ORGANIGRAMAS: NORIMAS GENERALES PARA SU PREPARACION OBJETIVOS + Conocer las normas y recomendaciones técnicas fundamentales para disefiar,elaborar y actualizar organigramas. * Distinguir claramente los diferentes formatos de ‘organigrama de acuerdo con su naturaleza y presentacién. © Ubicar con precisién los niveles jerérquicos que conforman los sectores ptiblico y privado. © Dominar la técnica que se utiliza para representar la estructura de una organizacién segiin sus relaciones de autoridad y responsabilidad + Aplicar correctamente los criterios generales para elaborar organigramas en los sectores piblico y privado. + Comprender y utilizar versiones alternas de estructura para plasmar la composici6n de una organizacién.78 cana INTRODUCCION jo, requieren un marco de actuacién para funcionar Ese marco esta constituido por la estructura orgénica, que ¢s la divisién ordenada y sistemadtica de sus unida- des de trabajo de acuerdo con el objeto de su creacién. Su representacién grafica se conoce como organigrama, que ¢s el método mas sen- cillo para expresar la estructura, jerarquia ¢ interrelacién de los érganos que la com- ponen en términos concretos y accesibles. Pese a que es un instrumento muy utilizado —todas las organizaciones cuentan por Jo menos con um organigrama general— sorprende la gran diferencia de criterios y enfoques considerados en su preparacidn. Por ello es importante tener una base de informacién homogénea, que permita dar unidad y cohesi6n a este tipo de recursos. T:: las organizaciones, independientemente de su naturaleza 0 campo de traba- i | azar) El organigrama es la representaci6n grafica de la estructura orgénica de una institucién, ‘ode una desu éreas, en la que se muestran las relaciones que guardan entre sf los 6rga- ‘nos que la componen. | Ee Es el instrumento idéneo para plasmar y transmitir en forma gratica y objetiva la com- posicién de una organizacion. | Ee ( > * Proporciona una imagen formal de la organizaci6n, + Facilita el conocimiento tanto de la organizacién como de sus relaciones de jerar- quia y coordinacién. * Representa un elemento téenico valioso para el anzlisis organizacional, * Constituye tuna fuente autorizada de consulta, en eae ( | Precisién En el organigrama deben definirse con exactitud todas las unidades administrativas y sus interrelaciones.‘ORGANIGRAMAS: NORMAS GENERALES PARA SU PREPARACION 79 Sencillez Debe ser muy simple, para que se comprenda facilmente. Por ello se recomienda no complicarlo con trazos innecesarios o una nomenclatura compleja © poco clara, Uniformidad Para facilitar su interpretacién conviene homogeneizar las lineas y figuras que se utili- cen en su diseiio, Presentacién Su funcionalidad depende en gran medida de su formato y estructura; por ello, en su pre- paraci6n deben considerarse criterios técnicos y de servicio, en funcién de su objetivo. Vigencia Para conservar su vigencia el organigrama debe mantenerse actualizado. Al elaborarlo es recomendable que en €l margen inferior derecho del grafico se anote €l nombre de a unidad responsable de prepararlo y la fecha de su autorizacidn o actualizaci6n. CEE Los organigramas pueden clasificarse en cuatro grandes grupos Por su naturaleza Microadministrativos Corresponden a una sola organizaci6n, y pueden referirse a ella en forma global o men- cionar alguna de las areas que la conforman. Macroadministrativos Involucran a mas de una organizacié Mesoadministrativos Consideran una o mds organizaciones de un mismo sector de actividad o ramo especifico. Cabe seiialar que el término mesoadministrativo corresponde a una convencion utilizada normalmente en el sector pliblico, aunque también puede emplearse en el sector privado. Por su ambito Generales Contienen informacién representativa de una organizacién hasta determinado nivel30 cama En el sector piiblico pueden abarcar hasta el nivel de direccién general o su eq) lente, en tanto que en el sector privado suelen hacerlo hasta el nivel de departamento uw oficina, FIGURA 3.1. Organigrama general Especificos Muestran en forma particular la estructura de un area de la organizacion (figura 3.2) FIGURA 3.2, Orgarigrama especioORGANIGRAMAS: NORMAS GENERALES PARA SU PREPARACION 81 Por su contenido Integrales Son representaciones grificas de todas las unidades administrativas de una organizaci6n y sus relaciones de jerarqufa o dependeneia (figura 3.3). Conviene anotar que los organigramas generales e integrales son equivalentes. FIGURA 3.3. Organigrama integral Funcicnales Incluyen las principales funciones que tienen asignadas, ademés de las unidades y sus, interrelaciones (figura 3.4). Este tipo de organigrama es de gran utilidad para capacitar al personal y presentar a Ia organizacién en forma general. "De puestos, plazas y unidades Indican las necesidades en cuanto a puestos y el mimero de plazas existentes o necesa- rias para cada unidad consignada, También se incluyen los nombres de las personas que ocupan las plazas (figura 3.5). Por su presentacién Verticales Presentan las unidades ramificadas de arriba abajo a partir del titular, en la parte supe- rior, y desagregan los diferentes niveles jerarquiicos en forma escalonada. Son los de uso més generalizado en la administracién, por lo cual los manuales de organizaci6n reco miendan su empleo (figura 3.6)82 cairo 3 FIGURA 3.4, Organigrama funcional(OKGANIGRAMIAS: NOKMAS GENERALE PAKA SU PKEVAKACION. 83 R= Requeridos * Nombre de l persona FIGURA 3.5. Organigrama de puesto, plazas yunidadesea carruo3 Horizontales Despliegan las unidades de izquierda a derecha y colocan al titular en el extremo izquier- do, Los niveles jerérquicos se ordenan en forma cle columnas, en tanto que las relacio- nes entre las unidades se ordenan por Ifneas dispuestas horizontalmente (figura 3.7) Mixtos Utilizan combinaciones verticales y horizontales para ampliar las posibilidades de grafi- cacién. Se recomienda utilizarlos en el caso de organizaciones con un gran ntimero de unidades en Ia base (figura 3.8). De bloque Son una variante de los verticales y tienen la particularidad de integrar un mayor niime- ro de unidades en espacios mas reducidos. Por su cobertura, permiten que aparezcan unidades ubicacas en los tiltimos niveles jerarquicos (figura 3.9) FIGURA 3.7, Organgrama horizontal~ ORGANIGRAMAS: NORMAS GENERALES FARA SU PREPARACION 85 VERTICAL HORIZONTAL a) [e DISERO REPLEGADU FIGURA 3.8, Organigrama mixto86 cau [ suvsecetwia | 512 0fche 513 Ofcine 132 Departamento 521 Ofcine 522 ofcine FIGURA 3.9. Organigrama de bloque pono | Figuras Las figuras se utilizan para plasmar en el organigrama las unidades que la conforman; pueden ser de nivel