EJEMPLO DE VISIN DE COLOMBIA VIDEO COLOMBIA 2025

2020 OCEP hace una cumbre en Bogot

2024 El liderazgo de Colombia se ha consolidado en el hemisferio

En menos de dos dcadas se demuestra que la imaginacin y talento son necesarios para llegar
bien lejos. El futuro del pas brilla

Lo que les fue mal:

El tema de las guerrillas los ha atrasado un poco

Planteamiento estratgico

Ver hacia adelante

Ver hacia atrs

Otro par:

Ver hacia arriba

Ver hacia abajo

ltimo par:

Ver ms all
Ver al costado

COMO NACI STARBUCKS VIDEO

Los mismo dueos lo construyeros, el logo general y los avisos frente de la tienda
El personaje Moby dick fue una infkluencia en los dueos
Logo de sirena de la compaa, representa el caf que venia en via martima hacia USA
Lo mas importante es la ubicacin para un comerciante
Debian educar a la gente sobre el merito de un buen caf
Howard Schules trajo el Starbucks moderno
Caf de primera categora a alto precio

COMENTARIO:

Todas las cafeteras se copian del referente, , en Norteamrica todo es diferencia de status.
Ver ms all pues trata de marcar una diferencia que creen que los dems no han logrado.

Alianzas estratgicas; estn aliados con la produccin local combinan de todo un poco

Estrategia silvestre: crecen como enredadera todo desordenada pero al fin y al cabo son
estrategias
Estrategia de invernadero

Estrategias que las plantas y sabes cuanto te va a dar de resultado.

Prueba piloto hasta mejorar

VENTAJA COMPETITIVA DIFERENCIACION/ENFOQUE/COSTOS/ PORTER

ESTRATEGIAS DE INTEGRACION HACIA ADELANTE Y HACIA ATRS HORIZONTAL

VISION HACIA ADELANTE (ADELANTARSE)

Puede parecer lo ms comn que se debe aplicar para avanzar. Anticipar un futuro
esperado mediante la construccin de un sistema con los sucesos pasados, pronosticas las
discontinuidades, etc.

VISION HACIA ATRS

Pero uno es incapaz de ver hacia adelante a menos que vea hacia atrs, porque una buena
visin del futuro debe estar arraigada a una comprensin del pasado

VER DESDE ARRIBA HACIA ABAJO

Ver desde arriba, para poder tener una imagen total; es como si uno se hubiera subido a un
helicptero. (gerentes y jefes)

VER DESDE ABAJO HACIA ARRIBA

El pensamiento estratgico tambin es deductivo, ver desde arriba debe ser sustentado con
ver desde abajo. (gerentes de primera lnea y operarios, los cuales hacen posible lo planteado).

VER AL COSTADO-

Pensamiento creativo o lateral, personas que ven las cosas de manera distinta y detectan
oportunidades que los dems dejan pasar, desafan la sabidura convencional.

VER MAS ALLA

Es distinto de ver hacia adelante, ver ms all construye un futuro, no lo pronostica sino lo
inventa.

VER ATRAVES DE

Es el todo es hacer y aplicar todos los enfoques trabajados anteriormente:

Ver hacia atrs y hacia adelante

Ver desde arriba y desde abajo
Ver al costado y ms all
ESTRATEGIAS PARA MEJOR Y PARA PEOR -> Si uno se cierra se complica Profe 2017

La estrategia tiene las siguientes caractersticas las cuales poseen ventajas y desventajas: Por
cada ventaja asociada a cada una de ellas existe un impedimento o desventaja, es inevitable.

1.- La estrategia establece una direccin

V: Establece el rumbo y da coherencia a la navegacin a travs de su ambiente

D: Puede ayudar a ocultar peligros y no poder reaccionar, en ocasiones es mejor avanzar

lentamente, mirando a los costados de modo que se pueda adaptar de un momento a otro.

2.- La estrategia concentra el esfuerzo

V: Promueve la coordinacin para empujar en un solo sentido, sin ella no se podra concentrar
las fuerzas y habra caos.

