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UNIVERSIDAD CENTRAL DEL ECUADOR

FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS


ESCUELA DE ADMINISTRACION PBLICA

TEMA:

DISEO DE GESTIN ESTRATGICA APLICADA A


LA EMPRESA MEDEXTETIC BIOMDICA &
BIOESTTICA S.A.

TESIS DE GRADO

PREVIO A LA OBTENCIN DEL TTULO DE:

INGENIERA EN ADMINISTRACIN PBLICA

AUTORA: ERIKA MAGDALENA SANTISTEVAN PREZ

DIRECTOR: DR. ANTONIO GUEVARA

QUITO, MARZO 2012


DEDICATORIA

El esfuerzo en la realizacin de la presente investigacin se la dedico a:

Mi madre, quien con su amor, dedicacin y sacrificio supo brindarme su apoyo


para culminar con ste proceso importante en mi vida.

Mi compaero incondicional en todo momento, Jean Franco Torres, quien de


distintas maneras me impuls a continuar, a seguir adelante rescatando las
fortalezas y capacidades que hicieron de m una gran profesional.

A mi querido profesor el Dr. Antonio Guevara, quien fue mi gua en todo momento
y me ense a valorar aquella frase que llevo marcada en lo ms profundo de mi
ser querer es poder

Erika Santistevan Prez

ii
AGRADECIMIENTO

A Dios por haberme dado la fuerza necesaria para enfrentar los retos que se
presentaron en el transcurso de ste proceso.

A mi madre que siempre crey en m, aquella que me ha brindado su apoyo


incondicional.

A mi gran amor, Jean Franco Torres que siempre me ha alentado y ha sido parte
de sta lucha por alcanzar mis objetivos, demostrndome en todo momento el
amor y el valor que merece un ser humano.

A mi director de tesis el Dr. Antonio Guevara, quien me brind sus conocimientos


y fue parte de la culminacin de la presente tesis.

A todos ustedes muchas gracias.

Erika Santistevan Prez

iii
AUTORIZACION DE LA AUTORA INTELECTUAL

Yo, Erika Magdalena Santistevan Prez en calidad de autora del trabajo de tesis
realizada sobre DISEO DE GESTION ESTRATEGICA APLICADA A LA
EMPRESA MEDEXTETIC BIOMEDICA & BIOESTETICA S.A., por la presente
autorizo a la UNIVERSIDAD CENTRAL DEL ECUADOR, hacer uso de todos los
contenidos que me pertenecen o de parte de los que contienen esta obra, con
fines estrictamente acadmicos o de investigacin.
Los derechos que como autora me corresponden, con excepcin de la presente
autorizacin, seguirn vigentes a mi favor, de conformidad con lo establecido en
los artculos 5, 6, 8,19 y dems pertinentes de la Ley de Propiedad y su
Reglamento.

Quito, a los 17 das de Julio de 2012

FIRMA
C.C. 131096766-4
erisanp@hotmail.com

iv
INDICE DE CONTENIDOS

DEDICATORIA ............................................................................................................... ii

AGRADECIMIENTO........................................................................................................iii

AUTORIZACION DE LA AUTORA INTELECTUAL ............................................................... iv

INDICE DE CONTENIDOS................................................................................................ vi

INDICE DE ANEXOS ........................................................................................................x

INDICE DE FIGURAS .......................................................................................................x

INDICE DE TABLAS ........................................................................................................ xi

INDICE DE GRFICOS .................................................................................................. xiii

RESUMEN EJECUTIVO ................................................................................................. xiv

ABSTRACT ................................................................................................................... xv

INTRODUCCIN ............................................................................................................ 1

CAPITULO I .................................................................................................................. 3

GENERALIDADES........................................................................................................... 3

1.1. RESEA HISTRICA DE LA EMPRESA MEDEXTETIC BIOMEDICA & BIOESTETICA S.A. 3

1.2. EL PROBLEMA DE INVESTIGACIN ............................................................................. 24

1.3 OBJETIVOS ................................................................................................................... 26

1.4. JUSTIFICACION ............................................................................................................ 27

1.5. FUNCIONES ................................................................................................................. 28

1.6 BASE LEGAL ................................................................................................................. 31

CAPTULO II .................................................................................................................34

DIAGNSTICO SITUACIONAL ........................................................................................34

2. ANLISIS SITUACIONAL ............................................................................................34

2.1 ANLISIS EXTERNO....................................................................................................... 34


2.1.1 MACRO AMBIENTE ........................................................................................................................ 34

vi
2.1.2 MICRO-AMBIENTE ......................................................................................................................... 40

2.2 ANLISIS INTERNO ...................................................................................................... 41


2.2.1. CAPACIDAD ADMINISTRATIVA ..................................................................................................... 46
2.2.2 ANALISIS SITUACIONAL ................................................................................................................. 46

2.3 LA ENCUESTA ............................................................................................................... 47

2.4 POBLACION.................................................................................................................. 47

2.5 MUESTRA .................................................................................................................... 47

2.6 FORMULA PARA CALCULAR LA MUESTRA. .................................................................... 47


2.6.1 FORMULA UNIVERSAL ................................................................................................................... 47

2.7. DISEO DE LOS INSTRUMENTOS PARA RECUPERACION DE DATOS .............................. 48

2.8. PROCESAMIENTO Y ANLISIS DE RESULTADOS DE LAS ENCUESTAS ............................. 48


2.8.1 TABULACIN DE LA INFORMACIN .............................................................................................. 48

2.9 ANLISIS FODA ............................................................................................................ 54


2.9.1 MATRIZ FODA................................................................................................................................ 57
2.9.2 MATRIZ DE IMPACTO EXTERNA .................................................................................................... 58
2.9.3 MATRIZ DE IMPACTO INTERNO .................................................................................................... 60
2.9.4 MATRZ DE VULNERABILIDAD ....................................................................................................... 61
2.9.5 MATRIZ DE APROVECHABILIDAD .................................................................................................. 64

CAPITULO III ................................................................................................................69

MARCO TERICO .........................................................................................................69

3.1. MARCO REFERENCIAL ................................................................................................. 69

3.2 CONCEPTUALIZACIONES DE DIRECCIONAMIENTO ESTRATEGICO.................................... 70


3.2.1 MISION .......................................................................................................................................... 70
3.2.2 VISION ........................................................................................................................................... 72
3.2.3 OBJETIVOS ..................................................................................................................................... 72
3.2.4 ESTRATEGIAS ................................................................................................................................. 73
3.2.5 VALORES........................................................................................................................................ 77
3.2.6 PRINCIPIOS .................................................................................................................................... 78
3.2.7 POLITICAS ...................................................................................................................................... 79
3.2.8 ESTRUCTURA ................................................................................................................................. 82

3.3. NIVELES JERARQUICOS ............................................................................................... 84

CAPITULO IV ................................................................................................................98

vii
PROPUESTA MODELO DE GESTIN ESTRATGICA .........................................................98

4.1 DETERMINACIN DEL DIRECCIONAMIENTO ESTRATGICO ............................................ 98


4.1.1 MAPA ESTRATEGICO DE LA EMPRESA MEDEXTETIC BIOMEDICA & BIOESTETICA S.A. ............... 105
4.1.2 ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL ................................................................................................ 106
4.1.3 PLAN OPERATIVO ANUAL ............................................................................................................ 109
4.1.4 INDICADORES DE GESTIN ......................................................................................................... 112

4.2 DETERMINACIN DEL BALANCED SCORE CARD ............................................................ 113

4.3 ELABORACIN DE MANUALES ..................................................................................... 124

CAPTULO V ............................................................................................................... 138

ELABORACIN DE PROYECTOS ................................................................................... 138

5.1 MEJORA DE LOS PROCESOS LOGSTICOS PARA LAS IMPORTACIONES DE LA EMPRESA


MEDEXTETIC BIOMEDICA & BIOESTTICA S.A. ................................................................... 138
5.1.1 CONCEPTO DE IMPORTACIONES ................................................................................................. 138
5.1.2 PLANIFICACIN .......................................................................................................................... 138
5.1.3 DEFINICIN DE PROCESO LOGISTICO.......................................................................................... 139
5.1.4 OBJETIVOS ................................................................................................................................... 143
5.1.5 EL PROCESO DE IMPORTACIN................................................................................................... 144
5.1.6 PLAN DE ACCIN PARA LA MEJORA DE LOS PROCESOS LOGSTICOS PARA LAS IMPORTACIONES
............................................................................................................................................................. 145
5.1.7 SEGUIMIENTO ............................................................................................................................. 151
5.1.8 EVALUACIN ............................................................................................................................... 152

5.2 MTODOS DE TRABAJO EN LOS PROCESOS DE ENSAMBLAJE MEDEXTETIC BIOMEDICA &


BIOESTTICA S.A. .............................................................................................................. 153
5.2.1 IMPORTANCIA Y DEFINICIN ...................................................................................................... 153
5.2.2 PLANIFICACIN ........................................................................................................................... 153
5.2.3 ELABORACION DEL PLAN DE ACCION PARA LOS PROCESOS DE ENSAMBLAJE ........................... 154
5.2.4 SEGUIMIENTO ............................................................................................................................. 161
5.2.5 EVALUACIN ............................................................................................................................... 161

5.3 CAPACITACIN INTERNA A LOS EMPLEADOS DE LA EMPRESA MEDEXTETIC BIOMEDICA &


BIOESTTICA S.A ............................................................................................................... 162
5.3.1 CONCEPTO DE CAPACITACION INTERNA .................................................................................... 162
5.3.2 OBJETIVOS DEL PLAN DE CAPACITACION .................................................................................... 163
5.3.3 ELABORACION DEL PLAN DE CAPACITACION .............................................................................. 163

viii
5.4 CAPACITACIN EXTERNA A LOS CLIENTES DE LA EMPRESA MEDEXTETIC BIOMEDICA &
BIOESTTICA S.A. .............................................................................................................. 167
5.4.1 CONCEPTO DE CAPACITACIN .................................................................................................... 167
5.4.2 CAPACITACIN EXTERNA A LOS CLIENTES .................................................................................. 168
5.4.3 OBJETIVOS ................................................................................................................................... 169
5.4.4 ELABORACIN DEL PLAN DE CAPACITACIN .............................................................................. 170

CAPTULO VI .............................................................................................................. 177

CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES ...................................................................... 177

6.1. CONCLUSIONES .......................................................................................................... 177

6.2. RECOMENDACIONES .................................................................................................. 178

6.4 BIBLIOGRAFA ............................................................................................................. 179

ix
INDICE DE ANEXOS

Anexo 1: Instalaciones empresa Medextetic Biomedica & Bioestetica S.A 183


Anexo 2: Lnea de Productos Sothys Paris.. 185

INDICE DE FIGURAS
CAPITULO I
Figura 1: Ubicacin Medextetic Biomedica & Bioestetica.. 5
Figura 2: Instalacin Medextetic Biomedica & Bioestetica. 6
Figura 3: Logotipo Medextetic Biomedica & Bioestetica. 9
Figura 4: Equipo Carboxiterapia. 9
Figura 5: Equipo Ultrasonido... 10
Figura 6: Equipo Vacummterapia. 11
Figura 7: Equipo Electroestimulacion... 12
Figura 8: Equipo Carboslim... 13
Figura 9: Equipo Vacumslim. 13
Figura 10: Equipo Electroslim.. 14
Figura 11: Equipo Radiofrecuencia.. 15
Figura 12: Equipo Luz Intensa Pulsada.. 15
Figura 13: Equipo Cavitador.. 16
Figura 14: Sistema Modular System 17 en 1.... 17
Figura 15: Manta trmica infrarroja... 17
Figura 16: Equipo Vapor con pedestal.. 18
Figura 17: Equipo Ultrasonido esttico. 18
Figura 18: Equipo Mscara de Oro... 19
Figura 19: Equipo Multifuncin 11 en 1... 20
Figura 20: Equipo Microdermoabrasin....... 20
Figura 21: Equipo Electroestimulacin slender beauty...... 21
Figura 22: Equipo Termosleeping...... 21
Figura 23: Equipo Desintoxicacin inica... 22
Figura 24: Equipo Multifuncin 4 en 1....... 22
Figura 25: Equipo Vapor porttil..... 22
Figura 26: Equipo Ionizacin... 23
Figura 27: Equipo Electroestimulador.... 23

x
Figura 28: Equipo Alta frecuencia 23
CAPITULO II
Figura 29: Equipo Olla de cera 42
Figura 30: Equipo Bio skin lift.... 42
Figura 31: Equipo Ultrasonido.. 42
Figura 32: Equipo DLT porttil..... 42
Figura 33: Servicios e Instalaciones Beauty Spa..... 43

INDICE DE TABLAS
CAPITULO II
Tabla 1: Tasa de Inflacin 2003 2012 36
Tabla 2: Salario Mnimo Vital 2003 2012. 38
Tabla 3: Encuesta clientes Medextetic. 48
Tabla 4: Encuesta clientes Medextetic. 49
Tabla 5: Encuesta clientes Medextetic. 49
Tabla 6: Encuesta clientes Medextetic. 50
Tabla 7: Encuesta clientes Medextetic. 50
Tabla 8: Encuesta clientes Medextetic. 51
Tabla 9: Encuesta clientes Medextetic. 51
Tabla 10: Encuesta clientes Medextetic. 52
Tabla 11: Encuesta clientes Medextetic. 52
Tabla 12: Encuesta clientes Medextetic. 53
Tabla 13: Encuesta clientes Medextetic. 53
Tabla 14: Encuesta clientes Medextetic. 54
Tabla 15: Matriz de Anlisis FODA 57
Tabla 16: Matriz de Impacto Externo. 59
Tabla 17: Matriz de Impacto Externo. 60
Tabla 18: Matriz de Vulnerabilidad.. 63
Tabla 19: Matriz de Aprovechabilidad 64
CAPITULO III
Tabla 20: Elementos claves de la misin.. 71
Tabla 21: Elementos claves de la visin. 72
Tabla 22: Modelo de matriz FODA. 90
Tabla 23: Modelo de matriz de impacto interna. 91

xi
Tabla 24: Modelo de matriz de impacto externa.. 92
Tabla 25: Modelo de matiz de vulnerabilidad.. 93
Tabla 26: Modelo de matriz de aprovechabilidad. 93
Tabla 27: Modelo de matriz estratgica 95
Tabla 28: Estrategias de Desarrollo.. 95
Tabla 29: Estrategias de Crecimiento.. 96
Tabla 30: Estrategias de Competitividad.. 96
CAPITULO IV
Tabla 31: Ejes estratgicos. 100
Tabla 32: Matriz Axiolgica de Valores. 102
Tabla 33: Matriz Axiolgica de principios. 103
Tabla 34: Plan Operativo Anual.. 109
Tabla 35: Indicadores de Gestin. 112
Tabla 36: Tabla de Comandos Balance score care 117
Tabla 37: Definicin, meta Balance score care.. 119
Tabla 38: Definicin, medios Balance score care.. 120
Tabla 39: Macroproceso igual a evaluacin medicin, control, seguimiento.. 122
Tabla 40: Funciones Junta General de Accionistas.. 126
Tabla 41: Funciones del Gerente General. 127
Tabla 42: Funciones del Gerente de Exportaciones e Importaciones.. 128
Tabla 43: Funciones de la Asistente Administrativa 129
Tabla 44: Funciones del Contador / a. 131
Tabla 45: Funciones del Capacitador.. 132
Tabla 46: Funciones del Jefe de Ventas.. 133
Tabla 47: Funciones del Jefe de Produccin. 134
Tabla 48: Funciones del asistente de produccin. 135
Tabla 49: Funciones del Bodeguero 136
CAPITULO V
Tabla 50: Presupuesto del Plan de Capacitacin.. 166
Tabla 51: Cronograma Plan de Capacitacin. 166
Tabla 52: Presupuesto Capacitacin Externa.. 174
Tabla 53: Cronograma Plan de Capacitacin Externa.... 174

xii
INDICE DE GRFICOS
CAPITULO II
Grfico 1: Tasa de Inflacin de Precios del Consumidor 2003 2012 37
Grfico 2: Aumento Salario Mnimo Vital 2007 2012 38
Grfico 3: Matriz de Vulnerabilidad Interna 46
Grfico 4: Nivel de Educacin. 48
Grfico 5: Clientes residentes en Quito 49
Grfico 6: Ocupacin Actual de Clientes. 49
Grfico 7: Medios destacados de publicidad 50
Grfico 8: Equipos utilizados con mayor frecuencia.. 50
Grfico 9: Calificacin de atencin brindada 51
Grfico 10: Capacitacin del manejo de equipos. 51
Grfico 11: Asesora Tcnica Especializada 52
Grfico 12: Calificacin del servicio tcnico. 52
Grfico 13: Medios para adquirir equipos. 53
Grfico 14: Competencia al brindar un servicio. 53
Grfico 15: Requerimientos, servicio y mantenimiento.. 54
CAPITULO III
Grfico 16: Ejemplo organigrama estructural. 84
CAPITULO IV
Grfico 17: Organigrama estructural propuesto Medextetic.. 106
Grfico 18: Organigrama Funcional propuesto Medetextic. 107
Grfico 19: Organigrama Posicional propuesto Medextetic 108
Grfico 20: Flujograma de Macroproceso. 123
CAPITULO V
Grfico 21: Proceso logstico de importaciones 139
Grfico 22: Proceso de importaciones. 144
Grfico 23: Sistema logstico adecuado.. 147
Grfico 24: Modelo logstico.. 148
Grfico 25: Gestin de transporte y distribucin. 150
Grfico 26: Flujograma de proceso de carboxiterapia.. 156
Grfico 27: Flujograma de proceso de vacummterapia 157
Grfico 28: Flujograma de proceso de ultrasonido. 158
Grfico 29: Flujograma de proceso de electroestimulacin 159
Grfico 30: Propuesta de flujograma equipos produccin nacional. 160

xiii
RESUMEN EJECUTIVO

DISEO DE GESTIN ESTRATGICA APLICADA A LA EMPRESA


MEDEXTETIC BIOMEDICA & BIOESTETICA S.A.

En el mundo de hoy es primordial el desarrollo integral de la sociedad que nos


conducir a romper paradigmas en cambios constructivos y positivos, cuyo
objetivo principal es mejorar las condiciones de vida de los seres humanos.

El desarrollo de sta tesis se concentr en buscar una solucin para mejorar la


productividad y eficiencia de Medextetic Biomdica & Bioesttica S.A., cuya
finalidad es la comercializacin de equipos mdicos para reducir de peso.

Al desarrollar el respectivo anlisis en compaas que forman parte de la


competencia, los clientes y/o usuarios de la institucin, los directivos y asesores
que forman parte de Medextetic se encontraron diferentes fortalezas,
oportunidades, debilidades y amenazas que permitieron proponer a la institucin
la implementacin de una planificacin estratgica con otros sistemas de gestin
para un sistema de control de gestin, el cual permitir a los niveles directivos,
orientar, coordinar y evaluar las acciones por medio de indicadores y factores de
xito a fin de alcanzar los objetivos propuestos por la empresa.

PALABRAS CLAVES

ESTRATEGIA / PLANIFICACION / MANUAL DE FUNCIONES / FUNCIONES


ADMINISTRATIVAS / ANALISIS FODA / MISION /

xiv
ABSTRACT

STRATEGIC PLANNING DESIGN APPLIED TO THE COMPANY MEDEXTETIC


BIOMEDIC & BIOESTETIC S.A.

In todays changing world, it is primordial the integral development of the society


that will drive us to break paradigms, based on constructive and positive changes
whose main objective is to improve the conditions of the human beings life.

The development of this thesis concentrated on finding a solution to improve


productivity and efficiency of Medextetic Biomedic and Bioestetic S.A., which
finality is the commercialization of medics tem from reduction of weight

In developing the respective analysis in company that is part of the competition.


Customers and / or users of the company and its directors and advisers who are
part of the Medextetic there were different strengths, weaknesses, opportunities
and threats that allowed proposing to the company, to implement strategic
management, to enable the management level to integrate strategic planning with
other management systems to address the short comings identified.

Together they must establish a management control system which allows


management levels, guiding, coordinating and evaluating the actions by means of
indicators and evaluating the actions by means of indicators and success factors
in order to achieve the objectives set by the company.

KEY WORDS

STRATEGY / PLANNING / MANUAL OF FUNCTIONS / FUNCTIONS


ADMINITRATIVAS / SWOT ANALYSIS / MISSION /

xv
INTRODUCCIN

Para el desarrollo de la presente investigacin se ha tomado en consideracin a la


empresa Medextetic Biomdica & Bioesttica S.A., aquella cuya actividad
principal es la fabricacin e importacin de equipos mdicos estticos, tiene
como propsito brindar aparatologa de buena calidad para la satisfaccin del
cliente, por lo cual se presenta a continuacin los siguientes captulos.

En el captulo primero se encuentra la resea histrica y los servicios que presta


as como los productos que ofrece la empresa MEDEXTETIC BIOMEDICA &
BIOESTETICA S.A.

En el segundo se encuentra el diagnstico situacional de la empresa, en la que se


efecta el anlisis externo e interno, el anlisis FODA, conociendo las fortalezas,
debilidades, oportunidades y amenazas de la organizacin.

El tercero detalla el marco terico, en el cual se definen los conceptos que se


derivan del tema principal de investigacin.

En el cuarto captulo, se encuentra la propuesta del modelo de Gestin


Estratgica, para la cual se efecta un ejercicio prctico que permite comprobar la
validez del modelo.

En el captulo V, se desarrollaran tres proyectos que enfocan el mejoramiento de


las funciones de la empresa, stos tienen como finalidad servir como
complemento a la propuesta principal y se relacionan a las siguientes reas:
importacin y exportacin de aparatologa esttica mdica, ensamblaje de
equipos y capacitacin interna a los empleados de la empresa as como
capacitacin externa a clientes.

En el sexto se realiza las conclusiones y recomendaciones.

1
CAPITULO I

2
CAPITULO I

GENERALIDADES

1.1. RESEA HISTRICA DE LA EMPRESA MEDEXTETIC BIOMEDICA &


BIOESTETICA S.A.

El servicio que brindan las empresas de aparatologa esttica y mdica influyen


en el desarrollo de las reas donde se brinda atencin a los clientes sean stos,
centros estticos, de belleza, spa, cabinas, lugares de relajamiento y masaje,
entre otros, al contar con equipos especializados permiten la satisfaccin de
laborar en un entorno productivo y con miras hacia grandes xitos.

En estos aos, el equipo profesional y de investigacin de Medextetic, ha ido


evolucionando, creciendo en conocimiento y aplicaciones hasta conseguir un
mtodo de trabajo propio, basado en la experiencia, con la ayuda de la tecnologa
y los sistemas avanzados del mercado que, en la empresa, son permanentemente
actualizados, desarrollando tratamientos especficos y personalizados para cada
caso y la constante vocacin por presentar una imagen y un aspecto fsico acorde
con la exigencia actual de la sociedad en que vivimos, ha dado a la compaa un
valor de garanta, de servicio y calidad que se traduce en el grado de satisfaccin
que manifiestan los clientes, convirtindola en lder en el mercado.

Medextetic cuenta con una extensa gama de equipos de electro medicina, son
importadores autorizados con tecnologa de punta. Ofrece un servicio eficiente y
dirigido a los clientes, realizando demostraciones y cursos de marketing, da el
soporte tcnico y mantenimiento que les faciliten el uso y la venta de los
productos que cuentan con certificaciones autorizadas.

Medextetic Biomdica y Bioesttica s.a. es el resultado de 10 aos de trayectoria


brindando experiencia, calidad y servicio.

3
Se ha consolidado en el mercado como una empresa lder en la importacin y
comercializacin de aparatologa esttica y mdica, siendo pioneros en
fabricacin nacional, orgullosos de haber consolidado el sueo de un equipo inter-
disciplinado de profesionales.

Tiene su origen en Esttica Integral, entidad que nace en el ao 2000 por un


grupo de profesionales con experiencia en ese campo, en una poca en la que el
sector no tena el auge que hoy ha alcanzado, siendo la firma una pionera en
tcnicas y tratamientos avanzados, como en la permanente preocupacin por las
necesidades.

En Septiembre de 2001 se conforma con la Compaa Evidence, Medicina


Esttica Integral de Colombia Captulo Quito, un grupo que trabaj mediante
una alianza de inters comn por el desarrollo del rea de la Esttica en
Venezuela, Colombia y Ecuador; buscando ser plataforma de informacin de
primera mano para mantener al da al profesional en las ltimas tcnicas y
desarrollos tecnolgicos del mundo de la belleza.

En el 2002 hasta finales del 2007 la empresa se dedic a la realizacin de


eventos, congresos, cursos y talleres donde tuvo acogida y reconocimiento.
En Mayo del 2008 y despus de la realizacin del CONGRESO INTERNACIONAL
DE ESTTICA INTEGRAL realizado en la ciudad de Quito., la empresa se
independiza del Grupo Evidence para continuar con la investigacin, produccin
y comercializacin de aparatologa.

En ste ao se constituye como empresa ecuatoriana creada con capital privado,


dirigida por accionistas que decidieron prestar sus servicios en el campo esttico -
mdico enfocado a la satisfaccin del cliente.

En el 2009 la compaa a fin de mantener su poltica de investigacin, desarrollo y


difusin de nuevas tcnicas decide iniciar la divisin de Educacin, creando el
"CENTRO DE ESTUDIOS COSMOPIEL" que inicia sus actividades en Mayo en la
ciudad de Quito, lanzando el programa de TECNICO LABORAL EN ESTETICA Y
COSMIATRIA.

4
El centro Ocupacional COSMOPIEL es una institucin que capacita a las(os)
estudiantes, entregando conocimientos con honestidad, eficiencia, tica,
responsabilidad, solidaridad, transparencia y equidad. Goza de confianza,
eficiencia, participacin, solidaridad, seguridad, que permite el desarrollo integral y
armnico con responsabilidad, capacidad, y visin.

Se ha consolidado en el mercado como una empresa lder en la importacin y


comercializacin de aparatologa esttica y mdica, siendo pioneros en
fabricacin nacional, su pilar fundamental son los profesionales de la salud y la
belleza.

MEDEXTETIC BIOMDICA & BIOESTETICA se encuentra ubicada en la Ciudad


de Quito, Barn de Carondelet N37-44 entre Amrica y Villalengua, Edificio Tern
Dvila 4to. Piso.

FIGURA N. 1
UBICACIN MEDEXTETIC BIOMDICA & BIOESTETICA
Direccin: Barn de Carondelet N 37 44 entre Amrica y Villalengua, Edificio Tern Dvila 4to, piso.
Fuente: Google Earth

5
Local de la empresa MEDEXTETIC BIOMEDICA & BIOESTETICA S.A

FIGURA N. 2
Instalaciones MEDEXTETIC BIOMDICA & BIOESTETICA
Autora: Erika Santistevan

Es considerada una de las mejores empresas en el pas que satisface las


necesidades de sus clientes brindando la mejor atencin.

Toda aparatologa utilizada en los servicios personales de esttica facial y


corporal ha sido considerada en la Resolucin 2263 de 2004 como dispositivo
mdico, segn se establece a continuacin:

Aparatologa de uso en esttica: Corresponde a todo dispositivo mdico


operacional y funcional que rene sistemas y subsistemas elctricos, electrnicos,
mecnicos, hidrulicos y/o hbridos, incluidos los programas informticos que
intervengan en el funcionamiento, destinados por el fabricante para ser usados en
seres humanos con fines estticos y que deben cumplir con la normatividad
sanitaria vigente establecida para equipo biomdico.

El Articulo 2 de la Resolucin 2263 de 2004 Por la que se establecen los


requisitos para la apertura y funcionamiento de los centros de esttica y similares
y se dictan otras disposiciones.

Los dispositivos mdicos se encuentran regulados actualmente por el Decreto


4725 del ao 2005, por el cual se reglamenta el rgimen de registros sanitarios,

6
permiso de comercializacin y vigilancia sanitaria de los dispositivos mdicos para
uso humano.

Cabe sealar como una de las responsabilidades de las empresas es el registro


de sus actividades en la Superintendencia de Compaas encargada de regular
controlar y vigilar las funciones de cada empresa constituida legalmente, para que
stas cumplan con los requisitos establecidos en base a procedimientos que
permitan ejecutar los procesos que se desarrollan en las diferentes empresas en
nuestro pas.

DIRECCIONAMIENTO DEL NEGOCIO

NACIONALIDAD Y DOMICILIO.- La compaa es ecuatoriana y tiene su domicilio


en la ciudad de Quito, en el sector norte, pero podr establecer sucursales o
agencias en otras ciudades del pas o del exterior.

OBJETO.- El objeto de la empresa MEDEXTETIC BIOMEDICA Y BIOESTETICA


S.A. es la fabricacin, compra venta, intermediacin y negociacin de equipos y
suministros de biomedicina bioesttica y de otras ramas tecnolgicas. Para el
cumplimiento de sus actividades la Compaa podr: importar, adquirir a cualquier
ttulo, exportar instalar, reparar, o reponer, mquinas, partes, piezas e insumos
necesarios. A celebrar toda clase de actos y contratos permitidos por las Leyes y
relacionados con su objeto social.

La empresa MEDEXTETIC BIOMDICA Y BIOESTETICA S.A. est incursionando


en la produccin de la maquinaria, la cual importan las piezas y luego la
ensamblan en la ciudad de Quito con mano de obra ecuatoriana, para luego
vender al mercado lo cual da un enfoque a la empresa de generar ms empleo,
como por ejemplo la mquina VACUMEDEXPRO VACUMTERAPIA.

DURACIN.- El plazo de duracin de la Compaa es de cincuenta aos,


contados desde la fecha de inscripcin de esta escritura pblica en el Registro
Mercantil, la misma que dice que fue el 1 de Agosto del 2008. En cualquier

7
tiempo, este plazo podr ampliarse o restringirse por resolucin de la Junta
General de Socios en la forma legal.

OBJETIVOS.- Su objetivo principal es dar un servicio de calidad a travs de una


gestin efectiva que permita que los clientes a quienes se sirve se encuentren
conformes y satisfechos con la atencin prestada.

El servicio debe ser de calidad en cuanto a proporcionar lo mejor que se pueda de


parte de quienes conforman la empresa en la cual se involucra al personal
administrativo, tcnico y de ventas con el propsito de prestar un servicio de
calidad que satisfaga a los clientes por cuanto ellos son los cimientos firmes y del
progreso de MEDEXTETIC BIOMEDICA Y BIOSTETICA S.A., desde el punto de
vista que el nico activo verdadero ser el servicio al cliente a su entera
satisfaccin. Respetar el derecho de autodeterminacin del personal para fijar
sus propios objetivos departamentales dentro de los lineamientos de la empresa,
que les permita desarrollar su capacidad intelectual y profesional.

De tal forma para lograr mantener la empresa MEDEXTETC BIOMEDICA Y


BIOESTETICA S.A. en el mercado, es necesario entre otras cosas mejorar
continuamente el lugar de trabajo y lo ms importante innovar las mquinas que
ya se encuentren obsoletas, enfocndose siempre hacia la calidad de bienes y
servicios, haciendo que esta actitud sea un factor que prevalezca en todas las
actuaciones.

La empresa brinda la mejor atencin al pblico, un toque personal a la relacin, lo


cual har que el cliente se sienta seguro y con sentido de pertenencia,
mantenindose satisfecho. La empresa MEDEXTETIC BIOMEDICA &
BIOESTETICA S.A., cuenta con un logotipo ya que es un elemento grfico que
identifica a la empresa el mismo que es muy llamativo y atrae a sus clientes,
logrando una adecuada comunicacin.

8
Logotipo de la empresa

FIGURA N. 3
Fuente: LOGOTIPO MEDEXTETIC BIOMDICA & BIOESTETICA

PRODUCTOS QUE COMERCIALIZA MEDEXTETIC


EQUIPOS DE PRODUCCIN NACIONAL
Produccin en trminos generales, indica la creacin de bienes y servicios. 1

MX 126 CARBO MEDEX PRO CARBOXITERAPIA

Caractersticas:
Equipo profesional dosificador de CO2.
nico con accesorios de bioseguridad (filtro
microviral, set de extensin).
Tanque, vlvula y regulador de CO2 medicinal.
Programacin manual.
FIGURA N. 4
P.E.F.E
Equipo carboxiterapia
Fuente: catlogo de productos
Post operatorio facial
Flacidez facial
Post operatorio corporal
Flacidez corporal
Papada
Obesidad localizada
Acn
Cicatrices
Capilar
Estras
Spray
Sistema de alarma de presin durante el tratamiento.
Dosificador desde 1cc a 999 cc.