directivo, medio u operativo (sustantivos 0 adjetivos), de asesoria y desconcentrados. Forma Gomo regla general, debe usarse un solo tipo de figura para simbolizar cada clemento del organigrama, Para facilitar su lectura se recomienda aie los textos aparezcan hori- zontalmente, asi como representar con recténgulos las tnidades (figura 8.10).LUKGANIGKAMIAS: NUKMIAD GENERALES VAKA SU PREFARACION 87 FIGURA 3.10, Fora Dimensién Los rectingulos que forman parte de un organigrama deben tener dimensiones seme- jantes (figura 3.11). FIGURA 3.11. Dimension Colocacién de las figuras Las figuras deben ubicarse en el grafico segtin se explica a continuacién.38 camo} as En diferente nivel jerérquico Las unidades deben ordenarse en el organigrama de acuerdo con los diferentes niveles Jerarquicos de la organizacién, los cuales varian segiin su natufaleza, funciones, sector, Ambito, contenido y presentacidn (figura 3.12). Sector piblico. Por lo general, en la administracién central ¢stos niveles son: Primer nivel Secretario Segundo nivel Subsecretario Tercer nivel Oficial mayor Cuarto nivel Direccién general Quinto nivel Direccién de area Sexto nivel Subdireccién de érea Séptimo nivel Departamento Octavo nive! Oficina ‘Noveno nivel Seccién, Décimo nivel Mesa ‘Organos desconcentrados Niveles de desconcentraci6n En la administraci6n paraestatal: Primer nivel Asamblea general Segundo nivel Consejo de administracién Tereer nivel Direccién general o su equivalente Cuarto nivel Direccién divisional, su equivalente 0 gerencia Quinto nivel Direccién de Area, subdireccién 0 subge- rencia Sexto nivel Departamento Séptimo nivel Oficina Octavo nivel Seccién, Noveno nivel Mesa Organos desconcentrados Niveles de deseoncentracién Sector privado: Los niveles de uso generalizados en este sector son: Primer nivel Asamblea de accionistas Segundo nivel Consejo de administracién Tercer nivel Direcci6n general Cuarto nivel Subdireccién general, direccién divisional gerencia general Quinto nivel Direccién 0 gerencia divisional o direc- cién de area Sexto nivel Departamento Séptimo nivel Oficina ‘Organos desconcentrados Niveles de desconcentraciénORGANIGRAMAS: NORMAS GENERALES PARA SU PREPARACION 89. IGURA 3.12. Colocacién de unidades90 cart 3 En el mismo nivel jerérquico Numeracién empleada en Ia estructura orgénica. Deben presentarse primero las uni- dades sustantivas y después las adjetivas o de apoyo (figura 3.13), ‘A las unidades sustantivas se les asignan las funciones derivadas del instrumento juri- dico de creacién, en tanto que a las unidades adjetivas 0 de apoyo se les asignan las fun- ciones de orden administrativo, que brindan soporte a las sustantivas. FIGURA 3.13. Secuencia sistantvo/adjetiva Participacién o secuencia de actividades. Cuando las unidades administrativas se distri- ‘buyen conforme al procedimiento general de trabajo de la organizacién 0 en relacién ‘con los procedimientos particulares establecidos para atender todas y cada una de las, funciones, de acuerdo con las prioridades establecidas (figura 3.14). Segiin Ia cobertura de funciones. Cuando, ademas de los criterios citados, para el aco- modo en el grifico se considera la posible sustitucién de érganos o funciones. En el caso de los organigramas verticales, las unidades se colocan de arriba abajo y de izquierda a derecha, en tanto que en el caso de los horizontales se ubican de izquier- ‘a a derecha v de arriba abaio.ORGANIGRAMAS: NORMAS GENERALES PARA SU PKEYARAGION 91 FIGURA 3.14, Secuencia por procediiento Lineas de conexién ‘Se emplean lineas para mostrar los diferentes tipos de relacicnes que se dan entre las unidades que integran la estructura de la organizaci6n, A continuacién se brindan cri terios especificos para uniformar su presentacién: Relacién fineat En ella la autoridad y la responsabilidad se transmite mediante una sola linea, lo cual permite establecer la relacién de subordinacién entre las diversas unidades que apare- cen en el grafico de la organizacién. Recomendaciones: «* Se sugiere utilizar en las Iineas que interconectan las figuras rectangulares un trazo mas grueso que el usado para dibujar estas tiltimas (figura 3.15 b, d, fy I). * Las lineas de conexi6n no deben terminar con flechas orientadas hacia abajo, por- que se rompe con el principio de autoridad-responsabilidad y se crea la impresién. de una estructura con un flujo del trabajo estrictamente vertical (figura 3.15 ay 0)92 caro eases cecedsesen eaceas coezes Ss © Inconecto oconecto = = ea a étbste os Gade s ee as a FIGURA 3.15, Relacin linedORGANIGRAMAS: NORMAS GENERALES PARA SU PREPARACION 93. * Todas las unidades que dependen de un superior deben quedar vinculadas a él por una sola linea (figura 3.15 cy a). * Evitense todos los trazos y tramos injustificados (figura 3.15 ey f). * Es conveniente mantener el mismo grosor de las lineas ¢e interconexién en todo el organigrama, No deben adelgazarse las lineas a medida que desciende el nivel Jerérquico (figura 3.15 gy h). Relacién de autoridad funcional Representa la relacién de mando especializado, no la de dependencia jerarquica. La autoridad funcional puede existir en forma paralela a la autoridad de linea o entre un ‘Srgano especializado y los subordinados de otras unidades de linea. Es comiin representar este tipo de nexo por medio de lineas cortas de trazo discon- tinuo, que salen de la parte inferior del rectangulo de la unidad de mando y se conec- tan con la parte superior del rectangulo de una unidad del siguiente nivel 0 con la linea de autoridad en ese nivel cuando el mando especializado implica mas de una unidad (figura 3.16) = ea ce) cachdadadach@acade FIGURA 2.16. Relacién de autoridad funcional Relacién de coordinacién Tiene por objeto interrelacionar las actividades que realizan diferentes unidades de la organizaci6n, Se representa por medio de Iineas largas de trazo discontinuo que salen de la parte inferior del rectingulo de una unidad y se conecta con otra unidad 0 con un Grgano desconcentrado (figura 3.17). Relacién de asesori Existe entre las unidades que brindan informacién técnica 0 conocimientos especializa- dos a unidades de linea. Por lo regular, las unidades asesoras 0 de apoyo cuentan con una autoridad técnica derivada de su preparaci6n, experiencia, o ambas, que les per- mite proponer —no ordenar—a las unidades de linea medidas 0 criterios para resolver un asunto.94 coma 3 FIGURA 3.17. Relacién de coordinacion Existen dos tipos de relaciones de esta clase: Relacién de asesorta interna Es la que proporcionan a los érganos de Iinea las unidades asesoras que forman parte de la estructura organizacional. En el organigrama sucle representarse por medio