Está en la página 1de 25

ALFONSO VZQUEZ

la imag"'inac:in
estratgica
El caos
,
como libera
. cin

GRANICA,.
BARCELONA - BUENOS A IRES - MXlO D
_
SANTIAGO - MONTEVIDEaJ
Alfonso Vzquez La imaginacin estratgica El nombre del caos

CAPTULO 1

EL NOMBRE DEL CAOS

Caminante, son tus huellas


el camino, y nada ms;
Antonio Machado.

Para situar en su contexto la teora del caos es conveniente rela


cionarla con la profundarevolucion cient:pca que se origina en
la. fisica cuntica, a principios de siglo. La fSica newtbniana esta
basada_n la idefl. d.e--1.m universo est.able;j:o:0:)yespopias,
bstablecidas, deter'!_T!i'f}_ftica_":_.!!19 S}:!._!:Sl_<;;pJo_q:u.. tena
que hacer el cientfico era ir descubrindotas yestructuJa,ndo su
formulacin. Puede .p.otarse en esta concepcin el influjo filo
sfico y religioso de la poca, de forma que podemos rastrear la
vieja alianza entre el Dios creador y omnisciente y las criaturas
humanas tratando de entender' lo que Este habdecho.
En esta aproximacin a la cienctia hay algunos supuestos
que han marcado profundamente desarrollos posteriJ:>res, inclu
yendo campos como la sociologa y la economa. El-primero de
ellos es .la despro-porcin entre el tiempo csmico y" el tiempo
humano. Al ser este el ltimo nanosegundo del ltimo minuto
del ltimo da del ltimo ao ... del tiempo planetario, el ser
--humano-se-vea redcidc:(i observarla evolucin de su universo
y a interpretarlo con parmetros propios de una dimensin del
tiempo radicalmente diferente, cualitativamente distinta. No .es,
pues, extrao eLq.tt!.I.[9. propio del enfoque adoptado.
De esta aproximacin se deriva la idea d.e l comportamien
to universal en
forma de trayectorias, que una vez descubiertas y
estudiadas son cientficamente predecibles. Si nos fijamos, las propias
1 of 25
Alfonso Vzquez La imaginacin estratgica El nombre del caos

teoJas de la evolucin de Darwin tienen un fuerte componen


te dd tipo indicado.
Aun cuando nos pueda sonar extrao, uno\ de los ms
importantes debates de fondo en las diferentes aproximaiiones a
la ciencia ha sido la existencia del tiempo o, _ms exactamente,
su relatividad. En las ecuaciones universales de la fisica clsica la
variable t (tiempo) admite siempre signo positivo y negativo. Es
decir, tericamente existe la posibilidad cientfica de la reversibi
lidad. Es este efecto el que ha inspirado en la literatura y el cine
los viajes al pasado...
La teora de la relatividad de Einstein contribuy a acen
tuar este enfoque al conectar espacio y tiempo con la velocidad
de la luz, Por ejemplo, cuando explica que, en el mismo instan
te, un habitante de la tierra habr visto despegar las naves de la
galaxia Andrmeda que van a atacar nuestro planeta, mientras
otro', situado en un lugar diferente , ver que no se han movido.
El primero, en el mismo momento, har sonar las alarmas,
mientras que el segundo se ir a dormir tranquilamente ( el
efecto se debe a.la posicin del observador en el cono de fotones).
muri tratando, tambin l, de encontrar las leyes
universales que explicaban todo tipo de comportamiento. Aun
cuando convivi con los desar.rollos de la fsica cuntica, nuca
abandon su posicin intelectual en este aspecto. Es famosa la
frase que se le atribuye diciendo__ Dios no juega a los dados ...
La gran transformacin de la ciencia surge, sin embargo-:-c:"an
do empieza a ser evidente que Dios juega constantemente a los

dados.
El gran matemtico :francs @enri Pomcar"B a finales del
siglo pasado y principios de este ya.adelantun concepto de
enorme importancia para el estudio de la ciencia. {Frente a la
teora imperante, que consideraba el aar como la medida de
que
nusira' ign orancia ( es decir,' llambamos azar a aquello que.
ocurra sin que nuestros conocimientos hubieran todava podi
do formular), l introduce, por primera vez, la idea de la d,::pen
dencia de las condiciones iniciales. Le cito de su libro La ciencia y el

mtodo [1997]:
Ef {tfi:)

2 of 25
Alfonso Vzquez La imaginacin estratgica El nombre del caos

Pero aun cuando lcSleyes naturales no tuvieran ms seCTe


tos para nosotros, no podramos conocer la situacin inicial
ms que atv:oximadamente. Si esto nopermite prever la situa
cin ulteri&r con la misma abroximaan, que es todo lo qu-e
necesitamos, decimos entonces que el fenmeno ha sido p1evis-
"'
to, que est regi,do por lefis. Pero no acaece siempre as, puede
suceder que pequeas diferencias en las condiciones i17: iciales
las engendren muy grandes en los fenmenos finales, un
pequeo error sobre los primeros producira un error enorme
sobre los ltimos. La predican entonce se ha vuelto imposi
ble y nos encontramos con el fenmeno fortuito.

Como veremos ms adelante, la riqueza d este concepto


va a tener desarrollos de enorme importancia (en su poca, esta
aportacin de Poincar pas, lgicamente, ca.si desapercibida).
El descubrimiento dlr,,la
. . ..fisica cuntica marca una nueva

forma de entender el mundo y sus leyes naturales. En cierto
modo, se encuentra una reproduccin (aparentemente) del t:mi
verso en un nivel subatr:iico, lo que, curiosa, :=':!ro lgicamente,
induce inicialmente a su exploracin aplicano.o el EJ,jrqi!_(}
nia'n.o. As, las ecuaciones propuestas por Bohr y, sobre todo,
Sdinger, siguen, por ejemplo, presentido el carcter .de
r.iJ!ilidad (la variable t admite signo positivo y negativo).
Fue, tal vez, la formulacin del f!.rincipio de incertidumbre de \
( Heisenberg}el que va a introducir un desplaz.amient d0nfque 1
de la ciencia. Dicho principio postula la E:.
::terminacin _E.ll- 'N'<i
poder calcular la(fos1c10TI)de una E_artcula en movimiento._y9- f.,-\,:.
-e la pren al m.5dir_ l'!_P..9si9- ac ?-is13t?...:1Y _pr.i-
sin en Ia medicin del momento ( o ,impulso) y vic1:!,'.'.Sr:- Al no
poderse deterrmnar;iillOis-va.afiies-conprcsin de forma
simultnea (posicin y momento) no es posible predeterminar
la trayectoria que seguir la partcula. A diferencia del compor
tamiento universal, con su tiempo in.finito como marco, encon
tramos ahora que en el universo subatmico reina la incerteza.
(Como se ha establecido despus, tambin en el sistema plane-
tario, slo que la macrodirnensin de su espacio temporal lo \(l
disimula... Por ejemplo/ el plarieta Plutll..e mueve en rbita /
catica, de manera que, en algn momento optar por una.

