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Pontificia Universidad Catlica Madre y Maestra

Campus Santo Toms de Aquino

Facultad de Ciencias de la Ingeniera

Departamento de Ingeniera industrial

Tarea Final: Video Blockbuster o Netflix

Asignatura:
Ingeniera de Sistemas de Informacin

Asesor/a metodolgico:
Alicia Santos

Sustentante:
Danne Delgado 2014-5535
Edward Mariez 2014-5535
Eduardo Abreu 2014-5213

18/07/2017
D.N. Santo Domingo, Repblica Dominicana
Indices de Contenido

Introduccin (Overviews) ............................................................................................................3

Problemticas del caso .................................................................................................................3

Preguntas del caso ........................................................................................................................7

Qu problemas de negocios se enfrentan los videos Blockbuster? .........................................7

Qu tipos de datos es lo que necesitan para recoger? Cmo se rene? Qu tipos de


informes son producidos? .......................................................................................................8

Por qu fracasaron los sistemas de juegos?.............................................................................9

Cmo puede Blockbuster utilizar su base de datos de clientes para aumentar los ingresos o
beneficios? .............................................................................................................................10

Alternativas del caso (Analizar y evaluar) ..................................................................................11

Conclusin (Recomendar la mejor alternativa y justificar la respuesta) .....................................12


Introduccin (Overview)
Todo comenz cuando en el 1985 Blockbuster Video empez a convertirse en la
sensacin del momento. En ese entonces las personas ya empezaban a adquirir
dispositivos reproductores de video, pero se les haca difcil pagar unos 85 $US por las
cintas de video. A raz de este alto precio para adquirir una cinta a los clientes se le ocurri
la brillante idea de alquilar las cintas. Este mercado temprano fue siendo dominado por
pequeas tiendas de alquiler de que compraban unas cuantas pelculas exitosas para
alquilarlas.

A raz de este nuevo mercado Blockbuster Video se hizo nacional llevando


pelculas familiares que no pasaran de la categora R. La compaa se apodero
rpidamente del mercado y utilizando un sistema informtico que le permita hacer el
checkout de una manera mucho ms fcil que consista en que el cliente solo deba ponerla
de vuelta en una caja y ya estaba lista la entrega del video despus de ser utilizada,
tambin con un precio de 3$ el alquiler por 3 noches. A finales de los 90 ya la compaa
posea 787 tiendas y franquicia 795. Pero a pesar de la cantidad de tiendas que tena
apenas alcanzaban el 11% del mercado por lo que se le ocurri el abrir 400 tiendas al ao
para tratar de aduearse ms del mercado.

Luego de unos aos Blockbuster Video tuvo unos efectos negativos al cambiar el
mtodo de del alquiler, adems que las personas ya estaban adquiriendo televisin por
cable y estos no queran alquilar las pelculas viejas sino que solo los estrenos, por esto
la compaa se vio obligada a negociar con Hollywood porque no poda pagar los altos
costos de estas cintas de estreno las cuales costaban unos 65$US por tanto llegaron a un
acuerdo que cada una de las cintas de video serian compradas por unos 6 $US ms un
40% de lo que generan las mismas con su alquiler.

En el 2001 la compaa a causa de los nuevos avances de la tecnologa (DVDs)


tuvo que cambiar de VHS a DVD lo que le cost una cifra alta de dinero. A diferencia de
los VHS los DVDs no se deterioraban por el uso por tanto a los clientes se les haca ms
fcil comprar un DVD a que comprar un VHS y esto qued reflejado en el 2002 cuando
las ventas de los DVD generaron muchas ms ganancias que el alquiler de los mismos.

En el 2003 el mercado del alquiler se hizo un poco ms complicado de lo que ya


era anteriormente y es que apareci Netflix una empresa de comercio electrnico la cual
por una membresa mensual de 20 $US tenan las pelculas cuando queran y sin cargos
por tardo e incluso te mandaban unos 3 DVDs cada mes a sus clientes. A pesar de las
nuevas tcticas utilizadas por Blockbuster Video para competir en el mercado, Netflix ha
sido capaz de sobrevivir y permanecer en el mercado generando en 2006 mil millones de
dlares.

