................... 87
Cuestiones ................................................................................................................... 88
Respuestas a las cuestiones .......................................................................................... 97
Apndice. Programacin lineal .................................................................................... 118

4. Planificacin de produccin: MRP ...................................................................... 123


4.1. Introduccin al MRP I ....................................................................................... 123
4.2. Plan maestro de produccin (PMP, MPS) .......................................................... 124
4.3. Funcionamiento del MRP I. Diagrama y ficheros necesarios para su ejecucin . 126
4.4. Tcnicas de lotificacin ...................................................................................... 127
4.4.1. Pedidos lote a lote................................................................................... 127
4.4.2. Mnimo coste unitario ............................................................................ 128
4.4.3. Mnimo coste total ................................................................................. 128
4.4.4. Lote econmico ...................................................................................... 129
4.4.5. Mtodo de Silver Meal ........................................................................... 129
4.4.6. Mximos y mnimos ............................................................................... 129
4.4.7. Mltiplos ................................................................................................ 129
4.5. Descripcin del funcionamiento del MRP I ....................................................... 130
4.5.1. Determinacin matricial de la estructura de los productos..................... 131
4.5.2. Determinacin del plan maestro de produccin (MPS) .......................... 131

10 Ediciones Pirmide
ndice

4.5.3. Informacin de control y gestin de stocks .......................................... 133


4.5.4. Determinacin de las necesidades brutas por perodos de los com-
ponentes (nivel 1) .................................................................................. 134
4.5.5. Determinacin de las necesidades netas por perodos de los compo-
nentes (nivel 1) teniendo en cuenta el efecto lotificacin ...................... 134
4.5.6. Determinacin de las necesidades netas por perodos de la materia
prima (nivel 2) teniendo en cuenta el efecto lotificacin ....................... 137
4.5.7. Determinacin de las cantidades a pedir por perodos teniendo en
cuenta las mermas y el decalaje por los plazos de fabricacin y de
aprovisionamientos ............................................................................... 138
4.6. Funcionamiento del MRP II. Diagrama y ficheros necesarios para su ejecucin 144
4.7. Cuestiones a tener en cuenta en la determinacin de la capacidad disponible ... 146
4.7.1. Tasa de rendimiento sinttico (TRS) .................................................... 146
4.7.2. Afectacin de que salgan piezas defectuosas ........................................ 149
4.7.3. Consideraciones respecto a la forma de tener en cuenta las prdidas de
efectividad del equipo .......................................................................... 150
4.8. Determinacin de la carga de trabajo .............................................................. 150
4.9. Clculo de la capacidad disponible .................................................................. 152
4.10. Carga de trabajo versus capacidad disponible .................................................. 154
4.11. Postponement ................................................................................................... 154
4.12. Planificacin de recursos empresariales (ERP)................................................. 155
Resumen ...................................................................................................................... 157
Cuestiones ................................................................................................................... 159
Respuestas a las cuestiones .......................................................................................... 170
Apndice. Programas informticos para la planificacin, programacin y control de
la produccin...................................................................................................... 190

5. Control y gestin de stocks ................................................................................. 199


5.1. Introduccin ..................................................................................................... 199
5.2. Tipos de costes de los stocks ............................................................................ 200
5.3. Grfica de variacin de las existencias ............................................................. 200
5.4. Stock de seguridad y punto de pedido ............................................................. 201
5.5. Determinacin del lote econmico ................................................................... 203
5.6. Diagrama ABC ................................................................................................ 204
5.7. Tcnicas de gestin empleadas ......................................................................... 205
5.7.1. Aprovisionamiento en fechas fijas ........................................................ 206
5.7.2. Caja de reserva ..................................................................................... 207
5.8. Ejemplo de determinacin del stock de seguridad............................................ 207
Resumen ...................................................................................................................... 211
Cuestiones ................................................................................................................... 213
Respuestas a las cuestiones .......................................................................................... 214

6. Programacin, lanzamiento y control de produccin (planificacin a


muy corto plazo) .................................................................................................... 217
6.1. Introduccin ....................................................................................................... 217
6.2. Terminologa ...................................................................................................... 219

Ediciones Pirmide 11
ndice

6.3. Problemas en programacin de operaciones..................................................... 220


6.4. Objetivos de la programacin de operaciones .................................................. 220
6.5. Fases de la programacin ................................................................................. 221
6.6. Diagrama de la funcin de programacin ........................................................ 222
6.7. Carga de mquinas y evaluacin de la carga .................................................... 223
6.7.1. Carga de mquinas: mtodo de los ndices ........................................... 223
6.7.2. Evaluacin de la carga .......................................................................... 225
6.8. Poner en secuencia y programa detallado......................................................... 226
6.8.1. Tipos de enfoques para el secuenciado ................................................. 226
6.8.2. Enfoque iterativo .................................................................................. 227
6.8.3. Enfoque tabular y grfico ..................................................................... 229
6.8.3.1. Cartas de carga ..................................................................... 229
6.8.3.2. Diagrama de Gantt: planning de progresin del trabajo y de
carga detallada ...................................................................... 230
6.9. Enfoque heurstico ........................................................................................... 233
6.9.1. Programacin de n rdenes de fabricacin en una mquina ................. 234
6.9.2. Programacin de n rdenes de fabricacin en dos mquinas ................ 235
6.9.2.1. Algoritmo de Jhonson n/2/F/Lmx ....................................... 235
6.9.2.2. Algoritmo de Jackson n/2/G/Lmx ....................................... 236
6.9.3. Programacin de n rdenes de fabricacin en m mquinas .................. 237
6.9.3.1. Algoritmo de los trapecios n/m/F/Lmx ............................... 237
6.9.3.2. Algoritmo de Palmer n/m/F/Lmx ........................................ 238
6.9.3.3. Algoritmo de Gupta n/m/F/Lmx ......................................... 239
6.10. Consideracin de las horas de preparacin en la programacin ...................... 239
6.11. Programacin en entornos MRP y de arrastre PULL...................................... 240
6.12. Lanzamiento y control de produccin .............................................................. 241
6.12.1. Decisiones de despacho y control de progreso .................................... 241
Resumen ...................................................................................................................... 243
Cuestiones ................................................................................................................... 246
Respuestas a las cuestiones .......................................................................................... 249

7. Sistema Toyota de produccin............................................................................ 255

7.1.Antecedentes del sistema de produccin de Toyota (TPS) ................................ 256


7.2.Estructura global del sistema Toyota ............................................................... 256
7.3.Comparacin entre los sistemas originarios de Toyota y Ford ......................... 257
7.4.Tipos de actividades en los procesos ................................................................ 259
7.5.Los siete despilfarros (muda) de Ohno ............................................................. 260
7.6.El smil de la filosofa just-in-time .................................................................... 265
7.7.El sistema de arrastre (pull) de la produccin .................................................. 265
7.8.Qu es un kanban? .......................................................................................... 267
7.9.Funcionamiento de la cadena de montaje en Toyota mediante el kanban ....... 269
7.9.1. Kanban urgente .................................................................................... 271
7.10. Reglas kanban .................................................................................................. 271
7.11. Aplicacin del sistema kanban a los proveedores ............................................. 271
7.11.1. Kanban de proveedores ...................................................................... 271

12 Ediciones Pirmide
ndice

7.11.2. Informacin mensual y diaria a proveedores ...................................... 273


7.11.3. Sistema de aprovisionamiento de proveedor mediante kanban .......... 274
7.12. Planificacin y programacin de produccin ................................................... 275
7.13. Nivelado de la produccin ............................................................................... 277
7.14. Planificacin mensual de la produccin ........................................................... 277
7.15. Programacin de la produccin diaria ............................................................. 280
7.15.1. Transmisin del programa de secuencias a la lnea de montaje .......... 280
7.15.2. Relaciones entre programas decenales y pedidos diarios del vende-
dor y la secuencia de programas de produccin ................................. 281
7.16. Produccin equilibrada y sincronizada............................................................. 283
7.16.1. Determinacin del track-time (ciclo mximo de fabricacin) ............. 283
7.16.2. Establecer la ruta estndar de operaciones ......................................... 283
7.16.3. Mnima cantidad de trabajo en curso ................................................. 285
7.17. Adaptacin a la demanda mediante la flexibilidad (shojinka) ......................... 286
7.18. Distribucin de lneas en U combinadas ...................................................... 287
7.19. Comparacin del sistema kanban con el MRP ................................................ 290
7.20. Sistema Synchro MRP ................................................................................. 292
Resumen ...................................................................................................................... 297
Cuestiones ................................................................................................................... 300
Respuestas a las cuestiones .......................................................................................... 301

8. Implantacin del lean production ...................................................................... 303


8.1. Introduccin ....................................................................................................... 303
8.2. Objetivos ............................................................................................................ 303
8.3. Principios clave del lean production .................................................................... 304
8.4. Proceso de implantacin del lean ....................................................................... 304
8.5. Herramientas lean .............................................................................................. 305
8.6. Flexibilidad ........................................................................................................ 306
8.6.1. El sistema one-piece-flow......................................................................... 306
8.6.2. Produccin segmentada y mezclada ....................................................... 307
8.6.3. Clulas en U (personal polivalente, kanban) .......................................... 308
8.6.4. Flujo lineal pull (equilibrado y sincronizado de procesos) ...................... 312
8.6.4.1. Ejemplo de cmo conseguir un flujo pull: fabricacin de pti-
cas de faros .............................................................................. 312
8.6.5. Value stream map (mapa de los flujos del valor del producto) ................ 318
8.6.5.1. Definicin ................................................................................ 318
8.6.5.2. Objetivos .................................................................................. 318
8.6.5.3. Metodologa y ejemplo ............................................................ 319
Resumen ...................................................................................................................... 326
Cuestiones ................................................................................................................... 328
Respuestas a las cuestiones .......................................................................................... 329

9. Fundamentos de la teora de las restricciones (OPT) .................................... 333


9.1. Introduccin ....................................................................................................... 333
9.2. Obstculos para el incremento de la productividad............................................ 334

Ediciones Pirmide 13
ndice

9.2.1. Cuellos de botella ................................................................................... 335


9.2.2. Cambios de preparacin de mquinas .................................................... 336
9.2.3. Tamao de los lotes ................................................................................ 336
9.2.4. Prioridades ............................................................................................. 337
9.2.5. Incertidumbre ......................................................................................... 338
9.2.6. La contabilidad de costes y el balance de la planta de fabricacin ......... 339
9.3. Diagrama de flujo del OPT ................................................................................ 340
9.4. Modelo de una planta de fabricacin y funcionamiento del sistema .................. 341
9.4.1. Modelo inicial......................................................................................... 341
9.4.2. Bsqueda de los cuellos de botella.......................................................... 342
9.4.3. Programacin de la planta ...................................................................... 343
9.4.4 Proteccin de la programacin mediante la creacin de stocks de se-
guridad ................................................................................................... 344
9.5. El OPT incrementa la productividad .................................................................. 345
Resumen ...................................................................................................................... 348
Cuestiones ................................................................................................................... 350
Respuestas a las cuestiones .......................................................................................... 350

Bibliografa ..................................................................................................................... 353

14 Ediciones Pirmide
Agradecimientos

Queremos agradecer su colaboracin a los profesores del departamento de Organizacin


de Empresas de la UPC, Michel Guerra y especialmente Jordi Pereira, profesor titular y
coordinador de la asignatura Organizacin de la Produccin, por sus valiosas observacio-
nes, as como la contribucin de nuestros alumnos del ltimo curso de carrera de Ingeniera
de la EUETIB (UPC) de las asignaturas: organizacin industrial; diseo del sistema pro-
ductivo y mejora de los mtodos y de los tiempos; planificacin, programacin y control de
la produccin; planificacin, programacin y control de proyectos; logstica industrial.

Ediciones Pirmide 15
Prlogo

Para que las empresas tengan xito, no solo deben fabricar productos a un coste
competitivo y cuya calidad en si mismos satisfagan a los clientes finales, sino que tambin
deben ser capaces de suministrarlos cuando los necesitan, pero no en base de crear stocks
en muchas ocasiones excesivo en muchos de ellos mientras que de otros quedan a cero.
Lo ideal sera trabajar prcticamente sin stocks, pero teniendo una rapidez de respuesta
que satisfaga la demora que puede aceptar el cliente. Un buen sistema de planificacin,
programacin y control de produccin puede llegar a conseguir dicho objetivo. Esto se
da en todo tipo de industrias, tanto las que fabrican en lotes como seriados, y en secto-
res diversos como el del electrodomstico, el del automvil y su industria auxiliar y el
del gran consumo.
El presente libro intenta ayudar a resolver esta problemtica, exponiendo de forma cla-
ra la teora y la prctica correspondiente; al final de los diferentes captulos hay un resumen
y se plantean preguntas y problemas que ms adelante se encuentran resueltos, permitiendo
una autoevaluacin.
El libro se ha estructurado en nueve captulos:

El captulo primero es introductorio ya que nos da una visin general del sistema
de planificacin, programacin y control de la produccin.
El captulo segundo est dedicado a la prediccin de la demanda, donde pueden
verse las distintas tcnicas de prediccin, profundizando en el de la prediccin ba-
sada en el anlisis de regresin de series temporales que queda perfectamente acla-
rado con un completo ejemplo.
El captulo tercero trata de la planificacin de la produccin a medio plazo (plani-
ficacin agregada), con ejemplos de produccin uniforme y produccin ajustada a
las necesidades, as como de la planificacin a corto plazo (plan maestro) cuyo pro-
cedimiento de ejecucin queda claramente explicado mediante un diagrama de flu-
jo. Se explica tambin el mtodo Gozinto mediante un significativo ejemplo.
El captulo cuarto se dedica al MRP, tanto al MRPI como su evolucin al MRPII.
Dentro de la explicacin del MRPI se indican los ficheros que adems del plan

Ediciones Pirmide 17
Gestin de la produccin en la empresa. Planificacin, programacin y control

maestro de produccin (PMP, MPS), se requieren como informacin de entrada


para su ejecucin, as como las tcnicas de lotificacin empleadas cuando la deman-
da es dependiente. Mediante un ejemplo se describe claramente su funcionamiento.
En la explicacin del MRPII se describen los ficheros complementarios requeridos
y cuestiones a tener en cuenta para la determinacin de la capacidad disponible. Al
final del captulo se da a conocer la tcnica del postponement y la planificacin de
recursos empresariales (ERP).
El captulo quinto trata del control y gestin de los stocks cuando la demanda es
independiente, dando se a conocer los distintos conceptos de stock de seguridad,
punto de pedido, diagrama ABC y otras tcnicas de gestin. Al final del captulo se
presenta un ejemplo de determinacin del stock de seguridad.
El captulo sexto est dedicado a la programacin, lanzamiento y control de pro-
duccin (planificacin a muy corto plazo), se comenta la problemtica de la progra-
macin de operaciones, el procedimiento de funcionamiento mediante un diagrama
de flujo, as como el mtodo de los ndices para la asignacin de las cargas de m-
quinas. Para la determinacin del secuenciado de operaciones se exponen los distin-
tos tipos de enfoque, y dentro del enfoque heurstico los diferentes algoritmos em-
pleados como el de Johnson, Jackson, Trapecios, Palmer y Gupta.
El captulo sptimo estudia el sistema Toyota de produccin, comenzando por los
antecedentes, su estructura global queda reflejada por un completo diagrama de
flujo. Se comparan los sistemas clsicos de Ford y Toyota; a continuacin se dan a
conocer los siete despilfarros que enumer Ohno. Se explica el sistema pull de la
produccin, el concepto de kanban y sus diferentes tipos. Con un claro esquema se
detalla el funcionamiento de la cadena de montaje de Toyota mediante el uso del
kanban. Se explica cmo se planifica mensualmente y se realiza la programacin
diaria con el mtodo secuencial para el nivelado de la produccin (Heijunka), la
transmisin del programa de secuencias a las lneas de montaje y las relaciones entre
los programas del vendedor y la secuencia del programa de produccin. Se explican
los conceptos de produccin equilibrada y sincronizada, tack-time y como las lneas
en Ucombinadas permiten la adaptacin a la demanda. Finalmente se comparan
el sistema kanban con el MRP y se explica el sistema Synchro MRP.
El captulo octavo trata de la implantacin del lean production, es decir, un siste-
ma basado en el de Toyota aplicado a otras industrias para as poder conseguir en
ellas un flujo continuo desde la materia prima al cliente con el mnimo despilfarro
(muda), el menor plazo (lead time) y la mejor calidad. Se comentan los principios
claves, los pasos a seguir para su proceso de implantacin, las herramientas lean:
produccin segmentada y mezclada, clulas en U... y finalmente el value stream
map con un completo ejemplo.
El captulo noveno est dedicado a los fundamentos de la teora de las restricciones
(OPT), se da a conocer sus orgenes, los obstculos que impiden el incremento de la
productividad y en que consiste el sistema mediante un diagrama de flujo. Final-
mente partiendo de un modelo de planta de fabricacin se analiza el funcionamien-
to del sistema.

18 Ediciones Pirmide
1 Sistema general de planificacin,
programacin y control
de la produccin

Despus de leer este captulo usted deber:

Describir las funciones que componen el sis- manda y las salidas de informacin obte-
tema general de planificacin, programa- nidas.
cin y control de produccin. dem para la planificacin, programacin,
Dibujar el diagrama general del sistema de gestin de stocks y lanzamiento y control de
planificacin, programacin y control de la la produccin.
produccin. Describir de qu forma se relaciona el siste-
Describir las entradas de informacin ne- ma general de planificacin con otras reas
cesarias para realizar la prediccin de la de- de la empresa.

1.1. VISIN GENERAL


Por lo general, en una industria manufacturera, existen una serie de actividades a efec-
tuar, que son muy similares independientemente de lo que se fabrique, lo cual implica re-
solver continuamente una serie de decisiones relacionadas con el producto (cantidades a
fabricar de cada producto, cundo y cmo fabricar, etc.), y con los recursos (utilizacin de
equipo e instalaciones, niveles adecuados de mano de obra, turnos, horas extras, etc.).
Las principales funciones de la planificacin y control de produccin son:

Prediccin o estimacin de la demanda en trminos de qu tipo de productos, qu


cantidad y cundo se presentar la demanda.
Planificacin de la produccin, o sea, aplicacin de los recursos productivos dispo-
nibles a los requerimientos de produccin determinados para satisfacer la prediccin
de la demanda.

Ediciones Pirmide 19
Gestin de la produccin en la empresa. Planificacin, programacin y control

Control y gestin de stocks, con establecimiento de rdenes de produccin y de


compras, a los tres niveles: de materias primas, partes compradas y productos ter-
minados.
Programacin de la produccin, que asigna actividades especficas a puestos de tra-
bajo especficos, con tiempos de iniciacin y de terminacin.
Lanzamiento y control de la produccin, provisin de herramientas, materiales y
comunicacin de instrucciones a la planta. El control de ejecucin retroalimenta
las funciones anteriores para la accin correctiva.

El sistema que se disear depender del tipo de produccin de la empresa, el cual, se-
gn el grado de certidumbre de la demanda, ser de uno de estos dos tipos:

Fabricacin para almacenar.


Fabricacin bajo pedido.

Y la importancia de las diferentes funciones en uno u otro caso ser diferente:


As para la fabricacin para almacenar son de gran importancia las funciones de pre-
diccin, planificacin de produccin y control y gestin de stocks; mientras que la progra-
macin de la produccin y el lanzamiento y control tienen una importancia moderada.
Para la fabricacin bajo pedido, las tendencias se invierten.
A continuacin, en la figura 1.1, puede verse el diagrama patrn de flujo del sistema de
planificacin y control de produccin de forma reducida y compacta.

1.2. PREDICCIN DE DEMANDA


Entradas. Los mercados del producto, con las estadsticas de ventas, pudiendo estudiar
la evolucin de la demanda de los productos actuales (tendencias) y en especial la informa-
cin comercial (productos nuevos de la competencia), constituyen la entrada ms tangible
de la funcin de prediccin de demanda.
Las tendencias de la demanda pueden determinarse cuantitativamente tanto para la
propia empresa como para toda la industria. La informacin especial de la comercializacin
puede tanto modificar como explicar las tendencias de demanda.
Los programas de marketing en cuanto a los cambios previstos en inversiones en publi-
cidad y promocin que pueden modificar la demanda que inicialmente se haba previsto
con la informacin de mercados del producto.
Los factores econmicos externos, los cuales representan la salud econmica general del
pas (y posiblemente de otros pases).
El estado de la economa nacional depende de los efectos colectivos de factores tales
como la situacin poltica, el grado de participacin gubernamental en grandes proyectos
(espaciales, seguridad social, construccin de vas, otras construcciones), condiciones labo-
rales, tendencias del mercado de valores y muchos otros factores. Es muy difcil para una
empresa evaluar cuantitativamente el efecto total de la economa nacional en sus propias
operaciones, pero debe intentarse su cuantificacin.

20 Ediciones Pirmide
Sistema general de planificacin, programacin y control de la produccin

Factores Mercados
Perturbaciones Marketing Investigacin
econmicos productos
externas bsica
externos

Innovacin
Cliente producto
Prediccin
de la demanda (I)

Ingeniera
Ventas
Planificacin
de la produccin (II)

Control y gestin
de stocks (III)

Programacin
de la produccin (IV)

Compra

Lanzamiento y control
de la produccin (V)

Control
financiero

Produccin

Proveedores

Flujo de informacin Flujo de material

Figura 1.1

Ediciones Pirmide 21
Gestin de la produccin en la empresa. Planificacin, programacin y control

Salidas. La salida principal de la funcin de prediccin de demanda es el establecimien-


to de la cantidad de demanda esperada para los diferentes productos (o familias de produc-
tos1) sobre el perodo planeado. Esta salida es enviada a la funcin de planificacin de
produccin.
Otra salida importante, aunque a menudo subestimada, es la identificacin de la dismi-
nucin de la demanda para un producto. Cualquier indicacin de una demanda en declive
es enviada a innovacin del producto para posibles modificaciones del mismo. Cuando se
pone en evidencia que una lnea de producto dejar pronto de ser suficientemente rentable,
la gerencia deber tomar la decisin de abandonar dicha lnea.

1.3. PLANIFICACIN DE PRODUCCIN


Entradas. La entrada principal de la funcin de planificacin de produccin proviene
de la prediccin de demanda. sta suministra la base para determinar el nivel de actividad
a la cual la empresa deber operar durante el perodo planeado.
Ventas, la demanda real (incluye pedidos de emergencia, pedidos cancelados) que se
compara con la demanda prevista.
Ingeniera (tanto de producto, como de proceso) proporciona otro conjunto amplio e
importante de datos de entrada concerniente a nuevos productos, modificaciones de los
existentes o modificaciones de los procesos de produccin. Estos datos incluyen secuencias
de fabricacin, lista de materiales, tiempos estndar de operaciones, tiempos de prepara-
cin, etc.
Perturbaciones externas, huelgas, recursos no disponibles y otros problemas del mundo
externo.
Salidas. Existen tres amplias categoras de salidas de la funcin de planificacin de pro-
duccin.
La primera se relaciona con planificacin a largo plazo (varios aos) de posibles amplia-
ciones de la fbrica y nuevas adquisiciones de medios productivos. En esta categora se
considera el ciclo total de vida de nuevas lneas de producto y el impacto que puedan tener
sobre las capacidades de produccin y de recursos.
La segunda categora se relaciona con la planificacin a medio plazo (6 a 18 meses). Se
desarrolla la planificacin a largo plazo, definiendo dentro de cada lnea de productos sus
distintas familias, se planifican las ventas, planes de produccin, se realizan presupuestos,
se seleccionan y se establecen contratos con proveedores, se contrata mano de obra.
La tercera categora se relaciona con planificacin a corto plazo (1 semana a 6 meses) y
consiste primordialmente en determinar las necesidades de productos acabados por pe-
rodos y de material (subconjuntos, componentes, materias primas, suministros, etc.), as
como los requerimientos (de mano de obra y horas de mquinas) y la asignacin de los
recursos disponibles a estos requerimientos de produccin.
Esta informacin se enva a control y gestin de stocks y programacin de produccin.

1
Grupo de productos que suelen tener similitudes morfolgicas y que requieren de los mismos
recursos.

22 Ediciones Pirmide
Sistema general de planificacin, programacin y control de la produccin

1.4. CONTROL Y GESTIN DE STOCKS


En la figura 1.1, el bloque III representa, adems de las actividades de control y gestin
de los stocks, los almacenes de materias primas, componentes y productos acabados.
Entradas al control y gestin de stocks. Los requerimientos planificados por la funcin
de planificacin de produccin son fundamentales.
Otras informaciones de entrada importante, son las rdenes de venta que provienen de
ventas y los pedidos de materiales que hace lanzamiento. Adems de las entradas de infor-
macin, se realiza la recepcin de materiales y productos. El material y componentes exter-
nos se reciben del proveedor, y los componentes internos, subconjuntos y productos acaba-
dos se reciben de produccin.
Salidas de control y gestin de stocks. Se determinan las cantidades a pedir, los niveles
de reposicin (punto de pedido), stock de seguridad de materias primas y componentes,
tamao de los lotes de produccin de componentes yproductos terminados. Esta informa-
cin se enva a planificacin de produccin.
Cuando las existencias disponibles de materias primas, componentes y subconjuntos
externos alcanzan su nivel de reposicin se enva a compras una orden de compra; cuando
las existencias disponibles de componentes y subconjuntos internos alcanzan su nivel de
reposicin se enva una orden de produccin a programacin de produccin.
Otra informacin que el almacn de recepcin enva a compras es la notificacin de la
recepcin de materiales procedente del proveedor.
Adems de las salidas de informacin, se realizan entregas de materiales para la fabri-
cacin de componentes y la entrega de componentes para la fabricacin de subconjuntos y
el montaje de productos.

1.5. PROGRAMACIN DE PRODUCCIN


Entradas. La planificacin de las necesidades de productos acabados, de subconjuntos
y de componentes por perodos procedente de planificacin de produccin, as como las
solicitudes provenientes de control y gestin de stocks de fabricacin de componentes y
subconjuntos. Otra entrada que proviene de control de produccin es el estado de las rde-
nes de produccin actualmente en proceso, algunas de ellas interrumpidas o atrasadas por
incidencias tales como averas de mquinas, de utillaje, falta de operarios, etc.
Salidas. A lanzamiento se entregan secuencias detalladas de operaciones, as como los
tiempos de inicio y terminacin de cada una de ellas. El nuevo trabajo se asigna a las m-
quinas prestando la consideracin adecuada al trabajo ya en proceso y a las prioridades
asignadas y se resuelven los conflictos de programacin.
Esta funcin es la base del sistema total de planeamiento y control puesto que es en
esta fase donde debern producirse acuerdos en relacin con tamaos econmicos de
lotes, fechas de entrega, restricciones de recursos, ajuste de la mano de obra y utilizacin
de las mquinas. Aqu tambin se efectan correcciones a comportamientos extraos del
proceso.

Ediciones Pirmide 23
Gestin de la produccin en la empresa. Planificacin, programacin y control

1.6. LANZAMIENTO Y CONTROL DE PRODUCCIN


Las actividades que se desarrollan en este bloque son las siguientes:
Lanzamiento. La iniciacin de la produccin de acuerdo con lo programado es respon-
sabilidad de esta funcin, o sea, la entrega a almacn de los vales de material y a produccin
de las rdenes de trabajo (vales de utillajes y bonos de trabajo) en el momento apropiado
para fabricar el nuevo artculo.
Recoleccin de datos. A medida que el trabajo avanza se obtiene informacin de dife-
rentes puntos del proceso en la planta. Los datos especficos que se requieren son: el pro-
greso del trabajo en produccin, el estado del trabajo en espera de proceso, el estado de los
medios de produccin y la disponibilidad de los trabajadores que se requieren.
Accin correctiva. Se toman decisiones especficas en relacin con problemas de opera-
cin. Estas decisiones incluyen dar prioridad a las operaciones crticas, el equilibrio de las
cargas de trabajo entre los distintos centros de operacin, manejo de problemas de personal,
problemas relativos a la calidad del producto, estado del utillaje, paradas del equipo, etc.
Estas decisiones se envan a programacin de produccin para proceder a los ajustes
correspondientes en la programacin diaria.
Medidas de efectividad. La ejecucin real se compara con la ejecucin planeada en re-
lacin con medidas de efectividad tales como niveles de produccin y cantidad de desper-
dicio. Si las desviaciones son importantes se informa a ingeniera de procesos y se utiliza
para revisar los porcentajes de mermas de material y producciones-hora de las operaciones.

1.7. RELACIONES
Produccin. Las rdenes de produccin llegan a la planta a travs de la funcin de lan-
zamiento.
Investigacin bsica. La investigacin bsica da origen a ideas de nuevos productos in-
dependientemente de consideraciones de mercado.
Innovacin del producto. Esta funcin integra ideas para el diseo de nuevos productos
y las modificaciones de los actuales, pudiendo haberse originado estas ideas en el mercado
del producto, investigacin bsica, o por ingeniera del producto.
Ingeniera. Aqu se contempla tanto ingeniera de productos como de procesos.
Se culminan las configuraciones especficas de todos los modelos de la lnea de produc-
tos, a menudo con la ayuda de innovacin del producto. Igualmente aqu se realizan las
funciones de ingeniera de proceso, que incluyen la determinacin de las operaciones de
fabricacin, los requerimientos de materias primas y partes compradas. Los tiempos estn-
dar de proceso, tiempos de preparacin, etc. Se preparan los procedimientos estndar de
operacin para realizar trabajos, y se envan a planificacin de produccin los dosieres
completos para cada producto nuevo o modificado.
Se recibe informacin retroactiva importante de medidas de efectividad, que incluye in-
formacin sobre tasas de produccin, porcentaje de paros de la mano de obra y de mermas
de material etc.

24 Ediciones Pirmide
Sistema general de planificacin, programacin y control de la produccin

Ventas. Recibe pedidos de clientes, lo notifica a almacn de acabados que los prepara y
expide a los clientes. A la recepcin de stos, el cliente confirma su recepcin en una copia
del albarn de entrega. Finalmente ventas lo notifica a control financiero para que pueda
prever las fechas de cobros a clientes.
Compras. Las rdenes de compra se reciben de control y gestin de stocks. Se seleccio-
na un proveedor y se formula el pedido. Las entradas de materiales se notifican a control
financiero para poder prever las fechas de pago a proveedores.
Control financiero. Entre otras funciones, se cuidan de determinar las fechas en que se
habr de pagar a los proveedores los materiales comprados y cobrar a los clientes los pro-
ductos vendidos.

Ediciones Pirmide 25
Gestin de la produccin en la empresa. Planificacin, programacin y control

RESUMEN
1. Las principales funciones de la planificacin 3. La salida principal de la funcin de prediccin
y control de produccin son: de demanda es el establecimiento de la can-
tidad de demanda esperada para los diferen-
Prediccin de la demanda en trminos tes productos o familias de productos sobre
de qu, cunto y cundo se presentar el perodo planeado. Esta salida es enviada
la demanda. a la funcin de planificacin de produccin.
Planificacin de la produccin, o aplica- Otra salida importante es la identifica-
cin de los recursos productivos dispo- cin de la disminucin de la demanda para
nibles a los requerimientos de produc- un producto. Esta informacin es enviada a
cin determinados por la prediccin de innovacin del producto para posibles modi-
la demanda. ficaciones del mismo.
Control y gestin de stocks, con estable- 4. La entrada de informacin principal de la
cimiento de rdenes de produccin y de funcin de planificacin de produccin pro-
compras, a los tres niveles: de materias viene de la prediccin de demanda. sta
primas, partes compradas y productos suministra la base para determinar el nivel
terminados. de actividad al cual la empresa deber ope-
Programacin de la produccin, que rar durante el perodo planeado.
asigna actividades especficas a pues- Ingeniera proporciona otro conjunto
tos de trabajo especficos, con tiempos amplio e importante de datos de entrada
de iniciacin y de terminacin. concerniente a nuevos productos, modifica-
Lanzamiento y control de la produccin, ciones de los existentes o modificaciones de
que pone en marcha lo programado pro- los procesos de produccin. Estos datos in-
veyendo a fabricacin de la documenta- cluyen secuencias de fabricacin, lista de
cin necesaria para sacar los materiales materiales, tiempos estndar de operacio-
y herramientas, y para el control de la nes, tiempos de preparacin, etc.
produccin. El control de produccin re- Una tercera entrada es perturbaciones
troalimenta la informacin a las funcio- externas e incluye pedidos de emergencia,
nes anteriores para la accin correctiva. pedidos cancelados, huelgas, recursos no
2. Las entradas de informacin necesarias para disponibles y otros problemas del mundo ex-
realizar la prediccin de la demanda son: terno.
mercados del producto, en cuanto a la evolu- 5. Existen tres categoras de salidas de la fun-
cin de la demanda de los productos actuales cin de planificacin de produccin.
(tendencias) y en especial la informacin co- Una se relaciona con planificacin a lar-
mercial (productos nuevos de la competencia). go plazo (varios aos) de ampliaciones de la
Programas de marketing, para anticipar fbrica y nuevas adquisiciones de medios
las variaciones que en la demanda prevista productivos.
inicialmente originan los cambios previstos La segunda se relaciona con la planifi-
en inversiones en publicidad y promocin. cacin a medio plazo (6 a 12 meses), se de-
Factores econmicos externos, los cua- fine dentro de cada lnea de producto sus
les representan la salud econmica general distintas familias, se planifican las ventas,
del pas. planes de produccin, se realizan presu-
Por ltimo, la demanda real proviene de puestos, se seleccionan y se establecencon-
las ventas y luego se compara con la de- tratos con proveedores, se contrata la mano
manda prevista. de obra.

26 Ediciones Pirmide
Sistema general de planificacin, programacin y control de la produccin

La tercera categora se relaciona con necesidades de productos acabados, sub-


planificacin a corto plazo (usualmente seis conjuntos y componentes por perodos pro-
meses o menos) y consiste primordialmente cedentes de planificacin de produccin, as
en determinar las necesidades de productos como las solicitudes de fabricacin y mon-
acabados por perodos y de material (sub- taje provenientes de control y gestin de
conjuntos, componentes, materias primas, stocks. Otra entrada importante proviene de
suministros, etc.), requeridos para satisfacer control de produccin en forma de priorida-
el plan de operaciones, as como los reque- des actualizadas y ajuste de programas de
rimientos (de mano de obra y horas de m- rdenes de produccin actualmente en pro-
quinas) y la asignacin de los recursos dis- ceso.
ponibles a estos requerimientos de 9. A lanzamiento se entregan secuencias de-
produccin Esta informacin se enva hacia talladas de operaciones para actividades
control y gestin de stocks y programacin individuales de trabajo, as como los tiem-
de produccin. pos de inicio y terminacin para todas las
6. La entrada de informacin principal de la operaciones. El nuevo trabajo se asigna a
funcin de control y gestin de stocks son las mquinas prestando la consideracin
los requerimientos planificados por la fun- adecuada al trabajo ya en proceso y a las
cin de planificacin de produccin. Otras prioridades asignadas.
informaciones de entrada importantes son Se resuelven los conflictos de pro-
las rdenes de venta que provienen de ven- gramacin.
tas y los pedidos de materiales que hace 10. Las actividades que se desarrollan en lan-
lanzamiento. zamiento y control de produccin son:
Adems de las entradas y salidas de in- Lanzamiento. La iniciacin de la pro-
formacin, se realiza la recepcin y la entre- duccin de acuerdo con lo programado,
ga de materiales y productos. El material y entregando al almacn los vales de mate-
componentes externos se reciben del pro- rial y a produccin las rdenes de trabajo
veedor y los componentes internos, subcon- (vales de utillajes y bonos de trabajo), en
juntos y productos acabados se reciben de el momento apropiado para fabricar el
produccin. nuevo artculo.
7. Las salidas de informacin de control y ges- Recoleccin de datos. Los datos
tin de stocks son las cantidades de pedido, especficos que se requieren son: el pro-
niveles de reposicin, stock de seguridad de greso del trabajo en produccin el estado
materias primas y componentes, tamao de del trabajo en espera de proceso, el esta-
los lotes de produccin de componentes y do de los medios de produccin, y la dis-
productos terminados. Esta informacin se ponibilidad de los trabajadores que se re-
enva a planificacin de produccin. quieren.
Cuando las existencias disponibles de Accin correctiva. Es aqu donde se
materias primas, componentes y subcon- realiza la accin correctiva a corto plazo.
juntos externos alcanzan su nivel de repo- Se toman decisiones en relacin con pro-
sicin, se enva a compras una orden de blemas de operacin. Estas decisiones in-
compra; cuando las existencias disponibles cluyen la facilitacin de trabajos crticos, la
de componentes y subconjuntos internos determinacin de nuevas prioridades, el
alcanzan su nivel de reposicin, se enva equilibrio de las cargas de trabajo entre los
una orden de produccin a programacin distintos centros de operacin, manejo de
de produccin. problemas de personal, problemas relati-
8. La entrada de informacin principal de la vos a la calidad del producto, estado del
funcin programacin de produccin son las utillaje, paros, etc.

Ediciones Pirmide 27
Gestin de la produccin en la empresa. Planificacin, programacin y control

Estas decisiones se envan a progra- lacin con niveles de produccin y cantidad


macin de produccin para proceder a los de desperdicio. Si las desviaciones son im-
ajustes correspondientes en la programa- portantes se informa a ingeniera de proce-
cin diaria. sos y se utiliza para revisar los parmetros
Medidas de efectividad. La ejecu- directrices pertinentes (porcentaje de mer-
cin real se compara con lo previsto en re- mas de material, producciones-hora).

28 Ediciones Pirmide
Sistema general de planificacin, programacin y control de la produccin

CUESTIONES
1. Dibujar el diagrama general del sistema de planificacin, programacin y control de la pro-
duccin.
2. Qu tipo de informacin se requiere para poder realizar la prediccin de la demanda?
3. Qu tipo de informacin se requiere para poder realizar la planificacin de la produccin?
4. Qu tipo de informacin se requiere para poder realizar el control y gestin de los stocks?
5. Qu tipo de informacin se requiere para poder realizar la programacin de la produccin?
6. Qu clase de documentacin entrega lanzamiento para el inicio de la produccin y a qu de-
partamentos?
7. Qu informacin suministra ingeniera de procesos al sistema general de planificacin?
8. Qu actividad realiza control financiero en relacin con los materiales que se requieren de
proveedores y los productos vendidos a los clientes?

RESPUESTAS A LAS CUESTIONES


1. Vase figura 1.1.
2. Mercados del producto, con las estadsticas de ventas, pudiendo estudiar la evolucin de la de-
manda de los productos actuales (tendencias) y en especial la informacin comercial (productos
nuevos de la competencia). Programas de marketing, para anticipar las variaciones que en la
demanda originan los cambios previstos en inversiones en publicidad y promocin. Factores
econmicos externos, los cuales representan la salud econmica general del pas.
3. Las entradas de informacin principal provienen de la prediccin de demanda. sta suminis-
tra la base para determinar el nivel de actividad al cual la empresa deber operar durante el
perodo planeado. Ventas informa de la demanda real (incluye pedidos de emergencia, pedidos
cancelados, etc.) que se compara con la demanda prevista. Ingeniera proporciona otro con-
junto amplio e importante de datos de entrada concerniente a nuevos productos, modifica-
ciones a los existentes o modificaciones de los procesos de produccin. Estos datos incluyen
secuencias de fabricacin, lista de materiales, tiempos estndar de operaciones, tiempos de
preparacin, etc.
Perturbaciones externas e incluye pedidos de emergencia, pedidos cancelados, huelgas, re-
cursos no disponibles y otros problemas del mundo externo.
4. Principalmente los requerimientos planificados por la funcin de planificacin de produccin.
Otras informaciones de entrada importantes son las rdenes de venta que provienen de ventas
y los pedidos de materiales que hace lanzamiento. En adicin a las entradas y salidas de infor-
macin se realizan la recepcin y la entrega de materiales y productos. El material y componen-

Ediciones Pirmide 29
Gestin de la produccin en la empresa. Planificacin, programacin y control

tes externos se reciben del proveedor y los componentes internos, subconjuntos y productos
acabados se reciben de produccin.
5. Principalmente informacin de las necesidades de productos acabados, subconjuntos y compo-
nentes por perodos procedente de planificacin de produccin, as como las solicitudes de fa-
bricacin y montaje provenientes de control y gestin de stocks. Otra entrada importante pro-
viene de control de produccin en forma de prioridades actualizadas y ajuste de programas de
rdenes de produccin actualmente en proceso.
6. Al almacn los vales de material y a produccin las rdenes de trabajo (vales de utillajes y bonos
de trabajo).
7. Los procesos de fabricacin, los requerimientos de materias primas y partes compradas, los
tiempos estndar de proceso, tiempos de preparacin, etc.
8. Los materiales son pagados a los proveedores y los productos vendidos son cobrados a los
clientes.

30 Ediciones Pirmide
2 Prediccin de la demanda

Despus de leer este captulo usted deber:

Describir las consecuencias negativas de Recordar en qu consiste la tcnica Delphi.


errores en la prediccin de la demanda. Recordar en qu consiste la tcnica de an-
Definir lo que se entiende por ciclo de vida lisis y proyeccin de series temporales.
de un producto. Calcular la prediccin de la demanda me-
Listar los tipos de tcnicas de prediccindela diante la aplicacin de la tcnica de anlisis y
demanda y en qu se basa cada una de ellas. proyeccin de series temporales.

2.1. INTRODUCCIN
La prediccin de demanda es la estimacin de las peticiones de productos por parte de
los clientes, por tanto, es el volumen de ventas que la empresa puede esperar en un deter-
minado perodo.
Es la entrada principal de la funcin de planificacin y control de la produccin.
Los errores de previsin se traducirn en decisiones poco acertadas que ocasionarn
repercusiones no deseadas con consecuencias econmicas negativas: as, por ejemplo, si se
asignan recursos sobre una previsin de la demanda futura que sea ms alta que la real
ocurrir lo siguiente:

Aumentarn los stocks de productos acabados.


Capacidad de produccin no aprovechada (aumento de costes fijos innecesarios).
La plantilla tender a ser excesiva.

Ediciones Pirmide 31
Gestin de la produccin en la empresa. Planificacin, programacin y control

Por el contrario si la previsin es ms baja:

Los clientes no sern atendidos (buscarn otros proveedores).


Los medios de produccin se vern sobrecargados.
La adquisicin de medios de produccin adicionales se realizar de formaapresurada.

Para la prediccin de la demanda existen muchas tcnicas de previsin y cada una de


ellas tiene un campo de aplicacin particular; van desde muysimples a muy sofisticadas y
costosas, por tanto, hay que elegir la tcnica correcta en cada caso.
Por ejemplo, si se emplean tcnicas de proyeccin al futuro de valores del pasado, se
pueden emplear tcnicas matemticas sofisticadas, con clculosrealizados por ordenador,
con lo que existe el peligro de creer que lo delicado y poderoso de los instrumentos emplea-
dos da validez por s mismo al resultado obtenido.
El dinero y esfuerzo dedicado a la previsin deber estar en consonancia con las posibles
consecuencias de los errores de la misma. Ms que hablar de exactitud de la previsin, es
ms correcto hablar de la utilidad de la previsin, es decir, aquella que permite adoptar
buenas decisiones.
La seleccin del mtodo depende principalmente:

1. De la disponibilidad de datos histricos.


2. Grado de exactitud buscado, en el intervalo de tiempo que hay que cubrir la previ-
sin, teniendo en cuenta el costo que ello representa para la empresa.
3. Tiempo de que se dispone para efectuar el anlisis (hay mtodos rpidos y lentos).
4. Etapa del ciclo de vida del producto para el que se ha de realizar la prediccin.

Veamos a continuacin qu se entiende por ciclo de vida de un producto.

2.2. CICLO DE VIDA DE UN PRODUCTO


En cada etapa del ciclo de vida del producto (nacimiento, crecimiento rpido, madurez,
vejez), las decisiones que la direccin ha de tomar y los datos disponibles para realizar la
previsin son diferentes:

En la etapa de nacimiento del producto, se desea conocer las oportunidades de creci-


miento, cmo se han comportado productos parecidos (si los hay), qu aceptacin
puede tener el producto; es decir, evaluar la intensidad del esfuerzo de desarrollo del
producto y la estrategiadela empresa.
En esta etapa, generalmente no se dispone de demasiados datos histricos del
producto. Si es un mercado definido (existen productos comparables), se puede com-
parar con la competencia.
En la etapa de crecimiento rpido, interesa verificar que la previsin de crecimiento
que tenamos y la real coinciden. Por otra parte, es interesante determinar la fecha

32 Ediciones Pirmide
Prediccin de la demanda

aproximada en que las ventas alcanzarn la estabilidad. En esta etapa, generalmente,


ya se dispone de datos histricos.
En la etapa de madurez (ventas estables), las decisiones que se han de adoptar son
diferentes a las anteriores, pues la planificacin de instalaciones y la produccin es
ya una cuestin resuelta. Las variaciones tendrn que ver con los cambios de coyun-
tura econmica, aparicin de nuevos productos, campaas de la competencia, etc.
En esta etapa dispondremos de suficientes datos histricos, incluso podremos apre-
ciar las posibles variaciones cclicas estacionales.
En la etapa de vejez las decisiones son, bien la de un posible rediseo para intentar
mantener las ventas, o bien su retirada cuando estas ventas estn prximas a dejar
de ser rentables.

Ventas

1 2 3 4

Tiempo

Figura 2.1.

2.3. ETAPAS EN LA ELABORACIN DEL MODELO


DE PREDICCIN
a) Identificar el problema. ste es un punto muy importante para abordar la resolucin
de cualquier tipologa de problema que se quiera resolver. Es un punto obvio, pero
en la realidad muchas veces ocurre que se resuelve bien el problema incorrecto.
En este caso consistir en identificar de qu producto (o grupo de productos)
se quiere obtener una prediccin de demanda. Hay que tener en cuenta que, en
general, suele ser ms difcil realizar buenas predicciones de un nico producto que
de una familia de ellos (producto agregado).
b) Recopilar datos. Con frecuencia ste suele ser el punto ms delicado del proceso, ya
que la calidad de los datos recopilados condicionar en gran medida la exactitud o
utilidad de la prediccin realizada. Si tenemos datos incorrectos o errneos ser
difcil ajustar un modelo; es ms, en el caso de que se ajuste, posiblemente los va-
lores obtenidos sean de dudosa utilidad. Lo mismo puede decirse en el caso de

Ediciones Pirmide 33
Gestin de la produccin en la empresa. Planificacin, programacin y control

ventas extraordinarias por problemas puntuales de la competencia, stas no deben


ser tenidas en cuenta en el ajuste.
Adems, es necesario tener una serie lo suficientemente larga y esto requiere
que si, por ejemplo, estamos analizando las ventas mensuales, necesitemos tener
registros de las unidades vendidas en meses de aos anteriores.
Estos histricos en ocasiones no existen o pueden contener cifras errneas. De
todos modos, las ventas mensuales por producto suelen ser un tipo de informacin
que las empresas acostumbran a tener sistematizada en mayor o menor grado y
almacenada en su sistema de gestin.
Otro punto que debe tenerse en cuenta a la hora de recopilar los datos de aos
anteriores, es que las condiciones de mercado o gustos del consumidor cambian
durante el tiempo. Por tanto, hay que saber definir el intervalo temporal del que se
van a utilizar los datos. Por ejemplo, el sector de productos tecnolgicos sufre cam-
bios de una forma bastante rpida, quedando anticuados algunos productos con la
aparicin de otros nuevos. Por ese motivo, a pesar de que la empresa guardase re-
gistros histricos de ventas de ordenadores desde la dcada de 1980, con toda se-
guridad estos valores no sern representativos para predecir la demanda en 2013.
Por lo general se pueden utilizar los valores de perodos previos en los que las
condiciones de entorno del problema en estudio no hayan sufrido cambios impor-
tantes (en algunos casos se puede hablar de 2-3 aos y en otros 10-15 aos).
c) Realizar el modelo y validarlo. En esta fase se construye el modelo que presente el
mejor ajuste a la serie de datos que tenemos yse valida que ste y sus parmetros
cumplan las hiptesis sobre las que se sustenta el modelo.
d) Efectuar el pronstico. Finalizado el paso anterior podemos obtener el valor de
prediccin del perodo o perodos siguientes.
e) Revisar el modelo en el tiempo para asegurar su validez. La realidad no es totalmen-
te esttica y, por tanto, no es vlida la idea de explotar el modelo obtenido de for-
ma indefinida. A medida que obtengamos nuevos datos, se debe ir retroalimentan-
do el sistema y comprobar que el modelo sigue siendo til. En caso contrario
debemos volver a ajustar un nuevo modelo (etapa c).

2.4. CLASIFICACIN DE TCNICAS


Dado el carcter introductorio del presente captulo y sin querer realizar un tratamien-
to exhaustivo de todas las tcnicas y/o enfoques que existen, citaremos nicamente los si-
guientes mtodos que consideramos de inters:

1. Mtodos cualitativos: utilizan datos cualitativos (opinin de expertos); no precisan


de datos histricos.
2. Mtodos de proyeccin predictiva (series temporales): se basan en el uso de datos
histricos para obtener la prediccin de un valor a futuro. Se pueden dividir en dos
grupos:

34 Ediciones Pirmide
Prediccin de la demanda

Deterministas: proyeccin de tendencias y tcnicas de descomposicin.


Estocsticos: modelos ARIMA.
3. Mtodos causales: utilizan la informacin sobre las relaciones causa-efecto entre
elementos del sistema para realizar una prediccin de la demanda (por ejemplo,
utilizar un modelo de regresin para relacionar el consumo de refrescos con la
temperatura media diaria).

2.4.1. Mtodos cualitativos


Al no precisar de datos histricos para su realizacin, son tcnicas muy indicadas para
lanzamientos de productos y para la previsin tecnolgica.
Bsicamente emplean juicios subjetivos y unos esquemas de puntuacin para transformar
estas opiniones (juicios subjetivos) en estimaciones cuantitativas.
Por tanto, el objetivo es reunir de forma lgica, equilibrada y sistemtica toda la infor-
macin y opiniones relativas a los factores que se trata de estudiar. Las ms conocidas son:

Tcnica de DELPHI:
Se pregunta a un panel de expertos mediante cuestionarios sucesivos, de tal mane-
ra que las respuestas de un cuestionario sirven para confeccionar el siguiente. De
esta forma, la informacin poseda por un experto es transferida a los otros de
modo que todos ellos tengan acceso a la informacin existente para realizar la
previsin (eliminando el factor de arrastre que origina la opinin de la mayora).
Su realizacin suele durar unos dos meses y es cara. Se suele emplear en pre-
visiones de venta a largo plazo (aunque tambin se pueda emplear a corto y medio
plazo) de nuevos productos, para previsin de mrgenes y para previsin tecno-
lgica a largo plazo.
Consenso de grupo:
Se basa en que varios expertos pueden obtener una previsin mejor que una sola
persona. No existe secreto y se estimula la comunicacin.
Impacto cruzado:
Formulario tipo damero que relaciona la ocurrencia de ciertos acontecimientos
con la probabilidad de que ocurran otros.
Previsin imaginativa:
Profeca basada en intuiciones.
Analogas histricas:
Cuando hay productos similares a los nuevos.

Ediciones Pirmide 35
Gestin de la produccin en la empresa. Planificacin, programacin y control

2.4.2. Mtodos de proyeccin predictiva


(series temporales)
En primer lugar, ser necesario definir lo que se entiende por serie temporal. Se trata de
un conjunto de valores correspondientes a una variable observada que estn ordenados
cronolgicamente y separados por una distancia temporal constante (ventas de vehculos
mensuales, consumo de combustible diario en un pas, nmero de usuarios por hora en un
servicio de transporte pblico, etc.).
Este conjunto de tcnicas o mtodos analizan los datos de la serie temporal (carcter
retroactivo) para producir la prediccin de uno o varios valores a futuro. Hay que tener en
cuenta que la capacidad o fiabilidad de prediccin de estos mtodos disminuye a medida que
los valores estimados se alejan del presente y que, por tanto, son herramientas tiles para
predicciones a corto plazo.
Por ejemplo, los datos a recoger en el caso de querer predecir la demanda de un produc-
to (o familia de productos) durante un prximo perodo de un ao seran las ventas que
hubo de este producto durante los tres o cuatro aos anteriores mes a mes.
Por tanto, estas tcnicas son utilizables cuando disponemos de datos de un producto
durante un intervalo temporal (serie temporal).

Clasificacin de los mtodos de proyeccin


Se pueden dividir en dos grupos:

a) Deterministas: implican que la serie temporal tenga un comportamiento supuesta-


mente fijo y que cuando se producen alteraciones se considere que son exgenas a
la serie, de modo que no afectan a su comportamiento bsico.
b) Estocsticos: se considera que la serie tiene unas perturbaciones o variabilidad que
forman parte de ella.

Componentes de la serie temporal


Los componentes de una serie temporal son los siguientes:

Tendencia (T): tiene que ver con la evolucin a largo plazo de la serietemporal. Por
ejemplo, cul es el comportamiento observado a lo largodelos aos. Se pueden ob-
servar tendencias crecientes, decrecientes o constantes.
Ciclo (C): en este caso el patrn repetitivo se produce en perodos temporales supe-
riores al ao y van oscilando alrededor de la tendencia. Pueden responder a fen-
menos de recesin, expansin, etc.
Estacionalidad (E): est relacionada con los patrones repetitivos que se producen en
un perodo temporal que podra ser de un mes u otro perodo de tiempo que tenga
lgica con el problema que se estudia. Muchos productos tienen estacionalidad en las
ventas, como puede ser la venta de libros (con incrementos en los meses de abril y de
septiembre), venta de helados (incremento durante los meses estivales), etc.

36 Ediciones Pirmide
Prediccin de la demanda

La serie temporal puede explicarse as:

Yt = f (Tt, Ct, Et) V

En la que V representa la aleatoriedad entre las medidas de la realidad y el modelo se-


guido para el fenmeno observado, el cual pretende minimizar el peso de V.

2.5. COMPARACIN DE MODELOS


Una vez que disponemos de una serie temporal y queremos realizar la prediccin de
uno o varios valores a futuro, podemos utilizar diferentes modelos para realizar el ajuste.
Est claro que no todos los modelos utilizados sern igual de buenos para nuestro ob-
jetivo y, por tanto, se plantea o aparece el problema de decidir con cul de ellos nos que-
damos.
Llegados a este punto parece interesante poder contar con algn criterio que nos per-
mita realizar una comparacin de forma objetiva.
A continuacin vamos a describir algunos de estos criterios o medidas de precisin:

MAD (Mean Absolute Deviation - Desviacin absoluta media).

T
Yt  Pt
MAD = t =1
T

Donde Yt corresponde al valor que se predice en el instante t, Pt el valor obser-


vado en el instante t, t es el nmero de perodo y T es elnmero total de perodos
que integran el intervalo de estudio.
RMSE (Root Mean Squared Error - Raz cuadrada del error cuadrtico medio).

T
(Yt  Pt )
2

RMSE = t =1
T

En general nos quedaremos con aquel modelo que presente el valor de estos dos esta-
dsticos ms bajo.
A continuacin, en la tabla 2.1, se muestra un ejemplo para ilustrar el uso de los dos
estadsticos anteriores, en el que se han ajustado dos modelos para la prediccin de la
demanda. La primera columna (observacin) recoge los valores de demanda correspon-
dientesa once meses. La segunda columna (prediccin 1) contiene los valores obtenidos
con el modelo 1, la tercera columna (prediccin 2) contiene los valores obtenidos con el
modelo 2.

Ediciones Pirmide 37
Gestin de la produccin en la empresa. Planificacin, programacin y control

TABLA 2.1
Resultados de la prediccin con los modelos 1 y 2
ID Observacin Prediccin 1 Prediccin 2
1 200 202,0 200,0
2 135 200,0 167,5
3 195 193,5 181,3
4 197,5 193,7 189,4
5 310 194,0 249,7
6 175 205,6 212,3
7 155 202,6 183,7
8 130 197,8 156,8
9 220 191,0 188,4
10 277,5 193,9 233,0
11 235 202,3 234,0

Como se puede apreciar, los valores pronosticados por el modelo 1 y el modelo 2 son
diferentes y, por tanto, el objetivo ser determinar cul de los dos modelos es el que vamos
a seleccionar a partir de ahora.
A continuacin, en primer lugar, en la tabla 2.1 obtenemos el error de prediccin (Et )
para cada perodo (t), obtenido como el valor absoluto de la diferencia entre el valor ob-
servado (Yt ) y el valor pronosticado (Pt ).
Aplicando la frmula:
T
Yt  Pt
MAD = t =1
T

y siendo T = 11 (nmero de perodos) se obtiene 43,6 para el primer modelo y 25,9 para el
segundo.

MAD modelo 1 = (2 + 65 + 1,5 + 3,8 + 116 + 30,6 + 47,6 + 67,8 + 29 +


+ 83,6 + 32,7)/11 = 43,6

MAD modelo 2 = (0 + 32,5 + 13,8 + 8,1 + 60,3 + 37,3 + 28,7 + 26,8 +


+ 31,6 + 44,5 + 1)/11 = 25,9

despus, se obtiene el cuadrado del error (Et ) y se calcula el RMSE con la frmula:
T
(Yt  Pt )
2

RMSE = t =1
T

38 Ediciones Pirmide
Prediccin de la demanda

y siendo T = 11, los valores de RMSE son de 55,9 y 31,4 para los modelos 1y 2 respectiva-
mente.

TABLA 2.2
Valores de Et y Et2 con los modelos 1 y 2
Modelo 1 Modelo 2
2
Observacin Prediccin 1 Et Et Observacin Prediccin 2 Et Et 2
200 202,0 2,0 4,0 200 200,0 0,0 0,0
135 200,0 65,0 4.225,0 135 167,5 32,5 1.056,3
195 193,5 1,5 2,3 195 181,3 13,8 189,1
197,5 193,7 3,8 14,8 197,5 189,4 8,1 66,0
310 194,0 116,0 13.447,9 310 249,7 60,3 3.637,6
175 205,6 30,6 938,3 175 212,3 37,3 1.394,6
155 202,6 47,6 2.262,7 155 183,7 28,7 822,1
130 197,8 67,8 4.598,4 130 156,8 26,8 720,2
220 191,0 29,0 839,2 220 188,4 31,6 997,4
277,5 193,9 83,6 6.984,4 277,5 233,0 44,5 1.983,9
235 202,3 32,7 1.070,3 235 234,0 1,0 1,0

MAD RMSE MAD RMSE


43,6 55,9 25,9 31,4

Se elige el modelo 2 ya que sus valores de MAD y RMSE son mejores que los del mo-
delo 1.

2.6. PREDICCIN BASADA EN EL ANLISIS DE LA SERIE


TEMPORAL MEDIANTE REGRESIN LINEAL
Conocidos los volmenes de ventas mensuales de un producto o familia de productos
durante los tres o cuatro ltimos aos, se trata en principio de obtener la tendencia de la
serie temporal y, una vez calculados los coeficientes estacionales medios de cada mes, ya
podremos obtener la prediccin de ventas mes a mes del prximo ao.
Vamos a suponer el caso ms sencillo y aquel en que la tendencia de la serie temporal
se puede ajustar a una recta.
En este caso se utiliza la regresin lineal para ajustar una ecuacin de la forma:

yt = ax + b

Ediciones Pirmide 39
Gestin de la produccin en la empresa. Planificacin, programacin y control

donde:
yt : representa el valor de la ordenada de la recta de tendencia para un determinado
instante t.
a: es el coeficiente de regresin, que representa el incremento que se produce en el va-
lor de la variable Yt cada vez que t se incrementa en una unidad (al incrementar en
una unidad el valor de x, el valor Yt se incrementa en a unidades).
b: es el trmino independiente de la recta de regresin (ordenada del punto de corte
de la recta de tendencia con el eje de las Y).
x: hace referencia a la variable independiente de la regresin lineal y representa un ins-
tante temporal.

Por tanto, yt representa la variable dependiente o respuesta de la regresin que est en


funcin de la variable independiente o explicativa x (instante temporal).
El objetivo es ajustar una recta por mnimos cuadrados de modo que se minimice el
valor medio del cuadrado de los errores. La recta ajustada de este modo definir la tenden-
cia de la serie temporal.

EJEMPLO

Disponemos de las ventas mensuales mes a mes durante cuatro aos consecutivos(tabla2.3).
Se trata de deducir por extrapolacin las ventas por meses del ao 2012 y determinar el
margen de error por mes.
Tomando como abscisas el nmero del mes y como ordenadas las ventas se puede hacer
la representacin grfica de la figura 2.2. Antes de extrapolar se debe observar la serie tem-

TABLA 2.3
Ventas mensuales mes a mes durante cuatro aos consecutivos
2008 2009 2010 2011
Enero 48 65 80 96
Febrero 46 62 74 89
Marzo 49 60 73 88
Abril 46 54 68 81
Mayo 43 52 62 75
Junio 37 46 55 66
Julio 36 46 53 64
Agosto 48 57 68 81
Septiembre 56 68 81 96
Octubre 59 74 85 102
Noviembre 67 84 95 114
Diciembre 74 90 102 123

40 Ediciones Pirmide
Prediccin de la demanda

140

120

100
Miles de piezas

80

60

40

20

0
1 3 5 7 9 11 13 15 17 19 21 23 25 27 29 31 33 35 37 39 41 43 45 47
Meses

Figura 2.2. Serie temporal y recta de tendencia aproximada.

poral de los meses correspondientes al ltimo ao, y si hubiera puntos anmalos investigar
la causa y decidir si ese valor se toma tal cual o debe ser corregido antes de extrapolar;
podra haber ocurrido, por ejemplo, que, por motivo de una huelga, la competencia no hu-
biera podido atender el mercado y tuvisemos que haber llevado a cabo acciones especiales
(turnos extras, etc.) para satisfacer el mercado. Lgicamente no se pueden dar estas ventas
como normales y habramos de corregir a la baja antes de extrapolar.
Llamando x al nmero del mes, e y a la venta real de cada mes, los puntos de la recta
de tendencia y se calculan por la expresin:
y = ax + b
Aplicando el mtodo de los mnimos cuadrados, los parmetros se obtendrn por las
frmulas:
T T T
n xy  x y
a= t =1 t =1 t =1
2
T
T
n x2  x
t =1 t =1

T T
y  a x
b= t =1 t =1
n

Ediciones Pirmide 41
Gestin de la produccin en la empresa. Planificacin, programacin y control

Los valores de las expresiones a introducir en las frmulas se calculan mediante una
hoja de clculo de Excel y son las que en la tabla 2.4 aparecen en el acumulado total.
Una vez calculados los valores de a y de b, ya se podrn calcular los valores de y que
aparecen en la tabla. Posteriormente se calculan los valores de t (coeficiente estacional) de
cada uno de los meses.