3 of 25
Alfonso Vzquez La imaginacin estratgica El nombre del caos

! bifurcacin, dirigindose hacia el sol o abandonando su campo gra


) vitatorio. Para nuestra tranquilidad, esto no ocurrir en varios
1 millones de aos. Es la ventaja del tiempo csmico, al menos
1
; para los humanos actuales ... ) ..
i Lo que ya haba adelantado Poincar, aun cuando la cien-
cia de su tiempo' no repar en ello, va a ser uno de los princi
pios de la teora del caos: la sensibilidad ,t;tema c9ndi-
1 ci9nes iniciales (recordemos que los cien tficos [Weinberg; ""

:!
: i 1978] han podido identificar qu ocurri desde millonsimas
de segundo despus del inicio del desplie(!;Ue del universo, pero
; \ ese . instante infinitamen(e pequeo que falta impide su explica-
.
[ 1 cin).
Una simbologa del caos ampliamente difundida es la mari
posa.Una de las razones es que fue simulado por primera vez por
._ .. Lnz [1993] partiendo del efecto que produca el vuelo de
ariposa en Brasil al influir en ciertas condiciones iniciales
que, a travs de amplificaciones y combinaciones complejas y
recurrentes, provocan un tornado en Texas.
En condiciones .de equilibrio estable, los vectores de fuerza
se anulan entre s, y, en consecuencia, nada ocurre. Eri condi
ciones de equilibrio explosivo.ciertos vectores de fuerza dispersan
imparabtement - y predeciblemente - las partes del sistema,
conducie:ndo a su desaparicin como. tal. El (_caow se produce
cuando el sistema se aleja del punto de equilibrio, pero antes de
entrar en zon{ de equilibrio explosivo; es decir, COJ:?.Stituye el .
conjunto de fonmenos que se producen en la zona .frontera
entre el equllibrio estable y el equilibrio explosivo; y, como vere
mos, es un regulador del estadio entre ambos y, en consecue:qcia,
de la generacin de informacin, creatividad y vida (ya Moriod
[1981) formul que la aparicin de .la vida y su desarrollo pos
terior se mueven entre el azar y la necesidad).
Si nos fuera posible determinar con in.finita precisin las con- - ---
diciones iniciales de \m sistema, y el siguiente sobre el que va a .
influir -y por el que va a ser influido -y as sucesivamente ... no
tendra sentido hablar de caos. Tericamente, podramos predecir
perfectamente el comportamiento de los sistemas. Pero, como
. mostr la teora,.cuntia, en la prdi-en la que existe el ado
de la observacin - esto no es posible (Penrose [1999] aade que

4 of 25
Alfonso Vzquez La imaginacin estratgica El nombre del caos

seria posible formular determinsticamente el mundo subatmico;


r
pero no la conexin entre este el mundo fisico clsico, de mag
nitudes. espacio/temporales similares o superiores a las del ser
humano). ' .
\.,
A mfJ.iQi_q_l!_e_l sistepa se _dpjm.3 de. su condicin_ inji_al o:
A),
con'ecta con op-os,sistemas (en el caso del desplazamiento de un . ;,,_,
mvil, por ejemplo, con rugosidades, rozamiento, densidades, ;--,
etc.) que, al impactar sobre sus propias: condiciones-en movi
miento, reproducen el fenmeno de tividad..a las condicio-
nes iniciales. De esta forma, el sistema se mu<;!y, en un espacio de
. bifurcaciO'(l,es, dentro del cual elige, en cada *omento, unas u
otras, de forma recursiva. De esta forma, a post_f!!.}!?!7', la trayecto-
ria es determinista, ya que, en funcin de la flecha del tiempo, es la
nica que ha podido elegir ( el fenmeno es irreversible, es
decir, no puede regresar exactamente a su estado original). Pero
C:_Pri:} la trayectoria es catica, va que no podemos predecir con
exactitud el camino que seguir. Por ejemplo, la conformacin
de una mariposa, una hoja de rbol, una nube, un copo de
nieve y multitud de formas d.e enorme belleza pueden ser repro
ducidas en ordenador a travs de sistemas de ecuaciones que
presentan recursividad, de manera q las trayectorias tienen
ui07imarictict)pero nunca son iguales. Sobre esto hablaremos
'<''--
; adl; te.<: cr-- v-- ,-_,.__;C:. ,-- cf':::, ,"...,r ,,.. "t:.). ) ('---.1.....\ .,
<J +-,:-<-
.-.._,.._ -r.. .:J I
.
.:...
c. 't..
1 ...:. r. - C:,.t C -("' r,::2
,._J \.(".:..,. .,.J - -c'"Jt'
..... L
1
'"-'--(
..(_,
1
f ..,-- --: t-tL\. :--
W L

-- -'-
!'.....
e . ' f'-\ .....:.._Lec_ c.Lc...G ........._..: V-' ..;,'

( e,:, -:;j ) >


...r

-NEWTON Y EL MANAGEMENT CIENTFICO r:o v,--. r----c;


,;;:::.c.. .: .,.1..,._
La teora dominante del management tiene una slida base -y
principios incuestionados - en el enfoque ne\:'toniano de la fisi-
. ca y, por ende, del universo y la naturaleza. Si dividimos la activi-
dad empresarial en inputs, outputs y procesos, podemos rastrear
sin dificultad su influjo3 :

La organizacin cientfica del trabajo, propuesta por


Taylor y desarrollada por Ford, se concentra en la
suposicin de que el interior de_ la organizacin puede
-1.2:.be=:2.?E-'??. .":."!.};.!.?, un rnecamsmo en
. el que cada parte tiene perfectm.ente definida su.fun-
cin -y su interaccin con otras, recordemos la cadena de

5 of 25
Alfonso Vzquez La imaginacin estratgica El nombre del caos

montaje -- ;de forma que causas y efectos se correspond en


matemticamente. Es curioso notar que e._ste concepto- de
'.3-_n?gem_ent coriid eraba al_ ete,:i1 ). --p -eJ
c_omo_subordiri_ado. a su .funcioamento_, dependiente
d el mismo, e liminando as complejidad terica (recor

a cualquier americano a comprar


que quisiese siempr e qu e fuera n egro).
un'
d emos la famosa propu esta atribuida,a Ford invitando
coche del color

La teora neoclsica descubre el exterior de la empre


sa y va a ser-fonnulada en .;orno a la direccin por obJeti.}!!!!:
La base conceptual consiste en la existencia de trayecto
rias y tendencias altamente previsibles en su comporta
miento, d e modo que inte rpretndolas .carrectamente
podemos crear se cue ncias de causas y efectos con nues
tro entorno qu e nos llevarn conseguir los objetivos
\.\ fijados. Es decir, e l entorno, como el universo de ,
N:::::res:e_-c;l- Jys. fl::l., -!11S1:l?lJ.,__y_.dc0o
/ que tenemos que hacer es de::::ubrirlas. De al se deri-
\ V-- e(uiczhab1.tual'se>J::ire e1 bu ':n;;y_qlie hacer_ de los
i direcgvos e n trrninos de "ha acertado" o "no ha acer

/ tado". o, dicho d e otro modo, su.saecisones y acciones


1 h.m encajado con las ley es._ determi;i.-- --9 lo han
.. hecho (se ha equivocado). Coio'he sostenido repetida
mente, la pl.aniji.cacin f3Stratgi.ca es el ms claro y com
\ ple to exponent e de este enf'nque de la inte_raccin de
1a. empre sa (ahra dependeni.) con el entorr10.