1
ZORILLA Santiago. Como Aprender Economa Conceptos Bsicos. Editorial Limusa. pg. 86

9
Para qu sirve:

Carboxiterapia

Tcnica basada en la aplicacin de una inyeccin subcutnea de CO2 (anhdrido


carbnico estril) gas que produce el organismo de forma anaerbica.

Anaerbica

Entre el umbral aerbico y anaerbico existe una zona, llamada zona de


transicin anaerbica para satisfacer las necesidades energticas del momento,
es capaz, sin embargo, de neutralizar las cargas cidas producidas e impedir as
que se instaure la acidosis metablica.2

Ayuda al cuerpo a eliminar todas las grasas localizadas en el abdomen, ayuda a


realzar la parte baja del busto, ayuda a cicatrizar las manchas ocasionadas por el
acn.

MX 145 SONO MEDEX PRO ULTRASONIDO

Caractersticas:
Ultrasonido profesional esttico de 3MHz., facial y
corporal.
Emisin continua y pulsada
Potencia regulable con emisin mxima de 3
wts/cm2.
Temporizador de 15 minutos.
Pantalla digital.
FIGURA N. 5
Cabezal con aplicacin sub acutica y sensor de
Equipo ultrasonido
Fuente: catlogo de productos
temperatura
Garanta 3 aos

2
GIL, Manuel Arasa, Manual de Nutricin Deportiva, Editorial Paidotribo, 2005, pg., 132

10
Para qu sirve:

Est mquina ayuda a disminuir las celulitis gracias al proceso de fibrosos, ayuda
a recuperar los ligamentos de las piernas.

- Celulitis
- Procesos fibrosos en general.
- Procesos pos operatorios en cirugas plsticas
- Analgesia y relajacin muscular.
- Lesiones de ligamento y tendn
- Fibrosis msculo tendinosas
- Aumento de la permeabilidad de las membranas celulares
- Mejora de la movilidad articular
- Queloides.
- Estimulacin del metabolismo local
- Drenaje aferente local.

Ultrasonido

Tcnica que se basa en la aplicacin al organismo a travs de un cabezal


transductor una energa cintica o mecnica (ondas sonoras), la cual es
conducida, absorbida y transformada por el organismo en otra clase de energa
(calrica, activadora, etc.) con fines estticos o teraputicos.

MX 146 VACUM MEDEX PRO VACUUMTERAPIA

Caractersticas:
Equipo profesional de terapia sub-drmica
inteligente.
Equipado con motor seco de libre mantenimiento.
Filtros de proteccin internos.
Modos de trabajo: manual, programas y test de
sensibilidad.
FIGURA N. 6
15 Programas automticos
Equipo vacuumterapia Obesidad
Fuente: catlogo de productos Lifting facial

11
Para qu sirve:

Gracias a su alta tecnologa avanzada esta mquina ayuda a reafirmar los muslos
y las piernas, visualiza mediante programas las mejoras que ha tenido el paciente
con la mquina.

Entre otras funciones ayuda a:

- Bajar de peso (obesidad)


- Estrs, espasmo muscular
- Lifting de busto
- Tratamientos para el pos operatorio.
- Realce de glteos.
- Drenaje facial
- Endermologa

MX 147 ELECTRO MEDEX PRO ELECTROESTIMULACIN

Caractersticas:
Equipo multiusuario.
2 unidades independientes.
Corriente galvnica y fardica.
nico equipo con programa de drenaje linftico
secuencial.
20 placas corporales

FIGURA N. 7
3 aos de garanta
Equipo electroestumulacin
Fuente: catlogo de productos

Para qu sirve:

Reduce las celulitis tonifica las piernas


Fortalece
Levanta los glteos
Tens facial
Post parto ayuda a bajar.
Atrofias musculares
Reafirmacin muscular
Drenaje linftico corporal

12
Electroestimulacin

Es la aplicacin de corriente, simulando el impulso elctrico que enva el sistema


nervioso al msculo para que realice la contraccin, el estmulo se lo realiza a
travs de placas o electrodos sobre la superficie del msculo con el fin de lograr
que se contraiga por medio de un impulso con fines teraputicos y estticos.

MX 155 CARBO SLIM

Caractersticas:
Equipo profesional porttil de carboxiterapia,
dosificador con mini-tanque de CO2.
Unidad digital con modo de programacin
manual y automtica.
5 programas preestablecidos: Celulitis,
FIGURA N. 8 Obesidad, Flacidez, Acn y Pulverizacin.

Equipo carbo slim
Pantalla LCD de visualizacin.
Fuente: catlogo de productos
Kit de SET de extensin y filtro microviral.

Para qu sirve:

- Ayuda a recuperar clulas muertas de la piel.


- Con la carboxiterapia ayuda a minorar la celulitis, flacidez, el acn y la
pulverizacin.

MX 156 VACUM SLIM

Caractersticas:
Equipo profesional porttil de vacumterapia
Unidad digital con programacin manual y
automtica.
7 programas: Facial, Obesidad, Moldeo,
Celulitis, Pre-operatorio y Glteos
FIGURA N. 9
Pantalla LCD
Equipo vacum slim Control del tiempo, frecuencia y succin.
Fuente: catlogo de productos Kit de copas acrlicas.

13
Para qu sirve:

- Ayuda a tonificar la piel


- Obesidad
- Moldeo de caderas y cuerpo.

MX 157 ELECTRO SLIM

Caractersticas:
Equipo profesional de electro estimulacin
Unidad digital con programacin automtica
8 salidas con 16 electrodos corporales y 4
faciales
FIGURA N. 10 8 programas: Celulitis, Anti-estrs, Fortalece,
Equipo Electro slim Pos-operatorio y Facial.
Fuente: catlogo de productos Pantalla LCD

Para qu sirve:

- Ayuda al control de las celulitis.


- Anti-estrs.
- Fortalece las partes que han sido operadas.
- Fortalece partes flcidas del cuerpo.

PRINCIPALES EQUIPOS IMPORTADOS

Importacin es un trmino que procede del verbo importar (introducir productos o


costumbres extranjeras en un pas). Se trata de la accin de importar mercancas
o cuestiones simblicas de otra nacin3

MX 150 MEDEX RADIOFRECUENCIA TRIPOLAR + ULTRA CAVITADOR

Caractersticas:
Equipo profesional dual (doble funcin) RF tripular y ultra cavitador
Fcil manejo y programacin

3
http://definicion.de/importacion/

14
Pantalla LCD touchscreen
Frecuencia de operacin de RF tripular de 1 a 6
Mgz.
Frecuencia de operacin de ultra cavitador 40 khz.
Modo de operacin RF tripolar (facial y corporal) y
ultra cavitador (corporal)
FIGURA N. 11
Emisin continua y pulsada
Equipo radiofrecuencia
Fuente: catlogo de productos
Potencia de emisin 50 wts/ cm2.

Para qu sirve:

Tripolar

Produce calentamiento profundo de la piel, elimina lquidos y toxinas, formacin


de nuevo colgeno tanto en la piel como en el tejido subcutneo.

Ayuda en los siguientes tratamientos:

- Estras recientes
- Rejuvenecimiento, lneas de expresin
- Celulitis
- Flacidez facial y corporal.

MX 143 MEDEX IPL LUZ INTESA PULSADA

Caractersticas:
Fuente de luz lmpara de xenn (Alemana).
Vida til de cabezal de 60.000 disparos.
5 cristales de zafiro intercambiables para cada
FIGURA N. 12 tratamiento.
Equipo Luz intensa pulsada Entrada de poder 110V 60Hz.
Fuente: catlogo de productos Salida de poder 800W.

Para qu sirve:

- Depilacin permanente
- Ayuda a prevenir el Acn
- Hiperpigmentaciones o manchas
- Lesiones micro- vasculares (telangectasias)

15
- Rejuvenecimiento facial

Telangectasias Las telangectasias son dilataciones comunes y


asintomticas de los capilares, las vnulas y as arteriolas dentro del plexo
subcapilar. Aunque existe poca variacin en el aspecto de las
telangiectasias individuales entre los distintos procesos, se varan la edad
de comienzo, la distribucin y la progresin.4

MX 151 MEDEX CAVITADOR

Caractersticas:
Unidad de fcil programacin
Pantalla LCD full color touch screen que visualiza y
permite el control de los parmetros en la terapia
durante el tratamiento.
Equipo con cabezal de 8 cm de fcil manejo y
FIGURA N. 13 aplicabilidad.
Equipo cavitador Frecuencia de trabajo 40KHz.
Fuente: catlogo de productos Garanta 1 ao.

Para qu sirve:

- Disminucin de la masa grasa


- Moldeo de la silueta
- Reduccin de medidas
- Celulitis
- Pre y post operatorio

MX 122 MEDEX MODULAR SISTEM 17 EN 1

Caractersticas:
Equipo modular multifuncional con tratamiento facial y corporal.
Unidades incorporadas
Vapor con UV
Lmpara-Lupa

4
HABIF, Thomas, Enfermedades de la piel: diagnostico y tratamiento, Elsevier Espaa, 2006, pg. 510

16
Microdermoabrasin (puntas de diamante).
Spray
Vacuum facial
Lmpara de Word
Aromaterapia
Unidad de esterilizacin
FIGURA N. 14
Garanta 1 ao.
Sistema modular 17 en 1
Fuente: catlogo de productos

Para qu sirve:

- Tonifica y reafirma los msculos


- Disminuye pigmentaciones
- Estimulacin de la circulacin sangunea

Es el sistema ms avanzado de mdulos independientes que rene todas las


herramientas necesarias para realizar mltiples y completos tratamientos faciales
y corporales, tales como limpieza, hidrataciones, despigmentacin y
rejuvenecimiento logrando una piel ms linda, suave, iluminacin y tersa.

Limpieza del rostro, extraccin de comedores, fornculos, evitando as la


proliferacin del acn. Combate las alteraciones seniles y prematuras a nivel
cutneo (arrugas, piel cutneo, tonifica y reafirma los msculos, disminuye
pigmentos con la utilizacin de terapias dermoabrasivas.

MODULO MANTA TRMICA INFRARROJA

Caractersticas:
Estimulador por efecto trmico de infrarrojos
sobre zonas congestionadas por toxinas;
favoreciendo la circulacin sangunea.
FIGURA N. 15 Proceso de adelgazamiento; se recomienda el
Manta trmica infrarroja
uso de productos especficos en la zona.
Fuente: catlogo de productos

Indicado tambin con efecto teraputico en pacientes con contracturas


musculares consiguiendo efectos de relajacin.
Temperatura desde: 40 c hasta 85 c.

17
Para qu sirve:

- Ayuda al proceso de adelgazamiento


- Ayuda al mejoramiento de pacientes que tengan contracturas musculares,
mediante el efecto de relajacin que produce la manta trmica.
- Ayuda al mejoramiento de pacientes que han sufrido algn golpe con la
relajacin que produce la manta trmica.

MEDEX VAPOR CON PEDESTAL

Caractersticas:
Mquina MX 136 VAPOR CON PEDESTAL
Posee un vapor resistente al cuerpo humano.
6 meses de garanta.

Para qu sirve:

- Promueve la vasodilatacin por medio de calor


hmedo.
- Dilatacin de los poros y limpieza profunda
FIGURA N. 16
Equipo de vapor con
- Prepara la piel para la extraccin de puntos negros y
pedestal comedones.
Fuente: catlogo de - Gracias al ozono que contiene el efecto bactericida y
productos antisptico se promueve durante la vaporizacin

ULTRASONIDO ESTTICO

Equipo profesional de uso facial y corporal, de


trabajo: estacionario o porttil.
Posee una pantalla LCD con un interfaz
FIGURA N. 17
Equipo Ultrasonido Esttico
intuitivo de fcil operacin.
Fuente: catlogo de productos

Como accesorios se tienen cabezales de emisin para diferentes zonas de


trabajo, encontrndose 2 cabezales para uso facial y 1 cabezal para uso corporal.

18
Caractersticas:
Voltaje de alimentacin 110 V AC +/- 10% 50-60 Hz.
Rango de potencia (niveles): 0.3 w/cm a 3.0 w/cm.
Frecuencia de salida: 3 MHz
Indicadores digitales LCD
Bajo nivel de ruido y de vibracin
Modos de emisin
Las ondas pueden ser emitidas de modo continuo o de manera pulsada.

Para qu sirve:

- Transmite ondas mecnicas al organismo.


- Ayuda al proceso pos operatorio en cirugas plsticas para celulitis.
- Ayuda al cuerpo ya que es un analgsico y relacin muscular para el
cuerpo.
- Ayuda al aumento de la permeabilidad de las membranas celulares.
- Mejora de la movilidad articular

MSCARA DE ORO

Combina tres, de las terapias ms efectivas y


dinmicas para combatir el paso del tiempo: Foto
terapia, ultrasonido y biolitting. Tcnicas no
invasivas. As como para potencializar todos los
FIGURA N. 18 dems procedimientos, obteniendo resultados en
Equipo mascara de oro
menor tiempo.
Fuente: catlogo de productos

Caractersticas:
La longitud de onda de mscara de oro con terapia fotnica est en un
rango que va desde 620 hasta los 632.8 nanmetros.

Para qu sirve:

- Ayuda a realizar terapia fotnica


- Realiza ultrasonido facial (nutricin interna)
- Realiza Electro Bio-lifting
- Electroestimulacin facial.

19
MULTIFUNCIONAL 11 EN 1

Sistemas de mdulos bsicos incorporados para realizar mltiples y completos


tratamientos faciales y corporales.

Caractersticas:
Es ultrasnico
Alta frecuencia.
Corriente Galvnica
Vapor Ozono.
FIGURA N. 19 Lupa
Multifuncional 11 en 1 Vacum
Fuente: catlogo de productos Spray

Copas de realce.
Removedor.
Brossage
Lmpara de Wood.

Para qu sirve:

- Permite el trabajo facial y corporal dirigido a la aplicacin sobre el tejido


ms grande del cuerpo humano LA PIEL
- Permite mltiples protocolizaciones en tratamientos en cabina.

MICRODERMOABARSION PTAS. DIAMENTE

Para qu sirve:
Combina su accin dermoabrasadora con la
dermovilizacin puntual por vacuum, eliminando
clulas muertas y favoreciendo la circulacin
sangunea local. Su accin deja la piel fresca,
radiante y libre de imperfecciones.
Posee 9 puntas de diferentes calibres para uso
FIGURA N. 20 facial y corporal.
Equipo Microdermoabrasin
Fuente: catlogo de productos

20
SLENDER BEAUTY ELECTROESTIMULACIN

Caractersticas:
Posee 10 programas
Realiza 16 electrodos corporales
4 electrodos faciales
Posee niveles de intensidad
FIGURA N. 21
Posee gratis pedestal.
Equipo Slender beauty
1 ao de garanta
Fuente: catlogo de productos

Para qu sirve:

- Mediante la electroestimulacin en funcin de la frecuencia utilizada, se


pueden obtener tres tipos distintos de contracciones musculares:
sacudidas, tetania fisiolgica y tetania completa.

TERMO SLEEPING TERMOTERAPIA

Caractersticas:
Posee 5 zonas localizadas de temperatura
Sinttico
Impermeable
Fcil de limpiar
FIGURA N. 22
Forma ergonmica para mayor comodidad.
Equipo termo sleeping
Fuente: catlogo de productos
Led indicador de encendido
Sensor de presin.

Para qu sirve:

- Ayuda a reducir medidas.


- Reduce las celulitis.
- Ayuda a la relajacin de los msculos.
- Ayuda a desintoxicar las clulas malas de la piel.

DESINTOXICACION INICA PROFESIONAL

Caractersticas:
Modo profesional para desintoxicacin

21
Incluye faja trmica Brazalete
Array
Maletn de aluminio para transportarla
Elimina toxinas
FIGURA N. 23 Elimina metales pesados
Equipo desintoxicacin inica 1 ao de garanta
Fuente: catlogo de productos

Para qu sirve:

- Gracias a la desintoxicacin inica ayuda a remover clulas muertas de la


piel.
- Con la faja trmica ayuda a reducir medidas del abdomen.

MULTIFUNCIN 4 EN 1

Caractersticas:
Posee cuatro tcnicas incorporadas como son
ultrasonido facial, ionizacin, alta frecuencia,
FIGURA N. 24 brossage.
Multifuncin 4 en 1
Fuente: catlogo de productos

Para qu sirve:

- Limpieza del rostro.


- Extraccin de comedones, fornculos, evitando as la proliferacin del
acn.
- Posibilita la introduccin a una capa profunda de la piel de productos por
medio de corriente galvnica o a travs de las ondas, lo que permite
complementar los tratamientos faciales o corporales.

VAPOR PORTATIL

Para qu sirve:
- Prctico y gil
- Vaporizador con ozono de fcil manejo
FIGURA N. 25
Vapor porttil
Fuente: catlogo de productos

22
MEDEX IONIZACIN

Para qu sirve:
- Bsicamente el principio de esta corriente consiste
en la capacidad que esta tiene para rechazar iones
de su misma polaridad, de forma que el electrodo
negativo rechaza y empuja a los iones negativos,
mientras que el electrodo positivo rechaza y
FIGURA N. 26 empuja los iones positivos. Este fenmeno produce
Equipo Ionizacin la penetracin de sustancias hidrosoluble a travs
Fuente: catlogo de productos
de la piel.

MEDEX ELECTROESTIMULADOR

Para qu sirve:
- A diferencia de la corriente galvnica las corrientes
variables o exitomotrices son aquellas cuya
intensidad vara a lo largo del tiempo determinando
unos pulsos.
- En la electroestimulacin o corrientes exitomotrices
segn su frecuencia: forma de ondas, intensidad,
FIGURA N. 27
trenes de impulso, los efectos pueden variar.
Equipo electroestimulador
- Ayudan al efecto motor o contraccin muscular.
Fuente: catlogo de productos
- Fortalecimiento del msculo
- Relajacin de las contracturas musculares.
- Analgesia
- Estimulacin de la circulacin sangunea.

MEDEX ALTA FRECUENCIA

Para qu sirve:
- Es una corriente alterna con una frecuencia de 200
Hz a ms de 100 Khz y un elevado voltaje alto pero
un flujo de corriente baja.
- Hace uso de electrodos de vidrio, que al encender
el equipo se visualizaran de color rojo, el mismo que
FIGURA N. 28 proviene de la carga de un gas llamado Nen, que
Equipo alta frecuencia se encuentra en el interior del electrodo de
Fuente: catlogo de productos referencia, donde se inserta el accesorio de vidrio.

23
Aplicaciones:

En limpieza profunda de la piel despus de la extraccin de comedones.


En tratamientos de hidratacin, revitalizacin y reafirmacin.
En pieles grasas seborreicas y acnecas.

Lo ltimo en esttica, la revolucin del oxigeno puro es un elemento escencial


para la vida. Ahora un ingrediente crucial en el tratamiento de la piel.

Actualmente esta incluido en todos los tratamientos faciales en los ms modernos


spa y centros de belleza del mundo, y goza de una gran popularidad gracias a sus
rpidos resultados y a que su aplicacin es muy placentera.

Especialistas en dermatologa y cirujanos plsticos conocen los efectos positivos


dl oxigeno en el aumento de la ciruga sanguinea, actividad metablica de las
clulas y sus propiedades antibacterianas.

Durante la actividad regenerativa, los fibroblastos secretan las protenas que


forman el colgeno y las fibras de elastinas de la amtrz, la produccin de
colgeno por los fibroblastos depende de que exista suficiente cantidad de
OXIGENO y gracias a sus variadas funciones.

1.2. EL PROBLEMA DE INVESTIGACIN

El problema es una actividad que requiere solucin. Medextetic es una empresa


que tiene reconocimiento a nivel comercial, pero realizando un anlisis se puede
detectar la existencia de varios problemas que han impedido posicionarse en el
mercado esttico mdico como la mejor.

Por lo analizado es necesario elaborar un Diseo de Gestin Estratgica para


llevar un registro de cada rea de trabajo tales como:

1: Los bajos incentivos econmicos que reciben el personal, limitan la


productividad y eficiencia en el trabajo.

24
2: La falta de promocin de los equipos y productos que oferta la empresa.

3: La carencia de la gestin estratgica orientada al cumplimiento de los


propsitos empresariales.

4: La falta de la eficiencia en la calidad del trabajo.

5: La inseguridad y falta de reconocimiento de los equipos mdicos por los


clientes.

6: La limitada infraestructura y capacidad productiva.

7: La desorganizacin en los procesos a provocando que la informacin


empresarial no se filtre a tiempo y se detenga en cada departamento.

8: El escaso presupuesto para la inversin.

9: Las Inesperadas ampliaciones o reducciones en las unidades administrativas.

10: La descoordinacin en la capacitacin del uso de los equipos a nivel nacional.

11: La falta de control en el inventario general.

Se observa problemas en la empresa en s, uno de ellos es la Centralizacin del


Poder, el cual debe tomarse en cuenta y dar solucin es el que afecta de manera
general los procesos es el caso del gerente que tiene temor o desconfianza de
delegar parte del volumen de trabajo y de la toma de decisiones.

El desconocimiento de las Tcnicas del manejo del Talento Humano influye como
uno de los problemas con que se encuentran la empresa es que no existe un
"procedimiento de reclutamiento, seleccin y contratacin de personal"; el
ingreso de ste, se hace utilizando criterios, como tambin se da que en algunas
organizaciones se realiza concursos o seleccin, pero solo para simular ya que
muchas veces el puesto ya tiene nombre. Es por ello que se recomienda que

25
existan polticas sobre tcnica de reclutamiento, a fin de que slo ingresen
capaces y motivadas para comportarse dentro de los estndares de control.

Las organizaciones dependen, para su funcionamiento y desarrollo del talento


humano con que cuentan. Una organizacin es el retrato de sus integrantes. Y
sobre todo debe aprovecharse la Sinergia Grupal, es decir el trabajo en equipo,
las personas deben trabajar en forma colectiva, para ahorrar esfuerzos, a pensar
y tomar decisiones con criterio tcnico, a compartir los resultados.

Todo conflicto tiende a engendrar otras concepciones, que pueden ser de varias
formas:

Una o ambas partes pueden introducir otro problema sustantivo que tiene mayor
legitimidad que el problema que realmente los separa.

Las partes implicadas en un conflicto emocional tienden a crear desacuerdos


sustantivos que ayudan a justificar sus sentimientos y acentuar la separacin
entre las partes.

Los conflictos sustantivos pueden crear problemas emocionales debido a dos


mecanismos, el primero es la necesidad de consistencia y el segundo est ligado
a la tctica de la competencia, el debate y la negociacin de diferencias
sustantivas.

1.3 OBJETIVOS

Objetivo General

El objetivo es el medio por el que la empresa realiza el reconocimiento de su


realidad tanto en el ambiente interno como en el externo, servir para valorar,
evaluar y analizar variables y factores que permitan tomar decisiones futuras.

26
Diseo de Gestin Estratgica aplicada a la empresa Medextetic Biomdica &
Bioesttica S.A. con el fin de mejorar el control con eficiencia y eficacia para
obtener rentabilidad y mejor utilizacin de los recursos con que cuenta.

1.4. JUSTIFICACION

Las condiciones en que se desenvuelve las empresas en nuestro pas, demanda


sujetarse a instituciones de control para que sus labores se encuentren
enmarcadas dentro de los parmetros legales.

Cabe sealar como una de las responsabilidades es el registro de sus


actividades en la Superintendencia de Compaas encargada de regular y vigilar
las funciones de cada una constituida legalmente, que estas cumplan con los
requisitos establecidos en base a procedimientos que permitan ejecutar los
procesos que se desarrollan en nuestro pas. La presente investigacin busca
aportar al diseo de una Gestin Estratgica aplicada a la empresa Medextetic
Biomdica y Bioesttica S.A. cuya actividad principal es el comercializar y
distribuir Aparatologa Integral Esttica - Mdica.

Con la implementacin de este Diseo de Gestin Estratgica, se permitir una


evaluacin de manera gil, oportuna y eficiente de las actividades administrativas
y financieras desarrolladas en la empresa que permita una adecuada utilizacin
de los recursos con las que cuenta.
Para conseguir que estos planteamientos sean efectivos debemos enfocarnos en
los siguientes elementos: situacin actual, visin, misin, diagnstico situacional,
definicin de las funciones de cada uno de los departamentos y realizar la
propuesta estratgica para mejorar los procesos en la empresa.

Por lo que se debe contar con los siguientes beneficios:

Mejorar la estructura e integracin de las operaciones.


La comunicacin y calidad de la informacin sean efectivas
Definiciones claras de las responsabilidades dentro de la empresa.
Disminucin de costos a causa de rechazos, desperdicios y reprocesos.

27
Prevencin de problemas.

1.5. FUNCIONES

FUNCIONES ADMINISTRATIVAS

De acuerdo con el esquema de las funciones, los gerentes realizan ciertas


actividades o deberes al tiempo que coordinan de manera eficaz el trabajo en
equipo de los dems5

Las funciones de la empresa estn relacionadas directamente con las funciones


bsicas que realiza la misma a fin de lograr sus objetivos, pueden ser en
produccin, ventas, finanzas corporativas, contabilidad, recursos humanos.

La efectividad de la administracin depende de la coordinacin balanceada entre


las etapas del proceso administrativo y la adecuada realizacin de las actividades
de las principales reas.

Funciones principales:

Funciones Gerenciales:

a) Establecer presupuestos y objetivos comerciales.


b) Establecer estrategias para el cumplimiento de metas.
c) Desarrollar, ejecutar planes y acciones a ser realizadas.
d) Garantizar el cumplimiento de polticas, normas y procedimientos.
e) Coordinar cumplimiento de los horarios de trabajo y recepcin de
documentos.
f) Analizar la informacin del cliente.
g) Atender requerimientos por reas de control interno.
h) Analizar pedidos o reclamos por observaciones.
i) Incorporar clientes nuevos.
j) Realizar reportes de desempeo comercial de su equipo de trabajo.
k) Liderar y administrar la fuerza de venta, para alcanzar el presupuesto
cumpliendo con niveles y estndares de la empresa.

5
ROBBINS Stephen, Administracin, Pearson Educacin, 2005, pg., 9

28
Funciones de la asistente administrativa:

a) Asiste en el desarrollo de los programas y actividades de la unidad.


b) Participa en la elaboracin del presupuesto de la unidad.
c) Participa en el estudio y anlisis de nuevos procedimientos y mtodos de
trabajo.
d) Elabora proyectos de compromiso por concepto de: alquileres, pago de
condominios, pago de asignaciones a la Federacin de Centros
Universitarios, Centro de Estudiantes y otras asignaciones varias.
e) Realiza los descargos o pagos contra cada proyecto de compromiso.
f) Realiza solicitudes de dotacin de equipos y materiales para la
dependencia.
g) Lleva registro y control de los recursos financieros asignado a la
dependencia, fondo fijo, avance a justificar, caja chica, etc.
h) Realiza registro contable.
i) Recibe y revisa las facturas y comprobantes de los gastos efectuados con
los avances a justificar.
j) Lleva control de la caja chica.
k) Brinda apoyo logstico en actividades especiales.
l) Recopila, clasifica y analiza informacin para los planes y programas.

REA DE PRODUCCIN

Desempea una funcin tcnica. Esta funcin consiste en transformar inputs o


factores productivos en outputs o productos finales, a travs de una serie de
operaciones previamente organizadas que constituyen el proceso productivo. Por
lo tanto, el Departamento de Produccin se encargara del control de todos los
procesos, mtodos y tecnologas que permiten la obtencin de productos y/o
servicios. 6

Funciones del Departamento de Produccin

Transformacin de las materias primas en productos terminados.


Coordinacin de todos los procesos de transformacin.
Verificacin de que los productos importados para el ensamblaje de los
equipos de produccin nacional se encuentren en ptimas condiciones.
Contar con el suficiente stock de inventarios requeridos para la produccin.

6
DELGADO Susana, VENTURA BELN.Recursos Humanos. Editorial Paraninfo, 2008. Pg. 21

29
Cumplimiento de todas las normas de calidad en el ensamblaje de cada
uno de los equipos que se ensamblan en la planta de produccin.
Planificacin y control de la calidad.
Realiza mtodos de trabajo.
Control de la produccin y de los inventarios.
Higiene y seguridad industrial.
Control de calidad.

Funciones del Departamento de Marketing

Investigacin de mercado (Exportaciones e Importaciones)


Decisiones sobre el producto y precio
Distribucin
Venta
Pos - Venta
Realizan un anlisis de la competencia, estar atentos a sus movimientos y
tratar de prever sus estrategias.
Realizan la planeacin del marketing mix, en donde analizan el entorno,
establecen los objetivos de marketing, disear los planes de accin.
Control y evaluacin del marketing.

Funciones del Departamento de Diseo Grfico

Diseo de la pgina web de MEDEXTETIC BIOMDICA & BIOESTTICA


manteniendo un criterio general de la imagen, trabajando con
interpretacin, ordenamiento y presentacin del mensaje que se da a los
clientes.
Mantener la pgina web de la empresa actualizada, presentando todos los
nuevos equipos y novedades.
Coordinar las publicaciones impresas y electrnicas de la Direccin.
Captar la necesidad de las distintas reas, parta poder disear estrategias
de comunicacin.

Funciones del Departamento de Capacitacin.

Conocimiento del funcionamiento de todos los equipos de produccin


nacional e importada.
Realizar el diagnstico para la deteccin de necesidades de capacitacin y
desarrollo del personal de la empresa MEDEXTETIC.

30
Elaboracin de un programa anual de capacitacin al personal de
ensamblaje de las maquinas.
Promover oportuna y adecuadamente los cursos, talleres, conferencias o
seminarios.
Brindar el apoyo tcnico y didctico al personal de ensamblaje.
Capacitar a los clientes del uso de la maquinaria adquirida.

Funciones del Departamento de Recursos Humanos

Ayuda y da servicios a la organizacin, a sus dirigentes, gerentes y


empleados.
Describe las responsabilidades que definen cada puesto laboral y las
cualidades que debe tener.
Evaluar el desempeo del personal, promocionando el desarrollo del
liderazgo empresarial.
Seleccionar y reclutar al personal idneo para cada puesto.
Brinda ayuda psicolgica a sus empleados en funcin de mantener la
armona entre ello.

1.6 BASE LEGAL

La empresa " MEDEXTETIC BIOMEDICA Y BIOSTETICA S.A." fue constituida el


da viernes 1 de Agosto del 2008, ante el Dr. Alfonso di Donato Salvador, Notario
Trigsimo cuarto del Cantn Quito.

Sus socios fundadores son el Ing. Francisco Javier Zambrano Pazos, y el Ing.
Julio Csar Pazos Raza, de nacionalidad ecuatoriana, mayores de edad, vecinos
de este lugar y hbiles y capaces para contratar y obligarse, con documentos
oficiales, de naturaleza comercial y servicios que actuar con la denominacin de
" MEDEXTETIC BIOMEDICA Y BIOSTETICA S.A." con sujecin a las Leyes de la
Repblica del Ecuador y sus estatutos.

El capital social con el cual fue constituida es de $. 800,00 "Ochocientos dlares


Americanos con 00/00" ntegramente suscritos y pagados, el capital social podr
aumentarse o disminuirse con sujecin a la Ley y a lo previsto en los estatutos
mediante resolucin de la Junta General de Accionistas y con aprobacin de la
Superintendencia de Compaas.

31
RESOLUCION N. 08.Q.IJ.003997
Dra. Esperanza Fuentes Valencia
DIRECTORA JURIDICA DE COMPAIAS, ENCARGADA

CONSIDERANDO:

Que se han presentado a este despacho tres testimonios de la escritura pblica


otorgada ante el Notario Trigsimo Cuarto del Distrito Metropolitano de Quito el 01
de Agosto de 2008 que contienen la constitucin de la compaa MEDEXTETIC
BIOMEDICA Y BIOESTETICA ANONIMA.

Que la Direccin Jurdica de Compaas, mediante memorando Nro. 1190 de 24


de Septiembre de 2008, ha emitido informe favorable para su aprobacin.
En ejercicio de las atribuciones asignadas mediante Resoluciones ADM-08237 de
14 de Julio de 2008 y, ADM-08459 de 24 de Septiembre de 2008;

RESUELVE

ARTICULO PRIMERO.- APROBAR la constitucin de la compaa MEDEXTETIC


BIOMEDICA Y BIOESTETICA SOCIEDAD ANONIMA y disponer que un extracto
de la misma se publique, por una vez, en uno de los peridicos de mayor
circulacin en el domicilio principal de la compaa.