TABLA 2.4
Clculo de los valores a introducir en las frmulas
Mes x y xy x2 y t = y/y

Enero-08 1 48 48 1 42,8 1,12


Febrero 2 46 92 4 43,9 1,05
Marzo 3 49 147 9 45 1,09
Abril 4 46 184 16 46,2 1,00
Mayo 5 43 215 25 47,3 0,91
Junio 6 37 222 36 48,5 0,76
Julio 7 36 252 49 49,6 0,73
Agosto 8 48 384 64 50,7 0,95
Septiembre 9 56 504 81 51,9 1,08
Octubre 10 59 590 100 53 1,11
Noviembre 11 67 737 121 54,2 1,24
Diciembre 12 74 888 144 55,3 1,34
Enero-09 13 65 845 169 56,4 1,15
Febrero 14 62 868 196 57,6 1,08
Marzo 15 60 900 225 58,7 1,02
Abril 16 54 864 256 59,9 0,90
Mayo 17 52 884 289 61 0,85
Junio 18 46 828 324 62,1 0,74
Julio 19 46 874 361 63,3 0,73
Agosto 20 57 1.140 400 64,4 0,89
Septiembre 21 68 1.428 441 65,6 1,04
Octubre 22 74 1.628 484 66,7 1,11
Noviembre 23 84 1.932 529 67,8 1,24
Diciembre 24 90 2.160 576 69 1,30

42 Ediciones Pirmide
Prediccin de la demanda

TABLA 2.4 (continuacin)


Mes x y xy x2 y t = y/y

Enero-10 25 80 2.000 625 70,1 1,14

Febrero 26 74 1.924 676 71,3 1,04

Marzo 27 73 1.971 729 72,4 1,01

Abril 28 68 1.904 784 73,5 0,93

Mayo 29 62 1.798 841 74,7 0,83

Junio 30 55 1.650 900 75,8 0,73

Julio 31 53 1.643 961 77 0,69

Agosto 32 68 2.176 1.024 78,1 0,87

Septiembre 33 81 2.673 1.089 79,2 1,02

Octubre 34 85 2.890 1.156 80,4 1,06

Noviembre 35 95 3.325 1.225 81,5 1,17

Diciembre 36 102 3.672 1.296 82,7 1,23

Enero-11 37 96 3.552 1.369 83,8 1,15

Febrero 38 89 3.382 1.444 84,9 1,05

Marzo 39 88 3.432 1.521 86,1 1,02

Abril 40 81 3.240 1.600 87,2 0,93

Mayo 41 75 3.075 1.681 88,4 0,85

Junio 42 66 2.772 1.764 89,5 0,74

Julio 43 64 2.752 1.849 90,6 0,71

Agosto 44 81 3.564 1.936 91,8 0,88

Septiembre 45 96 4.320 2.025 92,9 1,03

Octubre 46 102 4.692 2.116 94,1 1,08

Noviembre 47 114 5.358 2.209 95,2 1,20

Diciembre 48 123 5.904 2.304 96,3 1,28

1.176 3.338 92.283 38.024

Ediciones Pirmide 43
Gestin de la produccin en la empresa. Planificacin, programacin y control

A partir de estos datos, se puede deducir la ecuacin de la recta de tendencia:

n1 xy  1 x 1 y
48 48 48
48 92.283  1.176 3.338
a= = = 1,14
( x) 48 38.024  1.1762
2
n 1 x2 
48 48
1

1 y  a 1 x
48 48
3.338  1,14 1.176
b= = = 41,61
n 48

La expresin de la recta de tendencia es

y = ax + b, entonces:

y = 1,14x + 41,61

Ahora se podrn calcular los valores de y y posteriormente los valores de t de cada uno
de los meses.
Una vez calculados los valores de y, la venta prevista y se calcular as: y= y t
Siendo t el coeficiente estacional medio del mes correspondiente.
Tomando los valores y e y de cada mes de los cuatro aos, se puedencalcular los coefi-
cientes medios de variacin estacional para cada mes, por la frmula:

1 yye
4

t =
1 y e2
4

Los clculos realizados mediante la hoja de clculo Excel figuran en la tabla 2.5:

TABLA 2.5
Coeficientes medios de la variacin estacional

1 y ye
4
1 y e2
4
t

Enero 19.372,6 16.948,1 1,14

Febrero 18.419,6 17.530,3 1,05

Marzo 18.587,7 18.122,9 1,03

Abril 17.419,8 18.725,9 0,93

Mayo 16.461,6 19.339,3 0,85

Junio 14.726,5 19.963,2 0,74

44 Ediciones Pirmide
Prediccin de la demanda

TABLA 2.5 (continuacin)

1 y ye
4
1 y e2
4
t

Julio 14.574,3 20.597,4 0,71


Agosto 18.849,9 21.242,0 0,89
Septiembre 22.699,1 21.897,0 1,04
Octubre 24.487,2 22.562,4 1,09
Noviembre 27.920,9 23.238,1 1,20
Diciembre 30.577,7 23.924,3 1,28

Ahora ya podremos obtener las ventas medias previstas para cada uno de los doce me-
ses del prximo ao (tabla 2.6).

TABLA 2.6
Ventas mensuales medias previstas para el prximo ao
Coeficiente
Tendencia
Mes x
y
estacional medio y (previsin) = y t
t

Ene.-12 49 97,5 1,14 111,4


Feb.-12 50 98,6 1,05 103,6
Mar.-12 51 99,8 1,03 102,3
Abr.-12 52 100,9 0,93 93,9
May.-12 53 102,0 0,85 86,8
Jun.-12 54 103,2 0,74 76,1
Jul.-12 55 104,3 0,71 73,8
Ago.-12 56 105,5 0,89 93,6
Sep.-12 57 106,6 1,04 110,5
Oct.-12 58 107,7 1,09 116,9
Nov.-12 59 108,9 1,20 130,8
Dic.-12 60 110,0 1,28 140,6

No podemos decir con una seguridad total que las ventas previstas sern las calculadas,
sino que habremos de calcular con un cierto grado de confianza entre qu mrgenes estarn
las ventas.

Ediciones Pirmide 45
Gestin de la produccin en la empresa. Planificacin, programacin y control

Habremos de calcular la desviacin tpica (s) de los coeficientes estacionales medios de


cada uno de los meses del ao. Tomando los valores t de cada mes de los cuatro aos, se
calcular as:

1 (t  E )2
4

X =
n

(los valores de t figuran en la ltima columna de la tabla 2.4.)


As, para los meses de enero:

(1,12  1,14)2 + (1,15  1,14)2 + (1,14  1,14)2 + (1,15  1,14)2


X = = 0,01
4

Los valores obtenidos mediante la hoja de clculo Excel, para todos los meses median-
te la aplicacin de la frmula, figuran en la tabla 2.7.

TABLA 2.7
Valores de s
s

Enero 0,01
Febrero 0,01
Marzo 0,03
Abril 0,04
Mayo 0,03
Junio 0,01
Julio 0,02
Agosto 0,03
Septiembre 0,02
Octubre 0,02
Noviembre 0,03
Diciembre 0,04

Para un grado de confianza de un 95 %, se prev que las ventas estarn comprendidas


entre: y 2s y.
La variacin aleatoria 2s y puede verse calculada en la tabla 2.8.

46 Ediciones Pirmide
Prediccin de la demanda

TABLA 2.8
Valores de la variacin aleatoria

Mes x s y (previsin) = y t Variac. aleat. 2s y

Ene.-08 49 0,01 111,4 2,5

Feb.-08 50 0,01 103,6 3,0

Mar.-08 51 0,03 102,3 6,7

Abr.-08 52 0,04 93,9 6,8

May. 08 53 0,03 86,8 5,3

Jun.-08 54 0,01 76,1 2,2

Jul.-08 55 0,02 73,8 2,4

Ago.-08 56 0,03 93,6 5,7

Sep.-08 57 0,02 110,5 5,0

Oct.-08 58 0,02 116,9 5,4

Nov.-08 59 0,03 130,8 8,2

Dic.-08 60 0,04 140,6 11,2

As pues, podremos decir con una probabilidad de un 95 % que las ventas previstas para
el mes de enero estn comprendidas entre 111,4 2,5, es decir, entre 108,9 y 113,9.
La representacin grfica de las ventas previstas para el prximo ao est indicada en
la figura 2.3 (meses 49 a 60).
Una vez acabado el mes de enero, si la venta real se sale de los lmites de 111,4 2,5 se
habr de reconsiderar la prediccin para el resto de los meses del ao.
Se habra de calcular una nueva recta de tendencia cuyo arranque estara a final de ene-
ro en una ordenada superior a la actual y con una pendiente mayor (si el desvo fue positi-
vo) o todo lo contrario (si el desvo fue negativo).
El coeficiente normalmente utilizado para hacer la correccin es a = 0,20, es decir, se
da un peso del 20 % a dicha desviacin.
En el supuesto de que el desvo fuese negativo, el nuevo punto de arranque yt se calcu-
lara con la siguiente frmula:

yt 1 prevista  yt 1 real
yt (nuevo) = yt (previsto) F
tt 1

Ediciones Pirmide 47
Gestin de la produccin en la empresa. Planificacin, programacin y control

140

120
Ventas (en miles de unidades)
100

80
y = 1,14x  41,61
60

40

20

0
1 12 24 36 48 60
Meses

Figura 2.3. Representacin grfica de las ventas previstas.

48 Ediciones Pirmide
Prediccin de la demanda

RESUMEN
La prediccin de demanda es la estimacin de decir, se considera que los patrones presentes
las peticiones de productos por parte de los clien- se mantendrn invariables en el futuro; con los
tes, por tanto, es el volumen de ventas que la em- datos pasados se obtiene la rapidez con que as-
presa puede esperar en un determinado perodo. ciende o desciende el nivel de actividad.
Los errores de previsin se traducirn en conse- Se trata, pues, de realizar una proyeccin de los
cuencias econmicas negativas, as, por ejemplo, datos histricos hacia el futuro mediante un cier-
si es ms alta que la real: aumentarn los stocks to modelo. Por otra parte, es frecuente que los
deproductos acabados, capacidad de produccin niveles y tendencias se mezclen con variaciones
no aprovechada, la plantilla tender a ser excesi- estacionales u otros factores, distorsionando los
va.Por el contrario si la previsin es ms baja: los datos obtenidos.
clientes no sern atendidos (buscarn otros pro- Previsin basada en el anlisis de series tem-
veedores), los medios de produccin se vern so- porales: conocidos los volmenes de ventas
brecargados, la adquisicin de medios de produc- mensuales de tres o cuatro aos anteriores, se
cin adicionales serealizar de forma apresurada. trata de deducir por extrapolacin las ventas del
Ciclo de vida de un producto: nacimiento, cre- ao prximo detalladas por meses, asignando
cimiento rpido, madurez, vejez. para cada uno de ellos un margen de error se-
Tcnicas de prediccin. Bsicamente existen gn un nivel de confianza previamente aceptado.
tres tipos: Tcnicas cualitativas: utilizan datos Se estudian separadamente la tendencia, la va-
cualitativos (opinin de expertos); no precisan riacin estacional y la variacin aleatoria.
de datos histricos. Anlisis y proyeccin de se- La tendencia, o curva media de todos los valores
ries temporales: se apoya en datos histricos dados, se obtiene realizando previamentelarepre-
que proyecta al futuro. Modelos causales: utilizan sentacin grfica de los valores y analizando si
la informacin sobre las relaciones causa-efecto puede asimilarse a una recta, o bien se trata de
entre elementos del sistema. otra forma geomtrica. En el primer caso, puede
Tcnicas cualitativas: muy indicadas para lan- utilizarse el mtodo de ajuste por mnimoscuadra-
zamientos de productos y para la previsin tec- dos, tambin pueden asimilarse los valores a los
nolgica. de una progresin geomtrica o ajustarlos a una
funcin de tipo exponencial. Por extrapolacin, se
Bsicamente emplean juicios subjetivos y
deducen los valores por meses del ao prximo.
unos esquemas de puntuacin para transfor-
mar estas opiniones (juicios subjetivos) en esti- Variacin estacional se da cuando los consu-
maciones cuantitativas. mos son distintos en invierno y verano, etc. En-
tonces es preciso corregir cada uno de los valo-
Tcnica de DELPHI: se pregunta a un panel de
res obtenidos de la tendencia, por el factor
expertos, mediante cuestionarios sucesivos, de
promedio de los aos considerados de la varia-
tal manera que las respuestas de un cuestiona-
cin estacional del mes. El factor de estaciona-
rio, sirven para confeccionar el siguiente.
lidad de cada mes se calcula dividiendo la ven-
Serie temporal es un conjunto de puntos orde- ta real del mes por la ordenada correspondiente
nados cronolgicamente. En nuestro caso ser
y
las ventas de un producto expresado en deter- al punto de la recta de tendencia: t =
minados perodos de tiempo (por ejemplo, me- y
ses durante varios aos). La variacin aleatoria se obtiene buscando la
Anlisis y proyeccin de series temporales: dispersin de los datos de cada mes de los aos
se basa en un futuro como el pasado, es considerados.

Ediciones Pirmide 49
Gestin de la produccin en la empresa. Planificacin, programacin y control

CUESTIONES
1. Tipos de tcnicas de prediccin y en qu consisten.
2. En qu consiste la tcnica Delphi.
3. En qu consiste la tcnica de prediccin basada en el anlisis de series temporales.
4. Llamando x al nmero del mes, e y a la venta real de cada mes, los puntos de la recta de ten-
dencia y se calculan por la expresin...
5. Calculados los valores de y y t , la venta prevista y se calcularas...
6. Para un grado de confianza de un 95 %, las ventas estarn comprendidas entre...
7. Dados los siguientes cinco puntos a realizar para el clculo de la prediccin de la demanda de
un producto:

1. Anlisis de la serie temporal para depurar datos del pasado.


2. Extrapolar al futuro los datos del pasado.
3. Representacin grfica de las ventas de varios aos anteriores.
4. Calcular el margen de la demanda esperada para una probabilidad determinada.
5. Corregir los datos gracias a informacin de marketing, publicidad y otros facto-
res econmicos externos.
Cul sera la secuencia correcta para el clculo de la prediccin?:

a) 3-2-5-1-4.
b) 3-5-1-2-4.
c) 1-3-5-2-4.
d) 3-1-2-5-4.

8. La previsin para la demanda futura por el mtodo de anlisis de regresin de series tempo-
rales, una vez obtenidos la y (extrapolando la recta de regresin) y el coeficiente estacional
promedio ( t ), el intervalo en que se espera est la demanda con una confianza del 95 % se
obtiene efectuando:
a) t y 2 s y
b) y 2 s t
c) y t 2 s y t
d) t y 2 s
9. En el anlisis de regresin de series temporales para la prediccin de la demanda, el factor
estacional de un mes se obtiene:
a) Por cociente entre el valor correspondiente a la recta de regresin dividido por la venta
real del mes.

50 Ediciones Pirmide
Prediccin de la demanda

b) Por cociente entre la venta real del mes dividido por el valor correspondiente en la recta
de regresin.
c) Sustituyendo en la recta de regresin el valor del mes correspondiente.
d) Como promedio de las diferencias entre venta real y valor de la recta de regresin del mes.
10. En la prediccin de la demanda por el anlisis de regresin de series temporales en un produc-
to de venta estacional, los puntos obtenidos al extrapolar hacia el futuro la recta de regresin
nos dan:
a) La tendencia de la demanda.
b) La demanda esperada.
c) La variacin estacional.
d) El coeficiente estacional del producto.
e) La variacin aleatoria de la demanda respecto de la demanda actual.
f) _____________________________________

11. Hemos realizado la prediccin de la demanda mediante el anlisis de regresin de una serie
temporal de la demanda de los ltimos cuatro aos de un producto. Cuando hemos cono-
cido la demanda real,sta ha cado fuera de los lmites 2s que habamos previsto; podemos
pensar que:
a) El sistema ha cambiado y el mtodo no es aplicable.
b) Debemos recalcularlo tomando ms datos anteriores.
c) Existe variacin estacional.
d) Existe variacin aleatoria.
e) Los factores estacionales no siguen una ley normal.
12. Calcular entre qu lmites, con una probabilidad del 95 %, se situar la demanda para el mes de
mayo del ao prximo, en el que el valor de latendencia para mayo de 2013 es: y = 100; si para
el mes de mayo el factor estacional promedio vale 1,2 y la desviacin tipo vale 0,025.
a) Entre 115 y 125 unidades.
b) Entre 95 y 105 unidades.
c) Entre 114 y 126 unidades.
d) No es correcto ninguno de los anteriores.
13. Qu grado de confianza podemos tener en que la venta esperada para el mes de enero sea de
4.750 a 5.250 unidades, si la desviacin tpica del coeficiente estacional es de 0,05 ?
a) 68 %.
b) 95 %.
c) 99,7 %.
d) Ninguna de las anteriores.
14. Para estimar la demanda de un producto se tienen los datos de la venta real de los tres ltimos
aos (36 meses) desde enero de 2010 a diciembre de 2012, de los que se ha calculado la recta
de regresin resultando ser: y = 0,1x + 150 (siendo x el nmero de orden del mes). La venta

Ediciones Pirmide 51
Gestin de la produccin en la empresa. Planificacin, programacin y control

real de los tres ltimos meses de enero ha sido: 175; 205; 195 unidades. Para el mes de enero
el factor estacional promedio calculado vale: 1,3 y la desviacin tipo: 0,05.
Entre qu valores con una probabilidad del 95 % se espera est la demanda real de enero
de 2013?

Valor mximo
Valor mnimo

15. La prediccin de unidades a vender de un determinado producto para un perodo fue de


200. La venta real ha sido de 180 unidades. Considerando que la parte de error cometido
por causas completamente aleatorias es del 80 %, cul ser la prediccin para el siguiente
perodo segnel mtodo del ajuste exponencial (o promedio mvil ponderadoexponencial-
mente)?:
a) 176 unidades.
b) 184 unidades.
c) 196 unidades.
d) 160 unidades.
e) Ninguna de las anteriores.

16. Cul es la prediccin de la demanda para el mes de febrero del ao 2013 sabiendo que y =
2x + b y la y de diciembre del 2012 es igual a 116 unidades y el coeficiente estacional medio
de febrero es 1,5?:
a) 174 unidades.
b) 180 unidades.
c) 177 unidades.
d) Ninguna de las anteriores.

17. Se conocen las cantidades mensuales, desde enero de 2010 hasta diciembre de 2012, que se han
vendido en los tres aos de un producto. Del estudio de la tendencia se ha obtenido que la
pendiente de la recta de regresin vale a = 1,2 y la ordenada en el origen b = 20. Las ventas,
en miles de unidades, correspondientes a los meses de julio de estos tres ltimos aos han sido:

Ao 2010 2011 2012


Julio 25 30 34

1. El coeficiente estacional medio del mes de julio vale:

a) 0,666.
b) 0,693.
c) 0,858.
d) 1,442.

52 Ediciones Pirmide
Prediccin de la demanda

2. Si el valor hallado en el apartado anterior para el coeficiente estacional medio fuera 0,7,
la desviacin tpica en tanto por uno vale:
a) 0,01.
b) 0,06.
c) 0,10.
d) 0,12.
3. La prediccin de la media de las ventas de julio del ao 2013 en miles de unidades ser:
a) 38,50.
b) 40,04.
c) 42,80.
d) 50,12.
4. Suponiendo que el valor de la desviacin tpica mencionada en el apartado anterior es
0,1, los valores (en miles de unidades) entre los que con un 95 % de probabilidad oscilara
el valor esperado de las ventas del mes de julio del 2013 ser:
a) Entre 46,2 y 30,8.
b) Entre 60,144 y 40,096.
c) Entre 48,048 y 32,032.
d) Entre 51,36 y 34,24.

RESPUESTAS A LAS CUESTIONES


1. Bsicamente existen tres tipos: Tcnicas cualitativas: utilizan datos cualitativos (opinin de ex-
pertos); no precisan de datos histricos. Anlisis y proyeccin de series temporales: se apoya en
datos histricos que proyecta al futuro. Modelos causales: utilizan la informacin sobre las re-
laciones causa-efecto entre elementos del sistema.
2. Se pregunta a un panel de expertos, mediante cuestionarios sucesivos, de tal manera que las
respuestas de un cuestionario sirven para confeccionar el siguiente.
3. Conocidos los volmenes de ventas mensuales de tres o cuatro aos anteriores, se trata de de-
ducir por extrapolacin las ventas del ao prximo detalladas por meses, asignando para cada
uno de ellos un margen de error segn un nivel de confianza previamente aceptado. Se estudia-
rn separadamente la tendencia, la variacin estacional y la variacin aleatoria.
4. y = ax + b
5. y = y t
6. y 2s y

7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17.1 17.2 17.3 17.4


220
d) c) b) a) e) c) a) c) b) a) d) d) b)
180

Ediciones Pirmide 53
3 Planificacin
de produccin: Introduccin

Despus de leer este captulo usted deber:


Describir cmo se determina el programa de Dibujar una carta de explosin.
ventas presupuestado. Utilizar matrices para representar la estruc-
La diferencia entre la planificacin a largo, tura de los productos.
medio y corto plazo. Utilizar matrices para representar el resto de
Describir en qu consiste el plan maestro de la informacin requerida.
produccin. Conocer el mtodo Gozinto.
Dibujar el diagrama de planificacin de la Calcular las necesidades de productos y
produccin. componentes a fabricar o pedir al exterior.
Diferenciar el plan de produccin uniforme Calcular las cargas de trabajo por tipos de
del plan ajustado a las necesidades. mquinas.
Determinacin del plan ms econmico me-
diante el mtodo de Bowman.

3.1. PLANIFICACIN A MEDIO PLAZO DE LA PRODUCCIN


(PLANIFICACIN AGREGADA)
La planificacin a corto plazo es una consecuencia de la planificacin a medio plazo y
sta de la de a largo, la cual persigue cumplir los objetivos a largo plazo marcados por la
direccin de la empresa.
Planificacin a largo plazo (varios aos): en funcin de los objetivos a largo plazo se
plantea nuevos sectores en los que se desea estar presente, la dimensin que la empresa debe
tener, instalaciones, lneas de productos, volmenes de produccin etc., se proyectan nuevas
construcciones para incrementar la capacidad de la planta y modernizacin de las instala-
ciones. Asimismo, las actividades de logstica: planificacin de la cadena de suministros,
ubicacin de los almacenes y sistema de transporte.

Ediciones Pirmide 55
Gestin de la produccin en la empresa. Planificacin, programacin y control

Ejemplo de lneas de productos de una empresa del sector auxiliar del automvil: faros,
climatizacin, filtros.

Planificacin a medio plazo (entre seis y dieciocho meses): se desarrolla la planificacin


a largo plazo, definiendo dentro de cada lnea de productos sus distintas familias, se pla-
nifican las ventas, planes de produccin, se realizan presupuestos, se seleccionan y se esta-
blecen contratos con proveedores, se contrata mano de obra.
A esta planificacin a medio plazo, nexo de unin entre la planificacin a largo y a
corto plazo, se la conoce tambin como planificacin agregada proviniendo este nombre de
que se agrupan (agregan) productos que utilizan recursos (instalaciones, mquinas, mano
de obra) similares formando una familia de productos.

3.1.1. Plan de ventas presupuestado


El objetivo es establecer un plan de ventas que optimice los beneficios sin incurrir en
insolvencia. Por lo que habrn de realizarse, antes de dar el plan por vlido, tanto los pre-
supuestos operativos (ventas, existencias, produccin, distribucin, administrativos y gene-
rales) como los financieros (caja, crditos a clientes, existencias, inversiones) comprobando
globalmente que el plan es factible en cuanto a capacidad de los medios productivos con
posible apoyo externo y asumible financieramente.
Se parte inicialmente de un programa de ventas establecido en perodos trimestrales o
mensuales obtenido mediante tcnicas de prediccin de la demanda, como la que se vio en
el captulo 2: anlisis de series temporales, o de previsin de necesidades facilitadas por los
clientes (caso de la industria auxiliar del automvil) a nivel de familia de productos, ya que
siempre es ms precisa la prediccin cuando se hace sobre familias de productos que de
productos concretos de la familia.
Ejemplos de familias de productos de una empresa que fabrica faros: laagrupacin de
los faros de distintas marcas de automvil, la agrupacin de faros de las distintas marcas
demotos, la agrupacin de los faros antiniebla.

Los presupuestos operativos desembocan en la obtencin de la cuenta de explotacin,


donde puede verse el beneficio que podra obtenerse con esteprograma. Si este beneficio se
considera insuficiente, direccin comercial deber plantear un plan de ventas ms ambicio-
so pero factible, con el cual se pueda llegar a conseguir el beneficio y rentabilidad esperados
en coherencia con los planes a largo plazo de la empresa y la coyuntura econmica.
A continuacin se desarrollan los presupuestos financieros, que desembocan en el ba-
lance, siendo, de estos presupuestos, el de caja el definitivo con el cual se vern las necesi-
dades de financiacin y si stas pueden ser asumidas por la direccin financiera sin incurrir
en falta de liquidez, en cuyo caso el plan de ventas es fijado como un objetivo a cumplir, ya
que con l se obtendrn el beneficio y la rentabilidad deseados.
Como puede verse es una labor de equipo en la que participan los diferentes directores
y donde el objetivo a cumplir se asume por todos ellos como algo que requerir esfuerzo
pero que es factible.
En la figura 3.1 puede verse el diagrama de obtencin del plan de ventas presupuestado.

56 Ediciones Pirmide
Planificacin de produccin: Introduccin

Prediccin
de la demanda

Plan
de ventas inicial

Presupuestos
operativos

Capacidad
global suficiente
No incluido posible
apoyo externo

Beneficio
No
suficiente

Presupuestos
financieros

Es factible
No y la rentabilidad adecuada

Plan de ventas
presupuestado

Plan
de produccin agregado

Figura 3.1. Diagrama de obtencin del plan de ventas presupuestado.

Ediciones Pirmide 57
Gestin de la produccin en la empresa. Planificacin, programacin y control

3.1.2. Plan de produccin agregado


Las cargas de trabajo de, por ejemplo, los prximos 12 meses originadas por el plan de
ventas por perodos mensuales se calcula en nmero total de productos de la familia, o bien
en horas y en este caso sirviendo como base los tiempos medios por unidad de producto de
cada familia (sin embargo, cuando se calculen las necesidades de recursos a corto plazo
donde ya est determinada la cantidad de cada producto de la familia, s que se tendrn en
cuenta los tiempos especficos de cada uno de ellos).
Las cargas de trabajo por perodos, originadas por el plan de ventas, no coinciden ge-
neralmente con una utilizacin uniforme de las capacidades normales de la empresa, sobre
todo en las que fabrican productos estacionales, por lo que habra perodos en que los me-
dios productivos quedaran infrautilizados mientras que en otros se requerira una capaci-
dad extraordinariamente mayor e imposible de conseguir.
Se debera intentar disminuir estas diferencias temporales entre carga y capacidad para
conseguir que fuese factible y a la vez minimizar los costes.
Hay empresas, sobre todo las de servicios, en que es posible disminuir estas diferencias
a travs de actuaciones para modificar la demanda prevista, como es el caso del sector turs-
tico ofreciendo precios ms baratos determinados meses del ao.
En las empresas manufactureras es posible disminuir estas diferencias viendo la posibi-
lidad de fabricar productos complementarios, es decir, de venta estacional contraria.
Si ello no fuera posible, para modificar la capacidad normal se habra de aumentar la
capacidad en los perodos punta, para lo que se utilizan diversas estrategias: establecimiento
de dobles o triples turnos en los requerimientos crticos, contratacin temporal de personal,
subcontratacin de trabajos a empresas externas, horas extraordinarias (en algunas empre-
sas se pacta que las horas extraordinarias, en lugar de ser abonadas en metlico, sern para
disponer de mayor nmero de das de vacaciones en los perodos valle).
En los perodos valle se trata de disminuir la capacidad para evitar infrautilizacin, tra-
tando al mximo posible de que las vacaciones anuales se disfruten en estos perodos, y/o
bien generando stock para los meses punta.
Con todo ello ya puede verse que no habra una exacta coincidencia en el tiempo entre
el plan de ventas y el plan de produccin agregado.
El plan de produccin expuesto es el que se denomina ajustado a las necesidades.
Veamos un ejemplo en comparacin con el que se denomina plan de produccin uniforme,
nico posible en fabricaciones continuas como la fabricacin de vidrio plano, en la que no
se puede modificar el ritmo de produccin y donde se trabaja con continuidad a tres turnos
todos los das del ao y durante varios aos seguidos, hasta el final de campaa en que se
para y enfra el horno para proceder a la reparacin de los refractarios deteriorados.

3.2. TIPOS DE PLANES DE PRODUCCIN A MEDIO PLAZO


En la bsqueda de un plan de produccin se encuentran dos tipos de planes contrapues-
tos en funcin de uno u otro de los dos objetivos siguientes:
a) Estabilizacin de la produccin (produccin uniforme).
b) Minimizacin del nivel de las existencias tratando de ajustarse a las necesidades.

58 Ediciones Pirmide
Planificacin de produccin: Introduccin

Ambos objetivos son importantes, pero se hallan en oposicin entre s.


Estabilizar el volumen de produccin es importante porque permite alcanzar una alta
eficiencia en el aprovechamiento de los recursos. Es posible planificar cuidadosamente la
produccin para todo el ao, conocer a tiempo las necesidades de mano de obra y de ma-
terial y aplicar mtodos econmicos de trabajo.
Por otra parte, minimizar el nivel de las existencias es tambin importante. Las existen-
cias, incluyendo las materias primas, los productos en curso de fabricacin y los productos
terminados, representan una gran parte del activo de la empresa y un coste de posesin de
stocks que debera ser el menor posible.
Las existencias de almacn significan un coste por muchos aspectos:

1. Capital invertido.
2. Espacio de almacn ocupado.
3. Gastos de personal, seguros y elementos similares.
4. Riesgo de obsolescencia de los productos y de disminucin de su valor.

Puesto que estos costes crecen con el nivel de las existencias, se impone el estudio de
una disminucin de este nivel, compatibilizndolo con las exigencias operativas.
La posibilidad de una reduccin de este nivel ha de ser comparada, sin embargo, con
las siguientes consecuencias negativas de tal accin:

1. Aumento del riesgo de no satisfacer la demanda de la clientela (rotura de stocks).


2. Aumento del coste de una produccin no estabilizada.

3.3. EJEMPLO DE PLANIFICACIN AGREGADA


DE LA PRODUCCIN
Supongamos que el plan de ventas de faros de automvil por meses para el prximo ao
y los stocks de seguridad deseados son los indicados en la tabla3.1.
Hiptesis: stock inicial es cero.

TABLA 3.1
Plan de ventas
Plan de ventas Unidades
Mes Das laborables Stock de seguridad
cantidades por da

Enero 4.000 20 200 1.200

Febrero 5.000 20 250 1.800

Marzo 7.000 20 350 3.000

Ediciones Pirmide 59
Gestin de la produccin en la empresa. Planificacin, programacin y control

TABLA 3.1 (continuacin)

Plan de ventas Unidades


Mes Das laborables Stock de seguridad
cantidades por da

Abril 8.000 21 381 3.500

Mayo 9.000 21 429 3.500

Junio 13.000 20 650 2.500

Julio 14.000 14 1.000 3.000

Agosto 15.000 10 1.500 4.000

Septiembre 17.000 20 850 4.000

Octubre 18.000 21 857 3.000

Noviembre 13.000 20 650 2.500

Diciembre 12.000 18 667 2.000

Total 135.000 225 600 2.830


(promedio)

Se dispone de la siguiente informacin:


La capacidad de produccin normal de fabricacin es de 600 unidades/da, en cuyo caso
el coste directo de fabricacin (mano de obra, materiales y gastos industriales) es de 100
u.m./unidad.
Mediante la realizacin de horas extraordinarias podran llegar a realizarse 100 unidades
ms por da, con lo que el coste del producto se encarece un 2 %.
Podran llegar a subcontratarse al exterior hasta 300 unidades ms por da y entonces
el coste del producto se encarece un 4 %.
El coste de los cambios para modificar el ritmo de produccin es de 600 u.m.
La tasa de posesin de stocks es de un 12 %.
Existen dos tipos extremos de planes de produccin:

1. Produccin uniforme (fabricar 600 unidades/da).


2. Produccin ajustada lo ms posible a las necesidades reales.

Vase a continuacin el desarrollo de cada uno de estos dos tipos de programas.

3.3.1. Produccin uniforme (programa n. 1)


Para una produccin uniforme de 600 unidades por da, la produccin mensual y el
stock a fin de cada mes puede calcularse segn la tabla 3.2:

60 Ediciones Pirmide
Planificacin de produccin: Introduccin

TABLA 3.2
Plan de produccin uniforme
Plan
Plan de produccin
Stock de Cantidades Das Produccin Stock fin
Mes de ventas agregada
seguridad acumuladas laborables acumulada de mes
Cantidades Produccin
mes

Enero 4.000 1.200 4.000 20 12.000 12.000 8.000


Febrero 5.000 1.800 9.000 20 12.000 24.000 15.000
Marzo 7.000 3.000 16.000 20 12.000 36.000 20.000
Abril 8.000 3.500 24.000 21 12.600 48.600 24.600
Mayo 9.000 3.500 33.000 21 12.600 61.200 28.200
Junio 13.000 2.500 46.000 20 12.000 73.200 27.200
Julio 14.000 3.000 60.000 14 8.400 81.600 21.600
Agosto 15.000 4.000 75.000 10 6.000 87.600 12.600
Septiembre 17.000 4.000 92.000 20 12.000 99.600 7.600
Octubre 18.000 3.000 110.000 21 12.600 112.200 2.200
Noviembre 13.000 2.500 123.000 20 12.000 124.200 1.200
Diciembre 12.000 2.000 135.000 18 10.800 135.000 0
2.830 168.200
(promedio)

Como puede verse, el stock de seguridad de los meses de octubre, noviembre y diciembre
no est del todo cubierto; tambin se ha considerado que se empezaba sin ningn stock
inicial, pero en la hiptesis de que se hubiese comenzado con un stock de unas 2.000 uni-
dades los stocks de seguridad de los tres ltimos meses quedaran cubiertos.
De ser considerada esta hiptesis, el stock promedio del ao sera:

170.200/12 = 14.183 unidades

Las ventajas de un plan de fabricacin uniforme ya han sido enumeradas, como desven-
taja principal tiene que los volmenes de stock son considerables.

3.3.2. Produccin ajustada a las necesidades


(programa n. 2)
Veamos cmo elaborar este plan de produccin de la forma ms econmica posible
teniendo en cuenta las posibilidades de realizar horas extraordinarias y de subcontratacin,

Ediciones Pirmide 61
Gestin de la produccin en la empresa. Planificacin, programacin y control

as como los otros tipos de sobrecostes que se producen al hacer cambios en las cadenas de
montaje.
Hacemos un primer intento ajustndonos al mximo a las necesidades (necesidades +
stock de seguridad).
Consideramos que las unidades por da sern mltiplos de 100.

TABLA 3.3
Plan de produccin ajustado (1.er intento)
Plan de
Plan
Stock de Cantidades Das Unidades produccin Produccin Stock fin
Mes de ventas
seguridad acumuladas laborables por da agregada acumulada de mes
Cantidades
Produccin mes

Enero 4.000 1.200 4.000 20 300 6.000 6.000 2.000


Febrero 5.000 1.800 9.000 20 300 6.000 12.000 3.000
Marzo 7.000 3.000 16.000 20 400 8.000 20.000 4.000
Abril 8.000 3.500 24.000 21 400 8.400 28.400 4.400
Mayo 9.000 3.500 33.000 21 500 10.500 38.900 5.900
Junio 13.000 2.500 46.000 20 500 10.000 48.900 2.900
Julio 14.000 3.000 60.000 14 1.000 14.000 62.900 2.900
Agosto 15.000 4.000 75.000 10 1.000 10.000 72.900 2.100
Septiembre 17.000 4.000 92.000 20
Octubre 18.000 3.000 110.000 21
Noviembre 13.000 2.500 123.000 20
Diciembre 12.000 2.000 135.000 18
2.830
(promedio)

Podemos observar que al ir tan ajustados llega el mes de julio, y al ser limitada la capa-
cidad (incluida la ayuda externa) a 1.000 unidades diarias, ya no se cubre el stock de segu-
ridad y mucho menos en agosto.
Luego habr que tantear otro plan ajustado, pero generando previamente ms stock
para que cuando lleguen los meses punta, utilizando al mximo la capacidad (incluyendo
ayuda externa), podamos cubrir las necesidades.
Hacemos un segundo intento (tabla 3.4).
Se ve que este plan puede considerarse factible, aunque no se cubre del todo el stock de
seguridad del mes de diciembre.

62 Ediciones Pirmide
Planificacin de produccin: Introduccin

TABLA 3.4
Plan de produccin ajustado (definitiva)
Plan de
Plan Stock
Stock de Cantidades Das Unidades produccin Produccin
Mes de ventas fin de
seguridad acumuladas laborables por da agregada acumulada
Cantidades mes
Produccin mes

Enero 4.000 1.200 4.000 20 300 6.000 6.000 2.000

Febrero 5.000 1.800 9.000 20 300 6.000 12.000 3.000

Marzo 7.000 3.000 16.000 20 500 10.000 22.000 6.000

Abril 8.000 3.500 24.000 21 500 10.500 32.500 8.500

Mayo 9.000 3.500 33.000 21 500 10.500 43.000 10.000

Junio 13.000 2.500 46.000 20 600 12.000 55.000 9.000

Julio 14.000 3.000 60.000 14 1.000 14.000 69.000 9.000

Agosto 15.000 4.000 75.000 10 1.000 10.000 79.000 4.000

Septiembre 17.000 4.000 92.000 20 900 18.000 97.000 5.000

Octubre 18.000 3.000 110.000 21 800 16.800 113.800 3.800

Noviembre 13.000 2.500 123.000 20 600 12.000 125.800 2.800

Diciembre 12.000 2.000 135.000 18 600 10.800 136.600 1.600

34.000 64.700

El stock medio ser: 64.700/12 = 5.392 unidades.


La ventaja principal del plan ajustado a las necesidades consiste en que el nivel de stock
disminuye considerablemente. Tiene en contra las prdidas de tiempo por cambios en los
puestos de trabajo para variar la capacidad de produccin, los excesos de coste por horas
extras y por la realizacin de trabajos en el exterior.
Para ver cul de las dos soluciones es econmicamente ms ventajosa hay que calcular
los costes marginales anuales de posesin de stocks y de incrementos de coste por variacin
en la capacidad mensual de produccin, para la produccin anual prevista de 135.000 piezas.
Como la tasa de almacenaje es del 12 %, el coste de posesin por unidad ao ser de
12u.m. (0,12 100). Las producciones superiores a 600 unidades/da, como se dijo al prin-
cipio, tienen un exceso de coste de 2 u.m., por unidad hasta 700 unidades (las realizadas en
horas extras) y de 700 a 1.000 (las subcontratadas al exterior) el exceso de coste es 4 u.m.,
por unidad.

Ediciones Pirmide 63
Gestin de la produccin en la empresa. Planificacin, programacin y control

Coste marginal anual plan n. 1


Coste posesin stocks = 14.183 12 = 170.196 u.m.
Coste marginal anual plan n. 2
Coste posesin stock = 5.392 12 = 64.704 u.m.
Coste fluctuaciones de fabricacin
Marzo (Fluct. 300 a 500 unid./da) = 600
Junio (Fluct. 500 a 600'') = 600 1.200 u.m.
Exceso coste por pasar de las 600 unidades/da
Julio: (100 2 + 300 4) 14 = 19.600
Agosto: (100 2 + 300 4) 10 = 14.000
Septiembre: (100 2 + 200 4) 20 = 20.000
Octubre: (100 2 + 100 4) 21 = 12.600 66.200 u.m.
Total sobrecostes plan n. 2: 132.104 u.m.
____________
Ventaja marginal anual plan n. 2: 38.092 u.m.

Se podran estudiar soluciones intermedias entre los planes 1 y 2. La valoracin econ-


mica de los diversos planes permitira elegir el ms conveniente, que, en principio, sera el
ms econmico. Este plan sera la planificacin a medio plazo (planificacin agregada).

3.4. DETERMINACIN DEL PLAN MS ECONMICO


MEDIANTE EL MTODO DE BOWMAN
El mtodo de Bowman es un procedimiento para obtener un plan de produccin ajusta-
do a las necesidades suavizando la produccin, basado en que los recursos son limitados
(capacidad finita) intentando equilibrar los costes de stocks y de horas extras de los centros
de trabajo obteniendo el plan ms econmico (que la suma de costes de posesin de stocks,
costes de horas extras y costes de subactividad sea la mnima posible).
Se parte del conocimiento de la carga de trabajo que supondra cada mes para el recurso
crtico si hubiera de fabricarse el mismo mes en que se espera tener que expedir para la venta.
Antes veamos qu se entiende por capacidad finita.

Capacidad finita
Como su nombre indica, implica que el centro de trabajo cuenta con una capacidad
conocida y finita. Si el centro de trabajo tiene una carga que excede su capacidad normal
(se cuenta slo con el horario laboral normal, es decir, sin horas extras) en un perodo dado,
el trabajo o bien se desplaza a perodos anteriores si es posible (tiempo ocioso en horario
laboral normal), que originar sobrecostes de posesin de stocks, o bien existe la posibilidad
de realizacin de horas extras en el propio perodo (sobrecostes por horas extras), o en pe-
rodos anteriores (sobrecostes por horas extras y adems de posesin de stocks), buscando
aquella solucin ms econmica.

64 Ediciones Pirmide
Planificacin de produccin: Introduccin

Caso de que todo lo anterior no fuera posible, se desplazara a un perodo posterior,


con el inconveniente de que las fechas de vencimiento respecto del cliente pueden verse
afectadas de manera negativa, pero sera la solucin en operaciones donde aadir una ca-
pacidad a corto plazo resultara muy caro o imposible (esto que aqu se indica no corres-
ponde realmente al mtodo Bowman).
Determinamos la carga de trabajo por departamentos o grupo funcional homogneo
(GFH) en cada perodo.
Para hacerlo sobre un ejemplo, consideremos que las cargas de trabajo calculadas para
cumplir el plan de ventas cada uno de los meses y las horas normales del GFH A que es
un recurso crtico, son las indicadas en la siguiente tabla:

TABLA 3.5
Carga de trabajo por meses
Horas normales/ Horas de carga
Mes Das laborables
Mquina/turno GFH A
Enero 20 160 4.200
Febrero 20 160 4.000
Marzo 21 168 4.600
Abril 20 160 4.800
Mayo 21 168 4.500
Junio 20 160 4.000
Julio 18 144 4.000
Agosto 3.600
Septiembre 20 160 4.200
Octubre 22 176 4.500
Noviembre 18 144 4.800
Diciembre 20 160 5.000
Total 220 1.760 52.200

Vemos que el GFH A precisa de 52.200 horas-mquina para la produccin total del
ao; como las horas normales por mquina y turno son 1.760, dividiendo encontraremos
el nmero de mquinas necesarias para un solo turno: 52.200/1.760 = 29,66 mquinas tra-
bajando un turno.
Se dispone de 12 mquinas, por lo que se habr de trabajar a tres turnos.
Decidimos utilizar 12 mquinas en dos turnos (equivaldra a 24) y 6 de ellas en un ter-
cer turno (en total 30).
Las otras 6 mquinas restantes del tercer turno caso de ser necesario podran ser utili-
zadas en caso extremo realizando 4 horas extras por da por personal del 1. y 2. turnos
(la otra posibilidad sera contratando personal eventual):

El coste de la mano de obra directa es de 20 u.m., por hora; y el de la hora extra de


25 u.m. Por tanto, el sobrecoste o incremento de coste de una hora extra respecto
de la normal es de 5 u.m.

Ediciones Pirmide 65
Gestin de la produccin en la empresa. Planificacin, programacin y control

Es posible producir ms de lo que se necesita durante un mes particular para ser


vendido en algn mes siguiente, pero implica un coste de permanencia en stock de
0,5 u.m., por mes, en la produccin de cada hora que se lleva al prximo mes; por
ejemplo:
Si en enero trabajamos 100 horas produciendo artculos para marzo, el costo de
llevar el stock ser:

(0,5) (100) (2) = 100 u.m.

Deseamos regular la produccin de todo el ao de tal manera que se minimicen la


suma de los costes de posesin de stock y de horas extras.

Las restricciones son:

Nmero de mquinas disponibles.


Horas normales disponibles por meses.
Horas extras mximas posibles de realizar por meses.

Para ello se crea la hoja del plan de produccin mediante una tabla de 1212 casillas
(tabla 3.6):

En la primera columna se enumeran los meses, en los cuales se requieren los tiem-
pos de produccin que aparecen en la segunda columna.
En la primera fila (cuadros superiores) se enumeran los meses en que se efectuar la
produccin; en cada uno de estos cuadros aparecen dos columnas:
(R): nmero de horas disponibles en horario laboral normal; por ejemplo para
enero: son 30 mquinas trabajando 160 horas normales:

160 30 = 4.800 horas

(O): nmero de horas extras disponibles; tenemos 6 mquinas de tercer turno


disponibles para horas extras, para enero:

160 6 = 960 horas extras

Dentro de cada mes enumerado a la izquierda (con los tiempos de produccin re-
queridos) aparecen tres filas:
(D): nmero de horas-mquina disponibles para ese mes, tanto en tiempo normal
como extra (a medida que se asignan estas horas disponibles a una produccin
particular de un mes, se reduce la cantidad disponible para cualquier mes siguiente).
(C): coste incremental de una hora-mquina adicional. En el ejemplo, todas las
horas extras experimentan un coste adicional de 5 u.m. Cuando se produce un

66 Ediciones Pirmide
TABLA 3.6
Plan de produccin ms econmico mediante el mtodo de Bowman
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
Tiempo
Mes reque- R O R O R O R O R O R O R O R O R O R O R O R O

Ediciones Pirmide
rido
4.800 960 4.800 960 5.040 1.008 4.800 960 5.040 1.008 4.800 960 4.320 864 4.800 1.008 5.280 1.056 4.320 432 4.320 864

D 4.800 960

1 4.200 C 0 5

P 4.200

D 600 960 4.800 960

2 4.000 C 0,5 5,5 0 5

P 4.000

D 600 960 800 960 5.040 1.008

3 4.600 C 1 6 0,5 5,5 0 5

P 4.600

D 600 960 800 960 440 1.008 4.800 960

4 4.800 C 1,5 6,5 1 6 0,5 5,5 0 5

P 4.800

D 600 960 800 960 440 1.008 0 960 5.040 1.008

5 4.500 C 2 7 1,5 6,5 1 6 5,5 0 5

P 4.500

D 600 960 800 960 440 1.008 0 960 540 1.008 4.800 960

6 4.000 C 2,5 7,5 2 7 1,5 6,5 6 0,5 5,5 0 5

P 4.000

D 600 960 800 960 440 1.008 0 960 540 1.008 800 960 4.320 864

7 4.000 C 3 8 2,5 7,5 2 7 6,5 1 6 0,5 5,5 0 5

67
Planificacin de produccin: Introduccin
TABLA 3.6 (continuacin)

68
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
Tiempo
Mes reque- R O R O R O R O R O R O R O R O R O R O R O R O
rido
4.800 960 4.800 960 5.040 1.008 4.800 960 5.040 1.008 4.800 960 4.320 864 4.800 1.008 5.280 1.056 4.320 432 4.320 864

P 4.000

D 600 960 800 960 440 1.008 0 960 540 1.008 800 960 320 864

8 3.600 C 3,5 8,5 3 8 2,5 7,5 7 1,5 6,5 1 6 0,5 5,5

P 600 800 440 540 800 320 100

D 0 960 0 960 0 1.008 0 960 0 1.008 0 960 0 764 4.800 960

9 4.200 C 9 8,5 8 7,5 7 6,5 6 0 5

P 4.200

D 0 960 0 960 0 1.008 0 960 0 1.008 0 960 0 764 600 960 5.280 1.056

10 4.500 C 9,5 9 8,5 8 7,5 7 6,5 0,5 5,5 0 5

P 4.500

D 0 960 0 960 0 1.008 0 960 0 1.008 0 960 0 764 600 960 780 1.056 4.320 432

11 4.800 C 10 9,5 9 8,5 8 7,5 7 1 6 0,5 5,5 0 5

P 480 4.320

D 0 960 0 960 0 1008 0 960 0 1008 0 960 0 764 600 960 300 1.056 0 432 4.320 864

12 5.000 C 10,5 10 9,5 9 8,5 8 7,5 1,5 6,5 1 6 0,5 5,5 0 5

P 380 300 4.320

Produc- RT 4.800 4.800 5.040 4.800 5040 4.800 4.320 4.580 5.280 4.320 4.320
cin total
planeada OT 0 0 0 0 0 0 100 0 0 0 0 0
Gestin de la produccin en la empresa. Planificacin, programacin y control

Ediciones Pirmide
Planificacin de produccin: Introduccin

mes para el siguiente se incurre en un coste de 0,5 u.m., por mes, por cada hora-
mquina utilizada.
(P): produccin planeada para cada mes, tanto normal como extra.
Las dos ltimas filas resumen la produccin planeada, tanto en tiempo normal (RT)
como tiempo extra (OT), para cada mes.
Vamos llenando la tabla de forma que satisfacemos los requerimientos de cada mes,
utilizando el tiempo-mquina disponible menos costoso; as nos aseguramos nuestro
objetivo de llegar al plan de produccin ms econmico.
Si observamos la tabla, vemos que podemos satisfacer los requerimientos del ao
realizando 100 horas extras en el mes de julio; sin embargo en el mes de septiembre
quedaran 4.800 4.580 = 220 horas sin utilizar que equivaldran a un coste de
220 20 u.m. =4.440u.m.
A continuacin determinamos los sobrecostes de este plan:

TABLA 3.7
Sobrecostes del plan de produccin

Enero 600 3,5 2.100

Febrero 800 3 2.400

Marzo 440 2,5 1.100

Mayo 540 1,5 810

Junio 800 1 800

Julio (320 0,5) + (100 5,5) 710

Septiembre 380 1,5 570

Octubre (480 0,5) + (300 1) 540

Costes totales de posesin de stocks 9.030

Sin utilizar el tiempo ocioso el sobrecoste total ser:

9.030 + 4.440 = 13.470 u.m.

Utilizando el tiempo ocioso de septiembre:

9.030 u.m. + (220 1,5) = 9.580 u.m.

Ediciones Pirmide 69
Gestin de la produccin en la empresa. Planificacin, programacin y control

Podemos ver que utilizar las 220 horas ociosas de septiembre, que probablemente
crearan inventario a final de ao, es preferible a dejarlas como tiempo ocioso.

3.5. TCNICAS DE PLANIFICACIN AGREGADA


Desde hace dcadas se han desarrollado mtodos matemticos que pueden ayudar para
establecer la planificacin agregada.

Programacin lineal: trata de minimizar el coste o maximizar el beneficio cuando


hay restricciones de recursos ya sea de materias primas, mano de obra o de horas
de mquinas. El ejemplo anterior podra haberse resuelto mediante la hoja de clcu-
lo Excel Solver.
Mtodos de simulacin por ordenador.

Las empresas SAP y Oracle han incorporado este tipo de tcnicas en sus paquetes de
programacin. (Vase apndice).

3.6. PLANIFICACIN A CORTO PLAZO


DE LA PRODUCCIN (PLAN MAESTRO
DE LA PRODUCCIN)
Partiendo de la planificacin a medio plazo (planificacin agregada), pero conociendo
ya las ventas previstas en los inmediatos perodos de tiempo (meses, semanas) y los pedidos
reales de los distintos productos que integran la familia (en el caso del ejemplo, los dis-
tintos tipos de faros), as como de subconjuntos que se venden como recambios, la planifi-
cacin de produccin a corto plazo pretende establecer un plan maestro de produccin
(PMP, MPS), es decir, las cantidades de los diversos productos a producir, en los diferentes
intervalos de tiempo (meses, semanas), habiendo tenido en cuenta para ello las existencias
disponibles no reservadas, las existencias de seguridad al final de cada perodo y las rdenes
de produccin pendientes, de tal forma que satisfagan las ventas previstas y los pedidos
reales y ello de la manera ms econmica posible.
Como hemos mencionado anteriormente, debe ser factible: realizarse con los recursos
que se tienen, ms aquellos de los que se pueda disponer de una forma econmica, lo que
hace necesario evaluar los requerimientos de recursos crticos en cada perodo, compararlos
con los que se tienen y eliminar desajustes utilizando de las estrategias anteriormente men-
cionadas aquellas que resulten ms econmicas.
Se persiguen dos objetivos:

1. Plan maestro global a corto plazo (entre 1 y 6 meses), que nos permita conocer el
plan de produccin por productos con un horizonte suficientemente amplio como

70 Ediciones Pirmide
Planificacin de produccin: Introduccin

para poder tomar las medidas adecuadas de ajuste en los recursos crticos de produc-
cin, definir cmo gestionar los stocks, horas extras, subcontratacin, empleo tem-
poral, etc., necesarias para cumplir el plan de ventas. La frecuencia de revisin es
mensual.
2. Plan maestro detallado a corto plazo (entre 1 y 4 semanas) para poder realizar el
clculo sin ambigedades de las necesidades de subconjuntos, componentes y ma-
teriales en los diferentes intervalos de tiempo.

La frecuencia de revisin es semanal.

Plan agregado de produccin

Mes 1 2 3 4 5 6 7 8 9

Faros
9.000 10.000 8.500 10.500 10.000 9.500 9.000 10.000
antiniebla

Ventas previstas por tipos semanalmente y pedidos reales


+ stock de seguridad final
stock de seguridad inicial
rdenes de produccin pendientes

Plan maestro (PMP)


Semana 1 2 3 4 5 6 7 8
Tipo 1 1.500 1.500 2.000 2.000
Tipo 2 1.000 2.000 1.000 2.000 1.000 2.000 1.000 2.000

Figura 3.2. Diagrama de obtencin del plan maestro.

3.7. INFORMACIN NECESARIA PARA LA PLANIFICACIN


A CORTO PLAZO DE LA PRODUCCIN
Se parte del PMP. Se requiere, adems, disponer de informacin de diversas fuentes:

De ingeniera:
Listas de materiales (productos, subconjuntos, etc.).
Procesos de montaje de productos y de fabricacin de subconjuntos y componentes.

Ediciones Pirmide 71
Gestin de la produccin en la empresa. Planificacin, programacin y control

Tiempos estndar de las operaciones del proceso y de las preparaciones de las


mquinas.
Capacidades de mquinas e instalaciones.
Costes estndar de fabricacin.

De control y gestin de stocks:

Existencias actuales disponibles.


Existencias de seguridad establecidas.
Tiempos de demora de produccin y compras.
Costes de posesin y rotura del stock.

De personal:

Calendario laboral.
Nmero de operarios directos (por especialidades).
Convenio sindical.
Distribucin de vacaciones, puentes, etc.
Coste de horas extras.
Costes de contrataciones temporales.

De compras:

Costes de subcontratar trabajos al exterior.

Adems de informacin al momento de:

Pedidos reales.
La carga actual de los centros de trabajo.
Capacidad actual de los centros.
Perturbaciones externas (anulaciones de pedidos, urgencias, etc.).

3.8. DIAGRAMA DE FLUJO DE PLANIFICACIN A CORTO


PLAZO DE LA PRODUCCIN
Podemos ver a continuacin, en las figuras 3.3 y 3.4, los diagramas de flujo simplifica-
do y detallado de la planificacin a corto plazo de la produccin.

72 Ediciones Pirmide
Planificacin de produccin: Introduccin

Plan agregado

Pedidos Ventas previstas Control


reales por modelos y gestin de stocks

Plan maestro
de produccin

Control Necesidades netas Listas


y gestin de stocks de componentes de materiales

Maestro Maestro Calendario


de operaciones de los GFH de taller

Planificacin
de las necesidades
de capacidad

Capacidad
No
suficiente

Control Programacin
y gestin de stocks de produccin

rdenes rdenes
de compras de fabricacin

Figura 3.3. Diagrama simplificado de la planificacin de la produccin a corto plazo.

Ediciones Pirmide 73
Gestin de la produccin en la empresa. Planificacin, programacin y control

Ventas previstas por modelos


Pedidos reales Plan agregado
(a corto plazo)

Producto 1 Producto 2 Producto m

Control
Compare requerimientos del producto (D)
y gestin
con existencia disponible no reservada (s)
de stocks
y rdenes de produccin pendientes (P).
Considere stock final deseado para cada perodo ( e).
Considere tiempos de demora de produccin y distribucin.
Determine nmero adicional de unidades de cada producto Ingeniera
que se necesita producir en cada perodo (1). de procesos

PLAN MAESTRO
DE PRODUCCIN (PMP)

Requerimientos de componentes (T)


(lista de materiales)

C11 C21 C31 Ingeniera


de producto
C12 C22 C32
...
C1n C2n C3n

Resuma requerimientos de componentes /perodos y /unidades. (Xn) (2)


Determine requerimientos acumulativos /perodo y /unidades.

Compare requerimientos de componentes


con existencia disponible no reservada(s') Control
y con rdenes de compra y de produccin pendientes (P'). y gestin
Considere stock final deseado para cada perodo (e'). de stocks
Considere tiempos de demora de produccin y compras.
Determine nmero de unidades adicionales
de cada componente que se necesita producir o comprar. (3) Ingeniera
Determine los requerimientos acumulativos/perodo, /unidades de procesos

Convierta unidades a producir en tiempo de produccin, Ingeniera


costes del mismo y hombres-hora/perodo de procesos

Resuma requerimientos/centros de trabajo,


tipo mquina y tipo especializacin/perodo.

74 Ediciones Pirmide
Planificacin de produccin: Introduccin

S
Pueden satisfacer los requerimientos con los recursos
normales existentes, considerando las cargas actuales? A

Costos
No

Determine los medios ms econmicos


para satisfacer los requerimientos.

Acumular stocks Contratos -Turnos adicionales Subcontratar


para meses punta temporales -Horas extras trabajo al exterior

No satisfacer
Pueden ahora satisfacerse
ciertos No los requerimientos?
requerimientos

Genere plan de operaciones


suavizando simultneamente produccin, A
inventarios y fuerza laboral.

No

Hay suficientes planes alternativos?

Seleccione mejor plan


de operaciones para implantar.

Control Programacin
y gestin de stocks de la produccin

Figura 3.4. Diagrama detallado de la planificacin de la produccin a corto plazo.

Ediciones Pirmide 75
Gestin de la produccin en la empresa. Planificacin, programacin y control

Aclaraciones:
(1): El nmero adicional de unidades a producir de cada producto se obtendr as: (D
+ e) (s + P).
T: Representa el nmero de componentes que se requieren para montar una unidad de
producto.
(2): El nmero de unidades que se requieren de cada componente se obtendr as:

Xn = T (D + e s P).

(3): El nmero adicional de unidades a producir o comprar de cada componente se ob-


tendr as: Xn + e (s + P).

En el diagrama puede verse la entrada de pedidos reales, los cuales a medida que se
reciben consumen ventas previstas; la diferencia entre ventas previstas y pedidos
reales para cada uno de los artculos representa la disponibilidad para cumplimentar
nuevos pedidos reales.
Hoy en da muchas empresas slo ensamblan el producto final (de un mismo pro-
ducto puede haber muchas variantes, en funcin del color, tipo de material de algu-
nos componentes, etc.), cuando reciben el pedido real, partiendo de componentes
ya disponibles en existencias, los cuales se combinan para obtener el producto.Aesta
tcnica se la denomina postponement (vase 4.11.).

3.9. MTODO DE GOZINTO


En las aclaraciones indicadas en el apartado anterior podemos ver que son necesa-
riosuna serie de clculos aritmticos para poder llevar a cabo la planificacin de la pro-
duccin.
Andrew Vaszonyi present en el primer nmero de la revista Management Science, atri-
buyndolo al matemtico italiano Zeparzat Gozinto, un procedimiento que permita sim-
plificar los clculos mediante el lgebra matricial.
Se basa en expresar de forma matricial toda la informacin que se requiere para la pla-
nificacin de la produccin y as poder realizar los clculos, en lugar de aritmticamente en
forma matricial.
En este mtodo se bas el posterior desarrollo del sistema MRP (cap. 4).
Veamos su aplicacin mediante un ejemplo de planificacin de la produccin de dos
estantes metlicos.