Anteriormente en 2005 haba surgido un nuevo competidos llamado Redbox, pero


este se dio a conocer en el 2007 por su fcil y autnoma forma de alquilar la cual consista
en una mquina que ellos ponan en sucursales especificas (McDonalds, cadenas de
supermercados, etc.) y podan ser devueltas en cualquier caja por un costo de 1 dlar por
da.
Blockbuster Video para mejorar su capacidad de rastrear a sus clientes, rastrea el
historial de alquiler de cada cliente, el negocio diario de cada tienda y el rcord de ventas
de cada uno de los artculos de la tienda. Los datos sobre ms de 40 millones de clientes
dan a Blockbuster una importante fuente de informacin sobre la demografa de los
consumidores y las decisiones de compra.

Despus del xito y la expansin de Redbox, Blockbuster se asoci con NCR para
instalar quioscos en varios lugares. A mediados de 2011, la asociacin haba instalado
8.000 quioscos en todo Estados Unidos. Una diferencia con los quioscos NCR /
Blockbuster proviene de los acuerdos con los estudios. Blockbuster lleg a un acuerdo
para alquilar nuevas pelculas, el mismo da en que se lanzan a la venta, en lugar de
esperar 28 das.

A pesar de todas las estrategias y alianzas realizadas por Blockbuster Video, en el


2010 estos se fueron a la quiebra. Fue algo que se vea venir ya que las nuevas tecnologas
que iban surgiendo en el mercado iban opacando el antiguo mtodo de los DVDs como
en su tiempo le paso a los VHS con la nueva introduccin en el mercado de ese entonces
(DVD).

Luego llega al mercado una nueva tecnologa conocida como Blu-ray que
consista en videos de alta definicin, estos eran mucho ms caros que los DVDs y esta
era uno de los desafos que tenan. Su principal desafo eran ofrecer los streaming de alta
definicin, en el 2010 empezaron a ofrecer streaming de alta definicin a compaas como
Netflix.

Tambin Vudu, propiedad de Wal-Mart y Amazon, son competidores adicionales


en la transmisin de vdeo en lnea. Ambos ofrecen pelculas de alta definicin; y Vudu
ofrece algunas con resoluciones 1080p. Vudu opera de manera similar a Blockbuster en
la demanda, donde los clientes pagan por cada pelcula alquilada, sin cuotas
mensuales. Amazon ofrece dos pelculas a la carta y alquiler ilimitadas a travs del
servicio Amazon Prime. A partir de 2011, la mayora de las pelculas y programas de
televisin en Amazon Prime eran relativamente antigua.
Problemticas del caso
Despus de leer detalladamente el caso hemos llegado a la conclusin de que las
problemticas del caso son las siguientes:

What happened in three years? The biggest effect was changing rental
patterns. As more households acquired cable TV, customers no longer wanted
to rent older videos. In- stead, everyone wanted to rent the same two or three
hit movies on the weekend. Block- buster originally had strength by investing
in a wide collection of titles. With the new approach, customers only cared
about the new releases. That meant that Blockbuster needed to buy hundreds of
copies of a single title. But, at $65 a tape, those costs were highand after about
a month, people moved on to rent the next release, so the store no longer re-
ceived money to cover the original purchase price..

Una de las problemticas que tuvo Blockbuster fue el alto inventario que tenia
de las pelculas viejas el cual las personas ya no estaban alquilando. Los clientes
estaban en bsqueda de los estrenos de Hollywood por tanto Blockbuster de
vea obligado a adquirir muchas copias de las pelculas de estrenos para poder
satisfacer a los clientes ya que la demanda ms alta estaba en esas mismas
pelculas. El problema de adquirir estas cintas era el alto costo que tenan las
mismas y que al pasar el tiempo cuando pasara el estreno bajara la demanda de
las mismas.

But entertainment technology rolled on. By 2001, the world was quickly
switching to DVDs for movies. In late 2001, Blockbuster again had to write down
its inventory of tapes (and many video games) by $450 million [The Wall Street
Journal 2001]. Eliminating 25 percent of its VHS inventory, the company moved
into DVDs. The growth in DVDs continued. By early 2002, U.S. consumers had
purchased over 31 million DVD players [Orwall, Peers, and Zimmerman 2002].