de Iineas jlocadas perpendicularmente a la linea de mando de la uniclad,ORGANIGRAMAS: NORMAS GENERALES PARA SU PREPARACION 95. ASESORIA INTERNA FIGURA 3.18, Relacén de asesoria intema Retacién de asesorta externa Es la que brindan alos 6rganos de linea las unidades asesoras que, aunque forman parte del grafico de la organizacion, desempeian sus funciones de modo independiente. Se Tepresentan en el organigrama por medio de lineas de trazo discontinuo colocadas de ma- nera perpendicular a la linea de mando de la unidad de la cual dependen jerarqui- camente (figura 3.19). ASESORIA EXTERNA,96 cavrao 3 Relacién con comisiones Interinstitucionales Estas comisiones se integran con representantes de diferentes instituciones oficiales. Cuando forman parte del grafico de la organizacién, se les adscribe al titular y se repre- sentan con un rectingulo de trazo discontinuo corto ligado perpendicularmente a la linea de mando por tna linea de trazo discontinuo largo (figura 3.20) FIGURA 3.20. Comisiones internstitucionales Comisiones internas Estas comisiones dependen jerarquicamente del érgano rector de sus actividades y en el organigrama se presentan mediante un recténgulo y una linea de trazo discontinuo corto (figura 3.21).LOKGANIGKAMAS: NUKMIAS GENEKALES FAKA SU FREFAKACION 97 Relacién con érganos desconcentrados ‘Los érganos desconcentrados se colocan en el titimo nivel det organigrama. Para que Ia distincién entre ellos y el resto de la organizacién quede suficientemente clara, debe trazarse una linea de eje que los separe. Si se deseara visualizar Ia relacidn que guardan los érganos desconcentrados con las unidades centrales, se puede no sélo indicar su existencia, sino incluir su estructura (figura 3.22). TS Los pasos basicos para preparar organigramas son los siguientes Autorizacién para realizar el estudio Esta autorizacién debe emanar de! titular de la organizacién apoyado por los niveles de decisién, en especial por el responsable del Grgano administrative.cairo 3 Integracién del equipo de trabajo La elaboraci6n de organigramas requiere personal compenetrado con la materia, por lo que conviene seleccionar el equipo que se asignars a este efecto. Para afinar detalles, y lograr una buena coordinacién del trabajo puede capacitarse a personal de apoyo en las siguientes areas especificas: * Presentacién personal y forma de solicitar Ia informacién, * Opciones para concentrar avances. ‘+ Mecanismos de supervisi6n y coordinacién. + Revisisn y depuracién de propuestas. En el caso de trabajos muy especificos y de poca complejidad no se necesita integrar un ‘equipo; basta con designar a un responsable de Hlevarlos a cabo. Determinacién del programa de trabajo Es necesario que la planeacién de actividades para elaborar organigramas se plasme en un documento rector que sirva como marco de actuaci6n, el cual debe contener exposicién de ‘motivos, naturaleza, propésito, responsables, acciones, alcance, etc. Asimismo, clebe incluir una grifica de Gantt, uma red 0 ambas para dar seguimiento y controlar las acciones. Captacién de informacién Esta etapa se cumple por medio de entrevistas dirigidas con los encargados de las fun- ciones que se revisan, con los lideres técnicos de las unidades, con el personal operative y con los usuarios de los servicios y/o areas que interactian con las unidades estudiadas. También puede acuditse a los archivos y centros le documentaci6n, en donde por medio de la investigacién documental se recopila informacién normativa y administra- tiva relativa a la constitucién, érganos, niveles, relaciones y funciones de organizacién. La informacion que debe reunirse con este propdsito se refiere a lo siguiente: * Los deganos que integran dichas areas. * El nivel jerdrquico que ocupan en la estructura orgénica. * Las relaciones que guardan entre ellos + La naturaleza de estas relaciones, * Las funciones que realizan y, en su caso, los puestos y el ntimero de plazas que los. integran. Los beneficios que se espera obtener: Clasificacién y registro de la informacién El trabajo de clasificaci6n y registro debe centrarse en formatos que permitan un mane- jo gil y que podrian ordenarse en carpetas como documentos fuente. Su processORGANIGRAMAS: NORMAS GENERALES PARA SU PREFAKACION 99) miento considera el empleo de equipos de cémputo, en especifico paqueteria desa- rrollada para disetio grafico y/o presentaciones, hojas de célculo 0 procesadores de texto con la opcién de manejo grafico y bases de datos. Anilisis de informacién Es necesario examinar criticamente los datos obtenidos con ¢l fin de detectar posibles contradicciones, lagunas 0 duplicidad de funciones. Disefio del organigrama Integracién del documento con las opciénes de estructuras especificas. Fal Tiga Torney ee ae ese) re ORGANIGRAMAS EN EL SECTOR PUBLICO Origen Por lo general, en este mbito los cambios de estructura organica se derivan de una pro- puesta que puede partir de: © El Ejecutivo Federal. ° Ela de fa institueion, © La autoridad administrativa de la institucién, ° Una unidad rea de trabajo. * Demandas de servicio de los clientes o usuarios. ‘* Una dependencia globalizadora (institucién pitblica que tiene Ia facultad de dic- tar lincamientos de cardcter normativo para la administ-acién publica federal). * Una cabeza de sector (la secretaria de Estado responsable de coordinar a las enti- dades paraestatales agrupadas en su sector). Mecanica El procedimiento para modificar estructuras organizacionales en este sector es muy claro, ya que por su naturaleza juridica y funcionamiento normalmente se apega a las, fases siguientes: * Determinacién del cambio especifico por realizar © Justificaci6n técnica y econémica. © Fundamentacién legal. © Presentacién de la propuesta a las autoridades de la institueién. © Anilisis y ajuste de la propuesta.100 cairo * Integracién del documento final. + Autorizacién del titular de la institucién. * Presentacién al érgano de gobierno, * Envio de la propuesta al legislative para que autorice la modificacién del regla- mento interior. * Documentacién del cambio en la plantilla de trabajo para que la Secretaria de Hacienda y Crédito Piiblico la revise. * Aprobacién de Ia estructura, que puede contener observaciones previas a su implantacién. * Pucsta en practica de los cambios al reglamento y a la estructura, Responsables Organo de gobierno Autoriza la propuesta de cambio en Ia institueién. Titular de ia institucién Gira instrucciones para que se modifiquen la normatividad y Ta estructura, Funcionario designado Persona a la que se encomienda el manejo y segui Responsable de! drea administrativa Funcionario que realiza los cambios en Ia plantilla