3.9.1. Descripcin de los productos


Dos estanteras metlicas, la estantera pequea de tres anaqueles y la grande de seis
(formada por dos pequeas unidas mediante unos conectores de plstico).

76 Ediciones Pirmide
Planificacin de produccin: Introduccin

Las patas estn formadas por prismas huecos de chapa a los que se unen los anaqueles
(tambin de chapa) mediante tornillos.
Los extremos de las patas llevan insertados unos acoplamientos de plstico.

Inserto
Vista superior del anaquel

Conector

Tornillo

Inserto

3.9.2. Informacin tcnica de los productos


requerida para la planificacin
de la produccin: lista de materiales,
grfica de explosin, procesos de fabricacin
Son de dos tipos:

1. Relativos a la estructura o definicin del producto: lista de materiales, y grfica de


explosin de la estructura.
2. Relativos a la forma de fabricar: procesos de fabricacin.

Lista de materiales

Necesarios para pasar de necesidades de productos terminados a necesidades de sub-


conjuntos, componentes y materiales.

Cada subconjunto y componente se distingue por un cdigo de referencia y su des-


cripcin.
Se indica el nmero de unidades de cada componente que lleva cada unidad del
producto o subconjunto.
Tambin se indica la fuente de suministro (comprada o fabricada).

Ediciones Pirmide 77
Gestin de la produccin en la empresa. Planificacin, programacin y control

LISTA DE MATERIAL LISTA DE MATERIAL

Descripcin: Estante metlico 3 anaqueles Descripcin: Estante metlico 6 anaqueles


Referencia: E3 Referencia: E6
Componente Cantidad Componente Cantidad
Fuente Fuente
Referencia Descripcin requerida Referencia Descripcin requerida

A Anaquel 3 Manufactura A Anaquel 6 Manufactura


P Pata 4 Manufactura P Pata 8 Manufactura
I Insertos 8 Compras I Insertos 8 Compras
T Tornillos 12 Compras T Tornillos 24 Compras
C Conectores 4 Compras

LISTA DE MATERIAL LISTA DE MATERIAL

Descripcin: Anaquel Descripcin: Pata


Referencia: A Referencia: P
Componente Cantidad Componente Cantidad
Fuente Fuente
Referencia Descripcin requerida Referencia Descripcin requerida

L Lmina 3 pies2 Compras L Lmina 2 pies2 Compras


metal metal

Grfica de explosin de la estructura


Diagrama donde se indica por niveles las necesidades de subconjuntos y componentes
para obtener un producto.
A partir de las listas de materiales podemos representar el rbol de cada producto ter-
minado: grfica de explosin de la estructura o BOM (bill of materials).

E3 E6

3 4 8 12 6 8 8 24 4
A P I T A P I T C

3 2 3 2
L L L L

78 Ediciones Pirmide
Planificacin de produccin: Introduccin

Otra forma de representar esta informacin es en forma de tabla o de forma matricial,


que es la seguida en el mtodo de Gozinto.

Proceso de fabricacin

Secuencia de operaciones necesarias para obtener un subconjunto o un componente,


indicando en qu consiste cada operacin, mquina a utilizar, utillaje, tiempo unitario y
produccin horaria.

PROCESO DE FABRICACIN

Descripcin: Estante metlico 3 anaqueles.


Referencia: E3

Tiempo
Operac. Descripcin Tiempo
Depto. Materiales Cantidad Herramientas proceso
n. operaciones prep.(min)
(min)

1 1 Estampar pata Lmina metal 2 pies2 A36 0,50 60


2 1 Estampar anaquel Lmina metal 3 pies2 A40 0,67 60
3 2 Doblar pata Pata estamp. 1 C17 1,00 120
4 2 Doblar anaquel Anaquel estamp. 1 C19 0,75 120
5 3 Montaje Pata 4 1,00 60
Alm. n. 1 Anaquel 3
Tornillos 12
Insertos 8

PROCESO DE FABRICACIN

Descripcin: Estante metlico 6 anaqueles.


Referencia: E6

Tiempo Tiempo
Operac. Descripcin
Depto. Materiales Cantidad Herramientas proceso prep.
n. operaciones
(min) (min)

1 1 Estampar pata Lmina metal 2 pies2 A36 0,50 60


2 1 Estampar anaquel Lmina metal 3 pies2 A40 0,67 60
3 2 Doblar pata Pata estamp. 1 C17 1,00 120
4 2 Doblar anaquel Anaquel estamp. 1 C19 0,75 120
5 3 Montaje Pata 8 1,50 60
Alm. n. 2 Anaquel 6
Tornillos 24
Insertos 8
Conectores 4

Ediciones Pirmide 79
Gestin de la produccin en la empresa. Planificacin, programacin y control

3.9.3. Determinacin matricial de la estructura


de los productos

Con la informacin de las listas de materiales y/o de las grficas de explosin de la es-
tructura se construye una matriz |N|, de forma que en cada fila, asociada a un artculo i, se
indica el nmero de unidades de i que entran directamente en la produccin de una unidad
de producto j, asociado a la correspondiente columna.
En esta tabla slo se indica la pertenencia inmediata o requerimientos directos es decir,
las unidades precisas de cada referencia de la fila (i) para obtener una unidad de la refe-
rencia de la columna j (que es la que vemos en el nivel inmediato superior de la carta de
explosin).
A partir de la tabla o matriz |N| se obtiene la tabla o matriz |T| o tabla de requerimien-
tos totales unitarios en la que cada casilla [i, j] indica el nmero de unidades de i que entran
directa o indirectamente (a travs de elaboraciones intermedias) en la produccin de una
unidad de j. Es decir, en la matriz |T| constan los requerimientos directos y los indirectos
para la produccin de una unidad j.
Matemticamente: |T| = (|I | |N|)1; siendo |I | la matriz unidad (identidad).
Como vemos, T es la inversa de la transformada de N (la cual es la diferencia entre la
matriz unidad I y la matriz N).
Para formar la matriz N (matriz cuadrangular) de manera que se reduzca a triangu-
larhabremos de conseguir que los valores que aparecen a la derecha de la diagonal prin-
cipal sean ceros, lo que aumentara la facilidad del clculo; para ello las referencias que
aparecen en las grficas de explosin de la estructura deben numerarse de la siguiente
forma:

Con las grficas de explosin de la estructura de los diversos productos a la vista,


numerar cada referencia empezando por el 1 de forma correlativa iniciando por la
izquierda y por el nivel cero (productos acabados) hacia la derecha hasta el final del
nivel.
Descender de nivel y seguir numerando de forma correlativa de la misma forma
hasta el final del ltimo nivel.
Tener en cuenta que una misma referencia, sea cual sea su nivel, tendr el mismo
nmero y que al numerar lo haremos cuando lleguemos a ella en el nivel ms bajo
de todos en los que se encuentra.

En este ejemplo no se da el tener una misma referencia en dos niveles distintos, pero de
ser as debe tenerse en cuenta lo dicho en el prrafo anterior.
As pues, en este caso procediendo como se ha indicado: E3: 1, E6: 2, A:3, P: 4, I: 5, T:
6, C: 7, L: 8.
De acuerdo con esta numeracin y con las grficas de explosin de la estructura a la
vista confeccionaremos la matriz N y posteriormente la T (en este caso tan simple aritm-
ticamente podra ser calculada).

80 Ediciones Pirmide
Planificacin de produccin: Introduccin

E3 E6 A P I T C L E3 E6 A P I T C L

E3 0 0 0 0 0 0 0 0 E3 1 0 0 0 0 0 0 0
E6 0 0 0 0 0 0 0 0 E6 0 1 0 0 0 0 0 0

A 3 6 0 0 0 0 0 0 A 3 6 1 0 0 0 0 0
N= P 4 8 0 0 0 0 0 0 T= P 4 8 0 1 0 0 0 0
I 8 8 0 0 0 0 0 0 I 8 8 0 0 1 0 0 0
T 12 24 0 0 0 0 0 0 T 12 24 0 0 0 1 0 0
C 0 4 0 0 0 0 0 0 C 0 4 0 0 0 0 1 0

L 0 0 3 2 0 0 0 0 L 17 34 3 2 0 0 0 1

3.9.4. Determinacin matricial del resto


de la informacin
Definimos las siguientes tablas o matrices:

|D |: Matriz demanda.
|e |: Vector que indica el stock deseado de los artculos al final del trimestre.
|s |: Vector que indica el stock disponible de los artculos.
|P |: Matriz que indica la produccin y las rdenes de compra pendientes y el pero-
do para el cual est programada su disponibilidad.
|B |: Matriz que indica la tasa de produccin para cada centro de trabajo (tiempo/
unidad) para cada artculo que se produce.
|L |: Matriz que indica la carga actual en cada centro de trabajo.

Ene. Feb. Mar. Ene. Feb. Mar.


500 500 500 300 250 250 100 0
400 450 500 300 100 100 0 0
0 0 0 1.000 8.000 0 0 0
0 0 0 1.500 1.200 400 0 0
D= e= s= P=
0 0 0 2.000 2.500 1.000 500 0
0 0 0 10.000 20.000 10.000 10.000 0
0 0 0 1.200 1.000 2.000 0 0
0 0 0 3.000 42.000 8.000 4.000 0

Con la informacin de los procesos de fabricacin podemos plantear la matriz de tiem-


pos unitarios B.

Ediciones Pirmide 81
Gestin de la produccin en la empresa. Planificacin, programacin y control

1 2 3 4 5 6 7 8 Ene. Feb. Mar. Total


Dpto. 1 0 0 0,67 0,5 0 0 0 0 Dpto. 1 100 140 80 320
B= Dpto. 2 0 0 0,75 1,0 0 0 0 0 L = Dpto. 2 160 120 100 380 = L
Dpto. 3 1,0 1,5 0 0 0 0 0 0 Dpto. 3 80 80 80 240

3.9.5. Clculo de las necesidades netas


Para obtener las necesidades netas, tendremos en cuenta el stock inicial y las rdenes de
fabricacin y aprovisionamiento pendientes; se realizan los siguientes pasos:

Paso 1

Se encuentra la matriz de disponibilidades: |P|, sumando el vector |s| del stock inicial
a la primera columna de la matriz de produccin y rdenes de compra pendientes: |P|.

|P| = |s + P|

Ene. Feb. Mar. Total


500 100 0 600
200 0 0 200
8.000 0 0 8.000
1.600 0 0 1.600
P = 3.500 500 0 4.000 = PT
30.000 10.000 0 40.000
3.000 0 0 3.000
50.000 4.000 0 54.000

Paso 2
Se obtiene una matriz: |Y | restndole a la suma de las matrices de demanda |D| y el
vector stock deseado |e| la matriz de disponibilidades |P|,

|Y| = |D + e| |P|
Ene. Feb. Mar. e Ene. Feb. Mar. Ene. Feb. Mar. e
500 500 500 300 500 100 0 0 400 500 300
400 450 500 300 200 0 0 200 450 500 300
0 0 0 1.000 8.000 0 0 8.000 0 0 1.000
0 0 0 1.500 1.600 0 0 1.600 0 0 1.500
Y= =
0 0 0 2.000 3.500 500 0 3.500 500 0 2.000
0 0 0 10.000 30.000 10.000 0 30.000 10.000 0 10.000
0 0 0 1.200 3.000 0 0 3.000 0 0 1.200
0 0 0 3.000 50.000 4.000 0 50.000 4.000 0 3.000

82 Ediciones Pirmide
Planificacin de produccin: Introduccin

Paso 3
Se obtiene la matriz |W |, multiplicando |T | por la matriz anterior |W|=|T| |Y |
Ene. Feb. Mar. e Ene. Feb. Mar. Stock
1 0 400 500 300 0 400 500 300
0 1 200 450 500 300 200 450 500 300
3 61 8.000 0 0 1.000 6.800 3.900 4.500 3.700
4 801 1.600 0 0 1.500 0 5.200 6.000 5.100
W= =
8 8001 3.500 500 0 2.000 1.900 6.300 8.000 6.800
12 24 0 0 0 1 30.000 10.000 0 10.000 25.200 5.600 18.000 20.800
0 400001 3.000 0 0 1.200 2.200 1.800 2.000 2.400
17 34 3 2 0 0 0 1 50.000 4.000 0 3.000 70.400 18.100 25.500 24.300

Paso 4
Los valores negativos de la matriz |W | indican exceso de stock sobre lo requerido,
por lo que se distribuye el exceso entre los meses siguientes (por filas), obtenindo-
se: XN, matriz de requerimientos netos (sincronizados en el tiempo y el stock a re-
partir en todo el perodo).
Ene. Feb. Mar. Stock Total
0 400 500 300 1.200
200 450 500 300 1.450
0 0 1.600 3.700 5.300
0 5.200 6.000 5.100 16.300
XN = = XN
0 4.400 8.000 6.800 19.200
0 0 0 19.200 19.200
0 0 1.600 2.400 4.000
0 0 0 0 2.500

Los valores de XN (vector totalizador) representan el nmero mnimo total de partes


adicionales que deben fabricarse o comprarse en algn momento del perodo de planifica-
cin, si se desea satisfacer la demanda esperada yel stock final deseado, suponiendo ello la
emisin de nuevas O.F. y de compras.
Estas necesidades netas mensuales no corresponden, en general, a lo que realmente va-
mos a fabricar o comprar, debido a la generacin durante todo el perodo del stock final
deseado, o por el lanzamiento en lotes de fabricacin o aprovisionamiento en cantidades
distintas a las necesidades del perodo en funcin de control y gestin de stocks: lotes eco-
nmicos, cantidades mltiplos del contenido de un tipo de caja estndar, etc.

3.9.6. Matriz de calidad


Estos requerimientos netos anteriormente calculados seran los necesarios si no hubiese
prdidas durante la fabricacin o montaje, pero caso de producirse, deben ser tenidas en
cuenta, para lo cual habra que multiplicar la matriz XN por la matriz de calidad.

Ediciones Pirmide 83
Gestin de la produccin en la empresa. Planificacin, programacin y control

E3 E6 A P I T C L

E3 1,02
E6 1,02
A 1,04

P 1,04

I 1,08

T 1,02

C 1,10

L 1,06

Es decir, que de E3 se habrn de montar un total de 1.200 1,02 = 1.224 de los cuales
1.200 seran buenos.

3.9.7. Determinacin de la carga de trabajo


por grupos de mquinas
Para realizar la planificacin de capacidad, adems de conocer para cada uno de los
productos acabados el tiempo total de montaje por unidadde producto, es necesario dis-
poner para cada subconjunto y componente de su proceso de fabricacin, es decir, la secuen-
cia de operaciones necesariaspara obtenerlos, de tal forma que indique para cada una de
ellas el departamento o grupo de mquinas, los tiempos de proceso y de preparacin.
Con estos datos podemos construir la tabla o matriz |B| que hemos definido anterior-
mente (matriz tasa de produccin).

La matriz de requerimientos de horas (carga de trabajo): |M| mes a mes, la podremos


obtener fcilmente, multiplicando la matriz tasa de produccin |B| por la matriz de
requerimientos netos (XN). Si deseamos el tiempo necesario total, multiplicaramos
|B| por el vector de requerimientos totales netos (|XN|).

|M| = |B| |XN|

|MT| = |B| |XN|

Nota: Se ha considerado que no hay prdidas, por lo que los valores de XN y XN son los
calculados en el paso 4.

84 Ediciones Pirmide
Planificacin de produccin: Introduccin

Ene. Feb. Mar. Stock


Dpto. 1 0 0 0,67 0,5 0 0 0 0 0 400 500 300
M= Dpto. 2 0 0 0,75 1,0 0 0 0 0 200 450 500 300
Dpto. 3 1,0 1,5 0 0 0 0 0 0 0 0 1.600 3.700
0 5.200 6.000 5.100
0 4.400 8.000 6.800 =
0 0 0 19.200
0 0 1.600 2.400
0 0 0 0

Ene. Feb. Mar. Stock Ene. Feb. Mar. Stock


0 2.600 4.072 5.029 0 43 68 84
= 0 5.200 7.200 7.875 = 0 87 120 131 horas
300 1.075 1.250 750 minutos 5 18 21 12

195
MT = 338
56

3.9.8. Determinacin de la capacidad disponible


La capacidad disponible de cada centro de trabajo la obtenemos restndole a la capaci-
dad total la capacidad comprometida, es decir, la carga actual de trabajo de cada centro
representada por la matriz |L| (definida anteriormente).
Supongamos que se dispone de una sola mquina de estampar, una sola de doblar y de
tres operarios, uno en cada departamento, y que se trabaja a un solo turno de 8 horas du-
rante 20 das al mes. La capacidad total, pues, ser de 160 horas/mes y turno por departa-
mento; en los tres meses del horizonte de planificacin que venimos considerando, equivale
a 480 horas/departamento, a un turno. Por tanto, la capacidad disponible por departamen-
to ser:

Departamento 1 = 480 320 = 160 horas disponibles.


Departamento 2 = 480 380 = 100 horas disponibles.
Departamento 3 = 480 240 = 240 horas disponibles.

3.9.9. Requerimientos versus capacidad disponible


Comparando la carga de trabajo con la capacidad disponible nos resultarn faltas o
sobrantes de horas.

Ediciones Pirmide 85
Gestin de la produccin en la empresa. Planificacin, programacin y control

Carga Capacidad disponible

Departamento 1: 195 160 Faltan 35 horas


Departamento 2: 338 100 Faltan 238 horas
Departamento 3: 56 240 Sobran 184 horas

Podremos idear ahora algunos planes alternativos para resolver el problema.


Una posibilidad podra ser: que el operario del departamento 3, durante 184: 8 = 23
das trabaje a turno de tarde en el departamento 2, y as no tendra horas de paro, a la vez
que ya solo faltaran 238 184 = 54 horas por cubrir del departamento 2.
Estas 54 horas, as como las 35 horas del departamento 1, al no ser excesivas de realizar
en todo un trimestre podran ser realizadas mediante horas extras.

Nota: Todo lo que hemos realizado mediante clculo matricial, se puede realizar igual-
mente en forma compacta mediante procedimientos iterativos o directos, despus de haber
determinado los niveles.

En el captulo 4 veremos la determinacin de las necesidades netas descendiendo nivel


a nivel, que resulta de mayor comodidad para la introduccin de procesos de lotificacin
de piezas, el decalaje de los plazos de fabricacin y compras (que el procedimiento Gozinto
no tiene en cuenta), as como el establecimiento del plan definitivo de produccin ms eco-
nmico teniendo en cuenta que la capacidad de las mquinas e instalaciones es finita.

86 Ediciones Pirmide
Planificacin de produccin: Introduccin

RESUMEN
Plan maestro de produccin (PMP) represen- De control y gestin de stocks: existencias
ta cantidades de los diversos productos a produ- de seguridad de productos, tiempos de de-
cir, en los diferentes intervalos de tiempo, ha- mora de produccin y compras, costes de
biendo tenido en cuenta para ello las existencias posesin y rotura del stock, existencias ac-
disponibles no reservadas, las existencias de tuales disponibles.
seguridad al final de cada perodo y las rdenes De compras: costes de subcontratar trabajos
de produccin pendientes, de tal forma que sa- al exterior.
tisfagan el programa de ventas y ello de la ma-
Adems de informacin al momento como: la
nera ms econmica posible. Debe ser factible:
carga actual de los centros de trabajo, capaci-
realizarse con los recursos que se tienen, ms
dad actual de los centros, perturbaciones exter-
aquellos de los que se pueda disponer de una
nas (anulaciones, urgencias, etc.).
forma econmica.
Los requerimientos brutos se calculan con la
La informacin necesaria para la planifica-
siguiente frmula: X = |T| |D + e|
cin a corto plazo de la produccin procede
de diversas fuentes: Siendo T la matriz de requerimientos totales
unitarios, D la matriz de demanda y e el vector
De prediccin de la demanda: ventas previs-
de seguridad.
tas de los diferentes productos por perodos.
De ingeniera: listas de materiales, procesos Los requerimientos netos se calculan con la
de montaje de productos y de fabricacin de siguiente frmula: |W| = |T| |D + e| |s + P|
subconjuntos y componentes, tiempos es- Siendo s el vector de existencias disponi-
tndar de las operaciones del proceso y de bles no reservadas y P la matriz de rdenes
las preparaciones de las mquinas, capaci- de produccin y de compras pendientes de re-
dades de mquinas e instalaciones, costes cibir.
estndar de fabricacin.
De personal: calendario laboral, nmero de La carga de trabajo se calcula con la siguien-
operarios directos, convenio sindical, distribu- te frmula: |M| = |B| |XN|
cin de vacaciones, puentes, coste de horas Siendo B la matriz de tiempos unitarios y XN la
extras, costes de contrataciones temporales. matriz arreglada de requerimientos netos.

Ediciones Pirmide 87
Gestin de la produccin en la empresa. Planificacin, programacin y control

CUESTIONES
Preguntas tipo test
1. El objetivo principal de la funcin de planificacin de las operaciones es:
a) Establecer un plan de operaciones que especifique qu operaciones debern llevarse a cabo
en un momento dado.
b) Un plan que resuelva los conflictos de produccin (retrasos, excesos de carga, etc.), en el
momento en que stos ocurran.
c) Determinar el plan ms econmico para dar satisfaccin a una demanda prevista.
d) Generar un plan que, teniendo en cuenta la carga de cada puesto, logre una secuencia de
operaciones correcta.
e) Terminar a tiempo un alto porcentaje de rdenes de trabajo.
2. En el procedimiento de Gozinto, si T = matriz de requerimientos totales unitarios y D = matriz
demanda, el producto T D da:
a) Los requerimientos necesarios de tiempo para el perodo planificado.
b) Las horas comprometidas de tiempo para cada departamento en el perodo planificado.
c) Los requerimientos de materiales brutos para el perodo de planeamiento.
d) La matriz de carga actual, en unidades de tiempo, de cada departamento.
e) La produccin y rdenes de compra pendientes programadas para el perodo.
3. Siendo T = matriz de requerimientos totales unitarios; D = matriz demanda; e=vector stock
final deseado; s = vector de existencias disponibles; y P= matriz de produccin y compras pen-
dientes de recibir, la matriz de requerimientos netos ser:
a) T [D + e (P + s)]
b) T [D + s (P + e)]
c) T [D e + (P + s)]
d) Ninguna de las anteriores.
4. En el procedimiento de Gozinto, si B = matriz de tiempos unitarios; XT = matriz
de requerimientos totales, el producto: B XT da:
a) Las horas comprometidas de tiempo para cada departamento en el perodo planificado.
b) Los requerimientos necesarios de tiempo para el perodo planificado de cada departamento.
c) Los requerimientos de materiales brutos y tiempos para el perodo de planeamiento.
d) La matriz de carga actual, en unidades de tiempo, de cada departamento.
e) La produccin y rdenes de compra pendientes programadas para el perodo de tiempo.
5. Una empresa fabrica dos productos A1 y A2 de acuerdo con las grficas de explosin de la es-
tructura que se indican, el orden correcto de los productos, ensambles y componentes para
formular las matrices de requerimientos por el mtodo de Gozinto sera:
a) A1, A2, P1, M3, P2, M1, M2, P3.
b) A1, A2, M3, M2, M1, P1, P2, P3.

88 Ediciones Pirmide
Planificacin de produccin: Introduccin

c) A1, A2, M1, M3, M2, P3, P2, P1.


d) A1, A2, M1, M2, M3, P1, P2, P3.
e) Ninguna de las anteriores.

A1 A2

1 2 1 1 2 1
M1 P1 M3 P2 P1 M1

3 1 2 3
P3 M2 P1 P3

4 1
P2 P1

6. Dadas las grficas de explosin de la estructura de los productos: A1, A2 y A3, el orden correc-
to de los productos, ensambles y componentes para formular las matrices de requerimientos por
el mtodo de Gozinto sera:
a) A1, A2, A3, M1, M3, M4, M2, P2, P3, P1.
b) A1, A2, A3, M1, M2, M3, M4, P1, P2, P3.
c) A1, A2, A3, P1, M1, M2, M3, M4, P2, P3.
d) Ninguna de las anteriores.

A1 A2 A3

3 2 1 2 1
P1 M1 M2 M3 M4

1 2 5 3 4 2
M2 P2 P1 P2 P1 P3

5
P1

7. Una empresa fabrica dos productos A1 y A2 de acuerdo con las grficas de explosin de la es-
tructura que se indican. Siguiendo el mtodo de Gozinto:
a) Calcular la matriz de requerimientos directos (N).
b) Calcular la matriz de requerimientos totales (T).

Ediciones Pirmide 89
Gestin de la produccin en la empresa. Planificacin, programacin y control

c) Si la demanda prevista para A1 es de 300 unidades y de A2 es 150 unidades, calcular la matriz


de requerimientos (X).

A1 A2

1 2 1 1 2 2
M2 P2 M3 P3 P2 M3

2 2 3 3
M1 P3 P1 P1

4 1
P2 P1

8. Una empresa fabrica tres productos A1, A2 y A3 de acuerdo con las grficas de explosin de la
estructura que se indican. La demanda prevista para cada uno deelloses de 110, 150 y 300 uni-
dades por semana, respectivamente. Se pide calcular:
a) La matriz de requerimientos totales T.
b) Los requerimientos brutos de los subconjuntos M1, M2, M3 y M4 para una semana.

A1 A2 A3

1 2 1 1 2 1 2 1 5
M1 P1 M3 P2 P1 M1 P1 M4 M1

3 1 2 3 2 1 3
P3 M2 P1 P3 P3 P4 P3

4 1
P5 P1

9. Una empresa fabrica dos productos A1 y A2 de acuerdo con las grficas de explosin de la es-
tructura que se indican. Siguiendo el mtodo de Gozinto:
a) Calcular la matriz de requerimientos directos (N).
b) Calcular la matriz de requerimientos totales unitarios (T).

90 Ediciones Pirmide
Planificacin de produccin: Introduccin

c) Si la demanda prevista para A1 es de 150 unidades y de A2 es 200 unidades, calcular la


matriz de requerimientos totales (X).

A1 A2

1 2 2 1 2 2

M2 P2 M3 P3 P2 M2

3 2 2 3

P1 M1 P3 P1

4 1

P2 P1

10. Una empresa fabrica dos productos de referencias: A1 y A2, a partir de los componentes: M1,
M3 y M2, en sus cuatro talleres: X, W, Y, Z. En las tablas se dan los tiempos unitarios de
produccin (en horas) para cada referencia, en cada taller, y la capacidad total y capacidad
comprometida (en horas) para el perodo considerado. Si el nmero de unidades a producir
en ese perodo, para cada referencia, es respectivamente de: A1 = 10 uds.; A2 = 50 uds.; M1=
20 uds.; M3 = 30 uds.; y M2 = 40 uds.
Se pide: 1. Plantear las matrices de tiempos unitarios y requerimientos netos. 2. Calcular
los requerimientos de horas en cada taller. 3. Cuntas horas sobrarn o faltarn en cada taller?

Tiempos unitarios por talleres


Referencia Taller Horas
A1 Z 2
A2 Z 5
M1 W 4
M3 Y 3
M2 X 1

Capacidades
Taller Total Comprometida
X 200 100
W 200 100
Y 200 120
Z 200 30

Ediciones Pirmide 91
Gestin de la produccin en la empresa. Planificacin, programacin y control

Taller Sobran/faltan Horas


X
W
Y
Z

11. Representar el diagrama de flujo del plan de ventas presupuestado.


12. Representar el diagrama de flujo simplificado de la planificacin de la produccin a corto plazo.
13. Representar el diagrama de flujo de la funcin planificacin de la produccin, solamente hasta
la obtencin de requerimientos en unidades fsicas y tiempos de produccin necesarios para
el perodo que se desea planificar.
14. Representar completo el diagrama de flujo de la funcin planificacin de la produccin.

Aplicaciones prcticas
15. Determinar la planificacin de la produccin ms econmica (para ello plantearvarias op-
ciones) mediante el mtodode Bowman de un componente de automvil en el que intervie-
nen dos departamentos: el de inyectoras y el de montaje.
Se trata del interruptor de marcha atrs. Es una pieza situada en la caja de cambios cuya
misin es la de cerrar el circuito elctrico correspondiente al indicador luminoso de la marchaatrs.

Lista de materiales

LISTA DE MATERIALES
Descripcin del producto: Marcha atrs MA-100.
Nmero almacenamiento: 1.
Componente Alm. N. Descripcin Cantidad requerida Fuente
2 Cuerpo 1 Montaje
3 Membrana 1,5 cm2 Compras
4 Contacto fijo 1 Compras
5 Muelle base 1 Compras
6 Piolino 1 Inyectora
7 Base 1 Outsourced

LISTA DE MATERIALES
Descripcin del producto: Cuerpo.
Nmero almacenamiento: 2.
Componente Alm. N. Descripcin Cantidad requerida Fuente
8 Pulsante 1 Compras
9 Muelle pulsante 1 Compras
10 Pulsador 1 Compras

92 Ediciones Pirmide
Planificacin de produccin: Introduccin

Descripcin del producto: Conj. base.


Nmero almacenamiento: 7.

Componente Alm. N.. Descripcin Cantidad requerida Fuente

11 Terminales 2 Compras

12 Lminas 1 Compras

13 Resina 3 Compras

14 Poliamida 15 Compras

Grfica de explosin de la estructura del producto

1 1,5 1 1 1 1
2 3 4 5 6 7

1 1 1 2 1 3 15
8 9 10 11 12 13 14

Hojas de operaciones

Montaje Inyectoras

Tiempo de ciclo(s) 6,8 12,3

Factor corrector (paros, mala calidad, etc.) 1,3 1,15

Horas normales necesarias

Se conoce los das laborables de cada mes y por tanto las horas por mquina/turno y el nme-
ro de unidades necesario por meses. Se determina la cantidad de horas necesarias por meses en
cada uno de los departamentospara realizar la produccin. Esta informacin aparece en la tabla
siguiente:

Ediciones Pirmide 93
Gestin de la produccin en la empresa. Planificacin, programacin y control

Horas normales necesarias para los departamentos de montaje e inyectoras


Horas norm./ Produccin Horas necesarias Horas necesarias
Mes Das laborales
mq./turno necesaria (unidades) dpto. montaje dpto. inyectoras

Enero 21 168 115.200 283 453

Febrero 20 160 120.450 296 473

Marzo 23 184 103.200 253 405

Abril 17 136 140.300 345 551

Mayo 22 176 199.550 490 784

Junio 22 176 210.300 516 826

Julio 21 168 200.050 491 786

Agosto 15 120 105.600 259 415

Septiembre 20 160 145.300 357 571

Octubre 20 160 183.300 450 720

Noviembre 21 168 195.800 481 769

Diciembre 14 112 150.000 368 589

Total 236 1.888 1.869.050 4.590 7.344

Costes unitarios

Coste de la mano de obra: 3.000 u.m./hora; y el coste de la hora extra: 3.600 u.m./hora.
Sobrecoste de una hora extra sobre una normal: 600 u.m.
Coste de permanencia en stock por mes: 58 u.m. por produccin de cada hora que se lleva
al prximo mes.

16. Planificar por el mtodo Gozinto la fabricacin de una mesa con cuatro taburetestal como
la indicada en la figura siguiente.
Dicha mesa tiene unas dimensiones idneas para poder albergar debajo de la repisa hasta
4 taburetes.

Seguir los siguientes pasos:


1. Dibujar la grfica de explosin de la estructura del producto.
2. Determinar los requerimientos netos de materiales por perodos y total.
3. Determinar la nueva carga de trabajo ocasionada por estos requerimientos netos, de
forma total y por perodos.
4. Proponer un plan para resolver (si la hubiera) la falta de capacidad.

94 Ediciones Pirmide
Planificacin de produccin: Introduccin

Tornillos

Tapa

Repisa
Protector

Ingeniera de producto suministra las listas de materiales tanto de losproductos como de


los componentes, las cuales pueden verse a continuacin:

Lista de material mesa Lista de material taburete

Referencia Descripcin Cantidad Referencia Descripcin Cantidad

a Patas 4 f Patas 4

b Tapa 1 g Tapa 1

c Repisa 1 d Tornillos 8

d Tornillos 12 e Protector 4

e Protector 4
Lista de material componentes

Referencia Descripcin Cantidad m2 Material: tipo y referencia

a Pata mesa 0,1 Lmina de aluminio h

b Tapa mesa 0,8 Lmina de aluminio h

c Repisa 0,7 Lmina de aluminio h

f Pata taburete 0,04 Lmina de aluminio h

g Tapa taburete 0,2 Lmina de aluminio h

Ediciones Pirmide 95
Gestin de la produccin en la empresa. Planificacin, programacin y control

Ingeniera de proceso: las hojas de operaciones

Dpto. Hoja operaciones Utillaje Tiempo (min)


M Montaje mesa 2
M Montaje taburete 1
PE Estampar pata mesa El 0,20
PE Estampar tapa mesa E2 0,30
PE Estampar repisa E3 0,25
PE Estampar pata taburete E4 0,20
PE Estampar tapa taburete E5 0,25
PD Doblar pata mesa D1 0,40
PD Doblar tapa mesa D2 0,60
PD Doblar repisa D3 0,40
PD Doblar pata taburete D4 0,40
PD Doblar tapa taburete D5 0,50

La demanda prevista es la siguiente:

Enero Febrero Marzo

Mesas 250 200 250

Taburetes 1.000 800 1.000

El stock de seguridad deseado al final del trimestre:

Mesa 50
Taburete 200
Pata mesa 400
Tapa mesa 100
Repisa 50
Tornillos 10.000
Protector 2.000
Pata taburete 1.000
Tapa taburete 200
Lmina metlica 1.000

96 Ediciones Pirmide
Planificacin de produccin: Introduccin

Las existencias iniciales disponibles:

Mesa 100
Taburete 380
Pata mesa 390
Tapa mesa 110
Repisa 100
Tornillos 15.000
Protector 3.000
Pata taburete 1.800
Tapa taburete 380
Lmina metlica 500

Los pedidos y rdenes de fabricacin pendientes de recibir:

E F M
Mesa 200 0 0
Taburete 800 0 0
Pata mesa 0 0 0
Tapa mesa 0 0 0
Repisa 0 0 0
Tornillos 10.000 10.000 0
Protector 2.500 2.500 0
Pata taburete 0 0 0
Tapa taburete 0 0 0
Lmina metlica 750 750 0

RESPUESTAS A LAS CUESTIONES

1 2 3 4 5 6

c c a b c a

Ediciones Pirmide 97
Gestin de la produccin en la empresa. Planificacin, programacin y control

7.
1. respuesta: matriz N:

A1 A2 M2 M3 M1 P3 P2 P1

A1

A2

M2 1

M3 1 2

M1 2

P3 1 2

P2 2 2 4

P1 3 1

2. y 3. respuestas: matriz T, clculos necesarios y matriz X:

T D X

A1 A2 M2 M3 M1 P3 P2 P1

A1 1 300 300

A2 1 150 150

M2 1 1 300

M3 1 2 1 = 600
|X| = |T | |D| =
M1 2 2 1 600

P3 2 1 2 1 750

P2 10 2 8 4 1 3.300

P1 5 6 2 3 1 1 2.400

98 Ediciones Pirmide
Planificacin de produccin: Introduccin

8.

A1 A2 A3 M1 M3 M4 M2 P2 P3 P4 P5 P1
A1 1
A2 1
A3 1
M1 1 1 5 1
M3 1 1
M4 1 1
M2 1 1 1
P2 1 1
P3 3 3 15 3 1
P4 1 1 1
P5 4 4 4 1
P1 5 2 4 3 2 1 1

Respuesta b:

M1 = 1.760 M2 = 110 M3 = 110 M4 = 300

9.
1. Respuesta: matriz N:

A1 A2 M2 M3 M1 P3 P2 P1
A1
A2
M2 1 2
M3 2
M1 2
P3 1 2
P2 2 2 4
P1 3 1

Ediciones Pirmide 99
Gestin de la produccin en la empresa. Planificacin, programacin y control

2. y 3. respuestas: matriz T, clculos necesarios y matriz X:

T D X

A1 A2 M2 M3 M1 P3 P2 P1

A1 1 150 150

A2 1 200 200

M2 1 2 1 550

|x| = |T | |D| = M3 2 1 = 300

M1 4 2 1 600

P3 4 1 2 1 800

P2 18 2 8 4 1 3.100

P1 7 6 3 2 1 1 2.250

10.
1. Matriz de tiempos unitarios: B; matriz de requerimientos netos: XN:

A1 A2 M1 M3 M2

X 1

W 4
B=
Y 3

Z 2 5

A1 10

A2 50

XN = M1 20

M3 30

M2 40

100 Ediciones Pirmide


Planificacin de produccin: Introduccin

2. Requerimientos de horas en cada taller: MT = B XN

X 40
W 80
MT =
Y 90
Z 270

3. Horas que sobran/faltan:

Capacidades
Taller Total Comprometida Disponible
X 200 100 100
W 200 100 100
Y 200 120 80
Z 200 30 170

Taller Sobran/faltan Horas

X Sobran 60
W Sobran 20
Y Faltan 10
Z Faltan 100

11. Vase figura 3.1.


12. Vase figura 3.3.
13. Vase figura 3.4.
14. Vase figura 3.4.
15. Empezaremos por el departamento ms crtico, que en este caso es el departamento de inyec-
toras:

Clculo del nmero de inyectoras necesarias


7.334 : 1888 = 3,88 inyectoras

Es decir, que con dos inyectoras trabajando a dos turnos sera suficiente.

Ediciones Pirmide 101


Gestin de la produccin en la empresa. Planificacin, programacin y control

1. opcin: usar en horario normal 2 inyectoras en el turno de maana y 1 en el turno de


tarde, y la otra haciendo horas extras.

El nmero de horas disponibles lo calcularemos de la siguiente manera:

Tomando como ejemplo enero, ser:

168 horas normales 3 mquinas = 504 horas disponibles (enero)

El nmero de horas extras disponibles sera el correspondiente a otro turno de trabajo,


que en el caso de enero ser:

168 horas extras 1 mquina = 168 horas extras (enero)

Procediendo de la misma forma calcularamos las disponibilidades del resto de los meses.

102 Ediciones Pirmide


Plan de produccin para el departamento de inyectoras (HN: 3 mquinas y HE: 1 mquina)
Enero Febrero Marzo Abril Mayo Junio Julio Agosto Septiembre Octubre Noviembre Diciembre
Tiempo
Mes TN HE TN HE TN HE TN HE TN HE TN HE TN HE TN HE TN HE TN HE TN HE TN HE
requerido
504 168 480 160 552 184 408 136 528 176 528 176 504 168 360 120 480 160 480 160 504 168 336 112

Ediciones Pirmide
HMD 504 168
1 453 CIH 0 600
PP 453
HMD 51 168 480 160
2 473 CIH 58 658 0 600
PP 473
HMD 51 168 7 160 552 184
3 405 CIH 116 716 58 658 0 600
PP 405
HMD 51 168 7 160 147 184 408 136
4 551 CIH 174 774 116 716 58 658 0 600
PP 143 408
HMD 51 168 7 160 4 184 0 136 528 176
5 784 CIH 232 832 174 774 116 716 658 0 600
PP 51 7 4 18 528 176
HMD 0 168 0 160 0 184 118 0 0 528 176
6 826 CIH 890 832 774 716 0 600
PP 4 118 528 176
HMD 168 160 180 0 0 0 504 168
7 786 CIH 948 890 832 0 600
PP 114 504 168
HMD 168 160 66 0 0 360 120
8 415 CIH 1.006 948 890 0 600
PP 360 55

103
Planificacin de produccin: Introduccin
104
Plan de produccin para el departamento de inyectoras (HN: 3 mquinas y HE: 1 mquina) (continuacin)
Enero Febrero Marzo Abril Mayo Junio Julio Agosto Septiembre Octubre Noviembre Diciembre
Tiempo
Mes TN HE TN HE TN HE TN HE TN HE TN HE TN HE TN HE TN HE TN HE TN HE TN HE
requerido
504 168 480 160 552 184 408 136 528 176 528 176 504 168 360 120 480 160 480 160 504 168 336 112

HMD 168 160 66 0 65 480 160


9 571 CIH 1.064 1.006 948 658 0 600
PP 480 91
HMD 168 160 66 65 0 69 480 160
10 720 CIH 1.122 1.064 1.006 716 658 0 600
PP 11 69 480 160
HMD 168 160 66 54 0 0 0 504 168
11 769 CIH 1.180 1.122 1.064 774 0 600
PP 43 54 504 168
HMD 168 160 23 0 0 0 336 112
12 589 CIH 1.238 1.180 1.122 0 600
PP 118 23 336 112

Produccin TN 504 480 552 408 528 528 504 360 480 480 504 336
total obtenida HE 0 118 184 136 176 176 168 120 160 160 168 112

TN: tiempo normal. HE: horas extras. HMD: horas-mquina disponibles. CIH: costo incremental hora. PP: produccin planeada.
Gestin de la produccin en la empresa. Planificacin, programacin y control

Ediciones Pirmide
Planificacin de produccin: Introduccin

Costes incrementales totales del departamento de inyectoras (3 mquinas en turno nor-


mal y 1 mquina en horas extra).

Coste de posesin de stocks producido en horas normales

Enero 51 232 11.832

Febrero 7 174 1.218

Marzo 143 58 + 4 116 8.758

Coste de las horas extras y de la posesin de stocks producido en ellas

Febrero 118 1.180 139.240

Marzo 4 774 + 114 832 + 43 1.064 + 23 1.122 169.502

Abril 18 658 + 118 716 96.332

Mayo 176 600 105.600

Junio 176 600 105.600

Julio 168 600 100.800


Coste de las horas extras y de la posesin de stocks producido en ellas

Agosto 55 600 + 11 716 + 54 774 82.672


Septiembre 91 600 + 69 658 100.002
Octubre 160 600 96.000
Noviembre 168 600 100.800
Diciembre 112 600 67.200
Costo total 1.185.556

Debido a la gran cantidad de horas extras que se realizan en el departamento de inyec-


toras ahora probaremos otro plan.

2. opcin: usar en horario normal 2 mquinas a turno de maana y 2 a turno de tarde,


y en los meses en que haga falta realizar horas extras, en turno de noche.
Veamos el plan en la siguiente tabla:

Ediciones Pirmide 105


Plan de produccin para el departamento de inyectoras (HN: 4 mquinas y HE: 1 mquina)

106
Enero Febrero Marzo Abril Mayo Junio Julio Agosto Septiembre Octubre Noviembre Diciembre
Tiempo
Mes TN HE TN HE TN HE TN HE TN HE TN HE TN HE TN HE TN HE TN HE TN HE TN HE
requerido
672 168 640 160 736 184 544 136 704 176 704 176 672 168 480 120 640 160 640 160 672 168 448 112

HMD 672 168


1 453 CIH 0 600
PP 453
HMD 219 640 160
2 473 CIH 58 658 0 600
PP 473
HMD 219 167 736 184
3 405 CIH 116 716 58 658 0 600
PP 405
HMD 219 167 331 184 544 136
4 551 CIH 174 774 116 716 58 658 0 600
PP 7 544
HMD 219 167 324 184 0 136 704 176
5 784 CIH 232 832 174 774 116 716 658 0 600
PP 80 704
HMD 219 167 244 184 136 0 176 704 176
6 826 CIH 290 890 232 832 174 774 716 658 0 600
PP 122 704
HMD 219 167 122 184 136 176 0 176 672 168
7 786 CIH 348 948 290 890 232 832 774 716 658 0 600
PP 114 672
HMD 219 167 8 184 136 176 176 0 168 480 120
Gestin de la produccin en la empresa. Planificacin, programacin y control

8 415 CIH 406 1.006 348 948 290 890 832 774 716 658 0 600
PP 415

Ediciones Pirmide
Ediciones Pirmide
Plan de produccin para el departamento de inyectoras (HN: 4 mquinas y HE: 1 mquina) (continuacin)
Enero Febrero Marzo Abril Mayo Junio Julio Agosto Septiembre Octubre Noviembre Diciembre
Tiempo
Mes TN HE TN HE TN HE TN HE TN HE TN HE TN HE TN HE TN HE TN HE TN HE TN HE
requerido
672 168 640 160 736 184 544 136 704 176 704 176 672 168 480 120 640 160 640 160 672 168 448 112

HMD 219 167 8 184 136 176 176 168 65 120 640 160
9 571 CIH 464 1.064 406 1.006 348 948 890 832 774 716 58 658 0 600
PP 571
HMD 219 167 8 184 136 176 176 168 65 120 69 160 640 160
10 720 CIH 522 1.122 464 1.064 406 1.006 948 890 832 774 116 716 58 658 0 600
PP 11 69 640
HMD 219 167 8 184 136 176 176 168 54 120 0 160 0 160 672 168
11 769 CIH 580 1.180 522 1.122 464 1.064 1.006 948 890 832 174 774 716 658 0 600
PP 35 8 54 672
HMD 219 132 0 184 136 176 176 168 0 120 160 160 0 168 448 112
12 589 CIH 638 1.238 580 1.180 1.122 1.064 1.006 948 890 832 774 716 658 0 600
PP 9 132 448

Produccin TN 462 640 736 544 704 704 672 480 640 640 672 448
total obtenida HE 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

TN: tiempo normal. HE: horas extras. HMD: horas-mquina disponibles. CIH: costo incremental hora. PP: produccin planeada.

107
Planificacin de produccin: Introduccin
Gestin de la produccin en la empresa. Planificacin, programacin y control

Coste de posesin de stocks producido en horas normales

Enero 9 638 5.742

Febrero 35 522 + 132 580 94.830

Marzo 7 58 + 80 116 + 112 174 + 114 232 + 8 464 51.990

Agosto 11 116 + 54 174 10.672

Septiembre 69 58 4.002

Horas ociosas

Enero 210 3.000 630.000

Costo total 797.236

Como puede verse, esta 2. opcin es mucho ms econmica y por tanto es la que se-
guiremos.

Departamento de montaje
Clculo del nmero de mquinas necesarias (TRANSFER):

4.590 : 1.888 = 2,43 transfer

Es decir que con 1 transfer trabajando a tres turnos sera suficiente:


Usar en horario normal 1 transfer en el turno de maana y 1 en el turno de tarde, y en
el turno de noche hacer horas extras.
El nmero de horas disponibles lo calcularemos de la siguiente manera:
Tomando como ejemplo enero, ser:
168 horas normales 2 mquinas = 336 horas disponibles (enero)

El nmero de horas extras disponibles sera el correspondiente a otro turno de tra-


bajo que en el caso de enero ser:

168 horas extras 1 mquina = 168 horas extras (enero)

108 Ediciones Pirmide


Plan de produccin para el departamento de montaje (HN: 2 mquinas y HE: 1 mquina)
Enero Febrero Marzo Abril Mayo Junio Julio Agosto Septiembre Octubre Noviembre Diciembre
Tiempo
Mes TN HE TN HE TN HE TN HE TN HE TN HE TN HE TN HE TN HE TN HE TN HE TN HE
requerido
336 168 320 160 368 184 272 136 352 176 352 176 336 168 240 120 320 160 320 160 336 168 224 112

Ediciones Pirmide
HMD 336 168
1 283 CIH 0 600
PP 283
HMD 53 168 320 160
2 296 CIH 58 658 0 600
PP 296
HMD 53 168 24 160 368 184
3 253 CIH 116 716 58 658 0 600
PP 253
HMD 53 168 24 160 115 184 272 136
4 345 CIH 174 774 116 716 58 658 0 600
PP 73 272
HMD 53 168 24 160 42 184 0 136 352 176
5 490 CIH 232 832 174 774 116 716 658 0 600
PP 53 24 42 352 19
HMD 0 168 0 160 0 184 136 0 157 352 176
6 516 CIH 890 832 774 716 658 0 600
PP 352 164
HMD 168 160 184 136 157 0 12 336 168
7 491 CIH 948 890 832 774 716 658 0 600
PP 336 155
HMD 168 160 184 136 157 12 0 13 240 120
8 259 CIH 1.006 948 890 832 774 716 658 0 600
PP 240 19

109
Planificacin de produccin: Introduccin
110
Plan de produccin para el departamento de montaje (HN: 2 mquinas y HE: 1 mquina) (continuacin)
Enero Febrero Marzo Abril Mayo Junio Julio Agosto Septiembre Octubre Noviembre Diciembre
Tiempo
Mes TN HE TN HE TN HE TN HE TN HE TN HE TN HE TN HE TN HE TN HE TN HE TN HE
requerido
336 168 320 160 368 184 272 136 352 176 352 176 336 168 240 120 320 160 320 160 336 168 224 112

HMD 168 160 184 136 157 12 13 0 101 320 160


9 357 CIH 1.064 1.006 948 890 832 774 716 658 0 600
PP 320 37
HMD 168 160 184 136 157 12 13 101 0 123 320 160
10 450 CIH 1.122 1.064 1.006 948 890 832 774 716 658 0 600
PP 320 130
HMD 168 160 184 136 157 12 13 101 123 0 30 336 168
11 481 CIH 1.180 1.122 1.064 1.006 948 890 832 774 716 658 0 600
PP 336 145
HMD 168 160 184 136 157 12 13 101 123 30 0 23 224 112
12 505 CIH 1.238 1.180 1.122 1.064 1.006 948 890 832 774 716 658 0 600
PP 9 23 224 112

Produccin TN 336 320 368 272 352 352 336 240 320 320 336 224
total obtenida HE 0 0 0 0 19 164 155 19 37 139 168 112

TN: tiempo normal. HE: horas extras. HMD: horas-mquina disponibles. CIH: costo incremental hora. PP: produccin planeada.
Gestin de la produccin en la empresa. Planificacin, programacin y control

Ediciones Pirmide
Planificacin de produccin: Introduccin

Costes incrementales totales del departamento de montaje (2 mquinas en turno normal


y 1 mquina en horas extras).

Coste de posesin de stocks producido en horas normales

Enero 53 232 12.296


Febrero 24 174 4.176
Marzo 73 58 + 42 116 9.106
Coste de las horas extras

Mayo 19 600 11.400


Junio 164 600 98.400
Julio 155 600 93.000
Agosto 19 600 11.400
Septiembre 37 600 22.200
Octubre 130 600 84.444
Noviembre 145 600 102.134
Diciembre 112 600 67.200
Costo total 515.756

El coste total entre ambos departamentos ser de: 797.236 + 515.756 =1.312.992 u.m.
17. Mesa con cuatro taburetes.
1. Dibujar la grfica de explosin de la estructura de los productos.

M T

4 1 1 12 4 4 1 8 4
a b c d e f g d e

0,1 0,8 0,7 0,04 0,2


h h h h h

2. Determinar los requerimientos netos de materiales por perodos y total.


Para ello previamente se han de plantear las matrices de demanda, stock inicial, stock de
seguridad, pedidos pendientes de recibir y rdenes de fabricacin pendientes de ejecutar.

Ediciones Pirmide 111


Gestin de la produccin en la empresa. Planificacin, programacin y control

E F M
M 250 200 250
T 1.000 800 1.000
a 0 0 0
b 0 0 0
D=
c 0 0 0
d 0 0 0
e 0 0 0
f 0 0 0
g 0 0 0
h 0 0 0

M 50
T 200
a 400
b 100
c 50
e= d 10.000
e 2.000
f 1.000
g 200
h 1.000

M 100
T 380
a 390
b 110
c 100
s= d 15.000
e 3.000
f 1.800
g 380
h 500

E F M
M 200 0 0
T 800 0 0
a 0 0 0
b 0 0 0
P= c 0 0 0
d 10.000 10.000 0
e 2.500 2.500 0
f 0 0 0
g 0 0 0
h 750 750 0

112 Ediciones Pirmide


Planificacin de produccin: Introduccin

Se construye la matriz N. sta servir para despus construir la matriz T de requerimientos


totales:

M T a b c d e f g h
M 0
T 0 0
a 4 0 0
b 1 0 0 0
N= c 1 0 0 0 0
d 12 8 0 0 0 0
e 4 4 0 0 0 0 0
f 0 4 0 0 0 0 0 0
g 0 1 0 0 0 0 0 0 0
h 0 0 0,10 0,80 0,70 0 0 0,04 0,20 0

La matriz T matricialmente se obtiene mediante la siguiente expresin:


1
T = IN

es decir, es la inversa de la transformada de N.

M T a b c d e f g h
M 1
T 0 1
a 4 0 1
b 1 0 0 1
T= c 1 0 0 0 1
d 12 8 0 0 0 1
e 4 4 0 0 0 0 1
f 0 4 0 0 0 0 0 1
g 0 1 0 0 0 0 0 0 1
h 1,90 0,36 0,10 0,80 0,70 0 0 0,04 0,20 1

Ahora hay que calcular los requerimientos netos:

W = T [D + e  s + P]

Ediciones Pirmide 113


Gestin de la produccin en la empresa. Planificacin, programacin y control

Calculemos por un lado la matriz D + e:

250 200 250 50 250 200 250 50


1.000 800 1.000 200 1.000 800 1.000 200
0 0 0 400 0 0 0 400
0 0 0 100 0 0 0 100
0 0 0 50 0 0 0 50
D+e= + =
0 0 0 10.000 0 0 0 10.000
0 0 0 2.000 0 0 0 2.000
0 0 0 1.000 0 0 0 1.000
0 0 0 200 0 0 0 200
0 0 0 1.000 0 0 0 1.000

Ahora la matriz s + P:

100 200 0 0 300 0 0


380 800 0 0 1.180 0 0
390 0 0 0 390 0 0
110 0 0 0 110 0 0
100 0 0 0 100 0 0
|s + P| = + =
15.000 10.000 10.000 0 25.000 10.000 0
3.000 2.500 2.500 0 5.500 2.500 0
1.800 0 0 0 1.800 0 0
380 0 0 0 380 0 0
500 750 750 0 1.250 750 0

Sumando ambas obtenemos:


50 200 250 50
180 800 1.000 200
390 0 0 400
110 0 0 100
100 0 0 50
|D + e| |s + P| =
25.000 10.000 0 10.000
5.500 2.500 0 2.000
1.800 0 0 1.000
380 0 0 200
1.250 750 0 1.000

114 Ediciones Pirmide


Planificacin de produccin: Introduccin

Finalmente la matriz de requerimientos netos W:

1
0 1
4 0 1
1 0 0 1
1 0 0 0 1
|W| =
12 8 0 0 0 1
4 4 0 0 0 0 1
0 4 0 0 0 0 0 1
0 1 0 0 0 0 0 0 1
1,90 0,36 0,10 0,80 0,70 0 0 0,04 0,20 1

50 200 250 50 50 200 250 50


180 800 1.000 200 180 800 1.000 200
390 0 0 400 590 800 1.000 600
110 0 0 100 160 200 250 150
100 0 0 50 150 200 250 100
=
25.000 10.000 0 10.000 27.040 1.200 11.000 12.200
5.500 2.500 0 2.000 6.420 1.500 5.000 3.000
1.800 0 0 1.000 2.520 3.200 4.000 1.800
380 0 0 200 560 800 1.000 400
1.250 750 0 1.000 1.755 82 835 1.402

Los valores negativos de W indican el exceso de inventario sobre lorequerido para ese
mes. Si se distribuye este exceso de inventariosobre los meses siguientes, se obtiene la matriz
de requerimientos XN.
Sumando todo obtendremos el vector totalizador XN

Enero Febrero Marzo Inventario Total


0 150 250 50 450
0 620 1.000 200 1.820
0 210 1.000 600 1.810
0 40 250 150 440
XN = 0 50 250 100 XN = 400
0 0 0 0 0
0 0 80 3.000 3.080
0 680 4.000 1.800 6.480
0 240 1.000 400 1.640
0 0 0 400 400

Ediciones Pirmide 115


Gestin de la produccin en la empresa. Planificacin, programacin y control

3. Determinar la nueva carga de trabajo ocasionada por estos requerimientos netos, to-
tal y por perodos.
Las horas requeridas totales en el trimestre para cada centro de trabajo se obtienen calcu-
lando la matriz MT.

MT = B XN

La matriz B (tiempos unitarios) se confecciona con los datos suministrados por la hoja de
operaciones y ser la siguiente:

M T a b c d e f g h
M 2 1 0 0 0 0 0 0 0 0
B=
PE 0 0 0,20 0,30 0,25 0 0 0,20 0,25 0
PD 0 0 0,40 0,60 0,40 0 0 0,40 0,50 0

Multiplicando las dos matrices resultar:

2.270 45
MT = 2.300 minutos = 38 horas
4.560 76

Para expresar estos requerimientos mes a mes, se utilizar XN en vez de XN:

M = B XN =

M T a b c d e f g h
M 2 1 0 0 0 0 0 0 0 0
PE 0 0 0,20 0,30 0,25 0 0 0,20 0,25 0 X
PD 0 0 0,40 0,60 0,40 0 0 0,40 0,50 0

Enero Febrero Marzo Inventario


0 150 250 50
0 620 1.000 200
0 210 1.000 600
0 40 250 150
0 50 250 100
0 0 0 4.200
0 0 80 3.000
0 680 4.000 1.800
0 240 1.000 400
0 0 0 400

116 Ediciones Pirmide


Planificacin de produccin: Introduccin

Enero Febrero Marzo Inventario


M= 0 920 1.500 300
0 263 1.388 650 minutos
0 520 2.750 1.290

Expresada en horas:

Enero Febrero Marzo Inventario


M= 0 15 25 5
0 4 23 11 horas
0 9 46 21

4. Proponer un plan para resolver la falta de capacidad.


Habremos de ver ahora si tenemos suficiente capacidad disponible para satisfacer estos
requerimientos teniendo en cuenta que en el trimestre ya haya previsto la realizacin de otros
trabajos que se planificaron con anterioridad.
Los recursos disponibles son: 1 prensa de estampar, 1 prensa de doblar y tres operarios:
uno para cada prensa y el tercero en montaje.
Se trabajan 20 das cada mes a razn de 8 horas diarias, lo que supone 160 horas mensua-
les, es decir, 480 horas en el trimestre.

Capacidad total Carga actual Capacidad disponible


Montaje 480 460 20
Prensa de estampar 480 465 15
Prensa de doblar 480 388 92

Comparando la capacidad disponible con los nuevos requerimientos:

Capacidad disponible Carga nueva Falta de capacidad


Montaje 20 45 25
Prensa de estampar 15 38 23
Prensa de doblar 92 76 16

Como puede verse, la persona de prensa de doblar estara parada 16 horas mientras que
faltaran horas en los otros centros de trabajo.
Planificacin tiene que ver cmo resolver el problema y obviamente en este caso propon-
dra que el operario de prensa de doblar trabajara dos das a turno de tarde en cualquiera delos
otros dos departamentos, y que el resto de horas de capacidad que faltan: (25 + 23 16) = 32,
fueran realizadas haciendo horas extras.

Ediciones Pirmide 117


Apndice
Programacin lineal

En este anexo se pretende hacer una breve presentacin de la programacin lineal dando
a conocer la existencia de la tcnica, su origen y un sencillo ejemplo.
La programacin lineal es un procedimiento matemtico mediante el cual se resuelve un
problema indeterminado, formulado a travs de ecuaciones lineales, optimizando la funcin
objetivo, tambin lineal.
Consiste en optimizar (minimizar o maximizar) una funcin lineal, denominada funcin
objetivo, de tal forma que las variables de dicha funcin estn sujetas a una serie de restric-
ciones que expresamos mediante un sistema de inecuaciones lineales.

Historia de la programacin lineal

La programacin lineal se plantea como un modelo matemtico desarrollado durante


la Segunda Guerra Mundial para planificar y reducir los costes del ejrcito. Se mantuvo
en secreto hasta 1947. En la posguerra, muchas industrias lo usaron en su planificacin
diaria.
Los fundadores de la tcnica son George Dantzig, quien public el algoritmo simplex, en
1947 John von Neumann, que desarroll la teora de la dualidad en el mismo ao, y Leonid
Kantorvich, un matemtico ruso, que utiliz tcnicas similares en el campo de la economa
antes que Dantzig y que gan el Premio Nobel de economa en 1975.
El ejemplo original de Dantzig de la bsqueda de la mejor asignacin de 70 personas a
70 puestos de trabajo es un ejemplo de la utilidad de la programacin lineal. La potencia
de computacin necesaria para examinar todas las permutaciones a fin de seleccionar la
mejor asignacin es inmensa. Sin embargo, ocupa slo un momento encontrar la solucin
ptima mediante el uso de un computador personal y un software de aplicacin del algo-
ritmo simplex o de punto interior. La teora de la programacin lineal reduce drsticamen-
te el nmero de posibles soluciones ptimas que debern ser revisadas.
La programacin lineal es muy usada en la administracin de empresas, ya sea
para aumentar al mximo los ingresos o reducir al mnimo los costes de un sistema de
produccin.

118 Ediciones Pirmide


Planificacin de produccin: Introduccin

Ejemplo de aplicacin
Se quiere determinar la mejor composicin de la produccin para maximizar los bene-
ficios totales en un contexto con restricciones.
Refirmonos a la siguiente situacin.

Producto A u.m./unidad Producto B u.m./unidad

Mano de obra directa 40 40


Material directo 60 30
Otros costes variables 10 5
Coste variable 110 75
Margen de contribucin 10 8

Las restricciones son tanto de horas disponibles de mano de obra directa como de kg
del material directo necesario, que expresados en u.m. suponen un importe mximo en nues-
tro caso, respectivamente, de 80 y 90 millones de u.m.
Llamando: NA al nmero de unidades del producto A y NB al nmero de unidades del
producto B, el objetivo es maximizar el beneficio. La funcin objetivo ser:

10 NA + 8 NB = beneficio (mx.) (1)

Las ecuaciones de restriccin sern:

Para la mano de obra directa:

40 NA + 40 NB 80 (2)

Para el material directo:

60 NA + 30 NB 90 (3)

Simplificando: (2) NA + NB = 2

(3) 2 NA + NB 3

Podramos representar grficamente ambas rectas en unos ejes de coordenadas.