Otro de los problemas que enfrentaban era el cambio constante de la tecnologa ya


que como Podemos ver Blockbuster tuvo que gastar mucho dinero en la reduccin de
los inventarios de VHS ya que la nueva tecnologa que se estaba poniendo de moda
eran los DVDs los cuales duraban ms tiempo de vida y tenan mayor resolucin.

By 2003, the DVD rental market became even more tangled. Netflix (ticker:
NFLX), an e- commerce startup, threatened the entire rental model. Netflix
customers sign up on the Web site and enter a list of preferred movies. They
pay a monthly fee (about $20), and Netflix mails them up to three DVDs.
Customers keep the movies as long as they wantwith no late charges. When
they return a movie (postage paid), Netflix looks at the list and ships them
another one.
In 2005, an interesting new competitor entered the market, but you probably
did not hear about Redbox until 2007. Redbox is a standalone machine-operated
DVD rental system that makes it easy for anyone to rent videos for $1 a day.
The company has signed deals with several grocery chains and McDonalds to
provide locations for the machines. Customers can rent videos from any box
and return it to any box.

Vudu, owned by Wal-Mart, and Amazon, are additional competitors in online


video streaming. Both offer HD movies; and Vudu offers some at 1080p
resolutions. Vudu operates similarly to Blockbuster on demand, where
customers pay for each movie rented with no monthly fees. Amazon offers both
on-demand movies and unlimited rentals through the Amazon Prime service.
As of 2011, most of the movies and TV shows on Amazon Prime were
relatively old.

Como podemos ver en lo citado anteriormente es que otra de las problemticas


es la alta competencia que hay en este mercado. Llegamos a la conclusin que es una
de las problemticas ms destacadas ya que hay muchas empresas competencias con
diferentes estrategias de mercado lo cual hace un poco ms complicado el mercado.
Estas empresas entran al mercado con diferentes ideas y facilidades para los clientes
lo cual hace que las otras modifiquen sus mtodos para poder permanecer
constantemente en competencia.
Preguntas del caso
1. Qu problemas de negocios se enfrentan los videos Blockbuster?

But entertainment technology rolled on. By 2001, the world was quickly switching to
DVDs for movies. In late 2001, Blockbuster again had to write down its inventory of tapes
(and many video games) by $450 million [The Wall Street Journal 2001]. Eliminating 25
percent of its VHS inventory, the company moved into DVDs. The growth in DVDs
continued. By early 2002, U.S. consumers had purchased over 31 million DVD players
[Orwall, Peers, and Zimmerman 2002.

By 2003, the DVD rental market became even more tangled. Netflix (ticker: NFLX), an
e- commerce startup, threatened the entire rental model. Netflix customers sign up on the
Web site and enter a list of preferred movies. They pay a monthly fee (about $20), and
Netflix mails them up to three DVDs. Customers keep the movies as long as they want
with no late charges. When they return a movie (postage paid), Netflix looks at the list
and ships them another one. By 2003, Netflix was shipping 300,000 DVDs per day to
over one million subscribers; accounting for almost five percent of the U.S. home rental
market. Netflix faces the same problem Blockbuster hadit cannot stock enough of the
new release titles to keep all customers happy. However, it simply ships another title on
the customers list, so customers get at least something that they want. The process means
that Netflix circulates 98 percent of its 15,000 at any point in time [Null 2003].
Blockbuster (and Wal-Mart) ultimately responded with similar programs. However,
Netflix remains the leaderlargely from word-of-mouth support by its existing
customers.

In 1994, Huizinga sold Blockbuster Video to Viacom for $8.9 billion [Shapiro 1997].
Headed by Sumner Redstone, Viacom is an entertainment industry giant, with
ownership in movie studios (Paramount), cable television, television broadcasters
(CBS and UPN), and radio stations (Infinity). By 1997, the business slumped. Redstone
eliminated two-thirds of the corporate jobs and moved the headquarters back to Dallas
[Shapiro 1997]. Although criticized by many, Redstone defended the merger. One of
the more interesting perspectives is that in those three years, Blockbuster generated
$1.5 billion in cash flowlargely used to pay down the debt used to purchase
Paramount. In other words, Redstone used Blockbuster as a cash cowmilking the
revenue stream to pay for his other acquisitions.