de personal y la asignacién de recur 50s para ese efecto. jiento de los cambios propuestos. Responsable del drea juridica Actualiza el reglamento interno y otras disposiciones jurfdicas que inciden en el funcio- namiento de la institucién, Responsable de Ia unidad 0 dreas afectadas Reestructura las unidades administrativas y sus funciones. En caso ce existit, una unidad de mejoramiento administrative podria brindar sopor- te técnico al resto de los encargados de los cambios estructurales. Fuentes de cambio Por lo general, los procesos de reestructuraci6n en el sector ptiblico obedecen a direc tices dictadas por el titular del Ejecutivo Federal, los secretarios de Estado o los res-ORGANIGRAMAS: NORMAS GENERALES PARA SU PREPARACION 101 © Fusi6n, cancelacién o liquidacién de instituciones. © Creaci6n de instituciones. © Reagrupacién o redireccionamiento de funciones. © Cambios en las politicas de gobierno. * Directrices dictadas por la cabeza de sector. © Observaciones de la contralorfa. Se aetna ORGANIGRAMAS EN EL SECTOR PRIVADO © Origen La mayoria de las organizaciones privadas revisan més © menos periédicamente su estructura y métodos de trabajo, 1o que trae como consecuiencia ajustes que son desde simples variaciones en la distribucién de cargas de trabajo hasta la preparacién de una nueva estructura administrativa. Mecanica Fste aspecto depende de la magnitud de Ios cambios organizacionales y del tipo de res- puesta que debe darse en materia de tiempo, recursos y nivel técnico para su implantacin. Convencionalmente, los cambios de esta naturaleza pueden agruparse como signe: Bésicos Implican ajustes minimos a operaciones, actividades o funciones, los cuales pueden pro- dlucir cambios en el organigrama que no van mds alld del nivel departamental o de oficina, Slo se necesita una propuesta bien fiandamentada y autorizada que incluya la refe- rencia funcional y de la estructura orgénica que se afecta, asi como las ventajas que el cambio reportard a la organizaci6n. De alcance medio Implican variantes funcionales y estructurales que afectan hasta el nivel gerencial de la or- ganizacién. En este caso se aplica el procedimiento general para elaborar o actualizar organigramas. Globales Son decisiones que cambian por completo la estructura de una organizacién y que va- rian de acuerdo con los recursos técnicos y econémicos que se destinen a ese fin. La decisién de llevar a cabo una modificacion estructural de esta magnitud lleva con- sigo la ejecucién de un analisis organizacional que si bien debe basarse en el procedi-102 cwrinu0 3 miento especifico para elaborar organigramas, también tiene que considerar Ia inte gracion de variables metodoldgicas dle mayor alcance. En términos generales, las variables complementarias del procedimiento especifico que deben considerarse son las siguientes: * Diagnéstico de la situaci6n de la organizacién, + Analisis y proyecciones financieras, # Estudio del mercado. * Ventajas competitivas esperadas. Responsables De cambios bésicos Personal del area que formula Ia propuesta. De alcance medio Personal del area afectada, de las otras areas relacionadas con ésta y técnicos internos, especializados en la materia. Aunque no es estrictamente necesario, puede contratarse el servicio ée un consultor externo. Globales Personal ce todas las areas de la organizacién apoyado en un cuerpo técnico y de deci- sidn altamente calificado que puede utilizar los servicios de consultores externos. Politica general Las organizaciones privadas funcionan con estricto apego @ sus normas internas de accién, por lo que cualquier modificacién a sus estructuras generalmente parte de un proceso de analisis muy preciso, el cual se propicia por los motivos siguientes: * Actualizacién 0 cambio del objeto de Ia organizacién. * Integracién de nuevos socios. Aumento del capital. * Reestructuracién de funciones con motivo de la creacién, desaparicién 0 reads- cripcién de unidades administrativas. # Requerimientos de sus proveedores, clientes o usuarios, © Tratados, convenios o acuerdos nacionales ¢ internacionales. Cumplimiento de normas de calidad. Relaciones con el entorno en el nivel nacional o internacional.LOKGANIGRAMAS: NOKMAS GENERALES FARA SU PREFAKACION 103: MECANISMOS DEINFORMACION € Instrumentos de apoyo que se establecen para fortalecer el flujo de informacion hacia Jas unidades, areas y funcionarios responsables de la toma de decisiones en el anilisis de estructuras. Acervo documental Organigramas que forman parte de un archivo escrito; estén firmados por los responsa- bles de su elaboracién y autorizacién, y constituyen los documentos fuente de consulta. A través de medios electromagnéticos Organigramas que se resguardan en los dispositivos siguientes: * Discos duros. ® Discos flexibles, ® Discos compactos(CD). © Cintas, Interacci6n Proceso por medio del cual se tiene acceso a la informaci6n técnica resguardada en dis- positivos para su recuperacién, consulta y/o actualizacién, y que se ejecuta desde: * Directorios, subdirectorios y archivos, © Bases de datos. © Médulos de informacién codificados. © Programas especificos. Cc) Las modificaciones a Ia estructura organica deben implantarse con la participacién de las unidades administrativas que intervienen, por lo que ¢s conveniente celebrar confe- rencias, seminarios y foros de decisién, entre otros, para motivar y capacitar al personal que colaborard en su desarrollo, Uno de los modos mas efectivos de crear un cima de confianza y colaboracién para el cambio esté constituido por las reuniones de sensibilizacién, mediante las cuales se comunica al personal los objetivos que se pretende alcanzar y los beneficios que se puede obtener. La transmisién de cambios debe levarse a cabo también por medio de boletines, tableros de comunicacién y Folletos informativos, 1o cual es importante sobre todo cuan-Tod carnaios ae nO La estructura de una organizacién puede representarse a partir de diversas vertientes y tomar varios formatos. Estas variantes, producto de la conversion de funciones 0 proce- sos en componentes, fomentan el trabajo en equipo, la creacién de ventajas competiti- vas para dar un valor agregado a productos y servicios, el desarrollo de capacidades dis- tintivas basadas en el conocimiento y el empleo inteligente de la tecnologia de la informacién para emigrar a un contexto capaz de adaptarse a un entorno de negocios, soportado por el aprendizaje continuo. Estructuras de lineas y/o proyectos de negocio La agrupacién de actividades a lo largo de las Iineas de negocio es un modelo que ofre- ce una forma de aprovechar los beneficios de la curva aprendizaje/experiencia de la division