Hammer, M. (1997). El arte de vender el cambio.

En La revolucin de la reingeniera:
un manual de trabajo (pp.149-170) (364p.). Madrid : Daz de Santos. (C21995)

TOMADO DE: HAMMER, Michael y STANTON, Steven; en LA REVOLUCION DE LA REINGENIERIA: Editorial

Oiaz de Santos. 16201

CAPTULO 9

El arte de vender el cambio

Muy por encima de todos los desafos a los que deben enfrentarse
(esforzarse para crear diseos de procesos que sean innovadores,
reinventar todos -los aspectos de la empresa y lograr resultados
que sean verdaderas rupturas siguiendo un calendario de ejecu-
cin acelerado), los equipos de reingeniera afrontan un obst-
culo an mayor: tratar de vender algo a un grupo de personas
que no desean comprarlo. El producto genrico que venden es
el cambio y los compradores renuentes son el personal de la
empresa.
Ya dijimos antes que a nadie le gusta el cambio: atemoriza,
trastorna, confunde y es incmodo. Cuanto ms grande sea el
cambio, menos le gustar a la gente (y nada existe que produzca
cambios mayores que la reingeniera). No se sorprenda si la pri-
mem reaccin de la gente es: <<No, gracias, paso. Pero si el per-
sonal no compra el cambio (si no lo acepta y comienza a trabajar
de acuerdo con los nuevos procesos), el proyecto de reingeniera
no pasar de ser un bonito ejercicio plasmado por escrito. A pe-
sar de que la reingeniera es, en parte, ingeniera (la reconfigura-
cin de todos los sistemas de la empresa), tambin es, en parte,
ventas: la honesta promocin y comercializacin de una nueva
forma de trabajar. Y, en su ncleo central, la venta es comunica-
cin: enviar mensajes a las personas para que stas respondan
positivamente. As como los reingenieros>> deben generar ideas
creativas en la fase de diseo de los procesos, tambin debern
ser extraordinariamente innovadores en el rea de la comunica-
cin, para lo que tendrn que crear mensajes creativos y, luego,
150 LA REVOLUCIN DE LA REINGENIEAA

dirigirlos con eficacia, utilizando los medios adecuados, de tal

forma que el personal llegue a comprender y adoptar la reinge-
niera.
En esa aventura, los <<reingenieros debern afrontar y supe-
rar un conjunto especfico de obstculos a la comunicacin.

Los obstculos a la comunicacin

Falta de credibilidad.
Falsas experiencias.
Temor a los despidos.
El molino de los rumores.
Ejecucin deficiente: falta de cqmprensin, abstraccin,
complejidad y las frases hechas.

En primer lugar, en la mayora de las organizaciones, por

muy buenas razones, el personal asigna un nivel de credibilidad
muy bajo a lo que dice la alta direccin. Demasiados altos direc-
tivos tienen un historial de pronunciarrentos extravagantes que
no guardan relacin con lo que el personal vive en el da a da.
Una empresa qrie conocemos, a pesar de mostrar, trimestre tras
trimestre, prdidas en operaciones, se mantuvo asegurando a los
empleados que <<todo est bien, slo estamos atravesando un pe-
queo bache en el mercado. Los empleados lo saban mejor que
los directivos. Escuchaban las quejas de los clientes, vean que
los productos de los competidores eran mejores que los propios y
saban que los costes eran demasiado altos. Pero lo nico que es-
cuchaban de la alta direccin eran negativas y coartadas. Como
es lgico, esta organizacin se caracterizaba por el escepticismo
y la falta confianza. En un caso as no se puede culpar al personal
si se hacen la siguiente pregunta: Si la direccin no me est di-
ciendo la verdad sobre nuestra posicin en el mercado, en qu
otra cosa me est mintiendo?.
Desafortunadamente , las situaciones como la anterior son la
regla y no la excepcin. En consecuencia, por lo general, las co-
municaciones de la direccin se toman con muchas precauciones,
si es que no se rechazan por completo. La culpa es, directamente,
 El ARTE DE VENDER El CAMBIO 151