In 1996, new chairman Bill Fields, fresh from a stint at Wal-Mart, decided that videos
were not the answer. He even removed the word Video from the stores name in
advertising. His goal was to make the stores a neighbor-hood entertainment center.
But, he also stocked the shelves with CDs, movie merchandise, and candy [Goll 1996].
Ultimately, the retail attempts were failures and irritated the cus-tomers. Fields did not
survive long.

Segn el autor Santiago Berhouet: Los nuevos modelos de negocios comenzaron a


surgir y la empresa comenz a sentir una fuerte competencia por parte de nuevos
entrantes con modelos de negocios innovadores que le entregaban un gran valor al
cliente. En un principio, la empresa ignor estos nuevos modelos de negocios
pensando que no tendran xito. Pero, poco a poco, estos start ups comenzaron
teniendo ms repercusin en la industria y crearon nuevos mercados en los cuales
existan grandes oportunidades de crecimiento. En pocos aos del inicio de estas
nuevas empresas, las tiendas tradicionales comenzaron a ser amenazadas y se vieron
obligadas a redisear su modelo de negocio para sobrevivir en la industria. Fue
entonces, cuando Blockbuster comenz a analizar estos nuevos modelos y a imitarlos
lo mejor posible para no perder una porcin significante de clientes.

Blockbuster estaba teniendo muchos problemas debido a la alta competencia


que tiene en este mercado de los videos y tambin por los diferentes cambios que trae
la tecnologa tambin, otra problemtica para Blockbuster era que Netflix capt una
gran parte de los consumidores ya que con su nueva innovacin en su metodologa de
distribucin de los videos opaco tanto a las dems que incluso llevo a Blockbuster a
la quiebra. Esta consista en una mensualidad que te permita por va internet tener
acceso a muchas pelculas lo cual te evitaba los costos por devuelta tarda como
tambin era mucho ms cmodo y prctico para los televidentes. La evolucin de estos
trajo Blockbuster a otro problema de competir contra el nuevo mercado de pelculas.
Las soluciones para el Blockbuster pueden sobrevivir a travs de sus competidores,
adaptar las necesidades cambiantes del consumidor y aprovechar todas las
oportunidades para innovar sus servicios por el bien de los consumidores.

Desde que Blockbuster fue adquirido por Viacom, el video de Blockbuster se


derrumb. Esto fue como resultado de varios problemas financieros que la compaa
haba estado lidiando con. Al tratar de recaudar grandes sumas de dinero para restablecer
la estabilidad financiera, el negocio sigui bajo.

El cambio en las tendencias del mercado tambin fue un factor que contribuy a
la cada de esta empresa. La mayora de los estadounidenses prefirieron la televisin por
cable. Esto fue como resultado del desarrollo de la tecnologa de la informacin en lnea.
Muy pocas personas estaban en este punto todava interesado en alquilar videos. La
compaa incurri en grandes prdidas ya que la gente estaba ms interesada en los
nuevos lanzamientos fcilmente encontrados en lnea.

Lo que podra ser referido como el ltimo golpe lleg cuando Bill Fields acab con
los videos y sus esfuerzos por rejuvenecer no dieron mucho fruto. Incluso los antiguos
conocidos del Blockbuster no estaban tan ansiosos de comprar la compaa para poder
salvarla.

2. Qu tipos de datos es lo que necesitan para recoger? Cmo se rene? Qu


tipos de informes son producidos?

What happened in three years? The biggest effect was changing rental patterns. As more
households acquired cable TV, customers no longer wanted to rent older videos. Instead,
everyone wanted to rent the same two or three hit movies on the weekend. Blockbuster
originally had strength by investing in a wide collection of titles

In 1990, Blockbuster planned to categorize its 30 million customers according to the


types of movies they rented and to sell information from the database ... to direct mailers,
for planning target-marketing campaigns.

Data on more than 40 million customers gives Blockbuster an important source of


information on consumer demographics and purchase decisions.
Blockbuster tracks every single customers rental history, every single stores daily
business, and every single store items sales record.