D: Puede perderse la visin perifrica y cerrase a otras posibilidades. La estrategia se puede

incrustar demasiado en la organizacin.

3.- La estrategia define a la organizacin

V: ayuda a la gente a entender su organizacin y lo que esta hace/busca

D: Acentuar mucho esto y hacerlo muy ntido implica simplificarla y genera la perdida de la
complejidad

4.- La estrategia proporciona consistencia

V: Reduce la ambigedad y proporciona el orden y asi se hacen las cosas mas fcilmente
(accin)

D: La estrategia y la teora son abstraccin cada una pueda tener un efecto de tergiversacin o
distorsin.

EL LADO (COSTADO) DEBIL DE LOS DATOS FUERTES (Informacin fuerte)

1.- La informacin fuerte tiene un alcance limitado,

Los gerentes desarrollan sistemas de informacin personales que incluyen redes de contactos
e informantes

2.- Gran parte de la informacin fuere est demasiado clasificada como para ser usada
efectivamente en la creacin de estrategia.

Agrupar los datos por tema para un directivo recargado y que necesita dedicar tiempo a la
informacin para procesarla

3.- Mucha informacin fuerte llega demasiado dbil como para ser utilizada en la creacin de
estrategia.
Una informacin requiere tiempo para tornarse fuerte, para que las tendencias y
funcionamientos aparezcan como hechos. Ms para que se detecten se resuman en informes y
mas aun si se deben presentar segn un programa predeterminado. La creacin de estrategias
debe ser un proceso activo y dinmico, no pueden esperar que la informacin se haga fuerte
mientras sus competidores se apoderan de valiosos clientes.

4.- Una porcin sorprendente de la informacin fuerte es poco fiable (casi nada de lo fuerte es
fiable).

La informacin fuerte puede ser mucho peor que la dbil a pesar de que se considere concreta
y precisa al ser almacenada electrnicamente.

Caso RANSA Informe Exitoso de Incremento de Ventas

Persona que realizaba entrega y cobro de Facturas. No exista forma usual de
levantar informacin, problemas con la facturacin, de porqu faltaba flujo de caja;
estaban enfocados en vender, los clientes se han incrementado de 35 a 550 en 5
aos, los datos fuertes eran los que la direccin deseaba ver segn los objetivos
del planeamiento formal .

Caso de SEGURIDAD Informes de Cumplimiento

No permita compromiso e involucramiento, pero la alta direccin consideraba que
los indicadores de cumplimiento de estndares estaban cada vez mejor.
Chofer de contrata, la informacin tardaba en llegar en los datos fuertes, se perda
entre los niveles.

Caso Medio Ambiente Informes de Cumplimiento de LMP

Problemas reales que se advierten pero no hay forma que lleguen y se advierta el
Riesgo

Caso Mantenimiento Informe de Disponibilidad Mecnica

Diferentes casos en que se afectan las operaciones a pesar de tener una alta
disponibilidad mecnica. (fallas en molinos o piques)

Caso de Planeamiento Presentaciones de Planeamiento Anual

Venden la mejor imagen que pueden de sus unidades pero podra desarrollarse
tensiones sociales que puedan llevar a paralizaciones o formacin de sindicatos u
asociaciones de contratistas. Los canales formales de los informes estructurados
usualmente no permiten levantar estas alertas a tiempo.
ALIANZAS ESTRATEGICAS ESTRATEGIAS SILVESTRE

Basadas en el modelo silvestre de formacin de estrategias segn Mintzberg.

1.- Las estrategias crecen como malezas, no son bonitas como tomates en un invernadero.
Primero se sacan del proceso de manera desarrollada y luego recin se explicitan de manera
formal.

2.-Las cosas pueden ocurrir de forma inadvertida. La organizacin no puede planificar donde
surgir sus estrategias ni tampoco planearlas las mismas.

3.- La estrategia se vuelve organizacional cuando se vuelve colectiva es decir cuando se invade
en la conducta de la empresa u organizacin.

4.- Los procesos de inyeccin no necesariamente pueden ser formales o conscientes.