La teoria moderna trata 'de conjuntar el interior y el


exterior d e la firma a travs de los procesos, siendo su
exponente ms popul.ar la Calidad Total La suposicin
_____ ahora es qu e actuando.sobre una serie de variables con
sideradas como crticas, la eficiencia de la firma progresa
continuamente (recordemos los sistemas de puntuacin
de EFQM). Es decir, adornada como se quiera, perdura
la idea. de fondo de la empre!;a como un mecanismo,
cuyos problemas derivan de que las partes y sus conexiones
nQ encajan adecuadamente . Es interesante en este aspec
to reproducir tma cita d el ltimo Peter Drucker [1999]:

6 of 25
Alfonso Vzquez La imaginacin estratgica El nombre del caos

El mejor ejemplo, si-n embargo, es el "Aianagement de la


Calidad Total" de W Edwardsiz..7:K (1900-1993). Lo que
Deming hizo - )' lo que hace efectivo al lvianagement de la
Calidad Total - es_ anal:.ar y organizar el trabajo exactamen
te en la forma en qu lo hizo -
Taylor.
---
Todas estas teoras del management y sus desarrollos pre
sentan, al menos, dos consecuencias de enorme importancia
para el planteamieno que.. hes n este libro:

l. Son radicalmente incapaces-de captar_" la esencia


de las organizaciones y del mundo de las organizacio-
nes, limitndose a tratar un caso particular como si
t --- ,1\...,, > fuera universal: el de los sistemas en equilibrio estable.-
--
Fuera
----- de
- estas sus prescrip------
---------------
--- condiciones, -------
ciones'Cona:u-
cen a la inefi.caca y a la ineficiencia, al deilfarro de
____ _,_ ... - ,. -c-------.c------. 0>0"F--

.:.:_c_ursos y :23ueza.

2. El determinismo consustancial a sus asunciones


bsicas se traslada al concepto d"e sus empleados y a la
conducta esperada de los mismos y el juicio sobre ella.
As, estos son mecanismos (adornados con as actitudes
. .... ... . . y en ,un entorno con
paternalistas por parte de la direccin que se quiera) .
en una organizacl0n-Il1aquma
leyes y trayectorias dadas, que nos domina. Sean cuales
sean los 'discursos, no h3!:YS..9:..@EQ..para el ejercicio de la
in3eligenciay libre voluntad.

EL MENSAJE DEL CAOS


77
En el equilibrio, los sistemas despliegan el mximo de su ener
ga para contrarrestar los vectores de influencia de su en-torno,
creando una suma cero, o bien, en ausencia de estos, dispersan su
energa sin obje"to definido (es el fenmeno conocido como
entropa y enunciado en la s_egunda ley d la termo4in).
Es decir, todo sistema en eq1.1iTibrio tiende al m..ximo grado de
desorden, contraintuitivamente (de hecho, el eguilibrio en su
ms puro estado en los sistemas vivos es a muerte).

7 of 25
Alfonso Vzquez La imaginacin estratgica El nombre del caos

Cuando el sistema se aleja del equilibrio, encuentra y, en su


interaccin con un medio diferente, crea nuevas condiciones,
desplegando energa creativa y captando - alimentndose de -
energ9- de.l.en tornq, Perg - par:t;ir_ -se fl.q:ueJ1a._ia_ J_;:i,Jeja-_ .
na del equilibrio, el sistema explora condiciones diferentes, las
interpreta - las dota de significa"do - y elige bifurcaciones - no
. ,
tiene una trayectoria dada de antemano-.
En este proceso . las relaciones causa-efecto estrechas, de
corto recorrido, se rompen. Es decir, sefectos ag.q,ukLen_enti
ad propia, conectadoscon las _<:.s>E.c!lcines del entorn-=-influ
yndolas, de forma 9Ee rerl}over las causas no anula los efectos.
- el proceso es (ii:..!1.JL.@.'i-.eio, latan escucnadafraseae
t,;-( r._p losairectivos "Vamos a_hacer .<:.S_!O J,,,.si _no nos va bie;"v_ofvemos
a-roae antes", encierra una ingenuidad -_por.no dcir_gnoran
cia - aplsta,_:g._t.
Cualquier organizacin es un sistema vivo, formado por
elementos vivos y conectado con un entorno de entidades vivas.
Si estos seres vivos son humanos, tienen la esencia de la inteli
gencia, la volunt::9- X la accin, y esw.-combin::icin: 1a ejercen-a
cacla instante, en forma continua. Por tanto, si como arguy
Poincar, no podemos conocer con infinita precisin las condi
ciones iniciales de un sistema, esta afirmacin es ms patente, si
cabe, en un sistema humano. Las probabilidades de que en ste
pequeas variaciones iniciales conectadas cap las condiciones
de los sistemas con los que interacta aumenten velozmente de
rango e influencia es la norma y no la excepcin (todos hemos
vivido una
. y otra vez esta experiencia en nuestras vidas: "Pero si
. _..:: h!,r
'. ' lo que dije era una broma ...""). . ....
Por tanto, toda presuncin de adivinacin del futuro en la
medida en que un sistema se aleja del equilibrio (sea por vo_lun
tad propia o porque el ecosistema se modifica y rompe el sistema
en equilibrio- una de las causas ms corrientes de mortandad
L' empresa1ial, dicho sea de paso-) es absurda.
Si, tal <::emo afu:..._ Poincar, en un sistema fsico es impo
, -,--- sible determinar con precisin infinita sus cqndiciones iniciales y,
en consecuencia, la trayectoria que en el mismo producir un
impacto, sea este interior o procedente de su exterior, imagine
'.mos este efecto en :1na organizacin h111nana, en la que pensa

8 of 25
Alfonso Vzquez La imaginacin estratgica El nombre del caos

. mientas, emociones, voluntades ... son :__ o pueden ser - enor- \


memente desconocidas, incluso para sus portadores, y en la que -
las intercciones que determinan el funcionamiento adquieren (
______ un grado de complejidad tal_ que, como todos sabemo_s, hacen
Qrip?ede11:;;u reaccin: . . . . .. .. . - . . . . .
Volvamos sobre las decisiones. El responsable de _ un rea, un
proyecto o una empresa, d_ecide emprender un rumbo (_elige
cierto curso de acciqn ca.lectiva y desecha otros). De forrp.a inme
diata esta decisin impacta en un complejo de ideas, inte:r:-eses,
actitudes, voluntades...tanto interiores como exterior'es a la
organizacin, que van a transformar de form continua el curso
de la trayectoria preten_dida: Dos aos despus ha ocurrido una
combinacin aleatoria entre . la intencin inicial - si mantenida
.
en el tiempo -y el azar.
Como sostuve en un epgrafe de mi ltimo libro (La tirana
d_e los resultados) la nica responsabilidad posible de una perso-
na decidiendo est referida. a su sabidura para entender y.modi
ficar los procesos vivos y tratar:,-ae-;;--tarlos con SA d,
nunca para conectar una decisin y su resultado cinco aos des
pus... (El qu la mayora de los cruos empresariales se cuenten , /
con un tan curioso como falso _anliss a posteriori de lo que se 1
quiso hacer - punto de partida -y lo que se hizo - punto de lle-
gada - creo que ha contribuido decisivamente a la deformacin
que tenemos - y que tienen los estudian tes de cursos master -
para entender la complejidad de la realidad organizacional).
Las fuerzas que existen dentro de una organizacin y las
que impactan desde su exterior nos impiden gestionar como si
conociramos todas las variables y pudiramos manejar un siste
ma mecnico. Sin embargo, a un nivel directivo (empresarial o
corporativo) s podemos funcionar sobre la base de la. :qi.tosimi-
!iin.a travs de la 3 y la metfora. Ello se deba-fa
existencJ del orden dentro del caos que tratamos en el siguien-
. te captulo. . . .
_El principi<:> . <:le certi<j.umbre y su e[foque de la funcin
de onda como probabilidad tiene enormes consecuencias cuan
do lo aplicamos al micror:osnws organizacional. En efecto, estamos
acostumbrados a contemplar el acto de decidir, la decisin,
como un acto nico al que, en funcin del _p_9:f:!" del que-iid,