With the new approach, customers only cared about the new releases.

Blockbuster used sophisticated computer systems to keep records of each individual's


transactions. The plans raised difficult privacy issues for the same reason it would prove
to be a gold mine for direct mailers

No solo Blockbuster, sino que cualquier empresa que se quiera posicionar en


cualquier mercado debe conocer sus clientes. En el caso de Blockbuster necesita
recolectar diferentes tipos de informacin de sus clientes para saber cules son las mejores
decisiones a tomar segn el pblico que frecuenta a ellos, algunos de los datos que
necesita Blockbuster recolectar son: que tipos de pelculas es que frecuentemente se
rentan, cules son los titulares que le gustan si los ms recientes o los clsicos, en que
formato le gusta ver sus pelculas, que aspectos son los que influye en sus decisiones
como tambin los datos demogrficos de sus clientes, dgase edad, sexo y que ciudad es
que ms tiene ventas, entre otros.

La informacin era recolectada por sistemas muy sofisticados lo cual tambin le


generaba problemas con la privacidad de las personas. Pero una manera ms fcil de
recolectar los datos e informacin necesaria para poder tomar decisiones para la empresa
es en las mismas tiendas haciendo una encuesta, de esta manera es ms fcil entender los
hbitos de los compradores e ir creando el perfil del mercado.

En cuanto a los reportes que son producidos aqu estn las preferencias de los
titulares de las pelculas como tambin de los videos juegos, tambin las preferencias de
presentacin, digas VHS, CD-ROM, Blu-Ray, como tambin duracin de las rentas y
precios dispuestos a pagar. Todo esto con el fin de conocer a su cliente ideal o promedio
y a partir de esto tomar las mejores decisiones para aumentar los beneficios de la empresa,
ya sea en mercadotecnia o en otras reas.

3. Por qu fracasaron los sistemas de juegos?

By 2001, the world was quickly switching to DVDs for movies. In late 2001,
Blockbuster again had to write down its inventory of tapes (and many video games) by
$450 million. Eliminating 25 percent of its VHS inventory, the company moved into
DVDs. The growth in DVDs continued. By early 2002, U.S. consumers had purchased
over 31 million DVD players.

Blockbuster tried to jump into the game and in 2000, signed a 20 year partnership with
Enron Corporation to deliver video on demand. The deal quickly died, even before Enron
crashed and burned in the giant accounting scandal. The subsequent arrangements left
Enron feeling less than satisfied, and it broke off the relationship. From Enrons
standpoint, the main reason for discontinuing the relationship had to do with content,
said Enron spokeswoman Shelly Mansfield. We just felt that, through the exclusive
relationship, we werent able to attract the quality or quantity of movies that is necessary
to really make this service thrive. According to media analyst Tom Wolzien, Nobody
has a network to the consumer here, and Blockbuster couldn't get the movies Blockbuster
executives were probably happy the relationship fell apart before Enrons accounting
scandal and collapse in 2002.
Blockbuster ultimately implemented client-server, to recapture the major benefit offered
by its legacy system, a consistent retail systems architecture. In 1994, Blockbuster
acquired a music store business that ran different systems and had different requirements
than its video stores. The music stores came with five different PC-based systems.
Blockbuster Video wanted to get back to a single system for all its stores. To standardize
its retail systems, Blockbuster worked with Microsoft and Oracle to build a Windows NT-
based retail system to be implemented throughout its stores worldwide. As it migrated to
clientserver, Blockbuster maintained its traditional host architecture. All processing
occurs on the server; client computers are relatively dumb. Blockbuster was looking for
other benefits from moving to client-server: reduced training; reduced support costs; and
access to more advanced technologies, software, and graphical user interfaces.

Un aspecto importante es que Blockbuster ha estado experimentando nuevas


estrategias continuamente. Esta empresa obtuvo la oportunidad de atraer a los
consumidores que es por eso que comenz un sistema de juego, pero fracas debido a la
rpida transformacin del mundo de VHS a DVD. Varios juegos de Blockbuster estaban
en VHS y debido a los DVD's, Blockbuster tuvo que escribir su inventario de cintas lo
cual represento un gasto muy alto en la empresa para poder reducir este inventario de los
VHS. Otra cosa por qu el sistema de juego fall porque su socio que es Enron
Corporation estaba menos satisfecho.