de! trabajo y del empleo inteligente de tecnologia y equipos especializados. Desarrollar experiencia en una funcién 0 proceso de negocio mejora la eficiencia de la operacién y fortalece una competencia valiosa, lo que en algtin momento se convierte cen la base para lograr una ventaja competitiva Unidad estratégica de negocios (UEN) Es una agrupacion de subsidiarias de negocios basadas en elementos estratégicos comu- nes para todas. La UEN ofrece a una organizacién la forma de manejar racionalmente muchos nego- cios diferentes y un arreglo administrativo para obtener los beneficios de un ajuste estra- {€gico, asi como la mejora de sus procesos. De hecho, la vEN es una unidad de diseito y puesta en préctica de la estrategia con un campo de visién y funcionamiento mucho mas amplio que el de una sola unidad de negocios, ya que su estructura permite que el director general delegue en directores de diferentes UEN a facultad de compartir recur- sos y de transferir capacidades/tecnologia donde sea apropiado para unificar acciones y decisiones (figura 3.23) Estructura matricial Una organizacion de matriz es una estructura con dos mas canales de mando cuya caracteristica clave es que la autoridad en un negocio/ producto/proyecto/ empresa y la autoridad ce una funcién de un proceso de negocios se sobreponen para formar una red © rejilla, con el fin de compartir la responsabilidad de la toma de decisiones. En esencia, la matriz es un sistema de trabajo que permite negociar las prioridades estraté- gicas y de operacidn en beneficio de la organizacién en su conjunto (figura 3.24). Unidadlequipe Durante algiin tiempo las estructuras con estas caracteristicas también se denominaron. hibridas, ya quee en su diseiio se emplean unidades representadas por los recténgulos clé-‘ORGANIGRAMAS: NORMAS GENERALES PARA SU PREPARACION 105 an ag vaifovensy pepun “€2°E UNDE sepeuopeja: auawerssarenss sepeuotres ausueipens> sepevopeiar auaweasarens> ‘sopoBau ap s2pepiun sopofou 2p sapepiun, ‘sopeBau 2p sapepiun AAAAA AAA A A AAA AA AAAAAAAAA AAAAAAADA AAAAAAAAA ’ a A AAAAAAAAARAAADAAARAD a a a a a a a a a a a a a a a a a a Ba. a a a A A A Up DewoyU ap sews soucpesunucy 4 soresarsownsy 44 sowcuny sosnoy eosiod WN9s “g sevmeodiospepygeio> A sere 4d ‘jours A upemasoaul dd106 cairo 4 i -e oe FIGURA 3.24, Estructura matical sicos y por equipos de trabajo como enlace entre las areas funcionales y el nivel de pro- duccién. Si bien esta concepeién abre las opciones del grifico en funcion de su sola con- figuracidn, también rompe con las lineas de mando por rea para dar paso a un mode- Jo que interrelaciona Areas y niveles por medio de equipos. El esquema de operaci6n ticitamente se apega mas a unidades de negocio o de cardicter matricial que a una lineal (figura 3.25). Pirémide invertida Como parte fundamental de la brisqueda de ventajas estratégicas, las organizaciones than optado por invertir la tradicional piramide de jerarquia colocando en la parte supe- rior a los departamentos 0 nivel operative, porque en éste recae la responsabilidad directa del trato con clientes; después a los gerentes o nivel medio y,finalmente, ala direc- cin en Ia parte inferior. Esta tendencia no sélo proyecta una imagen mas orientada al servicio a clientes, sino que concede a los mandos directivos una posicién menos pre- dominante y mas de apoyo a los mandos medios y operatives (figura 3.26). Estructura “bisagra” La idea de transformar una visién fragmentada y de corto plazo en una visidn global de largo plazo ha llevado a concebir estructuras como la bisagra, con los propésitos de apo- yar la innovacién y de estimular el aprendizaje y la motivacién para organizar el trabajo alrededor de equipos multifuncionales. Estos equipos son flexibles y sus resultadosORGANIGRAMAS: NORMAS GENERALES FARA SU PREPARACION 107 @ tideres de Equipo © Miembros Del Equipo 2 s sTo8 coma 3 CLIENTES FIGURA 3.27, Estructura "bisaara” toman en cuenta tanto los logros personales como los grupales y onganizacionales. La sola disposi- cién de los equipos por area o proceso, incrustados en un circu- lo como punto de unién ¢ inte- raccién, permite entender la sin- ‘cronizacion de tareas que cada Bloque Hleva a cabo segiin sus componentes y por medio del ele- mento de interseccién en el que convergen (figura 3.27). Estructuras abiertas Las organizaciones estn cambian- do. Hoy en dia emplean estructu- ras abiertas 0 con un diserio ms libre y personatizado que refleja sus necesidades en funcién del rea de infhuencia 0 negocio. Estas, Acpiesentacioues, basadlas eu las pei~ cepciones y en los modelos menta- les de sus artifices, reflejan sus capacidades distintivas mas en tér- minos de apertura e imagen cor- porativa que de acuerdo con el pensamiento administrative tradi- ional, Su concepto puede com- prenderse de muchas maneras, por lo que aqui se esboza una interpretaci6n técnica basada en la logica y la experiencia Médulo / equipe Una estructura de este tipo obede- ce aun enfoque basado en equi- pos de trabajo que operan como médulos interdependientes, en los que las jerarquias se dan mas en relacién con el flujo del traba- jo que con la necesidad de una autoridad manifiesta. Su divisién convencional en unidad central (direccién general). unidadesORGANIGRAMAS: NORMAS GENERALES PARA SU PREPARACION 109 intermedias (direcciones de grupo) y unidades operativas (unidades de negocio por rea, grupo o proyecto) es s6lo una forma de traducir su dinamica de operacién (figu- 12 3.28). Unidad central Unidades intermedias Unidades operativas FIGURA 3.28, Modula/equipa Médulo entrelazado En el grafico de una estructura de estas caracteristicas prevalece una relacién de coor dinacién entre unidades de negocio soportadas por una visién de procesos que vincula aspectos sustantivos y adjetivos de un modo menos formal y mis espontaneo, que inte- rrelaciona con lineas a las unidades para seguir el flujo de la informacion. Sus compo- nentes son: unidad central (direccién general), unidades sustantivas (grupos responsa-TIO creiruos FIGURA 3.30. Fstnicura de él Dreccén ‘reas Adjetvas reas Sustantves Saft Eterm Base Operatva bles del negocio central de la organiza- cin) y unidades adjetivas (grupos res- ponsables de apoyar unidades de nego- cio) (figura 3.29) Estructura de trébol Una organizacién que representa su estructura con un trébol o una imagen andloga adopta mas que un grafico formal, un elemento de marketing, tomando en cuenta sus competencias esenciales, productos y/o clientes. De hecho, opera como cualquier estruc- tura, s6lo que lo hace con una pers- pectiva distinta, Los elementos que la forman son: a) direccién (en el cen- tro); 4) dreas