9 of 25
Alfonso Vzquez La imaginacin estratgica El nombre del caos

.seguirp {t;_una serie de hechos y consecuencias pre


tend.idmente predeterminadas que, en un plazo suficiente
,;nente__ e -xtend.ido de tiempo dmi.ostrarnla correcin d= l. deci-

_.---Pero no hay decisiones buenas """
o malas si las enf6carnos
desde el punto de sta-:-G. i?i'.-::--;:cin - reiultado.
Puede haber decisiones ms o menos informadas, el. decisor
puede te-ner unos u otros conocimientos o una u otra sensibili
dad, sus intenciones, desde un punto de vista tico, pueden ser
a1 uistas o aviesas, etc. Pero lo relevante es que nuestra decisin
- c.ada una de nuestras decisiones - se inscribe en - se produce
desde y opera s.obre :_ un mar de decisiones, cada una e s (y su
conjunto como sistema vivo, in terctivo) transformando de
forma continua 1a realidad y crando nuevos futuros.
Por tanto, cuando proponemos o propugnamos algo- cuan
do decidimos - provocamos mltiples - e incontrolables, desde
u, punto de vista mecnico - decisiones que responden a nues
t a decisin, que la influyen, que la transforman y que se influ
yen y transforman entre s. Esta combinacin complejsima crea
nuestro futuro y el de los otros de forma continua, no prede-
terminable.
Qu podemos aprender en la ge&tin de las organizacio
nes de este enfoque? Bueno, algo que decimos muy a menudo
como estribillo, pero que, tal vez, no nos creemos demasiado: 1L
gestin es, esencialmente, la generacin rj_e;__a.'T!.lflfil de comunica
cin a trav de l2_C.E..?;l_a_E_?-ll!.<?.. .l ..I!'!Ji.92,cL.?l-tiemp_o
que la realidad nos transforni.a a nosotros y a nuestra organiza
c10n,-a traves de'1acreacin de s1gmficdos: -bl:cho deotra
fa,"cai.avez que. cfeidfrnoS'"'ya:tu:i"os -_:: o no decidimos ni
actuamos, para el caso es igual - abrimos un espectro de proba
bilidades - de 110 queBuecie ser- que inmediatamente es tratado,
respondido y conectado por otros seres actuando en nuestra
decisin y, por tanto, decidiendo, a su vez, abrir nuevos campos
de posibilidades, que a su vez... que a su vez ... que. su vez ...
A su vez, hay otra consideracin tpica de nuestra teora
empresarial a uso que resulta desafiada: existe una realidad
objetiva, que podemos entender, manipular y proyectar:-La rea.::
lidad es lo que captamos, lo que interpretamos. Desde est punto

10 of 25
Alfonso Vzquez La imaginacin estratgica El nombre del caos

de vista no podemos hablar de una realidad o1;:jetiva, salvo, tal vez,


t
en condic10nes de' expem-enios cie1a15oratonc 0de fenmenos
referidos al tiempo universal
Es decir, lo que _r !_ _ :;:i._te_ 1:1_en.!_a_..J..._,Eercep5i_9n_q ------::
realidad, que nos conduce, a cada uno de nosotros, a actuar en
funcin de ella. Obviamente, desde este ngufo de enfoque,
cada percepcin es una for mulacin vlida de dicha realidad y, por
tanto, influir sobre la realidad significa tratar las percepciones
(y .JlO, como es tan habitual en los vanos intentos de la direccin
tr4'diciqna asegurar que los hechos, segn su interpretacin par- -
ticular, son fa nica realidad posible) . .
Todo lo dicho es dicho por alguien-. Es decir, tenernos tantas
realidades en un momento dado del tiempo como personas las
interpretan. Por tanto, gestionar significa tra ativamen te,
<;!esde la percepcin del tor, C:?.:: per<:._p_io12:--e _ill.erpre-
taciones (con el decir) de multitud de personas (el equipo) en
momeri"tosdifereni:es <l:eltieo-.yaque,-padjic_ece-:1a
comunicacion _ (el poner en co mn) crea-ae-i3era p::_cticamen-
.
te continua nue!1?!:.'c;:i_qije_c(<:).Xali.g.a,_<:l..en ..c_o.rise-
cuencia, nuevas realidades.
te-o,' pr-;:;:t;, una realidad objetiva, sino que la rea
lidad es realidad percibida, un continuo de creaciones de realidad
con el que tratar, interactuar, influir yrr influidos. Gestionar
no es, pues, la correcta interpretacin de una realidad ajena, sino la
permanente interaccin entre personas para construir realida
des futuras (que, a su vez, sern interpretadas... ).
Entender e.l_ rp..sa _ je deL<::a _ os siific3: e.p.fe.nqer y asmir
la existenf_" de e1evados grados. de.,l'iaq;:(como veremos ms
adelante, no se trata del tan temido .y denostado libertinaje pre
venido celosamente por los adalides de los sistemas totalitarios)
de las . 1
personas, _los _equipos. y las organizaciones,
- .... . . . . . de_ forma que L,:. -':
""-
estos son capaces de autoorganizarse y autorregularse, generan-
do as potenciales insospechados "de creatividad. y esto, obvia
rnente,'atia'contra-ls 01;--pt;;i,;f;;at _de pr-opi;tidj
poder,. q-ucJo.rap las. su1:1ciones _ b _ sicas c!e la teora de. la
gesti que conocemos, y en funcin de los cules decisin )'
control coriespor{den --- -- - -- quienes
.. . poseen y pueden, por . . tanto, .
ejercerlos.--
- .
4. ;./ a;u,:a-;a y F. Va;za:E1 rbol del conocimiento, Debate ( 1999).
--. ---- - - -- - - - : .