Blockbuster no contaba con los data centers para subir todo este material y
tambin el mercado de VHS Cassettes y DVDs comenzaba a bajar ao a ao, quedndose
con menos ttulos de estrenos de las distribuidoras de pelculas que no vean en ellos un
buen negocio. Acto paralelo, la gente comenzaba a utilizar y suscribirse al servicio de
pelculas en streaming de Netflix, que s tena los datacenters, gestionados por una nfima
fraccin de los empleados ocupados por Blockbuster. (Henrquez, 2015)

Blockbuster implement el cliente-servidor. El cliente-servidor hizo posible alojar


una serie de videojuegos. Estos juegos podan ser grabados en CD y luego se hara el
pago. Esto significaba que la transaccin tena que pasar de la tienda. Para reducir el
costo, utilizaron cartuchos regrabables. Esto tambin fue para generar ms beneficios. Sin
embargo, despus de considerar varias implicaciones de perseguir esta lnea de negocio,
esta opcin la descartaron. El mayor miedo que tenan era perder las ventas de DVDs
pirateados ya que era inevitable que no pasara ms para delante.

4. Cmo puede Blockbuster utilizar su base de datos de clientes para aumentar


los ingresos o beneficios?

Since the movie studios own the rights to the videos and would presumably make most
of the money on pay-per-view, it is not at all clear how this step was going to generate
money for Blockbuster. On the other hand, at that time, Blockbuster did receive some
revenue for selling the base systems. Today, the satellite companies provide the
equipment and installation freeand Blockbuster no longer pushes the sales.

With a consolidated database, Blockbuster turned to Hyperions Essbase analysis


software. The company uses the tools to analyze things like the effects of weather on
rentals and exploiting peak rental times. The company originally estimated that it could
save $30 million in operational costs over the life of the projectlargely by automating
the data analysis.
Blockbuster utiliz su base de datos de sus clientes para promover sus diversas
lneas de negocio incluyendo juegos, trabajo de referencia y programas educativos con el
fin de aumentar sus ingresos y/o beneficios. Esta empresa clasific a sus clientes segn
las pelculas que alquilan para que Blockbuster tenga una revisin e informacin sobre
qu tipo de pelculas los consumidores desean mirar. Otra cosa buena acerca de esto es
que la base de datos les permiti ahorrar algunos costos operacionales, ya que realiza un
seguimiento de los alquileres y automatizan el anlisis de datos.

La base de datos les ayud a ser capaces de medir el futuro y conocer los nuevos
mercados potenciales para la industria del video. De esta manera podran expandir su base
de clientes y obtener ms ganancias. Al optimizar la cadena de suministro, podran enviar
y realizar pedidos de acuerdo con la demanda existente. Al tener una base de datos, la
empresa sera capaz de supervisar y evaluar la eficacia de sus actividades de promocin.

Alternativas del caso (Analizar y evaluar)


Blockbuster tena varios problemas en el tiempo que estuvo en el mercado, el
primer problema de ellos bsicamente era que tenan demasiadas pelculas viejas las
cuales hacan que la empresa dejara de ganar dinero debido a que los clientes siempre
iban en bsqueda de pelculas ms recientes. Otro de los problemas que se le presentaron
a Blockbuster fue el cambio tan rpido que presentaba la tecnologa y esto le sala muy
costoso a ellos y tambin le tomaba tiempo hacer la transicin del cambio. Pero la
problemtica ms destacada era la alta competencia que haba en el mercado como
tambin los nuevos entrantes al mercado, como cada uno tena diferentes tipos de
estrategia a Blockbuster se le haca difcil poder superar dichas estrategias o poder
destacarse entre todos ellos.

Lo primero que debe Blockbuster debe hacer es tener ms diversificacin en su


inventario. El mercado varia y las personas siempre quieren tener lo ltimo, por ende, no
hay razn por la cual tener ms del 70% de tu inventario en cosa que no tendrn uso o
que lo que estn haciendo ah es ocupar un espacio y dejando de ganar dinero.
Independientemente de que migrar a tener los ltimos titulares le iba a salir algo costoso
deben de estar al tanto de las necesidades del cliente ya que los productos y la misma
empresa sigue en pie por ellos.