ARTICULO SEGUNDO.- DISPONER: a) Que el notario antes nombrado, tome


nota al margen de la matriz de la escritura que se aprueba, del contenido de la
presente resolucin; b) Que el Registrador Mercantil o de la Propiedad a cargo del
Registro Mercantil del domicilio principal de la compaa inscriba la referida
escritura y esta resolucin; y c) Que dichos funcionarios sienten razn de esas
anotaciones; y d) Cumplido lo anterior, remtase a la Direccin de Registro de
Sociedades, la publicacin original del extracto publicado en un peridico de
amplia circulacin en el domicilio principal de la compaa, copia certificada de la
escritura pblica inscrita en el Registro Mercantil, original de los nombramientos
inscritos de los administradores y original del formulario 01 del Registro nico de
Contribuyentes.

32
CAPITULO II

33
CAPTULO II

DIAGNSTICO SITUACIONAL

2. ANLISIS SITUACIONAL

En los ltimos aos se ha observado una creciente evolucin en lo referente a la


especializacin, perfeccionamiento, en el tema de organizacin e infraestructura,
mano de obra calificada, calidad, garanta y buena atencin al cliente, hoy este
mercado est suturado por la competencia de empresas que comercializan
aparatologa esttica y mdica.

2.1 ANLISIS EXTERNO

La empresa MEDEXTETIC est inmersa en diferentes entornos, los que permiten


conocer la realidad de la empresa, como son los diferentes factores que
amenazan su funcionamiento, las consecuencias y posibles soluciones para
enfrentar los diversos escenarios.

2.1.1 MACRO AMBIENTE

ENTORNO ECONMICO

Las perspectivas actuales del pas han permitido a los empresarios comenzar a
plantearse nuevas ideas y expectativas. Hoy es posible pensar en el concepto de
desarrollo de nuevos proyectos empresariales a partir de la inversin, buscando
generar innovacin y creacin de valor.

El entorno econmico del pas ha sido el motor de este positivo ambiente, si se


considera que durante los ltimos aos ha comenzado a mostrar una alentadora
recuperacin.

34
En el enlace ciudadano 240 realizado por el Presidente Rafael Correa inform que
la economa del pas creci alrededor del 8.8 % interanual en el segundo trimestre
del 2011 como consecuencia de los fuertes niveles de inversin 7

Connotacin.- Este crecimiento favorece al pas dado que dicho dinero podr ser
invertido en hospitales educacin, lo cual permitir un desarrollo del pas, es una
OPORTUNIDAD ALTA.

PIB
El PIB es el valor monetario de los bienes y servicios finales producidos por una
economa en un periodo determinado. El PIB Nominal se lo realiza a precios
uniformes, es decir con desvalorizacin. Este estudia los sectores productivos en
los diferentes tipos de empresas.

El presidente de Ecuador, anunci que el pas tiene proyecciones de que el


Producto Interno Bruto (PIB) ecuatoriano experimente un crecimiento de 4,2 %
para el prximo ao de 2012.

Respecto al presente ao, el Gobierno ecuatoriano espera que el crecimiento del


PIB del pas cierre en el 5,1 %, por encima del 3,58 % registrado en 2010.
El factor PIB es de importancia para el desarrollo de la empresa esto hace que
sea una OPORTUNIDAD MEDIA para la importacin de los equipos sin
perjudicar a la economa de los clientes.

Inflacin

Las causas que provocan son variadas, aunque destacan el crecimiento del
dinero en circulacin, que favorece una mayor demanda, o del coste de los
factores de la produccin, materias prima, energa, salario, etc.
La inflacin alcanz para el mes de agosto del 2011 el 0.49% sumando una
inflacin acumulada del 3.49%.

7
Diario el Ciudadano, Edicin 82, 05 octubre 2011, pg. 2

35
La mayor contribucin a la inflacin en agosto provino del rubro de alimentos y
bebidas no alcohlicas, con un aumento en el mes del 0.67% segn el Instituto
Nacional de Estadsticas y Censos.

Estos sern considerados como datos histricos para la elaboracin del presente
proyecto y as poder tomar medidas precautelares antes de incrementos futuros.
Mientras la inflacin se mantenga, los precios del servicio y de los productos se
mantienen permitiendo a la empresa una mejor rentabilidad y mayor cantidad de
clientes, por lo que se considera una OPORTUNIDAD MEDIA para la
organizacin.

ndice de precios al consumidor

Esta variable suministra el cambio porcentual anual de los precios al consumidor


comparado con los precios al consumidor del ao anterior.8

TABLA N.1 Tasa de inflacin 2003 - 2012


Fuente: Indexmundi Ecuador.
Autor: Erika Santistevan

8
Indexmundi Ecuador

36
Precio al Consumidor

GRAFICO N.1 Tasa de inflacin en los precios al consumidor 2003 - 2012


Fuente: Indexmundi Ecuador.
Autor: Erika Santistevan

Salario Mnimo

Se considera salario la totalidad de las percepciones econmicas de los


trabajadores, en dinero o en especie, por la prestacin profesional de los servicios
laborales por cuenta ajena, ya retribuyan el trabajo efectivo cualquiera que sea la
forma de remuneracin, o los perodos de descanso computables como de
trabajo9

En Ecuador el Salario mnimo lo fija el Ministerio de Relaciones Laborales. ste


comprende jornadas de 40 horas semanales, el que rige para el sector privado
incluyendo a los siguientes grupos: campesinos, trabajadores de la pequea y
mediana industria, artesanos, sector agrcola y del sector de las maquilas. A ms
del pago mensual existe algunos sobresueldos, estos son: El Dcimo Tercero que
se paga en Diciembre para compensar las necesidades de gastos por las
festividades de navidad. Es la 12ava parte de todo lo percibido en el ao
calendario anterior $292.00 (2012). El Dcimo Cuarto entregado en Septiembre
para compensar las necesidades de gastos por ingresos a clase de las escuelas y
colegios. Corresponde un salario mnimo unificado, es decir $292.00 (2012). Pago
de utilidades en Abril, corresponde al 15% de las utilidades netas de la empresa

9
GUILLEN Vctor, PADROS Jos, 2000 Soluciones Laborales, CISS, 2007 pg. 333

37
de este porcentaje. El 10% es pagado por completo a cada trabajador, el 5%
distribuidos entre las cargas familiares del trabajador.

Tabla del salario mnimo en Ecuador:

Salario mnimo
AOS SALARIO
2007 $170
2008 $202
2009 $218
2010 $240
2011 $264
2012 $292
TABLA N.2 Salario mnimo vital 2007 - 2012
Fuente: www.mrl.gob.ec
Autor: Erika Santistevan

Salario mnimo

GRAFICO N.2 Aumento del salario mnimo vital 2007 - 2012


Fuente: www.mrl.gob.ec
Autor: Erika Santistevan

Conociendo el salario mnimo permitir realizar una evaluacin para establecer


los costos del servicio los que puedan ir de acuerdo al salario establecido en el
presente ao es una OPORTUNIDAD MEDIA, para el cliente interno de la
empresa.

38
ENTORNO POLTICO

El Ecuador vive una crisis poltica debido a las diferentes ideologas de los
partidos que existen para integrar la Asamblea Constituyente que fue aprobada.
El bur poltico est integrado por la mayora de militantes del Gobierno actual,
que no aceptan opiniones de otros partidos y que mantienen a la sociedad en
zozobra y esto repercute para que no invierta en el pas por la inseguridad y
porque no hay garantas.

En la actualidad poltica nos remite a la presencia del Presidente que a travs de


consultas populares se reeligi, se modific la constitucin y sigue realizando
modificaciones en las diferentes leyes que poseen cdigos antiguos.

Connotacin.- El aspecto poltico que est viviendo el pas y la sociedad en si se


ha considerado que es una AMENAZA MEDIA para la empresa porque nos limita
a realizar las debidas comercializaciones con nuestros proveedores extranjeros.

ENTORNO TECNOLGICO

La solucin tecnolgica que caracteriza a la economa actual, hace imperativa la


actualizacin permanente del talento humano de la empresa, la bsqueda y
adaptacin de tecnologa idnea, el obtener y manejar la informacin necesaria
para aprovechar oportunidades e innovar y, por lo tanto, competir dentro de un
sistema de apertura de mercados.

Aos atrs, el sector empresarial ecuatoriano vea a la tecnologa como un gasto


innecesario y no como una inversin. Muchas empresas no cuentan con
investigacin y desarrollo interno y en ocasiones ni siquiera con departamentos
tcnicos efectivos que promuevan la generacin de innovacin.

MEDEXTETIC se caracteriza por los productos que ofrece, son importados, la


tecnologa es parte de su poltica de ventas, la empresa conoce que en un
mercado competitivo, los avances tecnolgicos en maquinaria son la mejor
inversin, permite crecer y diferenciar su producto o servicio.

39
La creacin de nuevas herramientas obliga a las pequeas y medianas empresas
a adquirir al precio que sea, para competir con las multinacionales, las
tecnologas de la informacin y las comunicaciones han alcanzado su difusin en
poco tiempo, cuando surge el Internet.

El factor tecnolgico se ha considerado como una OPORTUNIDAD MEDIA,


debido a que los equipos que la empresa dispone son de ltima tecnologa y la
satisfaccin de los clientes.

ENTORNO LEGAL

Estn relacionados con las acciones del gobierno, polticas monetarias y fiscales,
con la industria y regulaciones a la competencia para proteger a los clientes.

La empresa MEDEXTETIC se rige bajo las leyes de:

1. La Constitucin Poltica de la Repblica del Ecuador.


2. Superintendencia de Compaas.
3. Ley Orgnica de Aduanas (COMEXI)
4. Cdigo Laboral entre otras.

El factor legal de la empresa es de importancia, por lo que se considera que es


una OPORTUNIDAD ALTA, ya que cumpliendo las leyes y reglamentos nuestros
productos son garantizados.

2.1.2 MICRO-AMBIENTE

El estudio del micro-ambiente permite a la administracin tener informacin til


para la toma de decisiones, sirve para determinar oportunidades que pueden ser
tomadas en cuenta para la formulacin de estrategias.

40
2.2 ANLISIS INTERNO

La empresa MEDEXTETIC para tomar decisiones acertadas debe tener en cuenta


a todo el grupo que interrelacionan directamente como son:

1. Proveedores
2. Competencia
3. Clientes
4. Internos
5. Externos

1. Proveedores

Son las compaas o personas naturales que proporcionan los recursos que
necesita una empresa para producir bienes o servicios.

Por lo general la empresa Medextetic cuenta con proveedores nacionales e


internacionales de varios accesorios y materiales para cubrir las expectativas de
la empresa al ensamblar equipos, cuyo compromiso se refleja en la distribucin y
requerimiento del cliente.

Para Medextetic tener proveedores potenciales es una OPORTUNIDAD ALTA,


porque se mantiene un trabajo constante y con el stock que se requiera.

2. Competidores

Las empresas de cosmetologa y esttica han evolucionado, tanto que en la


actualidad existen varias, dedicadas a la comercializacin de aparatologa esttica
mdica; entre ellas se pueden mencionar:

EUROESTETICA

Empresa Guayaquilea dedicada a la comercializacin de equipos mdicos


estticos, porttiles y profesionales.
Entre los productos ms comercializados estn:

41
1. Calentador de cera
2. BioSkinLift Cdigo: BIO-1005

FIGURA N.29 FIGURA N.30


Olla de cera BioSkinLift
Fuente: Euroestetica Fuente: Euroestetica

BRUBO BASSARI

Dedicada a la comercializacin de productos cosmticos y equipos mdicos,


marca reconocida a nivel nacional e internacional.

RIVART S.A.

ULTRA CAVITACIN

Empresa ecuatoriana consolidada en el mercado esttico,


dedicada a la comercializacin de equipos mdicos estticos,
dedicada tambin a la organizacin de eventos, congresos
nacionales relacionados en el campo mdico esttico.
FIGURA N.31
Ultra cavitacin
Fuente: Rivart S.A.

MEICOL

Dedicada a la comercializacin, importacin y exportacin


de equipos mdicos, tiene su matriz en Bogot
Colombia, mantiene una larga trayectoria en el campo
FIGURA N.32
DLT PORTATIL
esttico medico.
Fuente: Meicol

42
GERMANI DE CAPUCCINI

Empresa dedicada a la comercializacin especficamente de productos


cosmetolgicos con imagen intachable en el mercado esttico, cabe recalcar que
nuestra lnea Sothys de Paris, tambin tiene larga trayectoria con imagen
internacional reconocida.

ACADEMIA PRINCESA DE GALES

Escuela de cosmetologa esttica, tambin dedicada a la comercializacin de


aparato logia, reconocida en el Ecuador por su capacidad en la formacin de
profesionales de la esttica.

BEAUTY SPA

Empresa con poco tiempo en el mercado esttico, dedicada a la comercializacin


de equipos mdicos, enfocando su lnea porttil de equipos.

FIGURA N.33
Servicios e Instalaciones de Beauty spa
Fuente: www.beautyspa.com

Para Medextetic tener competencia es una OPORTUNIDAD MEDIA, por los


precios, calidad y garanta sobre el producto teniendo como resultado la
fidelizacin del cliente.

3. Clientes

MEDEXTETIC se esmera por brindar un producto que cumple con las


especificaciones de calidad en beneficio y para la confiabilidad de su clientela.

43
MEDEXTETIC es una de las empresas que se ha consolidado en el mercado
esttico medico por su calidad, en la fabricacin y distribucin de equipos
(aparatologa integral esttica medica).

Cuenta con unos 3.000 mil clientes con profesiones definidas y cabinas estticas
establecidas.

a.- CLIENTES EXTERNOS

1: ESTUDIANTES DE COSMETOLOGIA

Son aquellas que estudian en las diferentes escuelas de cosmetologa, entre ellas
se encuentran:

1. Shande Internacional
2. Instituto de Cosmetologa LENDAN
3. Body Look
4. FAZU
5. Universidad Iberoamericana
6. Universidad Sudamericana
7. Universidad San Andrs de Guayaquil
8. Universidad Nuevo Israel de Santo Domingo
9. Imagen Internacional de Quito y Ambato
10. Cosmaderm
11. Princesa de Gales
12. Manuel Ezaeta Acharn de Ambato, entre otras.

Las estudiantes de estas escuelas, acuden a Medextetic con la finalidad de


obtener mayor conocimiento en el rea esttica medica porque uno de los
factores principales es brindar la mejor atencin al cliente, dndoles apoyo con:
talleres seminarios, capacitacin continua, orientacin, invitacin a eventos, entre
otros, con la finalidad de que aquellos conozcan las ventajas de nuestros equipos
y temas actuales relacionados a la cosmetologa, su futura profesin.

44
2: COSMETLOGAS

Son personas clientes con ttulo profesional, que culminaron su carrera y


aplican sus conocimientos en un centro esttico, cabina esttica, entre otros.

Medextetic brinda atencin, dependiendo de sus requerimientos, stos forman


parte de la empresa, agregadas a la base de datos, sirvindole en sus
expectativas, dudas o peticiones, es fundamental el mantener a stos porque la
empresa se proyecta en el mercado esttico y eso es lo que hace que el cliente
regrese. Dar seguridad y servicio oportuno desde un mantenimiento a un equipo
hasta la realizacin de una venta.

3: MDICOS COSMIATRAS

Estos clientes cuentan con experiencia en el mercado esttico, se enfoca en los


cirujanos plsticos, especializados en el rea esttica, cosmiatras, entre otros, por
lo general brindan un servicio profesional con mtodos y paquetes de tratamientos
seguros y eficaces. Invierten econmicamente es notorio que los resultados en
sus pacientes son rpidos y comprobados. Por lo general la realizacin de
talleres, seminarios es importante para mantener este tipo de clientes y para
realizar la comercializacin de nuestros equipos.

4: CLIENTES EN GENERAL

Aquellos que no siendo mdicos, cosmetlogas, ni estudiantes, desean realizar


un cambio de imagen a nivel personal, para esto la empresa clasifica que tipo de
equipo mdico es aconsejable para el cliente, tomando en cuenta su falta de
conocimiento pero si el inters por adquirirlo. Se recomienda por lo general
equipos porttiles de fcil manejo pero la seguridad de dar buenos resultados al
cliente.
Para Medextetic tener clientes de nivel social, econmico y comercial hace que la
empresa tenga una OPORTUNIDAD ALTA, ya que se mantiene relaciones y
capacitaciones constantes con los clientes.

45
b.- CLIENTES INTERNOS

El equipo con el que cuenta MEDEXTETIC son personas calificadas y


comprometidas para que cada uno de los productos y servicios que presta sean
de calidad.

Amenaza de los nuevos


competidores.

Poder de negociacin Rivalidad entre los Poder de negociacin


de los competidores. competidores existente. de clientes.

Amenaza de productos
nuevos y servicios sustitutivos.

GRAFICO N.3 Matriz de Rivalidad Interna


Fuente: www.planificacionestrategica.com
Autor: Erika Santistevan

Para Medextetic tener clientes internos de alto nivel social, profesional y


comercial hace que la empresa tenga una OPORTUNIDAD ALTA, ya que se
mantiene constantes capacitaciones para la mejor atencin a los clientes.

2.2.1. CAPACIDAD ADMINISTRATIVA

Medextetic cuenta con un departamento administrativo, donde todo el personal es


polifuncional.

2.2.2 ANALISIS SITUACIONAL

La situacin actual de la empresa seala a los principales proveedores de piezas


para el ensamblaje, de los equipos mdicos para la comercializacin, listado de
clientes, competidores y capacidad administrativa datos que son importantes para
continuar con la investigacin que pretende disear estrategias para el mejor
funcionamiento de MEDEXTETIC.

46
2.3 LA ENCUESTA

Una encuesta es un estudio observacional en el cual el investigador no modifica el


entorno ni controla el proceso que est en observacin. Los datos se obtienen a
partir de realizar un conjunto de preguntas normalizadas dirigidas a una muestra
representativa o al conjunto total de la poblacin estadstica en estudio, formada a
menudo por personas, empresas o entes institucionales, con el fin de conocer
estados de opinin, caractersticas o hechos especficos.

2.4 POBLACION

Se definir como universo (U) o poblacin a la totalidad de habitantes a nivel


nacional, y se pondr nfasis en el componente de la PEA (poblacin
econmicamente activa), siendo esta la de mayor relacin con el proyecto.

2.5 MUESTRA

Se determina cuando se realiza observaciones sobre una poblacin grande, es la


fraccin elegida de modo que sus parmetros se ajusten

2.6 FORMULA PARA CALCULAR LA MUESTRA.

2.6.1 FORMULA UNIVERSAL

Para establecer el tamao de la muestra se ha considerado la frmula universal


que nos permite aplicar el mtodo no probabilstico, el que beneficiara con un
nivel ptimo de los resultados que nos arrojen las encuestas, el que no permitir
repetirse la encuesta entre las personas en la muestra escogida.

z2 p q N
n

e 2 N 1 + z 2 p q
Dnde:
N: es el tamao de la poblacin o universo
z: El nivel de confianza
e: Es el error muestral deseado.
47
p: es la proporcin de individuos que poseen en la poblacin la caracterstica de
estudio.
q: es la proporcin de individuos que no poseen esa caracterstica, es decir, es 1-
p.
n: es el tamao de la muestra

1.96 2 0.9 0.1 3000


n

0.05 2 3000 1 + 1.96 2 0.9 0.1

2.7. DISEO DE LOS INSTRUMENTOS PARA RECUPERACION DE DATOS

Para el proyecto se ha diseado como instrumento de recoleccin de datos a la


encuesta la que nos ser de ayuda para evaluar el desempeo de la empresa
durante su trayectoria en el mercado.

2.8. PROCESAMIENTO Y ANLISIS DE RESULTADOS DE LAS ENCUESTAS

Esta parte del proceso de investigacin consiste en procesar los datos obtenidos
de la poblacin objeto de estudio durante el trabajo de campo y tiene como fin
generar resultados.

2.8.1 TABULACIN DE LA INFORMACIN

1.- Cul es su nivel de educacin?

DETALLE FRECUENCIA PORCENTAJE


Primaria 6 4%
Secundaria 56 41%
Superior 63 46%
Otros 12 9%
TOTAL 137 100%

GRAFICO N.4 Nivel de Educacin


TABLA N.3 Encuesta clientes Medextetic
Fuente: Empresa Medextetic
Autor: Erika Santistevan
Autor: Erika Santistevan

48
Se considera una FORTALEZA ALTA porque el 46% de los clientes con que
cuenta la empresa tienen un nivel de educacin superior, por lo tanto son
profesionales, en su mayora en el rea bioestetica, el 41% un nivel de educacin
secundaria, el 4% educacin primaria y 9% otros. Podemos adicionar la
experiencia que poseen en el medio, ya que muchos son estudiantes de
academias e institutos de cosmetologa y esttica.

2.- Vive en la ciudad de Quito?

DETALLE FRECUENCIA PORCENTAJE


SI 104 76%
NO 33 24%
TOTAL 137 100%

GRAFICO N.5 Clientes residentes en Quito TABLA N.4 Encuesta clientes Medextetic
Fuente: Empresa Medextetic Autor: Erika Santistevan
Autor: Erika Santistevan

Es una FORTALEZA ALTA, porque los clientes con los que cuenta la empresa se
encuentran ubicados en Quito con un 76 %, y el 26 % son de provincias.

3.- Cul es su ocupacin actual?

DETALLE FRECUENCIA PORCENTAJE


Estudiante 32 23%
Cosmetloga 38 28%
Cosmiatra 32 23%
Mdicos 27 20%
Otros 8 6%

GRAFICO N.6 Ocupacin actual de clientes TOTAL 137 100%


Fuente: Empresa Medextetic TABLA N.5 Encuesta clientes Medextetic

Autor: Erika Santistevan Autor: Erika Santistevan

Los clientes respondieron 28% cosmetloga, 23% estudiante y cosmiatra, 20%


mdicos y 6% otros, los clientes que adquieren los productos son profesionales, el
cual permite a la empresa tener stock y variedad e equipos, se considera una
OPORTUNIDAD ALTA.

49
4.- Por qu medio conoce de la empresa MEDEXTETIC BIOMEDICA
BIOESTETICA S.A.?

DETALLE FRECUENCIA PORCENTAJE

Visita a local 15 11%

Recomendacin 20 15%

Publicidad (revistas) 11 8%
Publicidad
(P.Amarillas) 12 9%

Va Internet 29 21%

Visita a pgina web 5 4%

Va correo electrnico 12 9%

GRAFICO N.7 Medios destacados de publicidad Eventos 27 20%


Fuente: Empresa Medextetic Otros 6 4%
Autor: Erika Santistevan TOTAL 137 100%

TABLA N.6 Encuesta clientes Medextetic


Autor: Erika Santistevan

DEBILIDAD ALTA, no todos los clientes cuentan con una variedad de medios de
publicidad para dar a conocer los precios, ventajas y caractersticas de nuestros
equipos. Solo se hace nfasis a medios de publicidad como es el internet con el
21% y los eventos con el 20%, al que no todos los clientes pueden acceder.

5.- Cul de estos equipos son los ms utilizados por usted?

DETALLE FRECUENCIA PORCENTAJE


Equipos porttiles 47 34%
Equipos
semiprofesionales 45 33%
Profesionales 45 33%
TOTAL 137 100%
GRAFICO N.8 Equipos utilizados con mayor frecuencia
TABLA N.7 Encuesta clientes Medextetic
Fuente: Empresa Medextetic
Autor: Erika Santistevan
Autor: Erika Santistevan

FORTALEZA ALTA ya que los equipos con los que cuenta la empresa son
aceptados por nuestros clientes, satisfaciendo las perspectivas de ellos, porque
como se observa en el grfico los equipos porttiles en un 33%, los equipos semi
profesionales en un 33% y los profesionales en un 34%, tienen una similitud en

50
los porcentajes lo que quiere decir es que todos los equipos tienen buena acogida
en el mercado.

6.- Cmo califica usted la atencin brindada por el personal de ventas o


asesora comercial?

DETALLE FRECUENCIA PORCENTAJE


Regular 32 23%
Buena 42 31%
De calidad 36 26%
Excelente 27 20%
TOTAL 137 100%
TABLA N.8 Encuesta clientes Medextetic
GRAFICO N.9 Calificacin de atencin brindada
Autor: Erika Santistevan
Fuente: Empresa Medextetic
Autor: Erika Santistevan

Es una FORTALEZAALTA porque gran parte de los clientes se sienten


satisfechos por el servicio brindado por la empresa Medextetic; pero se necesita
mejorar para alcanzar la calidad total de la prestacin del servicio, el 26% de los
clientes respondieron de calidad, 31% bueno, el 23% regular

7.- Ha recibido la capacitacin adecuada para el manejo de los equipos


adquiridos?

DETALLE FRECUENCIA PORCENTAJE


SI 73 53%
NO 64 47%
TOTAL 137 100%

GRAFICO N.10 Capacitacin de manejo de equipos TABLA N.9 Encuesta clientes Medextetic
Fuente: Empresa Medextetic Autor: Erika Santistevan
Autor: Erika Santistevan

Es una OPORTUNIDAD MEDIA, porque los encuestados respondieron en un


53% que han recibido la capacitacin adecuada para el manejo de los equipos,

51
esto quiere decir que la mayora si entiende sobre el uso de maquinarias,
mientras que el 47% no han recibido una adecuada capacitacin.

8.- Ha requerido una asesora tcnica especializada?

DETALLE FRECUENCIA PORCENTAJE


SI 86 63%
NO 51 37%
TOTAL 137 100%

TABLA N.10 Encuesta clientes Medextetic


Autor: Erika Santistevan
GRAFICO N.11 Asesora Tcnica Especializada
Fuente: Empresa Medextetic
Autor: Erika Santistevan

Es una FORTALEZA MEDIA, porque al momento de recibir una asesora tcnica


especializada ayuda a comprender de mejor manera el manejo de las
maquinarias de la empresa, respondieron el 63% que s y el 37% no.

9.- Cmo califica usted la atencin del servicio tcnico?

DETALLE FRECUENCIA PORCENTAJE


Regular 39 28%
Buena 45 33%
De calidad 34 25%
Excelente 19 14%
TOTAL 137 100%
TABLA N.11 Encuesta clientes Medextetic
Autor: Erika Santistevan
GRAFICO N.12 Calificacin del Servicio Tcnico
Fuente: Empresa Medextetic
Autor: Erika Santistevan

Es una FORTALEZA MEDIA, porque el 33% de los encuestados respondieron


que la atencin del servicio tcnico es buena, el 28% regular, 25% de calidad,
pero hay que considerar el superar dicha calificacin a excelente.

52
10.- Usualmente como prefiere cancelar por la adquisicin de sus equipos?

DETALLE FRECUENCIA PORCENTAJE


Efectivo 45 33%
Tarjeta de
crdito 26 19%
Plan
pagos 40 29%
Crdito
personal 26 19%
GRAFICO N.13 Medios para adquirir equipos
TOTAL 137 100%
Fuente: Empresa Medextetic
TABLA N.12 Encuesta clientes Medextetic
Autor: Erika Santistevan
Autor: Erika Santistevan

Es una OPORTUNIDAD MEDIA, ya que los clientes tienen la facilidad de realizar


sus pagos en efectivo el 33%.

Es una DEBILIDAD ALTA porque los clientes en un 29% al momento de pagar


con un plan de pagos pueden quedar mal y esto hara un dao a la empresa.

11.- Cul de los siguientes aspectos que brinda la competencia, le


satisface ms a usted?

DETALLE FRECUENCIA PORCENTAJE


Calidad de
productos 25 18%
Servicio 41 30%
Atencin al
cliente 36 26%
Ninguno 35 26%
GRAFICO N.14 Competencia al brindar un servicio TOTAL 137 100%
Fuente: Empresa Medextetic
Autor: Erika Santistevan TABLA N.13 Encuesta clientes Medextetic
Autor: Erika Santistevan

Es una DEBILIDAD ALTA, porque nuestros clientes en un 30% consideran lo que


ms les satisface es el servicio, en un 26% la atencin personalizada que ellos
mantienen, esto hace que busquemos nuevas estrategias de atencin y servicio
a nuestros clientes.

53
12.- Sus requerimientos son atendidos a tiempo, en cuanto a servicio,
mantenimiento, informacin de equipos?

DETALLE FRECUENCIA PORCENTAJE


SI 52 38%
NO 85 62%
TOTAL 137 100%

TABLA N.14 Encuesta clientes Medextetic


Autor: Erika Santistevan
GRAFICO N.15 Requerimientos, servicio y mantenimiento
Fuente: Empresa Medextetic
Autor: Erika Santistevan

Es una DEBILIDAD ALTA, porque el 62% de los encuestados respondieron que


sus requerimientos no son atendidos a tiempo en cuanto a servicio,
mantenimiento, informacin de equipos, y en cierta parte hace que se pierda
credibilidad y rendimiento.

2.9 ANLISIS FODA

El anlisis FODA es una de las herramientas que provee de insumos necesarios


al proceso de planeacin estratgica, porque proporciona informacin til para la
implantacin de acciones, medidas correctivas y, la generacin de estrategias
para el correcto desempeo de la empresa.

1. Las Fortalezas son las caractersticas y capacidades internas de la


organizacin que le han permitido llegar al nivel actual de xito y lo que le
distingue de la competencia.

2. Las Debilidades son las caractersticas y capacidades internas de la


organizacin que no estn en el punto de contribuir al xito de la empresa,
ms bien provocan situaciones desfavorables.

3. Las Oportunidades son aquellos factores externos a la organizacin, las


mismas que se puede aprovechar para obtener ventajas competitivas. La
organizacin no los controla y no dependen de estas pero puede obtener
ventajas de tales hechos relevantes.

54
4. Las Amenazas son aquellas situaciones que presenta el entorno externo a
la organizacin, que no puede controlar pero le pueden afectar
desfavorablemente y en forma relevante.10

FORTALEZAS ALTAS

Nivel de educacin, puesto que los clientes en su gran mayora poseen


estudios superiores y secundarios.
La mayora de los clientes viven en la ciudad de Quito, esto ayuda a la
entrega de las maquinarias en forma ms rpida y sin dao.
Utilizacin de manera equitativas equipos porttiles, equipos
semiprofesional y profesionales que ofrece la empresa.
La atencin que brinda cada uno de los colaboradores de MEDEXTETIC
satisface a un gran nmero de clientes.
El pago en efectivo por los equipos adquiridos generan ingresos rpidos y
liquidez.

FORTALEZA MEDIA

Los clientes reciben una asesora tcnica especializada para el manejo


adecuado de la maquinaria adquirida.
El servicio tcnico da una buena atencin y ayuda a incrementar la
satisfaccin del cliente.

DEBILIDAD ALTA

El departamento de marketing no est poniendo suficiente atencin para


dar a conocer los equipos y productos que tiene la empresa a disposicin
de su clientela.
Los medios utilizados no se encuentran a disposicin de todos los clientes
y posibles clientes disminuyendo as la posibilidad de crecimiento de la
empresa en el mercado nacional.
Porcentaje alto de clientes que acceden a planes pago; algunos no
cumplen con las obligaciones contradas con la empresa produciendo as
disminucin de la solvencia.
La competencia satisface a los clientes en el servicio y la atencin
personalizada.
No existen estrategias adecuadas para la captacin de clientes.
10
Jessie M. Orlich, El anlisis FODA, Universidad para la Cooperacin Internacional

55
Los requerimientos de los clientes no son atendidos a tiempo provocando
la prdida de credibilidad de la empresa.

OPORTUNIDAD ALTA

El crecimiento econmico del pas contribuye a las actividades productivas


de las empresas ecuatorianas.
Cumplir con todas las leyes y reglamentos da a los productos garanta para
ser comercializados dentro del pas.
Los proveedores ayudan a mantener a la empresa en un trabajo constante
y con mercadera a tiempo.
El posar maquinarias profesionales permite a la empresa tener variedad y
stock.

OPORTUNIDAD MEDIA

El crecimiento del PIB permite desarrollar la actividad de la empresa, si la


tasa de inflacin se mantiene los costos de produccin y comercializacin
tambin, por lo que permite a los clientes internos contar con un sueldo
acorde a la situacin del pas.
Los clientes de la empresa reciben capacitacin adecuada y oportuna
sobre el manejo de los equipos adquiridos.
Dar asesora tcnica especializada a los clientes.
Poseer equipos con tecnologa de primera ayuda a la empresa a satisfacer
y atraer ms a sus clientes.