de la alta direccin que engaa a sus empleados como lo hacen

los nios caprichosos en cuyas malas noticias no se puede creer,
o que confunden y adulteran las noticias. De esa forma, la infor-
macin se diluye, se filtra y se distorsiona hasta que pierde su
significado y su valor
La hipocresa puede tener, incluso, efectos ms perniciosos
que tratar de encubrir la realidad. En una gran empresa de teleco-
municaciones, los directivos hablaban de transmitir el poder de
decisin a los empleados (empowerment) mientras actuaban au-
tocrticamente. Todos estaban a favor de la autonoma hasta que'
alguien se mostraba en desacuerdo con ellos.
El director general ejecutivo era especialmente conocido por
cortar drsticamente las disensiones que se producan entre sus
directivos. En un ao difcil no permiti que se utilizasen sus dos
aviones privados. Sus palabras estaban siempre bajo sospecha
porque no se reflejaban en sus actos. Cuando comenz a advertir
a la empresa sobre la vulnerabilidad de la empresa en un segmen-
to de mercado especfico, nadie crey en sus declaraciones al
considerar que era otra de sus histricas manipulaciones. Estaban
equivocados; a causa de la sorpresa de mercado de la que ha-
ba advertido el director general ejecutivo, la empresa tuvo serios
problemas y se necesitaron dos aos para recuperarla y volver a
los nmeros negros. Un historial de comunicaciones en las que
casi no exista la verdad haba enfermado a la organizacin hasta
convertirla en un caso de escepticismo terminal. En un clima co-
mo ste, las comunicaciones sobre la reingeniera se recibirn s-
lo como un poco ms de mentiras y propaganda.
El segundo obstculo a la comunicacin sobre la reingeniea
es la <<falsa experiencia: la creencia entre los empleados de que
<<hemos atravesado por esto antes. A lo largo de los aos, suce-
sivas olas de consultores se han lanzado al campo de batalla des-
plegando las banderas de la <<satisfaccin del cliente>>, la <<trans-
misin del poder a los empleados, la <<Competencia basada en la
rapidez>>, la <<teora Z>>, el <<valor econmico aadido>> y la <<di-
versificacin>>, slo para mencionar algunas. Este interminable
desfile de cambios en los programas empresariales ha hecho que
muchos empleados se hayan vuelto escpticos respecto a ellos; y
con razn, ya que la mayoa de esos programas se lanzan con
152 LA REVOLUCIN DE LA REINGENIERA

una vigorosa msica de fanfarria para, luego, caer como pesadas

piedras en el agua,- sin dejare! ms mnimo rasgo de un verdade-
ro cambio sostenible. Todas las organizaciones tienen su propio
historial con este tipo de remiendos chapuceros>> o programas
de cambio carentes de sinceridad. Cuando los empleados escu-
chan hablar por primera vez sobre la reingeniera, tienen slidas
razones para verla nicamente como la ltima de las modas em-
presariales. Su reaccin racional es bajar la cabeza y esperar que
pase. .
El tercer problema al que se enfrentan las comunicaciones so-
bre la reingeniera es que, no importa lo que diga la alta direc-
cin, lo que los empleados oirn es: <<Te vamos a despedir>>. Da
tras da, la prensa empresarial y los medios en general narran c-
mo una u otra empresa ha despedido 2.000, 10.000 20.000 em-
pleados. Hoy en da la inseguridad se ha convertido en una reali-
dad y todo lo que se perciba, aunque sea vagamente, como una
amenaza ser, de inmediato, interpretada desde el peor de los n-
gulos. No importa con cunto cuidado se redacten los mensajes
sobre la reingeniera, de inmediato incrementarn los niveles de
ansiedad de la organizacin.
Las comunicaciones sobre la reingeniera debern afrontar di-
rectamente el tema de los despidos. Ignorarlo slo provocar que
el personal suponga lo peor. Si no se van a producir despidos,
entonces dgalo alto, claro y con frecuencia. Si se va a producir
una reduccin del personal, anticpese al crecimiento de la curva
de; la ansiedad y dgalo en los primeros momentos del proyecto;
la informacin es siempre mejor que la incertidumbre. Algunos
directivos temen que si anuncian que habr despidos, los emplea-
dos reaccionarn de mala manera. Existe un grado, casi tangible,
de ingenuidad en este punto de vista. La realidad de lo que pro-
ducir la reingeniera palidece ante lo que puede inventar la ima-
ginacin de la gente. Ms an, adoptar la actitud, sin preceden-
tes, de decir la verdad y tratar a los empleados como adultos
generar a la alta direccin un ni ve] sin precedentes de respeto y
credibilidad. Y qu sucede si usted no sabe si habr o no una
reduccin del personal? Admtalo. Craig Weatherup, presidente
de Pepsi-Cola, N.A., declar en los inicios del proyecto de rein-
Reniera que l no saba an si se iban a perder algunos puestos,
 Cl- Mrl 1 C: UC 11 CI'IUC:n Cl- VK!VJOIV
'"'
pero garantiz que, de ser as, los empleados afectados seran tra-
tados justamente y avisados con suficiente antelacin.
El cuarto obstculo al logro de eficaces comunicaciones sobre
la reingeniera es el hecho de que el molino de los rumores>>, no
la estructura de comunicacin formal, es la principal fuente de la
informacin que circula en una empresa. Lo que la gente comen-
ta en la cafetera o en el ascensor tiene ms impacto que el conte-
nido de cualquier artculo aparecido en el boletn interno. Por lo
general, los rumores transmiten una informacin bastante dife-
rente de la de los mensajes que se enten por los canales oficiac
les, y el molino de los rumores siempre est funcionando.
Todo intento por mantener algo en secreto ternna siempre
fracasando. Si la Casa Blanca no puede impedir las filtraciones,
cmo pretende usted lograrlo en su organizacin? Un minuto
despus de que ua decisin importante ha sido tomada, ya se
est difundiendo en la jungla por medio de tambores. Todo inten-
to por mantenerla en secreto ser intil. Al final, todos se entera-
rn y el intento de preservar el secreto slo servir para consoli-
dar e incrementar la falta de confianza. Un conocido experto en
comunicaciones que conocemos dijo: <<Si usted trata de mantener
algo en secreto, de lo nico que se enterarn los otros es de lo que
usted no quiere que se enteren>>.
El quinto obstculo a una comunicacin eficaz es su deficien-
te ejecucin; es decir, caer en una o ms de las trampas ms co-
munes:

Falta de comprensin: Con excesiva frecuencia, los directi-

vos utilizan una pesada jerga privada en vez de utilizar los trmi-
nos llanos del idioma. Recientemente escuchamos a un alto di-
rectivo dirigirse a un gran grupo de empleados de la planta de
produccin. Sus observaciones iniciales contenan las siguientes
joyas: <<Nuestros beneficios del T3 estn bajos y tenemos que
mejorar nuestras metas RSIN. Ms an, las recientes normas
FASB han tenido un impacto negativo en nuestro sistema WIP
para evaluar los inventarios y las prdidas derivadas que hemos
sufrido han afectado negativamente nuestro ndice B/1. Este di-
rectivo haba dedicado tanto tiempo a hablar con los accionistas
y los inversores que haba olvidado que sus perspectivas y preo-
 U\ Ht::VVLU\...olUI'I Ut:: LA Ht::ll'll:it::Nlt:HtA

cupaciones tienen muy poco en comn con las de sus empleados.

Las grandes palabras, los pequeos acrnimos y las referencia>
misteriosas contenidas en estas palabras iniciales tenan el prop-
sito de sembrar la inquietud en el grupo ... Y lo lograron. Para se1
eficaz, usted debe utilizar la jerga de quienes le escuchan. De
otra forma, sera como si les hablase en chino.

Abstraccin: Tambin con excesiva frecuencia los directivos

hablan sobre ideas en vez de sobre cosas, sobre conceptos en vez
de sobre experiencias. Una declaracin conceptual como <<nues-
tra meta es la excelencia resulta inspida y genrica. <<Debemos
alcanzar un ndice de exactitud en nuestras facturas de un 99,99
por 100>> es una declaracin mucho ms tangible y especfica. La
gente comprende el mundo por medio de historias y ejemplos.
AJan Ka y, conocido cientfico de la informtica, ha dicho: <<Si
una imagen equivale a mil palabras, una metfora equivale a mi-
les de imgenes>>. Los comunicadores eficaces son profesores y
narradores de historias; utilizan imgenes dinmicas y ancdotas
especficas para ilustrar sus explicaciones. La mayora de la gen-
te se siente ms cmoda pasando de lo especfico a lo general.
As que, primero, capte la atencin con eventos e imgenes pode-
rosas que el personal pueda recordar. Usted debe ganarse>> el
inters de la gente antes de comenzar a ganarse sus corazones y
sus mentes.