11 of 25
Alfonso Vzquez La imaginacin estratgica El nombre del caos

DE CMO URSSA MIGR AL CAOS

Para algn lector tal vez lo dicho hasta aho:ca puede parecer un
ejercicio casi esotrico, ajeno a cualquier realidad desus empre- _____
--:saso-actividades Lo cierto es que lo propuesto es mucho ms
normal de lo que aparenta. A todos los niveles S.el orden est
presente el caos - como argument!a,remos a continuacin, tam
bin a todos los niveles: del caos est presente el orden -, de
forma que los fenmenos enunciados son.perceptibles por cual
quiera que des<j:e identificarlos en su vida cotidiana. Para ayudar
a concretar lo 'propuesto vamos a utilizar el caso real de- una
empresa. . .
Urssa es. una empresa de consq:ucciones metlicb, con
sede social en Vitoria (Alava) que di empleo a cerca de tres
cientas personas y cuenta con las actividades de ingerfiera bsi
ca y de detalle, fabricacin y montaje de estructuras meticas,
siendo hoy sin duda una clara referencia e el Pas Vasco para
su tejido industrial.
Cuando Mario Zuba, el hombre que ha dirigido Urssa en.
esta ltima dcada, explica su trayectoria en conferencias y cur
sos de master hace siempre una advertencia que creo inter-esan
te resaltar: "Lo que van a escuchar ustedes ha sido qlaborado "a
poteriori", aos despus de que ocurriese. Cuando decidimos
e hicimos las cosas n.o las formularnos corno hoy. Lo fuimos des
cubriendo ... ". Valga el comemrio tambin para mi .1=xposicin.
A finales de los ochenta, Urssa era un taller de fabricacin y
montaje de estructuras metlicas, orientado fundamentalmente
a las construcciones industriales y con un mbito operativo
sobre todo regional. Reconocida por su buen quehacer, tena
"'
una posicin estable, con una rentabilidad no alta, pero sin
grandes sobresaltos.
La incorporacin a la gerencia de Mario Zuba, acompaa
da por una remodelacin del equipo directivo y la realzacjn
.de una primera reflexin estratgica por el mismo, va a abri el
desplazamiento de la empresa hacia un territorio nuevo.
Aun cuando aparentemente cmoda, la posicin de Urssa
estaba amenazada. La demanda de edificaciones industriales
nua r.\pidamen te enuas competidores . , pe<jueo, y
'. ;

12 of 25
Alfonso Vzquez La imaginacin estratgica El nombre del caos

menos equipados actuaban cada vez ms en el sector en base a


precios inferiores. A su vez, como ya haba demostrado la crisi; _.
de principios de ls ochenta, los ciclos-econmicos en un Fher
cado regional o, como mximo, nacional, tenan una fuerte
iiiC:idericia..eri"ra activi dad. La perepcin de estos riesgos impul-
sa a la nueva direccin a buscar un nuevo campo de juego, un
nuevo escenario en y con el que desarrollarse. Y se forlnula en
base_ a los siguiente parmetros: :
'

Convertirse fundamentalmente en una empresa de .


.. servicios, incorporando valor aad.do a su oferta.

Orientarse. hacia obras singulares, que demandan


ms cualificacin (valor aadido) en el oferente y q1,1e,
1
desde luego, representan un desafio. ..., .

. Internacionalizar la actividad coherentemente con


;,
el reto de abordar obras singulares - en un solo pas no
hay muchas de estas al ao - y contrarrestr los ciclos
econmicos.

Esta orientacin no vino precedida de voluminosos estu


dios de mercado, anlisis de viabilidad o planes estratgicos a
cinco aos. Represent, ni ms ni menos, un acto de voluntad,
la decisin de adentrarse en lo desconocido. r
Durante los primeros aii.os se proponen mantener la capa-
cidad de produccin - no incrementarla substancialmente -,
recurrir decididamente a la subcontratacin, generar capacidad
en ingeniera (donde va a concretarse inicialmente la aporta
cin de valor) y actuar comercialmente en el exterior.
Favorecidos por la demanda generada por las Olimpiadas
de Barcelona y la Expo de Sevilla, los primeros aos noventa sig
nifican para Urssa un fuerte crcimiento y unos resultados de
explotacin excepcionales, permitindole, entre otras cbsas,
experim.entar su estrategia.
Pero el aprendizaje tiene sus costes. Proyectos complejos,
de alto 1iesgo, se combinan con la crisis econmica del 93, pro
vocando un ejercicio con nmeros rojo(en el 94 y la reaccin

13 of 25
Alfonso Vzquez La imaginacin estratgica El nombre del caos

de la vieja guardia en e 95, reclamando la vuelta al orden. Se


ad1aca a la direccin temeridad, falta de mano dura y discipli
na, desorganizacin ... Ciertamente, no es dicil rastrear en
estas crticas la identificacin-del caos creativo en el que Urssa haba
entrado. Pero, a su vez, esta crisis pone de manifiesto una incon-
gruencia con la estrategia seguida: aun cuando se haban intro
ducido cambios organizacionales de inters (como la figura de
coordinadores de proyectos) la direccin de Urssa segu4l cre
yendo, ingenuamente, que la organizacin e adaptara (segui
ra) de forma natural, evolutiva, a la estrategia practicada. Y e_sto
no era as, ni suele serlo nunca. Urssa se adentraba en la com
plejidad con un esquema organizativo bastante tradicional, con
rasgos de transformacin basados fundamentalmente en el
talante de su Director.
Entre el 95 y el 96 se "coge al toro por los cuernos". Unas
cincuenta personas de todos los departamentos y niveles trabajan
como equipo durante un ao para socializar el proyecto de Urssa
y dotarle de un enfoque organizativo acorde. De este proceso va
a emerger un concepto de organizacin radicalmente diferente
al existente, fundamentado en equipos autogestionados y auto
rregulados que se apropian de los proyectos y su gestin, con un
enfoque similar al que se desarrolla en el Captulo 3.
Esta transformacin y sus efectos en trminos de capacidad
) para tratar con !a complejidad van a hacer emerger otro con
t cepto que Mari' Zuba formula diciendo nuestra capacidad de
oferta depende ahora de nuestra capacidad de gestin, no de nuestra
t capacidad de fabricacin._ Harem.os todo aquello que pbdamos gestionar.
Este'enfoque es coherente con el tratamiento del caos. En
el caso de Urssa gestionar significa entender, adelantarse a las
circunstancias, tratar velzmente con imprevistos e incidencias,
buscar y encontrar posibilidades no imaginadas ... Urssa no
tiene jJlanes estratgicos ni proyecciones de ventas anuales. Como
insiste Mari'& Zuba, "Nunca s cunto vamos avend.er el prxi
mo ao. No tenemos producto ni almacenes, ni canales de dis
tribucin. Todo lo que podemos hacer es captar proyectos y ren
tabilizarlos en su proceso de ejecucin" (Para hacerse una idea
de la complejidad de los proyectos de Urssa - ver referencias en
Figura 1.2 - basta decir, como muestra, que alguno de ellos fue

14 of 25
Alfonso Vzquez La imaginacin estratgica El nombre del caos

presupuestado partiendo ... de un dibujo en acuarela del edifi


cio!).
Eri la figura 1.1 esquematizo las lneas estratgicas d
Urssa tal y como hoy las podemos interpretar. Ha sido un viaje
a travs-d.e -fo--iesconocido,-.a:prendiencl.0 y equivocndose7 ..
const,ruyendo capacidades como base de futuro, y cualificando
continuamente al personal de la empresa. En este camino han
quedado escritas pginas tan relevantes como la construccin
del Museo Guggenheim de Bilbao ...

FIGURA 1.1
LA ESTRATEGIA DE URSSA
Ingeniera

Empresa de Servicios
Obras singulares
Internacionalizacin
Equipos y autonoma
Gesy..&n,.. gestin, gestin ...