AMENAZA MEDIA

Los clientes no cuentan con asesora previa al momento de la adquisicin


de los equipos.
Deficiente atencin por parte del personal, dando as a la competencia
mayor credibilidad
Variacin en la situacin poltica del Ecuador
Dbil imagen de la empresa ate el mercado
La competencia que abran nuevas sucursales ofreciendo maquinaria nueva
e innovadora
Incremento de los precios en los equipos importados.
Aumento de los aranceles para las importaciones de equipos mdicos

56
MATRIZ FODA

El anlisis FODA se realiza observando y describiendo las caractersticas del


negocio de la organizacin y del mercado en el cul operan, el anlisis FODA nos
permite detectar las fortalezas de la empresa, las oportunidades del mercado, las
debilidades de la empresa y las amenazas que se encuentran en el entorno.

2.9.1 MATRIZ FODA

FORTALEZAS DEBILIDADES
F1 Nivel de educacin, puesto que los clientes en D1 El departamento de marketing no est
su gran mayora poseen estudios superiores y poniendo suficiente atencin para dar a
secundarios conocer los equipos y productos que tiene la
empresa a disposicin de su clientela.
F2 La mayora de los clientes viven en la ciudad de D2 Los medios utilizados no se encuentran a
Quito, esto ayuda a la entrega de las disposicin de todos los clientes y posibles
maquinarias en forma ms rpida y sin dao. clientes disminuyendo as la posibilidad de
crecimiento de la empresa en el mercado
nacional.
F3 Utilizacin de manera equitativas equipos D3 Porcentaje alto de clientes que acceden a
I N T E R N O

porttiles, equipos semiprofesionales y planes pago; algunos no cumplen con las


profesionales que ofrece la empresa. obligaciones contradas con la empresa
produciendo as disminucin de la solvencia
F4 La atencin que brinda cada uno de los D4 La competencia satisface a los clientes en el
colaboradores de MEDEXTETIC satisface a un servicio y la atencin personalizada.
gran nmero de clientes
F5 El pago en efectivo por los equipos adquiridos D5 No existen estrategias adecuadas para la
genera ingresos rpidos y liquidez. captacin de clientes.
F6 Los clientes reciben una asesora tcnica D6 Los requerimientos de los clientes no son
especializada para el manejo adecuado de la atendidos a tiempo provocando la prdida de
maquinaria adquirida. credibilidad de la empresa
F7 El servicio tcnico da una buena atencin y
ayuda a incrementar la satisfaccin del cliente.

57
Continuacin
OPORTUNIDADES AMENAZAS
O El crecimiento econmico del pas contribuye a A1 Los clientes no cuentan con asesora previa al
1 las actividades productivas de las empresas momento de la adquisicin de los equipos.
ecuatorianas
O Cumplir con todas las leyes y reglamentos da a A2 Deficiente atencin por parte del personal,
2 los productos garanta para ser comercializados dando as a la competencia mayor
dentro del pas. credibilidad.
O Los proveedores ayudan a mantener a la A3 Variacin en la situacin poltica del Ecuador
3 empresa en un trabajo constante y con
mercadera a tiempo.
O El poseer maquinarias profesionales permite a A4 Dbil imagen de la empresa ate el mercado
4 la empresa tener variedad y stock.
E X T E R N O

O El crecimiento del PIB permite desarrollar la A5 La competencia que abran nuevas sucursales
5 actividad de la empresa, si la tasa de inflacin se ofreciendo maquinaria nueva e innovadora
mantiene los costos de produccin y
comercializacin tambin, por lo que permite a
los clientes internos contar con un sueldo
acorde a la situacin del pas.
O Los clientes de la empresa reciben capacitacin A6 Incremento de los precios en los equipos
6 adecuada y oportuna sobre el manejo de los importados.
equipos adquiridos
O Dar asesora tcnica especializada a los clientes A7 Aumento de los aranceles para las
7 importaciones de equipos mdicos
O Poseer equipos con tecnologa de primera
8 ayuda a la empresa a satisfacer y atraer ms a
sus clientes
TABLA N.15 Matriz de Anlisis FODA
Fuente: Investigacin de Campo
Autor: Erika Santistevan

2.9.2 MATRIZ DE IMPACTO EXTERNA

En sta matriz se deben tener presentes los elementos del anlisis externo, en
ella se encuentra la informacin de las oportunidades y amenazas de acuerdo al

58
grado de beneficio (oportunidad) o de afectacin (amenaza) que ste puede
tener en la empresa. Su calificacin ser Alta 5, Media 3 y Baja 1.

OPORTUNIDADES AMENAZAS IMPACTO


FACTORES ALTA MEDIA BAJA ALTA MEDIA BAJA ALTA MEDIA BAJA
5 3 1 5 3 1 5 3 1
MACROAMBIENTE
Entorno Econmico X O5
* PIB X O3

* Inflacin X O3
* Salario mnimo X O3
Entorno Poltico X A3
Entorno Tecnolgico X O3
Entorno Legal X O5

MICROAMBIENTE
Proveedores X O5
Competidores X O3
Clientes

*Externos X O5
* Internos X O5
ENCUESTA
Su ocupacin actual X O5

Ha recibido capacitacin
adecuada para manejo
de equipos X O3
Cancelacin de los
equipos X O3
TABLA N.16 Matriz de Impacto Externa
Fuente: Investigacin de Campo
Autor: Erika Santistevan

59
Con los datos obtenidos mediante esta matriz de impacto externa podemos decir
que el ambiente externo de la empresa MEDEXTETIC, posee ms oportunidades
que amenazas lo cual ayudar al crecimiento de la empresa en el mercado
nacional.

2.9.3 MATRIZ DE IMPACTO INTERNO

En sta matriz se debe tener presente los elementos al anlisis interno, en ste
caso se encontrar en la matriz informacin de las fortalezas y debilidades de
acuerdo al grado de beneficio (fortaleza) o de afectacin (debilidad) que ste
puede tener en la empresa. Su calificacin ser Alta 5, Media 3 y Baja 1.

FORTALEZAS DEBILIDADES IMPACTO


ALTA MEDIA BAJA ALTA MEDIA BAJA ALTA MEDIA BAJA
FACTORES 5 3 1 5 3 1 5 3 1
ENCUESTAS
Su nivel de Educacin X F5
Vive en la ciudad Quito X F5
Porque medios conoce
a la empresa MEDEXTETIC X D5
Equipos ms utilizados por el
cliente X F5
Como califica la atencin
del personal de ventas X F5
Ha requerido de asesora tcnica X F3
Como califica la atencin
del servicio tcnico X F3
Como prefiere pagar por la
compra de lo equipos X D5
Que aspectos le brinda la
competencia X D5
Son atendidos sus requerimientos
a tiempo X D5
TABLA N.17 Matriz de Impacto Interna
Fuente: Investigacin de Campo
Autor: Erika Santistevan

60
Con los datos obtenidos en la matriz de impacto interno podemos ver que dentro
de la empresa MEDEXTETIC, existen ms fortalezas que debilidades lo que
ayuda a que se encuentre bien posicionada en el mercado.

2.9.4 MATRZ DE VULNERABILIDAD

La matriz de vulnerabilidad indica la manera cmo influye la amenaza en sobre


cada una de las debilidades, la misma que se elabora listando en columnas de
izquierda a derecha las amenazas y en las filas de arriba hacia abajo las
respectivas debilidades, a las respuestas se las designa una escala que va de
acuerdo al nivel de impacto y puede ser:

ALTA = 5

MEDIA = 3

BAJA =

61
MATRIZ DE VULNERABILIDAD

Los clientes no Deficiente Variacin en la Dbil imagen de La competencia Incremento de los Aumento de los
cuentan con atencin por situacin poltica la empresa ante que abran nuevas precios en los aranceles para
asesora previa parte del del Ecuador (3) el mercado (3) sucursales equipos las importaciones
AMENAZA al momento de personal, dando ofreciendo importados (3) de equipos
la adquisicin as a la maquinaria nueva mdicos (3)
de los competencia e innovadora (3)
equipos.(3) mayor
DEBILIDAD credibilidad (3) TOTAL
El departamento de marketing
no est poniendo suficiente
atencin para dar a conocer los
equipos y productos que tiene
la empresa a disposicin de su
clientela. (5) 5 5 1 3 3 3 5 25
Los medios utilizados no se
encuentran a disposicin de
todos los clientes y posibles
clientes disminuyendo as la
posibilidad de crecimiento de la
empresa en el mercado
nacional. (5) 3 3 1 5 3 1 3 19

Continua

62
Porcentaje alto de clientes que
acceden a planes pago;
algunos no cumplen con las
obligaciones contradas con la
empresa produciendo as
disminucin de la solvencia(5) 3 1 1 3 3 5 3 19
La competencia satisface a los
clientes en el servicio y la
atencin personalizada. (5) 3 5 1 5 5 3 5 27
Los clientes no Deficiente Variacin en la Dbil imagen de La competencia Incremento de los Aumento de los
cuentan con atencin por situacin poltica la empresa ante que abran nuevas precios en los aranceles para
asesora previa parte del del Ecuador (3) el mercado (3) sucursales equipos las importaciones
AMENAZA al momento de personal, dando ofreciendo importados (3) de equipos
la adquisicin as a la maquinaria nueva mdicos (3)
de los competencia e innovadora (3)
equipos.(3) mayor
DEBILIDAD credibilidad (3)
No existen estrategias
adecuadas para la captacin de
clientes.(5) 5 5 3 5 5 1 3 27
Los requerimientos de los
clientes no son atendidos a
tiempo provocando la prdida
de credibilidad de la empresa
(5) 5 5 1 5 3 3 1 23
TOTAL 24 24 8 26 22 16 20 140
TABLA N.18 Matriz de Vulnerabilidad Fuente: Investigacin de Campo Autor: Erika Santistevan

63
Mediante el anlisis de la matriz de vulnerabilidad podemos precisar cules son las debilidades con calificacin alta que deben ser
corregidas o eliminadas y las amenazas en las que debe poner mayor nfasis la empresa MEDEXTETIC.

2.9.5 MATRIZ DE APROVECHABILIDAD

El crecimiento Cumplir con todas Los El poseer El crecimiento del PIB Los clientes de la Dar asesora Poseer
OPORTUNIDADES econmico del las leyes y proveedores maquinarias permite desarrollar la empresa reciben tcnica equipos con
pas contribuye reglamentos da a ayudan a profesionales actividad de la empresa, si capacitacin especializada a tecnologa
a las los productos mantener a la permite a la la tasa de inflacin se adecuada y los clientes (3) de primera
actividades garanta para ser empresa en un empresa tener mantiene los costos de oportuna sobre el ayuda a la
productivas de comercializados trabajo variedad y stock. produccin y manejo de los empresa a
las empresas dentro del pas.(5) constante y (5) comercializacin tambin, equipos satisfacer y
ecuatorianas con mercadera por lo que permite a los adquiridos (3) atraer ms a
(5) a tiempo. (5) clientes internos contar con sus clientes
un sueldo acorde a la (3)
FORTALEZAS situacin del pas.(3) TOTAL
Nivel de educacin, puesto que
los clientes en su gran mayora
poseen estudios superiores y
secundarios (5) 5
1 1 3 5 1 3 3 17
La mayora de los clientes viven
en la ciudad de Quito, esto
ayuda a la entrega de las
maquinarias en forma ms
rpida y sin dao.(5)

1 1 1 3 1 1 1 1 9

64
Continuacin
El crecimiento Cumplir con todas Los El poseer El crecimiento del PIB Los clientes de la Dar asesora Poseer
. . . OPORTUNIDADES econmico del las leyes y proveedores maquinarias permite desarrollar la empresa reciben tcnica equipos con
pas contribuye reglamentos da a ayudan a profesionales actividad de la empresa, si capacitacin especializada a tecnologa
a las los productos mantener a la permite a la la tasa de inflacin se adecuada y los clientes (3) de primera
actividades garanta para ser empresa en un empresa tener mantiene los costos de oportuna sobre el ayuda a la
productivas de comercializados trabajo variedad y stock. produccin y manejo de los empresa a
las empresas dentro del pas.(5) constante y (5) comercializacin tambin, equipos satisfacer y
ecuatorianas con mercadera por lo que permite a los adquiridos (3) atraer ms a
(5) a tiempo. (5) clientes internos contar con sus clientes
un sueldo acorde a la (3)
FORTALEZAS situacin del pas.(3)
Utilizacin de manera
equitativas equipos porttiles,
equipos semi-profesional y
profesionales que ofrece la
empresa. (5) 1

1 3 3 1 3 5 3 19
La atencin que brinda cada uno
de los colaboradores de
MEDEXTETIC satisface a un
gran nmero de clientes (5) 1
3 3 5 1 5 5 5 27
El pago en efectivo por los
equipos adquiridos genera
ingresos rpidos y liquidez. (5)
5 1 1 5 3 3 3 3 19

65
Continuacin
El crecimiento Cumplir con Los El poseer El crecimiento del PIB Los clientes de Dar asesora Poseer
econmico todas las leyes y proveedores maquinarias permite desarrollar la la empresa tcnica equipos
OPORTUNIDADES. del pas reglamentos da a ayudan a profesionales actividad de la empresa, reciben especializada a con
contribuye a los productos mantener a la permite a la si la tasa de inflacin se capacitacin los clientes (3) tecnologa
las garanta para ser empresa en empresa tener mantiene los costos de adecuada y de primera
actividades comercializados un trabajo variedad y produccin y oportuna sobre ayuda a la
productivas dentro del constante y stock. (5) comercializacin el manejo de empresa a
de las pas.(5) con tambin, por lo que los equipos satisfacer y
empresas mercadera a permite a los clientes adquiridos (3) atraer ms
ecuatorianas tiempo. (5) internos contar con un a sus
(5) sueldo acorde a la clientes (3)
FORTALEZAS situacin del pas.(3)

Los clientes reciben una


asesora tcnica
especializada para el manejo 1
adecuado de la maquinaria
adquirida. (3) 1 1 3 3 5 5 5 23
El servicio tcnico da una
buena atencin y ayuda a
incrementar la satisfaccin 1
del cliente. (3) 1 3 5 1 5 5 5 25
TOTAL 15 9 13 27 15 23 27 25 139
TABLA N.19 Matriz de Aprovechabilidad Fuente: Investigacin de Campo Autor: Erika Santistevan

66
La Matriz de Aprovechabilidad trata de realizar una confrontacin de los
impactos positivo externos (oportunidades) e internos (fortalezas) para lograr
equilibrar cuantitativamente las de mayor atencin para la descripcin de las
estrategias, de manera que no se desperdicien recursos tratando de
aprovechar todas las oportunidades que posee la empresa MEDEXTETIC y se
debe tratar de conservar y afianzar ms las fortalezas que poco apoyan a la
consecucin de oportunidades importantes.

67
CAPITULO III

68
CAPITULO III
MARCO TERICO

Es imposible concebir una investigacin cientfica sin la presencia de un


marco terico, porque a este le corresponde la funcin de orientar y crear las
bases tericas de la investigacin11

3.1. MARCO REFERENCIAL

Como la ciencia es una bsqueda permanente del conocimiento vlido,


entonces cada nueva investigacin debe fundamentarse en el existente y de
igual manera asumir una posicin frente al mismo. Por lo que, debe realizarse
dentro de un marco de referencia previo, es decir, es necesario ubicar que va a
realizarse dentro de una teora, enfoque o escuela.

Tambin debe explicitar la concepcin de la persona que enmarcar la


investigacin y finalmente debe precisar los conceptos relevantes del estudio.
En sntesis, el marco de referencia es el general de la fundamentacin terica y
antropolgica en la cual se desarrolla el estudio.

El contenido y el alcance del estudio se describen mediante la exposicin de


los tpicos principales y secundarios, las ideas centrales y auxiliares que se
desarrollarn en el informe.

Se presenta el aspecto histrico del tema a estudiar, su evolucin y tratamiento


hecho por los especialistas. Se incluye adems el aspecto tcnico, compuesto
por definiciones precisas de trminos dentro del estudio que puede llegar a
constituir un glosario en el documento final. As mismo se presenta un marco
terico el cual da cuenta de los principales asuntos que se contemplarn en l.

11
CERDA, Hugo, op. Cit, pg. 170

69
Funciones del Marco de Referencia:

Las funciones que cumple el marco de referencia en una investigacin son las
siguientes:

Determinar el enfoque u orientacin general de la investigacin


Precisar la delimitacin del problema, circunscribindolo a aspectos
definidos y dejando claramente establecidos aquellos que escapan a su
alcance.
Aportar estructuras conceptuales valiosas para la elaboracin del
sistema terico.
Encauzar la formulacin de las hiptesis y la derivacin de las variables;
guiar en el anlisis y en la interpretacin de los datos.

3.2 CONCEPTUALIZACIONES DE DIRECCIONAMIENTO ESTRATEGICO

El direccionamiento estratgico se fundamenta en la obtencin de un criterio


comn en la organizacin, que permita unificar criterios y prosperar, mediante
la definicin de la visin, misin, principios y valores de la empresa, permite
fijar polticas, metas y objetivos corporativos que faciliten la implementacin de
las estrategias establecidas mejorando as, la eficiencia a nivel de toda la
organizacin.

Filosofa Corporativa

La filosofa corporativa es la concepcin global de la organizacin establecida


para alcanzar sus objetivos, representado por los principios bsicos de la
organizacin: las creencias, valores y pautas de conducta que debera poner
en prctica para llegar a cumplir las metas fijadas.

3.2.1 MISION

Misin es una declaracin duradera de propsitos que distingue a una


organizacin de otras similares.

70
Es un compendio de la razn de ser de una empresa, esencial para determinar
objetivos y formular estrategias.12

Es la razn de ser de una empresa u organizacin que a travs de la creacin


de objetivos y formular estrategias, permite distinguirla de otras organizaciones
similares. Describe la naturaleza de la organizacin.

Lo que pretende cumplir:

En su entorno o sistema social en el que acta


Lo que pretende hacer
El para quien lo va a hacer.

A continuacin presentamos los elementos claves para determinar la misin:

ELEMENTOS CLAVES
Naturaleza del negocio Comercializacin
Razn para existir Proveedor de soluciones integrales en
procesos industriales, provisin de qumicos,
comercializacin de insumos de calidad.
Mercado Industrial, metalmecnica y automotriz del
Ecuador
Caractersticas generales de los productos y Procesos que incluyen la asesora tcnica
servicios. personalizada, la puesta en marcha de los
productos que vende y los servicios que
garantiza, adems de la exclusividad y
calidad.
Posicin deseada en el mercado Preponderante
Valores Integridad, eficiencia, confianza
Principios Investigacin y mejoramiento continuo,
servicio al cliente.
TABLA N.20 Elementos claves de la Misin
Fuente: Organizacin aplicada
Autor: Erika Santistevan

12
VASQUEZ, Vctor Organizacin Aplicada, Segunda Edicin, 2002, pg.106

71
3.2.2 VISION

Es como cada uno de los dueos o directivos le ven a su empresa en el futuro,


para ello van a poner su empeo, dedicacin y esfuerzo para que se haga
realidad la meta dentro de 5 o 10 aos o si es posible en menos tiempo. 13

La visin de la organizacin a futuro expone de manera evidente y ante todos


los grupos de inters el reto empresarial que motiva e impulsa la capacidad
creativa en todas las actividades que se desarrollan dentro y fuera de la
empresa.

Consolida el liderazgo de la direccin, porque al tener claridad conceptual


acerca de lo que se requiere construir a futuro le permite enfocar su capacidad
de direccin, conduccin y ejecucin hacia su logro permanente.

La visin nos muestra donde queremos y como seremos cuando lleguemos all.
Se toma en cuenta los siguientes elementos claves para determinar la visin de
la empresa.

ELEMENTOS CLAVES
Posicin en el mercado Mejor proveedor en el mercado nacional
Tiempo 5 aos
mbito en el mercado Industrial, metalmecnica y automotriz del Ecuador
Valores Integridad, eficiencia, confianza
Principios organizacionales Investigacin y mejoramiento continuo, servicio al cliente
TABLA N.21 Elementos claves de la Visin
Fuente: Organizacin aplicada
Autor: Erika Santistevan

3.2.3 OBJETIVOS

Los objetivos son los resultados que una organizacin desea alcanzar en un
perodo determinado de tiempo, estos deben cubrir e involucrar a toda la
organizacin.
13
VASQUEZ, Hugo, Organizacin Aplicada, Segunda Edicin, 2002, pg. 106

72
a) Objetivo General

Son los resultados que una organizacin desea alcanzar en un perodo


determinado de tiempo. Los objetivos deben cubrir e involucrar a toda la
organizacin. Por ello, se deben tener en cuenta todas las reas que integran a
la empresa y stas deben establecer metas al iniciar cualquier tipo de proyecto.

b) Objetivos Especficos

Constituyen los que surgen en base del objetivo general que fortalece las
gestiones tanto administrativas como financieras.

3.2.4 ESTRATEGIAS

La estrategia son las acciones o los caminos a seguirse para el logro de los
objetivos de la organizacin y las polticas establecidas para hacer realidad los
resultados esperados.

La estrategia representa el comportamiento global de la organizacin frente


al ambiente y la respuesta organizacional a las condiciones ambientales que
rodean toda la empresa14

Las estrategias son acciones que se llevan a cabo con el fin de alcanzar
determinados objetivos, pero que presentan cierto grado de dificultad en su
formulacin y ejecucin. Consiste adems en buscar varios caminos de cmo
lograr los objetivos de una organizacin y as hacer realidad los resultados
esperados.

El trmino estratgico hace referencia al alto nivel de la empresa, por lo que se


suele pensar que las estrategias slo se deciden ah, pero en realidad stas se
toman en todos los niveles.

14
CHIAVENATO Idalberto, Administracin de los nuevos tiempos, editorial Nomos S.A. Bogot, 2002,
pg.323

73
Las estrategias de una empresa deben reunir las siguientes caractersticas:

Deben ser los medios o las formas que permitan lograr los objetivos; los
objetivos deben ser los fines y las estrategias los medios que
permitan alcanzarlos.
Deben guiar al logro de los objetivos con la menor cantidad de recursos
y en el menor tiempo posible.
Deben ser claras y comprensibles para todos.
Deben estar alineadas y coherentes con los valores, principios y cultura
de la empresa.
Deben considerar adecuadamente la capacidad y los recursos de la
empresa.
Deben representar un reto para la empresa.
Deben poder ejecutarse en un tiempo razonable.

Podemos utilizar estrategias, por ejemplo:

Para aprovechar oportunidades que se presenten en el entorno de la


empresa.
Para hacer frente a las amenazas del entorno, por ejemplo, para
neutralizar o eliminar las fortalezas o estrategias de la competencia.
Para aprovechar o reforzar las fortalezas o ventajas de la empresa.
Para neutralizar o eliminar las debilidades de la empresa.

Tipos de estrategias

Estrategias generales:

Son estrategias que consideran a la empresa como un todo, es decir, sirven


para alcanzar los objetivos generales de la empresa.
Algunos ejemplos de estrategias generales:

Diversificar los productos.


Diversificar los mercados.
Competir en base a los costos.
Competir en base a la diferenciacin.
Enfocarse en un segmento de mercado especfico.
Fusionarse con otra empresa.

74
Estrategias especficas:

Son las que sirven de ayuda para poder llevar a cabo las estrategias generales;
las especficas ms conocidas y utilizadas son las de marketing.
Algunos ejemplos de estrategias generales:

Aumentar el nmero de vendedores.


Aumentar el nmero de puntos de ventas.
Disminuir los precios.
Elevar el gasto en publicidad.
Agregar nuevas promociones de ventas.
Establecer nuevos sistemas de informacin.

Formular la estrategia de una organizacin, implica tres grandes pasos:

1 Determinar dnde estamos: analizar la situacin tanto interna como externa,


a nivel micro y macro. Para esto son tiles herramientas como la matriz FODA.

2 Determinar a dnde queremos llegar: esto implica establecer la misin,


visin, valores y objetivos, tanto a nivel corporativo como a nivel de unidad de
negocio.

3 Determinar cmo llegar hasta all: es decir, el plan estratgico la serie de


decisiones que se deben tomar, basadas en factores como:

Qu productos y servicios ofrecer


Qu demandas del mercado satisfacer
A qu segmento de clientes atender
Qu tecnologa utilizar o desarrollar
Qu mtodo de ventas utilizar
Qu forma de distribucin utilizar
Qu rea geogrfica atacar

Implementacin de la estrategia

Implementar el plan implica una serie de pasos:

75
Asignar y procurar los recursos necesarios: financieros, humanos,
tiempo, tecnologa, etc.
Establecer la estructura humana: puede ser una estructura jerrquica de
comando, equipos multi-funcionales, etc.
Establecer responsabilidades: cada tarea o proceso debe ser
responsabilidad de una persona o un equipo.
Manejar el proceso: evaluar los resultados, y hacer los ajustes
necesarios.

En la actualidad las empresas se rigen y dirigen basadas en diversas


estrategias de negocio, una planeacin estratgica es el proceso que consiste
en desarrollar y mantener un ajuste estratgico entre los objetivos y recursos
de la empresa y sus oportunidades cambiantes de mercado.

Hay muchos y diversos modelos de estrategias para llevar al xito de una


empresa, sin embargo existe una que es el principio bsico de cualquiera. El
FODA para llevarla a cabo, se hace un anlisis externo que nos lleve a
potenciar oportunidades y minimizar las amenazas del entorno y un anlisis
interno que nos lleve a identificar las fortalezas y contrarrestar las debilidades,
con lo cual se podr formular la postura estratgica de la empresa.

Estrategias de Desarrollo

La estrategia de ventaja competitiva o desarrollo descansan en la bsqueda de


una posicin competitiva favorable, provechosa y sostenible con la que la
organizacin competir en el mercado. Tiene como objetivo generar un mejor
posicionamiento para la empresa dentro de su segmento de mercado Segn
Porter es consecuencia de una ventaja en los costos o la diferenciacin de los
productos de la empresa.

Estrategias de Crecimiento

La estrategia de crecimiento persigue el crecimiento constante y/o sostenido de


las ventas o de la participacin en el mercado, para estabilizar o reformar el
beneficio de la empresa en mercados actuales o nuevos.

76
Estrategias de Competitividad

Las estrategias de competitividad buscan mejorar la imagen de la empresa


frente a sus competidores directos La consideracin explcita de la posicin y
del comportamiento de los competidores es un dato importante de una
estrategia que permite mantenerse en el mercado.

EJES ESTRATGICOS / REAS DE PRIORIZACIN ESTRATGICA

Los ejes estratgicos son las reas principales donde se detect falencias de
acuerdo al diagnstico estratgico, requieren de acciones oportunas por parte
de la empresa para minimizarla.

3.2.5 VALORES

Los valores son aquellas caractersticas morales en los seres humanos, tales
como la humildad, la piedad y el respeto, como todo lo referente al gnero
humano, el concepto de valores se trat, principalmente en la antigua Grecia,
como algo general y sin divisiones, pero la especializacin de los estudios en
general han creado diferentes tipos de valores y han relacionado stos con
diferentes disciplinas y ciencias. Se denomina tener valores al respetar a los
dems; asimismo son un conjunto de pautas que la sociedad establece para
las personas en las relaciones sociales.

Los valores corporativos son elementos de la cultura empresarial, principios de


cada compaa, dadas sus caractersticas competitivas, las condiciones de su
entorno, su competencia y al expectativa de los clientes y propietarios.

Se habla de conceptos, costumbres, actuaciones, actitudes, comportamientos o


pensamientos que la empresa asume como normas o principios de conducta o
que se propone tener o lograr como una caracterstica distinta de su
posicionamiento y de sus variables competitivas. Las empresas tienen por s
mismas, caractersticas que las hacen diferentes a sus competidores.
Elementos tales como: el tamao, la propiedad, la imagen institucional, la

77
ubicacin geogrfica, la estructura de su organizacin, etc. Son aspectos que
diferencian unas empresas de otras a un dentro del mismo ramo.

Los valores en s son intrnsecos, esto quiere decir que nace de la persona.

Respeto: Consideracin especial a otras personas. El mismo es la base de


toda relacin.

Honestidad: En el ejercicio de sus funciones, siendo justos frente a diversas


situaciones de trabajo y entre compaeros anteponiendo la verdad.

Transparencia: Al llevar a cabo todas las actividades de la empresa ms que


nada en la presentacin de informes.

3.2.6 PRINCIPIOS

Son imperativos de tipo general que nos orienta acerca de qu hay de bueno y
realizable en unas acciones y es evitable en otras, es un imperativo universal
que percibe determinadas acciones en razn de ciertas caractersticas
descriptivas que dan igualdad de circunstancias.15

Un proceso de planificacin estratgica se inicia por identificar y definir los


principios de la organizacin.

Los principios corporativos son el conjunto de valores, creencias, normas, que


regulan la vida de una organizacin. Ellos definen aspectos que son
importantes y que deben ser compartidos por todos. Por tanto constituyen la
norma de vida corporativa y el soporte de la cultura organizacional. No son
parte de la visin, como tampoco de la misin. En cambio, son el soporte de
estas ltimas. En otras palabras, cuando definimos la misin y la visin de la
empresa, estas deben enmarcarse dentro de los principios de la compaa y no
pueden ser contrarias. Como normas que regulan un comportamiento, los

15
http://www.slideshare.net/bojorquez/qu-son-los-principios

78
principios corporativos son el marco de referencia dentro del cual deben
definirse el direccionamiento estratgico de la empresa.

Son conocimientos adquiridos mediante experiencias de situaciones que el ser


humano ha pasado y por lo tanto nos permite actuar correctamente.

Responsabilidad: Se refiere al cumplimiento total y satisfactorio de las


obligaciones y tareas por parte de los funcionarios.

Puntualidad: Es el cumplimiento de las funciones acorde a un plan o


cronograma de actividades establecido.

Trabajo en equipo: Es procurar la integracin de los esfuerzos para la


consecucin de los objetivos. Se lo debe practicar con autoridades, esto
optimiza los recursos de la empresa, lo cual es beneficioso para todos.

Iniciativa: Es decir, colaborar con lo que se pueda sin necesidad de recibir una
orden, poner un valor agregado individual en la forma de proceder de acuerdo
a un momento especfico, poniendo como referencia la colaboracin y el bien
hacer del individuo.

3.2.7 POLITICAS

Las polticas son las directrices generales para la toma de decisiones.


Establecen los lmites de las decisiones, especificando aquellas que pueden
tomarse y excluyendo las que no se permiten16

Las polticas son guas para orientar la accin; son criterios, lineamientos
generales a observar en la toma de decisiones, sobre problemas que se repiten
una y otra vez dentro de una organizacin. Son criterios generales de ejecucin
que auxilian el logro de objetivos y facilitan la implementacin de las
estrategias, habiendo sido establecidas en funcin de estas. En ocasiones se

16
VASQUEZ, Hugo, Organizacin Aplicada, Segunda Edicin, 2002, pg. 109

79
confunde a las polticas con las reglas, siendo la diferencia que las ltimas son
mandatos precisos que determinan la disposicin, actitud o comportamiento,
que deber seguir o evitar en situaciones especficas el personal de una
empresa; de tal manera que, mientras las reglas son estrictas, las polticas son
flexibles.

Se representan ejemplos de polticas:

Las polticas determinan lmites amplios y permiten mayor iniciativa por parte
de las personas que realicen la accin.

Clasificacin de las polticas

Las polticas, de acuerdo con el nivel jerrquico en que se formulen y con las
reas que abarquen, pueden ser:

1. Estratgicas o generales: Se formulan a nivel de la gerencia y su funcin


es establecer y emitir lineamientos que guen a la empresa como una unidad
integrada. Ejemplo: Los empleados que laboran en la empresa tendrn la
posibilidad de ascender de puesto, de acuerdo con su eficiencia y antigedad.

2. Tcticas o departamentales: Son lineamientos especficos que se refieren


a cada departamento. Ejemplo: El departamento de produccin, determinar
los turnos de trabajo conforme a sus necesidades, siguiendo las disposiciones
legales.

3. Operativas o especficas: Se aplican en las decisiones que tienen que


ejecutarse en cada una de las unidades de las que consta un departamento.
Por lo regular, se asignan a los niveles inferiores. Ejemplo: Seccin de turnos:
De ocurrir una falla en el equipo, es conveniente reportarla al supervisor en
turno o, en su caso, al servicio de mantenimiento.