sustantivas (hoja supe- rior); ¢) areas adjetivas (hoja, lado iz- quierdo); d) staff externo (hoja, lado derecho) y base operativa (tallo, parte inferior) (figura 3.30). Estructuras méviles La base de conocimiento de las organi zaciones esté rompiendo inercias y paradigmas. En un contexto en el que el cambio es intrinseco a las acciones, el quehacer administrative no puede sus- traerse. Esto ha generado la imperiosa necesidad de focalizar la administracion con otra perspectiva, de replantear stu contenido para amalgamar la técnica con el movimiento y emigrar a nuevas formas de expresién organizacional que pueden tomar vertientes inverosimiles, Jas cuales empezamos a explorar. Organigréficos Con la jerarquia tradicional desvane- ciéndose y nuevas y a menudo muy complejas— formas organizacionales tomando sui lugar, es necesario enten- der cémo trabajan las organizaciones."ORGANIGRAMAS: NORMAS GENERALES PARA SU PREPARACION 111 Qué partes se conectan con otras? Gémo deben relacionarse personas y procesos? ¢De donde deben fluir las ideas? Las respuestas a estas preguntas son materia de reflexion para dilucidar por qué es conveniente ver de otra forma las omganizaciones. Los organigraficos, mas que fotos o imagenes de una organizacién, son mapas que nos muestran a los individuos en sus posiciones; ofrecen una vision de su area de tra- bajo y de la forma como se relacionan. Son mucho més titles que los tradicionales organigramas para mostrar qué es una organizacién, porque también representan as, interacciones criticas entre personas, productos e informacién. Los organigraficos no eliminan del todo los pequefios cuadros, pero introducen nue- ‘vos componentes llamados “ejes y redes” que reflejan las variadas formas como las per- sonas se organizan para trabajar. El nuevo vocabulario de los organigraficos puede cambiar la forma como vernos una organizaci6n e incluso puede expandir nuestro pensamiento acerca de la administracién, estratégica. Para comprender su estructura, a continuacin se presenten sus componentes esen- ciales: © Set © Cadena. + Bes. © Redes. El primero de ellos es el set 0 grupo. oo5 Cada organizacién es un set de objetos, como las maquinas o las personas; algunas veces se conectan entre sf y, as, permanecen tan s6lo como un set. Estos sets pot Io comtin comparten recursos, facilidades, fondos y administracién. El segundo componente, que se utiliza con fines de conexién, es la cadena. sg] La preponderancia de las cadenas en el pensamiento de negocios es comprensible, debido a que son lineales y constituyen un factor de estandarizacién que clarifica y sis- tematiza procesos. Asimismo, se emplean para describir estrategias en términos de cade- nas de valor y logistica.12 cera} El tercer componente es el eje. Un eje sirve como centro coordinador y es cualquier unto fisico 0 conceptual en ef que se mueve la gente, las cosas o Ia informacién. Un edificio, una computadora o un administrador puede ser un eje. Los ejes describen ‘movimiento hacia y desde un punto focal, aunque en ocasiones las conexiones son mas ‘complicadas que eso. Aqui es donde surge el cuarto componente: las redes. Vivimos en la era de tas redes, en Ia que los diferentes “nodos” —sean éstos personas, equipos, computadoras 0 lo que sea—pueden conectarse con todo tipo de formas. Las, rredes también son ruedas sin centro y permiten la comunicaci6n abierta y el continuo movimiento de personas ¢ ideas. Ciando se intenta dibujar un organigrfico usando ses, cadenas, ees 0 redes, equé sucedle? Casi nada, no es un organigréfico correcto. A diferencia de los organigramas, que tienen estrictas reglas de arreglo, éste requiere administradores para crear una ima- gen habitual de su compaiia, algo que tiene imaginacién y una mente abierta. Pueclen incluir formas al lado de los sets, cadenas, ejes y redes que comuniquen su significado. Algunos organigraficos incluyen embudos, sugiriendo una cadena en donde tiene lugar una transformacién. Los organigraficos pueden desconcertar a quienes acostumbran hacer las cosas en forma tradicional. Para dibujarlos, debe aceptarse el hecho de que tienen menos que ver con-nombres y puestos que con relaciones y procesos.ORGANIGRAMAS: NORMAS GENERALES PARA SU PREPARACION 113. Para ejemplificar cémo funcionan, veamos la imagen “Organigrifico de un periédi- co” (figura 3.31). Un periédico incluye gran variedad de noticias de la sociedad y foto- ‘grafias; sus empleados proyectan el material, lo transforman y lo ensamblan en un solo do- ‘cumento; éste pasa después a una planta de reproduccién, y las copias se distribuyen de regreso a la sociedad. También intervienen otras personas responsables de en tradas de in- formacién, como cartas al editor 0 anuncios clasificados, entre otros. El organigrafico del periddico muestra que mientras todo el flujo de Ia organizacién es una cadena, otras formas coexisten dentro del mismo. Por ejemplo, las relaciones de los reporteros con la comunidad pueden verse como una red, y muchos reporteros construyen redes de fuentes; el periédico mismo se considera un gje en el que conver- FIGURA 3.31, Organigtéion de un perio114 carraio 3 ge toda clase de entradas: clasificados y otros anuncios, cartas al editor, ideas de artic. los, etcétera. Debido 2 que no son parte integral del flujo lineal més importante de Ia organiza- i6n, las funciones administrativas de apoyo, como compras, finanzas, recursos humanos, ete., se colocan alrededor del eje, no dentro de él. También destaca el alcance del nego- cio, donde se sugiere qué actividades se deben retener en el micleo de la compafifa y en cules puede aplicarse el outsourcing, como es el caso de la impresién y la distribu: cid. Uno de los beneficios més grandes de visualizar a las organizaciones de otra forma es que empezamos a entender la administracién de manera diferente, En los tradicio- rales organigramas, la alta administracién siempre aparece en la punta. Pero, ces ése el ‘mejor higar para ella? Creemos que no, porque puede tener un efecto debilitador en. las organizaciones y en el comportamiento mismo de los administradores. En realidad, la alta administracién s6lo est en Ta cima de los organigramas. ‘Cuando nos movemios de otra forma, Ia administracion se mueve de su pedestal: el eje aparece en el centro y las actividades giran a su alrededor. La administracién al centro tiene una implicacién interesante: quien esté en cl centro se vuelve el administrador. ‘Administracién al centro implica algo profundamente diferente de la administracin desde el centro: en tanto la cadena controla, el eje coordina, La cadena pretende dele- gar; el eje une a la gente que esta delegada. El