Complejidad: Algunos directivos, en su afn por abrir canales

de comunicacin, suministran a sus audiencias demasiados deta-
lles. Un lder que conocemos disfrutaba hablando durante horas
sobre el nuevo sistema de remuneracin y expona todos los de-
talles de sus mltiples componentes: sus variables, sus nueve ni-
veles, sus bandas superpuestas, etc. No es necesario decir que
quienes le escuchaban eran incapaces de captar todo lo que deca.
Ms seriamente: los rboles les impedan ver el bosque. La com-
plejidad y detalles del mensaje oscurecan su significado. Las co-
municaciones eficaces son simples.

Las frases hechas: Las frases trilladas y usadas en exceso, co-

mo el mejor proveedor de nuestros clientes>> o la mejor calidad
 t:L AH 1 t: Ut: Vti'IUt::H. I=L L.f\Mt:HU

MEMORANDO URGENTE PARA SI PRETENDEMOS SEGUIR

TOOOS LOS EMPLEADOS:
SIENDO COMPETITIVOS USTED CARAMBA! ESTO ME HA
DEBE ACTUAR PAOACTIVA INSP,IRADO. MI CORAZN
MENTE PARA MEJORAR lA ESTALATIENOOATOOA
CAUOADENTOOOSLOS VELOCIDAD...
EtEMENTOSOPERATtVOS1 ES MEJOR
QUEME
TOME EL
RESTp
DEtDIA
LIBRE._

DILBERT, reproducido con permiso de UFS, INC.

del mundo, dejan de tener sentido. Son simples encantamientos

rituales que los directivos utilizan sea porque no estn seguros de
qu es 'lo que quieren en realidad o porque no estn dispuestos a
hacer el esfuerzo para encontrar una forma de expresar lo que
quieren que sea nica y fcil de recordar. Existe una simple regla
de oro. Si puede imaginarse a otro directivo en otra empresa di-
ciendo lo mismo, no lo diga: no estar transmitiendo informacin
alguna. Usted slo estar obstruyendo con lodo los canales de
comunicacin, lo que har que, en el futuro, a la gente se le haga
ms difcil escucharle.
El sexto y ltimo obstculo al logro .de una eficaz comunica-
cin sobre la reingeniera es que la mayora de las empresas su-
fren de exceso de comunicacin. Los memorandos oficiales lle-
gan por kilos slo para ser archivados de inmediato. Para que sea
escuchada, la comunicacin sobre la reingeniera debe situarse
por encima del montn, mantenerla fuera de l e impedir que sea
aburrida, con el fin de que sea capaz de captar y mantener la aten-
cin de la audiencia. ste no es un desafo tan atemorizante como
podra parecer; las oportunidades para mejorar son amplias, dado
que las comunicaciones de la mayora de las empresas hacen que,
comparadas con ellas, las guas telefnicas sean una lectura fas-
cinante.
15!:) LA HI::VULUCION l:: LA HI:.!NGt:NII::HIA

LOS DIEZ PRINCIPIOS DE LA COMUNICACIN

SOBRE LA REINGENIERA
Los que acabamos de ver representan serios obstculos a la co-
municacin. Para superarlos, los reingenieros>> deben aprender
de la experiencia de las empresas de productos de consumo ma-
sivo, las ms expertas en las reas del marketing de todos los Es-
tados Unidos. En nuestros anlisis sobre las mejores tcnicas que
se pueden utilizar en las comunicaciones acerca de la reingenie-
ra encontramos un conjunto recurrente de principios y tcnicas
que pueden ser expresados con la terminologa que se utiliza en
el marketing de productos de consumo masivo. Pasemos, pues, de
inmediato, a exponer las diez claves de la comunicacin eficaz.