Las polticas deben estar interrelacionadas y deben contribuir a lograr las


aspiraciones de la empresa.

80
Asimismo su redaccin debe ser clara, accesible y de contenido realista, de tal
forma que su interpretacin sea uniforme.

Por su origen, las polticas pueden ser:

Externas: Cuando se origina a factores externos a la empresa, por ejemplo: la


competencia, el gobierno, los sindicatos, las asociaciones comerciales e
industriales, asociaciones profesionales, proveedores, clientes, etc.

Consultadas: Dentro de una empresa existen actos espordicos que dan lugar
que el personal tenga que recurrir a su jefe inmediato para poder solucionar un
problema, originndose, as, estas polticas.

Formuladas: Son emitidas por diversos niveles superiores, con el propsito de


guiar la correcta accin y decisin del personal en sus actividades.

Implcitas: En las actividades diarias de una empresa, el personal se enfrenta


a situaciones de decisin en donde no existe una poltica previamente
establecida, lo que origina ciertos lineamientos que sin estar escritos se
aceptan por costumbre en la organizacin.

Importancia

Las polticas son imprescindibles para el xito del plan, dado que:

Facilitan la delegacin de autoridad.


Motivan y estimulan al personal, al dejar a su libre arbitrio ciertas
decisiones.
Evitan prdida de tiempo a los superiores, al minimizar las consultas
innecesarias que pueden hacer sus subordinados.
Otorgan un margen de libertad para tomar decisiones en determinadas
actividades.
Contribuyen a lograr objetivos de la empresa.
Proporcionan uniformidad y estabilidad en las decisiones.
Indican el personal como deben de actuar en sus operaciones.
Facilitan la induccin del nuevo personal.

81
Lineamientos para su formulacin

Para que una poltica sea operante y cumpla con su finalidad, debe:

Establecerse por escrito y drsele validez.


Redactar claramente y con precisin.
Darse a conocer a todos los niveles donde se va a interpretar y a aplicar.
Coordinarse con las dems polticas.
Revisarse peridicamente.
Ser razonable y aplicable a la prctica.
Estar acorde con los objetivos de la empresa.
Debe de ser estable en su formulacin.
Ser flexible.

3.2.8 ESTRUCTURA

La estructura (del latn structra) es la disposicin y orden de las partes dentro


de un todo. Tambin puede entenderse como un sistema de conceptos
coherentes enlazados, cuyo objetivo es precisar la esencia del objeto de
estudio. Tanto la realidad como el lenguaje tienen estructura. Uno de los
objetivos de la semntica y de la ciencia consiste en que la estructura del
lenguaje refleje fielmente la estructura de la realidad.17

Es el conjunto de todas las formas en que se divide el trabajo en tareas


distintas, considerando luego la coordinacin de las mismas.

Para estructurar una empresa hay que:

Conocer la divisin del trabajo que predomina


Analizar cmo se coordinan las diferentes tareas.

Estructura Orgnica

Un organigrama es la representacin grfica de la estructura de una empresa u


organizacin. Representa las estructuras departamentales y en algunos casos,

17
http://es.wikipedia.org/wiki/Estructura

82
las personas que las dirigen, hacen un esquema sobre las relaciones
jerrquicas y competenciales de vigor en la organizacin.

Tiene una doble finalidad:

Desempea un papel informativo.

Obtener todos los elementos de autoridad, los diferentes niveles de


jerarqua y la relacin entre ellos.

En el organigrama no se tiene que encontrar toda la informacin, para conocer


como es la estructura total de la empresa.

Todo organigrama tiene que cumplir los siguientes requisitos:

Tiene que ser fcil de entender y sencillo de utilizar.

Debe contener nicamente los elementos indispensables.

Tipos de organigrama:

1. Vertical: Muestra las jerarquas segn una pirmide, de arriba a abajo.

2. Horizontal: Muestra las jerarquas de izquierda a derecha.

3. Mixto: Es una combinacin entre el horizontal y el vertical.

4. Circular: La autoridad mxima est en el centro, alrededor de l se


forman crculos concntricos donde se nombran a los jefes inmediatos.

5. Escalar: Se usan sangras para sealar la autoridad, cuanta mayor es la


sangra, menor es la autoridad de ese cargo.

6. Tabular: Es prcticamente escalar, solo que mientras el escalar lleva


lneas que unen los mandos de autoridad el tabular no.

83
Caractersticas:

- Un organigrama tiene que reflejar exactamente la estructura real de la


organizacin, unidades y relaciones de funcionalidad, autoridad y
coordinacin.
- Debe ser actual, vigente evitando confusiones y errores, es por esto que
se considera colocar fecha de elaboracin.
- Tiene que ser claro y sencillo de entender por quienes lo aprecian.

Organigrama Estructural:

GRAFICO N.16 Ejemplo Organigrama Estructural


Fuente: Organizacin Aplicada
Autor: Erika Santistevan

3.3. NIVELES JERARQUICOS

La jerarqua cuando se individualiza podra definirse como el status o rango


que posee un trabajador dentro de una empresa, as el individuo que
desempea como gerente goza indudablemente de un status dentro de la
misma.

La jerarqua cuando se usa como instrumento para ejecutar la autoridad posee


una mayor formalidad y es conocida como jerarqua estructural de la
organizacin. Este tipo de jerarqua no solamente depende de las funciones
que debido a ella existen, sino tambin del grado de responsabilidad y
autoridad asignadas a la posicin.

84
Niveles jerrquicos

En toda estructura organizacional conviven dos criterios que se utilizan para


dividirla, organizarla y comprender mejor las relaciones laborales entre sus
miembros.

Estos criterios son la divisin vertical y la divisin horizontal.


El criterio de divisin vertical refiere a la cantidad de niveles jerrquicos que
tiene una organizacin.

En las organizaciones formales existe una divisin en escalas de mando que


otorgan autoridad a las personas que se designan en los niveles superiores
para prever, organizar, ordenar, coordinar y controlar las actividades que
realizan las personas que tienen a su cargo.

La jerarqua est dada por la posicin formal en que una persona se encuentra
autorizada para dar rdenes a otras u otras personas.
A continuacin se detallan los niveles jerrquicos en la organizacin.

NIVEL LEGISLATIVO

Est representado por el Directorio, mxima autoridad de la empresa, y le


corresponde: expedir reglamentos internos, generales y especficos de la
empresa; solicitar al Consejo Provincial la expedicin de ordenanzas que
considere necesarias o la reforma de las vigentes; dictar polticas, y fiscalizar.

NIVEL DIRECTIVO

En este nivel se adoptan decisiones que afectan a toda la empresa y tienen


trascendencia a largo plazo. Medidas como determinar los productos que se
elaboran, las fbricas que se construyen o los acuerdos estratgicos
nacionales o internacionales son algunas de ellas. En este nivel, se encuentran
los directores de las diversas reas funcionales de la empresa; esto es: director

85
general, director de marketing, director de produccin y, por ltimo, director de
financiacin.

NIVEL EJECUTIVO

Presidencia Ejecutiva que ejerce la representacin legal y tiene en su misin


fijar estrategias y polticas especficas tendiente a lograr los objetivos
institucionales, administrando los recursos disponibles (humanos, financieros y
tcnicos), coordinando las actividades de las diferentes unidades.

Representado por el Gerente General, quien acta como secretario del


Directorio y tiene la representacin Legal y Administrativa de la empresa.

Este nivel es el responsable de dirigir, orientar, conducir y supervisar la


ejecucin de las polticas, normas y reglamentos y las actividades bsicas de la
administracin y desarrollo de la compaa. Se integran los distintos jefes o
mandos intermedios. En l se toman decisiones de tipo tcnico, relativas al
cumplimiento de los planes y programas diseados para alcanzar los fines
generales. As, el jefe de ventas seleccionar a los vendedores, determinar su
tarea, establecer los sistemas de remuneracin y formacin, supervisar la
coordinacin con la direccin de marketing

NIVEL ASESOR

Las unidades administrativas que corresponden a este nivel, ejercen


orientacin, aclaran, aconsejan, proponen y recomiendan, acciones a seguir a
cualquier unidad administrativa que conforman la dependencia a fin de
conseguir los fines adscritos a la institucin.

Est conformado por la asesora Jurdica y Comisiones de Mesa, Gerencias


Administrativas; Financiera; Tcnica; Comercial y Auditora Interna; son los
encargados de presentar informes de asesora para la toma de decisiones del
gerente General; las Gerencias Tcnicas, Administrativa, Financiera y

86
Comercial; ayudan administrativamente como segundas autoridades en el
mbito de cada una de ellas.

Constituye la instancia de consulta, consejo y asesoramiento para la toma de


decisiones, su relacin de autoridad es indirecta respecto a las autoridades de
lnea u operativas, su funcin se canaliza a travs de la Gerencia General,
quien aprueba o modifica los trabajos, informes y proyectos que presentan las
unidades administrativas que integran este nivel.

Constituye el rgano consultivo y de apoyo para las decisiones de la empresa;


su relacin de autoridad es indirecta con relacin a las unidades del nivel
operativo y su funcin se ejecuta por medio del nivel ejecutivo.

NIVEL OPERATIVO

Ejecuta actividades para el cumplimiento de objetivos operativos establecidos y


de coordinacin administrativa y tcnica de la compaa. Es el encargado de
ejecutar las polticas, planes y proyectos. En ste nivel tambin se abordan
cuestiones (normalmente ms sencillas) relacionadas con el desarrollo de sus
tareas especficas. Cumple directamente con los objetivos y finalidades de la
empresa.

Agrupa las unidades administrativas que dentro de las instituciones hacen


posible alcanzar los objetivos institucionales y gubernamentales en pro del
beneficio de la comunidad en general (son unidades "fines", fundamentales en
la institucin). Es responsable directo ante el Nivel Poltico y Directivo de
planificar, organizar, dirigir, coordinar y controlar las actividades sustantivas
institucionales dirigidas al logro y xito de los objetivos de la institucin con
productos de alta calidad y costos aceptables.

NIVEL DE APOYO

Se incluyen en este nivel, todas aquellas unidades administrativas de las


cuales la organizacin procura la disposicin y administracin de recursos

87
humanos, materiales, financieros, estructurales y que adems prestan a la
misma los servicios indispensables para el desarrollo de actividades,
programas y funciones encomendadas y asignadas a cada unidad
administrativa o en su conjunto. Realiza todas aquellas funciones necesarias
para el cumplimiento de las actividades de la compaa.

MATRICES

Las matrices aparecen por primera vez hacia el ao 1850, introducidas por J.J.
Sylvester.

El desarrollo inicial de la teora se debe al matemtico W.R. Hamilton en 1853.


En 1858, A. Cayley introduce la notacin matricial como una forma abreviada
de escribir un sistema de ecuaciones lineales.

La construccin de estrategias clave de desarrollo se aborda a partir de una


metodologa especial denominada matriz de debilidades, oportunidades,
fortalezas y amenazas (DOFA), tambin conocida como matriz de fortalezas,
OPORTUNIDADES, DEBILIDADES Y AMENAZAS (FODA). Este segundo
concepto ha resultado mucho ms adecuado para el objetivo de ste texto, en
la medida en que parte de la identificacin inicial de factores positivos
(fortalezas internas y oportunidades externas).

Debe recordarse que, como sntesis del proceso de evaluacin que se sigue
en la fase planificadora, se hall una serie de fortalezas y debilidades internas y
de amenaza y oportunidades externas. Tales factores son la base necesaria
para construir las estrategias de desarrollo y los objetivos diversos que las
hacen posibles en el tiempo; con ellos se construye la matriz FODA.18

19
Definicin : La tcnica de matriz FODA constituye un avance metodolgico
en la planeacin, la cual envuelve procesos cualitativos y cuantitativos.

18
ZABALA Hernando, Planeacin estratgica aplicada, U. Cooperativa de Colombia, pg. 96
19
ZABALA Hernando, Planeacin estratgica aplicada, U. Cooperativa de Colombia, pg. 96

88
Se define como el conjunto de fortalezas y oportunidades, debilidades y
amenazas surgidas de la evaluacin de un sistema organizacional que al
clasificarse, ordenarse y compararse, generan un conjunto de estrategias
alternativas factibles para el desarrollo de dicho sistema organizacional.

El objetivo concreto de la matriz FODA es el anlisis profundo de los factores


que afectan positiva o negativamente al sistema organizacional, en el propsito
de establecer comparaciones que permitan generar estrategias alternativas
factibles, las cules sern seleccionadas y priorizadas posteriormente (lo que
significa determinar cules de ellas son las mejores estrategias) para
identificar, finalmente los objetivos socio econmicos bsicos de la
organizacin.

La determinacin de las estrategias resultantes implica un amplio proceso


participativo. Se aplica ac el principio administrativo que indica que si se logra
coordinacin y compromiso en la fase de formulacin de estrategias, habr
coordinacin y compromiso en la fase de ejecucin.

Preparacin de la matriz FODA.

Esta parte del anlisis es la ms conocida y practicada en el medio


empresarial. Esta parte del proceso se convierte en una mesa redonda donde
se procede a identificar los cuatro componentes de la matriz.

Los cuatro componentes de la matriz se dividen en los aspectos de ndole


interno que corresponden a las fortalezas y las debilidades al interior de la
empresa que llevar a cabo el proyecto y los aspectos externos, de contorno o
del medio en el que se desenvuelve la compaa. Estos ltimos se refieren a
las oportunidades y las amenazas.

Usualmente la matriz se presenta en un cuadro de 2 x 2, donde la columna uno


y dos corresponden a las oportunidades y amenazas respectivamente. La fila
superior e inferior son para las fortalezas y las debilidades respectivamente. La
presentacin de la matriz y su correspondiente ordenamiento de sus temas

89
componentes tiene su justificacin en el manejo de reuniones y trabajos de
grupo. La teora relacionada con de psicologa empresarial (tambin estudiada
en psicologa de grupos), sugiere que cuando se pretende discutir un proyecto
de alto impacto en una empresa, se ve una clara tendencia hacia el pesimismo
si se empieza la discusin del proyecto partiendo de las amenazas y las
debilidades de la empresa, mientras que el grupo de trabajo se torna ms
receptivo cuando se inicia con las fortalezas y las oportunidades que
corresponde a la parte positiva de la empresa, lo cual implica reconocer que se
tiene un buen potencial para poder enfrentar el reto de llevar a cabo el proyecto
a emprender.

En el diligenciamiento de la matriz se debe tratar de identificar aspectos claves


como la estructura organizacional, las finanzas, polticas de estado,
lineamientos empresariales, factores ambientales, logstica, mercadotecnia,
inventarios, investigacin, relaciones comunitarias, gremios relacionados, etc.
No se debe dejar al azar de la improvisacin oportunidades o problemas que se
pueden prever con anterioridad y estar preparado para ello.

Modelo de la Matriz de FODA

FORTALEZAS DEBILIDADES

F1 D1

F2 . D2
INTERNO

F3 D3
F4 D4
OPORTUNIDADES AMENAZAS

O1 A1

O2 A2
EXTERNO

O3 A3
O4 A4
TABLA N.22 Modelo de Matriz FODA
Fuente: Administracin Bsica
Autor: Erika Santistevan

90
MATRIZ DE IMPACTO

Se establece a travs de la determinacin de las Fortalezas y Debilidades de la


empresa. Se debe contar con informacin recopilada, tabulada, procesada y
analizada para pasar a desarrollar la matriz de impacto, se debe tener dos
matrices que son: Matriz de Impacto Interna y Matriz de Impacto Externa.

En stas matrices se determinan ponderaciones de la siguiente manera

Bajo Medio Alto


Puntaje: 1 Puntaje: 3 Puntaje: 5
0 hasta 30% 31% al 69% 70% al 100%

MATRIZ DE IMPACTO INTERNA

En sta matriz se debe tener presente los elementos al anlisis interno, en ste
caso se encontrar en la matriz informacin de las fortalezas y debilidades de
acuerdo al grado de beneficio (fortaleza) o de afectacin (debilidad) que ste
puede tener en la empresa. Se puede decir que sta matriz es un medio para
examinar la posicin estratgica de una empresa en un momento dado y para
establecer las reas que necesitan atencin, constituye una pieza fundamental
en la definicin de la posicin relativa de la empresa y del curso de accin ms
conveniente.

MODELO: MATRIZ DE IMPACTO INTERNA

OPORTUNIDADES AMENAZAS IMPACTO


CAPACIDAD ALTO MEDIO BAJO ALTO MEDIO BAJO ALTO MEDIO BAJO

TABLA N.23 Modelo de Matriz de Impacto Interna


Fuente: Administracin Bsica
Autor: Erika Santistevan

91
MATRIZ DE IMPACTO EXTERNA

En sta matriz se debe tener presente los elementos del anlisis externo, en la
matriz se encuentra la informacin de las oportunidades y amenazas de
acuerdo al grado de beneficio (oportunidad) o de afectacin (amenaza) que
ste puede tener en la empresa.

Se considera que tambin es la Metodologa que permite identificar y valorar


las amenazas y oportunidades potenciales de la empresa y permite analizar y
elaborar el anlisis del entorno institucional, el cual se presentar la posicin de
sta frente al medio en el que se desenvuelve.

MODELO: MATRIZ DE IMPACTO EXTERNA

OPORTUNIDADES AMENAZAS IMPACTO


FACTORES ALTO MEDIO BAJO ALTO MEDIO BAJO ALTO MEDIO BAJO

TABLA N.24 Modelo de Matriz de Impacto Externa


Fuente: Administracin Bsica
Autor: Erika Santistevan

MATRIZ DE VULNERABILIDAD

En sta matriz se interrelacionan los factores que impactan negativamente al


funcionamiento de la empresa a nivel interno versus externo, esto es,
debilidades, amenazas. Por cada uno de los elementos se hace la
confrontacin de los trminos y se toma en cuenta la calificacin que fue
tomada en la matriz de impacto. Se compara como el elemento que se
encuentra internamente que es una debilidad puede ser afectado por una
amenaza que se encuentra externamente.

92
MODELO: MATRIZ DE VULNERABILIDAD

DEBILIDADES TOTAL
AMENAZAS

TOTAL
TABLA N.25 Modelo de Matriz de Vulnerabilidad
Fuente: Administracin Bsica
Autor: Erika Santistevan

MATRIZ DE APROVECHABILIDAD

Se trata de efectuar una confrontacin de los impactos positivos externos


(oportunidades) e internos (fortalezas) para identificar cuantitativamente las
de mayor atencin para la definicin de las estrategias, de manera que no se
desperdicien recursos tratando de aprovechar oportunidades que dependen de
ciertas condiciones internas con las que no cuenta la empresa o bien al
contrario, tratando de conservar fortalezas que poco apoyan a la consecucin
de oportunidades importantes.

Se aplica con la utilizacin de los factores de las oportunidades y fortalezas,


determinadas en las matrices de impacto, es decir, aqu se trasladan las
oportunidades de la matriz de impacto externo y las fortalezas de la matriz de
impacto interno.

MODELO: MATRZ DE APROVECHABILIDAD

OPORTUNIDADES TOTAL
FORTALEZAS

TOTAL
TABLA N.26 Modelo de Matriz de Aprovechabilidad
Fuente: Administracin Bsica
Autor: Erika Santistevan

93
MATRIZ DE ESTRATEGIAS

Es una herramienta esencial dentro de la gestin estratgica ya que facilita el


anlisis del ambiente interno (Fortalezas y Debilidades) y ambiente externo
(Oportunidades y Amenazas) de la organizacin con el propsito de establecer
las estrategias ms ptimas.

Es el ltimo paso para realizar el anlisis FODA, en sta matriz se plasmarn


las estrategias, las cuales se obtienen relacionando todos los elementos del
FODA entre s; de cada relacin se origina un tipo o grupo especial de
estrategias para cada elemento del FODA en forma individual y al final se
juntan todas para formular el plan conjunto de estrategias que se utilizarn
como cursos de accin para el Plan Estratgico.

La matriz propone maniobras a realizarse durante el proceso, como resultado


de la confrontacin de los factores positivos y negativos encontrados en la
empresa.

Funciones y Objetivos de la matriz estratgica

Esta es una herramienta que puede ser utilizada para cualquier tamao de
empresa y tipo de actividad. Sus funciones y objetivos son:

1. Analizar la factibilidad de una nueva empresa o lnea de servicios.

2. Monitorear ante los cambios generados interna y externamente la


continuidad de una determinada actividad.

3. Analizar los cambios a realizar con el fin de mejorar la factibilidad y


generacin de rendimientos.

4. Hacer un seguimiento de la evolucin de la actividad emprendida a los


efectos de monitorear sus posibilidades futuras y su comparacin con
otras actividades.

94
Para realizar las estrategias se toma en cuenta los factores internos como
externos; as se obtiene:

Estrategias DO, rene planes a cada una de la debilidad que se


considera como oportunidad.
Estrategias DA, rene planes a cada una de la debilidad que se
considera como amenazas.
Estrategias FO, rene planes a cada una de las fortalezas que fueron
consideradas como oportunidades.
Estrategias FA, rene planes a cada una de las fortalezas generalmente
externas que ponen en riesgo permanente el xito del proyecto.
Estas acciones deben ser muy precisas y lo suficientemente analizadas.

MODELO: MATRIZ DE ESTRATEGIAS

OPORTUNIDADES AMENAZAS

FORTALEZAS ESTRATEGIAS FO ESTRATEGIAS FA

DEBILIDADES ESTRATEGIAS DO ESTRATEGIAS DA

TABLA N.27 Modelo de Matriz de Estrategias Fuente: Administracin Bsica Autor: Erika Santistevan

Estrategias:
Estrategias de Desarrollo

Estrategias de desarrollo
Estrategias de Consiste en generar ventajas competitivas a travs de la oferta de productos o
Liderazgo en costos: servicios de alta calidad a precios inferiores a los de la competencia.
Estrategias de Este tipo de estrategias consiste en dotar al producto y servicio de cualidades
Diferenciacin: distintivas importantes frente a las mquinas de medicina esttica que ofrece
la competencia
Estrategias de Con este tipo de estrategias se presenta cuando la empresa decide concentrar
concentracin de sus esfuerzos a satisfacer las necesidades de un mercado especfico.
mercados:
TABLA N.28 Estrategias de Desarrollo Fuente: Planeacin Estratgica aplicada Autor: Erika Santistevan

95
Estrategias de Crecimiento

ESTRATEGIAS DE CRECIMIENTO
Estrategias de Penetracin Permite incrementar las ventas en el mercado actual mediante
crecimiento mayor presencia en el mismo.
intensivo Desarrollo de mercado Permite desarrollar las ventas de los productos actuales de la
empresa en nuevos mercados.
Desarrollo del servicio Consiste en desarrollar nuevos productos o mejorar los productos
y servicios existentes, para ser vendidos en los mercados ya
atendidos por la empresa
Estrategia de Integracin vertical Permite integrar el abastecimiento al interior de la misma
crecimiento empresa, es decir convertirse en su mismo proveedor.
integrado Integracin horizontal Se refiere a las fusiones que se pueden realizar con otras
empresas
Integracin hacia atrs Se concentran en controlar la adquisicin de materias primas e
insumos de la empresa
Integracin hacia adelante Cuando la empresa controla los canales de distribucin de la
misma
Estrategia de Diversificacin concntrica Permite diversificarse hacia otras actividades fuera del giro del
crecimiento negocio o complementarias a este
diversificado Diversificacin pura La empresa incursiona en actividades nuevas que no tienen
relacin alguna con las actividades que realiza tradicionalmente
TABLA N.29 Estrategias de Crecimiento
Fuente: Planeacin Estratgica Aplicada
Autor: Erika Santistevan

Estrategias de Competitividad

ESTRATEGIAS DE COMPETITIVIDAD
De lder Consiste en posicionar a la empresa como lder dentro de su segmento de mercado.
De retador Busca posicionar a las empresas en un nivel medio en el mercado, se enfocan en
atacar o evitar cualquier accin ofensiva por parte de los lderes de mercado
De seguidor Se adopta un comportamiento que imita a las dems empresas del mercado, no son
estrategias innovadoras y se enfocan a los segmentos que no atacan los lderes
De especialista Son estrategias que enfocan los esfuerzos de la empresa en un determinado
segmento de mercado y no en la totalidad del mercado.
TABLA N.30 Estrategias de Competitividad
Fuente: Planeacin Estratgica Aplicada
Autor: Erika Santistevan

96
CAPITULO IV

97
CAPITULO IV

PROPUESTA MODELO DE GESTIN ESTRATGICA

4.1 DETERMINACIN DEL DIRECCIONAMIENTO ESTRATGICO

Negocio actual o real: MEDEXTETIC BIOMEDICA & BIOESTETICA S.A es


una empresa dedicada a vender equipos de electro medicina.

Negocio Potencial: MEDEXTETIC S.A. son importadores autorizados de


maquinaria con tecnologa de punta, ofrece servicios eficientes y dirigidos a sus
clientes, realizando demostraciones y cursos de marketing, brinda un soporte
tcnico y mantenimiento que les facilite el uso y la venta de los productos que
cuentan con certificados.

Negocio a futuro: MEDEXTETIC S.A. brinda maquinaria con tecnologa de


punta. A diferencia de sus competidores ofrece a sus clientes soluciones
integrales, que incluyen las asesoras para el manejo de las mquinas. Los
mismos que garantizan la exclusividad, calidad de marcas que distribuye y
aumentan la competitividad del mercado.

Misin:

Somos una empresa que ofrece equipos de electro medicina.


Brindamos calidad de productos a precios mdicos, asesora
tcnica personalizada, poniendo en ejecucin los productos y
servicios que garantizamos fomentando as la competitividad

98
Visin:

En el 2015 ser el mejor proveedor de equipos de electro medicina


con tecnologa de punta, ofreciendo un servicio eficiente, a travs
de una investigacin y mejoramiento continuo, ntegro y eficiente,
determinado por la entrega de equipos de calidad

Objetivos Organizacionales

Una empresa debe tener objetivos duraderos, claros y alcanzables que guen a
la misma por medio de estrategias que promuevan el desarrollo y
engrandecimiento de la misma.

Objetivo General:

Implementar un diseo de gestin estratgica con lo cual la empresa espera


ser una de las mejores que comercializa aparatologa integral esttica
mdica, brindando a los clientes calidad en el servicio.

Objetivos Especficos:

Brindar a sus trabajadores el privilegio de contar con todos los


beneficios laborales, adems de brindar estabilidad laboral y accesos a
capacitacin oportunas.

Asegurar la disponibilidad de Stock que ofrece la empresa.

Eficiencia en el servicio de entrega de productos.

Disear procesos seguros y capaces de detectar.

Contar con equipos tecnolgicos para brindar un buen servicio.

Obtener ventaja competitiva ante los competidores mediante publicidad


y realizacin de promociones de los equipos.

99
Estrategias:

Investigar qu tipo de equipo es el que ms satisface las necesidades


del mercado.

Realizar publicaciones internas con relacin a los equipos que ms se


comercializan.

Evaluar al personal que se considere ms idneo para cada cargo.

Realizar adecuaciones necesarias en la empresa para demostraciones


de equipos.

Colocar requerimientos mnimos y normas a seguir que ser distribuido


al personal.

Ejes estratgicos

A continuacin se presenta los ejes estratgicos para la empresa


MEDEXTETIC S.A.

EJES CONCLUSIONES
Mercado Aprovechar el crecimiento del sector cosmetolgico en el Ecuador para incrementar el
mercado objetivo de la empresa MEDEXTETIC S.A.
Importaciones Optimizar el volumen de compras de mercadera para minimizar costos de
importaciones y mantener mejores niveles de stock.
Proveedores Establecer asociaciones estratgicas con los proveedores actuales y buscar nuevos
socios estratgicos que permitan mejorar los niveles de gestin de comercializacin de
la empresa.
Investigacin Desarrollar planes de investigacin hacia mejores productos y servicios que demanden
los clientes, buscar nuevos clientes y encontrar nuevas alternativas de proveedores.
Gestin Disear un modelo de Gestin Estratgica que permita mejorar el desempeo a nivel de
Estratgica toda la organizacin
Gestin Racionalizar la gestin financiera mejorando la eficiencia del ciclo de caja logrando un
Financiera manejo ptimo de la liquidez
TABLA N.31 Ejes Estratgicos
Fuente: Planeacin Estratgica Aplicada
Autor: Erika Santistevan

100
VALORES

A continuacin se presenta la propuesta de los valores institucionales que


busca poner en prctica la empresa MEDEXTETIC S.A:

Integridad:
Es asumir la responsabilidad de nuestra actuacin personal y profesional.

Respeto:
Es la interactuacin amable y cortes con los colaboradores de la empresa
clientes, proveedores, sociedad en general.

Responsabilidad:
Es tomar o aceptar decisiones y asumir el resultado de ellas.

Lealtad:
A las necesidades de los clientes y servicios de los proveedores.

Confianza:
Es la seguridad que se genera para los clientes, proveedores, sociedad en
general y ambiente interno de la empresa.

Eficiencia:
En la gestin a nivel de toda la organizacin con el propsito de satisfacer las
necesidades de nuestros clientes maximizando la rentabilidad de la empresa.

Una vez propuestos los valores para la empresa MEDEXTETIC S.A. se


procede a elaborar la matriz axiomtica para determinar los valores que
direccionan la conducta de quienes forman parte de la empresa.

101
Matriz Axiolgica de Valores

VALORES DIRECTIVOS OPERATIVOS CLIENTES PROVEEDORES COMPETENCIA


Integridad X X X X X
Eficiencia X X X X X
Respeto X X X X X
Responsabilidad X X X X
Lealtad X X X X
Confianza X X X X
TABLA N.32 Matriz Axiolgica de Valores
Fuente: Planeacin Estratgica Aplicada
Autor: Erika Santistevan

Principios

MEDEXTETIC S.A. no cuenta con principios definidos por lo que se propone


los siguientes principios de acuerdo a los valores expuestos.

Eficiencia y responsabilidad:
En la gestin a nivel de toda la organizacin.

Investigacin y mejoramiento continuo:


Como base de responsabilidad social y ambiental

Servicio al cliente:

Personalizado y nico que fortalezca las relaciones comerciales por medio de


lealtad y respeto a nuestros clientes.

Calidad de productos:

Comercializados que reflejan una efectiva accin profesional de la empresa y


den confianza a nuestros clientes.
A continuacin se presenta la matriz axiolgica de principios:

102
Matriz Axiolgica de Principios

PRINCIPIOS DIRECTIVOS OPERATIVOS CLIENTES PROVEEDORES COMPETENCIA


Eficiencia y X X X X X
responsabilidad
Investigacin y X X X X X
mejoramiento
continuo
Servicio al X X X X X
cliente
Calidad de X X X X
productos
TABLA N.33 Matriz Axiolgica de Principios
Fuente: Planeacin Estratgica Aplicada
Autor: Erika Santistevan

POLTICAS CORPORATIVAS

Identificar claramente las expectativas de nuestros clientes, acerca de


nuestros productos y sobre gustos, preferencias y deseos de otros
productos.

Medir, comparar y mejorar.

Medir, analizar y preparar a nuestro personal para dar las asesoras


necesarias y tcnicas a nuestros clientes.

Tener una estructura organizacional competitiva y preparada para lograr


los objetivos plantados por la empresa MEDEXTETIC S.A.

Polticas Generales:

Con el Estado:

Cumplir con todas las leyes y reglamentos impuestos por el gobierno y los
organismos estatales que influyen en forma directa hacia la empresa.

103
Con la Sociedad:

Generar confianza a travs de la responsabilidad social y ambiental que


representa la entrega de los productos y servicios hacia la sociedad.

Con las Empresas:

Proporcionar todos los recursos fsicos apropiados a los colaboradores de la


empresa para su mejor desempeo.

Asociaciones estratgicas:

Mantener las mejores relaciones con los clientes y proveedores respetando sus
polticas de negociacin y cumpliendo con los acuerdos establecidos.

Polticas Especficas:

Impulsar el desarrollo de la capacidad y personalidad de los recursos


humanos mediante acciones que ayuden a la capacitacin del mismo.

Realizar evaluaciones peridicas, permanentes a todas las reas de la


organizacin.

Presentar el cumplimiento del presupuesto mes a mes.

Generar un sistema de planificacin integrado en todas las reas de la


empresa.

Garantizar la calidad de los productos y servicios.

Mantener un sistema de entrega justo a tiempo en las mercaderas.

Convertir en socios estratgicos a los clientes y proveedores de la


empresa.