Constructora

Rasgos caractersticos: Audacia


Gestin continua Y,::4 todos los niveles
Pocas normas y no definiciones
rgidas de funciones
Ausencia de planificacin
Capacitacin continua de las personas

15 of 25
Alfonso Vzquez La imaginacin estratgica El nombre del caos

FIGURA 1.2 1 .
ALGUNAS REFERENCIAS DE PROYECTOS
REALIZADOS POR URSSA . I
.. ,
Exportacin 40%
Toneladas.vendid: Finales aos 80: 9.200 ao ..
Finales aos i90: 19.800 ao.
(En estos aos, su plantilla no ha aumentado de forma

significativa).
Referencias:
Factora de Mercedes Benz en Vitoria
Planta de Volkswagen - Seat en Martorell (Barcelona)
Central trmica en Luo Huang (China)
Planta de componentes de aviacin de Gamesa en
Miano (Alava) ..
Acera en Cilegn,Java (Indonsia)
Fbrica de Sommer-.\llibert en Palrnela (Portugal)
Planta de malta en 0rsler, Dinamarca
Museo Guggenheim en Bilbao (Vizcaya)
Aeropuerto del Prat en Barcelona
Ferrocarril Metropolitano de Bilbao
Terminal del aeropuerto de Kastrup de Copenhague
Torre de telecomunicaciones (Collserola) en Barcelona
Autova de Levante tramo Alicante-Murcia
Puente de la Alameda en Valencia
Petroqurnica y refinera en Leuna (Alemania)
ReMneras de petrleo en Tarragona, La Corua,
Somorrosvo (Viicaya) y Castelln
Planta de amoniaco de Piatra Nearnt (Rllmana)
Cubierta mvil de la Plaza de Toros de Legans
(Madrid)
Palacio 1lllrsaal de San Sebastin (Guipzcoa)

La experiencia de Urssa en la ltima dcada puede expre


sarse como una migracin desde un entorno conocido y estable
que con pocas pmpectivas de futuro, es decfr, inhspito)

16 of 25
Alfonso Vzquez La imaginacin estratgica El nombre del caos

hacia un territorio desconocido y, de antemano, mucho ms


complejo. Dicho de otro modo, Urssa' tena que reinventar su
negocio y, en consecuencia, reinyentarse a s misma. Las herra
mientas tradicionales de gestin estn fundamentadas en el
stado de equi:rtbrio, donde el futuro es una rplica ms 6
menos fid del pasado. Por tanto, eran esencialmente irivli.das
para el viaje que se i:q.iciaba. . 't
.
Urss,a, por tanto, va a utilizar un sistema de e!.J2!?rE- y
..Jk._s a medida que se avanza en el ri.uevo
territorio. Como repite en sus conferencias Mario Zuba, lo que
-' hoy escribirnos -y como formulamos el terr:ia - no lo fue as por
adelantado. La con$"uccin estratgia en Urssa se bas en for
rnulciones tentativ4-5 que fueron desarrolladas a posteriori., a
medida que se concretaban y se les dotaba de significado (se
'aprenda del proceso de despliegue de las mismas). Por ello,
Urssa no utiliza sistemas de planificacin estratgica ni datos
numricos en las reflexiones, sino que las estructura en ba,se a

I'
conceptos y a la exploracin colectiva del significado de los
mismos. / . .
Este sistema de creacin colectiva de significado socializa la
estrategia e interionza y particulanza su tratamiento y desarro (
llo, favoreciendo la aparicin de coaliciones en torno al des
pliegue e interpretacin de la misma. La informacin y el
aprendizaje obtenidos en el proceso hacen que no exista un
calendario peridico fijado ni unas formas rituales para los pro
cesos de reflexin e$tratgica, sino que se abordan cuando nue
vos contenidos se hacen visjles entre los equipos y se realizan
. en las formas ms adecuadas al desarrollo de los procesos y pro
gresos organizacionales.
Esta forma de crear estrategg_- insisto de nuevo, ..f'ormulada
a posteriori de SJ.1 .descubrimiento entre el hacer y el teorizar -
tiene consecuencias fundamentales en la forma de entender la
organizacin. Como he explicado en anteriores ocasiones (A.
Vzquez, 1998) la crisis de 1995 se debi, en gran medida, a la
inadecuacin entre el diseo organizacional y el carcter de cre
acin y exploracin de la estrategia (adems, claro est, de los
pobres resultados del ejercicio de 1994 y de las posiciones de
diferentes personas y colectivos en torno al ejercicio del poder).

17 of 25
Alfonso Vzquez La imaginacin estratgica El nombre del caos

En 1995 la organizacin era todava un molde, y este era inca-


, paz de contener - no digamos ya asumir - las ondas expansivas
>-1..-y creativas que se generaban en el proceso de migracin. A par-
v,_, tir de 1996 se va a- desarrollando un nuevo enfoque del con:._

cpto org_3:.g,iz?-cional, centrndolo, en IOVIrTents_ ae J?!xi


racin y e rror, en la idea de la organizacin como un flujo vital
ae comunicaciones tanto en el inforde la_<=;pr.Eoinoon
"sifeictriio:- sif6rentac6"ri da -igai- i"i"'aprisin_ . d'e?rmas
!autoorgan:zadas y-autorregulaaaii
-
t
- qui se -ob1"antresly
: " efexteor"if la. creadn deopcee-stri:gi-s:ropei=a=. -

\ ovas. . . -- --.-,'""" ....... - - .. . .. ... ..... .. .... , .. . - .. .. ,...... - . . . ...,.. . ..


,.. __..,.. _.... ..,

1:- Estas formas presentan las propiedades de la)y


! de 1me..g,t1)es decir, son capaces de .!:!S.<?!_eg_enerarse
. - absorber la variedad del entorno al que estn expuestas y sobre
:..: i que operan,''ulz"ictEi-9p. e> un regen?acior. -tr;;o:EI
sistema"'coiien-";' p":iia-heencia entre 1;;;.es-tegi omo
' generacin de flujos de conceptos, ideas e intenciones y la orga
nizacin como un organismo vivo que los conecta, los recrea y
les da signifiq.do.

PRIMERAS LECCIONES DEL CAOS

Urssa podria haber permanecido, de forma ms o menos esta


ble, en su posicin de finales de los 80 y, ciertamente, no sabe
mos ni sabremos nunca qu hab_ra sucedido (sencillamente, no
ha sucedido ... ). Opt por migiar hacia lo desconocido. Una
decisin de este tipo tiene siempre algo de misterioso: Qu la
provoca? Por qu ahora y no antes o despus? Cmo evolu
ciona entre contextos favorables o inhspi_t9.s--
En ini experiencia he encontrado rranquej 'muy diversos,
pero que podemos agrupar en los siguier.es principios:

La rcepdn o intuicin_de_ que alguna.:rnenaia


importante se cierne sobre la posicin de la empresa.
El""sc/exl:remos clando
. produce
esta es ya una ra-.
lidad patente y potente, haciendo inhabitable el eco
sistema para la misma. En general, la salida de esta lti
m a situacin es poco probable, aun en el supuesto de

18 of 25
Alfonso Vzquez La imaginacin estratgica El nombre del caos

que;- a diferencia de la parbola de la rana conforta


blemente cocida, la empresa lo intente, ya que, some
tida a la urgencia de los acontecimientos, no est entre
nada para afrontarlos (salvo, claro est, cuando por su
ta.TUao O relacici"esco:nsigue-que acudan en SU yuda
gobiernos e instituciones aportando subvenciones y
enterrando riqueza y recursos de todos) .