l.Segmente su audiencia: Los profesionales del marketing

dividen sus grandes mercados en segmentos ms pequeos y ho-
mogneos; de la misma forma, los <<reingenieros>> deben segmen-
tar la organizacin en los grupos especficos que la integran, ca-
da uno de los cuales reaccionar a la reingeniera de una forma
diferente y nica. Por ejemplo, un directivo de alto nivel cuyo
puesto puede desaparecer por efecto de la reingeniera reacciona-
r de forma diferente de como lo har un vendedor cuya expecta-
tiva es recibir ms dinero al tratar con clientes ms contentos.
Hemos encontrado que las organizaciones pueden llegar a tener
hasta cincuenta de estos segmentos, como son, por ejemplo, el
equipo de la alta direccin, el departamento de marketing, los
600 directivos de ms alto nivel, el personal que trabaja en las
plantas y que deber cambiar sus procesos de produccin, los su-
pervisores de primera lnea, etc. Todos los mensajes sobre la
reingeniera debern ser diseados a la medida de las carac-
tersticas y necesidades de cada segmento. Esto significa utilizar
diferentes calendarios, diferentes medios y diferentes nfasis.
Decirle a un directivo que su departamento est a punto de de-
saparecer, y que es muy posible que tambin lo haga su puesto,
requiere de un enfoque ms personal y sensible que cuando, por
ejemplo, se informa al personal de ventas de que el principal
motivo de queja de los clientes est a punto de convertirse en
historia.
 EL ARTE DE VENDER El CAMBlO 157

Los planes de comunicacin sobre la reingeniera deben res-

ponder, para cada uno de esos segmentos, a las siguientes pre-
guntas:
Quines integran el segmento?
De qu forma les afectar la reingeniera?
Cmo reaccionarn ante estos efectos?
Qu comportamientos necesitamos que adopten?
Qu mensaje deben escuchar con el fin de que modifiquen
sus comportamientos?
Cundo necesitan escuchar esos mensajes?
Qu medio deberamos utilizar para cada mensaje?
Quin debera comunicarles e_! mensaje?

Este enfoque es similar al que utilizan las empresas lderes

del sector de consumo masivo para segmentar sus consumidores
y dirigir sus comunicaciones. En la comunicacin sobre la rein-
geniera, justo como si estuvisemos vendiendo jabn, el nombre
del juego es micromarketing.

2. Utilice mltiples canales de comunicacin: Los expertos

en publicidad utilizan una mezcla de prensa, televisin, radio y
otros canales para llegar a los consumidores. Los <<reingenieroS>>
deben hacer lo mismo. No es suficiente incluir un artculo en la
revista de la empresa o que un directivo pronuncie una charla. Es
necesario utilizar distintos medios para llegar a diferentes perso-
nas e impactarlas de forma diversa. Los reingenieros>> deben
utilizar tantos mecanismos como les sea posible: presentaciones,
artculos, vdeos, simulacin de diseos, etc. Existen muchas for-
mas de narrar las historias sobre la reingeniera y cada una de
ellas se adapta mejor a una de sus diferentes facetas. Ms an, el
viaje de la reingeniera puede ser muy largo y un nico medio
puede, despus de cierto tiempo, llegar a aburrir. En resumen, la
variedad es importante, al igual que la originalidad. Algunas or-
ganizaciones utilizan una grabacin que el personal puede es-
cuchar mientras viaja en sus automviles. Otros han utilizado
comics, boletines internos, reuniones de grupo, talleres, simula-
ciones ... (contine usted la lista).
158 LA REVOLUCIN DE LA REINGENIERA

La comunicacin puede, tambin, adoptar formas no verba-

les. Un logotipo audaz, dinmico, poderoso, puede servir come
un constante recordatorio de la reingeniera. En Pepsi, por ejem-
plo, llamaron a su programa 1OX (mejorar diez veces los resulta-
dos). El logotipo tiene los mismos colores y tipografa que el de
Pepsi-Cola. El logotipo lOX aparece en todo lo que hay en Pepsi
que no se mueve. En Hallmark crearon pequeos globos para
mostrar la <<navegacin>> de su programa de reingeniera, que de-
nominaron <<El viaje>>. Otra empresa produjo cientos de SO)Ubre-
ros decorados con el lema de su proyecto de reingeniera: <<Mas-
ters de la innovacin. Polos, sudaderas, tazas para caf,
sujeta-papeles, bolgrafos y bloques de papel pueden llevar el lo-
gotipo o lema de su proyecto de reingeniera para reforzar el
mensaje. Peden parecer baratos y vulgares, pero eso no signifi-
ca que no funcionen.