Otra alternativa es ir de la mano con la tecnologa, es decir, no dejar que la


tecnologa le saque las millas para usarla en beneficio de la empresa, sino que
inmediatamente salga una nueva tecnologa tener personas que la puedan estudiar y
buscar el beneficio que le puede traer a la empresa, ya que al final es ms ingresos para
la empresa.

Como pudimos ver una de las problemticas tambin era que tena una alta
competencia debido a las nuevas empresas que estaban entrando al mercado, lo que
Blockbuster debe de hacer en este caso es estudiar a fondo tanto a sus clientes como a los
de las competencias y hacer un benchmarking de las estrategias utilizadas por las dems
empresa con relacin a las de ellos para poder llegar al punto de saber en dnde es que
estn fallando y que deben de realizar para la mejorar su desempeo como empresa.
Conclusin (Recomendar la mejor alternativa y justificar la
respuesta)
Como vimos anteriormente el problema ms destacado de Blockbuster fue las
nuevas competencias que entraron al mercado como tambin no adaptarse a los cambios
tecnolgicos que se fueron produciendo mientras estaban en el mercado los cuales eran
muy tiles para poder satisfacer al cliente.

Redbox es una buena estrategia para ayudar a Blockbuster mantener su nicho en


la industria de venta al por menor de vdeo. Esta es una inversin asequible, ya que
Constar facilita los servicios de instalacin y mantenimiento a precios muy asequibles.
Esta empresa tampoco necesitar invertir tanto en mano de obra porque muchos recursos
humanos no son necesarios para que el sistema funcione. Aunque la capacidad de
almacenamiento puede ser un factor limitante, es suficiente porque la mayora de las
nuevas versiones se almacenan en las cajas. Las cajas vendrn en diversos tamaos en
trminos de la capacidad que pueden sostener. Los clientes pueden simplemente
seleccionar las cajas que desean alquilar y pagar por ellas. Redbox es ms eficiente en las
ciudades. Para hacer el sistema ms beneficioso, ser necesario agregar las cargas del
alquiler de un dlar a cerca de diez dlares por da para que el negocio acumule beneficios

Lo primero que debe de hacer Blockbuster es invertir en un sistema de


informacin lo suficientemente completo como para que de los datos tomados de los
clientes que rentaban en sus localidades, saber cules son sus gustos y preferencias para
as saber en que invertir ms urgente.

As mismo como ellos vieron que el negocio de rentar tanto pelculas como video
juegos estaba siendo muy efectivo y rentable, otras empresas quisieron explotar dicho
potencial que tena esta idea de negocio. Blockbuster debi de tener una estrategia bajo
la manga para que ninguna otra compaa independientemente de quien fuera el dueo,
ellos poder seguir siendo los dominantes del mercado, pero ellos se dejaron caer por
nuevas empresas que venan con visiones y estrategias diferentes las cuales Blockbuster
debi de utilizar en su favor para poder hacer los cambios necesarios a su empresa para
que estas nuevas no subieran lo suficiente como para poder quitarla del trono.

De la misma forma, como estas nuevas empresas venan con nuevas estrategias
esto se deba al cambio que la tecnologa daba, por ende, Blockbuster debe de estar al
tanto de cul es la tecnologa que est emergiendo y tener un equipo dedicado a encontrar
la manera de que esta tecnologa trabaje para la empresa y la haga destacarse, no quedarse
atrs y despus de que la tecnologa est en el mercado hacer el anlisis ya que puede ser
que puedan explotar la tecnologa a tiempo como tambin puede ser que otras empresas
la exploten primero y tengan mayores beneficios que las dems.
Bibliografa
Berhouet, S. (2011). Los nuevos modelos de negocios de alquiler de pelculas producto del
avance tecnolgico y el uso de Internet. Anlisis de los casos Blockbuster, Netflix y
Redbox. Buenos Aires.

Henrquez, R. I. (2015). El fracaso de Blockbuster y el xito de Netflix, lecciones aprendidas y


otras por. Santiago.