Realizar controles previos, concurrentes y posteriores de las actividades


contables y tributarias de la empresa.

104
4.1.1 MAPA ESTRATEGICO DE LA EMPRESA MEDEXTETIC BIOMEDICA & BIOESTETICA S.A.

VALORES
MISION - Integridad VISION
- Respeto
Somos una empresa que ofrece equipos de electro-medicina. En el 2015 ser el mejor proveedor de equipos de
- Responsabilidad
Brindamos calidad de productos a precios mdicos, asesora - Lealtad electro-medicina con tecnologa de punta,
tcnica personalizada, poniendo en ejecucin los productos y - Confianza ofreciendo un servicio eficiente, a travs de una
servicios que garantizamos fomentando as la competitividad. - Eficiencia investigacin y mejoramiento continuo
PRINCIPIOS
determinado por la entrega de equipos de calidad.
- Investigacin y mejoramiento
continuo
- Servicio al cliente
- Calidad de Producto

2015
2013 2014
OBJETIVO
2012 OBJETIVO
Liderar el mercado con productos y
servicios eficientes, con caractersticas
OBJETIVO
OBJETIVO Asegurar la disponibilidad de stock que le diferencien de la competencia.
Conservar la imagen y prestigio
Desarrollar programas de capacitacin que ofrece la empresa. POLITICA
institucional, logrando un
e incentivos que comprometan al POLITICA Realizar un estudio de la competencia,
reconocimiento a nivel nacional e
talento humano con el desarrollo Mantener los niveles adecuados de para fortalecer las oportunidades y
internacional.
empresarial. stock de inventario. estrategias en el mercado.
POLITICA
POLITICA ESTRATEGIAS ESTRATEGIAS
Realizar estudio de estrategias,
Priorizar las necesidades del talento - Aprovechar las oportunidades y
fortalezas y oportunidades como - Optimizar el volumen de compra
humano, sus competencias y de mercadera, para minimizar estrategias para liderar el mercado,
empresa. con productos y servicios de calidad,
responsabilidades. costos de importaciones y
ESTRATEGIAS que hagan la diferencia con la
ESTRATEGIAS mantener mejores niveles de competencia.
- Realizar adecuaciones stock.
- Colocar requerimientos mnimos y - Investigar qu tipo de equipo es el
necesarias en la empresa para
normas a seguir que ser distribuido - Racionalizar la gestin financiera, que ms satisface las necesidades
demostraciones de equipos.
al personal. mejorando la eficiencia del ciclo de del mercado.
- Optimizar fortalezas y
- Motivar e incentivar al talento oportunidades competitivas para
caja, logrando un manejo ptimo
humano desarrollando sus mejorar la imagen y prestigio. de la liquidez
capacidades y crecimiento 105
empresarial.
4.1.2 ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL

MEDEXTETIC BIOMEDICA & BIOESTETICA S.A., no cuenta con un


organigrama definido se propone los siguientes diseos.

ORGANIGRAMA ESTRUCTURAL DE LA EMPRESA MEDEXTETIC


BIOMEDICA & BIOSTETICA S.A. (PROPUESTO)

GRAFICO N.17 Organigrama Estructural Propuesto Medextetic


Fuente: investigacin de Campo
Autor: Erika Santistevan

106
ORGANIGRAMA FUNCIONAL DE LA EMPRESA MEDEXTETIC BIOMEDICA & BIOSTETICA S.A. (PROPUESTO)

JUNTA DE ACCIONISTAS
- Designar al director y gerente general
- Aprobar los balances
- Toma de decisiones

SECRETARIA GERENTE GENERAL


- Recibe informacion de cada departamento - Representante legal
- Realizar oficios y solicitudes - Planea y desarrolla metas a corto y largo plazo
- Atender al publico en los servicios que solicite - Crea y desarrolla buenas relaciones con los clientes

JEFE ADMINISTRATIVO FINANCIERO JEFE DE MARKETING JEFE DE PRODUCCION


- Comunicar a las unidades administrativas, sobre resoluciones, - Atraer clientes a la empresa -Mantener el control del personal
rdenes y recomendaciones impartidas por la junta de accionistas - Aumentar el volumen y la frecuencia de las -Verificar stock de accesorios
- Controla las actividades del administrador y contador ventas - Supervisar a los operarios
- Aprueba informes presentados por el administrador y contador - Realizar publicidad y promociones

TECNICO
ADMINISTRADOR CONTADOR - Realizar rdenes de requerimiento de
- Planificar, dirigir y ejecutar las actividades financieras. -Presentar mensualmente estados financieros materiales
- Coordinar reuniones de trabajo con la Gerencia General -Presentar reporte de flujo de caja - Verificar lo solicitado a bodega
- Elaborar informes -Gestion de cobros a clientes - Ensamblaje de equipos

ATENCION AL CLIENTE VENTAS BODEGA


Realizar llamadas a clientes - Coordinacion de trabajo en el rea de ventas -Manejo operativo de la bodega
Brindar informacin sobre los equipos - Buscar nuevos clientes -Realizar pedido de materiales
Asesorar sobre eventos e informacin - Contribuir a la solucin de problemas -Realizar kardex
empresarial

GRAFICO N.18 Organigrama Funcional Propuesto Medextetic


Fuente: Investigacin de Campo
Autor: Erika Santistevan

107
ORGANIGRAMA POSICIONAL DE LA EMPRESA MEDEXTETIC BIOMEDICA & BIOSTETICA S.A. (PROPUESTO)

GRAFICO N.19 Organigrama Posicional Propuesto Medextetic


Fuente: Investigacin de Campo
Autor: Erika Santistevan

108
4.1.3 PLAN OPERATIVO ANUAL
EMPRESA MEDEXTETIC BIOMEDICA & BIOESTETICA S.A.
PERIODO: AO 2012 2013

OBJETIVO ACTIVIDAD ESTRATEGIA TIEMPO PRESUPUESTO RESPONSABLE RESULTADOS


1 Liderar el mercado con Dar a conocer el - Elaborar un plan de 1 mes 200 rea de - Ampliacin de
productos y servicios servicio que Marketing Comercializacin cartera de clientes.
- Realizar estudios - Nuevas sucursales
eficientes con ofrece la
de mercado para de equipos mdicos
caractersticas que le empresa y sus determinar rea de
diferencien de la ventajas necesidades. Comercializacin
competencia competitivas.

2 Desarrollar programas de Capacitar a todo Diseo de un programa de 2 veces al 150 rea - Personal capacitado
capacitacin e incentivos el personal que capacitacin acorde a las ao Administrativa y motivado
- Buen servicio
que comprometan al conforma la necesidades de los
talento humano con el empresa empleados en las diferentes
desarrollo empresarial reas
3 Regularizar la estructura Elaborar la Diseo del Manual de 1 mes 30 rea Estructura Organizacional y
organizacional con el fin estructura de la Funciones y Administrativa Manual de Funciones
de asignar empresa Responsabilidades
responsabilidades
Continua

109
4 Buscar calidad en el Mejorar el - Implementar un 2 veces al 150 rea - Servicio de calidad
servicio al cliente, servicio tanto en sistema de gestin ao Administrativa - Personal Calificado
de clientes.
incrementando el nivel de la atencin como
- Disear programas
satisfaccin de los mismos. en la produccin, de capacitacin
capacitar al para todas la reas

personal en la
prestacin de
servicios
5 Mantener una poltica de Realizar - Plan de descuentos 4 veces al 100 rea de - Oferta de productos
precios competitiva promociones en por frecuencia y en ao Comercializacin y servicios de alta
temporadas bajas calidad
precios que
- Realizacin de - Precios competitivos
atraigan a los estudios de
clientes mercado

analizando los
precios en el
mercado
(competencia)
6 Incentivar el crecimiento Publicar y - Crear un plan de 1 mes 200 rea de - Posicionamiento en
de la organizacin difundir las publicidad a nivel Comercializacin el mercado
local y nacional - Incrementar las
cualidades del
ventas en el
servicio mercado actual
Continua

110
7 Mejorar los procesos Realizar una - Establecer reas 2 veces al 150 rea de - Incorporacin de
logsticos para las auditora de determinadas para ao Comercializacin mecanismos de
la aplicacin de control y
importaciones procesos
procesos logsticos. seguimiento de
logsticos interna - rea de reas logsticas
y externa procesamiento de - Equipos a tiempo
pedidos correcto
- Transportacin
- rea de recepcin
- Control de
Inventario
- Servicio al cliente
8 Mejorar los procesos de Optimizar los - Ejecutar estudios 1 mes 100 rea de - Mejor
ensamblaje en la mtodos de referente planos, Produccin rendimiento del
hojas de procesos, talento humano
organizacin trabajo en el
diagramas de - Organizacin de
proceso de distribucin de trabajo y
ensamblaje planta procesos

9 Mejorar la capacitacin externa Perfeccionar al - Elaborar un plan de 1 vez cada 200 rea Administrativa - Calidad y
a los clientes de la empresa cliente de acuerdo capacitacin de mes satisfaccin en la
aplicacin para todos atencin al cliente
a sus necesidades ,
los clientes - Aprendizaje
incentivndolos a - Crear un manual de continuo y buen uso
la asistencia de orientacin de cada de equipos
equipo a fin de
talleres, seminarios
conseguir un
y congresos entendimiento
rpido y eficiente en
los clientes
TABLA N.34 Plan Operativo Anual Fuente: Gestin Estratgica Autor: Erika Santistevan

111
4.1.4 INDICADORES DE GESTIN

Un indicar de gestin es una magnitud asociada a una actividad, a un proceso,


a un sistema, que permite por comparacin con los estndares, evaluar
peridicamente las unidades de programacin. Los indicadores cumplen dos
funciones: Funcin descriptiva porque aportan informacin sobre una situacin
determinada o el estado de un sistema y su evolucin en el tiempo. Funcin
valorativa porque permite apreciar los efectos provocados por una situacin. 20

Indicadores de Gestin para la empresa MEDEXTETIC S.A.


EJE FACTOR FACTOR FRMULA UNIDAD
ESPECFICO MEDIBLE
Mercado Aprovechar Crecimient Porcentaj
crecimiento del o de e (%)
sector ventas
cosmetodolgico Rendimien
en el Ecuador, to neto
para incrementar Utilidad
el mercado marginal
objetivo
Importaciones Optimizar Variacin Das
volumen de de das Das
compras para Das de
reducir costos de inventario
importacin y
mejorar niveles
de stock.
Investigacin Investigacin para ndice de Porcentaje
ofrecer nuevos innovacin
productos y de Porcentaj
servicios a productos e (%)
clientes actuales y y servicios
potenciales. Nuevos
clientes

20
CANSINO Jos, Evaluacin del sector pblico, Universidad de Sevilla, 01/01/2001, pg. 241

112
Continuacin
Gestin Disear un Rendimien Nmero
Estratgica modelo de to neto (N)
gestin
estratgica que Satisfacci Porcentaj
permita mejorar n clima e (%)
el desempeo a laboral
nivel de toda la
organizacin
Gestin Racionalizar la Liquidez Nmero
Financiera gestin financiera
mejorando la
eficiencia del ciclo Ciclo de Das
de caja logrando caja
un manejo
ptimo de la Valor ($)
liquidez Capital de
Trabajo
Distribucin y Construir un Entregas Min.
ventas sistema de justo a
inteligencia de tiempo
negocios que Porcentaj
permita a los e
clientes una ndice de
interaccin cartera
operativa vencida
mejorada para
reducir el tiempo
de repuesta.
TABLA N.35 Indicadores de Gestin
Fuente: Gestin Estratgica
Autor: Erika Santistevan

4.2 DETERMINACIN DEL BALANCED SCORE CARD

Es una herramienta administrativa que facilita a las empresas implementar


estrategias a partir de un conjunto de indicadores y garantizando el
cumplimiento eficaz de la misin, visin y objetivos propuestos. Es decir, el

113
Balanced Score Card, proporciona los lineamientos para transformar una
estrategia en accin, tomando en cuenta cuatro perspectivas fundamentales:

Perspectiva financiera: Enfatiza los objetivos financieros que debe


alcanzar la empresa. Es una perspectiva de resultados, sirve de enfoque
para todos los objetivos e indicadores de todas las dems perspectivas.

Perspectiva cliente: Enfoca los productos y servicios de la empresa en


base a las necesidades y expectativas del cliente.

Perspectiva procesos: Garantiza los procesos claves que satisfagan


las demandas de los clientes internos y externos de la organizacin.

Perspectiva aprendizaje y crecimiento: Genera un factor de


retroalimentacin, manteniendo los procesos que se pueden considerar
como eficientes y descartando aquellos que no lo son.

Beneficios del Balanced Score Card

El Balanced Score Card es una herramienta de gestin de desempeo en las


organizaciones y tiene xito cuando se consigue utilizarlo para crear valor en
las organizaciones, induce una serie de resultados que favorecen la
administracin de la compaa, pero para lograrlo es necesario implementar la
metodologa y la aplicacin para monitorear y analizar los indicadores
obtenidos del anlisis. Entre otros podemos considerar las siguientes
ventajas:21

Alineacin de los empleados hacia la visin de la empresa.

Comunicacin hacia todo el personal de los objetivos y su cumplimiento.

Redefinicin de la estrategia en base a resultados.

Traduccin de la visin y estrategias en accin.

Favorece en el presente la creacin de valor futuro.

21
http://www.infoviews.com.mx/Bitam/ScoreCard

114
Integracin de informacin de diversas reas de negocio.

Capacidad de anlisis.

Mejora en los indicadores financieros.

Desarrollo laboral de los promotores del proyecto.22

Aspectos que se deben tomar en cuenta BSC

El Balance Score Card si bien es una herramienta administrativa no soluciona


todos los problemas existentes en la organizacin, para su aplicacin y para
que sea un apoyo a la gestin requiere de desarrollo de otras acciones, que
trabajan en conjunto dentro de la empresa como son:

Sistema de comunicacin

Equipos de trabajo (no grupos de trabajo)

Liderazgo real (no simple gerenciamiento)

Tambin se debe considerar lo siguiente:

Participacin de las personas adecuadas, no es recomendable


involucrar a todo el personal desde el inicio.

Confirmacin del respaldo del nivel superior al proyecto.

Conseguir involucrar a las personas a travs de un buen plan de


comunicacin.

Verificar que sea liderado por la persona correcta.

Explicar claramente a los funcionarios el concepto, para que no sea


entendido errneamente como un conjunto de indicadores de rutina y no
se relacione con los objetivos estratgicos.

22
http://www.infoviews.com.mx/Bitam/ScoreCard

115
Evitar el exceso de ponderaciones en el desarrollo del modelo,
hacindolo difcil de interpretar y corriendo el riesgo de que se considere
en un modelo matemtico perfecto.

Vincular la performance y remuneraciones variables que considera el


BSC, sin tomar los debidos cuidados para que no se creen desvos de
contenido y que los fines justifiquen los medios.

Tablero de Comando

El tablero de comando proviene del anlisis de los objetivos, describe la visin


de la organizacin, de ah que radica su importancia ya que delinea la
estrategia a seguir. Es un instrumento que facilita el Planificacin Estratgica
de la organizacin, transformando la visin, la misin, los valores, las
estrategias y los objetivos corporativos, a travs de un sistema que contempla:

Objetivos que se quieren alcanzar.

Indicadores para medir los objetivos paso a paso.

Metas a alcanzar en diferentes plazos.

Resultados producidos en funcin del tiempo.

Estrategias y sus alternativas para alcanzar las metas establecidas.

Apreciacin de la situacin en el logro o no de las metas.

Ajustes estratgicos a disear y llevar a cabo, para ajustar el rumbo y la


marcha y de esta manera, asegurar el logro integral de las metas.

Control de mando integral


Toda empresa se propone objetivos a corto, mediano y largo plazo, estos
tienen que poder ser medibles de manera sencilla, mediante un sin nmero de
indicadores que nos permitirn determinar la situacin de la empresa en cada
uno de los campos a medirse. Esta medicin en conjunto con el cuadro de
mando integral nos dar un diagnstico de la situacin de la empresa en un
momento dado.

116
DETERMINACIN DEL BALANCED SCORE CARD
Con esta herramienta se permite implementar la estrategia a partir de conjunto de medidas de actuacin.

Tablero de Comando para la empresa MEDEXTETIC

EJE OBJETIVO MEDIDA META DESCRIPCIN TIEMPO INICIATIVA/


META DECISIN
PERSPECTIVA Racionalizar la gestin financiera para lograr un ndice de liquidez Aumentar los niveles Mensual Reducir costos
FINANCIERA manejo ptimo de la liquidez a travs del de liquidez financieros.
mejoramiento de la eficiencia del ciclo de caja
reduciendo los periodos de inventarios y cobros
para cumplir los perodos de pagos
PERSPECTIVA DEL Desarrollar un sistema de inteligencia de Tiempo de Optimizar tiempos de Mensual Disponibilidad de
CLIENTE negocios que permita mejorar la relacin con los respuesta entrega. servicios
clientes mediante una interaccin operativa para Disponibilidad de Mantener niveles personalizados.
optimizar el periodo de cobro y reducir los inventarios adecuados de stock. Optimizar stock de
tiempos de respuesta. Satisfaccin de Elevar niveles de inventarios
clientes satisfaccin de clientes. Comunicacin
Crecimiento de Aumentar clientes
ventas potenciales.

117
Continuacin
PERSPECTIVA INTERNA Establecer asociaciones estratgicas con los Das de inventario Reducir das de Mensual Optimizar stock de
proveedores actuales y potenciales con el fin de Perodo de pagos inventario. inventarios.
mejorar la gestin de compras logrando as Das de crdito Cumplir periodos de Optimizar gestin
optimizar el manejo de inventarios y ampliar el pago de ventas al
perodo de pagos. Reducir das de crdito contado y a crdito.
PERSPECTIVA DE Disear e implementar un modelo de gestin Clima Laboral Elevar la satisfaccin Mensual Direccionamiento
CRECIMIENTO Y que permita mejorar el desempeo a nivel de ROA del cliente estratgico /
APRENDIZAJE toda la organizacin mediante la investigacin Elevar la rentabilidad capacitacin.
hacia nuevos proyectos y el mejoramiento Mejorar
continuo. rentabilidad

TABLA N.36 Tablero de Comando Balanced Score Card


Fuente: Gestin Estratgica
Autor: Erika Santistevan

118
Definir meta

OBJETIVOS ESTRATEGICOS
PERSPECTIVAS PROPUESTA DE VALOR OBJETIVOS ESTRATEGICOS
FINANZAS Y CRDITO Aumentar la rentabilidad de la empresa Incrementar el nmero de cartera de clientes
Maximizar el uso de recursos asignados
CLIENTE - MERCADO Aumentar el nmero de afiliados satisfechos Buscar la satisfaccin de los usuarios en el tiempo de atencin
brindado
Brindar un servicio de calidad, que permita satisfacer las Innovar los servicios prestados
necesidades de los usuarios
Mejorar el servicio de asignacin de turnos Mejorar el tiempo y proceso de asignacin de turnos a los usuarios.
Mantenimientos preventivos Cumplir con los mantenimientos establecidos para tener
instalaciones adecuadas para la atencin al usuario.
PROCESOS Implementacin de un modelo de gestin estratgico y Implementar un modelo de gestin estratgica
difundirlo
Satisfaccin en el usuario Mejorar el proceso de atencin a los clientes
CAPITAL INTANGIBLE Mantener personal calificado Mejorar la eficiencia del recurso humano con la implementacin
de nuevos cursos de capacitacin.
Adquisicin o rediseo de la empresa Mejorar el sistema de computacin que maneja la empresa.
TABLA N.37 Definicin-Meta Balanced Score Card
Fuente: Gestin Estratgica
Autor: Erika Santistevan

119
Definir medios

MEDIOS
MEDIOS O PROYECTOS ESTRATGICOS LDER DE IMPLEMENTACIN
FINANZAS Y CRECIMIENTO Planeacin ms participativa en el mercado Gerente Comercial
Control de presupuesto Gerente Financiero
CLIENTE - MERCADO Implementacin de un proceso para asignacin Gerente Administrativo
de turnos
Creacin de un departamento de creatividad Gerencia General
Control de calidad en el servicio Jefe Servicio al Cliente
Concesionar el mantenimiento con empresas Gerente Administrativo
certificadas.
PROCESOS Sistema de Gestin Integral Administrador sistema de Gestin de Calidad
Mejoramiento en el servicio al cliente Jefe de Servicio al cliente
CAPITAL INTANGIBLE Actualizacin de temas del Plan de Capacitacin Jefe de Recursos Humanos
Evaluacin del sistema actual Jefe de Servicio al cliente
TABLA N.38 Definicin-Medios Balanced Score Card
Fuente: Gestin Estratgica
Autor: Erika Santistevan

120
Macroproceso: Evaluacin, Medicin, Control y Seguimiento

EMPRESA MEDEXTETIC MACROPROCESO: EVALUACIN, MEDICIN, CONTROL Y SEGUIMIENTO Cdigo:_____________


S.A PROCEDIMIENTO: EVALUACIN GENERAL Versin:_____________
PROCESO: Evaluacin, SUBPROCESO: Evaluacin al Sistema de Control Interno
Medicin, Control y Auditoras de Evaluacin
Seguimiento
Objetivo: Evaluar la planeacin, ejecucin y control en la gestin de los procesos, programas, planes. Su finalidad es generar informacin, recomendaciones,
alertas, con el objetivo de lograr eficiencia y eficacia en la toma de decisiones oportunas que contribuyan al mejoramiento de la gestin.
Alcance: Aplica a todas las actividades de evaluacin de toda la empresa.
Definiciones:
Aprendizaje: proceso de aplicacin del conocimiento adquirido a travs de la evaluacin y control.
Eficacia: grado en el que se realizan las actividades planificadas y se alcanzan los resultados planificados.
Evaluacin: se considera como un proceso permanente y continuo de revisin y valoracin de planificacin, ejecucin y finalizacin de los programas.
Gestin: Capacidad de la institucin para definir, alcanzar y evaluar sus propsitos, con el adecuado uso de los recursos disponibles
Retroalimentacin: es un proceso, en el marco del desarrollo del seguimiento y control, mediante el cual se divulga informacin y conocimientos que se
utilizan para evaluar programas que ayuden a tomar decisiones.
Verificacin: como probacin si se est cumpliendo a cabalidad los procesos dentro de la empresa

Continua

121
Condiciones Generales:
Responsables: el responsable de realizar las actividades de evaluacin y control es el Gerente General.
Resultados de la Evaluacin: El trabajo de evaluacin y control realizado, concluye con la elaboracin de un informe final, en el cul se incluye toda la
informacin tanto del contenido como de la metodologa que orienta la evaluacin, el informe es una parte significativa en el procedimiento de gestin
estratgica, el informe lo emite el Gerente General a la Junta de Accionistas, el mismo que procede a tomar decisiones para el mejoramiento de la empresa.
Actividades:
Elaboracin de la gua de evaluacin
Desarrollo de la evaluacin
Revisin de documentacin preliminar
Elaboracin de borrador de la evaluacin
Revisin del borrador de la gua de evaluacin
Informe preliminar de evaluacin
Elaboracin del informe del control preventivo
Informe final de evaluacin y control
TABLA N.39 Macroproceso: Evaluacin, Medicin, Control y Seguimiento
Fuente: Gestin Estratgica
Autor: Erika Santistevan

122
Flujograma del Macroproceso evaluacin, medicin, control y
seguimiento

Evalucin, medicin control y seguimiento

Macroproceso

Inicio

Elaboracin de la
Gua de
Evaluacin

Desarrollo de la
Evaluacin

Revisin
documentacin
preliminar

Realizar un
borrador de la
evaluacin

Revisin del
borrador de la
Gua de
Evaluacin

Elaborar un
informe preliminar
de la evaluacin

Correcciones y
Correcto NO ajustes de la Gua
de Evaluacin

SI

Elaborar un
informe de control
preventivo

Informe Final de
Evaluacin

Fin

GRAFICO N.20 Flujograma del Macroproceso


Fuente: Gestin Estratgica
Autor: Erika Santistevan

123
4.3 ELABORACIN DE MANUALES

MANUAL DE FUNCIONES

Los manuales son una tcnica relativamente nueva, son de gran ayuda para
una empresa pequea o grande.

Es un documento que confiere todas las actividades relacionadas con el


funcionamiento y operacin del rea correspondiente. Este manual documenta
los conocimientos, experiencia y tecnologa del rea, para hacer frente a sus
retos y funciones, con el propsito de cumplir adecuadamente con su misin.
El manual describe la organizacin formal, mencionado para cada puesto de
trabajo, la misin del mismo, funciones, autoridad y responsabilidades.

Los manuales tienen por objeto el decirle a cada jefe o trabajador por escrito lo
que se espera de l, en materia de funciones, tareas, responsabilidades,
autoridad, comunicaciones e interrelaciones dentro y fuera de la empresa.
En el organigrama funcional se detalla las funciones especficas de cada
trabajador que forma parte de la empresa Medextetic S.A.

Objetivos del Manual

Servir de gua para la correcta ejecucin de actividades y tareas para


los funcionarios de la institucin.
Ayudar a brindar servicios ms eficientes
Mejorar el aprovechamiento de los recursos humanos, fsicos y
financieros.
Generar uniformidad en el trabajo por parte de los diferentes
funcionarios
Ayuda a orientar en las tareas al nuevo personal
Facilita la supervisin y evaluacin de labores.
Proporcionar informacin a la empresa acerca de la marcha de los
procesos
Evitar discusiones sobre normas, procedimientos y actividades
Facilita la orientacin y atencin al cliente externo
Establecer elementos de consulta

124
Funciones de la Junta General de Accionistas

EMPRESA MEDEXTETIC S.A


Puesto: Junta General de Accionistas

Perfil:
Profesional en administracin de empresas
Experiencia mnima de 3 aos en puestos similares.
Conocimientos en computacin.
Manejo de buenas relaciones interpersonales, buena presencia, mayor de 28 aos.
Conocimiento de contabilidad.

Funciones:

Nombra por votacin al Gerente General.


Modifica el estatuto.
Aumenta o reduce el capital social.
Emite obligaciones.
Dispone investigaciones y auditoras especiales.
Designar a los consejeros principales y suplentes del Consejo de Administracin y fijar sus
retribuciones.
Designar al Comisario principal y suplente de la compaa y fijar sus retribuciones.
Conocer y aprobar el balance general, que ir acompaado del estado de prdidas y ganancias
y de los informes sobre los negocios sociales que sean presentados por el Gerente General, el
Comisario y los auditores externos en caso de existir.
Determinar la forma de reparto de los beneficios sociales, tomando a consideracin la
propuesta realizada por el Consejo de Administracin.
Determinar la amortizacin de acciones, siempre y cuando se cuente con utilidades lquidas
disponibles para el pago de dividendos.
Toma de decisiones en cuanto a prrroga del contrato social, de la disolucin anticipada, del
aumento o disminucin de capital suscrito o autorizado y de cualquier reforma de los
estatutos sociales.
Seleccin de auditores externos en caso de ser requeridos.
Ejercer las dems funciones que estn establecidas en la ley y en los estatutos de la empresa.

125
Deberes y responsabilidades:
Supervisar todas las actividades y operaciones que realicen los empleados de la empresa.
Planear estrategias a corto y largo plazo. Implementar polticas y procedimientos operativos.
Reclutar personal.
Tomar decisiones.
TABLA N.40 Funciones de la Junta General de Accionistas
Fuente: Investigacin de campo
Autor: Erika Santistevan

Funciones del Gerente General

EMPRESA MEDEXTETIC S.A


Puesto: Gerente General

Perfil:
Ingeniera en administracin de empresas.
Experiencia mnima de 3 aos en puestos similares.
Manejo de buenas relaciones interpersonales, buena presencia, mayor de 28 aos.
Conocimiento de contabilidad.

Funciones:
Representacin legal de la empresa.
Dirigir las actividades generales de la empresa.
Aprobacin de los presupuestos.
Recibir reportes de contabilidad, produccin, marketing, ventas y de todas las actividades que
se realizan en la empresa.
Mantener al personal de la empresa motivado.
Elaborar normas, polticas y procedimientos para cada uno de los puestos.
Evaluar el desempeo del personal.
Control del pago al personal que est laborando, al personal que ha salido para las respectivas
liquidaciones.
Nombrar mandatarios generales de la Compaa, previa autorizacin del Directorio.
Convocar a Junta General de Accionistas.
Formular planes y programas que deba cumplir la Compaa.
Elaborar los reglamentos de procedimientos que sean necesarios para el buen

126
funcionamiento de la Compaa.
Crear y suprimir partidas, previa autorizacin del Directorio, puestos en las dependencias
administrativas cuando esto sea necesario para la buena marcha institucional.
Dirigir y coordinar las actividades de la Compaa y velar por la correcta y eficiente marcha de
la misma.
Suscribir conjuntamente con el Presidente las actas y resoluciones de la Junta General de
Accionistas.
Reemplazar al Presidente en caso de ausencia temporal o definitiva hasta que sea legalmente
reemplazado.
Actuar como Secretario en las reuniones de la Junta General de Accionistas.
Actuar como Secretario en las reuniones del Directorio.
Proporcionar al Auditor y Comisario la informacin que requieran y dar facilidad para el
desempeo de las funciones de aquellos.
Y los dems deberes y atribuciones que la Junta General de Accionistas y el Directorio
determinen.

Deberes y responsabilidades:
Dirige y supervisa las acciones de mejora y rediseo de procesos de la empresa.
Dirige la implementacin de las disposiciones impuestas por la Junta de Accionistas.
Desempea funciones de ser necesarias impuestas por la Junta General de Accionistas
TABLA N.41 Funciones del Gerente General
Fuente: Investigacin de campo
Autor: Erika Santistevan

Funciones del Gerente de Importaciones y exportaciones

EMPRESA MEDEXTETIC S.A


Puesto: Gerente de Importaciones y exportaciones

Perfil:
Profesionales en Comercio Exterior.
Experiencia mnima de 3 aos en puestos similares.
Manejo de Buenas relaciones, buena presencia, mayor de 30 aos.
Conocimiento de Word y Excel.

127
Funciones:
Encargado y responsable de la supervisin y realizacin de todo el proceso que tiene que ver
con las importaciones de los materiales de ensamblaje para la produccin nacional.
Debe pedir autorizacin para algunos trmites y presupuestos a la gerencia general.
Responsable de la relacin directa con los proveedores en el extranjero, para pedir
cotizaciones y realizar negociaciones.

Deberes y responsabilidades:
Coordinar la importacin con el agente afianzado de aduanas.
Coordinacin de transporte si el agente afianzado del mismo.
Revisin de la mercadera cuando llega al pas que este todo acorde a lo pactado.
TABLA N.42 Funciones del Gerente de Importaciones y Exportaciones
Fuente: Investigacin de campo
Autor: Erika Santistevan

Funciones del Asistente Administrativa

EMPRESA MEDEXTETIC S.A


Puesto: Asistente Administrativa

Perfil:
Bachiller
Experiencia mnima de 3 aos en puestos similares.
Manejo de buenas relaciones, buena presencia, mayor de 25 aos.
Conocimiento de Word y Excel.

Funciones:
Manejo de Suministros de Oficina.
Encargado de la logstica para las diferentes ferias y eventos.
Elaboracin de informes.
Proporcionar atencin permanente y oportuna de los diversos servicios para el
desenvolvimiento normal de las distintas actividades desarrolladas en todas las reas de la
empresa.
Asistir a la Gerencia General en asuntos administrativos relacionados con la marcha de la
Empresa.

128
Coordinar reuniones de trabajo de la Gerencia General con el nivel ejecutivo y participar en
las que sea necesaria su presencia.
Prestar la asistencia necesaria al Gerente General en su gestin de Secretario de Junta
General de Accionistas, Directorio y Comits Especiales.
Redactar actas e informes, receptar y tramitar documentos y correspondencia, organizar y
dirigir el archivo general de la empresa y ejercer las dems funciones que le sean inherentes a
su cargo.
Apoyar al rea administrativa- operativa para preparar las convocatorias a sesiones de Junta
General de Accionistas, Directorio y Comits Especiales.
Comunicar oportunamente a las reas y dems unidades administrativas que corresponda,
sobre las resoluciones, rdenes y recomendaciones impartidas por la Junta General de
Accionistas, Directorio, Gerencia y Comits Especiales.
Preparar y despachar toda la correspondencia oficial de la Gerencia y reas Operativas.
Mantener bajo su custodia y responsabilidad, la documentacin reservada y confidencial de la
Empresa, as como archivos organizados de la correspondencia recibida y despachada.
Llevar un estricto control y archivo de los documentos, actas, resoluciones, reglamentos etc.
de la empresa.
Certificar copias de documentos, actas, resoluciones, reglamentos, etc. de la Empresa.
Realizar en coordinacin con el rea administrativa - operativa la recepcin, almacenamiento,
custodia, distribucin y destino de los materiales, suministros, equipos y herramientas de la
empresa.
Llevar un registro del consumo y existencia de los suministro y materiales de oficina, de
limpieza y comestibles e informar al rea administrativa operativa para una eficiente y
adecuada reposicin.
Las dems que le asignare el Gerente General, en el mbito de su competencia.