3. Utilice diferentes voces: Hemos visto cmo las empresas

cerveceras utilizan una amplia variedad de personajes dportivos
para promocionar sus productos. La idea es que no todas las per-
sonas <<conectarn con un individuo en particular o se identifi-
carn con una determinada perspectiva. Lo mismo se aplic_a a la
reingeniera. No es una buena idea que todas las comunicaciones
emanen del director general ejecutivo o del lder del proyecto de
reingeniera. Otras voces deben transmitir el mensaje. Los altos
directivos pueden dirigir el mensaje correspondiente a sus unida-
des o pueden adoptar la forma de los encuentros que celebran los
miembros del equipo de reingeniera con sus compaeros para
mantenerlos actualizados sobre las ltimas actividades realiza-
das, o puede ser el director de produccin que explica a su perso-
nal lo que la reingeniera representar para sus puestos de traba-
jo. Esto es algo ms que tener diferentes portavoces repitiendo el
mismo mensaje: cada uno de estos individuos explicar la reinge-
niera desde diferentes puntos de vista, enriqueciendo lo que dice
y amplindolo con cmo lo dice.

4. Claridad en las comunicaciones: El sonido de la carne

en la barbacoa ayuda a vender, pero no es suficiente. El conteni-
do del mensaje debe ser claro, especfico y comprensible. En el
 EL ARTE DE VENDER El CAMBIO 159

marketing tradicional, para planificar el mensaje publicitario se

recurre a las cuatro P (producto, precio, promocin y posiciona-
miento); tambin los <<reingenieros>> deben utilizar cuatro P: pro-
psito, procesos, progresos y problemas. Estos cuatro elementos
deben constituir el ncleo del mensaje sobre la reingeniera. Con
propsito nos referimos al por qu del proyecto de reingeniera,
la razn que motiva su implantacin. Tal y como hemos dicho, el
propsito debe ser comunicado en trminos accesibles, que ten-
gan un significado claro para las diferentes audiencias. Para al-
gunas empresas, el porqu es simple: si no lo hacemos quebrare-
mos dentro de un ao. Pero, en la actualidad, muchas empresas
implantan la reingeniera para evitarse problemas y no para reac-
cionar ante ellos-. Esas empresas afrontan un problema especial
de comunicacin. Los empleados reciben el mensaje, recuerdan
el excelente historial de xitos de la empresa y se preguntan:
<<Por qu preocuparse?>> Los lderes de los proyectos de reinge-
niera debern encontrar vas muy convincentes para transmitir, a
pesar del aparente xito, el mensaje de la necesidad del cambio.
Una empresa, nmero uno en su sector, encarg un vdeo que
segua el formato de una emisin de noticias. Trasladados hacia
el futuro, el vdeo <<documentaba>> el declive y la quiebra final de
la empresa debido a los cambios que se haban producido en la
tecnologa, al empuje de los nuevos competidores y a lo inade-
cuado que resultaban sus procesos.
Por igual, en GTE han elaborado un convincente vdeo titula-
do Qu es lo que quieren? Consiste en una serie de historias que
ofrecen las perspectivas de los cuatro constituyentes>> claves de
la empresa: los clientes, los empleados, la comunidad y los inver-
sores. Se ve a los actores que desempean el papel de los clientes
comentando lo que es tratar con un vendedor poco atento; a una
pareja de ancianos que hablan sobre su inversin en GTE y por
qu necesitan que les produzcan dividendos; un empleado pre-
gunta si GTE es el mayor usuario del mundo de carpetas de ani-
llas, mientras la cmara, al tomar un plano ms amplio, lo mues-
tra con una de esas anillas en su cuello. Este vdeo tuvo un
poderoso impacto. No se trataba slo de una serie de charlas
racionales>>, sino que mostraba a seres humanos reales en una
forma con la que se identificaban los espectadores. Mostrado en
160 lA REVOLUCIN DE lA REINGENIERA
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toda la empresa, fue capaz de comunicar eficazmente una serie