centro retiene el conjunto para reforzar las capacidades centrales de la organizacién. Done podemos encontrar la administracién en una red? En primera instancia la respuesta no es clara; sin embargo, una revisién més cuidadosa sugiere que la buena administracién acta por medio de la red. En una red, un proyecto o una alianza, los admi- nistradores deben estar en todos lados, lo que en términos pricticos significa fuera de sus escritor‘os: en los estudios de diseiio, en aeroplanos camino a sus oficinas y en otros Iugares donde se lleva a cabo el trabajo real. La administracién que no esta en todos Iadios en la red: esta aqui, ahora. La recl es tan fluida que los administradores no pueden pensar en permanecer en el centro y tienen que moverse alrededor, literalmente y en for- ‘ma figurada. En principio, para faciitar la colaboraciGn y energetizacion de la red ente- 1a, necesitan alentar a las personas que saben cémo hacer bien su trabajo. En una red, la administracion puede ser también cada uno de sus integrantes. Quien, dibuje cosas junto con otros se vuelve un administrador proactivo. Todo individuo es un administrador aunque no porte un nombramiento, ya sea un cientifico en una investi- in de laboratorio o un vendedor en su territorio. Para las organizaciones de hoy, la administracién tiene que ponerse en su lugar, no en la punta del organigrama; por lo menos no en todas. ‘Al verla de esta forma podemos reconocerla por lo que debe ser: el soporte de una organizacién, no su propésito. Fluxoestructura ‘Cuianto més inmersas estén las organizaciones en una demandante dindmica de cambio, mas urgente sera la necesidad de abrirlas, de hacerlas permeables a un pensamiento administrativo que se caracterice més por Ia capacidad de ajustarse que por la de man- tenerse estitico.ORGANIGRAMAS: NORMAS GENERALES PERA SU PREPARACION 115 Esta alternativa conjunta el disefio lineal con un criterio de flujo para internarse en. Jo que denominamos fluxoestructura. El hecho de que las estructuras sean visualizadas desde una posicién més de estrate- gia que de mera operacién las coloca como parte fundamental de la cadena de valor de una organizacién; esto obliga a crear condiciones que traduzcan su evolucién en un diseiio organizacional légico y consccuente con su raz6n de ser, sustentado en sus com- petencias esenciales, para relacionar stt concepto no sélo con funciones, sino con pro- cesos. De esta manera es que, respetando los principios basicos de su representacién, pode- mos incorporar toda una gama de vias para mostrarlas con movimiento. Para ese efec- to puede utilizarse la simbologia siguiente (figura 3.32): El recurso de unir Jos rectangulos caracteristicos con un trazo para convertirlos en una simbologia que denote movilidad permite que al graficar una estructura pueda percibirse cuando un area est sometida a un proceso de cambio, sea éste de elimina- ci6n, fusion, reestructuvacién y ampliacién o fortalecimiento, Normalmente, una iniciativa de esta naturaleza es producto de un estudio organizacional previo, que considera reco- mendaciones de mantenimiento, adicién, combinacién, modificacién, simplificacién 0 intercambio. |b) Eproceso de tien “€) Enpproceso de reestructuracién ) En proceso de ampliacién © fortalecimiento ©) Area estratésica de proceso exencial ‘Ara clove de stencion a clentes _ 4) Area de itegracion slobal FIGURA 3.32, Simbolos usados en fluxoestructuras116 cari 3 En cuanto al papel de las areas, el rea eslratigica de proceso esencial tiene el de ubicar enel contexto de la organizacin en quién recae la responsabilidad del proceso del que pueden depender el resto de las lineas de negocio. En lo concerniente al drea clave de ‘atencién a clientes, debe contar con wm encargado que garantice que las decisiones estra- tégicas inflayan efectivamente en la calidad de los productos, servicios o ambos. En cuanto al dea de integracién global, ha de disponer de una posicién que funja como eje © centro estratégico de negocios del que emanen las directrices para obtener ventajas competitivas Para tener una imagen de cémo se utilizan los simbolos en un organigrama, se inclu ye un ejemplo (figura 3.33): raclones Investigacion Recursos Humanos| ia yy Desarrollo. 3 2 Ingenieria ‘Administracion de Producto de Personal 4 5 FIGURA 3.33, Uso de los smbolos de fluxoestuctura Deseripci6n: 1. El drea de Operaciones se constituye en area de integracién global, 2.El area de Investigacién y Desarrollo se considera area estratégica de proceso esencial. 3. El érea de Recursos Humanos se convierte en un rea clave de atenci6n a clientes, 4. La unidad de Ingenieria de Producto est en proceso de ampliacién 0 fortaleci- miento 5. La unidad de Administraci6n de Personal se encuentra en proceso de fusién, Se pueden combinar los simbolos cuando el ajuste requiera ampliar el alcance del cambio, asi como recurrir a relaciones lineales para denotar aspectos «le coordinacion y manejo de autoridad, o emplear lineas de trazo discontinuo para interrelacionar las‘ORGANIGRAMAS: NORMAS GENERALES PARA SU PREPARACION 117. reas. Asimismo, puede usarse color 0 azurado en el simbolo para asociarlo con el grado de avance del cambio, Un ejemplo para un proceso de ampliacién o fortalecimiento desde esta perspectiva es el de la figura 3.34. Una muestra de la representacién de simbolos combina- dos y del empleo de color es la de la figura 3.35. Descripcion: 0.295% 1. Area estratégica de proceso esencial con un avance de 50 2 75% en su proceso de fusion. 2. Area con un avance de 0 a 25% en su proceso de rees- 25 250% tructuracién. 3. Unidad clave de atencién a clientes en proceso de rees- tructuracién sin medicién de avance 50a75% | # Unidad con un avance de 75 a 100% en su proceso de { ampliacidn o fortalecimiento, La convencién de aplicar simbolos simples 0 combinados y color para determinar el avance de un cambio esta abierta 75 .a100% para que cada organizacién maneje estos recursos segtin sus propios requerimientos. FIGURA 3.24, 3 q FIGURA 3.35. La decisiGn de utilizar la simbologia puede tomarse sin necesidad de realizar un ani lisis exhaustivo. No obstante, si ésta se orienta por estrategia, relacionando resultadosTHB carinno 3 en el tiempo, debe fundamentarse en un diagnéstico que incluya un andlisis detallado de aspectos como los siguientes * Objeto de la organizacién. «* Programacién interna, * Normatividad vigente. * Tratados 0 convenios internacionales. # Proyecciones financieras. + Situacién econémica y del mercado. * Plantilla de personal. © Estructura organizacional, © Normas de calidad. ) RESUMEN DEL CAPITULO. definicién de una estructura onginica Licsriscon ef ebjeto