Para determinar los puntos de corte con los ejes de coordenadas:

(2): Para NA = 0, NB 2; Para NB = 0, NA 2

(3): Para NA = 0, NB 3; Para NB = 0, NA 3/2

Ediciones Pirmide 119


Gestin de la produccin en la empresa. Planificacin, programacin y control

Ecuacin del material

2 A

(Producto B)
B (NA = 1, NB = 1)
1
NB rea
de produccin
posible Ecuacin de la mano de obra

P=16
P=18
0
0 1 C 2 3

NA (Producto A)

En el grfico, la lnea del resultado mximo se confunde con la ecuacin de la mano de


obra desde el punto A al punto B (puesto que en esta zona es la mano de obra la que con-
trola la situacin) y est en comn con la ecuacin de la materia prima desde el punto B al
punto C (puesto que en esta zona es la materia prima la que controla la situacin).
Todos los posibles niveles de produccin estn, por tanto, contenidos dentro del rea
sombreada.
Con objeto de determinar el valor mximo del beneficio, calculemos (1) para beneficio
=16:

10NA + 8NB = 16

y para

NA = 0 NB = 2
NB = 0 NA = 1,6

120 Ediciones Pirmide


Planificacin de produccin: Introduccin

Se ve en el grfico que si queremos maximizar la ecuacin (1) hemos de trasladar la


recta de los beneficios hasta alcanzar el punto B en relacin con el cual tenemos:

NA = 1 y NB = 1, es decir, fabricaramos la misma cantidad de A que de B y el beneficio


mximo sera de: 10 + 8 = 18 millones de u.m.

Resolucin analtica:
Para determinar el punto de corte de las rectas de la mano de obra directa y del material
directo:
Restamos (3) (2) = NA = 1 y sustituyendo en (2): NB = 2 1 = 1
Es decir que el mismo nmero de unidades de A y B nos daran el mximo beneficio.

Ediciones Pirmide 121


4 Planificacin
de produccin: MRP

Despus de leer este captulo usted deber: Describir las cuestiones a tener en cuenta
para la determinacin de la capacidad dis-
Describir en qu consiste el MRP I. ponible.
Identificar los ficheros necesarios para su Describir en qu consiste la tasa de rendi-
ejecucin. miento sinttico TRS.
Aplicar las distintas tcnicas de lotifica- Aplicar un plan econmico teniendo en cuen-
cin. ta que la capacidad es finita.
Describir el funcionamiento del MRP I. Calcular cmo afectan las mermas en la de-
Describir el funcionamiento del MRP II e terminacin de las cargas de trabajo.
identificar los ficheros complementarios ne- Calcular cmo afectan la tasa de funciona-
cesarios. miento y la de rendimiento en la determina-
Describir las diferencias entre el MRP I y el cin de la capacidad disponible.
MRP II. Aplicar el sistema MRP en su empresa.

4.1. INTRODUCCIN AL MRP I


Las siglas MRP corresponden a las palabras inglesas Material Requeriments Planning
(planificacin de necesidades materiales); suele aadirse un I para distinguirlo del Manu-
facturing Resource Planning (MRP II). El enfoque empieza con el mtodo de Gozinto y es
continuado por Joseph Orlicky (1975) de la IBM, que empieza a popularizar el procedi-
miento con el nombre de MRP.
El MRP I consiste esencialmente en el clculo de las necesidades netas de los subcon-
juntos, componentes y materias primas por perodos, partiendo delas necesidades netas por
perodos de los productos acabados, es decir, del PLAN MAESTRO DE PRODUCCIN

Ediciones Pirmide 123


Gestin de la produccin en la empresa. Planificacin, programacin y control

(MPS)1. La novedad respecto al mtodo Gozinto es que considera el plazo de montaje de


los productos (ya tenido en cuenta en el MPS) y el de fabricacin o compra de cada uno de
los componentes y materiales, lo que conduce a modular a lo largo del tiempo las necesida-
des, indicando cundo montar y cundo fabricar o pedir los componentes y materiales con
el debido decalaje respecto a su utilizacin en la fase posterior.
A continuacin puede verse grficamente mediante un diagrama la determinacin de
las fechas lmite en que deben ser pedidos los materiales e iniciada la fabricacin y monta-
je del producto para que pueda ser expedido en la fecha prevista.

P M Sub. A

P M

S Sub. B Final I
Montaje
Embarque

55 50 45 40 35 30 25 20 15 10 5 0

P: Materia prima o componente externo


M: Manufactura
S: Parte subcontratada
Sub.: Subconjunto
I: Inspeccin

Figura 4.1. Diagrama de determinacin de las fechas ms tardas.

MRP I podra definirse as: es un sistema de planificacin de la produccin y de gestin


de stocks, basado en un soporte informtico que responde a las preguntas: qu?, cunto?,
cundo se debe lanzar el lote a fabricar o pedir el lote a aprovisionar?

4.2. PLAN MAESTRO DE PRODUCCIN (PMP, MPS)


La planificacin de produccin a corto plazo pretende transformar las ventas previstas
a corto plazo, pero teniendo en cuenta tambin los pedidos reales de los clientes, en un plan
maestro de produccin (MPS), es decir, en unas cantidades ajustadas de los diversos pro-
ductos a producir en los diferentes intervalos de tiempo, teniendo en cuenta los recursos
crticos y que resulte lo ms econmico posible. Y a partir de este MPS y otras informacio-
nes indicadas a continuacin, obtener asimismo en los diferentes intervalos de tiempo las

1
Master Production Schedule.

124 Ediciones Pirmide


Planificacin de produccin: MRP

cantidades a producir y pedir a proveedores de los materiales (subconjuntos, componentes


y materias primas) necesarios.
Aqu habra que comentar que el plan maestro generado depender del entorno de pro-
duccin en que estemos inmersos.
Podemos considerar tres tipos bsicos:

1. Fabricacin y montaje para stocks.


2. Fabricacin y montaje bajo pedido.
3. Fabricacin para stocks y montaje bajo pedido.

Ejemplos de cada uno de ellos son:

1. Fabricacin y montaje para stocks. ste es el caso de los electrodomsticos: televiso-


res, frigorficos, etc. Se prev tener stocks de los diferentes modelos (no muy nume-
rosos) que figuran en el catlogo y el cliente se tiene que adaptar a alguno de ellos.
El plan maestro determina las cantidades que de cada modelo se tienen que
montar en cada perodo, es decir, coincide con el programa de montaje final.
2. Fabricacin y montaje bajo pedido. ste sera el caso de fabricacin de moldes y
matrices. Se prev tener stocks de materias primas que son comunes a cualquiera
de las matrices y/o moldes que hubieran de fabricarse.
3. Fabricacin para stocks y montaje bajo pedido. ste es el caso de los automviles.

Existen varios modelos, pero de cada uno de ellos puede llegar a haber multitud de op-
ciones, segn sea el color de la carrocera, metalizada o no, el tapizado, las llantas, la po-
tencia del motor, etc.
Supongamos slo las siguientes opciones:

5 colores de carroceras.
2 versiones (metalizado o no).
6 tipos de tapizados (entre el tipo y el color).
2 versiones de llantas (de aluminio o acero).
3 potencias diferentes de motor.
2 versiones (aire acondicionado o no).
2 tipos de combustible (gasolina o disel).
Resto partes comunes.

El nmero de diferentes productos acabados de un mismo modelo en este caso sera


igual a: 5 2 6 2 3 2 2 = 1.440 y tendramos que desarrollar 1.440 predicciones
de demanda y sus correspondientes planes maestros y tener stocks de cada uno de ellos, lo
cual, como es fcil de comprender, sera inviable.
En principio lo que se hace es una sola prediccin de la demanda para ese modelo de
automvil y un plan maestro, y se utilizan los porcentajes histricosde venta (modificada o
no segn ltimas tendencias) de cada opcin bsica, en este caso por potencia de motor y

Ediciones Pirmide 125


Gestin de la produccin en la empresa. Planificacin, programacin y control

gasolina o disel, es decir, un total de 3 2 = 6; entonces de estas seis opciones que requieren
ser fabricadas previamente se puede deducir las necesidades y se harn planes maestros para
as tener stocks y poder hacer combinaciones cuando se reciba el pedido del cliente. Es decir,
en total se haran siete planes maestros, estos seis y un sptimo para las partes comunes.
En el proceso de obtencin del MPS se siguen los siguientes pasos:

1. Se identifican las piezas principales (requieren recursos crticos), las cuales pueden
ser productos terminados, subconjuntos o piezas, y el sistema slo planifica dentro
del horizonte de planificacin fijado en el nivel de la pieza principal (al contrario
que el proceso MRP donde se planifica toda la estructura de la lista de materiales).
2. Se verifican los resultados de este proceso de planificacin y se modifica el plan
maestro y las necesidades de capacidad hasta ajustar el plan maestro (es un proce-
so interactivo de planificacin y simulacin ejecutado manualmente).

A partir de ahora se lleva a cabo el proceso de planificacin para el resto, es decir, co-
mienza el MRP.

4.3. FUNCIONAMIENTO DEL MRP I. DIAGRAMA


Y FICHEROS NECESARIOS PARA SU EJECUCIN
En la figura 4.2 puede verse el diagrama de obtencin del MRP I con sus entradas y
salidas.
Los ficheros necesarios son:

MPS (Master Production Schedule) o plan maestro de produccin. Nos dice qu


productos finales hay que fabricar y en qu perodo.
BOM (Bill of Materials) o lista de materiales explosionada, que despliega cada
conjunto o subconjunto en sus partes componentes y permite conocer las cantidades
de cada componente que hay que fabricar o comprar.
Gestin y control de stocks que suministra: situacin o estado del stock, cantidades
disponibles de cada artculo en los diferentes intervalos de tiempo, y, por diferencia,
las cantidades que deben comprarse o fabricarse. Plazos de entrega de proveedor y
de fabricacin. Cantidades mnimas a fabricar de cada referencia (lotificacin).
Stock de seguridad de cada referencia al final de cada perodo.

La determinacin de valores de este ltimo fichero se basa en gran medida en los con-
ceptos que se explican en el captulo 5, Control y gestin de stocks.
En dicho tema se explica cmo controlar y gestionar los stocks bajo el punto de vista
de demanda independiente, es decir, que de cada referencia, en funcin de los consumos
previstos en el ao, se estudia la forma ms econmica de gestionarla (cantidad del pedido,
cundo pedir, stock de seguridad), etc. No obstante, gran parte de los conceptos all expli-
cados son vlidos para este caso en que las necesidades de los subconjuntos, componentes

126 Ediciones Pirmide


Planificacin de produccin: MRP

Control Plan maestro Lista


y gestin de produccin de materiales
de stocks MPS BOM

Sistema
MRP I

Plan de rdenes
de fabricacin y compras

Figura 4.2. Entradas y salidas de un sistema MRP.

y materias primas dependen de las cantidades de los productos a fabricar en cada perodo
obtenidos del plan maestro de produccin y, por tanto, se trata de lo que se llama deman-
da dependiente.
La determinacin del stock de seguridad puede verse con detalle en el captulo 5, Con-
trol y gestin de stocks.
Veamos una serie de tcnicas utilizadas en MRP I para la determinacin de la lotificacin.

4.4. TCNICAS DE LOTIFICACIN


Las tcnicas que explicaremos a continuacin son las siguientes:

Pedidos lote a lote.


Mnimo coste unitario.
Mnimo coste total.
Lote econmico.
Mtodo de Silver Meal.
Mximos y mnimos.
Mltiplos.

4.4.1. Pedidos lote a lote


Es la tcnica ms simple y consiste en hacer los pedidos iguales a las necesidades netas
de cada perodo minimizando as los costes de posesin de stocks. Son variables tanto la
cantidad pedida como el intervalo de tiempo entre los pedidos.

Ediciones Pirmide 127


Gestin de la produccin en la empresa. Planificacin, programacin y control

4.4.2. Mnimo coste unitario


Se busca la cantidad del lote que, cubriendo uno o ms perodos, d lugar a un coste de
gestin (coste de posesin ms coste de emisin) mnimo por unidad de producto.
Veamos un ejemplo: estimamos un coste de emisin por pedido de 7.000u.m. y que el
coste de posesin por unidad durante un perodo es de 1 u.m.
Supongamos que las unidades correspondientes a un perodo se consumen inmediata-
mente al iniciarse dicho perodo.
Veamos un ejemplo:

Nmero Coste de posesin


Tamao del Coste
Cantidad de perodos (acumulado) Coste unitario
Perodo lote (cantidad de emisin
N en que N de gestin
acumulada) Por lote Por unidad por unidad
es almacenado

2 5.200 5.200 0 0 0 1,35 1,35

3 6.000 11.200 1 6.000 0,54 0,62 1,16

4 5.100 16.300 2 16.200* 0,99 0,43 1,42

* 6.000 + (5.100 2) = 16.200 (la cantidad de 5.100 est almacenada 2 perodos).

Como puede verse, lo ms econmico es pedir un lote de 11.200.

4.4.3. Mnimo coste total


Su hiptesis bsica es que la suma total de costes de posesin y de emisin se minimizan
cuando ambos son lo ms parecidos posible, ante lo cual hay que decir que, si bien esto es
cierto para demandas continuas y bajo ciertas hiptesis, no tiene por qu cumplirse en el
caso de demandas discretas.
Con los mismos datos del apartado anterior:

Nmero
Coste
Cantidad Cantidad de perodos Coste
Perodo de posesin por
N acumulada en que N de emisin
lote
es almacenado

2 5.200 5.200 0 0 7.000

3 6.000 11.200 1 6.000 7.000

4 5.100 16.300 2 16.200 7.000

Como puede verse, tambin corresponde al lote de 11.200.

128 Ediciones Pirmide


Planificacin de produccin: MRP

4.4.4. Lote econmico


Esta tcnica, propia de la gestin de stocks con demanda independiente, puede tambin
ser empleada en algunos casos. La frmula de clculo del lote econmico y su deduccin
puede verse en el captulo 5. En caso de aplicarla, hay que tener en cuenta que para obtener
la demanda a emplear, debern tomarse como datos las necesidades netas del horizonte de
planificacin y no los datos histricos de inventarios, como hacen algunos paquetes de soft-
ware. En caso contrario, se perdera la filosofa prospectiva de los sistemas MRP.

4.4.5. Mtodo de Silver Meal


Se selecciona aquel lote que da lugar al mnimo coste de gestin (coste de posesin ms
coste de emisin) por perodo para el intervalo cubierto por el reaprovisionamiento.

Nmero
Coste
Cantidad Cantidad de perodos Coste Coste
Perodo de posesin
N acumulada en que N de emisin de gestin
por lote
es almacenado

2 5.200 5.200 0 0 7.000 7.000

3 6.000 11.200 1 6.000 7.000 6.500

4 5.100 16.300 2 16.200 7.000 7.733*

* (16.200 + 7.000): 3 = 7.733.

Como puede verse, tambin corresponde al lote de 11.200.

4.4.6. Mximos y mnimos


Consisten en establecer lmites superiores e inferiores de cantidades. Con ello puede
evitarse, por ejemplo, la obsolescencia derivada de un pedido excesivamente alto o el pro-
cesamiento de lotes demasiado pequeos. Pueden expresarse en cantidades o en perodos
por cubrir.
En el caso de lote mnimo, si la necesidad necesaria lo sobrepasa el tamao del lote ser
igual a la necesidad neta.

4.4.7. Mltiplos
A veces, necesidades de proceso, las capacidades de cajas apilables normalizadas, etc.,
hacen que los lotes deban ser mltiplos de algn nmero. Ello se tiene en cuenta redondean-
do el lote obtenido hasta el mltiplo inmediatamente superior.

Ediciones Pirmide 129


Gestin de la produccin en la empresa. Planificacin, programacin y control

Lgicamente, estos ajustes pueden dar lugar a excesos de stocks que podrn ser utiliza-
dos para satisfacer necesidades futuras.

4.5. DESCRIPCIN DEL FUNCIONAMIENTO DEL MRP I


Para poder continuar con la descripcin del funcionamiento del MRP I, utilizaremos
un ejemplo sencillo, el de una empresa que fabrica tres artculos: S04, S08, S20, a partir de
un componente T fabricado en la empresa, transformando una materia prima: A y compo-
nentes comprados: U y V.

S04 S08 S20

4 6 4 8 12 6 20 30 12

T U V T U V T U V

0,8 0,8 0,8


A A A

La determinacin de las necesidades netas se lleva a cabo nivel a nivel empezando por
el nivel 0 (el de los productos acabados) y descendiendo hasta el ltimo nivel.
Describiremos el funcionamiento mediante los siguientes pasos:

a) Determinacin de los inputs del MRP I:

1. Determinacin matricial de la estructura de los productos.


2. Determinacin del plan maestro de produccin (MPS).
3. Informacin de control y gestin de stocks.

b) Funcionamiento del MRP I:

4. Determinacin de las necesidades brutas de los componentes.


5. Determinacin de las necesidades netas de los componentes teniendo en cuen-
ta el efecto lotificacin.
6. Determinacin de las necesidades brutas y netas de la materia prima.

130 Ediciones Pirmide


Planificacin de produccin: MRP

7. Determinacin de los requerimientos netos por perodos, teniendo en cuenta


las mermas y el decalaje por los plazos de fabricacin y de aprovisionamiento
de los componentes comprados y de la materia prima.

4.5.1. Determinacin matricial de la estructura


de los productos
Con el BOM de los productos, podemos determinar las matrices |N |y|T |:

N S04 S08 S20 T U V A

S04
S08
S20
T 4 8 20
U 6 12 30
V 4 6 12
A 0,8

T S04 S08 S20 T U V A

S04 1
S08 1
S20 1
T 4 8 20 1
U 6 12 30 1
V 4 6 12 1
A 3,2 6,4 16 0,8 1

4.5.2. Determinacin del plan maestro


de produccin (MPS)
Partimos del programa comercial que nos indica la cantidad de los distintos produc-
tos de que se quiere disponer para las ventas de cada mes.

D Mayo Junio Julio

S04 600 500 400


S08 200 150 100
S20 100 150 200

Ediciones Pirmide 131


Gestin de la produccin en la empresa. Planificacin, programacin y control

El stock de seguridad que se desea tener al final de cada mes supongamos que es
igual al 10 % de las ventas previstas cada mes para cada uno de los artculos, lo que permi-
tir absorber las fluctuaciones de la demanda que se produzcan.
El stock inicial, as como el stock final, se indican a continuacin:

Stock final
Stock
inicial
Mayo Junio Julio

S04 30 60 50 40

S08 10 20 15 10

S20 10 10 15 20

Para tener a final de cada mes el stock deseado, a la cantidad indicada en |D| se le suma
la diferencia entre el stock final y el inicial.
As, para el S04:

Mayo: tenemos Si = 30 ud.; deseamos Sf = 60 ud., debemos incrementar 30 ud.


Junio: tenemos Si = 60 ud.; deseamos Sf = 50 ud., sobran 10 ud. (10).
Julio: tenemos Si = 50 ud.; deseamos Sf = 40 ud., sobran 10 ud. (10).

Hacindolo para todos los artculos obtenemos las diferencias de stocks s:

s Mayo Junio Julio

S04 30 10 10

S08 10 5 5

S20 0 5 5

y obtendremos la |D| corregida (D)

Mayo Junio Julio

S04 630 490 390

D = D + s = S08 210 145 95

S20 100 155 205

132 Ediciones Pirmide


Planificacin de produccin: MRP

No existen rdenes de produccin pendientes y el plazo de montaje es de un mes, luego


decalando estas cantidades un mes, obtendremos las cantidades de cada producto que lo
ms tarde posible deben montarse cada mes.

Abril Mayo Junio

S04 630 490 390


S08 210 145 95
S20 100 155 205

Una vez comprobado que es factible y determinados los recursos ms econmicos para
llevarlo a cabo, queda establecido el plan maestro de produccin.

4.5.3. Informacin de control y gestin de stocks


Para el componente de fabricacin interna T se desea tener al final de cada mes un
stock de seguridad igual al 10 % de las necesidades brutas de dicho mes para cada uno de
los componentes fabricados.
Las necesidades brutas de T sern:

Abril: (600 4) + (200 8) + (100 20) = 6.000.


Mayo: (500 4) + (150 8) + (150 20) = 6.200.
Junio: (400 4) + (100 8) + (200 20) = 6.400.

Luego el stock de seguridad ser:

Abril Mayo Junio

Sf 600 620 640

A continuacin se indica el stock inicial de todos los componentes y de la materia prima,


as como el stock de seguridad calculado del componente T y el establecido para el resto de
las referencias.

Stock Stock de seguridad


inicial Abril Mayo Junio

T 200 600 620 640


U 1.000 500 500 500
V 300 250 250 250
A 800 400 400 400

Ediciones Pirmide 133


Gestin de la produccin en la empresa. Planificacin, programacin y control

4.5.4. Determinacin de las necesidades brutas


por perodos de los componentes (nivel 1)
Para ello partimos del MPS, del BOM y de la informacin de control y gestin de stocks.
Al multiplicar la matriz |T | por MPS, obtenemos una matriz de requerimientos en que
las tres primeras filas son las NECESIDADES NETAS de los productos acabados y las tres
filas restantes son an de NECESIDADES BRUTAS (no se ha tenido en cuenta el stock
inicial y final deseado de cada uno de ellos).

Abril Mayo Junio

S04 630 490 390


S08 210 145 95
S20 100 155 205
T 6.200 6.220 6.420
U 9.300 9.330 9.630
V 4.980 4.690 4.590

4.5.5. Determinacin de las necesidades netas


por perodos de los componentes (nivel 1)
teniendo en cuenta el efecto lotificacin
Componentes fabricados
Determinemos la afectacin de las diferencias de stock inicial y final del componente
de fabricacin interna T:

Abril Mayo Junio

Sf 600 620 640


Si 200 600 620
s 400 20 20

Determinemos ahora la necesidad neta del componente de fabricacin interna T:

Abril Mayo Junio

D 6.200 6.220 6.420


s 400 20 20

D 6.600 6.240 6.440

134 Ediciones Pirmide


Planificacin de produccin: MRP

Si el plazo de fabricacin fuese un mes, el programa de fabricacin sera:

T Marzo Abril Mayo

6.600 6.240 6.440

Componentes comprados
De los dos componentes de procedencia exterior: U, V, sabemos lo que hemos estimado
como consumo para cada perodo; por consiguiente, podemos estimar cundo se va a ago-
tar la cantidad disponible o, lo que es lo mismo, el momento en que conviene recibir un
nuevo lote.
Como es posible que, pese a todas las precauciones se produzca retraso de alguna en-
trega, conviene programar las entradas cuando todava queda un stock aunque sea reduci-
do (de seguridad).
Es probable que la cantidad de un pedido no pueda ser arbitraria, sino que tenga que
ser una cantidad de lote que no se puede variar.
Supongamos un tamao del lote de aprovisionamiento para los tres artculos exte-
riores:

Tamao de lote

U 4.000

V 2.000

A 2.500

Por comodidad de clculo, supongamos que cada mes dispone de 20 das laborables.
El clculo del nmero de lotes a recibir cada mes y el da laborableprevisto para su
llegada se realiza de la siguiente forma:

Para el artculo U

Mes de ABRIL:

N. de lotes = Necesidades + Stock seguridad Stock inicial (se redondea en el entero por
exceso)

N. de lotes = (9.300 + 500 1.000)/4.000 = 2,2; se redondea por exceso =3lotes.


Por tanto, las necesidades del mes de abril sern 3 lotes de 4.000 unidades: 3 4.000 =
= 12.000.

Ediciones Pirmide 135


Gestin de la produccin en la empresa. Planificacin, programacin y control

El consumo diario = Necesidades/das labor = 9.300/20 = 465 uds./da

El da laborable correspondiente de cada mes en que debe llegar cada lote, se calculara
redondeando al entero por exceso:

N. de da = (Stock inicial Stock seguridad)/Consumo diario

1.er lote = (1.000 500)/465 = 1,1; el 2. da laborable a primera hora.

Para el clculo de los dems lotes del mes, se tiene que sumar la cantidad recibida al
stock inicial:

2. lote = (1.000 + 4.000 500)/465 = 9,7; el 10. da laborable a medio da.

3. lote = (1.000 + (2 4.000) 500)/465 = 18,3; el 19. da a primera hora.

Como las cantidades suelen variar de un mes a otro, es necesario calcular el stock final
del mes, que ser el stock inicial del siguiente:

Stock final = Stock inicial + N. lotes Consumo del mes =


= 1.000 + (3 4.000) 9.300 = 3.700 ud.

Procederemos de la misma manera para encontrar las necesidades netas y los das labo-
rables en que se precisa el suministro de los meses de mayo y junio del artculo U y repeti-
remos para el producto V con la ayuda de una hoja de clculo. Se obtiene la siguiente tabla
de resultados.

Nmero Consumo Stock 1.er lote 2. lote 3. lote


Artculo Mes Recepciones
de lotes diario final el da el da el da

Abril 3 12.000 465 3.700 2 10 19

U Mayo 2 8.000 466,5 2.370 7 16

Junio 2 8.000 481,5 740 4 13

Abril 3 6.000 249 1.320 1 9 17

V Mayo 2 4.000 234,5 630 5 14

Junio 3 6.000 229,5 2.040 2 11 20

136 Ediciones Pirmide


Planificacin de produccin: MRP

Las necesidades netas resultantes


Abril Mayo Junio Total

S04 630 490 390 1.510


S08 210 145 95 450
S20 100 155 205 460
T 6.600 6.240 6.440 19.280
U 12.000 8.000 8.000 28.000
V 6.000 4.000 6.000 16.000

Y el calendario resumen de reaprovisionamiento para programar a nuestros provee-


dores:

Abril Mayo Junio

Da Da Da
Artculo Cantidad Artculo Cantidad Artculo Cantidad
laborable laborable laborable

1 V 2.000 5 V 2.000 2 V 2.000


2 U 4.000 7 U 4.000 4 U 4.000
9 V 2.000 14 V 2.000 11 V 2.000
10 U 4.000 16 U 4.000 13 U 4.000
17 V 2.000 20 V 2.000
19 U 4.000

4.5.6. Determinacin de las necesidades netas


por perodos de la materia prima (nivel 2)
teniendo en cuenta el efecto lotificacin
Bajamos al siguiente nivel: Slo T requiere de la materia prima A:
Abril Mayo Junio
A: |0,8| (6.600 6.240 6.440) = (5.280 4.992 5.152)
Necesidades para abril de A:
Nmero de lotes = (5.280 + 400 800)/2.500 = 1,95; 2 lotes.
Stock final = 800 + 5.000 5.280 = 520 uds.
Necesidades para mayo de A:
Nmero de lotes = (4.992 + 400 520)/2.500 = 1,95; 2 lotes.
Stock final = 520 + 5.000 4.992 = 528 uds.

Ediciones Pirmide 137


Gestin de la produccin en la empresa. Planificacin, programacin y control

Necesidades para junio de A:


Nmero de lotes = (5.152 + 400 528)/2.500 = 2,01; 2 lotes.
Stock final = 528 + 5.000 5.152 = 376 uds. Puede verse que es ligeramente in-
ferior al stock de seguridad de 400.
Con estos datos podramos construir la tabla de necesidades netas, de la misma
forma que en el apartado anterior.

4.5.7. Determinacin de las cantidades a pedir


por perodos teniendo en cuenta
las mermas y el decalaje por los plazos
de fabricacin y de aprovisionamientos
Afectacin de las mermas: Hasta ahora no hemos considerado que durante la fabrica-
cin se producen mermas que deben ser tenidas en cuenta.
Supongamos que las mermas son las siguientes: T: 10 %; U: 5 %; V: 5 %; A: 5 %.
Esto supondra que las cantidades a tener en cuenta para obtener un producto S04,
respectivamente, seran:

T = 4/0,90 = 4,44 U = 6/0,95 = 6,32 V = 4/0,95 = 4,21 A = (4,44 0,8)/0,95 = 3,74

Tendremos tambin en cuenta los desplazamientos temporales hacia atrs, al considerar


los plazos que transcurren desde la emisin de una orden de produccin o aprovisionamien-
to hasta que dicha orden ha sido ejecutada.
Para la determinacin del plazo de fabricacin de una orden de produccin debe tener-
se en cuenta que este plazo debe incluir no slo el tiempo de procesamiento de las distintas
operaciones de la pieza, sino tambin los siguientes tiempos:

Tiempos de preparacin de las mquinas de las diferentes operaciones de la pieza.


Tiempos de cola en las diferentes mquinas.
Tiempos de espera ha ser transportadas una vez acabada cada operacin.
Tiempos de transporte entre las distintas operaciones.

Veamos a continuacin mediante un ejemplo la determinacin de las cantidades a pedir


por perodos.

EJEMPLO

Consideraremos los mismos productos S04, S08 y S20 que vimos en el apartado 4.5
pero con nuevos datos.

138 Ediciones Pirmide


Planificacin de produccin: MRP

Partimos de las necesidades de comercial de cada uno de los tres artculos finales (S04,
S08 y S20), en un horizonte de 9 intervalos.
La escala temporal debe ser lo suficientemente fina (das o semanas) como para poder
suponer que dentro de un intervalo es indiferente cundo ocurren los acontecimientos.
En las diferentes tablas se indican los stocks inicial y de seguridad y los pedidos y rde-
nes de fabricacin (OF) pendientes, as como los plazos (nmero de intervalos necesarios
para la fabricacin o aprovisionamiento), tipo de lotificacin y cantidad del lote.

Necesidades comerciales

1 2 3 4 5 6 7 8 9

S04 15 15 15 15 12 13 12 13 10
S08 5 5 5 5 4 4 4 3 2
S20 2 2 3 3 3 4 4 4 5

Estado de stocks y aprovisionamiento


Pedidos y OF pendientes Stock
Stock inicial
Para 1 Para 2 Para 3 ... de seguridad

S04 40 10 0
S08 15 5 0
S20 10 3 3 0
T 200 0
U 600 0
V 100 400 0
A 300 50

Elaboracin
Plazo Tipo
Lote
intervalos lotificacin

S04 Montaje 1 1 1
S08 Montaje 1 1 1
S20 Montaje 2 1 1
T Fabricacin 2 3 300
U Aprovisionamiento 3 2 800
V Aprovisionamiento 3 2 400
A Aprovisionamiento 3 3 700

Los tipos de lotificacin:


(1) Pedido lote a lote: el tamao de la orden = la necesidad neta.

Ediciones Pirmide 139


Gestin de la produccin en la empresa. Planificacin, programacin y control

(2) Lote mnimo: existe una cantidad de producto mnima determinada, si se sobre-
pasa, el tamao del lote = necesidad neta.
(3) Mltiplo: tamao del lote = mltiplo del tamao fijo.

Recordemos el BOM (en forma de cartas de explosin):

S04 S08 S20

4 6 4 8 12 6 20 30 12
T U V T U V T U V

0,8 0,8 0,8


A A A

Determinacin de las rdenes a emitir por perodos


Para la determinacin de las cantidades a pedir por perodos se realizan unos estadillos
de todos los artculos como se indica a continuacin:

La segunda columna est reservada para anotar el stock inicial del artculo.
En la segunda fila, las unidades disponibles en el almacn y las pendientes de recibir
en el intervalo correspondiente
En la tercera fila se anotan las existencias finales previstas en cada intervalo.
En la cuarta fila se anotan las necesidades netas del intervalo (necesidades brutas
menos las existencias previstas al final del perodo anterior).
En la quinta fila, las recepciones previstas, de las rdenes que habrn de lanzarse.
En la sexta y ltima lnea, las cantidades a pedir o lanzar en cada intervalo (aqu es
donde se tiene en cuenta el plazo).

Nivel 0 (productos acabados): obtencin del plan maestro detallado

Stock
S04 1 2 3 4 5 6 7 8 9
inicial
Necesidades brutas 15 15 15 15 12 13 12 13 10
En almacn 40
Pendientes 10
Existencias finales previstas 40 35 20 5 0 0 0 0 0 0
Necesidades netas 10 12 13 12 13 10
Recepcin prevista 10 12 13 12 13 10
Cantidad a pedir 10 12 13 12 13 10

140 Ediciones Pirmide


Planificacin de produccin: MRP

Stock
S08 1 2 3 4 5 6 7 8 9
inicial

Necesidades brutas 5 5 5 5 4 4 4 3 2

En almacn 15
Pendientes 5

Existencias finales previstas 15 10 5 0 0 0 0 0 0

Necesidades netas 4 4 4 3 2

Recepcin prevista 4 4 4 3 2

Cantidad a pedir 4 4 4 3 2

Stock
S20 1 2 3 4 5 6 7 8 9
inicial

Necesidades brutas 2 2 3 3 3 4 4 4 5

En almacn 10
Pendientes 3 3

Existencias finales previstas 11 12 9 6 3 0 0 0 0

Necesidades netas 1 4 4 5

Recepcin prevista 1 4 4 5

Cantidad a pedir 1 4 4 5

Repercusin de las rdenes del nivel 0 en el nivel 1

Repercusin en las rdenes de T


Necesidades brutas de T 1 2 3 4 5 6 7 8 9

Orden S04 4 40 48 52 48 52 40

Orden S08 8 32 32 32 24 16

Orden S20 20 20 80 80 100

Necesidades brutas 40 100 164 160 176 56

TOTAL necesidades bru-


tas con mermas = Necesi- 45 111 182 178 196 62
dades brutas/0,90

Ediciones Pirmide 141


Gestin de la produccin en la empresa. Planificacin, programacin y control

Stock
T 1 2 3 4 5 6 7 8 9
inicial

Necesidades brutas 45 111 182 178 196 62

En almacn 200
Pendientes

Existencias finales previstas 200 200 155 44 162 284 88 26

Necesidades netas 138 16

Recepcin prevista 300 300

Cantidad a pedir 300 300

Repercusin en las rdenes de U


Necesidades brutas de U 1 2 3 4 5 6 7 8 9

Orden S04 6 60 72 78 72 78 60

Orden S08 12 48 48 48 36 24

Orden S20 30 30 120 120 150

Necesidades brutas 60 150 246 240 264 84

TOTAL necesidades bru-


tas con mermas = Necesi- 63 158 259 253 278 88
dades brutas/0,95

Stock
U 1 2 3 4 5 6 7 8 9
inicial

Necesidades brutas 63 158 259 253 278 88

En almacn 600
Pendientes

Existencias finales previstas 600 600 532 379 120 667 389 301

Necesidades netas 133

Recepcin prevista 800

Cantidad a pedir 800

142 Ediciones Pirmide


Planificacin de produccin: MRP

Repercusin en las rdenes de V

Necesidades brutas de V 1 2 3 4 5 6 7 8 9

Orden S04 4 40 48 52 48 52 40

Orden S08 6 24 24 24 18 12

Orden S20 12 12 48 48 60

Necesidades brutas 40 84 124 120 130 52

TOTAL necesidades bru-


tas con mermas = Necesi- 42 88 131 126 137 55
dades brutas/0,95

Stock
V 1 2 3 4 5 6 7 8 9
inicial

Necesidades brutas 42 88 131 126 137 55

En almacn 100
Pendientes 400

Existencias finales previstas 100 100 458 370 239 113 376 321

Necesidades netas 24

Recepcin prevista 400

Cantidad a pedir 400

Repercusin de las rdenes de nivel 1 en el nivel 2

Repercusin en las rdenes de A

Necesidades brutas de A 1 2 3 4 5 6 7 8 9

Orden T 0,8 240 240

TOTAL necesidades bru-


tas con mermas = Necesi- 253 253
dades brutas/0,95

Ediciones Pirmide 143


Gestin de la produccin en la empresa. Planificacin, programacin y control

Stock
A 1 2 3 4 5 6 7 8 9
inicial

Necesidades brutas 253 253 50

En almacn 300
Pendientes

Existencias finales previstas 300 300 47 494 494 494 494 494

Necesidades netas 206

Recepcin prevista 700

Cantidad a pedir 700

Observacin: En el caso de A la existencia final prevista en cada intervalo debe ser igual
o mayor al stock de seguridad; en el intervalo 3 es de 47, que podra considerarse admisible.

Resumen de las cantidades a pedir/fabricar en los distintos perodos


1 2 3 4 5 6 7 8 9 Total
S04 10 12 13 12 13 10
S08 4 4 4 3 2
S20 1 4 4 5
T 300 300
U 800
V 400
A 700

4.6. FUNCIONAMIENTO DEL MRP II. DIAGRAMA


Y FICHEROS NECESARIOS PARA SU EJECUCIN
Con posterioridad al MRP I se desarroll el MRP II en el cual se tiene en cuenta los
requerimientos de tiempos necesarios para realizar los montajes y fabricar los componentes,
as como la comparacin con las capacidades disponibles, y a la vista de ello tomar las de-
cisiones adecuadas que resulten ms econmicas para el cumplimiento del programa.
Para calcular los requerimientos de horas de los diferentes medios productivos a lo largo
de cada uno de los perodos se multiplicara la matriz de tiempos unitarios por la matrizob-
tenida en el apartado anterior (resumen de las cantidades a pedir en los distintos perodos).
En la figura 4.3 puede verse el diagrama de flujo del MRP II.

144 Ediciones Pirmide


Planificacin de produccin: MRP

Plan maestro
de produccin
MPS

Listas
Control
de materiales
y gestin de stocks
BOM

Sistema
MRP I

Plan de rdenes
de compras

Maestro Maestro Plan de rdenes Calendario


de operaciones de los GFH de fabricacin de taller

Planificacin
de las necesidades
de capacidad

Determinacin
Capacidad
de los medios No
suficiente?
ms econmicos

S
Capacidad
No
suficiente?

Programacin
S
de produccin

Figura 4.3. Entradas y salidas de un MRP II.

Los ficheros complementarios a los del MRP I indicados en la figura 4.3 necesarios para
el MRP II son los siguientes.

Maestro de operaciones: procesos de montaje y de fabricacin para todos los pro-


ductos, subconjuntos y componentes donde se indica el grupo funcional homogneo

Ediciones Pirmide 145


Gestin de la produccin en la empresa. Planificacin, programacin y control

(GFH2) donde se realizan las diferentes operaciones, el tiempo de preparacin y el


unitario de fabricacin.
Maestro de los GFH: se indica la capacidad, tasas de funcionamiento, rendimiento,
etc., de las diferentes mquinas, as como el personal disponible.
Calendario de taller: se indican los das del calendario anual pactados con el comit
de empresa como laborables, as como los acuerdos en cuanto a horas extras.

4.7. CUESTIONES A TENER EN CUENTA


EN LA DETERMINACIN DE LA CAPACIDAD
DISPONIBLE
Hasta ahora hemos considerado que la capacidad disponible en el caso de trabajar a un
solo turno una persona en una mquina durante un mes de 20 das laborables a 8 horas
cada da era de 20 8 = 160 horas.
Realmente en la prctica no todas esas horas son aprovechadas, por los siguientes mo-
tivos:

Paradas planificadas (ajustes de produccin, grandes paradas).


Paros por cambios de preparacin y averas.
Microfallos y bajas de rendimiento.
Piezas defectuosas.

Veamos todos estos aspectos mediante lo que se llama tasa de rendimiento sinttico en
el siguiente apartado.

4.7.1. Tasa de rendimiento sinttico (TRS)


El TRS es empleado para medir la efectividad global del equipo.
Comencemos clarificando el concepto de eficiencia o productividad, el cual puede ex-
presarse por el ratio:

Lo obtenido
Eficiencia =
Lo consumido

2
GFH es un conjunto de mquinas que pueden no ser idnticas, pero que pueden realizar el mis-
mo tipo de trabajo, aunque la produccin horaria obtenida puede ser diferente segn el tipo de pieza
que se fabrica.

146 Ediciones Pirmide


Planificacin de produccin: MRP

Lo obtenido se entiende ha de ser lo bueno, lo que es vendible; referida la eficiencia al


recurso horas de mquina, se expresara as:

Nmero piezas buenas Ciclo unitario


Eficiencia =
Tiempo total consumido

Para ver la afectacin de los distintos factores que inciden en la eficiencia expresaremos
la tasa de rendimiento sinttico como producto de tres tasas: la de funcionamiento, la de
rendimiento y la de calidad.
Siendo:

A: Tiempo de produccin planificado (tiempo total de ocupacin de la mquina para


realizar el trabajo) obtenido de restar al tiempo de produccin terico o de presen-
cia (consumido) las paradas planificadas (ajustes de produccin, grandes paradas).
B: Tiempo bruto de funcionamiento, obtenido restando al anterior los tiempos de
paros por averas y de preparacin de cambios y ajustes.
C: Tiempo neto de funcionamiento, obtenido restando del anterior los tiempos de
microparadas y la reduccin de velocidad.
D: Tiempo til, obtenido restando del anterior el tiempo que se ha utilizado en fabri-
car la no-calidad (piezas rechazadas, retocadas, etc.); o lo que es lo mismo, multi-
plicando el nmero de piezas buenas obtenidas por el ciclo unitario.

D C B A
0 t

Tiempo de produccin planificado

Tiempo bruto de funcionamiento Averas Paros

Microparadas
Tiempo neto de funcionamiento
Reduccin de velocidad

Tiempo til No calidad

La tasa de funcionamiento = B/A


La tasa de rendimiento = C/B
La tasa de calidad = D/C

La tasa de rendimiento sinttico se calcula como producto de las tres:

B C D
TRS =
A B C

Ediciones Pirmide 147


Gestin de la produccin en la empresa. Planificacin, programacin y control

De esta manera se puede medir la incidencia de las tres por separado, lo que ayuda en
la mejora. As:

Para mejorar la tasa de funcionamiento (o disponibilidad): se aconseja realizar el


anlisis separando lo que son tiempos de cambios (la mejora habr que buscarla en
las tcnicas de cambios rpidas) de los que son de averas o mantenimiento (que
llevar a repasar el sistema de mantenimiento; tiempos, eficacia del personal, grado
de entendimiento entre produccin y mantenimiento, etc.).
Para mejorar la tasa de rendimiento: separar los tiempos de bajo rendimiento impu-
tables al personal (inters, deficiente formacin, inadaptacin, etc.) de los pequeos
fallos (correas destensadas, fusibles...) que producen paros sistemticos injustifi-
cados.
Para mejorar la tasa de calidad: con un sistema eficaz de gestin de calidad.

Para calcular la eficiencia, o lo que es lo mismo la productividad, hemos de considerar


que el tiempo de produccin planificado se obtiene de restar al tiempo de produccin
terico o de presencia (consumido) el tiempo de las paradas planificadas (ajustes de pro-
duccin, grandes paradas), con lo que obtendramos un coeficiente de planificacin de
paradas:

(Pf ) = Tiempo de produccin planificado/Tiempo de produccin terico (consumido).

As pues, tendremos que productividad = TRS Pf.


Veamos a continuacin un ejemplo de clculo del TRS.

EJEMPLO

Calcular la tasa de rendimiento sinttico conocidos los siguientes datos:

Horas de trabajo por da: 8 h 480 minutos.


Tiempo de parada planificada por da (mantenimiento programado y otros prop-
sitos): 20 minutos.
Prdidas de parada por da:

Averas: 20 minutos.
Cambios de utillajes: 40 minutos.

Produccin diaria: 700 tems.


Defectuosos: 8 tems.
Tiempo de ciclo terico: 0,5 minutos/tem.

148 Ediciones Pirmide


Planificacin de produccin: MRP

Resolucin
El tiempo de produccin planificado TA = 480 20 = 460 minutos.
El tiempo bruto de funcionamiento TB = 460 (20 + 40) = 400 minutos.
Tiempo til TD = (700 8) 0,5 = 346 minutos.
Tiempo neto de funcionamiento TC = TD + 8 0,5 = 350 minutos.
8 0,5 = 4 minutos, es la afectacin de que salgan piezas defectuosas.

400 350 346


TRS = = 75 %
460 400 350

4.7.2. Afectacin de que salgan piezas defectuosas


En el apartado 4.5.7 pudimos ver la necesidad de tener stas en cuenta en lo que se re-
fiere a prdidas de material, pero tambin debe tenerse en cuenta que, adems, se pierde el
tiempo invertido por la mano de obra y las mquinas.

EJEMPLO

La fabricacin de una pieza incluye cuatro operaciones cuyas producciones por hora y
tiempo unitario se indican en la tabla. La pieza tiene una especial dificultad con indepen-
dencia de los tipos de mquinas utilizados.
Como puede verse, en la 1. operacin se mecanizan 100 piezas de las cuales salen 80
buenas, que son las que pasan a la siguiente operacin, de las cuales salen 70 buenas, y as
sucesivamente hasta que al final salen slo 50 buenas.

Trabajo Buenas Mermas Tiempo Produccin horaria

1. operacin 100 80 20 1 minuto 60

2. operacin 80 70 10 1 minuto 60

3. operacin 70 60 10 1 minuto 60

4. operacin 60 50 10 1 minuto 60

TOTAL 4 minutos

Puede verse que para que al final salgan 100 piezas buenas se habra de comenzar con
200 piezas y, por tanto, en la 1. operacin se emplearan 200 minutos, es decir, 2 minutos

Ediciones Pirmide 149


Gestin de la produccin en la empresa. Planificacin, programacin y control

por pieza buena al final, en la 2. operacin seran 1,6 minutos, en la 3. seran 1,4 minutos
y en la 4. operacin 1,2 minutos.

(100/50) + (80/50) + (70/50) + (60/50) = 2 + (1,6) + (1,4) + (1,2) =


= 6,2 minutos por pieza buena

Puede verse que el total de tiempo productivo requerido ser de 6,2 minutos en
vez de 4.

4.7.3. Consideraciones respecto a la forma


de tener en cuenta las prdidas
de efectividad del equipo
Hemos visto que uno de los factores es la tasa de funcionamiento, la cual est influen-
ciada bsicamente por las prdidas de tiempo en preparacin de la mquina y tambin por
las averas.
En cuanto al tiempo de preparacin de una misma mquina, queremos destacar que
ste puede ser muy diferente segn sea el tipo de pieza a fabricar. Luego la tasa de funcio-
namiento puede variar notablemente en funcin del mix de piezas a fabricar, as como
por el tamao de los lotes.
En cuanto a los paros por averas, pero tambin por accidentes o falta de material, stos
podran ser considerados independientes del tipo de pieza a fabricar.
En lo que respecta a la tasa de rendimiento de la mquina, factores debidos a las micro-
paradas y prdidas por reduccin de velocidad podran considerarse independientes del tipo
de pieza a fabricar.
En lo que respecta a la tasa de calidad, no cabe la menor duda de que sta debera ser
tenida en cuenta aplicndola directamente a cada pieza en funcin de su dificultad.

Resumiendo: Proponemos lo siguiente: al calcular la capacidad disponible de una m-


quina tendremos en cuenta, adems de las paradas planificadas, la tasa de funcionamien-
to y la tasa de rendimiento, mientras que la tasa de calidad sera tenida en cuenta aplican-
do en cada pieza el factor de mermas al ciclo unitario segn lo visto en el apartado 4.7.2.
y basndose en ello calcular la carga de trabajo (tiempo neto de funcionamiento reque-
rido).

4.8. DETERMINACIN DE LA CARGA DE TRABAJO


En el apartado 4.5.7 y aplicado a un ejemplo de planificacin de tres productos se de-
terminaron las cantidades a pedir en cada perodo, que son las indicadas en la siguiente
tabla:

150 Ediciones Pirmide


Planificacin de produccin: MRP

1 2 3 4 5 6 7 8 9 Total

S04 10 12 13 12 13 10
S08 4 4 4 3 2
S20 1 4 4 5
T 300 300
U 800
V 400
A 700

Se trata de determinar la carga de trabajo a que dan lugar.


En este ejemplo, los tres productos y el componente T originan cargas de trabajo, el
resto son de adquisicin externa.
Veamos los tiempos unitarios en horas requeridos, que expresamos en forma de tabla:

Factor mermas T
S04 S08 S20 T (teniendo en cuenta
Operac. Acum. las mermas)

Montaje 5 10 15

Taladros 0,10 0,90 0,77 0,13

Roscadoras 0,20 0,95 0,85 0,24

Pintado 0,16 0,90 0,90 0,18

Multiplicando los tiempos unitarios por las cantidades a fabricar en cada perodo ob-
tendremos la carga de trabajo:

Carga (horas) 1 2 3 4 5 6 7 8 Total

Montaje 50 115 165 160 170 70

Taladros 39 39

Roscadoras 71 71

Pintado 53 53

Total 213 278 165 160 170 70 1.056

Ediciones Pirmide 151


Gestin de la produccin en la empresa. Planificacin, programacin y control

Observacin: Las horas de carga de trabajo en taladros, roscadoras y pintado que apa-
recen en los perodos 3 y 4, corresponden a las 300 unidades del componente T que deben
estar disponibles para los perodos 5 y 6.
Si se considerara que, por ser una distribucin mixta, el decalaje entre taladros y rosca-
doras (que trabajan en lnea) respecto a la seccin de pintado es de un perodo, resultara
que realmente la carga de 53 horas de pintado en el perodo 3 seran ejecutadas en el pero-
do 4 y las 53 horas del perodo 4 pasaran al perodo 5.
Para resolver esto, habra que introducir, una vez calculada la carga, el decalaje entre
centros de trabajo.
La carga quedara como se indica a continuacin:

Carga (horas) 1 2 3 4 5 6 7 8 Total

Montaje 50 115 165 160 170 70


Taladros 39 39
Roscadoras 71 71
Pintado 53 53
Total 160 278 218 160 170 70 1.056

4.9. CLCULO DE LA CAPACIDAD DISPONIBLE


En cada taller hay un operario, y se dispone de un taladro, una roscadora y una insta-
lacin de pintado. A la semana se trabajan 40 horas a turno de maanas, aunque el perso-
nal est dispuesto a hacer horas extras por la tarde en caso necesario y es multifuncional
(por ejemplo, todos podran realizar trabajo de montaje).
Las paradas planificadas est previsto hacerlas los fines de semana cuando ello sea ne-
cesario.
La carga actual (operaciones pendientes de realizacin) en los puestos de trabajo es la
indicada en la siguiente tabla:

Carga actual (horas) 1 2 3 4 5 6 7 8 9

Montaje 80 100

Taladros

Roscadoras

Pintado

Total 80 100

152 Ediciones Pirmide


Planificacin de produccin: MRP

A continuacin pueden verse cules son las tasas de funcionamiento y rendimiento de


cada uno de los puestos de trabajo:

Tasa funcionamiento Tasa rendimiento Tasa global

Montaje 0,92 0,95 0,87

Taladros 0,90 0,98 0,88

Roscadoras 0,88 0,87 0,77

Pintado 0,89 0,95 0,85

Las horas netas de funcionamiento previstas (capacidad disponible) las obtenemos


multiplicando las horas de presencia por la tasa global, con lo que por semana en horario
laboral normal tendramos en cada puesto las siguientes horas de trabajo de capacidad:

Horas presencia Tasa global Capacidad total

Montaje 40 0,87 35

Taladros 40 0,88 35

Roscadoras 40 0,77 31

Pintado 40 0,85 34

La capacidad total por perodos sera la siguiente:

Capacidad total 1 2 3 4 5 6 7 8 9

Montaje 35 35 35 35 35 35 35 35 35

Taladros 35 35 35 35 35 35 35 35 35

Roscadoras 31 31 31 31 31 31 31 31 31

Pintado 34 34 34 34 34 34 34 34 34

Total 135 135 135 135 135 135 135 135 135

Restando a la capacidad total la carga actual, tendremos la capacidad disponible:

Ediciones Pirmide 153


Gestin de la produccin en la empresa. Planificacin, programacin y control

Capacidad
1 2 3 4 5 6 7 8 9 Total
disponible

Montaje 45 65 35 35 35 35 35 35 35

Taladros 35 35 35 35 35 35 35 35 35

Roscadoras 31 31 31 31 31 31 31 31 31

Pintado 34 34 34 34 34 34 34 34 34

Total 55 35 135 135 135 135 135 135 135 1.035

4.10. CARGA DE TRABAJO VERSUS CAPACIDAD


DISPONIBLE
Restando de la carga de trabajo calculada (apartado 4.8) la capacidad disponible ten-
dremos las faltas o sobrantes de capacidad (signo negativo) por perodos.

Dficit de capacidad
1 2 3 4 5 6 7 8 9
(horas)

Montaje 45 65 15 80 130 125 135 35 35


Taladros 35 35 4 4 35 35 35 35 35
Roscadoras 31 31 40 40 31 31 31 31 31
Pintado 34 34 34 19 19 34 34 34 34
Total 55 35 25 143 83 25 35 65 135

Analizando semana a semana y por puestos de trabajo observamos que se originan so-
brantes y faltas de capacidad; es ahora cuando podra plantearse la formadeasignar el per-
sonal reforzando los puestos de trabajo que lo precisen ya sea con doble turno, realizando
horas extras o acumulando stocks para las semanas posteriores, de forma que resultara lo ms
econmico (el mtodo de Bowman explicado en el apartado 3.4 podra ser de utilidad).

4.11. POSTPONEMENT
El postponement (tambin conocido como produccin en masa personalizada) se basa
en la manera de actuar utilizada en el caso 3. descrito en el punto 4.2: Fabricacin para
stocks y montaje bajo pedido consiste en pasar algunas operaciones de fabricacin al al-
macn de distribucin (tal como hace Hewlett Packard con las impresoras, posponiendo la

154 Ediciones Pirmide


Planificacin de produccin: MRP

conexin elctrica y los manuales) o a casa del cliente (tal como hace Cisco con los servi-
dores posponiendo algn software especfico), y hacerlas en el momento de preparacin del
pedido cuando ya se conocen los requerimientos especficos.
La idea es tener mdulos independientes recombinables, de manera que la oferta sea
mucho ms amplia, entregas ms rpidas y con menores stocks.
Peguform Ibrica suministra parachoques a SEAT, tiene un centro logstico de consoli-
dacin en Martorell junto a la planta de SEAT, donde tiene un stock de dos das de pro-
duccin por requerimientos del cliente.
La planta de produccin est en Polinya, a 35 km, desde donde se envan los paracho-
ques secuenciados. Cada tipo de parachoques tiene las siguientesvariantes: color, montar
o no faros antiniebla, dos tipos diferentes de parrilla; las operaciones, de montaje de faros
y la soldadura de la parrilla se hacen en el centro de consolidacin en el momento de la
preparacin de cada pedido, ello permite que un mismo parachoques se pueda convertir en
cuatro tipos de producto diferentes en funcin del pedido de cada momento, y, por tanto,
el stock solamente por colores puede ser reducido sin poner en peligro el servicio.

4.12. PLANIFICACIN DE RECURSOS


EMPRESARIALES (ERP)
Los resultados del sistema MRP pueden utilizarse como base para la planificacin de
casi todas las actividades globales de la empresa, incluyendo necesidades de marketing, fi-
nanzas, ingeniera y recursos humanos. Esto ha llevado al desarrollo de sistemas bastante
completos y sofisticados durante los ltimos aos.
Primero vino la generacin del MRP I (planificacin de materiales), que evolucion
despus a lo que se denomina MRP II (o planificacin de recursos de manufactura; poste-
riormente estos sistemas continuaron evolucionando hasta llegar a lo que generalmente se
conoce como ERP (por las siglas en ingls de Enterprise Resource Planning) o sistema de
planificacin de recursos empresariales.
La premisa bsica del ERP es que los planes de produccin de la compaa deriven de
(o tracen las directrices de) las decisiones de prcticamente todas las dems partes de la
compaa. En otras palabras, ninguna rea funcional en una compaa puede, ni debe, ope-
rar de manera aislada.
Estos sistemas no slo estn integrados, sino que por lo general utilizan una base de
datos comn, con lo que la informacin clave utilizada para tomar las decisiones de la em-
presa se encontrar igualmente disponible para todas las funciones clave.
Las caractersticas que distinguen a un ERP de cualquier otro software empresarial es
que deben ser sistemas integrales, con modularidad y adaptables:

Integrales. Porque permiten que todos los departamentos de una empresa se rela-
cionen entre s, es decir, que el resultado de un proceso es punto de inicio del siguien-
te. Por ejemplo, en una compaa, el que un cliente haga un pedido representa que
se cree una orden de venta que desencadena el proceso de produccin, de control de
inventarios, de planificacin de distribucin del producto, cobro y, por supuesto, sus

Ediciones Pirmide 155


Gestin de la produccin en la empresa. Planificacin, programacin y control

respectivos movimientos contables. Si la empresa no usa un ERP, necesitar tener


varios programas que controlen todos los procesos mencionados
Modulares. Una ventaja de los ERP, tanto econmica como tcnica, es que la fun-
cionalidad se encuentra dividida en mdulos, los cuales pueden instalarse de acuer-
do con los requerimientos del cliente. Ejemplo: ventas, materiales, finanzas, control
de almacn, produccin, etc.
Adaptables. Los ERP estn creados para adaptarse a la idiosincrasia de cada empresa.

Hay programas basados en mltiples aplicaciones (denominados comnmente suites)


independientes o modulares que duplican la informacin (aun cuando la enlacen autom-
ticamente) o no la centralizan en una nica base de datos.
El saber si una empresa necesita o no un ERP o una simple suite de gestin es otro
asunto; as, por ejemplo, un ERP es vital para una empresa en que una gran parte de los
procesos de negocio dependan de la cadena de abastecimiento y su logstica asociada, pero
puede no serlo tanto para otra que necesite nicamente automatizar una parte de sus pro-
cesos de negocio. El que la primera debe utilizar un ERP es claro, que a la segunda le bas-
te una suite de gestin ms simple puede ser ms discutible.
A pesar de las ventajas obvias que un sistema integrado como ste puede ofrecer, su
implementacin exitosa puede convertirse en un mayor reto que la de un sistema menos
integrado ya que implica la necesidad de llevar a cabo un anlisis detallado de todos los
procesos.
Aplicar un sistema ERP es costoso, considerando que el coste real del software por lo
general representa de una tercera a una cuarta parte del coste total.
La utilizacin de estos sistemas no siempre resulta satisfactoria. Una encuesta realizada
por la Harvard Business School descubri que haba un porcentaje elevado de ejecutivos
que expresaban opiniones negativas sobre el software ERP. La misma encuesta demostr
que muchas de las compaas haban excedido los costes y fechas de implantacin previstas
y no haban obtenido los beneficios esperados.
A pesar de las reservas que despiertan los ERP, casi todas las compaas encuestadas
por Harvard demostraron inters en su implantacin por estandarizar y mejorar los proce-
sos, por integrar los sistemas y por mejorar la calidad de la informacin.

156 Ediciones Pirmide


Planificacin de produccin: MRP

RESUMEN
Las siglas MRP corresponden a las palabras 1. Determinacin matricial de la estructura de
inglesas Material Requeriments Planning (plani- los productos, de la demanda, de los stocks
ficacion de necesidades materiales); suele aa- inicial y final.
dirse un I para distinguirlo del Manufacturing 2. Determinacin de las necesidades netas de
Resource Planning (MRP II). los productos y componentes fabricados.
3. Determinacin de las necesidades netas de
El MRP I consiste esencialmente en el clculo
los componentes comprados y de la materia
de las necesidades netas de los, subconjuntos,
prima teniendo en cuenta el efecto lotificacin.
componentes y materias primas por perodos,
4. Efecto de la lotificacin de los productos y
partiendo de las necesidades netas por pero-
de los componentes fabricados.
dos de los productos acabados, es decir, del
5. Afectacin de las mermas.
PLAN MAESTRO DE PRODUCCIN (PMP).
6. Determinacin de los requerimientos netos
por perodos teniendo en cuenta el decalaje
Los ficheros necesarios para la ejecucin del por los plazos de fabricacin y de entrega
MRP I son: de los componentes comprados y de la ma-
teria prima.
PMP o plan maestro de produccin. Nos
dice qu productos finales hay que fabricar Funcionamiento del MRP II
y en qu perodo.
BOM o lista de materiales, que indica de qu Con posterioridad al MRP I se desarroll el MPR
partes o componentes est formada cada II en el cual se tiene en cuenta los requerimien-
unidad y permite conocer las cantidades de tos de tiempos necesarios para realizar los mon-
cada componente que hay que fabricar o tajes y fabricar los componentes, as como la
comprar. comparacin con las capacidades disponibles y
Situacin o estado del stock, cantidades dis- a la vista de ello tomar las decisiones adecua-
ponibles de cada artculo en los diferentes das que resulten ms econmicas para el cum-
intervalos de tiempo y, por diferencia, las can- plimiento del programa.
tidades que deben comprarse o fabricarse.
Plazos de entrega de proveedor y de fabri- Los ficheros complementarios a los del MRPI
cacin. Maestro de operaciones: Procesos de
Cantidades mnimas a fabricar de cada re- montaje y de fabricacin para todos los pro-
ferencia (lotificacin). ductos, subconjuntos y componentes donde
Stock de seguridad de cada referencia al fi- se indica el grupo funcional homogneo
nal de cada perodo. (GFH) donde se realizan las diferentes ope-
raciones, el tiempo de preparacin y el uni-
Las tcnicas de lotificacin empleadas en el tario de fabricacin.
MRP son las siguientes: Maestro de los GFH: Se indica la capaci-
dad, tasas de funcionamiento, rendimiento,
Pedidos lote a lote, mnimo coste unitario, m- etc., de las diferentes mquinas, as como
nimo coste total, lote econmico, mtodo de el personal disponible.
Silver Meal, mximos y mnimos, mltiplos. Calendario de taller: Se indican los das
del calendario anual pactados con el comit
Describimos el funcionamiento del MRPIme- como laborables, as como los acuerdos en
diante los siguientes pasos: cuanto a horas extras.