Deberes y responsabilidades:
Asistente directa de la Gerencia General.
Control de fax y correspondencia.
Ingreso de datos al sistema.
Mantener actualizada toda la informacin que requiere la gerencia general.
TABLA N.43 Funciones de la Asistente Administrativa
Fuente: Investigacin de campo
Autor: Erika Santistevan

129
Funciones del Contador / a

EMPRESA MEDEXTETIC S.A


Puesto: Contador/a

Perfil:
Contador Pblico Autorizado.
Experiencia mnima de 3 aos en puestos similares.
Manejo de Buenas relaciones, buena presencia, mayor de 25 aos.
Conocimiento de Word y Excel.

Funciones:
Acatar todas las rdenes y disposiciones de la Gerencia General en cuanto a las actividades
que debe realizar para la misma.
Mantener al da los archivos generales de la empresa.
Presentar semanalmente el reporte de flujo de caja para permitir que la gerencia pueda
tomar decisiones respectos a pago.
Realiza la gestin de cobros al cliente.
Mantener al da los auxiliares contables de: Libro Bancos (de los bancos que maneja la
empresa), Caja Chica, retenciones en la Fuente emitidas, comprobantes de Ingreso y
comprobantes de Egreso.
Realiza los pagos de acuerdo a la aprobacin gerencial.
Planificar, organizar, dirigir, coordinar y controlar la gestin econmica financiera de la
Empresa.
Preparar en coordinacin con las diferentes reas, la proforma presupuestaria anual y sus
reformas y realizar la ejecucin, el control, liquidacin y evaluacin presupuestaria.
Llevar, organizar, coordinar y supervisar el desarrollo contable de todas las operaciones
financieras que efecta la Empresa, de acuerdo a las polticas, normas tcnicas y Principios de
Contabilidad generalmente aceptados y a lo dispuesto en el Sistema Uniforme de Cuentas.
Proporcionar a la Administracin de la Empresa y dems reas de la empresa, asesoramientos
tcnicos, informacin especializada y recomendaciones, que sirvan de soporte para la toma
de decisiones econmicas y financieras.
Elaborar los presupuestos anuales de Operacin, Inversiones y Caja, as como la de controlar
la ejecucin presupuestaria para evitar que se produzcan desviaciones entre lo presupuestado

130
y lo realmente ejecutado y se conviertan en una herramienta de toma de decisiones
oportunas por parte de la Administracin y de sus reas de apoyo.
Proporcionar a la Gerencia General y dems reas de la empresa los datos contables
necesarios para estudios, anlisis y cualquier otra accin que facilite el control de las
operaciones y la eficaz toma de decisiones.
Llevar y mantener actualizada la Contabilidad General de la Empresa y elaborar los Estados
Financieros y Anexos en la forma y plazos previstos por la Ley.
Proporcionar la informacin requerida por auditora interna, externa y comisarios,
cumpliendo con las recomendaciones sobre aspectos contables que formularen.
Efectuar los desembolsos que fueren autorizados de acuerdo con los procedimientos y
normas de prioridad establecidos y realizar las retenciones legales correspondientes.
Recibir y mantener en custodia los valores, papeles fiduciarios, garantas, plizas, etc. de
propiedad de la empresa.
Informar oportunamente sobre el vencimiento de los documentos que mantiene en custodia.
Llevar sus propios registros de Caja y Bancos.
Mantener correctamente los recursos financieros de la empresa.

Deberes y responsabilidades:
Mantener correctamente la documentacin contable, justificar con documentos autorizados
la emisin de cada uno de los pagos y de los cobros.
Emitir comprobantes de ingreso, comprobantes de Egreso y de retencin en la fuente (de
acuerdo a las disposiciones del Servicio de Rentas Internas)
Mantener correctamente archivadas las comunicaciones recibidas y entregadas de la
Gerencia, as como todo el archivo del Gerente General.
Mantener permanente el inventario de suministros de oficina con los tiles necesarios para
evitar retrasos en las actividades por la falta de los mismos.
Mantener al da el pago de los proveedores evitando al mximo los retrasos con los plazos
pactados.
Mantenerse al da con todos los cambios que se susciten en materia tributaria para la
aplicacin correcta de retenciones en la fuente y otros aspectos fiscales.
Manejar la documentacin y el archivo contable de acuerdo a las polticas de la empresa.
TABLA N.44 Funciones del Contador / a
Fuente: Investigacin de campo
Autor: Erika Santistevan

131
Funciones del Capacitador

EMPRESA MEDEXTETIC S.A


Puesto: Capacitacin sobre el manejo de equipos

Perfil:
Ingeniero Biomdico Bioesttico.
Experiencia mnima de 3 aos en puestos similares.
Manejo de Buenas relaciones, buena presencia, mayor de 25 aos.
Conocimiento de Word y Excel.

Funciones:
Conocimiento de todos los componentes y funciones de cada uno de los equipos de
produccin y comercializacin de los aparatos mdicos que ofrece la empresa.
Dar las opiniones tendientes a un mejoramiento de los procesos de capacitacin que
permitan que el cliente tenga un fcil aprendizaje de la utilizacin de cada uno de los
equipos.
Realizar una evaluacin de las personas capacitadas, verificando si el proceso es eficiente y
efectivo, con el fin de eliminar fallas.

Deberes y Responsabilidades:
Preparar y habilitar a profesionales en el rea de esttica medica en el ptimo y adecuado
manejo de aparatologa esttica mdica, identificando los alcances de la tcnica.
Programacin del aparato u equipo mdico esttico.
Manejo practico de la tcnica (paciente).

TABLA N.45 Funciones del Capacitador


Fuente: Investigacin de campo
Autor: Erika Santistevan

132
Funciones del Jefe de Ventas

EMPRESA MEDEXTETIC S.A.


Puesto: Jefe de ventas

Funcin Bsica:
Efectuar planes de marketing para la promocin de la hostera

Perfil:
Profesional en marketing.
Experiencia mnima de 3 aos en puestos similares.
Conocimientos en computacin.
Manejo de buenas relaciones interpersonales, buena presencia, mayor de 28 aos.

Funciones:
Mantener o mejorar la participacin en el mercado.
Establecer un nexo entre el cliente y la empresa.
Contribuir a la solucin de problemas.
Administrar su territorio o zona de ventas.
Integrarse a las actividades de mercadotecnia de la empresa que representa.
Generar una determinada utilidad o beneficio.

Deberes y responsabilidades:
Planificar los territorios de ventas asignndoles la misma carga de trabajo.
De una manera ideal, el potencial comercial de los territorios debera ser el mismo, pero a
menudo esto no es posible.
Planificar la situacin ptima de las oficinas de ventas.
Idear los ciclos de viaje por los territorios de venta.
Redactar especificaciones de venta realistas para los vendedores.
TABLA N.46 Funciones del Jefe de Ventas
Fuente: Investigacin de campo
Autor: Erika Santistevan

133
Funciones del Jefe de Produccin

EMPRESA MEDEXTETIC S.A


Puesto: Jefe de Produccin

Perfil:
Experiencia mnima de 3 aos en puestos similares.
Manejo de Buenas relaciones, buena presencia, mayor de 25 aos.
Conocimiento de Word y Excel.

Funciones:
Mantener el control del personal operativo que cada puesto de trabajo cuente con el personal
requerido.
Coordinar el cumplimiento de los procesos de ensamblaje de cada equipo.
Verificar que exista lo suficiente en accesorios en stock para el ensamblaje.
Impartir instrucciones verbales o escritas al personal subordinado las cuales permitirn un
mejor desempeo.
Mantener actualizado el inventario de bienes entregados a los puestos de trabajo as como los
existentes en la bodega de la compaa.
Mantener actualizado el inventario de uniformes y equipamiento del personal operativo.
Implementar y ejercer los medios de control necesarios para un eficiente desempeo del
personal a su cargo.

Deberes y responsabilidades:
Elaborar y presentar en los plazos que se requiera, los reportes de las actividades cumplidas.
Aplicar las sanciones disciplinarias correspondientes y en concordancia al Reglamento
Interno de la empresa, aprobado por el Ministerio de Relaciones Laborales.
Resolver oportunamente los problemas que se susciten por el mal desempeo el personal a
su cargo.
Comunicar a la Gerencia General acerca de los problemas suscitados que requieran el apoyo
de la administracin para su resolucin.
TABLA N.47 Funciones del Jefe de Produccin
Fuente: Investigacin de campo
Autor: Erika Santistevan

134
Funciones del Asistente de Produccin

EMPRESA MEDEXTETIC S.A


Puesto: Asistente de Produccin

Perfil:
Profesional en Administracin.
Experiencia mnima de 3 aos en puestos similares.
Manejo de Buenas relaciones, buena presencia, mayor de 28 aos.
Conocimiento de Word y Excel.

Funciones:
Acatar todas las rdenes impartidas por el Gerente General.
Realizar la hoja de requerimientos de materiales para la produccin.
Verificar que todo lo solicitado a bodega este completo para iniciar la produccin.

Deberes y responsabilidades:
Si existen sobrantes de la produccin debe encargarse de devolver a bodega con el respectivo
respaldo.
Mantener limpia el rea de trabajo.
TABLA N.48 Funciones del Asistente de Produccin
Fuente: Investigacin de campo
Autor: Erika Santistevan

Funciones del bodeguero

EMPRESA MEDEXTETIC S.A


Puesto: Bodeguero

Perfil:
Bachiller
Experiencia mnima
Manejo de Buenas relaciones, buena presencia, mayor de 25 aos.

135
Conocimiento de Word y Excel.

Funciones:
Manejo operativo de la bodega.
Llevar un control de mercadera bajo el sistema Krdex.
Suministrar los materiales que requiera el departamento de produccin.
Realizar el respectivo ingreso de mercadera producto de las importaciones.
Realizar el pedido de los diferentes materiales que hagan falta antes que se acaben tomando
en cuenta en tiempo que se demora la importacin.
Realizar un ingreso de mercadera que no fue utilizada por produccin.
Mantener limpia la bodega.

Deberes y Responsabilidades
Tomar registro de bienes materiales que se ingresan a bodegas del servicio.
Almacenar fsicamente, con los medios disponibles, en los espacios dispuestos para el
resguardo de bienes y materiales.
Almacenar los registros de los materiales en medios escritos y/o magnticos que disponga el
Servicio.
Efectuar salidas de bodega conforme a requerimientos de las jefaturas superiores.
Reportar informes mensuales a su superior jerrquico, respecto de la cantidad y estado de las
existencias que contengan a lo menos saldos disponibles valorizados.
TABLA N.49 Funciones del Bodeguero
Fuente: Investigacin de campo
Autor: Erika Santistevan

136
CAPITULO V

137
CAPTULO V

ELABORACIN DE PROYECTOS

5.1 MEJORA DE LOS PROCESOS LOGSTICOS PARA LAS


IMPORTACIONES DE LA EMPRESA MEDEXTETIC BIOMEDICA &
BIOESTTICA S.A.

5.1.1 CONCEPTO DE IMPORTACIONES

La importacin es el transporte legtimo de bienes y servicios nacionales


exportados por un pas, pretendidos para el uso o consumo interno de otro
pas. Pueden ser cualquier producto o servicio recibido dentro de la frontera de
un Estado con propsitos comerciales, son generalmente llevadas a cabo bajo
condiciones especficas.

Estas permiten a los ciudadanos adquirir productos que en su pas no se


producen, o ms baratos o de mayor calidad, beneficindolos como
consumidores. Al realizarse importaciones de productos ms econmicos,
automticamente se est librando dinero para que los ciudadanos ahorren,
inviertan o gasten en nuevos productos, aumentando las herramientas para la
produccin y la riqueza de la poblacin.

5.1.2 PLANIFICACIN

Desarrollar polticas de gestin que permitan mejorar los procesos


logsticos de la empresa MEDEXTETIC BIOMEDICA & BIOESTTICA
S.A.
Identificar objetivos logsticos a largo plazo, as como
establecer la estrategia para alcanzarlos.

Desarrollar un adecuado manejo en el proceso logstico de los equipos


importados dentro de las instalaciones.
Priorizar nuevas inversiones en la empresa destinada al rea
que estamos tratando en este captulo.

138
Describir las herramientas gerenciales y estratgicas aplicables a los
procesos logsticos en el manejo de carga.
Asignar responsables (o dueos del proceso).
Formalizar procedimientos.
Establecer mecanismos de revisin y adaptacin.

Describir y caracterizar el proceso logstico dentro de las instalaciones


para el adecuado manejo de los equipos.
Establecer mecanismos de revisin y adaptacin.
Nombramiento de un lder e integracin de un grupo de
trabajo.
Realizacin de una auditoria de procesos logsticos: interna,
externa.
Procedimientos para medir desempeo y revisiones
peridicas.

Gerencia en el proceso Logstico

PROCESO LOGSTICO

equipos equipos

materiales recursos humanos a tiempo

informacin recursos tcnicos correcto

necesidades recursos econmicos completo

medios lugar
adecuado
GRAFICO N.21 Proceso Logstico de Importaciones
Fuente: Investigacin de campo
Autor: Erika Santistevan

5.1.3 DEFINICIN DE PROCESO LOGISTICO

El proceso logstico se refiere a adquirir un producto necesario, en el lugar


justo, en el tiempo exacto, a un bajo costo.23

23
MONTERROSO, Elda, El Proceso Logstico y la Gestin de la Cadena de Abastecimiento,
7ma edicin, Espaa, 2010.

139
Como sabemos que un proceso logstico pretende la eficiente distribucin de
las mercancas de una empresa con un menor costo y un sublime servicio
direccionada a los clientes.

En estos das la logstica es un mecanismo importante para el xito


institucional en las empresas; en la actualidad es un aspecto importante en la
inmutable ria por ser una empresa ms competitiva.24

Entonces la logstica lo que pretende es administrar necesariamente la


adquisicin, el movimiento, el almacenamiento de productos y presta mucha
atencin al control de los inventarios, todo esto se realiza con el objetivo de
alcanzar la eficiencia y eficacia en los costos en que tiene que incurrir una
empresa.25

Los Sistemas Logsticos

La gestin del sistema logstico o gestin logstica consiste en la creacin y


operacin de sistemas de flujos eficientes para manipular materiales e
informacin, es la herramienta de la tecnologa y la economa de la circulacin
de los materiales y la informacin en la cadena total de suministro, abarca
todas las actividades relacionadas con el traslado-almacenamiento de
productos que tiene lugar entre los puntos de adquisicin y los puntos de
consumo.26

Determinacin de los Costos logsticos

La logstica posee un papel preponderante en el desempeo eficiente y eficaz


27
de la gestin empresarial, para lograr altos niveles de competitividad.

24
GMEZ, Jos, Desarrollo de la Creatividad, Mdulo VI, Fondo Editorial Universitario 2005.
25
ALONSO, Alejandro, Manejo de Inventarios para las empresas de servicios y su aplicacin
prctica en una empresa: http://www.gestiopolis.com/administracion-estrategia/inventarios-y-
administracion-de-operaciones.htm
26
Definicin de sistemas de Gestin http://www.monografias.com/trabajos82/gestion-
inventarios/gestion-inventarios2.
27
CIPOLETA, Georgina, Polticas Integradas de Infraestructura, transporte y logstica:
experiencias internacionales y propuestas nacionales, CEPAL, Chile, 2010.

140
Para ello, es preciso efectuar un estudio exhaustivo y cuantificable de los
costos asociados a los sistemas logsticos.

Existe una estrecha relacin entre la gestin de compras y aprovisionamiento


con la gestin de inventarios, agrupa a todos estos como costos asociados a la
Logstica de Aprovisionamiento. As, la clasificacin que aqu se asume es:

Costos logsticos asociados a la gestin de compras e inventarios.


Costos logsticos asociados al transporte.
Costos de informacin y administracin logstica.

La gestin de aprovisionamiento en empresas comerciales y de servicios

La funcin de aprovisionamiento, es un factor notable de contribucin al


beneficio econmico de la empresa; la misma suele definirse como el conjunto
de actividades que desarrollan las empresas para asegurarse la disponibilidad
de los bienes y servicios externos que le son necesarios para la realizacin de
sus actividades.28

El objetivo general de esta funcin se percibe bajo los parmetros de eficacia y


eficiencia. Desde la ptica de la eficacia, se trata de obtener que el producto o
servicio est disponible cuando se necesite, con la calidad adecuada, la
cantidad necesaria y en el plazo oportuno. La eficiencia, los aprovisionamientos
tratan de obtener que el coste de los recursos utilizados para realizar las
diferentes actividades encaminadas a conseguir el anterior objetivo sea el
menor posible.

La gestin de aprovisionamiento comprende tres actividades bsicas:

Gestin de compras.
Gestin de almacenes.
Gestin de inventarios.

28
GONZALES, Aliana, La Gestin de Inventarios, va para mejorar con eficiencia y eficacia la
gestin en una empresa, Gestipolis: http://www.gestiopolis.com/finanzas-contaduria-2/gestion-
inventarios-eficiencia-eficacia-constructora-cuba.htm

141
Gestin de compras

Las compras son una diligencia dentro de la funcin de aprovisionamiento. Esta


actividad es compleja, entre otros aspectos, por la diversidad de productos o
servicios a adquirir, la mutabilidad de la demanda, la escasez de capitales, el
incremento de los costos financieros, el constante incremento de las exigencias
de calidad por los clientes, as como la globalizacin de los mercados.

Gestin de almacenes

El almacn es una instalacin tcnica constituida por diferentes reas provistas


con los medios de mecanizacin o automatizacin destinados para la actividad
de almacenamiento, cuyo objetivo est encaminado a lograr el proceso de
recepcin, ubicacin, ordenamiento, control, conservacin y preparacin de la
produccin para el consumo y despacho de los valores materiales, para
garantizar la continuidad de la produccin y el consumo conforme con las
crecientes necesidades de la sociedad.

La misin bsica de un almacn se configura y desarrolla en las siguientes


funciones:

Recepcin de artculos e identificacin de los mismos.


Almacenamiento, colocacin y custodia.
Entrega de productos.

Gestin de inventarios

La administracin de inventarios, es uno de los factores precisos en la cadena


proveedor - distribuidor - consumidor. Lo que el cliente compre o deje de
comprar y en la cantidad que desee, define el accionar de cada uno de los
integrantes de esta relacin. Una eficaz administracin de inventarios crea
ahorro de costos para toda la cadena y permite a cada uno de los jugadores de
este negocio maximizar sus beneficios.

142
5.1.4 OBJETIVOS

Pronosticar la comercializacin futura de los equipos de la


empresa.- La primera etapa de logstica, es determinar la cantidad de
ventas que obtendr las mercaderas que comercializa la empresa, en
este caso los equipos de esttica, con el fin mantener el menor tiempo
posible los equipos de la empresa para reducir costos de
mantenimientos.

Adecuar las Instalaciones de almacenamiento en base a las


necesidades de la empresa.- Consiste en ampliar el rea donde se
almacenan los equipos adquiridos con la finalidad de proteger,
preservar el producto mediante un sistema de proteccin.

Agilitar la disponibilidad inmediata de los equipos de la empresa.-


Es la parte logstica que encarga de recibir las rdenes de compra y
enviar al lugar correspondiente.

Verificar adecuadamente del desempeo de los sistemas y los


procedimientos de control.- El control de los sistemas de control y
desempeo en el rea de logstica deben ser peridicos con el fin de
determinar inconvenientes que pueden distorsionar los resultados de los
respectivos sistemas.

Incrementar la especializacin de los trabajadores que trabajan en


el rea de logstica de la empresa.- La especializacin de los
empleados del rea de logstica es importante, ya que al especializarse
en esta rea podrn efectuar sus tareas de una manera ms gil y
eficiente.

Administrar los servicios, la capacidad y los inventarios, los cuales


deben estar en equilibrio.- Al existir un equilibrio entre el servicio, la
capacidad y los inventarios no se producirn fallas en ninguna de las
reas mencionadas y consecuentemente el negocio funcionar de una
manera armoniosa.

143
5.1.5 EL PROCESO DE IMPORTACIN

PROCESO DE IMPORTACION DE EQUIPOS

DEPARTAMENTO DE IMPORTACION VISITA PAGINAS WEB DE PROVEEDOR

BUSCA EQUIPOS QUE SE COMERCIALIZAN EN EL MERCADO ECUATORIANO

CONTACTA CON EL PROVEEDOR PARA SABER LOS PORMENORES DE LA


IMPORTACION (CANTIDAD MINIMA, FORMA DE PAGO)

DEPARTAMENTO DE IMPORTACIONES REALIZA PEDIDO DE EQUIPOS

PROVEEDOR ENVIA UNA PROFORMA Y SE LE ENVIA AL DEPARTAMENTO


DE GERENCIA

VERIFICACION DE
APRUEBA
CANTIDADES
NO

SI

SE ESTABLECE TIEMPO DE ENTREGA DEL PROVEEDOR Y FORMA


DE ENVIO CON SEGURO

NOTIFICACION AL AGENTE DE ADUANA PARA REALIZAR LOS


TRAMITES CORRESPONDIENTES DE DESADUANIZACION

AGENTE DE ADUANA ENVIA FACTURA DE COSTOS DE


IMPUESTOS PARA DESADUANIZAR

DEPARTAMENTO FINANCIERO APRUEBA EL


PAGO

PAGO DE IMPUESTO EN LA ADUANA Y SE SACA LOS EQUIPOS

CONTEO, REVISION DE EQUIPOS E INGRESO A INVENTARIO DE BODEGA

SE INFORMA ESTADO DE LOS EQUIPOS A PROVEEDOR SI LLEGAN CON FALLA SE


PIDEN REPUESTOS PARA REPARAR COMO GARANTIA

FIN

GRAFICO N.22 El Proceso de Importaciones


Fuente: Investigacin de campo
Autor: Erika Santistevan FLUJOGRAMA DE PROPUESTA
AUTOR: ERIKA SANTISTEVAN

144
5.1.6 PLAN DE ACCIN PARA LA MEJORA DE LOS PROCESOS
LOGSTICOS PARA LAS IMPORTACIONES

El Modelo de los procesos logsticos para las importaciones ha sido diseado


en funcin a los resultados de las investigaciones de mercado realizada, de
manera tal que se genere un modelo de planeacin con bases slidas y, a la
vez, aplicable a la realidad de las empresas del sector, un modelo que
responda a las necesidades de los MEDEXTETIC BIOMEDICA &
BIOESTETICA S.A.

I. ACTIVIDAD DE LA EMPRESA

Medextetic Biomdica & Bioestetica S.A., es una empresa que se dedica a la


importacin de equipos mdicos estticos.

II. JUSTIFICACION

El presente proyecto tiene como finalidad mejorar el proceso de importaciones


de equipos mdicos, el cual debe realizarse de manera rpida, segura y
oportuna, para cubrir con un nmero de stock en relacin a equipos, de sta
manera cubrir las entregas a clientes de manera efectiva, brindando
aparatologa de calidad y a tiempo.

III. ALCANCE

Se aplicar este proyecto a el personal que maneja el rea de importaciones,


en los cuales participan, el gerente de la empresa as como al agente de
importaciones que realiza los trmites aduaneros y los procesos para importar
los equipos mdicos.

El presente procedimiento est dirigido a:

Funcionarios aduaneros

145
Auxiliares de la funcin pblica aduanera (Agencias yDespachantes de
Aduana)

Operadores de Comercio Exterior

Toda persona natural o jurdica vinculada con operaciones de comercio


exterior que intervienen en el despacho aduanero de importacin.

Modalidades de despacho:

1. General
2. Inmediato
3. Anticipado
4. Parcial
5. Fraccionado
6. Menor cuanta se rige por RD

IV. OBJETIVOS DEL PLAN DE ACCION DE IMPORTACIONES

Establecer las formalidades requeridas para aplicar a las mercancas el


rgimen de importacin para el consumo en forma gil, transparente y
simple, a travs del sistema informtico de la Aduana Nacional. Se lleva
a cabo para contribuir a :

Identificar y definir al importador.

Identificar la reglamentacin de las operaciones aduaneras en las


importaciones.

Identificar los trminos tcnicos utilizables en los procesos de


importacin.

Identificar los organismos que intervienen en una importacin.

Identificar y comparar formas de pago en las importaciones.

Identificar las diferentes leyes que regulan las importaciones.

146
V. METAS

Alcanzar un proceso logstico gil, oportuno y eficiente en la importaciones que


realiza la empresa Medextetic Biomdica & Bioestetica S.A.

VI. ESTRATEGIAS

Entre las estrategias que sobresalen en un proceso logstico adecuado,


tenemos a las siguientes:

Establecer reas determinadas para la aplicacin de un sistema de


logstica adecuado, especficamente estas reas son:

rea de procesamiento de pedidos.

La transportacin.

rea de recepcin de pedidos.

rea de almacenamiento.

rea de ensamblaje.

rea de control de inventarios.

rea de servicio al cliente.

Sistema Logstico adecuado

rea de rea de rea de


rea de rea de rea de control
procesamiento de Transportacin recepcin de servicio al
almacenamiento ensamblaje de inventarios
pedidos pedidos cliente
GRAFICO N.23 Sistema Logstico Aplicado
Fuente: Investigacin de campo
Autor: Erika Santistevan

147
Ajustar la produccin en funcin de la demanda.

Regularizar las actividades de marketing y comercializacin.

Ordenar las compras de acuerdo a las necesidades de comercializacin.

Establecer y mantener relaciones de mayor colaboracin con


proveedores y clientes.

Instaurar canales diferenciados para diferentes clientes.

Efectuar una planificacin de los recursos que deben acumularse y por


tanto adquirirse para cumplir los programas de produccin, servicios,
distribucin o ventas.

La seleccin de los proveedores y la definicin de las relaciones a


establecerse con ellos.

Gestin de las ofertas, a partir de los niveles de calidad requeridos y


gestin de precios; en definitiva implementar un sistema logstico
adecuado a las necesidades de la empresa.

Modelo Logstico

GRAFICO N.24 Modelo Logstico


Fuente: Investigacin de campo
Autor: Erika Santistevan

148
Adems de lo citado anteriormente sera importante establecer estrategias en
las siguientes reas de la empresa MEDEXTETIC BIOMEDICA &
BIOESTETICA S.A.:

Gestin de abastecimiento

La gestin de abastecimiento es crucial para alcanzar el xito de la empresa,


para la cual se conseguir la reduccin del costo de la cadena de valor. Se
deben seleccionar e integrar a los proveedores para mejorar la calidad y reducir
el costo del traslado de los equipos.

Esta gestin no slo incluye la seleccin y gestin de proveedores de los


equipos importados, sino a la vez la negociacin de precios y temimos de
compra, exigiendo calidad.

La gestin de abastecimiento de la empresa debe ser planificada a partir


de la informacin que entrega el pronstico de demanda.

La gestin de inventarios

La gestin de inventarios forma una de las diligencias fundamentales dentro del


cometido de la cadena de suministro, ya que el horizonte de los inventarios
puede llegar a suponer la mayor inversin de la agrupacin, abarcando incluso
ms del 50% del total del activo en el sector de la distribucin.

La necesidad de disponer de inventarios en la empresa, viene dada por el


aprieto de coordinar y gestionar en el tiempo las necesidades y requerimientos
de los compradores.

Gestin de transporte y/o distribucin

Cuando el servicio de transporte no se usa para conseguir una ventaja


competitiva, la mejor opcin de servicio se halla mediante la compensacin de

149
usar un servicio en particular de transporte y el costo indirecto de inventarios
asociado al desempeo de la modalidad seleccionada.
Dado que los costos de transporte normalmente se hallan entre un tercio y dos
tercios de los costos logsticos totales, mejorar la eficiencia mediante la mxima
utilizacin del equipo de transporte y de su personal, es una preocupacin
importante de la empresa por lo que es necesario reducirlo a los ms bajo
posible.
Gestin de transporte y distribucin

Ambiente Competitivo
Precio
Caractersticas de los equipos
Requerimientos de tiempo y lugar

Ambiente logstico
Tecnologa logstica
Nivel jerrquico de la logstica

Integracin de la
Estrategia
logstica empresarial
Estrategia de costo,
tiempo, calidad

Estructura Organizacional
Integracin logstica

GRAFICO N.25 Gestin de Transporte y Distribucin


Fuente: Investigacin de campo
Autor: Erika Santistevan

Ingreso de las mercaderas hacia el pas

1. Reglamento de operaciones aduaneras

2. Documentacin necesaria para el ingreso de mercancas al pas.

3. Presentacin de las mercaderas a la Aduana

150
4. Entrega de las mercaderas a los recintos de depsito aduanero por las
compaas de transporte.

5. Admisin temporal y almacn particular de importacin.

6. Aforo

a. Fsico

b. Documental

7. Tributacin Aduanera

a. Tipos de Tributos: Derechos Ad - Valorem, Derechos Especficos.

b. Impuestos Especiales: lujo, tabaco, bebidas alcohlicas,


combustibles, tasas.

c. Franquicias Tributarias

5.1.7 SEGUIMIENTO

Para un seguimiento adecuado de los procesos logstico se tiene que ejercer


un control efectivo a los procesos del manejo de los equipos, ha creado una
herramienta de seguimiento y control en sus diferentes etapas.

El fin del seguimiento es el de brindar informacin peridica y oportuna de los


procesos del manejo de los equipos a fin de detectar retrasos en el recibimiento
y almacenaje de los equipos, que puede provocar obstculos que impidan el
normal desarrollo de las actividades de la empresa, de manera de poder actuar
de forma activa y coadyuvar en la resolucin de las actividades de la empresa.

El proceso de seguimiento para un control adecuado de los procesos logsticos


se tiene lo siguiente:

El seguimiento debe revisarse peridicamente para comprobar que las


medidas funcionan o se aplican.

Descripcin de las actividades en el manejo del proceso logstico.

151
Fecha de inicio de las actividades en el proceso logstico.

El control de los inventarios tanto en el almacn como en trnsito, base


de la planificacin futura de los materiales y de la contabilidad de los
inventarios y sus movimientos.

Fecha de monitoreo.

Actores participantes del monitoreo.

Fecha del acontecimiento tcnico que impida el normal desarrollo de las


actividades logsticas.

Descripcin del acontecimiento tcnico.

Fecha de solucin del acontecimiento.

Fecha de finalizacin de las actividades en el proceso logstico.

La distribucin y comercializacin justo a tiempo, tanto de los equipos


que llegan del proveedor a la organizacin como de sta a los clientes
externos.

Negociar plazos de entregas de equipos en tiempos razonables.

Observaciones.

5.1.8 EVALUACIN

Se realiza seguimientos efectivos a las actividades logsticas de los


equipos importados por parte de la empresas MEDEXTETIC
BIOMEDICA & BIOESTETICA S.A., pudiendo detectar retrasos en los
procesos del manejo logstico por diferentes motivos.

Se cuenta con una base de datos actualizada mensualmente; sirven


como instrumentos de gestin preventiva, en el desarrollo de las
actividades.

Se establecen acciones de coordinacin dentro de los procesos


logsticos y ejecucin de estos.

152
Se incorporan mecanismos de control y seguimiento a las diferentes
actividades logsticas que efecta diariamente la empresa.

5.2 MTODOS DE TRABAJO EN LOS PROCESOS DE ENSAMBLAJE


MEDEXTETIC BIOMEDICA & BIOESTTICA S.A.

5.2.1 IMPORTANCIA Y DEFINICIN

La importancia de aplicar sistemas de gestin estratgico para reducir tiempos


y costos, el mejoramiento de procesos, metodologa de trabajo as como los
costos de produccin. Resulta provechoso considerar la optimizacin de los
mtodos de trabajo, todo esto se realiza con la finalidad de que se permitan
analizar sistemticamente los procedimientos de trabajo empleados y proponer
mejoras para que sean ejecutadas con mayor seguridad, en menor tiempo y
con bajos costos.