yas neesidades de fancionamiento de una organizacién es un requisito indispensable para que ésta opere dentro de un rango de actuacién que le per- rita gererar productos, servicios © ambos cords con los requerimientos de sus cliente. Para ese efecto, es conveniente que conozco lineamientos técnicos que le per- mitan disefiar, elaborar y mantener actuali- zado su organigrama, toda vez que éte representa una alternativa para expresat puntualmente su composicién, jerarquia, interrelacion de sus unidades y canales de comunicacién y coordinacién, En primera instancia, debe conceptuar tun organigrama en funcién de su razén de ser y de las competencias esenciales para que le sea ut, apegandose a criterios como pre- isin, soncillez, uniformidad, presentacién y vigencia, Asimismo, debe conocer los ele- menios que tiene que observar de acuerdo con su naturaleza y contenido. Una vez establecidos los elementos ano- tados, al organigrama debe disefiarse mediante el procedimiento delineado con ese propésito y que consta de los pasos siguientes: a) autorizacién para realizar el estudio, b) integracion del equipo de traba- joc) determinacién del programa de trabajo; 2) captacién de la informaci6n; e)clasifica- cién y registro de la informacién; f) andlisis de In informacion, y g) disefo del organi- grama La elaboracién de organigramas en los sectores piiblico 0 privado se efectia confor- me a los criterios generales definidos para cada uno de ellos y que coinciden en lo gene- ral: origen, mecinica y responsables, La ‘inica variante entre ambos es en la forma de atender el cambio. Una vez aprobados los organigramas, 5° registran y resguardan mediante mecanis- ‘mos de informacién para su consecuente di- fasi6n e implantacién Para ampliar las posibilidades de presen- tar el organigrama de una organizacién, pueden emplearse vertientes alternas de estructura, las cuales son lineas 0 proyectos de negocio, abiertas 0 méviles.(ORGANIGRAMAS: NORMAS GENERALES PARA SU PREPARACION. PREGUNTAS Y TEMAS DE ANALISIS 1, Qué representa para una organizacion él contar con una estructura organiza- Goonal acorde con su raz6n de ser? 2. De qué manera afecta a una organiza- Gion_el disponer de un organigrama confiab! 8, din quien debe recaer la responsabili- lad de manejar el organigrama en una organizacién? 4, din qué medida influye en la capacidad Ge respuesta de una organizacion el que pueda emplear con oportunidad Jas normas y recomendaciones técnicas para disenar, elaborar 0 actualizar su. organigrama? ih ng. 2Cudles son las diferencias sustanciales entre los criterios que siguen los secto- res puiblico y privado para elaborar organigramas . Qué importancia reviste para una Onganizacién el que su personal partici pe en la implaniacion de modificacio- hes a su estructura? 2Qué ventaja competitiva puede obte- her una organizacién que domina las diferentes versiones de estructura orga- nizacional?Fundada en el afo 2001, la compafia Sistemas Inte- grades, S.A, de CY, es una de las pioneras en Ia ‘comercializacién de software para el modelado de "| datos. Debido a lr oportunidad con que ingresé en ‘el mercado y las relaciones con algunos sectores products, principalmente en el de suministres al no, sus operaciones tuvieron mucho éxlto en los primeros dos afes de su operacén. Lia estructura con la que opera la empresa en la actualidad es la siguiente: Sistemas Integrados, S.A. de C. ¥. ‘Organigrama general “General “Gerenca ‘Gerencia de Gerencia de reyectes serie Técnico se Finanzas Depto. Dept. Dept. Depto. Depto. de Anis demedses | | deatencén | | de Regio de Contr ‘Actualmente fa demanda de sus productos y servi clos ha rebasado la capacidad instalada de la empre~ sa, lo que la ha cbligado a considerar Ia alternativa e adecuar su estructura organizacional para dar respuesta a estos requerimientos. (De acuerdo con ello, su fundador y director general, el ingeniero José de Jest Valadez Sosa, revi- 6 las estadisticas de venta y servicios, sondeé la opinién de sus ciontes y estudié las tendenclas de negocio en el drea en que actia la empress, ‘Come resuitzdo del andlisis, el ingeniero Valadez preparé un informe sobre las necesidades especif- cas que la empresa tiene que atender para mantener su tendencia al crecimiento, Los puntos fundamen- tales del informe se mencionan a continuacién: + Con su acwal fuerza de ventas la empresa no tiene la capacidad para amplar fa cartera de lentes. _bborad por: Gerencia de Proyectos echo: Enero / 2001 + La atencién a clientes es defciente,particular~ mente en el seguimiento de proyectos. + La calidad del trabajo que se subcontrata no se apega a los estindares de desempetio de la empresa + Los tiempos de reposicién de productos defectuosos son excesivamente prolongados. + El manejo de fa cobranza es lento. En funclin de lo anotado, Valadez integré un equipo de trabajo con todas las gerencias de la empresa, l ‘cual ha soliciado que prepare un proyecto de estructura organizacional acorde con los retos que tencara la empresa. Las preguntas que el equipo debe responder son éstas: | (Son suficientes los niveles jerérquicos actua- les 0 es necesario ampliarlos?2. jE viable la creacién de una Gerencia de Ven 3. 4 ‘as! {Es suficiente la divisién deparcamental de las ‘gerencias para atender el mercado? De ampliarse la estructura deparcamental, {qué nuevos departamentos podrian crearse? 5. js conveniente manejar el servicio a clientes por medio del Departamento de Atencién adscrito a la Gerencia de Servicio Técnico? 6. {Cuil seria la jusifcacion de su ampliacién? 7. {El cambio de estructura seria inmediato 0 se ‘realizaria paulaciamente? | De acuerdo con lo anctado, se requiere de usted lo siguiente: |. Dar respuesta 2 las preguntas formuladas por director general. 2. Desarrollar y justiiear un proyecto de estruce ‘ura organizacional.122 carinwo3 ‘Arata Andreani, Adolfo y Luciano Furlanetto, Organizacin liviana, un modelo de excelen- cia empresarial, McGraw-Hill, Chile, 2001. Blanco de Tella, Técnica y aplicacién de los organigramas, Presidencia del Gobierno-Secre- taria General Técnica-Servicio Central de Organizacién y Métodos, Madrid, 1973, Mintzberg, Henry y Ludo Van der Heiden, "Organigraphs: Drawing How Companies Really Works”, Harvard Business Review, Boston, 1999. Presidencia de la Repiblica-Coordinacién General de Estudios Administrativos, Organi- ‘gramas: guia para su elaboracién, Coleccién Guias Técnicas, Serie Organizacién y Méto- dos, num. 2, México, 1977. Serra, Roberto y Eduardo Kastika, Re-estructurando empresas, Macchi Buenos Aires, 1994. ‘Thompson Jr, Arthur y A.J. Strickland Ill, Administracién estratégica, McGraw-Hill, Méxi- co, 2001.