Ediciones Pirmide 157


Gestin de la produccin en la empresa. Planificacin, programacin y control

Un procedimiento para la determinacin del La tasa de rendimiento sinttico (TRS)


plan ms econmico teniendo en cuenta que
Es empleado para medir la efectividad global del
la capacidad es finita es mediante el mtodo
equipo.
de BOWMAN.
Para ver la afectacin de los distintos factores
Es un procedimiento para suavizar la produc-
que inciden en la eficiencia expresaremos la
cin durante el perodo de planeamiento, basa-
tasa de rendimiento sinttico como producto de
do en que los recursos son limitados (capacidad
tres tasas: la de funcionamiento, la de rendi-
finita) y que, por tanto, no pueden asumir una
miento y la de calidad.
carga infinita en un perodo determinado, inten-
tando equilibrar los costes de stocks y el tiempo Para calcular la capacidad disponible de una
extra de los centros de trabajo. mquina tendremos en cuenta, adems de las
paradas planificadas, la tasa de funcionamiento y
la tasa de rendimiento, mientras que la tasa de
Las cuestiones a tener en cuenta en la deter-
calidad sera tenida en cuenta aplicando en cada
minacin de la capacidad disponible
pieza el factor de mermas al ciclo unitario y ba-
En la prctica no todas las horas de presen- sndose en ello calcular la carga de trabajo
cia son aprovechadas, por los siguientes mo- (tiempo neto de funcionamiento requerido).
tivos:
Consideraciones en la planificacin de la
produccin en empresas que montan bajo
Paradas planificadas (ajustes de produc-
pedido y producen para stocks con opciones
cin, grandes paradas).
Paros por cambios de preparacin y averas. Lo que se hace es una sola prediccin de la de-
Microfallos y bajas de rendimiento (veloci- manda para ese modelo de producto y un plan
dad, etc.). maestro, se utilizan los porcentajes histricos de
Piezas defectuosas. venta de cada opcin (modificada o no segn l-
timas tendencias), entonces de las opciones que
Vemos todos estos aspectos mediante lo que se requieren fabricarse previamente se harn planes
llama tasa de rendimiento sinttico en el siguien- maestros para as tener stocks y poder hacercom-
te apartado. binaciones cuando se reciba el pedido del cliente.

158 Ediciones Pirmide


Planificacin de produccin: MRP

CUESTIONES
1. Describir en qu consiste el MRP I.
2. Identificar los ficheros necesarios para su ejecucin.
3. Describir el funcionamiento del MRP I: pasos a seguir.
4. Describir el funcionamiento del MRP II.
5. Identificar los ficheros complementarios necesarios para el desarrollo del MRP II.
6. Describir en qu consiste el mtodo de Bowman.
7. Cuestiones a tener en cuenta para la determinacin de la capacidad disponible.
8. Describir en qu consiste la tasa de rendimiento sinttico TRS.
9. Qu factores afectan para la determinacin de la capacidad disponible?
10. Calcular cmo afectan las mermas en la determinacin de las cargas de trabajo.
11. Determinar cantidades que en cada perodo se deben empezar a montar del producto X; las
necesidades brutas en los perodos correspondientes y el stock inicial ya estn indicados. El
plazo de fabricacin es de 2 perodos y el lote de fabricacin ha de ser mltiplo de 60 unidades.

Producto X 0 1 2 3 4 5 6

Necesidades brutas 50 45 100 60 100

Recepcin prevista

Stock esperado 100

Necesidades netas

Lanzamientos

12. Se desea determinar los perodos de lanzamiento de los productos A1, A2 y del subconjunto
M3 (necesario en cantidad de 1 para el productoA1 y en cantidad de 2 para el A2). Para ello
se dispone de los siguientes datos:
La entrega de las 300 unidades del artculo A1 se realizar: 50 unidades en el perodo 1;
100 unidades en el perodo 4, y 150 unidades en el perodo 6.
La entrega de las 150 unidades del artculo A2 se realizar: 25 unidades en el perodo 2;
25 unidades en el perodo 4; 50 unidades en el perodo 5, y 50 unidades en el perodo 6.
Los stocks disponibles inicialmente de los artculos A1, A2 y del subconjunto M3, as como
el nmero de perodos necesarios para su produccin y el tamao de los lotes de fabrica-
cin, se dan en la siguiente tabla:

Ediciones Pirmide 159


Gestin de la produccin en la empresa. Planificacin, programacin y control

Stock Plazo
Unidades por lote de fabricacin
disponible de fabricacin

A1 75 unidades 2 perodos Han de ser mltiplos de 60 unidades


A2 30 unidades 3 perodos Han de ser mltiplos de 30 unidades
M3 150 unidades 1 perodo Han de ser mltiplos de 75 unidades

En qu perodos y en qu cantidades se han de realizar los lanzamientos de las rdenes


de produccin de A1, A2 y M3?

Producto A1 0 1 2 3 4 5 6

Necesidades brutas
Recepcin prevista
Stock esperado
Necesidades netas
Lanzamientos

Producto A2 0 1 2 3 4 5 6

Necesidades brutas
Recepcin prevista
Stock esperado
Necesidades netas
Lanzamientos

Subconjunto M3 0 1 2 3 4 5 6

Necesidades brutas
Recepcin prevista
Stock esperado
Necesidades netas
Lanzamientos

160 Ediciones Pirmide


Planificacin de produccin: MRP

13. Realizar la planificacin de la produccin utilizando el MRP, en una empresa dedicada a la


fabricacin de mesas metlicas con cuatro taburetes.
Dicha mesa tiene que mantener unas dimensiones idneas para poder albergar debajo de
la repisa hasta 4 taburetes.
El dibujo de la mesa y los taburetes es indicado a continuacin:

Tornillos

Tapa

Repisa
Protector

Para realizar la planificacin hay que seguir los siguientes pasos:


1. Dibujar la carta de explosin.
2. Determinar las cantidades a fabricar y pedir por perodos y total.
3. Determinar la nueva carga de trabajo ocasionada por perodos y total.
4. Determinar, mediante el mtodo de Bowman, el plan de produccin ms econmico
para las prensas de doblar para satisfacer las necesidades de horas de trabajo por
quincenas suponiendo que, expresadas en horas, fuesen las siguientes:

1 2 3 4 5 6 e Total
MT =
PD 165 105 165 435

Observacin: La carga de trabajo pendiente absorbe la capacidad de la 1. quincena.


Se dispone de 1 mquina y de dos operarios. El nmero de horas de trabajo por quincena
en horario laboral por mquina es de: 10 das 8 horas = 80 horas. En quincenas punta po-
dran realizarse hasta dos horas extras por operario y da laborable.

Ediciones Pirmide 161


Gestin de la produccin en la empresa. Planificacin, programacin y control

Se sabe que el extracoste de la hora extra es de 2 u.m., y que el coste de posesin de stock
durante una quincena de lo elaborado durante una hora de trabajo es de 0,20 u.m.
La tasa de funcionamiento es 0,90; la tasa de rendimiento es 0,92.
Las listas de material, plazos de fabricacin/entrega, tipo de lotificacin, cantidad del lote
y tiempos unitarios se indican a continuacin:

Lista de material mesa Lista de material taburete

Referencia Descripcin Cantidad Referencia Descripcin Cantidad

a Patas 4 f Patas 4
b Tapa 1 g Tapa 1
c Repisa 1 d Tornillos 8
d Tornillos 12 e Protector 4
e Protector 4

Productos y componentes
Cantidad Tipo (*) Lote
Referencia Descripcin Material Plazo
m2 lotificacin mnimo

M Mesa 1 1
T Taburete 1 1
Lmina de
a Pata mesa 0,1 1 2 1.000
aluminio
Lmina de
b Tapa mesa 0,8 1 2 200
aluminio
Lmina de
c Repisa 0,7 1 2 200
aluminio
Lmina de
f Pata taburete 0,04 1 2 2.000
aluminio
Lmina de
g Tapa taburete 0,2 1 2 500
aluminio
d Tornillos 2 2 22.000
e Protector 2 2 10.000
h Lmina aluminio 3 2 750

(*) 1: Tamao del lote = necesidad neta. 2: Lote mnimo; si la necesidad es mayor, el tamao del lote
= necesidad neta.

162 Ediciones Pirmide


Planificacin de produccin: MRP

Departamento Hoja operaciones Utillaje Tiempo (min.)


M Montaje mesa 2
M Montaje taburete 1
PE Estampar pata mesa El 0,20
PE Estampar tapa mesa E2 0,30
PE Estampar repisa E3 0,25
PE Estampar pata taburete E4 0,20
PE Estampar tapa taburete E5 0,25
PD Doblar pata mesa D1 0,40
PD Doblar tapa mesa D2 0,60
PD Doblar repisa D3 0,40
PD Doblar pata taburete D4 0,40
PD Doblar tapa taburete D5 0,50

La demanda prevista es la siguiente:

1. quincena 2. quincena 3. quincena 4. quincena 5. quincena 6. quincena

Mesas 125 125 100 100 125 125


Taburetes 500 500 400 400 500 500

El stock de seguridad deseado al final de cada quincena:

Mesa 50
Taburete 200
Pata mesa 200
Tapa mesa 100
Repisa 50
Tornillos 10.000
Protector 2.000
Pata taburete 500
Tapa taburete 150
Lmina metlica 1.000

Ediciones Pirmide 163


Gestin de la produccin en la empresa. Planificacin, programacin y control

Las existencias iniciales disponibles:

Mesa 100

Taburete 400

Pata mesa 400

Tapa mesa 175

Repisa 125

Tornillos 15.000

Protector 3.000

Pata taburete 1.800

Tapa taburete 470

Lmina metlica 1.200

Los pedidos y rdenes de fabricacin pendientes de recibir:

1. quincena 2. quincena 3. quincena 4. quincena 5. quincena 6. quincena

Mesa 125 125 0 0 0 0

Taburete 400 400 0 0 0 0

Pata
mesa
0 0 0 0 0 0

Tapa
mesa
0 0 0 0 0 0

Repisa 0 0 0 0 0 0

Tornillos 5.000 5.000 5.000 5.000 0 0

Protector 1.250 1.250 1.250 1.250 0 0

Pata
taburete
0 0 0 0 0 0

Tapa
taburete
0 0 0 0 0 0

Lmina
metlica
0 750 0 750 0 0

164 Ediciones Pirmide


Planificacin de produccin: MRP

14. Realizar la planificacin de la produccin utilizando el MRP en una empresa dedicada a la


fabricacin de mesas con montantes abatibles.
Los dibujos de conjunto de la mesa y de los diferentes componentes son los indicados a
continuacin:

Montaje superior

Montaje
inferior

Tablero abatible

Tablero central

Tablero abatible

Montaje superior

Ediciones Pirmide 165


Gestin de la produccin en la empresa. Planificacin, programacin y control

Montaje inferior
Travesao

Pata
fija

Subc. Pata mvil

Montante horizontal

Montante vertical

Subconjunto pata mvil

166 Ediciones Pirmide


Planificacin de produccin: MRP

Para realizar la planificacin hay que seguir los siguientes pasos:

1. Dibujar la carta de explosin.


2. Determinar las cantidades a fabricar y pedir por perodos y total.
3. Determinar la nueva carga de trabajo ocasionada por perodos y total.
4. Determinar el plan ms econmico a seguir en el departamento de montaje donde se
dispone en la actualidad de 7 operarios (en el supuesto de que la carga de trabajo
calculada en lugar de minutos fuesen horas) (resuelto por Bowman).

Los das laborables son: E = 20; F = 18; M = 20; A = 20; M = 20.


Las horas de trabajo/da/operario son 8. El coeficiente de productividad es 0,9375.
El nmero de horas extras que como mximo estn dispuestos a trabajar los operarios es
de 2h/da/operario.
El extracoste por hora extra es de 2 u.m. y el coste de posesin de stock correspondiente a
una hora de trabajo/mes es de 0,10 u.m.
Las listas de material, plazos de fabricacin/entrega, tipo de lotificacin, cantidad del lote
y tiempos unitarios se indican a continuacin.

Lista de materiales mesa abatible: MA

Referencia Descripcin Cantidad Referencia Descripcin Cantidad

MA Montaje final MI Montaje inferior

MS Montaje superior 1 PF Pata fija mesa 2

MI Montaje inferior 2 PM Subc. Pata mvil 2

CS Cola super glu 20 g MH Montante horizontal 1

TB Tornillo 8 MV Montante vertical 1

CS Cola super glu 5g

MS Montaje superior B Bisagra 2

TC Tablero central 1 TA Tornillo 8

TAB Tablero abatible 2 TR Travesao 1

B Bisagra 4 CS Cola super glu 8g

TA Tornillo 16

Ediciones Pirmide 167


Gestin de la produccin en la empresa. Planificacin, programacin y control

Material
Referencia Descripcin Cantidad
Referencia Descripcin
MS Montaje superior 1
Tablero de madera de
TC Tablero central 3 dm3 TM
300 240 2 cm
Tablero de madera de
TAB Tablero abatible 1,80 dm3 TM
300 240 2 cm
MI Componentes montaje
inferior
PF Pata fija mesa 2 dm3 LCF Listn cuadrado de
PM Subc. Pata mvil madera de 5 cm
MH Montante horizontal 0,85 dm3 LCM Listn cuadrado de
madera de 4 cm
MV Montante vertical 1,30 dm3 LCM Listn cuadrado de
madera de 4 cm
TR Travesao 0,15 dm3 TM Tablero de madera de
300 240 2 cm

Demanda 1 2 3 4 5 6

MA 125 125 100 100 125 125

Pedidos u rdenes de fabricacin


Stock de seguridad Existencia inicial
pendientes (perodo 1)

MA 50 150 80
MI 150 300 200
MS 80 160 100
TB 500 1.900 2.000
PF 200 350 300
PM 200 700 400
B 500 1.400 1.000
TA 500 4.000 500
TR 200 300 500
TC 150 200 200
TAB 300 400 400

168 Ediciones Pirmide


Planificacin de produccin: MRP

Pedidos u rdenes de fabricacin


Stock de seguridad Existencia inicial
pendientes (perodo 1)

LCF 1.500 2.000 1.000

MH 200 400 300

MV 200 450 300

CS 1.000 4.000 3.000

TM 1.000 1.200 1.000

LCM 500 1.000 500

Nmero
Referencia Descripcin Lotificacin
de perodos

MA Montaje final Necesidades netas 1

MS Montaje superior Mnimo 100 2

MI Montaje inferior Mnimo 200 2

TB Tornillo Mltiplos de 500 3

PF Pata fija mesa Mnimo 300 1

PM Subc. Pata mvil Mnimo 300 2

B Bisagra Mltiplos de 500 2

TA Tornillo Mltiplos de 500 2

TR Travesao Mnimo 300 1

TC Tablero central Mnimo 200 1

TAB Tablero abatible Mnimo 400 1

LCF Listn cuadr. de 5 cm Mltiplos de 500 1

MH Montante horizontal Mnimo 300 1

MV Montante vertical Mnimo 300 1

CS Cola super glu Mltiplos de 500 1

TM Tablero de 3 2,4 0,02 m Mltiplos de 500 2

LCM Listn cuadr. de 4 cm Mltiplos de 500 2

Ediciones Pirmide 169


Gestin de la produccin en la empresa. Planificacin, programacin y control

Tiempo
Departamento Referencia Hoja operaciones Utillaje
(min.)

Montaje MA Montaje mesa abatible 2


Montaje MI Montaje inferior 3
Montaje MS Montaje superior 2
Sierra PF Pata fija mesa 0,10
Montaje PM Subc. pata mvil 1
Sierra TR Travesao 0,50
Sierra TC Tablero central 1
Sierra TA Tablero abatible 1
Sierra MH Montante horizontal (corte) 0,10
Fresadora Montante horizontal (ranura) 0,10
Sierra MH Montante vertical (corte) 0,20
Fresadora Montante vertical (rebaje) 0,20

RESPUESTAS A LAS CUESTIONES


1. El MRP I consiste esencialmente en el clculo de las necesidades netas de los subconjuntos,
componentes y materias primas por perodos, partiendo de las necesidades netas por perodos
de los productos acabados, es decir, del PLAN MAESTRO DE PRODUCCIN (PMP).

2. Los ficheros necesarios para la ejecucin del MRP I son:

PMP o plan maestro de produccin. Nos dice qu productos finales hay que fabricar y en
qu perodo.
BOM o lista de materiales, que indica de qu partes o componentes est formada cada uni-
dad y permite conocer las cantidades de cada componente que hay que fabricar o comprar.
Situacin o estado del stock, cantidades disponibles de cada artculo en los diferentes inter-
valos de tiempo y, por diferencia, las cantidades que deben comprarse o fabricarse.
Plazos de entrega de proveedor y de fabricacin.
Cantidades mnimas a fabricar de cada referencia (lotificacin).
Stock de seguridad de cada referencia al final de cada perodo.
3. En el funcionamiento del MRP I tienen lugar los siguientes pasos:

Determinacin matricial de la estructura de los productos, de la demanda, de los stocks


inicial y final.

170 Ediciones Pirmide


Planificacin de produccin: MRP

Determinacin de las necesidades netas de los productos y componentes fabricados.


Determinacin de las necesidades netas de los componentes comprados y de la materia
prima teniendo en cuenta el efecto lotificacin.
Efecto de la lotificacin de los productos y de los componentes fabricados.
Afectacin de las mermas.
Determinacin de los requerimientos netos por perodos teniendo en cuenta el decalaje por
los plazos de fabricacin y de entrega de los componentes comprados y de la materia prima.

4. Funcionamiento del MRP II.


Adems de los clculos realizados para el MRP I se tiene en cuenta los requerimientos de
tiempos necesarios para realizar los montajes y fabricar los componentes, as como la compa-
racin con las capacidades disponibles, y a la vista de ello tomar las decisiones adecuadas que
resulten ms econmicas para el cumplimiento del programa.

5. Los ficheros del MRP II complementarios a los del MRP I son los siguientes:
Maestro de operaciones: Procesos de montaje y de fabricacin para todos los productos,
subconjuntos y componentes donde se indica el grupo funcional homogneo (GFH) don-
de se realizan las diferentes operaciones, el tiempo de preparacin y el unitario de fabri-
cacin.
Maestro de los GFH: Se indica la capacidad, tasas de funcionamiento, rendimiento, etc., de
las diferentes mquinas, as como el personal disponible.
Calendario de taller: Se indican los das del calendario anual pactados con el comit como
laborables, as como los acuerdos en cuanto a horas extras.

6. Es un procedimiento para suavizar la produccin durante el perodo de planeamiento, basado


en que los recursos son limitados y que, por tanto, no pueden asumir una carga infinita en un
perodo determinado, intentando equilibrar los costes de stocks y el tiempo extra de los centros
de trabajo encontrando un plan econmico.

7. Las cuestiones a tener en cuenta en la determinacin de la capacidad disponible.


No todas las horas de presencia son aprovechadas, por los siguientes motivos:
Paradas planificadas (ajustes de produccin, grandes paradas).
Paros por cambios de preparacin y averas.
Microfallos y bajas de rendimiento (velocidad, etc.).
Piezas defectuosas.

8. La tasa de rendimiento sinttico (TRS).


Se emplea para medir la efectividad global del equipo.
Para ver la afectacin de los distintos factores que inciden en la eficiencia se expresa la tasa
de rendimiento sinttico como producto de tres tasas: la de funcionamiento, la de rendimiento y
la de calidad.

Ediciones Pirmide 171


Gestin de la produccin en la empresa. Planificacin, programacin y control

9. Para calcular la capacidad disponible de una mquina tendremos en cuenta, adems de las
paradas planificadas, la tasa de funcionamiento y la tasa de rendimiento.
10. Para calcular la carga de trabajo de una mquina tendremos en cuenta la tasa de calidad apli-
cando en cada pieza el factor de mermas al ciclo unitario.
11.

Producto X 0 1 2 3 4 5 6

Necesidades brutas 50 45 100 60 100


Recepcin prevista 120 60 120
Stock esperado 100 50 5 25 25 25 45
Necesidades netas 95 45 75
Lanzamientos 120 60 120

12.

Producto A1 0 1 2 3 4 5 6
Necesidades brutas 50 100 150
Recepcin prevista 120 120
Stock esperado 75 25 25 25 45 45 15
Necesidades netas 75 105
Lanzamientos 120 120

Producto A2 0 1 2 3 4 5 6

Necesidades brutas 25 25 50 50
Recepcin prevista 30 60 30
Stock esperado 30 30 5 5 10 20 0
Necesidades netas 20 40 30
Lanzamientos 30 60 30

Subconjunto M3 0 1 2 3 4 5 6

Necesidades brutas 60 240 60 120


Recepcin prevista 150 75 150
Stock esperado 150 90 0 15 45 45 45
Necesidades netas 150 60 105
Lanzamientos 150 75 150

172 Ediciones Pirmide


Planificacin de produccin: MRP

13. 1. Dibujar la carta de explosin.

M T

4 1 1 12 4 4 1 8 4
a b c d e f g d e

0,1 0,8 0,7 0,04 0,2


h h h h h

2. Determinar las cantidades a fabricar y pedir por perodos y total.

Stock
M 1 2 3 4 5 6 e
inicial

Necesidades brutas 125 125 100 100 125 125 50


En almacn 100
Pendientes 125 125
Existencias previstas 100 100 50 50 50 50
Necesidades netas 50 100 125 125
rdenes (recepcin) 50 100 125 125
rdenes (emisin) 50 100 125 125

Stock
T 1 2 3 4 5 6 e
inicial

Necesidades brutas 500 500 400 400 500 500 200

En almacn 400
Pendientes 400 400

Existencias previstas 300 200 200 200 200 200

Necesidades netas 400 400 500 500

rdenes (recepcin) 400 400 500 500

rdenes (emisin) 400 400 500 500

Ediciones Pirmide 173


Gestin de la produccin en la empresa. Planificacin, programacin y control

Stock
a 1 2 3 4 5 6 e
inicial

Necesidades brutas = rde-


200 400 500 500 200
nes emisin M 4

En almacn 400
Pendientes

Existencias previstas 400 200 800 300 800

Necesidades netas 400 400

rdenes (recepcin) 1.000 1.000

rdenes (emisin) 1.000 1.000

Stock
b 1 2 3 4 5 6 e
inicial

Necesidades brutas = rde-


50 100 125 125 100
nes emisin M 1

En almacn 175
Pendientes

Existencias previstas 175 125 225 100 175

Necesidades netas 75 125

rdenes (recepcin) 200 200

rdenes (emisin) 200 200

Stock
c 1 2 3 4 5 6 e
inicial

Necesidades brutas = rde-


50 100 125 125 50
nes emisin M 1

En almacn 125
Pendientes

Existencias previstas 125 75 175 50 125

Necesidades netas 75 125

rdenes (recepcin) 200 200

rdenes (emisin) 200 200

174 Ediciones Pirmide


Planificacin de produccin: MRP

Stock
f 1 2 3 4 5 6 e
inicial
Necesidades brutas = rde-
1.600 1.600 2.000 2.000 500
nes emisin T 4
En almacn 1.800
Pendientes
Existencias previstas 1.800 2.200 600 600 600
Necesidades netas 300 1.900 1.900
rdenes (recepcin) 2.000 2.000 2.000
rdenes (emisin) 2.000 2.000 2.000

Stock
g 1 2 3 4 5 6 e
inicial
Necesidades brutas = rde-
400 400 500 500 150
nes emisin T 1
En almacn 470
Pendientes
Existencias previstas 470 570 170 170 170
Necesidades netas 80 480 480
rdenes (recepcin) 500 500 500
rdenes (emisin) 500 500 500

Repercusin en las rdenes de d


Necesidades brutas de d 1 2 3 4 5 6 e
rdenes emisin M 12 600 1.200 1.500 1.500
rdenes emisin T 8 3.200 3.200 4.000 4.000
Total 3.800 4.400 5.500 5.500

Stock
d 1 2 3 4 5 6 e
inicial
Necesidades brutas 3.800 4.400 5.500 5.500 10.000
En almacn 15.000
Pendientes 5.000 5.000 5.000 5.000
Existencias previstas 20.000 21.200 21.800 21.300 15.800
Necesidades netas
rdenes (recepcin)
rdenes (emisin)

Ediciones Pirmide 175


Gestin de la produccin en la empresa. Planificacin, programacin y control

Repercusin en las rdenes de e


Necesidades brutas de e 1 2 3 4 5 6 e

rdenes emisin M 4 200 400 500 500


rdenes emisin T 4 1.600 1.600 2.000 2.000
Total 1.800 2.000 2.500 2.500

Stock
e 1 2 3 4 5 6 e
inicial

Necesidades brutas 1.800 2.000 2.500 2.500 2.000


En almacn 3.000
Pendientes 1.250 1.250 1.250 1.250
Existencias previstas 4.250 3.700 2.950 11.700 9.200
Necesidades netas 300
rdenes (recepcin) 10.000
rdenes (emisin) 10.000

Repercusin en las rdenes de h


Necesidades brutas de h 1 2 3 4 5 6 e

rdenes emisin a 0,1 100 100


rdenes emisin b 0,8 160 160
rdenes emisin c 0,7 140 140
rdenes emisin f 0,04 80 80 80
rdenes emisin g 0,2 100 100 100
Total 180 400 180 580

Stock
h 1 2 3 4 5 6 e
inicial

Necesidades brutas 180 400 180 580 1.000


En almacn 1.200
Pendientes 750 750
Existencias previstas 1.020 1.370 1.190 1.360
Necesidades netas
rdenes (recepcin)
rdenes (emisin)

176 Ediciones Pirmide


Planificacin de produccin: MRP

3. Determinar la nueva carga de trabajo ocasionada por las cantidades a fabricar por pero-
dos y total.

MT = B XN

M T a b c d e f g h

M 2 1 0 0 0 0 0 0 0 0
B=
PE 0 0 0,20 0,30 0,25 0 0 0,20 0,25 0
PD 0 0 0,40 0,60 0,40 0 0 0,40 0,50 0

La siguiente tabla nos refleja las rdenes a emitir por perodos de cada uno de los produc-
tos y componentes, as como el total:

XN 1 2 3 4 5 6 Total

M 50 100 125 125 400


T 400 400 500 500 1.800
a 1.000 1.000 2.000
b 200 200 400
c 200 200 400
d
e 10.000 10.000
f 2.000 2.000 2.000 6.000
g 500 500 500 1.500
h

1 2 3 4 5 6 Total

M 500 600 750 750 2.600


MT =
PE 525 310 525 835 2.195
PD 1.050 600 1.050 1.650 4.350

Estos valores, como puede verse, no coinciden exactamente con los obtenidos en este mismo
ejercicio resuelto mediante el mtodo Gozinto, debido a que aqu se ha utilizado la lotificacin.

Ediciones Pirmide 177


Gestin de la produccin en la empresa. Planificacin, programacin y control

4. Determinar mediante el mtodo de Bowman el plan de produccin ms econmico para


las prensas de doblar para satisfacer las necesidades de horas de trabajo por quincenas,
suponiendo que expresadas en horas fuesen las siguientes:

1 2 3 4 5 6 e Total
MT =
PD 105 60 105 165 435

Se dispone de 1 mquina de este tipo y en la empresa se trabaja a dos turnos. El nmero


de horas de trabajo por quincena en horario laboral por mquina es de: 10 das 8 horas =
80 horas. En quincenas punta podran realizarse hasta dos horas extras por operario.
Se sabe que el extracoste de la hora extra es de 2 u.m., y que el coste de posesin de stock
durante una quincena de lo elaborado durante una hora de trabajo es de 0,20 u.m.
La tasa de funcionamiento es 0,90; la tasa de rendimiento es 0,92, luego la tasa global es
0,90 0,92 = 0,8372.
Por tanto, la capacidad total a un turno por quincena y mquina es 80 0,8372 = 67 horas,
y entre los dos turnos: 67 2 = 134 horas.
La capacidad como mximo por quincena en horas extras ser igual a 67 : 2= 33 horas.
Una vez realizados estos clculos, procedemos a determinar el plan de produccin ms
econmico.
Esta solucin da lugar a que durante la 1. quincena, adems de trabajar a turno de ma-
ana, se trabajen unas seis tardes; en la 2. quincena slo a turno de maana, y en la 3. y 4.
quincenas se trabajar a dos turnos. No se requerir hacer horas extras.

178 Ediciones Pirmide


1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
R O R O R O R O R O R O R O R O R O R O
134 33 134 33 134 33 134 33
A 134

Ediciones Pirmide
1 105 C 0 2
P 105
A 29 33 134 33
2 60 C 0,2 2,2 0 2
P 60
A 29 33 74 33 134 33
3 105 C 0,4 2,4 0,2 2,2 0 2
P 105
A 29 33 74 33 29 33 134 33
4 165 C 0,6 2,6 0,4 2,4 0,2 2,2 0 2
P 2 29 134
A 29 33 72 33 33 33
5 C
P
A
C
P
A
A
C
P
A
C
P
RT 105 62 134 134
OT

179
Planificacin de produccin: MRP
Gestin de la produccin en la empresa. Planificacin, programacin y control

14. 1. Dibujar la carta de explosin.

MA

1 2 8 20
MS MI TB CS

1 2 4 16 2 2 2 8 1 8
TC TAB B TA PF PM B TA TR CS

3 1,8 2 1 1 5 0,15
TM TM LCF MH MV CS TM

0,85 1,3
LCM LCM

2. Determinar las cantidades a fabricar y pedir por perodos y total.

Determinacin de rdenes a emitir


Stock
MA 1 2 3 4 5 6 e
inicial
Necesidades brutas 125 125 100 100 125 125 50
En almacn 150
Pendientes 80
Existencias previstas 105 50 50 50 50 50
Necesidades netas 70 100 100 125 125
rdenes (recepcin) 70 100 100 125 125
rdenes (emisin) 70 100 100 125 125

Stock
MI 1 2 3 4 5 6 e
inicial
Necesidades brutas MA 2 140 200 200 250 250 150
En almacn 300
Pendientes 200
Existencias previstas 360 160 160 150 150
Necesidades netas 190 240 250
rdenes (recepcin) 200 240 250
rdenes (emisin) 200 240 250

180 Ediciones Pirmide


Planificacin de produccin: MRP

Stock
MS 1 2 3 4 5 6 e
inicial
Necesidades brutas MA 1 70 100 100 125 125 80
En almacn 160
Pendientes 100
Existencias previstas 190 90 90 80 80
Necesidades netas 90 115 125
rdenes (recepcin) 100 115 125
rdenes (emisin) 100 115 125

Stock
TB 1 2 3 4 5 6 e
inicial
Necesidades brutas MA 8 560 800 800 1.000 1.000 500
En almacn 1.900
Pendientes 2.000
Existencias previstas 3.340 2.540 1.740 740 740
Necesidades netas 760
rdenes (recepcin) 1.000
rdenes (emisin) 1.000

Stock
PF 1 2 3 4 5 6 e
inicial
Necesidades brutas MI 2 400 480 500 200
En almacn 350
Pendientes 300
Existencias previstas 250 200 200
Necesidades netas 430 500
rdenes (recepcin) 430 500
rdenes (emisin) 430 500

Stock
PM 1 2 3 4 5 6 e
inicial
Necesidades brutas MI 2 400 480 500 200
En almacn 700
Pendientes 400
Existencias previstas 700 220 200
Necesidades netas 480
rdenes (recepcin) 480
rdenes (emisin) 480

Ediciones Pirmide 181


Gestin de la produccin en la empresa. Planificacin, programacin y control

Stock
TR 1 2 3 4 5 6 e
inicial
Necesidades brutas MI 1 200 240 250 200
En almacn 300
Pendientes 500
Existencias previstas 600 360 410
Necesidades netas 90
rdenes (recepcin) 300
rdenes (emisin) 300

Stock
TC 1 2 3 4 5 6 e
inicial
Necesidades brutas MS 1 100 115 125 150
En almacn 200
Pendientes 200
Existencias previstas 300 185 260
Necesidades netas 90
rdenes (recepcin) 200
rdenes (emisin) 200

Stock
TAB 1 2 3 4 5 6 e
inicial
Necesidades brutas MS 2 200 230 250 300
En almacn 400
Pendientes 400
Existencias previstas 600 370 520
Necesidades netas 180
rdenes (recepcin) 400
rdenes (emisin) 400

Stock
MH 1 2 3 4 5 6 e
inicial
Necesidades brutas PM 1 480 200
En almacn 400
Pendientes 300
Existencias previstas 220
Necesidades netas
rdenes (recepcin)
rdenes (emisin)

182 Ediciones Pirmide


Planificacin de produccin: MRP

Stock
MV 1 2 3 4 5 6 e
inicial
Necesidades brutas PM 1 480 200
En almacn 450
Pendientes 300
Existencias previstas 270
Necesidades netas
rdenes (recepcin)
rdenes (emisin)

Stock
LCF 1 2 3 4 5 6 e
inicial
Necesidades brutas PF 2 860 1.000 1.500
En almacn 2.000
Pendientes 1.000
Existencias previstas 2.140 1.640
Necesidades netas 360
rdenes (recepcin) 500
rdenes (emisin) 500

Repercusin en las rdenes de TM


Necesidades brutas de TM 1 2 3 4 5 6 e
rdenes emisin TC 3 600
rdenes emisin TAB 1,8 720
rdenes emisin TR 0,15 45
Total 1.365

Stock
TM 1 2 3 4 5 6 e
inicial
Necesidades brutas 1.365 1.000
En almacn 1.200
Pendientes 1.000
Existencias previstas 2.200 1.335
Necesidades netas 165
rdenes (recepcin) 500
rdenes (emisin) 500

Ediciones Pirmide 183


Gestin de la produccin en la empresa. Planificacin, programacin y control

Repercusin en las rdenes de LCM


Necesidades brutas de LCM 1 2 3 4 5 6 e

rdenes emisin MH 0,85


rdenes emisin MV 1,3
Total

Stock
LCM 1 2 3 4 5 6 e
inicial

Necesidades brutas PF 2 0 500


En almacn 1.000
Pendientes 500
Existencias previstas
Necesidades netas
rdenes (recepcin)
rdenes (emisin)

Repercusin en las rdenes de CS


Necesidades brutas de CS 1 2 3 4 5 6 e

rdenes emisin MA 20 1.400 2.000 2.000 2.500 2.500


rdenes emisin MI 8 1.600 1.920 2.000
rdenes emisin PM 5 2.400
Total 5.400 3.920 4.000 2.500 2.500

Stock
CS 1 2 3 4 5 6 e
inicial

Necesidades brutas 5.400 3.920 4.000 2.500 2.500 1.000


En almacn 4.000
Pendientes 3.000
Existencias previstas 1.600 1.180 1.180 1.180 1.180
Necesidades netas 3.320 3.820 2.320 2.320
rdenes (recepcin) 3.500 4.000 2.500 2.500
rdenes (emisin) 3.500 4.000 2.500 2.500

184 Ediciones Pirmide


Planificacin de produccin: MRP

Repercusin en las rdenes de B


Necesidades brutas de B 1 2 3 4 5 6 e

rdenes emisin MI 2 400 480 500

rdenes emisin MS 4 400 460 500

Total 800 940 1.000

Stock
B 1 2 3 4 5 6 e
inicial

Necesidades brutas 800 940 1.000 500

En almacn 1.400
Pendientes 1.000

Existencias previstas 1.600 660 660

Necesidades netas 840

rdenes (recepcin) 1.000

rdenes (emisin) 1.000

Necesidades brutas de TA 1 2 3 4 5 6 e

rdenes emisin MI 8 1.600 1.920 2.000

rdenes emisin MS 16 1.600 1.840 2.000

Total 3.200 3.760 4.000

Stock
TA 1 2 3 4 5 6 e
inicial

Necesidades brutas 3.200 3.760 4.000 500

En almacn 4.000
Pendientes 500

Existencias previstas 1.300 540 540

Necesidades netas 2.960 3.960

rdenes (recepcin) 3.000 4.000

rdenes (emisin) 3.000 4.000

Ediciones Pirmide 185


Gestin de la produccin en la empresa. Planificacin, programacin y control

3. Determinar la nueva carga de trabajo ocasionada por perodosytotal.

MA MI MS PF PM TR TC TA MH MV

M 2 3 2 1
B=
S 0,10 0,50 1 1 0,10 0,10
F 0,20 0,20

XN 1 2 3 4 5 6 Total

MA 70 100 100 125 125


MI 200 240 250
MS 100 115 125
TB 1.000
PF 430 500
PM 400
B 1.000
TA 3.000 4.000
TR 300
TC 200
TAB 400
LCF 500
MH
MV
CS 3.500 4.000 2.500 2.500
TM 500
LCM

MT = B XN

1 2 3 4 5 6 e Total

M 1.340 1.150 1.200 250 250 4.190


MT =
S 3.043 4.400 7.743
F

186 Ediciones Pirmide


Planificacin de produccin: MRP

4. Determinar el plan ms econmico a seguir en el departamento de montaje donde se dis-


pone en la actualidad de 7 operarios (en el supuesto de que la carga de trabajo calculada
en lugar de minutos fuesen horas) (resuelto por Bowman).
Los das laborables son: E = 20; F = 18; M = 20; A = 20; M = 20.
Las horas de trabajo/da/operario son 8; El coeficiente de productividad es 0,96.
El nmero de horas extras que como mximo estn dispuestos a trabajar los operarios es
de 2h/da/operario.
El sobrecoste por horas extras es de 2 u.m. y el coste de posesin de stock correspondien-
te a una hora de trabajo/mes es de 0,10 u.m.

Ediciones Pirmide 187


Gestin de la produccin en la empresa. Planificacin, programacin y control

1 2 3 4 5
Tiempo
Quincena R O R O R O R O R O
requerido
1.075 269 968 292 1.075 269 1.075 269 1.075 269
A 1.075
1 1.340 C 0 2
P 1.075 265
A 4 968 182
2 1.150 C 2,10 0 2
P 968 182
A 4 60 1.075 125
3 1.200 C 2,20 2,10 0 2
P 1.075 125
A 4 60 144 1.075 269
4 250 C 2,30 2,20 2,10 0 2
P 250
A 4 60 144 825 269 1.075 269
5 250 C 2,40 2,30 2,20 0,10 2,10 0 2
P 250
A
6 C 2,50 2,30 0,20 2,20 0,10 2,10
P
A
7 C
P
A
8 C
P
A
9 C
P
A
10 C
P
A
11 C
P
A
12 C
P
Produccin total RT 1.075 968 1.075 250 250
planeada OT 265 182 125 0 0

188 Ediciones Pirmide


Planificacin de produccin: MRP

6 7 8 9 10 11 12
R O R O R O R O R O R O R O

Ediciones Pirmide 189


Apndice
Programas informticos
para la planificacin, programacin
y el control de la produccin
A continuacin se indican una serie de programas informticos en los que puede verse
sus caractersticas generales.

1. MES (Manufacturing Execution System-Mondragn Sistemas)

Manufacturing Execution System es la plataforma informtica que enlaza, a nivel de


planta, el sistema ERP de gestin (compras, planificacin, almacenes...) con los recursos
productivos (mquinas, lneas de produccin).
El objetivo de MES es aumentar el nivel productivo de la planta a travs de la optimi-
zacin en la gestin de los recursos, mejorando:

El rendimiento: rendimiento de las mquinas (OEE: Overall Equipment Efficiency)


a travs del control del estado de las mquinas.
La gestin de OF: saber en cada instante, el estado de la orden de fabricacin; su
cantidad pendiente, realizada, fecha de finalizacin prevista...
La trazabilidad: trazabilidad ascendente y descendente, incluyendo las condiciones
del proceso en el cual se han producido los lotes.
La logstica mediante etiquetado con cdigos de barras de lotes intermedios y fina-
les, actualizando de forma automtica los almacenes (producciones y consumos).
El control de calidad en planta, manual y automtico, a travs de la integracin de
equipos de medicin.

www.msigrupo.com

2. MAPEX Production Manager 7.0. MAPEX Work Order Manager

Son aplicaciones integrables de la Mapex Business Platform.

190 Ediciones Pirmide


Planificacin de produccin: MRP

MAPEX Production Manager 7.0


Permite la gestin de todos los recursos productivos: mquinas, lneas, operaciones y
operarios en tiempo real.
Puede ser utilizado de forma independiente si no se dispone del Production Pack, y es
enlazable con cualquier programa de planificacin o ERP.
Funciones y caractersticas generales:

Situacin real del estado de las mquinas y puestos de trabajo manuales.


Gestin de las rdenes de fabricacin.
Control de tiempos: de preparacin, produccin, paros (el operario puede indicar
la causa).
Control de la produccin de producto acabado, semielaborado, mermas, rechazos.
Control de rendimientos de los recursos.
Exportacin de datos a Excel o a programas externos como ERP, MRP II.
Captura automtica de datos de mquinas.

La versin para pymes no dispone del enlace con ERP.


Todo el desarrollo se ha realizado con herramientas de Microsoft: Visual Studio, Win-
dows Server, SQL Server, lo que garantiza mxima compatibilidad, fcil ampliacin y con-
figuracin.
Es especialmente recomendable la incorporacin del Work Order Manager, permitiendo
as realizar en tiempo real y de forma totalmente visual la gestin de las rdenes de fabri-
cacin.

MAPEX Work Order Manager


Funciones y caractersticas generales:

Seguimiento en tiempo real de la planificacin de forma visual.


Gestin y organizacin de las operaciones en formato Gantt, de forma simple e
intuitiva.
Configuracin de los calendarios de los recursos productivos.
Generacin de avisos automticos de alarma en SMS o correo electrnico para que
el sistema informe de retrasos o incidencias sobre la planificacin.
Enlaza la informacin de forma bidireccional con el ERP u otros programas de MRP.

www.mapex.es

3. EDISA: LIBRA ERP


Soportado por Oracle, ofrece una amplsima funcionalidad cubriendo la totalidad de
mbitos de la empresa.

Ediciones Pirmide 191


Gestin de la produccin en la empresa. Planificacin, programacin y control

Diseado para funcionar tambin en sistemas abiertos con arquitectura cliente/servidor y


en entorno web. Alta capacidad de parametrizacin incluyendo la personalizacin delinterface.
Manejo fcil e intuitivo con una completa ayuda en lnea orientada, tanto a usuarios
finales como a consultores y responsables del sistema.
Navegabilidad y orientacin a las herramientas de explotacin, tanto a nivel ofimtico
como con herramientas de Bussiness Intelligence.
Integracin a travs de interfaces estndar con otros sistemas, EDI, XML, sistemas
cartogrficos, gestin documental, etc.
Capacidades de movilidad e integracin con sistemas de gestin documental.
Informes por pantalla, impresora, correo electrnico, pdf o herramientas de gestin
documental.
Gestin de funcionalidad y seguridad en los accesos orientada al perfil del usuario.
Multi-idioma (disponibles versiones de LIBRA en ingls, francs, portugus y castellano).
Est formado por los siguientes mdulos:

LIBRA FINANCIERA: contabilidad general de la empresa, contabilidad por cen-


tros de coste, presupuestos, activos fijos, control de tesorera.
LIBRA COMPRAS: optimiza todos los procesos de compra, gestin de proveedo-
res y tarifas.
LIBRA PRODUCCIN: aplicable en empresas de fabricacin seriada, produccin
bajo pedido, fabricacin contra stock o fabricacin orientada a proyecto. Este m-
dulo aporta diferentes opciones en funcin de las necesidades, pudiendo ofrecerse
por separado la planificacin a capacidad finita, la captura de datos en planta o la
gestin de subcontrataciones.
LIBRA ALMACENES: permite una completa parametrizacin de zonas, criterios
de almacenamiento, clculos de costes y dems aspectos para el control de la funcin
de logstica para la empresa.
LIBRA VENTAS: ventas y distribucin. Incluye el presupuesto, elaboracin y man-
tenimiento de tarifas, ayuda en la determinacin de precios y plazos de entrega,
entrada rpida de pedidos, facturacin, gestin de riesgos de cliente. Este mdulo
est vinculado con el de almacn-logstica y rea financiera.
LIBRA GESTIN DE PLANTA Y MANTENIMIENTO: facilita el control de los
recursos materiales y tcnicos de la empresa, maquinaria, o elementos de transpor-
te y repuestos, integrando las funciones empresariales de compras y mantenimiento
para asegurar la disponibilidad de estos recursos en las operaciones empresariales.

www.edisa.es

4. MARINO ERP
Est formado por los siguientes mdulos:

LOGSTICA DE ALMACENES: preparacin de pedidos, expediciones, ubicacio-


nes dinmicas, control entradas y salidas, terminales EAN.

192 Ediciones Pirmide


Planificacin de produccin: MRP

GESTIN COMERCIAL: ficheros maestros, compras y ventas, gestin de stocks,


import/export, control de calidad.
CONTROL DE STOCKS: preparacin de pedidos, expediciones, ubicaciones din-
micas, control entradas y salidas, terminales EAN.
GESTIN DE FABRICACIN: escandallos/estructuras, rdenes de fabricacin,
MRP I/MRP II, captura de datos en planta, talleres exteriores.
BUSINESS INTELLIGENCE: cubos dinmicos OLAP, KPI/DashBoard, estads-
ticas configurable, intuitivo y funcional, minera de datos.
MARINO MOBILE: diversos perfiles de trabajo, seguimiento de actividades, en-
torno personalizable, gestin de pedidos, conexin online/offline.
MARINO E-COMMERCE: autenticacin de usuarios, entorno parametrizable,
gestin de pedidos, integracin con ERP, disponibilidad 24 7.
PORTAL DE ACCESO: acceso web, perfiles mviles por usuario, control de acceso
seguro, pantallas configurables, entorno claro e intuitivo.
GESTIN FINANCIERA: contabilidad y cartera, analtica y amortizaciones, do-
cumentos oficiales, ratios configurables, multiempresa.
GESTIN SAT: contratos mantenimiento, avisos/partes de trabajo, calendarios,
movilidad SAT, nmeros de serie.
CUADRO DE MANDOS: control de eventos, personalizable usuario, diversos
tipos de alerta, alertas visuales, histrico de alertas.
MARINO TPV: punto de venta al pblico, conexin online/offline, arqueos de caja,
integracin con hardware, rpido y funcional.
FIDELIZACIN DE CLIENTES: gestin de promociones, catlogo de obsequios,
gestin y saldo de puntos, zona cliente personalizable, fidelizacin de clientes.

inology@inology.com

5. SAP ECC 6.0


SAP se estableci en 1972 en Alemania y hoy en da es el mayor proveedor de servicios
de software. En el momento actual la ltima versin de SAP ERP es SAP ECC 6.0, que
anteriormente era SAP R/3.
Otros productos para pymes son: SAP Business One y SAP todo en uno.
El sistema SAP ECC 6.0 comprende muchos mdulos integrados, que abarcan prctica-
mente todos los aspectos de la administracin empresarial. SAP proporciona la oportunidad
de sustituir un gran nmero de sistemas independientes, que se han desarrollado e instalado
en organizaciones ya establecidas, por un solo sistema modular. Cada mdulo realiza una
funcin diferente, pero est diseado para trabajar con otros mdulos. Est totalmente inte-
grado, ofreciendo autntica compatibilidad entre todas las funciones de una empresa.
Los mdulos que lo integran son:

Contabilidad financiera.
Inversiones.

Ediciones Pirmide 193


Gestin de la produccin en la empresa. Planificacin, programacin y control

Tesorera.
Controlling.
Gestin datos generales de logstica.
Gestin del mantenimiento.
Enterprise controlling.
Ventas y distribucin.
Gestin de proyectos.
Gestin de materiales.
Calidad.
Produccin.
Gestin del personal.
Industry solution retail.
Gestin del mantenimiento

Cada uno de estos mdulos dispone de submdulos.


El contenido de cada mdulo (incluidos los submdulos) es el siguiente:

FI (financial) finanzas: cuentas de mayor, consolidacin sociedades, cuentas a cobrar,


cuentas a pagar, gestin de activos, Special Ledger, cierres.
IM (inversiones): gestin de inversiones
TR (tesorera): programa conciliacin, provisiones posicionamientos, control de
fondos.
CO (controlling): contabilidad por centros de coste, contabilidad presupuestaria,
control de costes del producto, anlisis de rentabilidad, rdenes internas, costes ba-
sados en actividades (ABC)
LO (gestin datos generales de logstica): datos bsicos, gestin variantes de produc-
tos, modelos previsin y comportamientos, cambios ingeniera objetos SAP.
SD (ventas y distribucin): datos maestros, gestin de ventas, gestin tarifas y con-
diciones de precio, gestin de expediciones, facturacin, sistemas de informacin,
intercambio electrnico de datos (EDI).
PS (gestin de proyectos): datos bsicos, planificacin del proyecto, plan de costes,
proceso de aprobacin, seguimiento y progreso del proyecto, sistema de informacin.
MM (gestin de materiales): planificacin necesidades materiales, gestin de com-
pras, gestin de inventarios, gestin de almacenes, verificacin de facturas, sistema
de informacin, intercambio electrnico de datos (EDI), sistema clasificacin, ges-
tin de lotes.
QM (calidad): herramientas de planificacin, proceso de inspeccin, control de ca-
lidad, certificados de calidad, notificaciones de calidad.
PP (produccin): datos bsicos, gestin de la demanda, plan maestro, plan de capa-
cidades, plan de materiales, rdenes de fabricacin, costes de producto, sistemas de
informacin, industria de procesos, configuracin de producto.

194 Ediciones Pirmide


Planificacin de produccin: MRP

HR (gestin del personal): datos maestros de personal, nmina, gastos de viaje, or-
ganizacin y planificacin, desarrollo de personal, gestin de la formacin, seleccin
de personal, gestin de tiempos.
IS-R (Industry Solution Retail): planificacin de surtidos, reaprovisionamiento, for-
matos de presentacin, sales Retail, transporte, sistema de informacin Retail.
PM (gestin del mantenimiento): identificacin descripcin, mantenimiento preven-
tivo, rdenes de mantenimiento, proyectos de mantenimiento, gestin del servicio.

www.sap.com

6. Basados en la Nube (SaaS)


Con el software basado en la nube el tiempo requerido para implementar y adaptarse
al sistema es mucho menor que con el ERP tradicional. El usuario lo encuentra ms fcil.
El costo de actualizar los sistemas tradicionales suele ser alto y muchos quedan sin ac-
tualizar. Se requiere un departamento de sistemas para su mantenimiento. Con el software
basado en la nube los proveedores son responsables del desarrollo e instalacin de las ac-
tualizaciones; stas suelen tardar menos tiempo y no interfieren con las operaciones del
negocio. La responsabilidad de los servidores, seguridad de datos, personal de sistemas y
actualizaciones quedan transferidos del cliente al proveedor de ERP.
Los principales proveedores son: NETSUITE y WORDAY.

SAP ofrece actualmente en su Business Suite principal para las grandes empresas
aplicaciones SaaS, as como la suite Business ByDesign para empresas medianas.
ORACLE ofrece la opcin SaaS para sus nuevas Fusion Applications.

7. NETSUITE
Los mdulos que lo integran son:

Gestin financiera.
Cadena de suministro y gestin de inventario.
Envos y cumplimiento.
Gestin de reconocimiento de ingresos.
Planificacin financiera.
Human Capital Management.
Gestin de ingresos recurrentes.
Anlisis e informes financieros.

Cadena de suministro y gestin de inventario


El software de gestin de inventario ofrece un conjunto completo de gestin de inventa-
rio, fabricacin y capacidades de compra que mejora la gestin de la cadena de suministro.

Ediciones Pirmide 195


Gestin de la produccin en la empresa. Planificacin, programacin y control

Visin en profundidad, en tiempo real de los indicadores clave de proveedores, inventa-


rios y compras. Capacidades de autoservicio para los socios, proveedores y clientes, mejora
la gestin de los niveles de inventario y los costes y satisface mejor las expectativas de cum-
plimiento del servicio al cliente.
Caractersticas principales:

Almacn y control de inventario:


Visibilidad detallada en tiempo real de medidas de gestin de la cadena de sumi-
nistro y control de inventario, incluyendo las tendencias de inventario, y la pun-
tualidad del proveedor.
Reduce los costes de inventario por reforzar el control de los niveles de existencias
al tiempo que aumenta la eficiencia operativa.
Aumenta mrgenes de los productos mediante la gestin eficaz de precios basada
en los diferentes tipos de clientes, canales y divisas.
Toma el control de la reposicin de inventario y se asegura de que tiene el sufi-
ciente para cumplir con los pedidos anticipados, mientras se mantiene un exceso
de existencias al mnimo.
Las caractersticas del software de gestin de inventario tambin incluyen gestin
de lotes, reabastecimiento basado en la demanda, los clientes y los precios por
volumen, inventario multi-ubicacin, y mucho ms.
Compras y gestin de proveedores:
Elimina las ineficiencias con la creacin de la orden de compra en lnea conve-
niente que permite reemplazar los formularios basados en papel y procesos ma-
nuales que consumen tiempo.
Optimiza los procesos de adquisicin y mejora la colaboracin con los proveedo-
res, dndoles acceso de autoservicio a los datos e informacin clave.
Seguimiento de los costos y elimina errores mediante la creacin de un completo
flujo de procesos de negocio a travs de la compra, recepcin y cuentas por pagar.
Procesos de fabricacin optimizados:
Agiliza el proceso de gestin eficiente de las rdenes de trabajo de produccin, la
construccin de conjuntos de varios niveles, la creacin de pedidos de compra
especiales para componentes.
Planificacin de la demanda:
Calcula los planes de demanda aprovechando los datos histricos y previsiones
de ventas.
Permite ver cmo las rdenes de compra y de venta afectan a los niveles de inven-
tario futuros.
Calcula los planes de suministro y genera automticamente rdenes de compra o
de trabajo.

196 Ediciones Pirmide


Planificacin de produccin: MRP

Envos y cumplimiento

Aumenta la eficiencia del transporte y reduce los costos de procesamiento de cum-


plimiento de la orden. Integracin completa con las principales empresas de trans-
porte.

Otras principales empresas de desarrollo de software ERP

ORACLE.
INFOR.
MICROSOFT.
EPICOR.

Ediciones Pirmide 197


5 Control y gestin de stocks

Despus de leer este captulo usted deber:

Definir lo que es el coste de posesin de Definir el stock de seguridad.


stocks anual. Aplicar la determinacin del stock de segu-
Definir lo que es el coste de adquisicin ridad.
anual de los pedidos. Definir qu es el diagrama ABC.
Definir lote econmico. Clasificar los artculos en los grupos A,
Aplicar la frmula del lote econmico. B,C.
Definir punto de pedido. Calcular el perodo de revisin en el aprovi-
Aplicar la frmula del punto de pedido. sionamiento en fechas fijas.

5.1. INTRODUCCIN
En este captulo veremos el enfoque clsico de cmo controlar y gestionar los stocks,
que era el nico sistema utilizado hasta la aparicin del MRP.
En la actualidad, el enfoque clsico lo siguen empleando empresas en el caso en que la
demanda es independiente, es decir, de productos terminados o recambios que demanda el
mercado. Tambin en los casos de demanda dependiente de componentes que son comunes
a muchos productos ya que as se simplifica respecto a la utilizacin de MRP.
Con la aparicin del sistema MRP, que se explica en el captulo 4, ya vimos que las
rdenes de fabricacin y compras de los componentes requeridos para el montaje de los
productos dependan de las cantidades a montar de stos y de la fecha de inicio de monta-
je; as pues, se determinaba, teniendo en cuenta los plazos de fabricacin y aprovisionamien-
to, cundo deba efectuarse el lanzamiento de las rdenes de fabricacin y de los pedidos.

Ediciones Pirmide 199


Gestin de la produccin en la empresa. Planificacin, programacin y control

En cuanto a la cantidad a lanzar, comentamos diversas tcnicas de lotificacin tales como:


pedidos lote a lote, mnimo coste unitario, mnimo coste total, lote econmico, mtodo de
Silver Meal, mximos y mnimos y mltiplos, tcnicas en general basadas en los conceptos
clsicos que veremos en este captulo.

5.2. TIPOS DE COSTES DE LOS STOCKS


El material comprado por la empresa tiene tres clases de costes:

Coste de la compra.
Coste de posesin del stock.
Coste de adquisicin del stock.

El coste de la compra es lo que se paga al proveedor por el suministro de la mercanca.


El coste de posesin de stocks es lo que le cuesta a la empresa mantener el stock y ser
tanto mayor cuanto mayor sea ste, as como tambin depender del tipo de inters banca-
rio del dinero, del espacio ocupado, primas de seguros, personal utilizado, posibilidad de
deterioro de los materiales, obsolescencia, etc.
El coste de adquisicin de un pedido son todos los costes que comporta el poder dispo-
ner del material correspondiente, incluye:

Personal que detecta la falta de material.


Personal de compras.
Personal de aprovisionamiento.
Personal de recepcin.
Personal de control de calidad de entrada.
Personal de almacn.

El coste anual de adquisicin ser tanto mayor cuanto mayor sea el nmero de pedidos
realizados.
Si para cubrir las necesidades de todo el ao hacemos un determinado nmero de pe-
didos, el coste total de adquisicin anual quedar multiplicado por dicho nmero. Bajo este
punto de vista, lo conveniente sera pedir todas las piezas que necesitamos de una sola vez
al ao, pero esto supone unos gastos de posesin de stocks muy grandes.

5.3. GRFICA DE VARIACIN DE LAS EXISTENCIAS


Veamos grficamente cmo varan los stocks suponiendo en principio un consumo uni-
forme.
En unos ejes de coordenadas, representamos en el eje de las X los meses del ao y en el
eje de las Y las existencias (vase figura 5.1).

200 Ediciones Pirmide


Control y gestin de stocks

Consumo
anual

E F M A M J J A S O N D

Figura 5.1. Evolucin del stock a lo largo del tiempo.

Supongamos que hacemos un solo pedido que nos llega a primeros de ao para cubrir
el consumo anual previsto.
La hipotenusa del tringulo mayor nos representa cmo van variando las existencias
conforme avanza el ao, de forma que al final del ao las existencias son cero y, por tanto,
el stock medio habr sido igual a la mitad del consumo anual previsto (S).
Si hacemos pedidos semestrales, el stock medio sera la mitad, y en el caso de pedidos
trimestrales, los stocks seran la cuarta parte, los costes de adquisicin cuatro veces mayores,
y existiran cuatro riesgos de rotura de stocks.
Se trata de determinar la cantidad de pedidos a emitir en el ao, de manera que la
sumade los costes de posesin y de adquisicin sean mnimos y adems evitar la rotura
de stocks.
En la grfica se ha supuesto que los pedidos llegan en el mismo instante en que se piden
y que el consumo es uniforme, pero esto en la prctica no ocurre, por lo que los pedidos
deben cursarse con el tiempo suficiente para que el proveedor pueda suministrarlos y dis-
poner de un stock de seguridad para cubrir, con una cierta probabilidad, el no quedarnos
sin stock, aquellos perodos en que la demanda sea superior a lo esperado o bien que el
proveedor se atrase en la entrega.

5.4. STOCK DE SEGURIDAD Y PUNTO DE PEDIDO


El stock de seguridad es necesario por dos conceptos:

Ritmo de consumo superior al normal.


Plazo de aprovisionamiento superior al normal.

Se tiene que determinar qu valor ha de tener el stock de seguridad, cundo realizar el


pedido y la cantidad a pedir cada vez que se necesite.

Ediciones Pirmide 201


Gestin de la produccin en la empresa. Planificacin, programacin y control

Como puede verse en la figura 5.2, puede ocurrir que desde que se emite el pedido (pun-
to A) hasta que se recibe el consumo diario, en lugar de ser a un ritmo normal, podra
serlo con una cierta probabilidad a un ritmo mximo, con lo que nos quedaramos sin stock;
por ello, para evitar con una cierta probabilidad quedarnos sin stocks debemos tener el de
seguridad.

Ritmo
de consumo
normal

A
Ritmo
de consumo
Punto mximo
de pedido
Stock
de seguridad

Plazo
de aprovisionamiento

Figura 5.2. Determinacin del punto de pedido.

El stock de seguridad para un 95 % de probabilidades de no romper stocks podra de-


terminarse mediante la siguiente frmula:

Stock seguridad = 2s Cn ta

Siendo:
Cn: El consumo medio diario.
ta: El tiempo de aprovisionamiento en das.
s: La variabilidad del consumo en tanto por uno.

Al final del captulo puede verse un ejemplo de determinacin del stock de seguridad.
El punto de pedido, como puede verse en la grfica, representa la existencia llegada a
la cual debe emitirse el pedido y se calcula mediante la siguiente frmula:

Punto de pedido = Stock de seguridad + (consumo normal


plazo aprovisionamiento)

202 Ediciones Pirmide


Control y gestin de stocks

5.5. DETERMINACIN DEL LOTE ECONMICO


Como ya vimos en los apartados anteriores, el coste anual de adquisicin ser tanto
mayor cuanto mayor sea el nmero de pedidos realizados, y el coste de posesin de stocks,
tanto mayor cuanto mayor sea la cantidad pedida (o lo que es lo mismo menos pedidos
hagamos para cubrir las necesidades).
Se trata de determinar la cantidad a pedir cada vez, de manera que la suma de los cos-
tes de posesin y de adquisicin sean mnimos.

Llamaremos:
S: Consumo anual (en unidades).
u: Precio unitario de la pieza (de compra).
G: Gasto de adquisicin por pedido.
T: Tasa del coste de posesin de stock (en tanto por uno); lo componen: inters ban-
cario del dinero, seguros e impuestos, espacio ocupado, personal y gasto de alma-
cn, mermas, depreciacin.
Ca: Coste de adquisicin anual.
Cp: Coste de posesin anual.
Qe: Cantidad lote econmico).