5.2.2 PLANIFICACIN

Un mejoramiento de los procesos muestra un mejor rendimiento de los


materiales, mquinas, y recursos humanos, haciendo el trabajo ms fcil y
seguro, para la construccin de los equipos que mercantiliza la empresa
MEDEXTETIC BIOMEDICA & BIOESTTICA S.A.

Organizacin del trabajo

La organizacin del trabajo, elemento esencial de la prosperidad industrial, es


la ciencia de la produccin ptima. 29

Permite economizar la salud de los trabajadores y obtener productos de una


calidad definida, en un tiempo ms corto posible, al precio de costo ms bajo.
Se basa en el anlisis y la mesura de las tareas profesionales, conducen al
descubrimiento de los mejores procedimientos.

29
La Organizacin de la Empresa, Economa y Organizacin de la empresa, Seminario de
profesores de Economa: http://www.ecobachillerato.com/eoearagon/tema5.pdf

153
Mejora continua en los procesos de trabajo

La mejora de los procesos de trabajo, significa optimizar la efectividad y la


eficiencia, mejorando tambin los controles, reforzando los mecanismos
internos para responder a las contingencias y las demandas de nuevos y
futuros clientes.30

La mejora de los procesos de trabajo es un reto para toda empresa de


estructura tradicional y para sistemas jerrquicos convencionales. Para mejorar
los procesos, debemos de considerar:

1. Anlisis de los flujos de trabajo.

2. Fijar objetivos de satisfaccin del cliente, para conducir la ejecucin de


los procesos.

3. Desarrollar las actividades de mejora entre los protagonistas del


proceso.

4. Responsabilidad e involucramiento de los actores del proceso.

5.2.3 ELABORACION DEL PLAN DE ACCION PARA LOS PROCESOS DE


ENSAMBLAJE

La optimizacin de los mtodos de trabajo en el proceso de ensamblaje de los


equipos de la empresa MEDEXTETIC BIOMEDICA & BIOESTETICA S.A.,
tiene la finalidad de buscar la mejor manera de realizar el trabajo dentro de lo
personal, tcnico y econmico, para lo cual se desarrollar un estudio de
mtodos de trabajo empleados en la construccin de cada equipo, la regulacin
de las mquinas, elaboracin de hojas de proceso de cada una de las
actividades en la construccin de cada equipo, diagramas de proceso y
diagramas de recorrido.

30
Gestipolis.com, Mejora en los procesos de trabajo:
http://www.gestiopolis.com/canales/gerencial/articulos/44/mejinnoproceso.htm

154
Con los mtodos de trabajo se pretende mejorar un proceso de ensamblaje
posndose fundamentalmente en la aplicacin de la tcnica de mapeo de la
cadena de valor.
Para el cumplimiento de lo planteado, se tiene que realizar un vistazo a la
manera tradicional de produccin y de los fundamentos tericos que rigen las
tcnicas en el ensamblaje por procesos, adems es importante el uso de
indicadores que ayuden a contrastar la eficiencia de las formas de trabajo.

Ejecutar un estudio referente a planos, hojas de proceso, diagramas de anlisis


del proceso, diagramas de recorrido, diagramas de distribucin de planta. Todo
esto se realiza con la finalidad de que sirva como herramienta para la toma de
decisiones y facilite la planificacin y programacin del ensamblaje de los
equipos.

A continuacin de detalla los flujogramas de equipos de produccin nacional


que ha manejado la empresa Medextetic Biomdica & Bioesttica para los
procesos de ensamblaje, se especifica los siguientes equipos:

CARBOMEDEXPRO MX126

VACUMMEDEXPRO MX146

SONOMEDEXPRO MX145

ELECTROMEDEXPRO MX147

155
FLUJO DE PROCESOS DE ELABORACION Y ARMADO DE CARBOMEDEXPRO MX126

GENERA ORDEN DE PEDIDO DEPARTAMENTO ADMINISTRATIVO Y VENTAS

DEPARTAMENTO FINANCIERO Y CONTABLE APRUEBA


ORDEN DE COMPRA DE INSUMOS

ARMADO DEPLACAS
MONTAJE DE PLACAS
PEDIDO DE ELECTRONICAS Y
COMPRA DE INSUMOS ELECTRONICAS Y
PEDESTAL A PRUEBAS DE
ELECTRONICOS Y ELEMENTOS
EMPRESA DE FUNCIONAMIENTO
ELECTROMECANICOS ELECTROMECANICOS
TERMOFORMADO DEPARTAMENTO DE
EN PEDESTAL
PRODUCCION

DISEO DE
STICKERS Y LOGOS
DEPARTAMENTO DE PRUEBAS DE
DISEO Y PRUEBA FINAL DEL
FUNCIONAMIENTO Y
MARKETING EQUIPO
CONTROL DE CALIDAD
ENSAMBLADO
DEPARTAMENTO DE
CONTROL CALIDAD
PRODUCCION
FINAL
PRUEBA 1

IMPRESION DE
STICKER Y LOGOS
EMPRESAS DE
IMPRESION
COLOCACION DE EMBALADO DEL
STIKERS LOGOS Y EQUIPO
CODIGOS EN EL TERMINADO
EQUIPO ADDICION DE
TERMINADO ACCESORIOS

GRAFICO N.26 Flujograma de Proceso de Carboxiterapia


Fuente: Investigacin de campo
Autor: Erika Santistevan

156
FLUJO DE PROCESOS DE ELABORACION Y ARMADO DE VACUMMEDEXPRO MX146

GENERA ORDEN DE PEDIDO DEPARTAMENTO ADMINISTRATIVO Y VENTAS

DEPARTAMENTO FINANCIERO Y CONTABLE APRUEBA


ORDEN DE COMPRA DE INSUMOS

ARMADO DEPLACAS
MONTAJE DE PLACAS
PEDIDO DE ELECTRONICAS Y
COMPRA DE INSUMOS ELECTRONICAS Y
PEDESTAL A PRUEBAS DE
ELECTRONICOS Y ELEMENTOS
EMPRESA DE FUNCIONAMIENTO
ELECTROMECANICOS ELECTROMECANICOS
TERMOFORMADO DEPARTAMENTO DE
EN PEDESTAL
PRODUCCION

DISEO DE
STICKERS Y LOGOS
DEPARTAMENTO DE PRUEBAS DE
DISEO Y PRUEBA FINAL DEL
FUNCIONAMIENTO Y
MARKETING EQUIPO
CONTROL DE CALIDAD
ENSAMBLADO
DEPARTAMENTO DE
CONTROL CALIDAD
PRODUCCION
FINAL
PRUEBA 1

IMPRESION DE
STICKER Y LOGOS
EMPRESAS DE
IMPRESION
COLOCACION DE EMBALADO DEL
STIKERS LOGOS Y EQUIPO
CODIGOS EN EL TERMINADO
EQUIPO ADDICION DE
TERMINADO ACCESORIOS

GRAFICO N.27 Flujograma de Proceso de Vacuumterapia


Fuente: Investigacin de campo
Autor: Erika Santistevan

157
FLUJO DE PROCESOS DE ELABORACION Y ARMADO DE SONOMEDEXPRO MX145

GENERA ORDEN DE PEDIDO DEPARTAMENTO ADMINISTRATIVO Y VENTAS

DEPARTAMENTO FINANCIERO Y CONTABLE APRUEBA


ORDEN DE COMPRA DE INSUMOS

ARMADO DEPLACAS
PEDIDO DE ELECTRONICAS Y
MONTAJE DE PLACAS
PEDESTAL A COMPRA DE INSUMOS PRUEBAS DE
ELECTRONICAS EN
EMPRESA DE ELECTRONICOS FUNCIONAMIENTO
PEDESTAL
TERMOFORMADO DEPARTAMENTO DE
PRODUCCION

DISEO DE
STICKERS Y LOGOS
DEPARTAMENTO DE PRUEBAS DE
DISEO Y PRUEBA FINAL DEL
FUNCIONAMIENTO Y
MARKETING EQUIPO
CONTROL DE CALIDAD
ENSAMBLADO
DEPARTAMENTO DE
CONTROL CALIDAD
PRODUCCION
FINAL
PRUEBA 1

IMPRESION DE
STICKER Y LOGOS
EMPRESAS DE
IMPRESION
COLOCACION DE EMBALADO DEL
STIKERS LOGOS Y EQUIPO
CODIGOS EN EL TERMINADO
EQUIPO ADDICION DE
TERMINADO ACCESORIOS

GRAFICO N.28 Flujograma de Proceso de Ultrasonido


Fuente: Investigacin de campo
Autor: Erika Santistevan

158
FLUJO DE PROCESOS DE ELABORACION Y ARMADO DE ELECTROMEDEXPRO MX147

GENERA ORDEN DE PEDIDO DEPARTAMENTO ADMINISTRATIVO Y VENTAS

DEPARTAMENTO FINANCIERO Y CONTABLE APRUEBA


ORDEN DE COMPRA DE INSUMOS

ARMADO DEPLACAS
PEDIDO DE ELECTRONICAS Y
MONTAJE DE PLACAS
PEDESTAL A COMPRA DE INSUMOS PRUEBAS DE
ELECTRONICAS EN
EMPRESA DE ELECTRONICOS FUNCIONAMIENTO
PEDESTAL
TERMOFORMADO DEPARTAMENTO DE
PRODUCCION

DISEO DE
STICKERS Y LOGOS
DEPARTAMENTO DE PRUEBAS DE
DISEO Y PRUEBA FINAL DEL
FUNCIONAMIENTO Y
MARKETING EQUIPO
CONTROL DE CALIDAD
ENSAMBLADO
DEPARTAMENTO DE
CONTROL CALIDAD
PRODUCCION
FINAL
PRUEBA 1

IMPRESION DE
STICKER Y LOGOS
EMPRESAS DE
IMPRESION
COLOCACION DE EMBALADO DEL
STIKERS LOGOS Y EQUIPO
CODIGOS EN EL TERMINADO
EQUIPO ADDICION DE
TERMINADO ACCESORIOS

GRAFICO N.29 Flujograma de Proceso de Electroestimulacin


Fuente: Investigacin de campo
Autor: Erika Santistevan

Tomando en consideracin los flujogramas que maneja el departamento de


produccin en la empresa, se propone los siguientes flujogramas, una
herramienta que mejorar el proceso de ensamblaje para todos los equipos de
produccin nacional.

159
GRAFICO N.30 Propuesta de Flujograma Equipos de Produccin Nacional
Fuente: Investigacin de campo
Autor: Erika Santistevan

160
5.2.4 SEGUIMIENTO

El seguimiento debe revisarse peridicamente para comprobar que las medidas


funcionan o se aplican; las variables a tomarse en cuenta para la mejora
continua en los procesos de trabajo son las siguientes:

Acciones de mejora

Tareas

Responsables de cada tarea

Tiempos de cumplimientos (inicio-final)

Recursos necesarios

Financiacin

Indicador de seguimiento

Responsable del seguimiento

5.2.5 EVALUACIN

Se identificar los requerimientos operativos en cada etapa del proceso


del trabajo de la empresa.

Se identificar los problemas y oportunidades de mejora.

Definir mejoras a encarar.

Comparar el tiempo objetivo y el tiempo cumplido con la finalidad de


determinar estrategias de mejora.

Implantar, desarrollar, mantener y mejorar el modelo de calidad de la


empresa.

161
5.3 CAPACITACIN INTERNA A LOS EMPLEADOS DE LA EMPRESA
MEDEXTETIC BIOMEDICA & BIOESTTICA S.A.

5.3.1 CONCEPTO DE CAPACITACION INTERNA

Es una herramienta fundamental para la administracin de Recursos Humanos,


que ofrece la contingencia de mejorar la eficiencia del trabajo de la empresa,
accediendo a su vez que la misma se adapte a las nuevas circunstancias que
se presentan tanto dentro como fuera de la organizacin.
Proporciona a los empleados la oportunidad de adquirir mayores aptitudes,
conocimientos y habilidades que aumentan sus competencias, para
desempearse con xito en su puesto. De esta manera, tambin resulta ser
una importante herramienta motivadora.

Capacitacin Interna

Una de las tendencias ms fuertes en el campo de Recursos Humanos es


incorporar programas de capacitacin interna; lo que antes quedaba reservado
nicamente a grandes empresas se ha ido filtrando hasta llegar a las pymes.31

Resulta fundamental destacar que capacitar a los empleados es la mejor forma


de optimizar su desempeo y ayudar al crecimiento personal. Los programas
de capacitacin apuntan no slo a contribuir al crecimiento profesional del
recurso humano, sino tambin a satisfacer las necesidades de los proyectos y
objetivos de la empresa.

En la capacitacin interna del personal de una empresa se tiene que tomar en


cuenta lo siguiente:

La esperanza en la capacitacin para el aumento de la productividad.

Binomio capacitacin-productividad.

31
VINK, Paula, La Nacin.com: http://www.lanacion.com.ar/1345717-la-capacitacion-interna-
es-el-camino-al-exito

162
Costos en capacitacin.

Desarrollo de competencias y retorno sobre su inversin.

Estandarizacin.

5.3.2 OBJETIVOS DEL PLAN DE CAPACITACION

Minimizar los costos que se recurren en las actividades diarias de la


empresa en el gestionar del capital humano.

Provocar un incremento de la productividad, porque un incremento en


las capacitaciones de los empleados usualmente da como resultado una
mejora, tanto en la cantidad como en la calidad de la produccin.

Reducir la necesidad de supervisin, porque el empleado capacitado es


una persona que puede desarrollar su labor con una supervisin mnima,
alcanzando mayor grado de independencia en sus labores.

5.3.3 ELABORACION DEL PLAN DE CAPACITACION

I. JUSTIFICACION

El recurso ms importante en una organizacin lo forma el personal que


interviene en las actividades diarias de la misma. En una empresa que presta
servicios para el rea esttica - mdica, la manera en que se realizan las
actividades influye en la imagen y buen servicio que se brinda, es por ello que
es necesario contar con un plan de capacitacin interno enfocado a mejorar el
desempeo de los trabajadores en cada rea de trabajo.

II. ALCANCE

El presente pan de capacitacin ser aplicado a todo el personal de la empresa


Medextetic Biomdica & Bioesttica S.A.

163
III. OBJETIVOS DEL PLAN DE CAPACITACION

Los siguientes objetivos contribuyen al mejoramiento de la empresa:


Mejorar la interaccin del personal, de esta manera se mejorar la
calidad en el servicio.

Incentivar al personal para que est da a da en los avances


tecnolgicos ayudando a prevenir el uso de procesos caducos.

Proveer conocimientos y desarrollar habilidades que cubran la totalidad


de requerimientos para el desarrollo de puestos especficos.

Aumentar el nivel de rendimiento del personal para incrementar la


productividad en la empresa.

Mejorar el clima laboral y elevar la moral de trabajo.

IV. METAS

Capacitar en un 100% al gerente, asesores comerciales, jefe de taller, personal


operativo, personal de atencin al cliente, personal administrativo, contable,
personal de diseo de pgina web y todas las personas que prestan sus
servicios en las distintas reas.

V. ESTRATEGIAS

Incorporacin de nueva tecnologa en los procesos de trabajo de la


empresa MEDEXTETIC BIOMEDICA & BIOESTETICA S.A.

Gestin del desarrollo de capital humano.

Hacer centro en las capacidades.

Incrementar la productividad de la empresa MEDEXTETIC BIOMEDICA


& BIOESTETICA S.A. a travs de la capacitacin del personal.

Fijar objetivos semestrales y anuales.

Definir planes de accin para el logro de los objetivos planteados.

164
Comunicar a los empleados causas de problemas ocurridos hasta el
momento.

VI. TIPOS DE CAPACITACION

Capacitacin Inductiva.- Orientada a facilitar la integracin del nuevo


personal a su ambiente de trabajo e incentivar la relacin con el resto del
personal.

Capacitacin Correctiva.- Orientada a brindar soluciones a los


problemas existentes que pueda presentar la empresa.

VII. ACCIONES A DESARROLLAR

A continuacin se detallan los siguientes temas que permitirn mejorar el


talento humano de la organizacin.

TEMAS DE CAPACITACION

TALENTO HUMANO POTENCIALIDAD, DESARROLLO Y


EMPRENDIMIENTO

Estrategias de Ventas

Cultura Organizacional

Clima Laboral sus ventajas

Relaciones Humanas

Gestin del cambio

VIII. RECURSOS

Humanos

Materiales

165
Tecnolgicos

IX. FINANCIAMIENTO

Este Plan de Capacitacin lo cubrir en un 100% la empresa.

X. PRESUPUESTO

DESCRIPCION COSTO
CONFERENCISTAS 850
COFFE BREAK 140
MATERIAL PUBLICITARIO 70
TOTAL PRESUPUESTO 1060
Tabla N.50 Presupuesto Plan de Capacitacin Interna
Fuente: Investigacin de campo
Autor: Erika Santistevan

XI. CRONOGRAMA

SEMANAS
ACTIVIDADES A DESARROLLAR 1 2 3 4 5
Estrategias de Ventas
Cultura Organizacional
Clima Laboral sus ventajas
Relaciones Humanas
Gestin del Cambio
Tabla N.51 Cronograma Plan de Capacitacin Interna
Fuente: Investigacin de campo
Autor: Erika Santistevan

XII. SEGUIMIENTO

166
El seguimiento del plan de accin debe ser peridico con la finalidad de
constatar de que se est cumpliendo los objetivos fijados, como tambin para
establecer soluciones a los posibles obstculos que se pueden presentar en la
ejecucin del plan de accin.
XIII. EVALUACIN

El proceso de evaluacin va abarcar los siguientes parmetros:

Comparar los objetivos trazados con los alcanzados a la fecha.

Disear medidas correctivas para el prximo semestre.

Tomar decisiones en cuanto al personal evaluado y proponer nuevas


polticas de incentivo y motivacin al desempeo.

Proponer planes de mejoramiento del desempeo.

Aplicar medidas correctivas en el personal.

Evaluar resultados alcanzados y el desempeo de cada cargo.

Realizar informe final de evaluacin.

Realizar planes de capacitacin para la prxima gestin.

5.4 CAPACITACIN EXTERNA A LOS CLIENTES DE LA EMPRESA


MEDEXTETIC BIOMEDICA & BIOESTTICA S.A.

5.4.1 CONCEPTO DE CAPACITACIN

Capacitacin, o desarrollo de personal, es toda actividad realizada en una


organizacin, respondiendo a sus necesidades, que busca mejorar la actitud,
conocimiento, habilidades o conductas de su personal.

Concretamente, la capacitacin busca perfeccionar al colaborador en su puesto


de trabajo, en funcin de las necesidades de la empresa, en un proceso
estructurado con metas bien definidas. La necesidad de capacitacin surge

167
cuando hay diferencia entre lo que una persona debera saber para
desempear una tarea, y lo que sabe realmente; estas diferencias suelen ser
descubiertas al hacer evaluaciones de desempeo, o descripciones de perfil de
puesto.

Dados los cambios continuos en la actividad de las organizaciones,


prcticamente ya no existen puestos de trabajo estticos. Cada persona debe
estar preparada para ocupar las funciones que requiera la empresa; este
cambio influye sobre lo que cada persona debe saber, y tambin sobre la forma
de llevar a cabo las tareas.

5.4.2 CAPACITACIN EXTERNA A LOS CLIENTES

La calidad de atencin al cliente es un proceso orientado a la consecucin de la


satisfaccin total de los requerimientos y necesidades de los mismos, as como
tambin atraer cada vez un mayor nmero de clientes por medio de un
posicionamiento tal, que lleve a stos a realizar gratuitamente la publicidad
persona a persona.

En tal sentido, los clientes constituyen el elemento vital de cualquier


organizacin. 32

Sin embargo, son pocas las organizaciones que consiguen adaptarse a las
necesidades de sus clientes ya sea en cuanto a calidad, eficiencia o servicio
personal. Es por ello que los directivos deben mejorar la calidad del servicio
que ofrecen a sus clientes, ya que no es cuestin de eleccin: la vida de la
organizacin depende de ello.

Satisfaccin para el cliente

32
MARTNEZ, Larisa, Consideraciones Tericas sobre la atencin al cliente:
http://www.eumed.net/ce/2007a/lmm.htm

168
Se clasifican en este concepto las sensaciones de placer o decepcin que
tiene una persona al comparar el desempeo o resultado percibido de un
producto, con sus expectativas.33
La clave para retener clientes es la satisfaccin.

Lo que ocurre con un cliente muy satisfecho:

Se mantiene leal ms tiempo.

Compra ms cuando la empresa introduce nuevos productos o


moderniza los productos existentes.

Habla favorablemente acerca de la empresa y sus productos.

Presta menos atencin a las marcas y la publicidad de la competencia y


es menos sensible al precio.

Ofrece ideas de productos o servicios a la empresa.

Cuesta menos atenderlo que a un cliente nuevo porque las


transacciones se vuelven rutinarias.

5.4.3 OBJETIVOS

Identificar los problemas existentes en la capacitacin a clientes para


mejorar los procesos.

Reducir costos innecesarios.

Lograr la satisfaccin total en los clientes al momento de utilizar los


equipos.

Brindar una capacitacin integral a los clientes para prevenir los daos
causados por el uso inadecuado de equipos.

33
ACHURRA, Andrs, Gestin de la cadena de suministro de la bodega de licores Quinta
Normal, Santiago, 2005.

169
5.4.4 ELABORACIN DEL PLAN DE CAPACITACIN

I. ACTIVIDAD DE LA EMPRESA

Medextetic Biomdica & Bioestetica S.A., es una empresa dedicada a la


fabricacin e importacin de equipos mdicos estticos, la misma que est
implementando una planificacin estratgica para el mejoramiento de los
procesos en cada departamento.

II. JUSTIFICACIN

En toda empresa el recurso ms importante es el personal, en virtud del cual


sta investigacin busca la implementacin de un diseo de gestin estratgica
que sirva como gua para el mejoramiento gil y oportuno de cada rea de
trabajo, con la finalidad de aprovechar al mximo los recursos y aumentar la
rentabilidad. En tal sentido se plantea el presente Plan de Capacitacin.

III ALCANCE

El presente plan de capacitacin es de aplicacin para todos los clientes que


son parte de la empresa Medextetic Biomdica & Bioesttica S.A.

IV OBJETIVOS DEL PLAN DE CAPACITACIN

La presente capacitacin se lleva a cabo con la finalidad de:

Proveer conocimientos y brindar habilidades que sean de utilidad para


cada cliente.

Incentivar a los clientes a la asistencia de seminarios, eventos,


programas, cuya finalidad se enfoque en el aprendizaje continuo de
bueno uso de los equipos.

170
Mejorar el servicio de capacitacin de manera gil y oportuna que
conlleve al buen prestigio empresarial.

Innovar los procedimientos de capacitacin, mediante la demostracin


prctica de manejo de equipos.

V. METAS

Capacitar al 100% a los clientes que son parte de la empresa Medextetic


Biomdica & Bioestetica S.A.

VI. ESTRATEGIAS

Entre las estrategias de la empresa MEDEXTETIC BIOMEDICA &


BIOESTTICA S.A., es que los clientes conozcan sus productos (equipos),
para que puedan utilizarlos al mximo de sus posibilidades y as lograr los dos
objetivos ms importantes de una empresa como lo son el incrementar la
rentabilidad promedio por producto (equipo) por usuario y fidelizar la cartera de
clientes. Cobra fuerza as un concepto que se est empezando a desarrollar
rpidamente en algunas empresas como lo es "La Capacitacin a Clientes".

Entre las estrategias de la empresa estn las siguientes:

Brindar nociones de manejo extremo en la cual se ponen en juego todas


las funciones que trae los equipos de esttica que el cliente acaba o va a
comprar.

Relacionar la actividad de capacitacin a la estrategia comercial de la


empresa a fin de poder dotarla de resultados medibles y cuantificables
relacionada con el "core business" de la empresa, lo que trae aparejada
una mayor exposicin de la actividad y de los que la llevan adelante.

Utilizar canales de distribucin de informacin vlidos a la hora de


responder los objetivos de la capacitacin a clientes, para permitirles a
los clientes dela empresa aprender a su propio ritmo, en el momento del
da que lo desee y asignndole el tiempo que l considere necesario.

171
Realizar las tradicionales reuniones presenciales en los cuales un
representante del equipo tendr la responsabilidad de hacer conocer a
los clientes toda la potencialidad y la funcionalidad del equipo que acaba
de adquirir.

VII. TIPOS DE CAPACITACION

Capacitacin Preventiva.- Orientada a prever los cambios que se


producen en los clientes, tiene por objeto la aplicacin de nuevas
metodologas de trabajo para la utilizacin de equipos mdicos
estticos.

Capacitacin Correctiva.- Orientada a buscar soluciones ante los


problemas que se presenten en la empresa.

VIII. ACCIONES A DESARROLLAR

Las acciones para el desarrollo del plan de capacitacin a los clientes se basan
en los siguientes temas que permitan mejorar las relaciones entre los clientes y
la empresa.

TEMARIO

CLIENTES LA RAZON DE SER DE LA EMPRESA

Administracin y Organizacin Oportunas.

Motivacin y Desarrollo Personal.


Mejoramiento del proceso continuo de capacitacin.

Cliente - empresa, la relacin ideal.

Capacitacin integral

Capacitacin, Tecnologa y cliente.

172
IX RECURSOS

HUMANOS:

Lo conforman los participantes, facilitadores y expositores especializados en la


materia como: ingenieros biomdicos, bioestticos entre otros.

INFRAESTRUCTURA

Las actividades de la capacitacin se desarrollaran en las instalaciones de la


empresa, en la sala de demostraciones y capacitaciones el cual es un lugar
adecuado para recibir las charlas, de tal manera que no es necesario realizar
cambios en la infraestructura.
MOBILIARIO, EQUIPO Y OTROS

Se conforma por lo siguiente:

Mesas de trabajo

Pizarra

Esferos

Carpetas

Computadoras

Proyector

DOCUMENTOS

Los clientes recibirn: certificados, encuestas de evaluacin, material de


estudios, entre otros.

X. FINANCIAMIENTO
La inversin de ste plan de capacitacin a clientes se financiar con ingresos
propios de la empresa.

173
XI. PRESUPUESTO

Se basa en cotizaciones personales y por medio de internet, a continuacin el


detalle:

DESCRIPCION COSTO
Honorarios expositores 800
Refrigerios 200
Alquiler infocus 50
Viticos 500
Esferos, lpices, marcadores, etc. 60
Papel, carpetas 200
Certificados 90
TOTAL PRESUPUESTO 1900
Tabla N.52 Presupuesto Plan de Capacitacin Externa
Fuente: Investigacin de campo
Autor: Erika Santistevan

XII. CRONOGRAMA

El presente cronograma est elaborado en los tiempos que la empresa


considera necesario, debe ser consultado a los clientes y su disponibilidad de
tiempo.
ACTIVIDADES A DESARROLLAR SEMANAS
1 2 3 4 5
Curso: Administracin y Organizacin Oportunas
Conferencia: Motivacin y Desarrollo Personal
Conferencia: Mejoramiento del proceso continuo de
capacitacin
Taller: Cliente - empresa, la relacin ideal
Taller: Capacitacin Integral
Curso: Capacitacin - Tecnologa y cliente
Tabla N.53 Cronograma Plan de Capacitacin Externa
Fuente: Investigacin de campo
Autor: Erika Santistevan

174
XIII SEGUIMIENTO

El seguimiento continuo de las polticas de atencin, de sus mecanismos


y del capital humano involucrado es necesario para mantener un nivel de
calidad del servicio siempre superior a la competencia.

Efectuar encuestas a los clientes de la empresa.

Realizar un anlisis de los ciclos de servicio.

Vigilar si los resultados prcticos se conforman lo ms exactamente


posible a los programas.

XIV EVALUACION

Comparar el tiempo objetivo y el tiempo cumplido con la finalidad de


determinar estrategias de mejora.

Evaluacin del comportamiento de atencin hacia los clientes.

Determinar las necesidades de los clientes en los prximos perodos.

175
CAPITULO VI

176
CAPTULO VI

CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES

En base a la investigacin realizada anteriormente se presentan a continuacin


las principales conclusiones y recomendaciones necesarias para implementar
el diseo de planificacin estratgica en la empresa, de tal manera que se
pueda minimizar los errores y potencializando las virtudes y fortalezas con las
que cuenta la misma, tambin se incluye bibliografa y netgrafa que se utiliz
para sta investigacin.

6.1. CONCLUSIONES

El no tener en la empresa Medextetic Biomdica & Bioesttica S.A., un


Diseo de Planificacin Estratgica que permita guiar a la estructura
administrativa como financiera no se puede identificar plenamente la
razn de ser de la empresa y determinar qu actividad necesita ser
reestructurada o mantener apoyo de las dems unidades.

No se pueden establecer los requisitos ptimos para varios cargos ya


que no cuentan con una descripcin de funciones y responsabilidades.
Sin tener estructura orgnica es difcil identificar las lneas de mando,
mximas autoridades, funciones, unidades, etc.

No cuenta con un direccionamiento estratgico que pueda determinar la


razn de ser de la empresa.

El personal que labora en la Direccin no cuenta con un adecuado plan


de capacitacin para cada unidad.

Falta de seguimiento a las actividades que se realizan en la empresa.

La mayor parte de usuarios no conocen todos los productos y equipos


que la empresa ofrece, por lo que representa una debilidad y una
oportunidad para la competencia.

El equipo de trabajo con el que cuenta la empresa, desconoce el manejo


de los equipos mdicos y la informacin necesaria para ofrecer a los
clientes.
177
6.2. RECOMENDACIONES

Aplicar un adecuado Diseo de Planificacin Estratgica que permita


guiar una mejor gestin de servicios.

Llevar a cabo una serie de requisitos necesarios para varios cargos, de


sta manera se otorgar funciones y responsabilidades al personal.

Disear la estructura orgnica de la empresa para establecer lneas de


mando, funciones establecidas a los empleados.

Implementar un direccionamiento estratgico que permita enfocar la


razn de ser de la empresa y fijar un objetivo.

Ejecutar planes de capacitacin internas y externas de acuerdo a las


necesidades de la empresa que permita mejorar el nivel de preparacin
de los empleados y el grado de satisfaccin en la utilizacin de equipos
a los clientes.

Elaborar indicadores de gestin que den como resultado el cumplimiento


de los objetivos deseados.

Incentivar a los clientes para que conozcan los productos y equipos que
se comercializa, mediante publicidad, mailing masivo, pgina web,
congresos, eventos, ferias, talleres, seminarios, etc.

Fomentar al personal a que se interese de manera voluntaria al manejo


de los equipos para bridar un buen servicio al cliente.

178
6.4 BIBLIOGRAFA

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licores Quinta Normal, Santiago, 2005.

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Internacional

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Abastecimiento, 7ma edicin, Espaa, 2010.

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VASQUEZ, Hugo, Organizacin Aplicada, Segunda Edicin, 2002, pag. 109

VASQUEZ, Hugo, Organizacin Aplicada, Segunda Edicin, 2002, pg. 106

VASQUEZ, Vctor Organizacin Aplicada, Segunda Edicin, 2002, pg.106

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Colombia, pg. 96

ZABALA Hernando, Planeacin estratgica aplicada, U. Cooperativa de


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ZORILLA Santiago. Como Aprender Economa Conceptos Bsicos. Editorial


Limusa. pg. 86

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Definicin.org.: definicin de volumen de exportacin:


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Gestipolis.com, Mejora en los procesos de trabajo:


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GONZALES, Aliana, La Gestin de Inventarios, va para mejorar con eficiencia


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http://www.slideshare.net/bojorquez/qu-son-los-principios

InvestorWord.com, definicin de ganancia empresarial:


http://translate.google.com.ec/translate?hl=es&langpair=en%7Ces&u=http://ww
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La Organizacin de la Empresa, Economa y Organizacin de la empresa,


Seminario de profesores de Economa:
http://www.ecobachillerato.com/eoearagon/tema5.pdf

MARTNEZ, Larisa, Consideraciones Tericas sobre la atencin al cliente:


http://www.eumed.net/ce/2007a/lmm.htm

VINK, Paula, La Nacin.com: http://www.lanacion.com.ar/1345717-la-


capacitacion-interna-es-el-camino-al-exito

182
ANEXOS

INSTALACIONES EMPRESA MEDEXTETIC BIOMEDICA & BIOESTETICA


S.A.

183
184
LINEA DE PRODUCTOS SOTHYS PARIS

185
186