La percepcin o intuicin de oportunidades ms


all_ del territorio ocupado, lo que crea fauusfon y tensin
para-desplarse del mismo.

Y, en algunos caso, la curiosidatl:..3 espritu i1:3uieto


de algn directivo que, contagiando a otros, mueve la
organizacin en busca de lo desconocido (es tpico
d empresas muy innovadoras,
muy poco convencio-
nes). _,,,....

En cualquier caso, el origen significa "alejarse del equili


brio" y, por tanto, avanzar hacia un territorio desconocido que,
a su vez, va a ser transformado por la irrupcin del intruso (se
van a crear condiciones diferentes a laitanteriormente existen
tes, dependiendo la magnitud del cambio del impacto potencial
que la empresa viajera y su proyecto tienen en el nuevo contex
to y de las reacciones que generan entre sus habitantes). Es
importante sealar que en estq_casos no valen..Pr!?!:cciones
de_mercad?.,.estudios del mismo_ o_bfmchmarkings co_n_!'os cop:i
petidores gue lo han hecho antes. Estos anlisis slo nos refl_e
jan, e:ri. _el mejo de _os casos,. lo que pc1,1rri <::ri _el pasado, a_tes
deg_ue nosotros entrramos ajugar eljuego. Por tanto si que
remos-El.".:-;sp;- tan sofisticado rriedis,\;amos a caer inevi
tablemente' en dos E"ampas:

ImiI_!_o_q1J.-h-})_t':!C.() l()_)<;:1._eres, olvid,ando que,\


si son capaces, estos han acu1nulado conocimiento Y\
"han' c:"-read posiciones y 'rela.cion- por las que noso-.
iros, rein llegados, li.o vamos a poder transitar
siguiendo su rastro.

19 of 25
Alfonso Vzquez La imaginacin estratgica El nombre del caos

2.E::31.,,..
11n eco.:ist:. en e}q:ife in:umpios
como si fuera el de antes, conio si no hubiramos entra-
d, s furamos invisibls!_<:9El..l.9:i!..<:_
mos del da anterior .
. --.--.- . ------ ---

Cuan.do Urssa inicia su proceso de migracin no hace estu


dios ni se fij_a model?s de otros competidores. Va e_xplorando y
creando su propio espacio, por cierto muy onginfil, al men9s en
nuestras latitudes. Rompiendo la tradicional distincin entre
fabricantes de estructuras metl icas, ingenie'ras y empresas
constructoras (ver 4gura .l),.busca_..1Lnosicion - no_fue
originalmente formulado as, es _unde su proces -
entre los tres cc;mceptos de negoc10, al tiempo que, para evitar
confrontaciones destructivas (no olvidemos que ingenieras y
constructoras son clientes de Urssa), desarrolla activamente
polticas de colaboracin con 1 firm situadas- f!n los tres vr
tices, contribuyendo as a crearespacios nuevos para el negocio.
A medida que l a empresa se aleja del equilibrio se presen
tan dos temas a los que hay que prestar-especial atencin:
' .
En
0
primer l ugJE_desa:.-9-Y. .a.-P
capac1datj_e,s (persom1..s, conocimientos, habilidades)
necesarias para con el nuevo contexto. Tampoco
esto puede ser planTficadopor acteantado, sino que
tiene mucho que ver con cmo_ se aprende en el pro,
ceso de migracin y, tambin, con una cierta intuicin
para crear redundancia (exceso de capacidad) en aque-
llas actividades que, entendemos, pueden ser criticas
para el futuro. [Ntese que, a diferencia de o,tros
recursos, las capacidades personales, el conociminto,
crecen ms cuanto ms se utilizan y pueden crecer en
espirales que abarquen nuevas posibil idades de aplica
cin, por lo que son la inversin ms segura].

En n_q9_ lugar, hay q1:1,_libl:<l: a_l.a orga.n!z_c_i1


a losequipos y a las perso1as. Tratar con lo nuevo , en
ui1 proceso de desplazamiento y descubrimiento, exige
multitud de puntos calientes en la empresa captando,

20 of 25
Alfonso Vzquez La imaginacin estratgica El nombre del caos

interpretando, difundiendo y actuando en consecuen


cia, creando respuestas nuevas a los nuevos retos asu
midos. Este enfoque diferente de la dinmica organiza
cional viene, en parte, exigido por la necesidad. de
dsarrollar--cap.cidades p.uev (y nci claramente pre
determinadas) en procesos de aprendizaje, lo que no
es posible con la trad_icional arquitectura organizatiya,
de tipo brocrtico-rnaquinal. Recordeos que Ur_ssa
descubre este flanco dbil a travs de una crisis entre
estrategi.a y organizacin, haciendo evidente la falacia del
modelo neoclsico del managerrient que nos dice que
la "organizacin sigue como una consecuencia a la
es trategia". Este axioma slo es cierto en contextos muy
.
. estables, en los que la estratgia significa variaciones
menores sobre el mismo tema y, por tanto, slo peque
as adecuaciones de los organigramas. En situaciones
alejadas del equilibrio, organizacin y estrategia interac
tan continuamente, comoveremos en el Captulo 5.

Una consecuencia que podemos ya desprender de lo dicho


hasta ahora es que el estado de equilibrio estable (centro casi
nico de la teora ms popular del managemen t) es slo uno de
los posibles y, en sistemas muy abiertos, poco probable, al
menos de forma sostenida en el tiempo.

Pero tambin ahora surge una pregunta de lgica aplas


tante: Por qu, entonces, ha sido y, en parte, sigue siendo el
ms habitual o, al menos, el ms visible?

La respuesta est en el ejercicio de la poltica y, sobre todo,


del poder. En efecto, regul=.i.2,n}"Otecciones arancelarias o
\ ;
de otro tipo, legi!?,_CiQ.r:t..?, _Wf>!l<?POlios, oligopolios, gr:upos e
pres1on::: tie-;de_n.-, _9_ba:giente a .rd\ir al_ rpni p;ib)as . \ .
vi:i-iadories-def _sigen:i,?,, mantepi_end.o la estructura de poder ....., (
dorri.nante.N olvidemos que este pais;je, de t;;da"s-cori.otrdo,: ""1_ :
ha.sido la norma, y no la excepcin. [Ntese que durante dos '
tercios largos de nuestro siglo hemos tenido econoinas planifica-
das en un nmero significativo de pases europeos].