As:

S Qe
Ca = G Cp = u T
Qe 2
Se quiere que Ca + Cp sea mnimo, por lo que:
S Qe
Ca + Cp = G + uT = Y
Qe 2
Para que esta suma sea mnima derivaremos respecto a Qe

dY GS 2 uT GS uT uT GS
= 2
+ = + = 0, =
dQe Qe 4 Qe2 2 2 Qe2

2GS
Qe =
uT

Se puede observar que la cantidad a pedir ser tanto menor cuanto menor sea el coste
de adquisicin por pedido y el consumo anual, as como cuanto mayor sea el precio unita-
rio y la tasa de posesin de stocks.
Podemos determinar grficamente la cantidad del lote econmico. Como dijimos ante-
riormente, la cantidad del lote ms econmico ser aquella en que la suma de Ca + Cp sea
mnima.

Ediciones Pirmide 203


Gestin de la produccin en la empresa. Planificacin, programacin y control

S Qe
Ca = G que es la ecuacin de una parbola equiltera y Cp = u T es la
Qe 2
ecuacin de una recta. Si dibujamos en unos ejes coordenados (vase figura 5.3) ambas ecua-
ciones, la suma dar una curva, y si desde su mnimo se traza una ordenada, obtendremos
en abscisas la cantidad del lote econmico Qe (puede comprobarse que coincide con el pun-
to de corte de la parbola y la recta).
Grficamente

Qe w uT
2

GS
Qe
Qe

Figura 5.3. Determinacin grfica del lote econmico.

5.6. DIAGRAMA ABC


Sirve para analizar la importancia de las piezas en funcin del volumen econmico anual
que supone su consumo, ya sean de adquisicin externa o fabricadas internamente, y en
funcin de ello controlar las piezas con una u otra tcnica de gestin de stocks.

Proceso:

1. Saber el consumo anual de cada pieza y su precio unitario (o su coste directo si


es de fabricacin interna).
2. Se multiplica el consumo anual de cada pieza por su precio unitario y se obtiene
el valor econmico del consumo anual.
3. Se ordenan de mayor a menor valor.

En la tabla 5.1 pueden verse ya las referencias ordenadas de mayor a menor valor.
Hiptesis: tenemos 200 referencias.

204 Ediciones Pirmide


Control y gestin de stocks

TABLA 5.1
Proceso de clculo para la realizacin del ABC
N. de orden Acumulado
de la en % del n. Valor Valor acumulado Acumulado en % del valor
referencia de referencias

1 V1 V1 (V1/V) 100 = 18
4 2 V4
6 3 V6 V1 + V2 + ... + V6 (V1 + V2 + ... + V6)/V 100 = 45
20 10 V20 V1 + ... + V20 75
70 35 V70 V1 + ... + V70 95
200 100 V200 V1 + ... + V200 = V 100
Total V

Nota: Los valores indicados en la columna 5 son estimados.

4. En la columna 4. se indica el valor en acumulado.


5. Finalmente se calcula en porcentaje el acumulado del nmero de referencias (co-
lumna 2) y el acumulado del valor (columna 5).

Una vez que tenemos estos clculos realizados, representamos en unos ejes coordenados
los valores de acumulado en porcentaje de referencias en el eje de las X y los valores de
acumulado en porcentaje del valor en el eje de las Y. Unidos los puntos obtenidos con estas
coordenadas nos daran una grfica.
Pueden observarse en la grfica tres zonas diferenciadas: un tramo recto, una curva y
otro tramo recto, los cuales nos determinan las zonas A, B y C.
Los artculos de la zona A son los que se deben controlar mejor ajustando al mximo
las existencias, ya que son el 10 % de los productos y representan el 75 % del total del valor
de las compras.
Los artculos de la zona B no requieren ser controlados con el rigor de los de la A, ya
que el 25 % de los productos representan el 20 % de las compras.
Los artculos de la zona C, por su menor importancia, ser ms econmico no contro-
larlos tan estrictamente, ya que el 65 % restante de las referencias slo suponen el 5 % del
valor anual de las compras.

5.7. TCNICAS DE GESTIN EMPLEADAS


Las tcnicas de gestin de stocks empleadas para los distintos grupos son las siguientes:

Artculos del grupo A: aprovisionamiento en fechas fijas (tcnica clsica) y el sistema


just in time (JIT) que se ver en el captulo 7.

Ediciones Pirmide 205


Gestin de la produccin en la empresa. Planificacin, programacin y control

100
80

% valor
60
B C

10 20 30 40 100
% acumulado de referencias

Figura 5.4. Diagrama ABC.

Artculos del grupo B: punto de pedido, lote econmico y stock de seguridad, ya


vistos en los apartados 5.4, 5.5.
Artculos del grupo C: caja de reserva.

5.7.1. Aprovisionamiento en fechas fijas


El sistema consiste en que a intervalos de tiempo prefijados se revisa la existencia dis-
ponible y los pedidos pendientes de recibir, y se pide una cantidad tal que sumada al ser
recibida a la disponible no debera sobrepasar un stock mximo prefijado.

Llamemos:

Pr: Perodo de revisin de existencias.


Emx: Stock mximo fijado.
ta: Tiempo aprovisionamiento en fracciones de ao.
Q: Cantidad a pedir.

Para determinar el perodo de revisin se parte de la frmula del lote econmico


2GS Qe
Qe = y el perodo de revisin de existencias se calcula as: Pr = ; sustituyendo
uT S
Qe por la expresin anterior tendremos:

Qe 2SG 2G
Pr = = =
S S 2 uT SuT

206 Ediciones Pirmide


Control y gestin de stocks

La frmula para determinar la cantidad a pedir ser la siguiente:

Q = Emx [(Exist. + Ped. ptes.) ta S]

5.7.2. Caja de reserva


Los artculos del grupo C, al influir tan poco en el inmovilizado, son pedidos en canti-
dades para varios meses y con la suficiente antelacin, ya que sera imperdonable tener
paros, por ejemplo en una cadena de montaje, por falta de stos. La cantidad pedida acos-
tumbra a cubrir las necesidades de unos 2 o 3 meses para aquellos artculos que estn ms
cerca de los del grupo B y una cantidad aproximada para 6 meses para los dems.
Se utiliza la caja de reserva como indicador para efectuar un nuevo pedido. Este sis-
tema consiste en tener una cantidad en una caja precintada que slo se abre cuando ya no
quedan ms existencias. La cantidad es tal que cubre con suficiente holgura las necesidades
hasta que llegue el pedido que ahora se cursa. Cuando se abre la caja, en su interior hay un
vale que se entrega en compras como indicador de que hay que pedir.

5.8. EJEMPLO DE DETERMINACIN DEL STOCK


DE SEGURIDAD
Veamos una forma prctica de determinacin del stock de seguridad cuando se dispone
de la estadstica de ventas del producto mes a mes durante varios aos.

Caso 1. El valor del coste de rotura puede ser precisado.


Datos: precio unitario u = 300 u.m. Margen = 100 u.m. Promedio venta diario = 3 ar-
tculos.
Perodo aprovisionamiento = 3 das. Tasa de posesin de stocks = 15 %.
Gastos puesta a punto fabricacin especial = 450 u.m.
El perodo de revisin es de un mes o, lo que es lo mismo, se pide 12 veces al ao.

Resolucin

Calculemos el coste de una rotura de stocks:


Si trabajamos sin stock de seguridad; quedarnos sin stock es entonces cuando realiza-
mos una peticin; estaramos sin vender durante 3 das, y la prdida del margen de contri-
bucin correspondiente sera: 100 3 3 =900u.m.
Se habra de poner en marcha una fabricacin especial cuyo coste es de 900 u.m.
El coste de una rotura de stocks sera R = 900 + 450 = 1.350 u.m.
Tenemos estadstica de ventas de 4 aos.

Ediciones Pirmide 207


Gestin de la produccin en la empresa. Planificacin, programacin y control

TABLA 5.2
Estadstica de ventas mensuales durante cuatro aos
E F M A M J J A S O N D Total

Ao 1 110 40 100 50 90 150 50 80 110 160 70 70 1.080


Ao 2 60 80 90 60 80 110 90 70 80 190 100 90 1.100
Ao 3 110 120 100 50 120 80 40 70 140 100 50 130 1.110
Ao 4 70 90 70 90 60 80 90 100 120 110 130 60 1.070

El consumo medio mensual es [(1.080 + 1.100 + 1.110 + 1.070) : 4] : 12 = 90


El coste anual probable de rotura de stocks Z1:

12 R F ( s ) 12 1.350 F ( s )
Z1 = = = 16.200 F ( s )
P 1

P = 1 (revisin mensual) (en el caso de revisin anual P = 12).


El coste anual probable de posesin de stocks, Z2, ser:

Z2 = T u Ss = 0,15 300 Ss = 45 Ss

Siendo Ss: Stock de seguridad.


Confeccionamos la tabla 5.3 de frecuencias de las ventas en orden decreciente.

TABLA 5.3
Tabla para determinar el stock de seguridad ms econmico
Frecuencias Gastos de
Salidas Desviacin de las Gastos
Frecuencias observadas posesin Gastos
mensuales Frecuencias salidas respecto de rotura
observadas acumuladas de stock totales
por orden observadas a la media de stock
acumuladas en % seguridad Z1 + Z2
decreciente Ss: stock seguridad) Z1
100 F(s) Z2

190 1 1 2,1 100 338 4.500 4.838

160 1 2 4,2 70 675 3.150 3.825

150 1 3 6,3 60 1.013 2.700 3.713

140 1 4 8,3 50 1.350 2.250 3.600

130 2 6 12,5 40 2.025 1.800 3.825

208 Ediciones Pirmide


Control y gestin de stocks

TABLA 5.3 (continuacin)

Frecuencias Gastos de
Salidas Desviacin de las Gastos
Frecuencias observadas posesin Gastos
mensuales Frecuencias salidas respecto de rotura
observadas acumuladas de stock totales
por orden observadas a la media de stock
acumuladas en % seguridad Z1 + Z2
decreciente Ss: stock seguridad) Z1
100 F(s) Z2

120 3 9 18,8 30 3.038 1.350 4.388


110 5 14 29,2 20 4.725 900 5.625
100 5 19 39,6 10 6.413 450 6.863
90 7 26 54,2 0 8.775 0 8.775
80 6 32 66,7 10 10.800 450 10.350
70 6 38 79,2 20 12.825 900 11.925
60 4 42 87,5 30 14.175 1.350 12.825
50 4 46 95,8 40 15.525 1.800 13.725
40 2 48 100,0 50 16.200 2.250 13.950

En la 3. columna, podemos ver que en 48 ocasiones las ventas fueron de 40 unidades o


ms (como en efecto sucedi), que en 26 ocasiones las ventas fueron de 90 unidades o ms,
que en 1 ocasin las ventas fueron de 190 unidades oms.
En la 4. columna, podemos ver que en el 100 % de las ocasiones las ventas fueron de
40 unidades o ms, que en el 54,2 % de las ocasiones las ventas fueron de 90 unidades o ms
y que en el 2,1 % de las ocasiones las ventas fueron de 190 unidades o ms.
En la 5. columna podemos ver las desviaciones respecto a 90 (venta media mensual).
En la 6. y 7. columnas, los clculos correspondientes de Z1 y Z2.
En la 8. y ltima columna, el coste total de la rotura de stocks.
Puede verse en la tabla que el coste mnimo es el valor 3.600, que corresponde al caso
de trabajar con un stock de seguridad de 50. La probabilidad de romper stock podemos ver
que es de un 8,3 %.

Caso 2. El valor del coste de rotura no puede ser precisado.


Trabajamos con los mismos datos.

Supongamos que fijamos un riesgo de una rotura al ao: F ( s ) = 1 = 0,083 que co-
rresponde a un stock de seguridad de 50 unidades. 12

2
Para un riesgo de 2 roturas al ao: F ( s ) = = 0,166 , interpolando en la tabla 5.3
12
vemos que corresponde a un stock de seguridad de 35 unidades.
As calcularemos el resto de los valores que figuran en la tabla 5.4.
En la ltima columna est calculado el coste anual de posesin del stock de seguridad.

Ediciones Pirmide 209


Gestin de la produccin en la empresa. Planificacin, programacin y control

TABLA 5.4
Clculo del coste anual de posesin del stock de seguridad
Coste anual de posesin
Nmero de roturas probables Stock de seguridad
del stock de seguridad
aceptadas por ao en cantidad (s)
Z2 = T u S

3 25 1.125
2 35 1.575
1 50 2.250
0,5 70 3.150
0,25 100 4.500

Podemos ver la rapidez con que se incrementara el coste anual de posesin del stock
de seguridad conforme deseramos disminuir el nmero de roturas de stock en el ao y, a
la vista de ello, tomar la decisin ms oportuna.

210 Ediciones Pirmide


Control y gestin de stocks

RESUMEN
El material comprado por la empresa tiene tres El diagrama ABC sirve para analizar la impor-
clases de costes: coste de la compra, coste de tancia de las piezas ya sean de adquisicin ex-
posesin del stock y coste de adquisicin del terna o fabricadas internamente (por su volu-
stock. men, por su precio, etc.), y en funcin de ello
controlar las piezas con una u otra tcnica de
El coste de posesin de stocks anual es lo gestin de stocks.
que le cuesta a la empresa mantener el stock
durante un ao; ser tanto mayor cuanto mayor El proceso para la confeccin del diagrama
sea el valor de ste, as como tambin depen- ABC es el siguiente: 1.o Saber consumo anual
der del tipo de inters bancario del dinero, del de cada pieza y su precio. 2.o Se multiplica el
espacio ocupado, primas de seguros, personal consumo de cada pieza por su precio. 3.o Se or-
utilizado, posibilidad de deterioro de los materia- denan de mayor a menor valor. Representamos
les, obsolescencia, etc. en unos ejes coordenados los valores de acu-
mulado en porcentaje de referencias en el eje de
El coste de adquisicin anual de los pedidos las X y los valores de acumulado en porcentaje
son todos los costes que comportan el poder del valor en el eje de las Y. Unidos los puntos
disponer del material correspondiente, incluye: obtenidos con estas coordenadas nos dar una
personal que detecta la falta de material, per- grfica.
sonal de compras, de aprovisionamiento, de re-
cepcin, de control de calidad de entrada, de Los puntos de inflexin de la grfica nos permi-
almacn, etc. Ser tanto mayor cuantos ms ten observar tres partes diferenciadas: un tramo
pedidos hagamos para cubrir las necesidades recto, una curva y otro tramo recto, los cuales
del ao. nos determinan las zonas A, B y C.

Lote econmico ser la cantidad a pedir cada Los artculos de la zona A son los que se de-
vez que se detecte la necesidad, para as con- ben controlar mejor ajustando al mximo las
seguir que la suma de los costes de posesin y existencias, ya que son el 10 % de los productos
de adquisicin sean mnimos. y representan el 75 % del total del valor de las
compras.
La frmula del lote econmico es:
Los artculos de la zona B no requieren ser
2GS controlados con el rigor de los de A ya que el
Qe =
uT 25 % de los productos representan el 20 % de
las compras.
El punto de pedido representa la existencia lle-
gada a la cual debe emitirse el pedido y se cal- Los artculos de la zona C, por su menor im-
cula mediante la siguiente frmula: portancia, no sern controlados tan estrictamen-
te ya que el 65 % restante de las referencias slo
Stock de seguridad + (Consumo normal suponen el 5 % de las compras.
Plazo aprovisionamiento) Las tcnicas de gestin de stocks empleadas
para los distintos grupos son las siguientes:
El stock de seguridad es una cantidad que no
se necesita utilizar si el consumo es el normal y Artculos del grupo A: aprovisionamiento en fe-
no hay retraso en el plazo de entrega, y cubre con chas fijas (tcnica clsica) y el sistema just in
una cierta probabilidad el no quedarnos sin stock. time (JIT); artculos del grupo B: punto de pe-

Ediciones Pirmide 211


Gestin de la produccin en la empresa. Planificacin, programacin y control

dido, lote econmico y stock de seguridad; ar- La cantidad a pedir en el aprovisionamiento


tculos del grupo C: caja de reserva. en fechas fijas se determina con la frmula si-
guiente:
El aprovisionamiento en fechas fijas consis-
te en que, a intervalos de tiempo prefijados, se
Q = Emx [(Exist. + Ped. ptes.) ta S].
revisa la existencia disponible y los pedidos
pendientes de recibir y se pide una cantidad tal,
La caja de reserva consiste en tener una
que sumada al ser recibida a la disponible no
cantidad en una caja precintada que slo se
debera sobrepasar un stock mximo prefijado.
abre cuando ya no quedan ms existencias.
El perodo de revisin en el aprovisionamien- Lacantidad es tal que cubre con suficiente hol-
to en fechas fijas se determina por la siguiente gura las necesidades hasta que llegue el pe-
frmula: dido que ahora se cursa. Cuando se abre la
caja, en su interior hay un vale que se entre-
2G
Pr = gaen compras como indicador de que hay que
SuT pedir.

212 Ediciones Pirmide


Control y gestin de stocks

CUESTIONES
1. Mediante el diagrama ABC se determina que, aproximadamente, el porcentaje de referencias
compradas al exterior que corresponden al grupo A es de: ... %, y que representan el: ... % del
valor total de las compras.
2. dem respecto a las del grupo B: ... % de las referencias, .... % del valor total de las compras.
3. dem respecto a las del grupo C: ... % de las referencias, ... % del valor total de las compras.
4. Para la gestin clsica de los stocks del grupo A se debe determinar...
5. Las tcnicas empleadas para la gestin de los stocks del grupo B son...
6. Las tcnicas empleadas para la gestin de los stocks del grupo C son...
7. Explicar los pasos a seguir para realizar un diagrama ABC.
8. Qu se conoce como coste de emisin de un pedido? Indicar todos los costes que la componen.
9. Qu se conoce como coste de lanzamiento de una orden de fabricacin? Indicar todos los
costes que la componen.
10. Qu se conoce como coste de posesin de stock y cmo se calcula?
11. En general, en la gestin de los stocks de lo que se trata es de minimizar la suma de los costes
de ... y de ...
12. En la gestin de los artculos del grupo B, la cantidad llegada a la cual ya hay que emitir el
pedido se llama... y la cantidad a pedir se llama...
13. Qu significa el trmino JIT?
14. El JIT se emplea bsicamente para la gestin de los productos del grupo...
15. El consumo anual previsto de una determinada pieza es de 5.000 unidades y su precio de
compra unitario 20 u.m. El coste de adquisicin por pedido es de 200 u.m., la tasa de po-
sesin de stocks se puede cifrar en un 20 %. Calcular: 1. El coste total anual de posesin y
de adquisicin en los casos de realizar 1, 3, 6 y 12 pedidos al ao. 2. Indicar qu caso re-
sulta ms econmico. 3. Cantidad del lote econmico y nmero de pedidos al ao ms
conveniente.
16. Calcular el stock de seguridad para un 95 % de grado de confianza de que no habr rotura de
stocks de un producto cuyo consumo normal diario es de 1.000 unidades, el tiempo de apro-
visionamiento 50 das y la variabilidad de la demanda en tanto por uno 0,10.
17. Calcular el punto de pedido de un producto cuyo stock de seguridad es de 300 unidades, su
consumo medio diario es de 20 unidades, y el perodo de aprovisionamiento 30 das.
18. Calcular el punto de pedido de una materia prima cuyo consumo anual es de 6.000 kg, el pla-
zo de aprovisionamiento 2 meses y el stock de seguridad cubre las necesidades de 15 das.
19. De un producto tenemos los siguientes datos: Precio unidad: 10 u.m. Consumo anual: 4.000
unidades. Coste de adquisicin por pedido: 500u.m. Tasa de posesin de stock: 10 %.
Calcular: 1. Lote econmico. 2. Coste de posesin anual del stock.

Ediciones Pirmide 213


Gestin de la produccin en la empresa. Planificacin, programacin y control

20. De un producto tenemos los siguientes datos: Precio unidad: 12,5 u.m. Consumo diario: 178
unidades. Plazo de entrega = 7 das. Coste de adquis./pedido: 500 u.m. Coste de almacena-
miento = 1,25 u.m./unidad y ao. Nmero de das laborables/ao = 360. Stock de seguridad =
= 600.
Calcular: 1. Tamao lote de pedido que minimiza los costes totales de gestin de stocks.
2.Nmero de pedidos a realizar por ao. 3. Punto de pedido. 4. Coste total anual de la gestin.
21. Determinar el perodo de revisin y la cantidad a pedir de un producto de grupo A, cuyo con-
sumo anual es de 12.000 piezas, el precio unitario: 2.000 u.m., el tiempo de aprovisionamiento:
18 das, el coste de adquisicin por pedido: 500 u.m., y la tasa de posesin de stocks: 0,10. El
stock mximo fijado es de 500 piezas. En el momento de realizar el pedido, las existencias ms
los pedidos pendientes ascienden a 800 piezas.
22. Hallar la cantidad del pedido de compras ms econmico teniendo en cuenta los descuentos
en funcin de la cantidad del pedido.
La cantidad anual consumida es de 120.000 kg.
El coste de adquisicin por pedido: 1.500 u.m.
La tasa de posesin de stocks: 0,15.
Existen cuatro tipos de ofertas. Cul de las cuatro nos interesa ms escoger?

Cantidad del lote (kg) Precio/kg


1 5.000 15,5
2 10.000 14,8
3 20.000 14,3
4 40.000 14,2

RESPUESTAS A LAS CUESTIONES


1. 10 %; 75 %.
2. 25 %; 20 %.
3. 65 %; 5 %.
4. El stock mximo, el perodo de revisin y, llegado el momento, la cantidad a pedir.
5. Punto de pedido, lote econmico y stock de seguridad.
6. Caja de reserva.

7. a) Se confecciona una lista con todas las referencias.


b) Se ordenan de mayor a menor valor.
c) Se calcula el valor en acumulado para cada una de las referencias.
d) Se calcula el % que representan respecto al total.
e) Se calcula el nmero de referencias en acumulado para cada una de las referencias.

214 Ediciones Pirmide


Control y gestin de stocks

f) Se calcula el % que representan respecto al total.


As se podr ver que aproximadamente el 10 % de las referencias supone aproximadamen-
te el 75 % del valor total.
8. Es el coste que comporta cada pedido que se emite, a saber:
a) Deteccin de qu es necesario pedir.
b) Confeccin del pedido.
c) Envo del pedido.
d) Vigilancia de que se cumpla el plazo de entrega.
e) Recepcin (descarga, control de cantidad y calidad, transporte interno).
f) Trmite administrativo para el pago al proveedor.
9. Es el coste que comporta cada orden de fabricacin que se lanza, a saber:
a) Deteccin de qu es necesario fabricar.
b) Confeccin de la documentacin (vales de materiales, bonos de trabajo...).
c) Lanzamiento.
d) Preparacin de las mquinas.
e) Vigilancia de que se cumpla el plazo de fabricacin.
f) Control de cantidad y calidad.
g) Transporte interno.
10. Coste de posesin de stocks es lo que cuesta mantener el stock y se calcula multiplicando el
valor del stock por la tasa de posesin de stock (que tiene en cuenta, adems del inters ban-
cario del dinero, el seguro de las mercancas, el riesgo de obsolescencia, espacios...).
11. Emisin (lanzamiento); posesin.
12. Punto de pedido; lote econmico.
13. Just in time (Justo a tiempo).
14. A.
15. Coste anual de adquisicin = G (S : Q) = G n
Coste anual de posesin = Q/2 (uT)

n = N. de Cantidad del Coste anual de Coste


Coste anual de posesin = Q/2 (uT)
pedidos al ao lote: Q = S : n adquisicin = G n total
1 5.000 200 (5.000)/2 (20 0,20) = 10.000 10.200
3 5.000 : 3 200 3 = 600 (5.000 : 3)/2 (20 0,20) = 3.333 3.933
6 5.000 : 6 200 6 = 1.200 (5.000 : 6)/2 (20 0,20) = 1.666 2.866
12 5.000 : 12 200 12 = 2.400 (5.000 : 12)/2 (20 0,20) = 833 3.233

Puede verse que corresponde a realizar 6 pedidos al ao.

2GS 2 20 5.000
Lote econmico Qe = = = 707
uT 20 0,20

Ediciones Pirmide 215


Gestin de la produccin en la empresa. Planificacin, programacin y control

Nmero de pedidos = 5.000 : 707 = 7


16. Stock de seguridad = (Cn taprov.) 2s = 1.000 50 2 0,10 = =10.000
17. Pto. de pedido = (Cn ta) + stock de seguridad = (20 30) + 300 = 900
18. Pto. de pedido = (consumo medio plazo aprovis.) + stock de seguridad = (6.000/12) 2 +
+(0,5 500) = 1.250 kg

2GS 2 500 4.000


19. 1. Qe = = = 2.000
uT 1 0,10
2. Cpos. = (Qe/2) u T = (2.000/2) 1 0,10 = 100

2GS 2 500 64.080


20. 1. Qe = = = 7.160
uT 1,25
2. Nmero de pedidos al ao = S/Qe = 64.080/7.160 = 9
3. Pto. de pedido (S ta) + stock seguridad = (178 7 das) + 600 =1.846
Tambin = (64.080 7/360) + 600 = 1.846
4. CT = Ca + Cp = 4.500 + 4.475 = 8.975
Ca = G n. pedidos al ao = 500 9 = 4.500
Cp = (Qe/2) u T = (7.160/2) 1,25 = 4.475

2 500
21. 1. Qe = = 0,020 aos = 1 semana
12.000 2.000 0,10

2. Q = Emx (Exist. + Ped. ptes.) ta S = 500 (800 18/360 12.000) = 300


22. CT = S u + (S/Q) G + (Q/2) u T
CT1 = 120.000 (15,5 + 1.500/5.000) + (5.000/2) 15,5 0,15 = 1.901.813
CT2 = 120.000 (14,8 + 1.500/10.000) + (10.000/2) 14,8 0,15 =1.805.000
CT3 = 120.000 (14,3 + 1.500/20.000) + (20.000/2) 14,3 0,15 =1.746.450
CT4 = 120.000 (14,2 + 1.500/40.000) + (40.000/2) 14,2 0,15 =1.751.100
Como puede verse, nos interesa ms la CT3.

216 Ediciones Pirmide


6 Programacin, lanzamiento
y control de produccin
(planificacin a muy corto plazo)

Despus de leer este captulo usted deber:

Describir qu es programar una operacin y Enumerar los diferentes algoritmos de pro-


las fases que la componen. gramacin.
Describir los problemas que aparecen en la Resolver problemas de programacin me-
programacin de operaciones. diante algoritmos.
Describir los objetivos que se persiguen Describir en qu consiste el lanzamiento de
cuando se programan operaciones. una orden de produccin.
Describir reglas de programacin de opera- Describir diferentes acciones para solucio-
ciones. nar las desviaciones que se producen entre
lo programado y lo real.

6.1. INTRODUCCIN
La naturaleza y la complejidad de la funcin de programacin varan enormemente
entre los diferentes sistemas de fabricacin.
En la fabricacin continua, la mayora de los problemas de programacin suelen ser
bastante simples, la capacidad de produccin es fija y se determina al disear la lnea de
produccin. Ejemplos de sectores de fabricacin continua: cementeras, fabricacin de vidrio
plano, siderurgia.
En el caso de fabricacin de vidrio plano se programa la fabricacin por espesores em-
pezando por el de menor espesor y, cuando se han realizado todos los pedidos de dicho
espesor ms la cantidad que se quiera destinar a stock, se pasa al espesor inmediato superior
y as hasta que se llega al espesor mayor, y vuelta a empezar.

Ediciones Pirmide 217


Gestin de la produccin en la empresa. Planificacin, programacin y control

Al otro extremo de la escala de complejidad de la programacin se encuentra el trabajo


puro de taller (trabajo bajo pedido). Ejemplos de sectores de trabajo puro de taller: fabrica-
cin de matrices, moldes...
En estas empresas es muy difcil hacer una prediccin de la demanda y la consiguiente
planificacin de la produccin.
En el momento menos pensado se recibe una gran cantidad de pedidos como conse-
cuencia de la aceptacin por parte de los clientes de ofertas que se enviaron tiempo atrs, y
mquinas que estaban prcticamente desocupadas se convierten en mquinas sobrecar-
gadas.
En el taller deben mantenerse clases diferentes de materias primas puesto que no se
conoce qu habr de fabricarse en las prximas semanas. Tambin deber disponerse de
mquinas de propsito general y contar con trabajadores especializados capaces de efectuar
diferentes trabajos.
La distribucin en planta en general es por procesos, llamada distribucin funcional: las
mquinas que realizan el mismo tipo de proceso (funcin) se disponen juntas formando una
seccin: prensas, taladros, soldadura, etc., con lo que el material es transportado de una
seccin a otra donde debe realizarse la siguiente operacin, formando cola ante la mquina
correspondiente.
La funcin de programacin debe asignar los recursos disponibles del taller a los dife-
rentes trabajos que llegan. Es frecuente que los pedidos se cumplan con retraso. Es casi
imposible lograr una alta utilizacin de los equipos y del personal. Son frecuentes altos
inventarios en proceso. A menudo se requiere tiempo extra.
Entre los extremos de la fabricacin continua y el trabajo puro de taller se presenta otro
tipo de fabricacin, llamado de produccin intermitente. Ejemplos de produccin intermi-
tente: la industria auxiliar del automvil, en la que hay empresas que son suministradoras
directamente al primer equipo (empresa que ensambla el automvil), las cuales suministran
conjuntos como faros, aparatos de aire acondicionado...
Aunque es posible que un sistema de produccin intermitente fabrique solamente bajo
pedido, es frecuente que se atiendan los pedidos de los clientes por medio de los stocks ya
que estas empresas disponen de programas orientativos de las necesidades de sus clientes
para todos los meses del ao (lo que les permite poder planificar la produccin). Estos pro-
gramas, llegado el momento, se ajustan semanalmente a las necesidades reales.
Las existencias de artculos terminados se reponen peridicamente mediante produccin
por lotes.
En muchas de estas empresas se emplean programas informticos para la utilizacin del
MRP II.
A menudo muchos de los productos son de naturaleza similar y se procesan en los mis-
mos equipos. La secuencia de las operaciones de fabricacin para cada producto es usual-
mente fija.
La distribucin en planta para aquellas piezas de las que hay que fabricar grandes canti-
dades al ao es por productos, llamada distribucin en lnea (mquinasdedistintos tipos se
alinean de acuerdo con el proceso de fabricacin de la pieza). Tambin se disea una lnea de
fabricacin en los casos en que formando familias de piezas (piezas similares en cuanto a
proceso) se llega a cantidades importantes.

218 Ediciones Pirmide


Programacin, lanzamiento y control de produccin (planificacin a muy corto plazo)

Dentro del sector del automvil tambin hay empresas en las que se fabrican piezas
sueltas como las de decoletaje (tornos automticos), las que embuten, estampan, inyectan
o extrusionan, las cuales no tienen ninguna necesidad del empleo del MRP.
De todo lo dicho podemos ver que las circunstancias de las empresas son variadas y
que, por tanto, su sistema y complejidad de programacin tambin lo sern.
Hemos visto que la funcin de planificacin de la produccin mediante la utilizacin
del MRP determina el perodo (semanas o das, segn el caso) lmite en que se deben iniciar
las rdenes de fabricacin (OF) de los lotes de los diferentes subconjuntos y componen-
tes;por otro lado, control y gestin de stocks indica cundo (en qu perodo) y cunto (lote
econmico) debe ser fabricado de los componentes que son comunes a muchos productos.
Puede ser que la OF no indique la mquina concreta que ejecutar cada una de lasope-
raciones (puede darse el caso de operaciones que pueden ser ejecutadas indistintamente
enuna u otra mquina del grupo funcional homogneo (GFH)1 indicado en el proceso de
fabricacin).
Por otro lado, surge el problema cuando se presentan mltiples requerimientos prcti-
camente simultneos en un centro de trabajo.
En definitiva, planificacin de la produccin indica en qu perodos deberan iniciarse
las OF o ms tardar para que stas estn acabadas en el perodo en que se necesitan, pero
presenta dificultades para programar las distintas operaciones de la OF, y qu se entiende
por programar una operacin?, qu pasos deben darse para programar una operacin?
Aclaremos antes de nada la terminologa.

6.2. TERMINOLOGA
Programar una operacin es determinar la hora de inicio y finalizacin de dicha ope-
racin.
Para ello previamente tendr que haber sido cargada (asignada su realizacin en una
mquina concreta) y posteriormente puesta en secuencia (determinado el orden de ejecucin
de entre las diferentes operaciones que esperan ser procesadas en dicha mquina), entonces
ya es cuando se podr determinar la hora de inicio y finalizacin.
La carga precede a la puesta en secuencia y sta, a su vez, precede a la programacin.
Perodo de programacin es el perodo durante el cual se considera fijo un programa;
debe ser tan corto como sea posible. Puede variar entre unas pocas horas y una semana.
Durante este tiempo solamente se aceptan rdenes de produccin de emergencia.
Un perodo ideal de programacin sera de cero, o sea, que las rdenes se recibiran y
se asignaran continuamente, el trabajo en proceso y la programacin se revisaran conti-
nuamente como resultado de las condiciones, en continua mutacin dentro de la planta.

1
GFH: grupo de mquinas que pueden realizar el mismo tipo de operaciones, aunque la produc-
cin por hora que pueden conseguir en una operacin determinada puede ser diferente.

Ediciones Pirmide 219


Gestin de la produccin en la empresa. Planificacin, programacin y control

6.3. PROBLEMAS EN PROGRAMACIN


DE OPERACIONES
A medida que avanzan los trabajos a travs de las mquinas, stos a menudo deben
competir con otros trabajos por los mismos recursos escasos formndose colas.
Las mquinas se averan, algunos trabajadores faltan al trabajo, otros rinden por deba-
jo o por encima de los estndares, las herramientas se rompen o se desgastan, los materiales
son defectuosos, las mquinas quedan sin trabajo en espera de que llegue del centro prece-
dente. Las OF se cancelan, se reducen o se aumentan. Las materias primas no llegan cuan-
do se espera. Las ventas caen repentinamente o, en la misma forma, aumentan. Marketing
inicia una campaa publicitaria de impacto que produce un repentino aumento en la de-
manda, despus del cual sta oscila rpidamente hasta que el sistema puede volver a equi-
librarse. Ingeniera introduce modificaciones en los productos que alteran los tiempos es-
tndar de proceso, los tiempos de preparacin, las secuencias de operacin, las instrucciones
a los operarios,etc.
Es muy difcil ejercer un estrecho control en un ambiente dinmico tal como el que
acabamos de describir. No solamente existen muchos factores que contribuyen a la natura-
leza dinmica del sistema, sino que, an ms, stos interactan entre s de una manera ma-
temticamente compleja. Sin embargo, a pesar de estas dificultades, debe realizarse la fun-
cin de programacin.

6.4. OBJETIVOS DE LA PROGRAMACIN


DE OPERACIONES
Los objetivos de la programacin de operaciones son:

Evitar quedarse sin stocks (empresas que trabajan para stocks).


Cumplir plazos de entrega (empresas que trabajan sobre pedido).
Evitar paros de las mquinas y del personal.
Poco stock en curso de fabricacin.
Evitar horas extras innecesarias.

Estos objetivos deben lograrse dentro del marco general especificado por el plan de
produccin y de tal manera que se minimicen los diferentes costes asociados con el incum-
plimiento de estos objetivos.
Unas preguntas bsicas son: qu es un buen programa?, cmo sabremos que hemos
hallado uno?, con qu criterio medimos la bondad de un programa? Podramos estar
buscando el programa que logre completar el mayor nmero de operaciones durante el pe-
rodo programado; podramos estar tratando de minimizar el tiempo ocioso en nuestras

220 Ediciones Pirmide


Programacin, lanzamiento y control de produccin (planificacin a muy corto plazo)

mquinas, y es importante sealar que una programacin para satisfacer uno de los objeti-
vos puede que lo consiga a costa de no satisfacer los dems.

6.5. FASES DE LA PROGRAMACIN


En la figura 6.1, diagrama de flujo de la funcin de programacin de operaciones, pue-
den verse las diferentes fases: cargar las mquinas, evaluar la carga de trabajo, poner en
secuencia los trabajos en cada mquina y desarrollar un programa detallado:

1. Cargar las mquinas

Las rdenes de produccin se convierten en operaciones a realizar. Las operaciones se


asignan a las mquinas. Cuando son posibles las asignaciones alternativas (GFH), se debe
tener en cuenta la carga de trabajo existente en las mquinas alternativas. Se determinan los
requerimientos de mano de obra, mquinas y materiales.

2. Evaluar la carga de trabajo

Se comparan los requerimientos de horas de mano de obra y de horas de cada tipo de


mquinas con las capacidades correspondientes. Dependiendo del resultado, se toman las
decisiones oportunas tales como: implantar turnos adicionales de tarde y de noche, contra-
tar personal temporal, realizar horas extras, etc., para as intentar equilibrar los requeri-
mientos con las capacidades.

3. Poner en secuencia los trabajos en cada mquina

Aqu debemos poner en el orden en que deben efectuarse todas las operaciones asigna-
das a cada mquina viendo de cumplir los objetivos bsicos por orden de prioridad.

4. Desarrollar un programa detallado

Ahora ya se pueden determinar la hora de inicio y finalizacin de cada una de las ope-
raciones, y el programa est listo para entregarse a lanzamiento y control de produccin.
La funcin de programacin no puede realizarse con propiedad sin informacin actua-
lizada y exacta, lo cual se intenta conseguir a travs de un sistema de recoleccin de datos
bien diseado y de un buen sistema de control de progreso.

Ediciones Pirmide 221


Gestin de la produccin en la empresa. Planificacin, programacin y control

6.6. DIAGRAMA DE LA FUNCIN DE PROGRAMACIN


Planificacin de produccin Control y gestin de stocks

Cargar las mquinas

Clculo de requerimientos

Evaluacin R/C Capacidades

Acuerdo
R>C R=C R<C
sindical

Turno Exceso de capacidad Aumento de stocks


Proveedores
adicional

Tiempo Aumento tasa No


extra produccin
y fuerza S
de trabajo Reducir produccin
y personal

Alternativas Capacidad posible Equilibrado de produccin


de planificacin
de produccin
Puede cumplirse
No Se aprueban No el plan de operaciones
desviaciones dentro del perodo
planificado

S
Secuencia de tareas
S
Programas detallados S

Existen conflictos

Lanzamiento y control de la produccin

Operaciones

Figura 6.1. Vista general de la funcin de programacin de operaciones.

222 Ediciones Pirmide


Programacin, lanzamiento y control de produccin (planificacin a muy corto plazo)

6.7. CARGA DE MQUINAS Y EVALUACIN DE LA CARGA


Podran considerarse dos casos: capacidad infinita y capacidad finita.

Capacidad infinita
Las tareas se cargan a un centro de trabajo de acuerdo con el momento en que deben
realizarse para responder a las necesidades del cliente, sin importar la respuesta de la capa-
cidad ante dicha carga. Las tareas se cargan bajo el supuesto de que el centro de trabajo
cuenta con una capacidad prcticamente ilimitada (lo cual, por supuesto, no es real).

Capacidad finita
Visto ya en el apartado 3.4, se trata de incrementar al mximo la capacidad normal
disponible para intentar satisfacer de la manera ms econmica posible los requerimientos
dentro del perodo planificado.

6.7.1. Carga de mquinas: mtodo de los ndices


Algunas veces, varias mquinas diferentes pueden realizar operaciones similares (es el
caso de las mquinas que forman un grupo funcional homogneo GFH). Si ste es el
caso, debemos decidir qu operaciones se asignarn a cada mquina. Esta situacin se pre-
senta casi exclusivamente en los sistemas de taller (fabricacin bajo pedido).
Supongamos que tenemos cinco operaciones que deben ser ejecutadasytres mquinas
disponibles para realizarlas (tabla 6.1). Una mquina determinada puede realizar una
operacin particular ms rpidamente que las otras mquinas, as como puede efectuar
otras operaciones con ms lentitudque las dems; donde no est anotado ningn valor,
es porque esamquina no puede realizar esa operacin particular. Las horas disponibles
para asignaciones nuevas se muestran en la fila inferior para cada mquina.
Lo ideal sera poder asignar cada operacin a la mquina en particular que pudiera
efectuar la operacin en el menor tiempo posible.
Para nuestro ejemplo2, desearamos que las operaciones 27A, 32B y 51E fueran realizadas
en la mquina 2 ya que es donde menos tiempo se requiere; sin embargo, esto no es posible
debido a que el tiempo total de proceso para las tres operaciones es de 180 horas, y slo dis-
ponemos de 110 horas en el perodo programado. Cuando no es posible ejecutar una operacin
en la mquina ms rpida, quisiramos poder asignarla a la mquina que le sigue en rapidez.
El mtodo de los ndices para carga nos da un procedimiento sistemtico para asignar las
operaciones a las mquinas de acuerdo con el razonamiento anterior. Este mtodo, por lo
general, nos dar una solucin ptima en trminos de mnimo tiempo total de procesamiento.

2
Del libro Planificacin y control de operaciones, de Mize, J. H., White, Ch. R. y Brooks, G. M.
Prentice-Hall Internacional.

Ediciones Pirmide 223


Gestin de la produccin en la empresa. Planificacin, programacin y control

Veamos paso a paso la aplicacin del mtodo.

Paso 1

Dado un conjunto de operaciones que deben realizarse dentro de un perodo programa-


do y las horas disponibles en cada mquina en ese perodo, construya una tabla similar a
la tabla 6.1.

TABLA 6.1
Tiempos de proceso, en horas, para cinco operaciones en tres mquinas optativas
Operacin Mquina 1 Mquina 2 Mquina 3

22C 100 150 125

27A 200 100 220

44G 25 50 20

32B 40 30

51E 60 50 70

Horas disponibles 160 110 150

Paso 2

Determine la eficiencia de cada mquina para cada operacin. A la mquina con el


menor tiempo de proceso para una operacin dada se le asigna un ndice de 1,00. A la m-
quina siguiente en cuanto a duracin del tiempo de proceso, se le asigna un valor ndice
igual a la razn entre el tiempo de proceso en esta mquina y el tiempo de proceso en la
mquina ms rpida. Contine hasta haber asignado a todas las mquinas un valor ndice
para cada operacin. Anote estos ndices en una tabla como la tabla6.2.

Paso 3

Las operaciones se asignan ahora a las mquinas con base en el ndice ms bajo, si hay
suficiente tiempo disponible. Si no se dispone del tiempo suficiente, asigne las operaciones
a la mquina que tenga el siguiente ndice menor, siempre que haya suficiente tiempo dis-
ponible. Contine hasta que todas las operaciones hayan sido asignadas a las mquinas.
Cuando se asigna una operacin, se coloca entre parntesis el nmero de horas requeridas
en esa mquina particular, y se anota el tiempo en la fila inferior.

224 Ediciones Pirmide


Programacin, lanzamiento y control de produccin (planificacin a muy corto plazo)

TABLA 6.2
Mtodo ndice para carga
Operacin Mquina 1 Mquina 2 Mquina 3

Horas ndice Horas ndice Horas ndice

22 C (100) 1,00 150 1,50 125 1,25

27 A 200 2,00 (100) 1,00 220 2,20

44 G 25 1,25 50 2,50 (20) 1,0

32 B (40) 1,33 30 1,00

51 E 60 1,20 50 1,00 (70) 1,40

Horas disponibles 160 110 150

Horas asignadas 100 100 20

40 70

140 100 90

Paso 4
(Opcional) Puede ser posible mejorar la carga mediante inspeccin visual o manipula-
cin. Puede ser deseable, por ejemplo, repartir el trabajo en varias mquinas, particularmen-
te si el mtodo de los ndices llev a cargar unas mquinas ms fuertemente que otras.

6.7.2. Evaluacin de la carga


Los requerimientos de mano de obra por especialidades y horas de mquina de cada
tipo se comparan con las capacidades correspondientes.
El clculo de estas capacidades est en funcin del nmero de trabajadores, del nmero
de mquinas de cada tipo, del calendario detallado para el perodo de programacin, cam-
bio en el nmero de turnos, cantidad de horas extras que pueden realizarse, posibilidad de
recurrir a subcontratos. Todas las decisiones que se tomen para aumentar la capacidad
deben amoldarse al plan general de operaciones, o debe obtenerse aprobacin para desvia-
ciones significativas.
Nota: Lo ideal para que haya la mxima flexibilidad en cuanto a la capacidad disponi-
ble de cualquier tipo de mquina es contemplar la posibilidad de tener personal en los tres
turnos de trabajo, con lo que en aquellos puestos de trabajo en que puntualmente hubiera
puntas de carga se podra trabajar las 24 horas.
Estas puntas de carga en ocasiones se originan debido a averas en las mquinas, dando
lugar a acumulaciones de trabajos pendientes.

Ediciones Pirmide 225


Gestin de la produccin en la empresa. Planificacin, programacin y control

6.8. PONER EN SECUENCIA Y PROGRAMA DETALLADO


Una vez que disponemos de la capacidad suficiente para cumplir lo planificado, se pro-
cede a poner en secuencia las distintas operaciones en sus mquinas respectivas.
De las diversas tcnicas de toma de decisiones, algunas contienen sofisticados proce-
dimientos matemticos mientras que otras se refieren a enfoques slo de sentido comn.
Amenudo se tendrn que utilizar combinaciones de varias tcnicas para realizar la funcin
de programacin en una planta particular.
En un extremo estn los enfoques directos, de sentido comn, aplicables tan slo a un
pequeo nmero de situaciones y tal vez a slo una empresa.
En el otro extremo estn los enfoques altamente sofisticados, que pretenden ser muy
generales y aplicables a una amplia gama de situaciones de programacin, pero estn tan
limitados por las suposiciones restrictivas, que tan slo pueden aplicarse directamente en
muy pocas situaciones reales.
En la mayora de las tcnicas de programacin existen usualmente varias suposiciones.
En la mayora de los casos, a pesar de las suposiciones, resulta un programa til. Las supo-
siciones ms comunes son:

Los tiempos de proceso para las operaciones son determinables y conocidos.


Los tiempos de preparacin son determinables y conocidos.
Cada operacin, una vez iniciada, debe completarse antes de que se pueda iniciar
otra operacin en la misma mquina.
Las mquinas nunca se averan.
Las fechas de terminacin de las rdenes son conocidas y fijas.
Las secuencias de operacin son fijas.

6.8.1. Tipos de enfoques para el secuenciado


Podemos clasificar en cuatro grupos generales los diferentes enfoques: analticos, itera-
tivos, heursticos y grficos.
Enfoque analtico. Se ha intentado estructurar el problema de programacin en un mo-
delo matemtico formal, pero se ha logrado tan slo para como mximo tres mquinas.
Enfoque iterativo. En este enfoque se ensayan todas las combinaciones posibles de se-
cuencias de trabajo en cada mquina y se escoge la mejor. Este enfoque no es prctico de-
bido a la tremenda cantidad de tiempo y de esfuerzo requerido para los clculos.
Enfoque grfico. Este enfoque ha sido utilizado en plantas de todos los tipos y tamaos
y su forma usual es una grfica de barras, llamada la carta de Gantt.
Enfoque heurstico. En este enfoque se utilizan reglas de decisin lgica o modelos de
simulacin en ordenadores para obtener un programa. Aunque usualmente no obtenemos
el mejor programa con este enfoque, se consiguen bastante buenos, con tiempos y esfuerzos
razonables para los clculos.

226 Ediciones Pirmide


Programacin, lanzamiento y control de produccin (planificacin a muy corto plazo)

De todos estos enfoques, los enfoques grficos y heursticos han operado bien en la
prctica debido a su simplicidad y flexibilidad.
Parece que el mejor mtodo prctico para realizar la funcin de programacin sigue
siendo el programador humano ayudado de grficas, reglas de decisin y, tal vez, de un
modelo de simulacin en ordenador.

6.8.2. Enfoque iterativo


Para mejor entender lo tedioso de este enfoque veamos el siguiente ejemplo3:
Supongamos que recibimos tres rdenes de produccin que deben ser programadas en
tres mquinas. La secuencia de operaciones para cada orden de produccin se ha determi-
nado y se considera fija.
En la tabla 6.3 se muestran las tres rdenes de produccin y la secuencia de las opera-
ciones. Para cada operacin se indican los tiempos de proceso, en horas, y el nmero de la
mquina a la cual se asigna la operacin.
Hemos que programar 13 operaciones en las tres mquinas. El objetivo es el de pro-
gramar las operaciones de tal manera que las rdenes de produccin se completen tan
pronto como sea posible.
Supongamos, por ejemplo, que las mquinas 1, 7 y 12 ya tienen programadas las ope-
raciones que se indican en la figura 6.2. La escala horizontal representa el tiempo en horas.
Vemos que la mquina 1 tiene dos operaciones asignadas previamente, cada una de las
cuales requiere 10 horas de tiempo de proceso. La notacin 79E significa: operacin E de
la orden de produccin 79.

TABLA 6.3
Programacin de tres rdenes de produccin en las mquinas 1, 7 y 12
Orden de produccin nmero Secuencia de operacin Tiempo de proceso Mquina nmero
96 C 10 12
D 20 1
A 10 7
B 20 12
E 10 1
122 A 10 7
B 20 12
D 10 1
C 10 7
201 B 20 1

3
Ibdem, p. 225.

Ediciones Pirmide 227


Gestin de la produccin en la empresa. Planificacin, programacin y control

TABLA 6.3 (continuacin)


Orden de produccin nmero Secuencia de operacin Tiempo de proceso Mquina nmero
C 10 7
A 10 12
D 20 1

1 79E 62G

7 79F

12 62C 86B

0 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100
Figura 6.2. Programa en carta de barras que muestra la carga de trabajo inicial.

Coloquemos ahora las operaciones nuevas en la grfica de barras (figura6.3). Inicial-


mente hacemos caso omiso de las operaciones existentes y slo colocamos cada nueva ope-
racin en la posicin deseada. Ntese que se han observado las secuencias requeridas de
operacin mostradas en la tabla 6.3.

1 79E 62G 122D 96E


96D 201D
201B

7 122A 79F 96A 122C


201C

12 62C 86B
122B
96B
96C 201A

0 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100
Figura 6.3. Programa en carta de barras que muestra la carga inicial y las operaciones nuevas.

Considerando que slo se dispone de una mquina de cada tipo, lo que no se podr es
asignar ms de una operacin al mismo intervalo de tiempo, y vemos que eso es lo que est
ocurriendo. Esta situacin se conoce como conflicto de programacin. Debe entonces deci-

228 Ediciones Pirmide


Programacin, lanzamiento y control de produccin (planificacin a muy corto plazo)

dirse cul operacin se har primero, cul segunda, etc. A este proceso lo llamamos de reso-
lucin de conflictos.
Cuando se haya resuelto todos los conflictos (o sea, cuando hemos eliminado todas las
superposiciones de operacin en todas las mquinas) dentro de las restricciones de la se-
cuencia original de operaciones, habremos generado un programa factible. Decimos que un
programa es factible cuando puede funcionar. Puede que no sea el mejor programa, o un
buen programa, pero puede ejecutarse.
El problema de resolver conflictos de programacin es ms complejo de lo que puede
parecer a primera vista, debido primordialmente a las interdependencias entre mquinas,
ocasionadas por las secuencias requeridas de operacin.
En la figura 6.3 parece que no existen conflictos en la mquina 7 y que las cinco opera-
ciones pueden realizarse durante los intervalos de tiempo que les hemos asignado. Sin embar-
go, podemos ver rpidamente que las resoluciones de programacin en la mquina 1 obligarn
al desplazamiento de algunas de las operaciones en la mquina 7 debido a la secuencia reque-
rida de operaciones.
Al desplazar hacia la derecha una de las operaciones superpuestas, se ocasionar una
demora de tiempo, con lo que eltiempo de iniciacin de la siguiente operacin en la mis-
ma orden de produccin (pero en una mquina diferente) se demorar en un tiempo
equivalente.
Una pregunta que surge naturalmente es cmo deben resolverse los conflictos. Aun en
un programa tan pequeo como el que se muestra en la figura 6.3, la complejidaddel pro-
blema de programacin es casi abrumadora. Intuitivamente, podramos vernos tentados a
ensayar todas las resoluciones posibles de conflictos y escoger la mejor.Puede demostrarse
que, en teora, son posibles (7!)(5!)(6!) = 435.456.000 resolucionesdiferentes para este pe-
queo problema; no es, por tanto, un procedimiento razonable.
Todava, el problema total es mucho ms complejo ya que debe considerarse la posibi-
lidad de tiempos variables de proceso (en vez de los tiempos conocidos que hemos supues-
to), la no disponibilidad de personal o de materiales, daos en los equipos, rdenes de
emergencia y otros factores.

6.8.3. Enfoque tabular y grfico


Los mtodos tabulares y grficos se han utilizado durante muchos aos para cargar en
los equipos operativos las rdenes de trabajo, y para la programacin detallada de las ope-
raciones de planta. Estos mtodos todava son tiles, particularmente en el caso de pocas
operaciones y de larga duracin.

6.8.3.1. Cartas de carga


Cuando las rdenes de produccin se emiten, implican el consumo de recursos disponi-
bles: tiempos de mquina, mano de obra y materiales. Los recursos son limitados para un
perodo dado; esta limitacin se llama capacidad.

Ediciones Pirmide 229


Gestin de la produccin en la empresa. Planificacin, programacin y control

Posiblemente el mtodo ms simple para mantener registros actualizados de carga de


mquinas es el de anotar cada nueva orden de produccin en una tabla como la que se
muestra en la tabla 6.4.
La tabla debe revisarse inmediatamente antes de un perodo de programacin. A medi-
da que el trabajo se va completando para cada operacin, el trabajo restante, en horas, se
anota en la tabla; de esta manera, se determina peridicamente la carga pendiente de rea-
lizar en cada mquina.

TABLA 6.4
Carta de carga de mquinas
Mquina Mquina Mquina
N. Orden de produccin
1 2 3
78 10 7
79 20
84 16 5
88 12
89 24 8
104 6
Carga pendiente 60 30 18

6.8.3.2. Diagrama de Gantt: planning de progresin


del trabajo y de carga detallada
Una de las tcnicas ms antiguas de que se dispone para programar operaciones en las
mquinas es el diagrama de Gantt.
La grfica de barras de la figura 6.2 es una forma elemental de la carta de Gantt.
A la determinacin de la fecha lmite en la que deben iniciarse las diferentes operaciones
o el envo de los pedidos al proveedor para poder cumplir el plazo de entrega se le llama
programacin inversa o, tambin, programacin hacia atrs.
A la determinacin del plazo de entrega, teniendo en cuenta la disponibilidad de los
medios productivos, las duraciones de las preparaciones, las operaciones y tiempos de espe-
ra, se le llama programacin directa o tambin programacin hacia delante.
Hay dos aplicaciones importantes, una es el tablero de planning de progresin del traba-
jo y la otra el tablero de planning de carga de mquinas.
Estos tableros suelen ser metlicos con ranuras donde se alojan las cartulinas que repre-
sentan cada una de las operaciones a realizar. Estas cartulinas se cortan a una longitud
equivalente a la duracin de la operacin y en la parte superior (la que sobresale de la ra-
nura) en el centro, se anota la referencia de la pieza, el nmero de la operacin y la mqui-
na donde debe realizarse dicha operacin; en el extremo superior izquierdo se anota la
mquina que hace la operacin anterior y en el otro extremo la mquina donde debe reali-
zarse la operacin siguiente.

230 Ediciones Pirmide


Programacin, lanzamiento y control de produccin (planificacin a muy corto plazo)

Tablero de planning de progresin del trabajo


En la figura 6.4 se muestra un Planning de progresin del trabajo basado en la carta de
Gantt.

Das
Artculo
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23
B

B111 B111/1 B111/2 B111/3


Torno Pulidora Taladro

B119 B119/1 B119/2 B119/3


Torno Pulidora Taladro

B128 B128/1 B128/2


Torno Pulidora

B134 B134/1 B134/2


Torno Pulidora
Artculo
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23
C

C100 C100/1 C100/2


Torno Fresadora

C101 C101/1 C101/2 C101/3


Torno Fresadora Taladro

C102 C102/1 C102/2


Torno Fresadora

C103 C103/1 C103/2


Torno Fresadora

C107 C107/1
Torno

C109 C109/1
Torno

Figura 6.4. Planning de progresin del trabajo.

Ediciones Pirmide 231


Gestin de la produccin en la empresa. Planificacin, programacin y control

Puede verse que para poder ensamblar el artculo B, faltan por acabar las piezas B111,
B119, B128 y B134 y de cada una de ellas qu operaciones son las que faltan.

Tablero de planning de carga detallada de mquinas


En la figura 6.5 se muestra un planning de carga de mquinas.
En el extremo izquierdo de cada una de las ranuras se coloca una cartulina con el cdi-
go de cada una de las mquinas, en la ranura correspondiente a cada mquina se colocan
todas las cartulinas de las operaciones a realizar en ella.
El orden en que se colocarn ser en funcin de la urgencia en tener acabadas las diferen-
tes referencias para as poder montar lo antes posible un producto y poder cumplir un plazo
de entrega comprometido (empresas que trabajan bajo pedido), o evitar quedarse sin stocks
(empresas que trabajan para stocks).

Das
Mquina 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23

Torno 1 C101/1 F1 C102/1 C106/1 C109/1


Torno

Torno 2
C103/1 C104/1 C107/1

Torno 3
C105/1 C108/1

Fresadora
1 B100/2 B102/2 T1 C101/2 TL1 C103/2
Fresadora
Fresadora
2 C110/2 C100/2 C102/2

Taladro 1 A100/3 B100/3 B102/3 S1 C101/3


Taladro

Taladro 2
B115/3 B118/3 B119/3

Taladro 3
B112/3 B114/3 B111/3

Pulidora
1 B120/4 B126/4 B128/4 B134/4

Figura 6.5. Planning de carga detallada de mquinas.

232 Ediciones Pirmide


Programacin, lanzamiento y control de produccin (planificacin a muy corto plazo)

Puede verse que la referencia C101 se coloc en primer lugar en el torno1 (esta operacin
en el da de hoy ya est acabada), se vio de situar la siguiente operacin, C101/2, lo antes
posible en la fresadora 1 (ya est casi acabada, slo le falta un da y medio), y puedeverse
que en cuanto acabe est previsto realizarse la tercera operacin, C101/3, en el taladro 1.
El cursor indica el da de hoy, y las cartulinas con sombreado oscuro indican que estn
acabadas.
La escala de tiempo puede estar en cualquier unidad apropiada, horas, das, semanas o
meses.
Cuando la carta de Gantt se usa para poner en secuencia varias operaciones provenientes
de nuevas rdenes de produccin, una buena regla a seguir es la de ordenar la mquina ms
fuertemente cargada primero, la segunda mquina ms fuertemente cargada despus, etc.
La carta de programacin Gantt debe actualizarse con bastante frecuencia para que
pueda reflejar la situacin cambiante en la planta.
Ciertos trabajos durarn ms tiempo de lo esperado; mientras que otros, menos. Las
mquinas podrn averiarse, los trabajadores estar ausentes y los materiales agotarse.
Todos estos factores dificultan mantener actualizada la carta de Gantt con base en el
tiempo. Sin embargo, no debe menospreciarse la carta de Gantt como una ayuda para car-
ga de mquinas, para poner en secuencia operaciones y para programar.

6.9. ENFOQUE HEURSTICO


Cuando son muchas las operaciones a programar y de corta duracin pueden llegar a ser
muy tediosas las tcnicas grficas descritas en el apartado 6.8. Recordemos el ejemplo queusa-
mos en el apartado 6.8.2, y en el cual slo se trataba de asignar 18 operaciones a tres mquinas.
En un esfuerzo por obtener procedimientos prcticos de programacin se ha dedicado
mucho tiempo a desarrollar reglas de decisin lgicas. La mayora de estas reglas se basanenun
funcionamiento heurstico; la mayora de ellas se disean para ser aplicadas en un ordenador.
Las reglas de decisin nos suministran una manera prctica de llegar a buenos progra-
mas, pero, en general, no generan programas ptimos.
Qu es un buen programa?. Tal vez podamos enfocar esta pregunta especulando
sobre cul podra ser el programa ideal.
Claramente, un programa ideal sera aquel que consiguiera que:

Todas las rdenes de produccin se terminaran a su debido tiempo: no nos queda-


ramos sin stocks de productos acabados (empresas que trabajan para stocks)
y cumplimentaramos los plazos de entrega (empresas que trabajan bajo pedido).
El tiempo de paro de mquinas y operarios fuera cero.
No se produjera stock en curso de fabricacin, entre mquinas.

Cada uno de estos factores tiene un coste asociado que es indeseable, pero, a menudo,
inevitable.
Si no podemos generar un programa ideal, entonces desearemos generar uno que est
tan cercano como sea posible al ideal. Por tanto, nuestro objetivo es el de generar programas

Ediciones Pirmide 233


Gestin de la produccin en la empresa. Planificacin, programacin y control

que minimicen la suma de los costes ocasionados por los atrasos, el tiempo de paro y el
stock en curso de fabricacin.
Se han desarrollado muchas reglas de decisin que intentan lograr este objetivo. En los
siguientes prrafos se presentan algunas reglas de decisin tpicas, la mayora de ellas se
disean para tratar de minimizar nicamente uno de los tres factores de coste que se men-
cionaron anteriormente.