Simplemente se pueden esparcir por accin colectiva. Claro que todo cambia una vez que las
estrategias son reconocidas como valiosas.

5.- No hay orden as como existe un tiempo para sembrar y para cosechar en este tipo de
estrategia silvestre la recoleccin de estrategias o aplicacin de ellas puede ser interferida por
el surgimiento de otras.

6.- No se debe preconcebir estrategias solo detectarlas y una vez que se encuentra maleza
destructiva conviene arrancarla de inmediato.

ESTRATEGIA DE INVERNADERO

1.- Solo un estratega el CEO

2.- El CEO formula estrategias a travs de un proceso consciente y controlado de pensamiento.

Como si se cultivaran tomates en un invernadero.

3.- Estas estrategias salen del proceso completamente desarrolladas y luego se explicitan de
forma formal. Asi como un tomate madura sale del invernadero.

4.- Luego son formalmente aplicadas (presupuesto y programas necesarios)

5.- Manejar este proceso implica analizar datos apropiados, de antemano concebir estrategias
perspicaces y luego plantarlas con cautela., cuidarlas, observarlas y ver como crecen segn lo
programado.

CASO APPLE

Steve Jobs era un visionario, megalmano, autoritario y despiadado

Alianza estratgica con MICROSOFT, le da un cheque de 150 millones de dlares Steve Jobs
estaba dispuesto a cualquier cosa para rescatare a Apple y resucitar la marca.

Visin hacia atrs de Steve Jobs bien marcada. Las herramientas son para que uno mismo sepa
como delegar las funciones para que funciones perfectamente. Uno mismo no puede estar
haciendo todo
Ingenieria inversa.

PC4: 2 TEMAS

GESTION DE PROYECTOS (REVISAR), CONTROL

CAIDA DE LOS PUENTES, HAY UN PUENTE CAU CAU DE CHILE QUE LO ENSAMBLARON
AL REVES VIDEO PUBLICO BUSCAR EN INTERNET, ENTONCES LA IDEA ES COMO SE
HACE PARA CONTROLAR PROYECTOS
COMPAA DE AVIACION Y MANTENIMIENTO COMPAA AEREA DE UN AVION DE
CONTINENTAL AIRLINES NO TENIA UNA BUENA GESTION DE MANTENIMIENTO, LOS
TRABAJADORES NO ERAN MUY DISCIPLINADOS CON LOS FPORMATOS DE
MANTEMNIMIENTO NO ERAN MUY PORDENADOS, EN UNA OCASIN COMIENZAN A
DESTRONILLAR UNAS ALETAS; ENTONCES UN JEFE DICE QUE SE DESARMEN SOLO LAS
ALETAS DE UN LADO. SALE EL AVION CON UNA ALETA CAMBIADA Y OTRA CON
ALGUNOS PERNOS DESATORNILLADOS, MALA CULTURA ORGANIZACIONAL PORQUE
NO SE LLENAN LOS FORMATOS DEBIDAMENTE. LA ENTIDAD DE USA QUE REGULA EL
TEMA SE DA CUENTA Y DICE QUE LOS VAN A MUKLTAR POR LA FALLA Y POR LA
PESIMA CULTURA ORGANIZACIONAL, COMO SE HACE UN SISTEMA DE CONTROL
PARA LOGRAR CORREGIR?

ESTRATEGIAS DE MINTZBERG

Casos chiquitos

RESUMEN; UNA SERIE DE HERRAMIENTAS Y UNO YA VE COMO DIRIGIR AL PERSONAL YA

CUANDO UNO SEA PROFESIONAL.

OPERADOR LOGISTICO

TOYOTA Y NUMMI

CASO CATERPILLAR

CASO STARBUCKS

CASO APPLE

CASO NETFLIX

CASO COCA COLA VS PEPSI COLA

PUCP/FACI/MECANICA.

FIJA PARA EL EXAMEN

Tema integrador en el curso

NUMMI: solo carros producidos en USA, Toyota tiene un reto si quiere seguir creciendo
entonces como produce en estados unidos?.