21 of 25
Alfonso Vzquez La imaginacin estratgica El nombre del caos

tr4.\[1992], por ejemplo, cuando estudia cmo ls pun


tos de ruptura se producen al desencajarse las condiciones del
entorno con la naturaleza de la organizacin, explica que una
de las formas habituales de solucionar el tema (vitar la ruptura
regenerar ia empr=aa,-en'ebirtierrctcra1eo P?Jiaco ciue,-- - -
por razones soales, electorleso-:0.e ! -PiiPH-fli_na
Iegafreu(lcisiacrorescfep-ertrbi'cin. Piare y Sbel [ 1990]
llegan a sostener que en- el desarrollo _original de las grandes
corporaciones modernas (finales del siglo XIX y principios
del XX), confrontado con otros modelos empresariales de
desarrollo (por ejemplo, la industria artesanal), tuvo un papel
decisivo la alianza con los poderes polticos.
A este poderoso influjo hacia el orden se une. el hecho de
que los a entes interiorizan, tanto por condiciones externas
como por ideologa creada y sostenida por la teoraal uso) que
e_:;7.sr:-esrado""aturolydseable-de.. _lis -csa:s, y, en conse
cuencia, actan como si este fuera el nico estado . posible (sien
do sus excepciones --turbaciones indeseables) de forma que
refuerzan el ciclo. El ._e.r,77.:nfs'.17-9..e_..1?:e, pue_s, p_tente como
aceptacin inevitable de las condiciones da<?:.Y._9-e sus inamo-.
vibles tendencias.
[Este determinismo no es, desde luego, patrimonio exclu
sivo del mundo empresarial, sino que es mucho ms patente en
el terreno de lo social y lo poltico, donde poderes aparente
mente gigantescos y muy lejanos al individuo; marcan el curso
de la historia y a nosotros slo nos queda seguirlo ... ].
En cualquier caso, nuestras socieda4es se hacen ms abier-
tas, si bien es cierto que con: brutales vaivenes, impulsadas por
los desarrollos culturales, los.mayores niveles de formacin (en
el Primer Mundo, sobre todo), las nuevas tecnologas y la globali
zacin creciente de la economa. Y en.este contexto sobre todo,
aunque no slo, las. empresas no protegi,das van a tener que
enfrentarse al caos, aprendiendo a tratarlo en el sentido que le
hemos dado en este captulo. Como parte de este intento, ten
drn que modificar substancialmente sus asunciones bsicas
,obre el enfoque de la organizacin y su gestin.
Un breve apunte nos a;udar a visualizar la paradoja que .
.
vamos a confrontar entre la ideologa industrial imperante y el

22 of 25
Alfonso Vzquez La imaginacin estratgica El nombre del caos

mundo real. Cuando una empresa que ha tenido xito en con


diciones d.e equilibrio (que, al menos, ha sobrevivido, lo que no
es poco) empieza a confrontar un cambio significativo . en su
-----------entorno tratar, primero, de reforzar sus factores de xito pasa-
do ("ms madera ... ") para contrarrestar las fluctuaciones que
est percibiendo. Lgicamente, la opcin por estos factores
acenta su distorsin en el tratamiento de las tendencias emer
gentes, lo que hace ms visible una situacin de desorden ii;iterno
(los objetivos no se cumpln, los resultados empeoran, la moral
de los emp:eados se desploma, aumentan el desconcierto y la
desconfianza ... ). Curiosamente, jdeologa del estado. de equi
librio com<;._ nico posib!S:..lP..Eel.e ..a.JLdireccin a recobrar <:1
_ v
oroen en el mterjor de la epresa, imponiendo ms disciplina,
ms controles SigJ;Ijendomdsdcerrll-ltrabaJO.'.' LoscamDTos
en el entorno siguen operando, arrutraooa'ss agentes fuera
del equilibrio, mientras nuestra empresa i gue creyendo que el
problema es como ordenarse mejor y ms firmemente. El final
ha sido escrito repetidamente por laJlistoria reciente.
En la civilizacin judeocristiana, orden y C.Qn pa
dos a .categ.9rizaciones ticas. DI Bien2_s!:. as<?..ia .:9.:n,
mientras que elDiabo, el Mal, lo hace al caos. Sin embargo,
coi"iohemos vistoyve'?';:;'.os--;:wtinuacin, o:rctenycaos estan
cb!--u_t ...iq9sJ,.P.?--S- "e?i<?_:'l_e}.:aJ'r;na
nos abre insospechadas Eosibilidades de interpretacin de la
realidad, .ms. all dy-ddMacoiopio:iUsozfJietzsch;.
CE?hF. -"""" . "' -= =-=- - --------
" No debemos casi.ficar equivocadamente causa y efecto,
como hacen los mtf!.tJ6tigadores de la naturaleza (y quien, como
ellos, naturaliza hoy en el pensar ) en conformidad con el
domin,nte cretinismo mecanicista, el cual dey'a que la causa
presione y empuy'e hasta que produce el efecto; debemos ser
virnos precisamente de la causa, del efecto nada ms que
como de cona!_ptos puros, es decir, ficciones convencional,es,
con fines de designacin, de entendimiento, pero no de expli
cacin.

23 of 25
Alfonso Vzquez La imaginacin estratgica El nombre del caos

:xperiencia, fu adems reforzada por la inoperancia de la planificacin


radi cional y confundida por la falta de consenso sobre el tema en el mundo
.fe los intelectuales. Gobern con herramientas primitivas y qued en
.ieuda con la poblacin en los tres campos. Ella tena que repudiarlo. La
)oltica es un intercambio entre el gobrnantey la poblacin que debe estar
;iempre en equilibrio. Ser un gobernnte eficaz significa crear cada da en
!1 men diario de decisiones las condiciones para que estos tres balances
;e compensen arrojando un saldo positivo, es decir, una deuda de la
)oblacin con el gobernante, y no a la Inversa.

'ero, para lograr ese balance polftico equilibrado y evitar la deuda en la


)oblacin, se requieren mtodos potentes de gobierno, integrar el clculo
)Oltico con el clculo tcnico, monitorear constantemente la gestin
)blica, superar la.improvisacin con planificacin, disponer de un equipo
j
je estado mayor altamente calificado, tomar decisiones cada da con el
;aporte del. procesamiento tecnopoltico. de los problemas, estructurar la
1genda y el men diario de decisiones con la visin del juicio poltico
nevitable al trmino del gobierno, valorar no slo el dficit econmico sino
1dem.s el dficit en el balance poltico, evitar los extremos del barbarismo
:reHtico ye! barb?:Tism.o tecnocrtico. El exceso de confianza en la experien
:ia y el arte de la poltica es el pdncipal enemigo d los mtodos de
.obiemo. La captcidad de gobierno se refiere justamente al d.ominio que
=I equipo dirigente debe tener de las ciencias y tcnic..'!5 de gobierno. Pero,
':Sta nueva disciplina aun no tiene espacio en nuestras universidades, es
gnorada en los partidos polticos, omitida en los medios de comunicadn
3ooal, .incomprendida por el mundo de las editoriales latinoamericanas y
:lesconocida por el poder tcnico-financiero de los organismos intemacio
ciales.
.:' .
E.n sntesi5, no se puede gobernar con eficacia sin disponer de mtodos
_potentes de planHic.a.cin:.P.er.o .para valorar los mtodos de planlficacin
moderna en particular y las ciencias y tcnicasde gobierno en general se
requiere superar el drama actual de la baja capacidad de gobierno. Y aqu
reside. el principal escollo.. No hay conciencia sobre la baja capacidad de
gobiem.o. Hay un consenso inconciente en el atraso. Estamos en uri estadio
de doncimiet de segundo grado. No sabemcis qu_e no sabemos. .

24 of 25

También podría gustarte