6.9.1. Programacin de n rdenes de fabricacin


en una mquina
Al que primero llega se le atiende primero: FCFS (first-come, first-serve). Las operacio-
nes se colocan en cola a medida que llegan a una mquina, y se procesan en orden secuen-
cial. Esta regla es probablemente la ms usada en la prctica, la ms fcil de implantar y se
desempea muy satisfactoriamente en muchas situaciones.
Al ltimo que llega se le atiende primero: LCFS (last-come, first-serve). Esta regla es muy
similar a la anterior, y se utiliza en situaciones en las que las operaciones se apilan en espe-
ra de ser procesadas. La operacin que est encima se hace a continuacin debido a que es
lo que ms conviene. Existe el peligro, sin embargo, de que las operaciones cerca de la base
de apilamiento tengan que esperar mucho tiempo antes de ser efectuadas. Es por ello por
lo que se establece un tiempo mximo de espera.
La operacin ms corta primero: SOT (shortest operating time). Entre las operaciones
que esperan proceso en una mquina, la regla selecciona primero a la que tenga el menor
tiempo de procesamiento. Esta regla tiende a minimizar el tiempo ocioso en las mquinas,
en especial cuando el trabajo debe fluir en secuencia a travs de varias mquinas. Una des-
ventaja obvia es que las operaciones largas se penalizan y pueden verse estancadas en el
sistema por largo tiempo. Este problema puede resolverse determinando un lmite al tiempo
de espera permitido en una mquina para una operacin.
La operacin ms larga primero: OML (longest operation time). Entre las operaciones
que esperan proceso en una mquina, la regla selecciona primero a la que tenga el mayor
tiempo de procesamiento. Esta regla es til cuando se trabaja por encargo y la mquina
tiene exceso de carga ya que actuando as el tiempo perdido en preparaciones ser menor
pudiendo trabajar ms horas productivas. Tambin podemos usar esta regla como una gua
para rehusar los trabajos de corta duracin.
Fecha de terminacin ms prxima: EDDF (earliest due date first). Se procesa primero
la operacin que tenga ms cerca la fecha de terminacin planificada. Esta regla tiende a
minimizar el retraso general de las rdenes.
Holgura esttica. Es la diferencia entre la fecha de vencimiento y el tiempo de la opera-
cin. Se realiza primero la de menor holgura.
Menor ratio crtico: CR (critic ratio). Es el cociente entre la diferencia de la fecha de
vencimiento y el tiempo de la operacin y el nmero de das hbiles que quedan hasta la
fecha de vencimiento. Se realiza primero la de menor ratio crtico.
Menor tiempo de espera: STR (slack time remaining). Para cada operacin que espera
procesamiento en una mquina, el tiempo de proceso restante de esta orden se resta del

234 Ediciones Pirmide


Programacin, lanzamiento y control de produccin (planificacin a muy corto plazo)

tiempo que falta hasta la fecha de entrega. La operacin para la cual este valor sea el menor
se realiza primero.
Mnimo tiempo de espera por operacin: STR/OP (slack time remaining per operation).
Para cada operacin que espera procesamiento en una mquina, el tiempo de proceso res-
tante de esta orden se resta del tiempo que falta hasta la fecha de entrega y este resultado
se divide luego por el nmero de operaciones restantes. La operacin para la cual este valor
sea el menor se realiza primero.
Primero todo el grupo del pedido que ms tiempo est en espera. En mquinas especiales
como las biseladoras de espejos de vidrio, los pedidos de los clientes se agrupan por la di-
mensin del bisel (usualmente de 1-6 cm), y dentro de esta dimensin de bisel hay pedidos
de piezas con espesores diferentes (usualmente de 3-8 mm). Estas mquinas son muy labo-
riosas de preparar por lo que cuando se preparan para una dimensin de bisel (el cambio
de espesor dentro del mismo bisel supondr un reglaje) se realizan todas las piezas que
tengan esa dimensin aunque sea un pedido que acaba de llegar.

6.9.2. Programacin de n rdenes de fabricacin


en dos mquinas
Adems de las reglas de decisin anteriormente vistas, se han ideado algoritmos.
Expresin general: n/m/F o G/Lmx.
n = N. de OF; m = N. mquinas
F = No hay retrocesos en ninguna O.F. G = Hay retrocesos en alguna/s O.F.
Lmx. = Criterio a optimizar

6.9.2.1. Algoritmo de Johnson n/2/F/Lmx


Lmx. = Evitar tiempos de espera en la 2. mquina.
El algoritmo dice: Seleccione el menor valor de todos, si ste pertenece a la primera
mquina (A), la OF correspondiente sitela en primer lugar, pero si pertenece a la segunda
mquina (B) sitela en ltimo lugar; una vez situadas tchelas de la tabla, y siga del mismo
modo con el resto.

Horas Mquina
OF A B
a 4 3
b 5 4
c 3 2
d 6 4
e 7 6
f 2 6
Suma 27 25

Ediciones Pirmide 235


Gestin de la produccin en la empresa. Planificacin, programacin y control

El resultado de la aplicacin es: f, e, b, d, a, c.


La solucin encontrada con este algoritmo es la ptima.

6.9.2.2. Algoritmo de Jackson n/2/G/Lmx


Lmx. = Disminuir el n. de horas de paro.
El algoritmo dice que:
En la mquina A se siten las OF en el siguiente orden:

1. El conjunto de OF que empiezan en A y despus van a B.


2. Las OF que slo se hacen en A.
3. El conjunto de OF que empiezan en B y despus se hacen en A.

En la mquina B en el siguiente orden:

1. El conjunto de OF que empiezan en B y despus van a A.


2. Las OF que slo se hacen en B.
3. El conjunto de OF que empiezan en A y despus se hacen en B.

El orden dentro de cada conjunto se establece aplicando Johnson.

Horas mquina

OF A B

a 2

b 3

c 4 5

d 1 4

e 6 5

f 3 7

g 1 2

h 3 3

Suma

236 Ediciones Pirmide


Programacin, lanzamiento y control de produccin (planificacin a muy corto plazo)

El resultado de la aplicacin es:

Horas mquina Horas mquina

OF A B OF B A
c 4 5 d 4 1
e 6 5 f 7 3
g 1 2 h 3 3

Mquina A: g, c, e, b, h, f, d.
Mquina B: h, f, d, a, g, c, e.
La solucin encontrada con este algoritmo es la ptima.

6.9.3. Programacin de n rdenes de fabricacin


en m mquinas
6.9.3.1. Algoritmo de los trapecios n/m/F/Lmx
Lmx. = Acabar lo antes posible todas las OF.
El algoritmo dice: Calclese para cada OF los valores de S1 y S2.
Siendo:

S1 = (m 1) tm1 + (m 2) tm2 + ... [m (m 1)] tmm 1, y S2 =


= (m 1) tmm + (m 2) tmm 1 + ... [m (m 1)] tm[m (m 2)]

OF A B C S1 S2

a 3 7 4 13 15
b 5 8 2 18 12
c 7 3 1 17 5
d 6 2 4 14 10
e 2 5 8 9 21
f 1 4 3 6 10

Para la OF a: S1 = (2 3) + (1 7) = 13
S2 = (2 4) + (1 7) = 15

Ediciones Pirmide 237


Gestin de la produccin en la empresa. Planificacin, programacin y control

S1 y S2 representan dos mquinas hipotticas que sustituyen a A, B, C.


Calculados los valores S1 y S2 para todas las OF, aplquese Johnson.
El resultado de la aplicacin es: f, e, a, b, d, c.
La solucin encontrada con este algoritmo no se puede asegurar que sea la ptima, pero
si no lo es, est muy prxima a la ptima.
Mediante un diagrama de Gantt, o mediante el siguiente cuadro, puede verse que po-
dran estar acabadas en la hora 32.

OF A B C

f 1 5 8

e 3 10 18

a 6 17 22

b 11 25 27

d 17 27 31

c 24 30 32

6.9.3.2. Algoritmo de Palmer n/m/F/Lmx


Lmx. = Acabar lo antes posible todas las OF.
El algoritmo dice:
Calclese para cada OF el valor de S3 = S1 S2 y ordnese de menor a mayor valor.

OF A B C S1 S2 S3

a 3 7 4 13 15 2

b 5 8 2 18 12 6

c 7 3 1 17 5 12

d 6 2 4 14 10 4

e 2 5 8 9 21 12

f 1 4 3 6 10 4

El resultado de la aplicacin es: e, f, a, d, b, c.


La fecha de finalizacin resulta ser tambin 32.

238 Ediciones Pirmide


Programacin, lanzamiento y control de produccin (planificacin a muy corto plazo)

6.9.3.3. Algoritmo de Gupta n/m/F/lmx


Lmx. = acabar lo antes posible todas las OF.
El algoritmo dice: Calclese para cada OF el valor de S4, y ordenar de menor a mayor
valor.

Siendo:

S4 = x / mn. (d + d )
i
j
i
j +1

En el que:
1
d i : Duracin de la operacin de la primera mquina.
m
d i : Duracin de la operacin de la ltima mquina.

1f j m

X = 1 si di v di
1 m

x = 1 si
1 m
di di
OF A B C S4
a 3 7 4 1/10
b 5 8 2 1/10
c 7 3 1 1/4
d 6 2 4 1/6
e 2 5 8 1/7
f 1 4 3 1/5

j j+1
Para la OF a: d i + d i : 3 + 7 = 10; 7 + 4 = 11; el menor valor es 10.
El resultado de la aplicacin es: f, e, a, b, d, c el mismo que se obtuvo con el mtodo de
los trapecios.

6.10. CONSIDERACIN DE LAS HORAS DE PREPARACIN


EN LA PROGRAMACIN
Habra de sumarse el tiempo de preparacin al tiempo de ejecucin de la operacin.
Aplicado al mismo ejemplo anterior.

S1 = 2 (TPA + A) + (TPB + B)

Ediciones Pirmide 239


Gestin de la produccin en la empresa. Planificacin, programacin y control

S2 = 2 (TPC + C) + (TPB + B)

OF TPA A TPB B TPC C S1 S2

a 1 3 2 7 1,5 4 17 20

b 0,5 5 2,5 8 1 2 21,5 16,5

c 2 7 4 3 2 1 25 13

d 1 6 3 2 3 4 19 19

e 1,5 2 1,5 5 1 8 13,5 24,5

f 2 1 2,5 4 1,5 3 12,5 15,5

Aplicando Johnson: f, e, a, d, b, c.
Las horas de finalizacin de cada una de las operaciones en cada una de las mquinas
seran ahora las indicadas en la siguiente tabla:

OF A B C

f 3 9,5 14
e 6,5 16 25
a 10,5 25 30,5
d 17,5 30 37,5
b 23 40,5 43,5
c 32 47,5 50,5

6.11. PROGRAMACIN EN ENTORNOS MRP


Y DE ARRASTRE (PULL)
Las reglas de decisin y algoritmos de secuenciado de operaciones que hemos descrito
suelen aplicarse en entornos de produccin donde no se utilizan sistemas integrados de
control de la produccin. En aquellos entornos donde se utilizan mtodos integrados (por
ejemplo, MRP o sistemas de arrastre kanban), son los propios sistemas los que proporcio-
nan prioridades inherentes de programacin (no se descarta en ocasiones la utilizacin de
dichas reglas y algoritmos).

Sistemas MRP. Como el programa maestro se explota mediante la lgica de MRP,


la fecha de vencimiento sealada en el programa maestro para cada artculo y los

240 Ediciones Pirmide


Programacin, lanzamiento y control de produccin (planificacin a muy corto plazo)

ajustes por tiempos de espera que utiliza la lgica MRP generarn fechas de venci-
miento para todos los subconjuntos y componentes. Estas fechas de vencimiento se
emplean despus para establecer el orden de prioridad para la produccin. En con-
secuencia, el mtodo MRP usa la programacin de prioridades de fecha de venci-
miento como parte de la lgica bsica del sistema.
Sistemas de arrastre (pull) kanban. Los sistemas de arrastre (que analizaremos en
el captulo 7) se basan en la necesidad de reemplazar el material que ha sido arras-
trado desde el stock de acabados del centro de trabajo para su procesamiento en
el centro de trabajo siguiente. En este sentido, los sistemas de arrastre son sistemas
de prioridad del tipo primero en llegar, primero en ser atendido.
El sistema hbrido MRP kanban (Synchro_MRP, captulo 7) se presenta como la
mejor solucin: MRP planifica la produccin y kanban la programa.

6.12. LANZAMIENTO Y CONTROL DE PRODUCCIN


Hasta ahora hemos visto diferentes sistemas para programar la produccin y, una vez
tomada la decisin de cmo debe llevarse a cabo, ahora debemos considerar cmo se im-
planta; esto es, cmo se convierte en accin.
Las decisiones deben pasar de la oficina de lanzamiento y control de produccin al res-
ponsable de planta y de ste a los trabajadores; el material tiene que ser entregado; deben
darse instrucciones a los trabajadores; las piezas deben trasladarse de una operacin a la
siguiente. A medida que se va cumpliendo el trabajo, debemos disponer de un medio de
registrar el progreso, de compararlo con lo programado y llevar a cabo luego la accin co-
rrectiva que parezca apropiada.
Podramos afirmar que el propsito fundamental del despacho y control de progreso es
el de cerrar el ciclo en nuestro sistema de planificacin y control de operaciones. Para lograr
esto, debemos buscar medios de detectar cundo se ha presentado una desviacin, analizar
lo que ha ocurrido, decidir qu accin correctiva ser la apropiada, aplicarla incorporn-
dola a las decisiones de programacin siguientes y, finalmente, retroalimentar informacin
sobre el progreso a la seccin de planificacin para mejorar la planificacin futura.

6.12.1. Decisiones de despacho y control


de progreso
Para cada orden de produccin que figura en el programa y que debe ser lanzada, debe
prepararse: las hojas de ruta, instrucciones de operacin, vales de materiales y utillaje, ficha
de trabajo del operario y ordenar la entrega de los materiales, herramientas, plantillas y
dispositivos.
Se debe seguir las siguientes fases:

Verificacin de la disponibilidad y asignacin. Un paso importante antes de lanzar


una orden consiste en la verificacin de la disponibilidad de los materiales necesa-

Ediciones Pirmide 241


Gestin de la produccin en la empresa. Planificacin, programacin y control

rios. Si no hay suficientes materiales disponibles no debera lanzarse, aunque una


accin alternativa puede ser lanzar una orden parcial.
Lo que hacen muchos sistemas MRP es, en primer lugar, chequear la disponibi-
lidad de componentes para cualquier orden que un planificador desee lanzar. Si
estn disponibles suficientes cantidades de cada componente, la orden de trabajo
puede crearse. Si se crea la orden, el sistema asigna las cantidades necesarias para
la orden de trabajo concreta. Esta asignacin significa que esta cantidad est reser-
vada y que, por tanto, no est disponible para cualquier otra orden de trabajo. El
balance fsico de inventario puede ser mayor, con una diferencia representada por
asignaciones a rdenes de trabajo especficas que ya han sido lanzadas, pero para
las que las piezas componentes an no han sido extradas del inventario.
Para cada orden de produccin que debe ser lanzada, debe prepararse: las hojas
de ruta, instrucciones de operacin, vales de materiales y utillaje, boleto de trabajo
del operario y ordenar la entrega de los materiales, herramientas, plantillas y dispo-
sitivos.
Adquisicin de datos. Una vez en marcha la OF, se debe obtener informacin debido
a que casi siempre se presentarn desviaciones respecto a lo previsto.
Algunas de las principales causas de desviaciones son: los tiempos variables de
operacin, la actividad variable de los trabajadores, los fallos en los equipos, la ca-
lidad variable de los artculos comprados y fabricados, los tiempos variables de
entregas de los proveedores, las rdenes de urgencia, las rdenes que se cancelan,
los problemas laborales y los conflictos de programacin imprevistos que resultan
de las relaciones complejas entre las operaciones que se estn procesando, a travs
de las diferentes mquinas.
Evaluacin de la ejecucin. En general, debemos comparar la ejecucin real con la
planificada, detectar las desviaciones significativas al plan de produccin y determi-
nar acciones correctivas apropiadas.
Accin correctiva a corto plazo. Si existen diferencias significativas entre los hechos
planificados y los reales, lo inmediato es solucionarlo mediante alguna de las si-
guientes acciones: encargar a un lanzador para que apresure la orden atrasada a
travs de la planta, uso de tiempo extra, utilizar un turno adicional, recurrir a sub-
contratos, comprar componentes que normalmente fabricamos, demorar ciertos tra-
bajos, rechazar nuevos pedidos, o una combinacin de dos o ms de las alternativas
anteriores.

En este punto del sistema estamos ms preocupados con qu ocurri y qu hacer, que
con determinar por qu ocurrieron las diferencias y qu deberamos hacer para prevenir
estas diferencias en el futuro, es decir, es necesario aplicar la accin correctiva apropiada
para evitar que vuelva a ocurrir.

242 Ediciones Pirmide


Programacin, lanzamiento y control de produccin (planificacin a muy corto plazo)

RESUMEN
En la fabricacin continua, la mayora de cha mquina); ahora ya es cuando se podr
los problemas de programacin suelen ser determinar la hora de inicio y finalizacin.
bastante simples, la capacidad de produc- La carga precede a la puesta en se-
cin es fija y se determina al disear la lnea cuencia y sta a su vez precede a la pro-
de produccin. Ejemplos de sectores de fa- gramacin.
bricacin continua: cementeras, fabricacin Perodo de programacin es el perodo du-
de vidrio plano, siderurgia. rante el cual se considera fijo un programa;
Al otro extremo de la escala de complejidad debe ser tan corto como sea posible. Puede
de la programacin se encuentra el trabajo variar entre unas pocas horas y una semana.
puro de taller (trabajo bajo pedido). Ejem- Durante este tiempo solamente se aceptan
plos: fabricacin de matrices, moldes... rdenes de produccin de emergencia.
La funcin de programacin debe asig- Problemas en programacin de opera-
nar los recursos disponibles del taller a los ciones.
diferentes trabajos que llegan. Es frecuente A medida que avanzan los trabajos a
que los pedidos se cumplan con retraso. Es travs de las mquinas, stos a menudo de-
casi imposible lograr una alta utilizacin de ben competir con otros trabajos por los mis-
los equipos y del personal. Son frecuentes mos recursos escasos formndose colas.
altos inventarios en proceso. A menudo se Las mquinas se averan, algunos traba-
requiere tiempo extra. jadores faltan al trabajo, otros rinden por de-
Entre los extremos de la fabricacin continua bajo o por encima de los estndares, las he-
y el trabajo puro de taller se presenta otro tipo rramientas se rompen o se desgastan, los
de fabricacin, llamado de produccin inter- materiales son defectuosos y las mquinas
mitente. Ejemplo de produccin intermitente: quedan sin trabajo en espera de que llegue
la industria auxiliar del automvil. el del centro precedente. Las O.F. se cance-
Aunque es posible que en un sistema de lan, se reducen o se aumentan. Las materias
produccin intermitente se fabrique sola- primas no llegan cuando se espera. Las ven-
mente bajo pedido, es frecuente que se tas caen repentinamente o, en la misma for-
atiendan los pedidos de los clientes por me- ma, aumentan. Ingeniera introduce modifi-
dio de los stocks ya que estas empresas dis- caciones en los productos que alteran los
ponen de programas orientativos de las ne- tiempos estndar de proceso, los tiempos de
cesidades de sus clientes para todos los preparacin, las secuencias de operacin,
meses del ao (lo que les permite poder pla- las instrucciones a los operarios, etc.
nificar la produccin). Estos programas, lle- Objetivos de la programacin de opera-
gado el momento, se ajustan a las necesi- ciones: evitar quedarse sin stocks (empre-
dades reales por semanas. sas que trabajan para stocks), cumplir pla-
Programar una operacin es determinar la zos de entrega (empresas que trabajan
hora de inicio y finalizacin de dicha ope- sobre pedido), evitar paros de las mquinas
racin. y del personal, poco stock en curso de fabri-
Para ello previamente tendr que haber cacin y evitar horas extras innecesarias, de
sido cargada (asignada su realizacin en tal manera que se minimicen los diferentes
una mquina concreta) y posteriormente costes asociados con el incumplimiento de
puesta en secuencia (determinado el orden estos objetivos.
de ejecucin de entre las diferentes opera- Fases de la programacin: cargar las m-
ciones que esperan ser procesadas en di- quinas, evaluar la carga de trabajo, poner en

Ediciones Pirmide 243


Gestin de la produccin en la empresa. Planificacin, programacin y control

secuencia los trabajos en cada mquina y la tremenda cantidad de tiempo y de esfuer-


desarrollar un programa detallado. zo requerido para los clculos.
Cargar las mquinas. Es asignar las ope- Enfoque grfico: Este enfoque ha sido uti-
raciones a las mquinas. Cuando son posi- lizado en plantas de todos los tipos y tama-
bles las asignaciones alternativas (GFH), se os y su forma usual es una grfica de ba-
debe tener en cuenta la carga de trabajo rras, llamada la carta de Gantt.
existente en las mquinas alternativas. Se Enfoque heurstico: En este enfoque se
determinan los requerimientos de mano de utilizan reglas de decisin lgica o modelos
obra, mquinas y materiales. Un mtodo uti- de simulacin en ordenadores para obtener
lizado para la carga de mquinas es el de un programa. Aunque usualmente no obte-
los ndices. nemos el mejor programa con este enfoque,
Evaluar la carga de trabajo. Se comparan se consiguen bastante buenos, con tiempos
los requerimientos de horas de mano de y esfuerzos razonables para los clculos.
obra y de horas de cada tipo de mquinas De todos estos enfoques, los enfoques gr-
con las capacidades correspondientes, y se ficos y heursticos han operado bien en
toman las decisiones oportunas tales como: laprctica debido a su simplicidad y flexi-
implantar turnos adicionales de tarde y de bilidad. Parece que el mejor mtodo prc-
noche, contratar personal temporal, reali- tico para realizar la funcin de programa-
zarhoras extras, etc., para as intentar equi- cin sigue siendo el programador humano
librar los requerimientos con las capaci- ayudado de grficas, reglas de decisin y,
dades. tal vez, de un modelo de simulacin en
Poner en secuencia los trabajos en cada computador.
mquina. Es poner en el orden en que de- Programacin de n rdenes de fabrica-
ben efectuarse todas las operaciones asig- cin en una mquina. Se emplean distintas
nadas a cada mquina viendo de cumplir los reglas: al que primero llega se le atiende pri-
objetivos bsicos por orden de prioridad. Se mero; al ltimo que llega se le atiende
hacen suposiciones tales como: los tiempos primero; la operacin ms corta primero; la
de proceso para las operaciones son deter- operacin ms larga primero; fecha de termi-
minables y conocidos; cada operacin, una nacin ms prxima; holgura esttica; menor
vez iniciada, debe completarse antes de que ratio crtico; menor tiempo de espera; mnimo
se pueda iniciar otra operacin en la misma tiempo de espera por operacin; primero
mquina; las mquinas nunca se averan; todo el grupo del pedido que ms tiempo
las fechas de terminacin de las rdenes est en espera.
son conocidas y fijas; las secuencias de Programacin de n rdenes de fabrica-
operacin son fijas. cin en varias mquinas. Se emplean dis-
Desarrollar un programa detallado. Es de- tintos algoritmos: Johnson, Jackson, trape-
terminar la hora de inicio y finalizacin de cios, Palmer, Gupta.
cada una de las operaciones. Las reglas de decisin y algoritmos de
Tipos de enfoques para el secuenciado: secuenciado de operaciones descritos sue-
analticos, iterativos, heursticos y grficos. len aplicarse en entornos de produccin
Enfoque analtico: Modelo matemtico for- donde no se utilizan sistemas integrados
mal que comprende como mximo tres m- decontrol de la produccin. En aquellos en-
quinas. tornos donde se utilizan mtodos integra-
Enfoque iterativo: Se ensayan todas las dos(por ejemplo, MRP o sistemas de arras-
combinaciones posibles de secuencias de tre kanban), son los propios sistemas los
trabajo en cada mquina, y se escoge la que proporcionan prioridades inherentes de
mejor. Este enfoque no es prctico debido a programacin, aunque no se descarta en

244 Ediciones Pirmide


Programacin, lanzamiento y control de produccin (planificacin a muy corto plazo)

ocasiones la utilizacin de dichas reglas y Lanzamiento y control de progreso. Una


algoritmos. vez programada la produccin, sta debe
Sistemas MRP. La fecha de vencimiento se- materializarse: las decisiones deben pasar
alada en el programa maestro para cada de la oficina de lanzamiento y control de pro-
artculo y los ajustes por tiempos de espera duccin al responsable de planta y de ste
que utiliza la lgica MRP generarn fechas a los trabajadores; el material tiene que ser
de vencimiento para todos los subconjuntos entregado; deben darse instrucciones a los
y componentes. Estas fechas de vencimien- trabajadores; las piezas deben trasladarse
to se emplean despus para establecer el de una operacin a la siguiente. A medida
orden de prioridad para la produccin. En que se va cumpliendo el trabajo, debemos
consecuencia, el mtodo MRP usa la pro- disponer de un medio de registrar el progre-
gramacin de prioridades de fecha de ven- so, de compararlo con lo programado y to-
cimiento como parte de la lgica bsica del mar luego la accin correctiva que parezca
sistema. apropiada.

Ediciones Pirmide 245


Gestin de la produccin en la empresa. Planificacin, programacin y control

CUESTIONES
1. Describir qu es programar una operacin y las fases que lo componen.

2. Describir los problemas que aparecen en la programacin de operaciones.

3. El objetivo principal de programacin de la produccin en las empresas que trabajan para stocks
es: a) _____________________________ y en las que trabajan sobre pedido: b) ___________________
_________________. Otros objetivos importantes en ambas son: c) _____________________________.

4. Pasos a seguir para la programacin de las operaciones planificadas para un mes determi-
nado.

5. Describir reglas de programacin de operaciones en el caso de una mquina.

6. Enumerar los diferentes algoritmos de programacin en el caso de dos mquinas.

7. Enumerar los diferentes algoritmos de programacin en el caso de varias mquinas que trabajan
secuencialmente.

8. Tenemos cinco rdenes de trabajo: A, B, C, D y E, que se han de realizaren la misma m-


quina. Los tiempos de operacin y las fechas de entrega solicitadas por los clientes son los
indicados en la siguiente tabla. Encontrar la secuencia ms adecuada para que el nmero de
das promedio de espera por parte de los clientes sea mnimo. Utilizar las siguientes reglas:
FCFS (1. llega, 1. se atiende), SOT (ms corta 1.), LD (menor holgura dinmica 1.), CR
(menor ratio crtico 1.).

Fecha de entrega
OF Tiempo operacin
solicitada

A 1 4

B 5 7

C 2 2

D 6 10

E 3 9

246 Ediciones Pirmide


Programacin, lanzamiento y control de produccin (planificacin a muy corto plazo)

Fecha Das
Tiempo Hora Holgura Ratio Das
OF de entrega de espera
operacin finalizacin esttica crtico de atraso
solicitada del cliente
FCFS (1.
llega, 1. se
atiende)

Promedio

SOT (ms
corta 1.)

Promedio

LD (menor
holgura di-
nmica 1.)

Promedio

CR (menor
ratio crti-
co 1.)

Promedio

9. Tenemos cinco rdenes de trabajo: A, B, C, D y E, que han de pasar sucesivamente por tres
mquinas M1, M2 y M3 (con este mismo orden: M1 M2 M3); las duraciones de los
trabajos, en horas, se dan en la siguiente tabla:

Ediciones Pirmide 247


Gestin de la produccin en la empresa. Planificacin, programacin y control

OF M1 M2 M3

A 2 8 4

B 7 1 3

C 6 7 9

D 4 8 3

E 8 5 5

Las cinco OF son de piezas que faltan para montar un producto que es urgente. Se desea
conocer la secuencia ms adecuada para conseguir el inicio del montaje lo antes posible. Usar
los mtodos de los trapecios, de Palmer y de Gupta.
10. El producto X es reclamado con urgencia por nuestro cliente y en estos momentos los com-
ponentes que falta acabar de fabricar y sus operaciones pendientes son los indicados (los
tiempos en horas).
1. Sabiendo que el montaje supone 8 horas, determinar lo ms pronto que podramos
tenerlo montado.
2. Representar con un Gantt la carga de mquinas.
Nota: Las mquinas A, B y C estn ya libres, la D lo estar dentro de 3 horas y las E y F
dentro de 5 horas.

Componente Horas de las operaciones pendientes en las mquinas

a B:3
b B:2 A:4
c C:3 D:1 E:4 F:1
d C:5 D:4 E:2 F:3
e A:12 B:8
f C:3 D:3 E:4 F:2
g B:5 A:3

11. Describir en qu consiste el lanzamiento de una orden de produccin.


12. Siendo:
a) Entregar los vales de material, utillajes y ficha de trabajo de las operaciones a iniciar.
b) Controlar la asistencia del personal de produccin.

248 Ediciones Pirmide


Programacin, lanzamiento y control de produccin (planificacin a muy corto plazo)

c) Poner en secuencia las operaciones por tipos de mquina.


d) Informar a ingeniera de procesos de material y/o tiempo incumplidos reiteradamente.
e) Vigilar el avance de la obra en curso.
f) Tomar decisiones de inicio de operaciones no previstas por programacin e informar a
sta.
g) Calcular las necesidades de materiales y horas de mquina.
h) Lanzar nuevos productos al mercado.
El orden de las funciones a realizar por lanzamiento y control de produccin es:
A) g/b/e/h B) a/e/f/d C) c/g/a/f D) b/a/f/e.
13. Describir diferentes acciones para solucionar las desviaciones que se producen entre lo pro-
gramado y lo real.

RESPUESTAS A LAS CUESTIONES


1. Programar una operacin es determinar la hora de inicio y finalizacin de dicha operacin.
Para ello previamente tendr que haber sido cargada (asignada su realizacin en una m-
quina concreta) y posteriormente puesta en secuencia (determinado el orden de ejecucin de
entre las diferentes operaciones que esperan ser procesadas en dicha mquina); ahora ya es
cuando se podr determinar la hora de inicio y finalizacin.
2. Las mquinas se averan, algunos trabajadores faltan al trabajo, otros rinden por debajo o por
encima de los estndares, las herramientas se rompen o se desgastan, los materiales son defec-
tuosos y las mquinas quedan sin trabajo en espera de que llegue el del centro precedente. Las
OF se cancelan, se reducen o se aumentan. Las materias primas no llegan cuando se espera. Las
ventas caen repentinamente o, en la misma forma, aumentan. Ingeniera introduce modificacio-
nes en los productos que alteran los tiempos estndar de proceso, los tiempos de preparacin,
las secuencias de operacin, las instrucciones a los operarios, etc.

3.
a) No quedarse sin stocks.
b) Cumplir plazos de entrega.
c) Evitar paros, evitar horas extras innecesarias, evitar stocks excesivos en curso de fabricacin.
4.
Evaluar la carga de trabajo (requerimientos): R.
Compararla con la capacidad actual: C.
Tomar decisiones para que R = C.
Asignar operaciones a mquinas.
Poner en secuencia.
Determinar hora de inicio y finalizacin de las operaciones.

Ediciones Pirmide 249


Gestin de la produccin en la empresa. Planificacin, programacin y control

5. Al que primero llega se le atiende primero; al ltimo que llega se le atiende primero; la ope-
racin ms corta primero; la operacin ms larga primero; fecha de terminacin ms prxima;
holgura esttica; menor ratio crtico; menor tiempo de espera; mnimo tiempo de espera por
operacin; primero todo el grupo del pedido que ms tiempo est en espera.

6. Johnson y Jackson.

7. Trapecios, Palmer y Gupta.

8.
Das
Tiempo Fecha de Hora Holgura Ratio Das
OF de espera
operacin entrega finalizacin esttica crtico de atraso
del cliente

FCFS (1.
llega, 1. se
atiende)

A 1 4 1 3 0,75 3 0

B 5 7 6 2 0,29 1 0

C 2 2 8 0 0 6 6

D 6 10 14 4 0,4 4 4

E 3 9 17 6 0,67 8 8

Promedio 9,2 2,8 3,6

SOT (ms
corta 1.)

A 1 4 1 3 0

C 2 2 3 1 1

E 3 9 6 3 0

B 5 7 11 4 4

D 6 10 17 7 7

Promedio 7,6 1,2 2,4

LE (menor
holgura es-
ttica 1.)

250 Ediciones Pirmide


Programacin, lanzamiento y control de produccin (planificacin a muy corto plazo)

Das
Tiempo Fecha de Hora Holgura Ratio Das
OF de espera
operacin entrega finalizacin esttica crtico de atraso
del cliente

C 2 2 2 0 0 0

B 5 7 7 2 0 0

A 1 4 8 3 4 4

D 6 10 14 4 4 4

E 3 9 17 6 8 8

Promedio 9,6 3,2 3,2

CR (menor
ratio crti-
co 1.)

C 2 2 2 0 0 0

B 5 7 7 0,29 0 0

D 6 10 13 0,4 3 3

E 3 9 16 0,67 7 7

A 1 4 17 0,75 13 13

Promedio 11 4,6 4,6

9.

M1 M2 M3 S1 S2 S3 S4

A 2 8 4 12 16 4 1/10

B 7 1 3 15 7 8 1/4

C 6 7 9 19 25 6 1/13

D 4 8 3 16 14 2 1/11

E 8 5 5 21 15 6 1/10

Ediciones Pirmide 251


Gestin de la produccin en la empresa. Planificacin, programacin y control

Trapecios

M1 M2 M3

A 2 10 14
C 8 17 26
E 16 22 31
D 20 30 34
B 27 31 37

Palmer

M1 M2 M3

C 6 13 22
A 8 21 26
D 12 29 32
E 20 34 39
B 27 36 42

Gupta

M1 M2 M3

A 2 10 14
C 8 17 26
D 12 25 29
E 20 30 35
D 27 31 38

La secuencia ms adecuada es la de trapecios. A las 37 horas del comienzo se podr


montar.

10.
1. Dividimos el problema en 2 partes:
Para A y B aplicamos Jackson y para C, D, E, F aplicamos trapecios (optativamente se
podra aplicar Palmer o Gupta).

252 Ediciones Pirmide


Programacin, lanzamiento y control de produccin (planificacin a muy corto plazo)

Parte 1 Para A y B
Se separan las que van A B,
Jackson
de las que van B A
A B
a 0 3 A B B A
b 4 2 e b 2 4
e 12 8 g 5 3
g 3 5

Segn Jackson: Mquina A: A BAB A


Mquina B: B ABA B

Se aplica Johnson al conjunto B A, resultando el siguiente orden: b-g.

La solucin ser:

Mquina A e-b-g
Mquina B b-g-a-e

Parte 2
Trapecios: Para C, D, E, F

C D E F S1 S2 S1 = 3C + 2D + E
c 3 1 4 1 15 12 S2 = 3F + 2E + D
d 5 4 2 3 25 17
f 3 3 4 2 19 17
Solucin f-d-c

Ediciones Pirmide 253


Gestin de la produccin en la empresa. Planificacin, programacin y control

2. Diagrama de Gantt:

0 2 4 6 8 10 12 14 16 18 20 h

e12 b4 g3
A

b2 g5 a3 e8
B PARADA 2

C f3 d5 c3

ocupada 3 f3 d4 c1
D
1PARADA

ocupada 5 f4 d2 c4
E

ocupada 5 f2 d3 c1
F PARADA 5

Tiempo mx. 20 h
+
Tiempo montaje 8 h
TOTAL = 28 horas

11. Una vez programada la produccin, sta debe materializarse: las decisiones deben pasar de la
oficina de lanzamiento y control de produccin al responsable de planta y de ste a los traba-
jadores; el material tiene que ser entregado; deben darse instrucciones a los trabajadores.

12. B.

13. Encargar a un lanzador para que apresure la orden atrasada a travs de la planta, uso de tiem-
po extra, utilizar un turno adicional, recurrir a subcontratos, comprar componentes que nor-
malmente fabricamos, demorar ciertos trabajos, rechazar nuevos pedidos, o una combinacin
de dos o ms de las alternativas anteriores.

254 Ediciones Pirmide


7 El sistema Toyota de produccin

Despus de leer este captulo usted podr:

Describir las ideas bsicas del sistema Toyo- Describir en qu consiste el nivelado de la
ta de produccin. produccin y representar el diagrama co-
Describir los pilares bsicos en los que se rrespondiente.
asienta. Describir cmo se establece la programacin
Representar el diagrama de interrelacin de de la produccin diaria.
las diferentes tcnicas para conseguir el ob- Describir grficamente la relacin entre pro-
jetivo de obtencin del mximo beneficio. grama decenal y pedidos diarios de vende-
Describir las diferencias entre los sistemas dores, y la secuencia del programa de pro-
de produccin de Ford y Toyota. duccin.
Describir los despilfarros que originan cos- Describir qu es una produccin equilibrada
tes innecesarios. y sincronizada y los pasos a seguir para ob-
Describir el sistema de arrastre pull de la tenerla.
produccin. Representar el diagrama de los pasos a seguir
Describir qu es un kanban y los diferentes para conseguir la flexibilidad (Shojinka).
tipos. Representar una distribucin combinada de
Describir el funcionamiento de la cadena de lneas en U.
montaje en Toyota mediante el kanban. Describir la comparacin entre el sistema
Describir el funcionamiento del kanban con kanban con el MRP.
los proveedores. Describir el sistema Synchro MRP.
Representar el diagrama de planificacin de
la produccin.

Ediciones Pirmide 255


Gestin de la produccin en la empresa. Planificacin, programacin y control

7.1. ANTECEDENTES DEL SISTEMA DE PRODUCCIN


DE TOYOTA (TPS)
MI. Taiichi Ohno, primer vicepresidente de Toyota Motor Corp., es el inventor y pro-
motor en Toyota del sistema Toyota de produccin. Desde que diriga el departamento de
mecanizacin de la fbrica Honsha, en 1949-1950, hasta 1975 en que alcanza la vicepresi-
dencia de Toyota, fue extendiendo gradualmente sus mtodos originales a travs de la com-
paa, aplicndolos finalmente al conjunto de las empresas del grupo Toyota.
En el desarrollo y promocin del sistema Toyota se ha de destacar el apoyo de los altos
ejecutivos: Sakichi Toyoda, que en la fbrica de telares estableci uno de los pilares del TPS
(Jidoka: calidad asegurada sin despilfarros), y Kiishiro Toyoda, que en la fbrica de auto-
mviles estableci el otro pilar (Just in time: procesos flexibles en flujo sin despilfarros), as
como las ideas de todos los trabajadores de Toyota.
Fue justamente tras la primera crisis del petrleo, a fines de 1973, cuando el sistema
Toyota de produccin atrajo la atencin de las industrias japonesas. Frente al impacto de
una inflacin de costes sin precedentes, la mayora de las empresas japonesas haban cado
en nmeros rojos, excepto Toyota, que mostraba amplios beneficios. Se hizo evidente que,
para superarla crisis del petrleo, las citadas empresas deban conseguir una organizacin
gil y vigorosa. Desde este punto de vista, no resultara excesivo afirmar que las compaas
japonesas remontaron la depresin de la crisis del petrleo mediante la introduccin, par-
cial o total, del sistema Toyota de produccin.

7.2. ESTRUCTURA GLOBAL DEL SISTEMA TOYOTA


La idea bsica del sistema Toyota de produccin es mantener en las fbricas un flujo
continuo de productos, para adaptarse flexiblemente a los cambios de la demanda obteniendo
con la calidad adecuada la cantidad que se requiera y al mnimo coste.
La realizacin del flujo de produccin citado se denomina en Toyota JUST-IN-TIME,
que significa producir slo los artculos necesarios, en la cantidad y en el tiempo que asimismo
sean necesarios. Como resultado, disminuirn de modo natural los excedentes de personal
y de existencias, consiguiendo de este modo el propsito de incrementar la productividad con
la consiguiente reduccin de los costes.
El principio bsico de la produccin just-in-time es universalmente racional; es decir:
EL SISTEMA TOYOTA DE PRODUCCIN SE HA DESARROLLADO SIGUIEN-
DO CONTINUAMENTE EL MTODO ORTODOXO DE GESTIN DE LA PRO-
DUCCIN.
El sistema Toyota de produccin reduce los costes al eliminar totalmente los despilfarros
(el personal y las existencias innecesarios). No es exagerado afirmar que se trata de un nue-
vo sistema revolucionario de gestin de la produccin, tras los sistemas de Taylor (gestin
cientfica) y de Ford (cadena de montaje en serie).

256 Ediciones Pirmide


El sistema Toyota de produccin

Mediante la puesta en prctica de dos conceptos clave Just-in-time y autocontrol


se logra un flujo continuo de produccin adaptado a las variaciones, en cantidad y en va-
riedad, de la demanda.
Ambos conceptos son los pilares bsicos del sistema Toyota de produccin.
Just-in-time (JIT) significa ante todo producir las unidades necesarias en la cantidad
asimismo necesaria y en el tiempo preciso.
Autocontrol (jidoka en japons) debe interpretarse como autocontrol de los defectos y
sirve de soporte al concepto de produccin en el momento oportuno, al impedir la entrada
en el flujo como resultado de cada proceso, de unidades defectuosas que perturbaran el
proceso siguiente.
El sistema incluye otros dos conceptos clave:
Flexibilidad en el trabajo (en japons shojinka), que supone la variacin del nmero de
trabajadores en funcin de las variaciones de la demanda, e ideas innovadoras (soifuku)
mediante el aprovechamiento de las sugerencias del personal.
En la figura 7.1 puede verse el diagrama del sistema Toyota de produccin.

7.3. COMPARACIN ENTRE LOS SISTEMAS ORIGINARIOS


DE TOYOTA Y FORD
El sistema de Toyota respecto del de Ford tiene tres diferencias bsicas, que son las si-
guientes:

Produccin en lotes pequeos.


Produccin con mezcla de modelos.
Operacin en flujo continuo pieza a pieza durante la fabricacin hasta el montaje
final.

Veamos a continuacin cada una de estas tres caractersticas.

Produccin en grandes lotes versus pequeos lotes


Ford produce en masa unos pocos modelos, mientras Toyota produce muchos modelos
en pequeas cantidades. La decisin de adoptar, bien la produccin en masa, o bien la pro-
duccin de pequeas cantidades de una amplia variedad de modelos no se hace porque s,
ms bien responde a condiciones del mercado y demandas de los usuarios.
Obviamente, la produccin en masa tiene algunas ventajas, tales como la amortizacin
de mquinas, tiles y herramientas especiales. Tradicionalmente, los fabricantes de autom-
viles americanos han tenido la idea de que los grandes lotes y la produccin en masa gene-
raran sustanciales ahorros de costes; sin embargo, este enfoque da lugar a:

Grandes stocks de artculos acabados (causados por los desfases entre la produccin
basada en previsiones y la demanda real).

Ediciones Pirmide 257


Gestin de la produccin en la empresa. Planificacin, programacin y control

OBTENCIN DE MXIMOS BENEFICIOS

Reduccin de costes por despilfarro


Aumento de ventas (MUDA)

Calidad Rapidez Reduccin Reduccin


total en las entregas de stocks de mano de obra

Jidoka Just in time


Calidad interna asegurada Produccin ajustada
Proveedores involucrados

Sistema kanban
(pull)
Shojinka
Flexibilidad del personal
Nivelacin de la produccin
(ajustada a la demanda
con mezcla de modelos)
Heijunka
Sistemas
gestin calidad
(QFD, AMFES, SPC, Reduccin
Andn, Poka-Yoke) del plazo de fabricacin

Produccin Produccin unitaria


en lotes reducidos (one-piece-flow )

Eliminacin Reduccin Distribucin Estandarizacin


Personal
averas preparacin en planta y mejora
polivalente
TPM SMED (Lneas en U) de los mtodos
de las operaciones

Value stream map


Soifuku (ideas innovadoras)
Mejora continua (Kaizen)
Trabajadores involucrados (crculos QC)
Orden y limpieza en el puesto de trabajo (5S)

Figura 7.1. Diagrama del sistema Toyota de produccin.

258 Ediciones Pirmide


El sistema Toyota de produccin

Acumulaciones de trabajos en curso entre procesos (creadas por los grandes lotes
de produccin).

Produccin con mezcla de modelos


As como en Ford toda la cantidad a fabricar mensualmente de un modelo se hace con
continuidad, en Toyota se hace mezclando modelos.
Ejemplo: En Ford: 200.000 unidades del modelo X en los primeros 5 das del mes,
300.000 del Y en los 7 das siguientes y 400.000 del Z en los 10 ltimos das.
En Toyota, produccin de modelos mezclados en la proporcin correspondiente: 2X,
3Y,4Z.

Operacin en flujo continuo pieza a pieza durante la fabricacin hasta el montaje final
En Ford, el montaje se realiza en flujo pieza a pieza en cadena, pero las piezas suminis-
tradas a montaje se producen en grandes lotes.
En Toyota, tanto el montaje como las piezas se realizan en flujo pieza a pieza, y donde
no es posible, en pequeos lotes.

TABLA 7.1
Comparacin de los sistemas de Ford y Toyota

Caractersticas Ford Toyota Beneficios del sistema Toyota

Flujo pieza a pieza. Solamente en mon- Montaje y fabrica- Ciclos cortos, stocks reducidos
taje. cin conectados. de productos acabados y de
trabajos en proceso.
Tamao de lote. Grande. Pequeo. Reduccin del trabajo en pro-
ceso.
Flujo del producto. Pocos modelos. Muchos modelos (con Flexibilidad a los cambios.
flujo mezclado).

7.4. TIPOS DE ACTIVIDADES EN LOS PROCESOS


Se pueden clasificar en dos tipos:

Actividades con valor aadido: son aquellas que se adaptan a las necesidades del
usuario, ste las percibe y est dispuesto a pagar por ellas.
Despilfarros: son todas las actividades que no aumentan el valor, sinoslo el cos-
te. Algunas de ellas se originan debido a los medios actualmente empleados pero
que el cliente no percibe. Otras no son necesarias y consumen espacios, instalacio-
nes, material, tiempo y energas.

Ediciones Pirmide 259


Gestin de la produccin en la empresa. Planificacin, programacin y control

La actuacin debe ser:

Eliminar los despilfarros.


Combinar las actividades con valor aadido para obtener un flujo tenso y simplifi-
carlas.

7.5. LOS SIETE DESPILFARROS (MUDA) DE OHNO


Los costes se reducirn si se eliminan los despilfarros.
La definicin de despilfarro es bastante simple: cualquier actividad desarrollada por una
empresa que consume recursos y no produce valor para el cliente.
Es cuestin de reducir el consumo de material y mano de obra y reducir el stock.
La cantidad de mudas existentes en una empresa es enorme y se podran agrupar en los
tipos siguientes:

1. Exceso de produccin.
2. Operaciones.
3. Movimientos.
4. Transportes.
5. Esperas.
6. Stocks.
7. Defectos de calidad.

A esto podramos aadirle un octavo: infrautilizacin de las habilidades del personal.


Recordemos que slo las operaciones pueden aadir valor al producto, el resto de las
actividades (inspecciones, transportes, esperas, almacenajes) aaden slo coste y, por tanto,
son indeseables.
No obstante, no todas las operaciones ni todos los elementos de operacin aaden valor.
Recordemos tambin que el tiempo actualmente consumido en las horas de presencia
de un trabajador es la suma del tiempo productivo (trabaja) y el improductivo (parado).

Muda de exceso de produccin

El muda de sobreproduccin se manifiesta cada vez que la produccin no responde a la


demanda (productos no demandados por el mercado, o en cantidades superiores, o en pe-
rodos en los cuales no hay demanda). Tambin a causa de los stocks para no perder clien-
tes, minimizando su espera. Como consecuencia, es necesario disponer de almacenes o reas
en el interior de las naves que contengan los productos acabados en espera de su comercia-
lizacin.
Lo mismo ocurre en el almacn de componentes, queriendo evitar la falta de stos para
ensamblar, debido a las averas de las mquinas y los rechazos por mala calidad.

260 Ediciones Pirmide


El sistema Toyota de produccin

Caso aparte son los productos de venta estacional.


Tcnicas a emplear para eliminar el muda de exceso de produccin:

Sistema PULL.
Lotes pequeos.
Nivelacin produccin.
TPM.
Tack-time.

Muda de las operaciones


Es el tiempo productivo que excede al que sera estrictamente necesario (contenido b-
sico del trabajo).
Puede ser imputable a dos grandes causas:

1. Ingeniera de producto: mal diseo del producto; falta de normalizacin; normas


de calidad errneas.
2. Ingeniera de proceso: mal diseo del proceso: maquinaria, herramientas y condi-
ciones tecnolgicas inadecuadas; malos mtodos de trabajo de los operarios.

En el proceso de produccin a menudo se realizan operaciones que podran ser elimi-


nadas. Esto es debido a que no se cuestionan los procesos de fabricacin actuales, donde
cambios que a lo largo del tiempo han podido producirse en los utillajes de fabricacin
(moldes, utillaje de bloqueo de la pieza) podran hacer innecesaria la realizacin de alguna
operacin (o elemento de operacin) que en su momento no lo era.
Evitar el muda de operaciones es posible eliminando las actividades que no aadenvalor:

Operaciones que, aun modificando el producto, no se reconocen como valor aadi-


do por el cliente final.
Operaciones aadidas para poner remedio a operaciones precedentes no realizadas
correctamente.

Ejemplo: operacin para la eliminacin de las rebabas producidas por una herramienta
desgastada durante la operacin de corte, ya que es un inconveniente para la ejecucin de
la operacin siguiente.
Este proceso puede ser modificado porque conlleva un muda: de hecho, se tendra una
reduccin de los despilfarros previendo la sustitucin de la herramienta cuando el corte
empieza a no ser limpio.

Elementos de operacin innecesarios


Un ejemplo es la extraccin manual de la pieza acabada cuando, de aprovechar la fuer-
za de gravedad, diseando un sistema de expulsin de las piezas podra evacuarse autom-
ticamente al recipiente deseado.

Ediciones Pirmide 261


Gestin de la produccin en la empresa. Planificacin, programacin y control

Tcnicas a emplear para eliminar el muda de las operaciones:

Mejora de mtodos.
5 porqus.

Muda de movimientos
Es el tiempo productivo que excede al que sera estrictamente necesario imputable a
ingeniera de proceso por:

Malos mtodos de trabajo de los operarios


Los desplazamientos en el puesto de trabajo pueden hacerse necesarios debido a seguir
un mal mtodo en la operacin.
En muchas ocasiones, el muda se pone en evidencia por el indicador que podramos
llamar contenido de trabajo. ste puede calcularse como la relacin entre el tiempo efec-
tivamente empleado en el aumento de valor y el tiempo total de la operacin.
Por ejemplo: un trabajo que se desempea por un operario en 10 minutos y est cons-
tituido por 6 minutos de trabajo y 4 minutos de movimiento paracoger las herramientas
necesarias, tiene un contenido de trabajo igual al 60 %.
Tcnicas a emplear para eliminar el muda de movimientos:

Mejora de mtodos.
5 porqus.

Muda por transporte


Es el tiempo productivo que excede al que sera estrictamente necesario imputable a
ingeniera de proceso:
El transporte de materiales entre puestos de trabajo representa un coste y no crea valor
aadido.
Un anlisis adecuado permite una importante reduccin de los transportes.

Los transportes son muda debido principalmente a:

1. No cuestionar los procesos de fabricacin actuales.


2. Distribuciones en planta inadecuadas.
3. Elementos de manutencin inadecuados.

Tcnicas a emplear para eliminar el muda de transporte:

Mejora de mtodos.
Distribuciones en planta.
Manutencin.

262 Ediciones Pirmide


El sistema Toyota de produccin

Muda por esperas (prdidas de tiempo, paros)

Son las que dan lugar a tiempos improductivos.


Las causas pueden ser mltiples:

1. Mala programacin de la produccin.


2. Falta de entrega de material por parte de los proveedores o del almacn.
3. Averas de las instalaciones.
4. Malas condiciones de trabajo (fatiga excesiva y consiguiente tiempo de descanso
necesario).
5. Accidentes.
6. Retrasos y ociosidad.

Las causas no son slo ocasionales como las citadas, sino que pueden ser tambin sis-
temticas como sera el caso de un operario que, despus de haber cargado la mquina y
puesto el avance automtico, espera a que sta haya terminado el proceso para despus
extraer la pieza.
Otro posible muda de tiempo se manifiesta en las mquinas automticas que tienen
elevados volmenes productivos. A menudo sucede que se decide que una persona vigile
estas mquinas para evitar que posibles defectos, si no se detectan pronto, causen daos en
la propia mquina y una cantidad no despreciable de piezas defectuosas.
Tcnicas a emplear para eliminar el muda por esperas:

Nivelacin produccin.
Flujo pull.
Seleccin de proveedores.
Mantenimiento productivo total (TPM).
Mejora de mtodos.
Seguridad en el trabajo.
Motivacin.
Crculos de calidad.

Muda de stock

Los inventarios no crean valor y, por tanto, son muda (productos acabados, semiela-
borados, componentes y cualquier tipo de material en almacn o en curso de fabrica-
cin),hacen aumentar los costes financieros adems de ocupar espacio, requiriendo ele-
mentos de manutencin y almacenes. El material adems puede estropearse o volverse
obsoleto.
Adems, y muy importante: evitan la deteccin de problemas originados por una mala
organizacin, como averas, mala calidad, etc. (ms adelante se ver el smil del barco).

Ediciones Pirmide 263


Gestin de la produccin en la empresa. Planificacin, programacin y control

Tcnicas a emplear para eliminar el muda de stock:

Nivelacin produccin.
Flujo pull.
Lotes pequeos.
Single-Minute Exchange of Die (SMED, cambio de troqueles en menos de 10 mi-
nutos).
Todas las que evitan defectos de calidad.

Muda de defectos de calidad


Ocasionados por:

Falta de planificacin de la calidad del producto.


Instalaciones inadecuadas o en mal estado.
No realizar autocontrol de calidad.
Chapucera por falta de inters por parte del trabajador.

La presencia de defectos en los trabajos y en los productos es una gran fuente de des-
pilfarro y se llama muda de los desechos/reelaboraciones.
Puede suceder que una pieza defectuosa, debido a la falta de un sistema de control, no
se identifique como tal en ese momento y se la siga incluyendo en operaciones.
En el caso de mquinas automticas de alta velocidad, en ausencia de un dispositivo de
deteccin automtica, stas pueden producir un elevado nmero de piezas defectuosas antes
de que sean detenidas por el operario.
stos son los que se llaman costes internos de la no calidad.
An sera peor el caso en el que los defectos no fueran identificados en la fbrica, sino
por el cliente (costes externos de la no calidad), ya que es necesario introducir una estruc-
tura capaz de gestionar las reclamaciones, soportar los gastos derivados de las reparacio-
nes, del desembalaje, del reembalaje y de la entrega, y, lo que es peor, la prdida de imagen
a ojos de los clientes.
Tcnicas a emplear para eliminar el muda de defectos de calidad:

QFD (despliegue de la funcin de la calidad).


AMFES (anlisis modal de fallos y efectos).
Capacidad de procesos.
Autocontrol.
POKA-YOKE (prueba de errores).
TPM.
Formacin.
Motivacin.
Crculos de calidad.

264 Ediciones Pirmide


El sistema Toyota de produccin

Ejemplo de muda en las oficinas


Muda Ejemplos

1. Excesiva produccin Hacer copias de un documento que no ser jams utilizado; suminis-
trar copias de un informe a personas que no lo han solicitado y que
no lo leern.

2. Operaciones Solicitar firmas de aprobacin de varias personas cuya autorizacin es


superflua; recoger datos que no son utilizados o mirados por nadie;
escribir manualmente cuando es posible utilizar un ordenador.

3. Movimientos Desplazamientos en el puesto de trabajo para coger material o archivar


documentos, cuando bien organizado podran ser evitados o disminuidos.

4. Transportes Desplazarse desde la mesa a la fotocopiadora o a la impresora.

5. Esperas Esperar la firma de aprobacin de un documento, esperar la repara-


cin del ordenador, fotocopiadora, etc., para poder desempear un
trabajo; esperar a otras personas antes de iniciar una reunin.

6. Stocks Cartuchos de impresora, papel.

7. Defectos Corregir errores en los documentos; archivar documentos en el sitio


equivocado; gestionar reclamaciones respecto al servicio; errores cau-
sados por informaciones equivocadas o poco claras.

7.6. EL SMIL DE LA FILOSOFA JUST-IN-TIME


Los stocks no dejan ver los problemas originados por una mala organizacin; no se origi-
nan fallos de entregas de productos y la apariencia es que todo va bien, que no hay proble-
mas, pero ello es basndose en unos niveles de stocks cuyo coste es elevadsimo.
El smil es el de un barco que puede navegar plcidamente sin chocar con las rocas del
fondo debido a que el nivel del agua es suficientemente elevado pareciendo que no hay nin-
gn obstculo.
Slo bajando el nivel del agua (stocks) aparecer el problema ms destacado y podr
ser solucionado, y ello permitir seguir bajando el nivel hasta encontrar el prximo y as
hasta conseguir navegar plcidamente con un nivel mnimo (vase figura 7.2).

7.7. EL SISTEMA DE ARRASTRE (PULL)


DE LA PRODUCCIN
Este sistema se les ocurri a unos ingenieros de Toyota mientras visitaban un supermer-
cado. Observaron cmo en un espacio relativamente reducido de las estanteras haba gran
variedad de productos del mismo tipo en cantidades reducidas, y que una persona observa-

Ediciones Pirmide 265


Gestin de la produccin en la empresa. Planificacin, programacin y control

Nivel de stocks

Suministros Esperas

Averas Tiempo Errores Errores


excesivo de equilibraje de calidad
de preparacin de flujos
Planificacin
incorrecta Errores Errores
Errores de organizacin de coordinacin
de distribucin

Figura 7.2. Smil del barco.

ba dnde se iban produciendo huecos procediendo a su pronta reposicin para as tener a


la vista siempre todos los productos y evitar prdidas de venta de los siguientes clientes
pudiendo as ofrecer una amplia gama en poco espacio.
La produccin Just-in-time de Toyota es un mtodo de adaptacin a las modificacio-
nes y cambios de la demanda, mediante el cual todos los centros producen los bienes necesa-
rios, en el momento oportuno y en las cantidades precisas. Es por ello por lo que lo primero
que necesita el mtodo JIT es permitir a todos los procesos conocer con precisin qu can-
tidades son las requeridas y en qu momento.
En los sistemas tradicionales de programacin de la produccin, la condicin citada se
cumple elaborando diversos programas para todos los procesos, tanto para los necesarios
para la fabricacin de piezas o subconjuntos como para los de las lneas de montaje. Estos
procesos parciales producen elementos de acuerdo con sus programas, de modo que cada
proceso entrega dichos elementos al siguiente (sistema push o de empuje), lo que dificulta
la flexibilidad de adaptacin a los cambios originados por la alteracin de algn proceso o
por las fluctuaciones de la demanda.
La adaptacin a tales modificaciones a lo largo de un mes requiere, en el sistema ordi-
nario, que la empresa realice de modo simultneo los cambios de los programas de pro-
duccin correspondientes a cada proceso; este enfoque hace difciles los cambios frecuen-
tes de programas. Como resultado, la compaa se ve obligada a mantener existencias en
curso entre todos los procesos para poder absorber las alteraciones y los cambios de la de-
manda.
El sistema Toyota supone, por contraste, una revolucin, en el sentido de que, en l, cada
proceso recoge los elementos o piezas del anterior (mtodo conocido como sistema de arras-
tre,pull).

266 Ediciones Pirmide


El sistema Toyota de produccin

Puesto que nicamente la lnea de montaje final puede conocer con precisin la cantidad
de elementos que se necesitan y en qu momento, ser ella la que requiera del proceso anterior
esos elementos necesarios en las cantidades y en el tiempo precisos para el montaje del ve-
hculo, de modo que cada proceso habr de producir los elementos que le sean requeridos
por el proceso siguiente.
De este modo, no es necesario elaborar a un tiempo los programas mensuales de fabricacin
para el conjunto de los procesos. En su lugar, basta con informar a la lnea de montaje final,
con ocasin del montaje de cada uno de los vehculos, de los cambios en los programas de
produccin. Para transmitir a todos los procesos la informacin sobre el momento y la
cantidad de los elementos que deben producirse, Toyota utiliza el kanban.
El kanban es un sistema de informacin que controla de modo armnico la fabricacin
de los productos necesarios, en la cantidad y en el tiempo en que se requieren en cada uno
de los procesos que tienen lugar tanto en el interior de la fbrica como entre la empresa y
sus proveedores.

7.8. QU ES UN KANBAN?
Un kanban es una herramienta para conseguir la produccin just-in-time. Se trata,
usualmente, de una tarjeta en una funda rectangular de plstico.

Tipos de kanban

Se utilizan principalmente dos tipos: el kanban de transporte y el kanban de produccin.


El primero especifica el tipo y la cantidad de producto a retirar del proceso anterior, mien-
tras el kanban de produccin indica el tipo y la cantidad a fabricar.
En la figura 7.3 puede verse que el kanban de transporte servir para recoger producto
del proceso de forja que posteriormente ser mecanizado para lo cual se utiliza el kanban
de produccin (figura 7.4).

Figura 7.3. Kanban de transporte.

Ediciones Pirmide 267


Gestin de la produccin en la empresa. Planificacin, programacin y control

Figura 7.4. Kanban de produccin.

Tambin se emplean otros tipos de kanban que son de seales, el kanban triangular y el
kanban rectangular elaborados con lmina metlica. La figura7.5 muestra cmoelkanbantrian-
gular ordena al proceso de estampacin n.10 la produccin de 500 unidades de puerta iz-
quierda cuando, tras los pedidos retirados, quedan slo dos cajas: es decir, el punto de emisin
de una nueva orden (punto de pedido) se sita en dos cajas o 200 unidades de puerta izquierda.

Figura 7.5. Kanban de seales.

268 Ediciones Pirmide


El sistema Toyota de produccin

El segundo tipo de seal es el kanban rectangular y se utiliza para el transporte de ma-


teriales. En la figura 7.5 el proceso de estampacin n. 10 deber retirar, del almacn n. 25,
500 unidades de chapa de acero cuando se hayan entregado dos cajas de puertas izquierdas
a la lnea de montaje. En el ejemplo, el punto de puesta en marcha de una nueva orden de
pedido de materiales se sita en tres cajas de puertas izquierdas.
Con este sistema, una vez determinados el punto de pedido y el tamao del lote, no
resulta necesario preocuparse por el plan diario de produccin y su seguimiento.

7.9. FUNCIONAMIENTO DE LA CADENA DE MONTAJE


EN TOYOTA MEDIANTE EL KANBAN
En principio es una cadena de montaje normal en la que los tiles de montaje estn
preparados de forma que cambios en el nmero de trabajadores, o en variantes del modelo
en la cadena, no supondrn prdidas de tiempo.
Su particularidad es que, en lugar de hacer el montaje de muchas unidades del mismo
tipo seguidas, pueden montarse mezclando tipos en una secuencia y proporcin determinada.
La figura 7.6 muestra la utilizacin de los kanban de transporte y de produccin, para
el funcionamiento de la cadena de montaje.

Buzn de rdenes Buzn Buzn


de produccin de recepcin de retirada
KP KP KT

Lanzamiento

KP KP KP KT KT

Necesidades
Zona piezas X
almacenaje
piezas X
KT KT KT

Lnea de fabricacin Iniciacin del circuito Cadena de montaje

Kanban Kanban Contenedor Contenedor


KP transporte KP produccin
vaco lleno

Flujo de material Flujo de informacin

Figura 7.6. Funcionamiento de la cadena de montaje mediante el kanban.

Ediciones Pirmide 269


Gestin de la produccin en la empresa. Planificacin, programacin y control

1. En la parte inferior de la figura puede verse que el pen aprovisionador de la cadena


de montaje, al observar que junto a la cadena de montaje hay un contenedor vaco con su
correspondiente kanban de transporte (KT), con una carretilla lo transporta al almacndeaca-
bados del proceso anterior indicado en el KT, que es donde se fabrica el componente osubcon-
junto a reponer, deja el contenedor vaco en el lugar designado, coge el kanban de transporte
y se dirige a buscar un contenedor lleno del componente o subconjunto indicado en el kanban.
2. Localizado el contenedor lleno, despega el kanban de produccin adherido al con-
tenedor una vez que previamente ha comparado cuidadosamente los datos con el kanban
de transporte y que son coincidentes, deja el kankan de produccin en el buzn de recepcin
correspondiente y adhiere el kanban de transporte que lleva al contenedor. A continuacin
transporta el contenedor lleno al lugar destinado para el stock de ese tipo de material en la
cadena de montaje.
3. Cuando en la cadena de montaje no se va a seguir montando ese modelo o se ha
de disminuir la cantidad, el kanban de transporte debe dejarse en el buzn de retirada de
kanban de transporte, con lo que no se seguir suministrando ms material de ese tipo a la
cadena de montaje.
4. En el proceso anterior, las rdenes kanban de produccin debern recogerse de su
buzn de recepcin cada cierto tiempo o cuando haya un cierto nmero de unidades, colo-
cndose en el buzn de kanban de produccin en la misma secuencia con que se hayan cogi-
do del buzn de recepcin.
5. Se fabricarn las piezas siguiendo la secuencia de los kanban de produccin en su
buzn.
6. Completado el proceso, los contenedores con sus correspondientes kanban de pro-
duccin se dejarn en la zona de almacenaje, dispuestos para ser recogidos en su momento
por el pen de transporte de la cadena de montaje.

Una cadena como la descrita, con los dos tipos de kanban, debe establecerse de modo
continuo en los procesos precedentes, con lo que cada proceso recibir los tipos necesarios
de unidades en el momento y en la cantidad asimismo necesarios, realizndose as el ideal
de la produccin just-in-time para cada proceso (vase figura 7.7).

Proceso de Proceso Lnea


Proceso
mecanizacin de montaje de montaje
de forja
de piezas de piezas final

Proveedor Flujo de kanban de transporte


de materiales Flujo de kanban de produccin
Flujo de unidades fsicas de producto

Figura 7.7. Coordinacin mediante kanban de los diferentes procesos.

270 Ediciones Pirmide


El sistema Toyota de produccin

7.9.1. Kanban urgente


Se emite en caso de escasez de una pieza o elemento.
Imaginemos, por ejemplo, una situacin en que el carretillero que aprovisiona la lnea
de montaje se dirige al almacn de un proceso anterior (lnea de mecanizacin) y se encuen-
tra con que no existe suficiente aprovisionamiento del elemento B, cuya escasez es grave
(figura 7.8). Habrn de tomarse, en tal caso, las medidas siguientes:

1. El carretillero emite el kanban urgente para el elemento B y lo coloca en el buzn


urgente (a veces llamado buzn rojo) prximo al de rdenes de produccin del
proceso de mecanizacin.
2. Al mismo tiempo pulsa un botn para que la lnea de mecanizacin fabrique el
elemento B. El botn utilizado para poner en marcha las lneas de mecanizacin
est situado en un tablero junto al buzn de rdenes de produccin kanban.
3. En un tablero luminoso, denominado Andn, se encendera una luz correspondiente
al elemento B, indicando una orden de produccin de la citada pieza o subconjunto.
4. En el punto de la lnea en que se hubiere encendido la luz, el trabajador debe pro-
ducir de inmediato el elemento B y llevarlo al proceso siguiente (lnea de montaje).
El trabajador ser felicitado si la luz roja se apaga inmediatamente.

7.10. REGLAS KANBAN


Para conseguir el propsito de la produccin kanban just-in-time deben cumplirse las
normas siguientes:

Regla 1. El proceso posterior recoger del anterior los productos necesarios en las
cantidades precisas y en el momento oportuno.
Regla 2. El proceso precedente deber fabricar sus productos en las cantidades reco-
gidas por el proceso siguiente.
Regla 3. Los productos defectuosos nunca deben pasar al proceso siguiente.
Regla 4. El nmero de kanban debe minimizarse.
Regla 5. El kanban habr de utilizarse para lograr la adaptacin a pequeas fluctua-
ciones de la demanda. (Ajuste de la produccin mezclada mediante kanban.)

7.11. APLICACIN DEL SISTEMA KANBAN


A LOS PROVEEDORES
7.11.1. Kanban de proveedor
Un fabricante importante puede dar instrucciones a sus proveedores para que le aporten
sus piezas just-in-time. Pero, si stos no cambian al mismo tiempo su propio sistema de
produccin, el sistema kanban se convierte en algo muy perjudicial para ellos, ya que les
obligar a tener stocks de todo lo que pueda pedirles.

Ediciones Pirmide 271


Gestin de la produccin en la empresa. Planificacin, programacin y control

(1) Se coloca en el buzn rojo


un kanban urgente
cuando en el almacn
(2) Pulsa el botn falta la pieza B
de la lnea
de fabricacin
de la pieza B
Rojo A B C D
Gastesi

Monden Buzn rojo Buzn ordinario

Alcain
Buzones de rdenes
Castillo kanban
(4) Lleva la pieza B
Interruptor directamente a la lnea
Cuarto prximo de montaje
al buzn

1 4
Lnea
de Gastesi Pieza
(pieza A) A
Lneas 2 3
de mecanizacin

1 5
Monden

Castillo
Gastesi

Alcain

Lnea
2 de Monden
(pieza B) Pieza
3 4 B
Lneas
de montaje
1 5
Andn Lnea
de Alcain 4
(pieza C)
(3) Se enciende 2 3 Pieza
la luz roja C
1
Lnea
de Castillo 4
(pieza D) Kanban
2 Pieza
3 D de transporte

Lnea de mecanizacin Almacn


de piezas

Figura 7.8. Utilizacin del kanban urgente.

272 Ediciones Pirmide


El sistema Toyota de produccin

Por tanto, aunque se trate de un medio muy efectivo para la realizacin del concepto de
just-in-time, no debera aplicarse al proveedor sin que antes ste haga los cambios corres-
pondientes en el conjunto de su sistema de fabricacin.
El sistema kanban es un subsistema del sistema Toyota de produccin, que requiere a
su vez una reorganizacin completa de los sistemas productivos.
Si el proceso siguiente recoge piezas de forma irregular en cantidad o en plazo, el pro-
ceso anterior debe disponer necesariamente de amplias capacidades de personal, instalacio-
nes y existencias. Si el fabricante importante est relacionado con el proveedor mediante el
sistema kanban, el proveedor tendra problemas si el fabricante le pide las piezas de modo
fluctuante. Por ello es preciso esforzarse en minimizar las variaciones irregulares en la lnea
final de montaje del fabricante.
En 1950, la fbrica Honsha de Toyota comenz a instalar un esquema de nivelacin de
la lnea final de montaje y la de mecanizacin. Desde entonces, el sistema kanban fue de-
sarrollndose y extendindose a travs de los procesos anteriores. Como resultado, desde
1962 el sistema kanban se viene aplicando al conjunto de las plantas de Toyota. Fue en 1962
cuanto Toyota comenz a aplicar el kanban a sus proveedores y en 1970 lo haba extendido
al 60 % de ellos. En 1982, Toyota haba aplicado el kanban de proveedores al 98 % de sus
empresas proveedoras, aunque slo el 50 % de ellas utilizaban el kanban de produccin en
sus propias fbricas.

7.11.2. Informacin mensual y diaria


a proveedores
Toyota proporciona a sus proveedores dos tipos de informacin: en primer lugar, una
planificacin previa de la produccin mensual, que se comunica a mediados del mes anterior
y cuya utilizacin permite determinar los siguientes datos:

1. Ciclo de fabricacin de cada proceso.


2. Ruta estndar de operaciones, con la que se realiza la asignacin de personal de
acuerdo con el ciclo de fabricacin de cada proceso.
3. Cantidades de piezas y de material a pedir a los subproveedores.
4. Nmero de cada kanban.

El segundo tipo de informacin es de carcter diario y especifica el nmero de unidades


a entregar de cada tipo.
Toyota utiliza dos mtodos de pedidos diarios: un sistema de reposicin y un sistema
de secuencia de pedidos.
El sistema de reposicin es un mtodo de utilizacin de kanban de proveedor. A lo largo
de la lnea de montaje, en Toyota, estn dispuestas numerosas cajas que contienen piezas y
kanban de proveedor.
La utilizacin de las piezas en la lnea ir dejando las cajas vacas, que se transportarn
a intervalos regulares de tiempo, junto con sus kanban de proveedor, en una carretilla, al

Ediciones Pirmide 273


Gestin de la produccin en la empresa. Planificacin, programacin y control

proveedor respectivo. Del correspondiente almacn del proveedor se recogern en la carre-


tilla otras cajas con piezas acabadas para Toyota.
Consideremos ahora el sistema de secuencia de pedidos. En algunos casos, Toyota pro-
porciona al proveedor una serie de programas de pedidos para un gran nmero de piezas.
Estos programas permiten a Toyota recoger las piezas respectivas siguiendo la secuencia
programada para la combinacin de modelos en la lnea de montaje.
Si la secuencia de diversos automviles programada en la lnea final de montaje de To-
yota es, por ejemplo (A-B-A-C-A-B-A-C...), la secuencia programada de las diversas trans-
misiones a subensamblar por el proveedor deber ser (Ta-Tb-Ta-Tc-Ta-Tb-Ta-Tc ...) donde
Ta significa la transmisin para el coche A.

7.11.3. Sistema de aprovisionamiento


de proveedor mediante kanban
Como se expresa en la figura 7.9 el flujo de un kanban de proveedor consta de dos fases:

1. A las 8 de la maana, el conductor de una furgoneta lleva al proveedor los kanban


con las cajas vacas.
2. Cuando la furgoneta llega al almacn del proveedor, su conductor descarga las
cajas y entrega al personal del almacn los kanban. Luego regresa a Toyota con-
duciendo otra furgoneta cargada con las piezas dentro de cajas identificadas con
sus kanban (fabricadas durante el turno de la noche anterior).

La situacin indicada requiere tres furgonetas. Mientras el conductor lleva una de ellas,
las otras dos estn, respectivamente, estacionadas en el almacn de Toyota, para descargar las
piezas entregadas, y en el almacn del proveedor para cargar nuevas piezas. Participan asimis-
mo tres personas: el conductor de la furgoneta y dos trabajadores encargados simultneamen-
te de la carga y descarga.
Entre las ventajas del sistema se encuentran:

Reduccin del tiempo de aprovisionamiento entre el proveedor y el fabricante, al no


requerirse tiempo de espera para el conductor, por carga y descarga, en los respec-
tivos almacenes, puesto que otras personas se ocupan de la carga y de la descarga
mientras la tercera furgoneta est realizando el transporte.
Aunque las tres furgonetas requeridas por el sistema tienen tres veces los costes de
amortizacin de una furgoneta, el perodo de duracin es asimismo tres veces mayor,
con lo que, a largo plazo, el sistema no incrementar los costes de transporte. Por
otra parte, si las piezas hubieran de transportarse en una sola furgoneta, se necesi-
taran ms de dos personas para la carga y descarga para reducir todo lo posible el
tiempo de aprovisionamiento.
Se deber tener en cuenta adems los beneficios del sistema de transporte con carga
mixta que Toyota aplica a varios proveedores, en el que se aprovecha la recogida de
varios de ellos situados en la misma zona o trayecto.

274 Ediciones Pirmide


El sistema Toyota de produccin

Almacn del proveedor


Cajas vacas Cajas vacas entregadas
Kanban a las 8 de la maana
de proveedor
a las 8 de la maana

Llegada
(8 de la maana)

Kanban
de proveedor entregado
a las 8 de la maana

Kanban
Empresa cliente de proveedor
(Toyota) de las 10 de la noche
anterior
Kanban
de proveedor trado
a las 10 de la noche
anterior

Piezas terminadas
antes de las 8 de la maana
Salida 8 de la maana Cargadas
antes de las 8 de la maana

Figura 7.9. Circuito del kanban de proveedor.

7.12. PLANIFICACIN Y PROGRAMACIN


DE PRODUCCIN
A continuacin, en la figura 7.10, puede verse el diagrama de planificacin y programa-
cin de la produccin, que parte de una prediccin de la demanda a largo plazo y acaba
con la peticin de entrega de materia prima a la planta para el procesado de piezas.

Ediciones Pirmide 275


Gestin de la produccin en la empresa. Planificacin, programacin y control

Previsin de la demanda Planificacin Capacidad actual


a largo plazo de nuevos productos de la planta

Planificacin de la produccin a largo plazo

Planificacin
Determinacin de compras y produccin;
financiera
creacin de nuevos procesos
y de resultados

Planificacin de la capacidad de produccin a largo plazo

Planificacin de ventas anuales

Planificacin de la produccin anual

Planificacin
Compras y produccin financiera
y de resultados

Planificacin de la capacidad de produccin a medio plazo

Pedidos mensuales

Planificacin de la produccin mensual

Planificacin de la produccin a corto plazo

Pedidos diarios

Programacin de la produccin
(determinacin de las fechas de entrega)

Asignacin de pedidos individuales

Montaje de vehculos

Instrucciones de entrega Instrucciones de entrega Indica las instrucciones


de las piezas de compra de los subconjuntos grandes realizadas mediante kanban

Procesado y montaje de piezas

Instrucciones de entrega de materia prima

Figura 7.10. Diagrama de planificacin y programacin de la produccin.

276 Ediciones Pirmide


El sistema Toyota de produccin

7.13. NIVELADO DE LA PRODUCCIN


En Toyota, el procedimiento para adaptar la produccin a la demanda variable se de-
nomina nivelado de la produccin.
Mediante el nivelado de la produccin, una lnea de produccin no fabricar un tipo
nico de producto en grandes series, sino que producir muchas variedades diarias como
respuesta a la demanda cambiante de los consumidores; como consecuencia se mantiene
actualizada la produccin y se reducen las existencias.
La Toyota Motor Corp. posee un plan anual de produccin que indica el nmero de
coches a fabricar y vender en el ao en curso, as como un plan mensual en dos etapas:

1. Se estiman los tipos y el nmero de coches con dos meses de antelacin.


2. Se determina un plan detallado con un mes de antelacin.

Tanto la informacin estimada como la determinada se comunican a los proveedores.


A partir del programa mensual de produccin, se establece el programa diario de pro-
duccin.
El programa diario es particularmente importante porque incorpora el concepto de
nivelado de la produccin.
La primera fase expresa la adaptacin a los cambios de la demanda durante el ao
(adaptacin mensual); en la segunda fase, la adaptacin a los cambios diarios de la deman-
da durante el mes (adaptacin diaria).
Las fases de nivelado de la produccin pueden verse en la figura 7.11.

7.14. PLANIFICACIN MENSUAL DE LA PRODUCCIN


La adaptacin mensual se conseguir por medio de la planificacin mensual de la pro-
duccin: la elaboracin de un programa maestro de produccin indica el nivel medio diario
de produccin en cada proceso de la fbrica. Este programa maestro de produccin se basa
en la prediccin de la demanda a tres meses y en una prediccin de la demanda mensual.
Cuando el proceso de produccin reciba el programa mensual con la produccin media
diaria, debe adaptarse a la nueva informacin.
Por ejemplo, en una fbrica de Toyota existen numerosas lneas finales de montaje
la lnea Corolla, la lnea Yaris, la lnea Avensis, etc.. Supongamos que la lnea Coro-
lla tiene que producir 20.000 unidades en un mes de 20 das laborables, lo que significa
que habrn de producirse 1.000 Corollas diarios. sta es la nivelacin de la produccin
en trminos de produccin diaria, es decir, el promedio de cantidad total a producir cada
da durante el mes.
La lnea Corolla ha de ser nivelada en trminos de las distintas variantes de Corollas
posibles, aproximadamente 3.000 o 4.000 tipos diferentes entre s por diversas combinacio-
nes de motores, transmisiones, nmero de puertas, colores interiores y exteriores, neumticos

Ediciones Pirmide 277


Gestin de la produccin en la empresa. Planificacin, programacin y control

Produccin adaptable con rapidez a los cambios de la demanda

Produccin just-in-time
(producir los productos vendibles en cantidades vendibles)

Adaptacin mensual Adaptacin diaria


(adaptacin a los cambios mensuales (adaptacin a los cambios diarios
de la demanda durante el ao) de la demanda durante el mes)

Planificacin mensual
Entrega diaria de la produccin
de la produccin

Indicacin del nivel de produccin diaria Entrega de la produccin


de cada unidad en cada proceso diaria de cada unidad

Sistema de arrastre mediante kanban


Programa maestro de produccin
Determinacin de la media diaria
de produccin por tipo de coche
basada en la cantidad mensual prevista
Determinacin del programa
de secuencias para las lneas de montaje
de modelos combinados,
para conseguir nivelar los pedidos
de submontadores y proveedores
Previsiones trimestrales y mensuales

rdenes decenal y diaria


de los contratistas

Nivelado de la produccin

Mquinas flexibles Reduccin del plazo de fabricacin

Figura 7.11. Fases del nivelado de la produccin.

278 Ediciones Pirmide


El sistema Toyota de produccin

y opciones diversas. Cada uno de estos tipos diferentes de Corollas debe asimismo nivelar-
se en la produccin diaria.
Supongamos que hay cuatro tipos principales de automviles en la lnea Corolla; que
el nmero de das laborables al mes es de 20, y que se trabaja a dos turnos de 8 horas. La
cantidad media diaria de cada tipo y el ciclo de fabricacin resultante se indican en la ta-
bla7.2.

TABLA 7.2
Nivelado de la cantidad de cada producto a producir cada da

Unidades
Demanda mensual Salida media diaria
Tipos Ciclo de fabricacin por cada 9 minutos
(unidades) (unidades)
36 segundos

A 8.000 400 4

B 6.000 300 480 min 2 turnos= 3


= 960 min.
C 4.000 200 2
960' : 100 =
D 2.000 100 = 9,60 min/unidad 1

20.000 1.000 10

As pues, en cada intervalo de 9 minutos y 36 segundos, de los tipos A, B, C y D se


montarn: 4 de A, 3 de B, 2 de C y 1 de D; la secuencia sera: AAAA, BBB, CC y D, o bien
otra ms complicada: A, B, A, C, B, A, D, A, B, C, etc.
Toyota puede adaptarse en un plazo relativamente corto al incremento de la demanda,
mediante horas extraordinarias que llenen el espacio libre entre el primer turno (de 8 de la
maana a 5 de la tarde) y el segundo turno (de 9 de la noche a 6 de la maana), consiguien-
do un aumento de capacidad de hasta el 37,5 %.
Por otro lado, si la demanda disminuye, la adaptacin en los procesos de fabricacin de
piezas se puede conseguir aumentando el nmero de mquinas manejadas por cada opera-
rio y disminuyendo los trabajadores eventuales. En la lnea de montaje, el ciclo se aumen-
tar, lo que originar un sobrante de trabajadores.
Toyota opina que es mejor dejar que los trabajadores sobrantes tomen un descanso o
realizar otras actividades que producir existencias innecesarias. Algunas actividades que
pueden realizarse durante el perodo de baja actividad seran: transferencia de trabajadores
a otras lneas, disminucin de horas extraordinarias, fabricacin de piezas que venan sien-
do adquiridas a los proveedores, reuniones de crculos de calidad, mantenimiento y repara-
cin de las mquinas.
As como el objetivo principal es la mejora del proceso para atender la demanda con un
mnimo nmero de trabajadores, Toyota no considera necesario atender la demanda con un
mnimo de mquinas.

Ediciones Pirmide 279


Gestin de la produccin en la empresa. Planificacin, programacin y control

Puesto que la empresa tiene normalmente exceso de capacidad en mquinas, cuando la


demanda se incrementa slo se necesitan trabajadores eventuales para aumentar rpida-
mente la capacidad efectiva de produccin.
En ocasiones, en lugar de contratar y despus despedir trabajadores eventuales, Toyota
utiliza horas extraordinarias y transferencia de trabajadores entre diferentes lneas para
adaptarse a los cambios de la demanda.

7.15. PROGRAMACIN DE LA PRODUCCIN DIARIA


Una vez realizado el clculo del plan mensual de produccin, la siguiente fase del nive-
lado es la preparacin del programa de secuencias de cada da, que especifica el orden de
montaje de los diversos coches a travs de las lneas finales de montaje, como, por ejemplo,
A-B-A-C, etc.
El aspecto ms caracterstico del sistema Toyota de informacin radica en que el pro-
grama de secuencias se comunica slo al punto de partida de la lnea final de montaje y no
a otros procesos.
Los procesos anteriores a la lnea final de montaje reciben slo estimaciones mensuales
de las cantidades que les sern requeridas, permitiendo con ello que el responsable de cada
proceso pueda calcular las necesidades de personal para el mes en cuestin.
En estos procesos anteriores la programacin de la produccin diaria la marca el kanban.

7.15.1. Transmisin del programa de secuencias


a la lnea de montaje
Para recibir el programa de secuencias la lnea final de montaje utiliza una impre-
sora o una pantalla terminal de un ordenador. La informacin citada se transmite en
tiempo real a la impresora o pantalla situados en la cabecera de la lnea de montaje, si-
guiendo el programa de secuencias determinado por el ordenador central. Entre otra
informacin, la terminal proporciona para cada coche una etiqueta que identifica las
especificaciones del tipo concreto de vehculo a montar. Los operarios de la lnea monta-
rn el vehculo siguiendo las especificaciones de la etiqueta. El programa de secuencias se
aplica en muchos casos no slo a la lnea final de montaje (carrocera), sino tambin en
otras lneas de montaje de piezas o a proveedores que fabriquen elementos de tamao consi-
derable, como transmisiones, motores, etc. Se basa en la idea del sistema secuencia de
pedidos. El programa de secuencias de las variantes de productos terminados a fabricar
en las lneas de submontaje se entrega a veces a dichas lneas o al proveedor, y as la lnea
final de montaje puede retirar tales piezas en una secuencia conforme a sus programas de
montaje.
Todos los dems procesos de produccin y los proveedores reciben, como informacin
para su trabajo, kanban o sistema de reposicin.

280 Ediciones Pirmide


El sistema Toyota de produccin

7.15.2. Relaciones entre programas decenales


y pedidos diarios del vendedor y
la secuencia de programas de produccin
Se relacionan de la siguiente forma:

1. Llegada a Toyota Motor Sales Co., Ltd. de un programa decenal de ventas previs-
tas del vendedor.
2. Envo de un pedido diario (o de una modificacin diaria) de venta ya realizada del
vendedor a Toyota Motor Sales Co., Ltd.
3. Envo de una orden diaria de Toyota Motor Sales Co., Ltd. a Toyota Motor Co.,Ltd.
4. Actualizacin del programa diario de secuencias a las fbricas de Toyota y a los
proveedores.

Examinemos ahora estas etapas (vase figura 7.12):

1. El mes se divide en tres perodos decenales y el programa decenal llegar unos sie-
te das antes de que comience uno de tales perodos.

Marzo Abril

1. decena 2. decena 3. decena

25 4 13 24
Flujo de das
21 1 11 21 30
31 10 20

Orden Orden Orden Orden


para la para la para la para la
1. decena 2. decena 3. decena 1. decena
de abril de abril de abril de mayo

Figura 7.12. Programa decenal de los vendedores.

En el programa decenal, el vendedor, en funcin del inters manifestado por los clientes
y las ventas realizadas, anticipa sus necesidades de automviles con especificaciones estn-
dar. Estos programas decenales sirven para revisar el plan de nivelado de la produccin para
el programa diario, pues, aunque la produccin mensual se basa en una previsin de ventas,
los programas decenales se basan en una previsin ms actualizada de las ventas mensuales

Ediciones Pirmide 281


Gestin de la produccin en la empresa. Planificacin, programacin y control

4 das antes de salida de cadena

3 das antes de salida de cadena

2 das antes de salida de cadena

5
Salida del coche de la cadena
2
Orden diaria
(o modificacin diaria) 4 Envo del programa
de los vendedores de secuencias a las fbricas
a Toyota Motor Sales
3
Orden diaria
de Toyota Motor Sales a Toyota Motor

Figura 7.13. Pasos sucesivos desde la orden del vendedor a la salida de cadena del coche.

de los vendedores y as se calculan las cantidades medias al preparar los programas de se-
cuencia diarios.

2. Toyota Motor Sales Co. cada da recibe los pedidos diarios de todos sus vendedores
en el pas. En la figura 7.13 puede verse que se reciben cuatro das antes de la sali-
da de cadena del coche en la lnea de montaje de la carrocera. El pedido diario
difiere del programa decenal en que se especifica de acuerdo con los deseos concre-
tos de los clientes.
3. Toyota Motor Sales Co. informticamente clasifica los pedidos de los vendedores
segn las variantes de coches, tipos de carrocera, motores, transmisiones y colores.
Esta informacin clasificada se proporcionar a Toyota Motor Co. tres das antes
de la salida de cadena de los coches.
4. Toyota Motor Co. recibe esta informacin clasificada y preparar el programa de
secuencias para la lnea de montaje de modelos combinados dos das antes de que el
automvil salga de la cadena de montaje.

As pues, un coche saldr de la lnea de montaje slo cuatro das despus de que el ven-
dedor haya pasado su pedido a Toyota Motor Sales Co.

282 Ediciones Pirmide


El sistema Toyota de produccin

7.16. PRODUCCIN EQUILIBRADA Y SINCRONIZADA


Se trata de conseguir que los diferentes procesos tengan una produccin horaria lo ms
igual posible y que el stock intermedio sea mnimo.
Los pasos a seguir son:

1. Determinar el tack-time (ciclo mximo de fabricacin).


2. Establecer la ruta estndar de operaciones (asignar operaciones a cada operario sin
sobrepasar el tack-time).
3. Mnima cantidad de trabajo en curso.

7.16.1. Determinacin del tack-time


(ciclo mximo de fabricacin)
El tack-time es la cantidad mxima de tiempo de trabajo que se le debe asignar a un
trabajador por unidad de producto en una lnea de fabricacin para as conseguir en dicha
lnea (con el nmero de trabajadores adecuado) la cantidad de productos necesarios.

Tiempo efectivo diario


Tack-time =
Cantidad de produccin diaria requerida

Supongamos que se requieren 480 unidades diarias y que el tiempo efectivo diario es de
960 minutos. El tack-time sera: 960/480 = 2 minutos.

7.16.2. Establecer la ruta estndar


de operaciones
Se parte del conocimiento de la ficha de capacidad de produccin:

Capacidad de produccin Tiempo efectivo diario


(n. de unidades) = (tiempo de ejecucin por unidad (ciclo) +
+tiempo de preparacin por unidad)

Tiempo de cambio
Tiempo de preparacin por unidad =
Unidades por cambio

A continuacin, y en la figura 7.14, puede verse un ejemplo* en el que para cada opera-
cin el tiempo base est desglosado en tiempo manual y tiempo mquina.

* Monden, Y. (1987): El sistema de produccin de Toyota. Madrid: CDN.

Ediciones Pirmide 283


Gestin de la produccin en la empresa. Planificacin, programacin y control

Figura 7.14. Ficha de capacidad de produccin.

Veamos como ejemplo los clculos para la operacin 4: Escariar:

El tiempo base de ejecucin por unidad ser de: 10 segundos + 1 minuto 18 segundos =
= 1 minuto 28 segundos.
Como cada 20 piezas se tiene que cambiar el escariador y supone un tiempo de 30" re-
sultar un tiempo de cambio por unidad de: 30 segundos/20 = 1,5 segundos, luego el tiem-
po total a considerar ser de: 1 minuto 29,5 segundos equivalente a 1,49166 minutos.
Por lo que la capacidad de produccin en nmero de unidades en los 960 minutos ser
de: 960/1,49166 = 643.
En la figura 7.15 puede verse la hoja de ruta de operaciones que se asignar al primer
operario en la que, como puede verse, el total de las 11 operaciones suma un tiempo ligera-

284 Ediciones Pirmide


El sistema Toyota de produccin

mente inferior a los 2 minutos que es el tack-time calculado. A continuacin se procedera de


la misma forma hasta haber asignado todas las operaciones y comprobando que todos los
operarios tienen una cantidad de trabajo asignado lo ms igualitariamente posible (equilibrado).

Figura 7.15. Hoja de ruta estndar de operaciones (para un tack-time de 2 minutos).

7.16.3. Mnima cantidad de trabajo en curso


Si el trabajo asignado est equilibrado, acto seguido mediante las tcnicas adecuadas
debe conseguirse eliminar o reducir al mximo los stocks intermedios, es decir, sincronizar
y trabajar como puede verse en la parte inferior de la figura 7.16 en la que queda eliminado
el doble transporte.

Ediciones Pirmide 285


Gestin de la produccin en la empresa. Planificacin, programacin y control

Almacn Mquina Mquina Mquina Almacn


Stock Stock de productos
de material 1 2 3

Doble transporte
Almacn Mquina Mquina Mquina Almacn
de material 1 2 3 de productos

Figura 7.16. Mnima cantidad de trabajos en curso.

7.17. ADAPTACIN A LA DEMANDA MEDIANTE


LA FLEXIBILIDAD (SHOJINKA)
En la figura 7.17 puede verse esquemticamente los pasos a seguir para conseguir la
flexibilidad en el nmero de trabajadores de una seccin para adaptarse a las modificaciones
de la demanda.
Uno de estos pasos importantes para conseguir la flexibilidad es que la distribucin sea
en lneas en forma de U combinadas.

Shojinka

Aumento o disminucin Shoninka


del nmero de tareas Reduccin del nmero
de cada trabajador de trabajadores de la unidad

Revisin de la hoja
Distribucin combinada Trabajador
de ruta estndar
en lneas en forma de U polivalente
de operaciones

Rotacin Mejoras en el proceso


de tareas

Mejora de las operaciones


Mejora de las operaciones de mquina
manuales (Jidoka)

Figura 7.17. Diagrama de pasos a seguir para conseguir la flexibilidad (Shojinka).

286 Ediciones Pirmide


El sistema Toyota de produccin

7.18. DISTRIBUCIN DE LNEAS EN U COMBINADAS


Veamos a continuacin, en primer lugar, ejemplos de distribuciones inapropiadas para
conseguir la flexibilidad.

Distribuciones inapropiadas

Roscadora

Roscadora
Roscadora
2 4

Taladradora Roscadora

Fr
or

es
ad

ad
es
1

or
Fr
1 4

a
2 3
a
Ta

2 3
or
l
ad

a
Fr
ra

or
ra

es
ad

ad
d

ad
or

es
Ta

or
a

Fr
a

Figura 7.18. Distribucin en jaula de pjaro.

En este tipo de distribucin cada trabajador se especializa en un tipo de mquina, se


generan excesivos stocks intermedios entre los diferentes procesos y no est equilibrado el
trabajo entre ellos.
Podra mejorarse esta distribucin disponiendo las mquinas en el mismo orden de la
secuencia del proceso de la pieza (como puede verse en la figura7.19, se fabrican dos tipos
de piezas) con lo que se evitara el transporte entre procesos, incrementndose la velocidad
de produccin de cada tipo de pieza.
Pero este tipo de distribucin tiene el inconveniente de que, como la produccin horaria
de cada tipo de pieza es diferente, se generan stocks de los diferentes tipos de pieza y, como
los trabajadores estn aislados y no pueden prestarse ayuda, dificulta el equilibrado de las
lneas para el conjunto de la fbrica y la minimizacin del nmero total de operarios.
Estos inconvenientes se evitan en parte mediante la distribucin en lnea (vase figu-
ra7.20). Sin embargo, es difcil reasignar operaciones entre los trabajadores para adaptarse
a los cambios de la demanda.

Ediciones Pirmide 287


Gestin de la produccin en la empresa. Planificacin, programacin y control

Taladradora Taladradora

2 2

Fresadora
1

1 3 3

ra
Fr

o
es

ad
ad

Roscadora

sc
or

Ro
a

Figura 7.19. Distribucin en islotes.

Entrada Fresadora Taladradora Roscadora Salida

Recorrido Recorrido

Figura 7.20. Distribucin lineal.

La distribucin adecuada ideada por Toyota para conseguir ese objetivo de adaptacin a
los cambios de la demanda es la lnea en forma de U, tal y como puede verse en la figura 7.21.

Distribucin apropiada

Mquina

Entrada

1 2 4 5 8

3 7 6 10

Salida

Figura 7.21. Distribucin en U.

288 Ediciones Pirmide


El sistema Toyota de produccin

Con este tipo de distribucin la flexibilidad es muy alta, en la figura 7.21 puede verse
que el trabajo total est repartido entre tres operarios, pero podra repartirse entre dos, e
incluso uno solo realizara todo el trabajo si la demanda disminuyese; en caso contrario, si
la demanda aumentase, podra repartirse entre cuatro o ms trabajadores.
A continuacin puede verse en la figura 7.22 la hoja de ruta estndar de operaciones
para un tack-time de 2 minutos, que, como puede verse, se consigue con tres operarios.

Figura 7.22. Hoja de ruta estndar de operaciones.

Hemos visto que para un tack-time de 2 minutos, es decir, una produccin horaria
mnima de 30 piezas por hora, el nmero de operarios requerido para fabricar esa pieza
o subconjunto es de 3 operarios. Si la demanda disminuyera, podramos pasar de 3 a 2
operarios con lo que se fabricaran 20 piezas por hora, pero si requiriramos 25 piezas
por hora no podramos poner 2,5 operarios, sino que habramos de seguir con 3 operarios,
originndose stocks.

Ediciones Pirmide 289


Gestin de la produccin en la empresa. Planificacin, programacin y control

Para evitar este problema Toyota ide combinar varias lneas en forma de U formando
una lnea integrada (vase figura 7.23)

Pieza C Pieza D

Pieza E
Pieza A Pieza B
Pieza F

Mquinas

Figura 7.23. Lnea combinada de fabricacin de seis tipos de piezas (A-F).

7.19. COMPARACIN DEL SISTEMA KANBAN CON EL MRP


Desde el punto de vista de la adaptacin de la produccin a los cambios mensuales
de la demanda, tanto el MRP como el kanban aspiran a realizar la produccin just-in-
time.

Para la tcnica MRP es muy importante el concepto de plazo de planificacin, que


puede definirse como un perodo de tiempo especficamente asignado a la fabrica-
cin de cierta cantidad de unidades.
El sistema MRP requiere adems el concepto de decalaje en el tiempo en la elabo-
racin de programas, componentes de un producto segn sus tiempos de ejecucin.
El sistema kanban no necesita esencialmente el concepto de decalaje en el tiempo,
puesto que se basa en una produccin nivelada.

290 Ediciones Pirmide


El sistema Toyota de produccin

MRP exige la captacin de datos oportunos y precisos que no son baratos ni fciles
de implementar, y tanto el coste como el esfuerzo se incrementan a medida que los
sistemas se vuelven ms integrados; sin embargo, una vez implementados de mane-
ra correcta, proporcionan la capacidad de planificar y ejecutar eficazmente la pro-
duccin cuando se presentan una o ms de las siguientes condiciones:
Cambios frecuentes en el diseo.
Cambios en la demanda del mercado.
Muchos productos con demandas voltiles o pequeas.
Produccin bajo pedido con series muy cortas.
En general, se dice que cuanto mayor es la incertidumbre y la volatilidad en el
entorno, el sistema MRP ser ms efectivo y previsor, proporcionando una buena
planificacin y un apropiado control.

El sistema KANBAN puro representa el extremo opuesto. En etapa madura con


diseos estables, demanda ms alta y predecible los sistemas pull puros, como el
kanban, operan de manera muy efectiva y con bajo coste.
En el sistema MRP debe haber una revisin, al final de cada intervalo de planifica-
cin de la produccin, para comparar la produccin prevista y la actual. Si en dicha
revisin aparece alguna diferencia entre ambas, han de tomarse acciones correctivas..
El sistema kanban no necesita una comparacin entre la produccin prevista y la
realizada efectivamente al final de cada intervalo. Si el plan diario de fabricacin
el programa de secuencias requiere una revisin, dicha revisin se basar en las
rdenes diarias de los vendedores que reflejan las condiciones diarias del mercado.

Por lo dems, dado que el kanban circula desde la lnea final de montaje a los procesos
anteriores, basta notificar a la lnea final de montaje cualquier cambio en la secuencia para
que dicha modificacin se realice de modo concordante al total de la fbrica.
Por esta razn el sistema kanban se caracteriza como un sistema de arrastre (pull)
mientras otros procedimientos, como el MRP, se caracterizan como sistemas de empuje
(push), ordenndose este empuje desde la oficina central de planificacin.
Lo cierto es que pocos entornos de produccin renen las condiciones para ubicarse en
uno u otro de los extremos.
En consecuencia, numerosas organizaciones han desarrollado sistemas hbridos que
les permiten aprovechar ciertos factores y fortalezas de ambos tipos de sistemas. Dependien-
do de sus entornos a estos sistemas tambin se les denomina manufactura de flujo.
Este mtodo se basa en planificar mediante el sistema MRP para que tome en cuenta
un perodo especfico (de 2 a 3 semanas, por ejemplo), para determinar para cada referencia
la cantidad total a fabricar durante el mismo y calcular el nmero de tarjetas kanban re-
queridas.
El sistema suministrar dos tipos de documentacin para ese perodo: el nmero de
tarjetas kanban calculado y una lista de los lanzamientos (lo normal de los sistemas MRP).
Tanto la lista de los lanzamientos como las tarjetas kanban impresas se envan al centro de

Ediciones Pirmide 291


Gestin de la produccin en la empresa. Planificacin, programacin y control

trabajo, que est autorizado para producir un subconjunto o un componente siempre y


cuando exista una tarjeta kanban disponible y dicho subconjunto o componente aparezca
en la lista de lanzamientos.
Despus de programar el plan maestro con MRP, el sistema kanban se aplicar como
instrumento de programacin para la realizacin de la produccin en cada intervalo.
Podramos decir que con MRP planificamos la produccin y que la programacin de
la produccin se realiza mediante el kanban.
Yamaha Motor Co., Ltd. est empleando este mtodo denominado como Synchro-MRP.

7.20. SISTEMA SYNCHRO MRP


EL SYNCHRO-MRP
El sistema Synchro-MRP combina las caractersticas de los sistemas MRP y kanban;
se desarroll inicialmente en la planta de produccin de motocicletas de Yamaha Motor.
Utiliza la potencia de ambos en un sistema productivo con produccin de tipo repetiti-
vo, para el cual ni el MRP ni el kanban parecen, individualmente, suficientes. Su introduc-
cin cost tres aos.
Las caractersticas de la planta de produccin eran las siguientes:

250.000 motocicletas al mes.


450 modelos diferentes.
25 cambios de modelo al mes.
1.750 artculos finales diferentes (se prevn numerosas opciones y variantes para los
diversos mercados).
200.000 cdigos de piezas.
40 secciones productivas diferentes.

Las caractersticas a tener en cuenta eran las siguientes:

Secciones productivas de tipo diferente. De las aproximadamente 40 secciones pro-


ductivas, unas son de tipo job-shop (intermitente por lotes) mientras que otras ac-
tan como produccin repetitiva.
Las primeras producen en funcin de un sistema de gestin de rdenes de tra-
bajo, mientras que las segundas utilizan programa diario.
Modificaciones. Se producen regularmente gran nmero de modificaciones del pro-
ducto.
Volumen de produccin. Muy elevado.
Variedad del producto. Gran nmero de modelos y opciones.

La complejidad de la lnea de productos haca imposible congelar el plan maestro o


mantener una carga constante en las instalaciones por un largo perodo de tiempo. Por otra
parte, el sistema deba ser capaz de coordinar todos los cambios de diseo.

292 Ediciones Pirmide


El sistema Toyota de produccin

Movimiento de materiales y control de la produccin con Synchro-MRP

Concentrndonos nicamente en algunos aspectos especficos, conviene resaltar que


dentro del sistema Synchro-MRP se prepara un programa detallado diario de montaje final
para un perodo de diez das. En cada perodo el programa es uniforme en el tiempo, es
decir, el programa diario de montaje de cada uno de los diez das es idntico o casi.
Este programa de montaje final es, por tanto, el programa maestro, y es fijo o conge-
lado para dos perodos de diez das laborables cada uno, que corresponden ms o menos
a un mes. Este programa es la parte primera y ms fija del plan maestro que gua el sistema
MRP, que a su vez genera los programas de fabricacin.
El programa relativo al primero de los dos perodos genera tarjetas, denominadas syn-
chro, para las piezas que deben controlarse en su flujo a travs de las secciones de produccin
repetitiva incluido el montaje final.
Existen dos tipos de tarjetas synchro:

Tarjeta synchro 1 (tarjeta de transferencia, retiro, transporte). Estas tarjetas estn dis-
ponibles en los centros de elaboracin y en la lnea de montaje, desempean el papel de
autorizaciones para retirar las piezas que deben ser utilizadas. Un nmero especificado de
tarjetas synchro 1 idnticas se produce para cada una de las piezas que se emplean en un
determinado centro de trabajo.
Tarjeta synchro 2 (tarjeta de autorizacin de produccin). Se emiten y se suministran a
los centros de trabajo que hacen las piezas. Se enva a cada centro de trabajo un nmero
especfico de tarjetas synchro 2 idnticas para cada pieza que tiene autorizada su produc-
cin.
El sistema proporciona, adems, a cada centro de trabajo de produccin repetitiva un
programa diario de las piezas que debe fabricar.
A los centros de trabajo de produccin intermitente diariamente se les suministra una
lista de piezas a fabricar con los instantes previstos y las prioridades actualizadas.

Para ambos tipos de centro los lotes de cada pieza son mltiplos de las cantidades con-
tenidas en el contenedor normalizado correspondiente a esta pieza.
Los programas diarios asignados a un centro de produccin repetitiva especifican el mo-
mento del da en que deben estar disponibles cantidades normalizadas de una pieza deter-
minada. A causa de la uniformidad del programa maestro, el programa de las piezas previs-
tas en cualquier centro de trabajo es prcticamente idntico para cada da laborable dentro
del perodo de diez das:
Las tarjetas synchro 1 y synchro 2 se producen en el sistema informtico: cada tarjeta
corresponde a una pieza especfica y se utiliza en un centro de trabajo concreto. Las canti-
dades se refieren siempre a contenedores normalizados, los cuales se utilizan siempre en las
piezas tanto dentro de los centros de trabajo de produccin intermitente como en los de
produccin repetitiva. Comparados con los usados en las plantas occidentales, los contene-
dores son pequeos. Cada tarjeta synchro va asignada a un contenedor (y a uno solo) nor-
malizado de una pieza especfica. En consecuencia, la cantidad total del stock presente en
el rea productiva de la pieza es, como mximo, la cantidad correspondiente al nmero
total de tarjetas synchro 1 ms las synchro 2 emitidas para aquella pieza.

Ediciones Pirmide 293


Gestin de la produccin en la empresa. Planificacin, programacin y control

Procedimientos de utilizacin de las tarjetas synchro 1 y synchro 2

Cuando un operario de un centro de trabajo necesita una pieza determinada, retira


del punto de almacenaje de entrada al centro un contenedor de la misma y separa
del mismo la tarjeta synchro 1, que deber estar unida al contenedor.
Otro operario (el suministrador) toma estas tarjetas y las lleva, obligatoriamente,
junto con un contenedor normalizado vaco, al punto de almacenaje de salida del
centro de trabajo que proporciona dicha pieza.
El suministrador escoge un contenedor normalizado lleno (de la pieza en cuestin)
situado en el punto de almacenaje de salida, retira la tarjeta synchro 2 del mismo, y
coloca la tarjeta synchro 1 que ha trado consigo antes de transportarlo al punto de
almacenaje de entrada del centro de trabajo usuario para reemplazar el contenedor
que se est utilizando en aquel momento.
La tarjeta de produccin synchro 2 se sita sobre un cuadro de produccin que se
encuentra cerca del centro de elaboracin. Esto corresponde a la autorizacin para
producir otro contenedor normalizado de la pieza.
La autorizacin efectiva para producir otro contenedor normalizado de la pieza
precisa que en el centro de la elaboracin que debe producirla coincidan tres seales:
1. Que se haya previsto un contenedor normalizado (o varios) en el progra-
ma o en una orden de trabajo generada por el sistema MRP, para aquel
da o para aquel momento del da.
2. Que est disponible el material necesario, habindose recogido de los
puntos de almacenaje de salida de los centros de trabajo que lo propor-
cionan, o bien lo haya entregado el proveedor exterior.
3. Que hayan llegado una o ms tarjetas de transferencia synchro 1 de los
centros de elaboracin siguientes y hayan originado la presencia de tar-
jetas synchro 2 relativas a aquella pieza en el cuadro de produccin del
centro.
Para autorizar la produccin en los centros de elaboracin, tanto intermitentes como
repetitivos, se precisan las tres seales; la nica diferencia entre los centros de los dos
tipos es que en los centros intermitentes funcionan a base de rdenes de trabajo y
de listas de prioridad y no de programas.

El procedimiento de las tarjetas funciona de una manera anloga al sistema de los kan-
ban, pero adems los centros de trabajo que producen las piezas deben tambin referirse al
programa para tener autorizacin de producir. Todo esto permite sincronizar el consumo
efectivo de los materiales con los programas establecidos por el sistema MRP. Este proce-
dimiento da nombre al sistema: Synchro-MRP. Vase figura 7.26.

Lanzamiento del programa con Synchro-MRP


Como hemos dicho, Yamaha sigue esencialmente el mismo programa de produccin
cada da del bloque de diez das consecutivos. A continuacin, para el siguiente bloque po-

294 Ediciones Pirmide


El sistema Toyota de produccin

MRP MPS

Programa Programa
de fabricacin de montaje final

1 1

Centro Centro
Montaje
2 de trabajo 2 de trabajo
final
1 2

3 3

1. Indicacin a partir del MRP mediante un programa o una orden de trabajo.


2. Llegada de las piezas necesarias de la fase anterior al centro de trabajo.
3. Llegada de la tarjeta synchro 1 de la fase posterior al centro de trabajo.

Figura 7.26. Funcionamiento del movimiento de materiales y control de la produccin con Syn-
chro-MRP.

dr seguirse un programa distinto del de la primera decena considerada, y as sucesivamen-


te. En otras palabras, cada diez das termina la vigencia del programa antiguo y comienza
el lanzamiento de uno nuevo. Naturalmente, en ocasiones los cambios de una decena a la
siguiente son pequeos y en otras sustanciales.
La mayora de los artculos contina en produccin durante muchas semanas consecu-
tivas; sin embargo, la cantidad diaria en el programa cambia. Cuando el programa diario
vara, tambin cambia el nmero de tarjetas synchro. El sistema genera para cada artculo
tarjetas de transferencia y las enva a cada centro de trabajo que consume dicho artculo; el
sistema produce adems tarjetas de produccin y las enva a los centros de trabajo que fa-
brican dicho artculo.
En el punto de almacenaje de salida de cada centro de trabajo las tarjetas synchro 2 vie-
jas (relativas al programa decenal viejo) se retiran de cada uno de los contenedores norma-
lizados llenos, y se sustituyen por una tarjeta synchro 2 generada por el ordenador corres-
pondiente al nuevo programa decenal. Si hay ms tarjetas que contenedores llenos, las que
quedan se colocan en el cuadro de produccin del centro de trabajo y actan de autori-
zacin para la produccin del artculo a que hacen referencia.
Si hay ms contenedores llenos que tarjetas, lo que significa que la cantidad prevista a
producir del artculo es inferior a la del programa decenal precedente, los contenedores lle-
nos a los que no se les puede asignar nueva tarjeta synchro 2 se situarn en un lugar especial,

Ediciones Pirmide 295


Gestin de la produccin en la empresa. Planificacin, programacin y control

sin tarjeta, para que sean retirados prioritariamente a los dems por los suministradores de
los centros de trabajo siguientes que utilizan dicho artculo. De esta manera se elimina del
rea productiva todo el exceso de stock. Por consiguiente, slo se dar autorizacin para
producir un contenedor a fin de reemplazar otro del mismo artculo cuando la primera
tarjeta synchro 2 se separe de un contenedor de piezas retirado por un centro de trabajo que
consume dicho artculo.
En el punto de almacenaje de entrada de cada centro de trabajo las tarjetas de transfe-
rencia viejas se retiran de todos los contenedores y se sustituyen por las nuevas producidas
por el ordenador. Cuando las tarjetas nuevas estn colocadas en todos los contenedores y
queda un sobrante de tarjetas, stas constituyen una autorizacin para retirar el nmero
correspondiente de contenedores del centro de trabajo que produce dicho artculo; puede
suceder que los encargados decidan que el nivel de la obra en curso ya es el adecuado y, en
consecuencia, retiren de la circulacin las tarjetas synchro 1 en exceso.
Si, por el contrario, en el punto de almacenaje a la entrada no hay suficientes tarjetas
synchro 1 para colocar en todos los contenedores preparados que se encuentran situados
all, debern utilizarse con prioridad los contenedores sin tarjeta.

296 Ediciones Pirmide


El sistema Toyota de produccin

RESUMEN
1. La idea bsica del sistema Toyota de produc- 4. Los despilfarros que ocasionan costes inne-
cin es mantener en las fbricas un flujo cesarios son: exceso de produccin, ope-
continuo de productos, para adaptarse flexi- raciones innecesarias o de mayor duracin
blemente a los cambios de la demanda. La de lo debido, movimientos innecesarios
realizacin del flujo de produccin citado se dentro del puesto de trabajo, transportes
denomina en Toyota JUST-IN-TIME, que sig- innecesarios entre puestos de trabajo, espe-
nifica producir slo los artculos necesarios, ras del trabajador sin poder realizar trabajo
en la cantidad y en el tiempo asimismo ne- productivo, stocks, defectos de calidad
cesarios. Como resultado, disminuirn de que originan prdidas del material y del
modo natural los excedentes de personal y tiempo incorporado.
de existencias, consiguiendo de este modo
el propsito de incrementar la productividad 5. El sistema de arrastre pull es aquel en
con la consiguiente reduccin de los costes. que cada proceso recoge los elementos o
piezas necesarias del anterior en el momen-
2. Los pilares bsicos en los que se asienta el to en que lo necesita. Puesto que nicamen-
sistema Toyota de produccin son: te la lnea de montaje final puede conocer
con precisin el tiempo y la cantidad de ele-
Just-in-time (jit) significa ante todo
mentos que se necesita, ser ella la que re-
producir las unidades necesarias en la
quiera del proceso anterior esos elementos
cantidad asimismo necesaria y en el
necesarios en las cantidades y en el tiempo
tiempo preciso.
precisos para el montaje del vehculo, de
Autocontrol (jidoka) debe interpre-
modo que cada proceso habr de producir
tarse como autocontrol de los defectos y
los elementos que le sean requeridos por el
sirve de soporte al concepto de produc-
proceso siguiente.
cin en el momento oportuno, al impedir
la entrada en el flujo, como resultado de 6. Un kanban es una herramienta para conse-
cada proceso, de unidades defectuosas guir la produccin just-in-time. Se trata,
que perturbaran el proceso siguiente. usualmente, de una tarjeta en una funda
El sistema incluye otros dos concep- rectangular de plstico. Se utilizan principal-
tos clave: mente dos tipos: el kanban de transporte
Flexibilidad en el trabajo (shojinka), y el kanban de produccin. El primero es-
que supone la variacin del nmero de pecifica el tipo y la cantidad de producto a
trabajadores en funcin de las variacio- retirar por el proceso posterior, mientras el
nes de la demanda. kanban de produccin indica el tipo y la can-
Ideas innovadoras (soifuku) me- tidad a fabricar por el proceso anterior. Tam-
diante el aprovechamiento de las suge- bin se emplean otros tipos de kanban que
rencias del personal. son de seales, el kanban triangular y el
kanban rectangular. El triangular ordena al
3. Toyota tiene tres caractersticas bsicas que proceso de estampacin la produccin de
le distinguen del sistema originario de Ford: piezas cuando queda slo una o dos cajas
Pequeos lotes de produccin. de piezas acabadas; el rectangular se utili-
Produccin de mezcla de modelos. za para ordenar el transporte de chapa de
Operacin en flujo continuo pieza a pie- acero al proceso de estampacin cuando
za durante la fabricacin hasta el mon- quedan tres o cuatro cajas de piezas aca-
taje final. badas.

Ediciones Pirmide 297


Gestin de la produccin en la empresa. Planificacin, programacin y control

7. El pen aprovisionador de la cadena de didos: estos programas permiten a Toyota


montaje, al observar que junto a la cadena recoger las piezas respectivas siguiendo la
de montaje hay un contenedor vaco con su secuencia programada para la combina-
correspondiente kanban de transporte (KT), cin de modelos en la lnea de montaje.
con una carretilla lo transporta al almacn de 9. El kanban de proveedor se aplica de la si-
acabados del proceso anterior indicado en el guiente manera: a las 8 de la maana, el
KT, que es donde se fabrica el componente conductor de una furgoneta lleva al pro-
o subconjunto a reponer, deja el contenedor veedor los kanban con las cajas vacas;
vaco en el lugar designado, coge el kanban cuando la furgoneta llega al almacn del
de transporte y se dirige a buscar un conte- proveedor, su conductor entrega al perso-
nedor lleno del componente o subconjunto nal del almacn el kanban. Luego regresa
indicado en el kanban. Localizado el conte- a Toyota conduciendo otra furgoneta car-
nedor lleno, despega el kanban de produc- gada con las piezas en cajas identificadas
cin adherido al contenedor una vez que con kanban (fabricadas durante el turno de
previamente ha comparado cuidadosamente la noche anterior).
los datos con el kanban de transporte y que
son coincidentes; deja el kanban de produc- 10. Mediante el nivelado de la produccin, una
cin en el buzn de recepcin correspon- lnea de produccin no fabricar un tipo
diente y adhiere el kanban de transporte que nico de producto en grandes series, sino
lleva, al contenedor. A continuacin transpor- que producir muchas variedades diarias
ta el material al lugar destinado para el stock como respuesta a la demanda cambiante
de ese tipo de material en la cadena de de los consumidores; como consecuencia
montaje. En el proceso anterior, se fabrica- se mantiene actualizada la produccin y se
rn las piezas siguiendo la secuencia de los reducen las existencias.
kanban de produccin en el buzn de rde- 11. La adaptacin mensual se conseguir por
nes de produccin. medio de la planificacin mensual de la pro-
duccin: la elaboracin de un programa
8. Toyota proporciona a sus proveedores dos ti- maestro de produccin indica el nivel medio
pos de informacin: en primer lugar, una pla- diario de produccin en cada proceso de la
nificacin previa de la produccin mensual, fbrica. Este programa maestro de produc-
que se comunica a mediados del mes ante- cin se basa en la prediccin de la deman-
rior, y un segundo tipo de informacin de ca- da a tres meses y en una prediccin de la
rcter diario. Toyota utiliza dos mtodos de demanda mensual.
pedidos diarios: un sistema de reposicin y 12. Tras el clculo del plan mensual de pro-
un sistema de secuencia de pedidos. El sis- duccin y la adaptacin diaria, la siguiente
tema de reposicin es un mtodo de utiliza- fase del nivelado es la preparacin del pro-
cin de kanban de proveedor. A lo largo de la grama de secuencias de cada da, que es-
lnea de montaje, en Toyota, estn dispuestas pecifica el orden de montaje de los diver-
numerosas cajas que contienen piezas y sos coches a travs de las lneas finales
kanban de proveedor. La utilizacin de las de montaje.
piezas en la lnea ir dejando vacas las ca-
jas, que se transportarn a intervalos regula- 13. El programa de secuencias de las varian-
res de tiempo, junto con sus kanban de pro- tes de un mismo modelo podra ser: AAAA,
veedor, al proveedor respectivo. Desde el BBB, CC y D, o bien otra ms complicada:
correspondiente almacn del proveedor se A, B, A, C, B, A, D, A, B, C, etc.
recogern otras cajas con piezas acabadas 14. En la lnea de montaje, los operarios ne-
para Toyota. El sistema de secuencia de pe- cesitan conocer slo qu tipo de coche es

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El sistema Toyota de produccin

el prximo a montar. Esta informacin se en dicha lnea (con el nmero de trabaja-


transmite en tiempo real a la impresora o dores adecuado) la cantidad de productos
pantalla situadas en la cabecera de la l- necesarios.
nea de montaje, siguiendo el programa de 20. El tack-time = Tiempo efectivo diario/Can-
secuencias determinado por el ordenador tidad de produccin diaria requerida.
central. La terminal proporciona para cada
coche una etiqueta que identifica las espe- 21. El logro de la flexibilidad en el nmero de
cificaciones del tipo concreto de vehculo a trabajadores de una seccin para adaptar-
montar. se a las modificaciones de la demanda se
denomina Shojinka. Un paso importante
15. El programa de secuencias se aplica en
para conseguir la flexibilidad es que la dis-
muchos casos no slo a la lnea final de
tribucin sea en lneas en forma de U com-
montaje (carrocera), sino tambin en otras
binadas.
lneas de montaje de piezas o a proveedores
que fabriquen elementos de tamao consi- 22. Comparacin del sistema kanban con el
derable, como transmisiones, motores, etc. MRP. MRP exige la recoleccin de datos
16. Relaciones entre programas decenales y oportunos y precisos, tanto el coste como el
pedidos diarios del vendedor y la secuen- esfuerzo se incrementan a medida que los
cia de programas de produccin. El pedido sistemas se vuelven ms integrados; sin em-
de un vendedor se coloca en el progra- bargo, una vez implementados de manera
made secuencias en la lnea final de mon- correcta, proporcionan la capacidad de pla-
taje, de la siguiente forma: 1. Llegada de nificar y ejecutar eficazmente la produccin
un programa decenal del vendedor a Toyo- cuando se presentan una o ms de las si-
ta Motor Sales Co., Ltd. 2. Envo de un pe- guientes condiciones: cambios frecuentes en
dido diario (o de una modificacin diaria) el diseo y de la demanda del mercado, mu-
del vendedor a Toyota Motor Sales Co.,Ltd. chos productos con demandas voltiles o pe-
3. Envo de una orden diaria de Toyota Mo- queas, produccin bajo pedido con series
tor Sales Co., Ltd. a Toyota Motor Co., Ltd. muy cortas. En general, se dice que cuanto
4. Actualizacin del programa diario de se- mayor es la incertidumbre y la volatilidad en
cuencias a las fbricas de Toyota y a los el entorno, el sistema MRP ser ms efectivo
proveedores. y previsor, proporcionando una buena plani-
ficacin y un apropiado control. El sistema
17. Una produccin est equilibrada y sincro- KANBAN puro representa el extremo opues-
nizada cuando los diferentes procesos tie- to. En etapa madura con diseos estables,
nen una produccin horaria lo ms igual demanda ms alta y predecible los sistemas
posible y el stock intermedio es mnimo. pull puros, como el kanban, operan de ma-
18. Los pasos a seguir para conseguir una pro- nera muy efectiva y con bajo coste.
duccin equilibrada y sincronizada son: 1.o 23. Lo cierto es que pocos entornos de pro-
Determinar el tack-time (ciclo mximo de duccin renen las condiciones para ubi-
fabricacin). 2.o Establecer la ruta e