de razones, algunas muy complejas, que tena GTE para necesitar
el cambio. El vdeo tambin incluy una explicaciu sobre la
reingeniera, lo que es y cmo se adaptaba a los principios de la
empresa; todo ello, como hemos dicho repetidas veces, expresa-
do con las palabras que utilizamos todos a diario, no con abstrac-
tos trminos acadmicos.
Por proceso nos referimos a una explicacin sobre cmo se
implantar la reingeniera en la empresa, de tal forma que el plan
del proyecto llegue a ser conocido por todos. A pesar de que no
es necesario que todos eu la organizacin conozcan cada uno de
los pasos de la metodologa de la reingeniera, es importante que
sepan cules son las grandes lneas de accin de este enfoque, de
tal forma que lleguen a tener un conocimiento general sobre c-
mo se producirn los diferentes eventos.
Tambin se deben comunicar los progresos o avances del
proyecto de reingeniera. La informacin debe fluir en la medida
en que los equipos implanten sus plane-s de diseo e implanta-
cin. Mantener a la organizacin actualizada sobre el trabajo de
los equipos de reingeniera es fundamental para mantener el rit-
mo y el entusiasmo en el proyecto. .
Finalmente, lo que es menos habitual, es tambin importante
comunicar los problemas que plantea la reingeniera. Esto es al-
go que va en contra de la cultura de muchas empresas, cuyas co-
municaciones son consistentemente optimistas y agradables.
Muy raras veces las empresas admiten que se han producido cor-
tocircuitos, confusiones o errores. Pero cuando lo hacen crean un
slido vnculo de confianza entre quienes hablan y quienes escu-
chan: la admisin de la falibilidad compra>> una gran cantidad
de credibilidad. Las empresas deberan admitir sus fallos, cen-
trarse en las lecciones que han aprendido y avanzar a partir de
ellas. Si usted admite sus errores, su personal se mostrar ms
dispuesto a creerle la prxima vez que les anuncie un xito.

5. Comunique, comunique, comunique: Todos somos testi-

gos del poder de la saturacin publicitaria de los mercados.
Quin puede olvidar al seor Whipple o a Ronald McDonald?
Sus imgenes han sido grabadas a fuego en nuestra memoria por
 t:L AH 1t: Ut: Vi::.NUt:H I::L t.;AM1:11U 161
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la penetrante fuerza de la exposicin continua. La repeticin tam-

bin funciona en la reingeniera. Realmente funciona, realmente.
(Lo coge?) Muchos directivos parece que trabajan a partir de la
premisa de que una vez que han dicho algo, toda su audiencia ha
captado y comprendido de lo que se trata. La clave de la comuni-
cacin eficaz es reforzarla con muchas formas, utilizando mu-
chos canales, por muchas personas. En Hallmark, por ejemplo,
slo durante el primer ao del proyecto de reingeniera, se dieron
ms de cien charlas en toda la organizacin, con el fin de que el
personal se diese cuenta de que no se trataba de una moda pasac
jera. El penetrante nivel de repeticin constituy una seal de la
seriedad del esfuerzo. Nmeros como ste fueron la norma, y no
la excepcin, en los siguientes programas de reingeniera que im-
plantaron con xito en esa empresa. Todos los lderes que cono-
cemos nos han dicho que subestimaron la dimensin del esfuerzo
de comunicacin requerido. Uno de ellos nos dijo que durante los
primeros catorce meses del proyecto de reingeniera se reuni
con ms de 600 personas, convocadas en 120 pequeos grupos,
en sesiones que duraron entre tres y cuatro horas. El tiempo que
necesita una determinada comunicacin para penetrar en profun-
didad en la. audiencia se puede calcular de diferentes formas. Una
de ellas es la norma <<siete veces siete>>: el mismo mensaje debe
comunicarse siete veces en siete diferentes formas antes de que
todo el mundo crea en l. Otra es la norma de los <<cincuenta: las
primeras cincuenta veces que usted dice algo, nadie le escucha;
las segundas cincuenta veces, nadie lo comprende; y las terceras
cincuenta veces, nadie le cree. La repeticin es importante, la re-
peticin funciona.

6. Honestidad es la nica poltica posible: Los cnicos po-

dran decir que aqu es donde termina el parecido entre la reinge-
niera y el marketing. Sin embargo, los profesionales del marke-
ting inteligentes no prometen lo que no pueden entregar ya que
los consumidores insatisfechos no vuelven a comprar. Asins-
mo, las mentiras respecto a la reingeniera no slo son poco ti-
cas, sino que, adems, son una locura y son contraproducentes.
Tal y como hemos dicho, la reingeniera puede crear un nuevo
paradigma para las comunicaciones internas debido, precisamen-
162 LA Ht:VULVGIUN Ut: LA HI::INGt.:N!t:HIA
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te, a su absoluta honestidad. Si se comete un error, se admite. Si

algo se desconoce, se trabaja para conocerlo. Si ocurre algo desa-
gradable, se afronta. La verdad es casi siempre menos terrible
que los temores que la gente crea; la verdad compra>> credibili-
dad; y el simple hecho de decir la verdad es otra demostracin de
que algo, profundamente diferente, est en camino.

7. Utilice las emociones, no slo la lgica: Un enfoque de

ventas estrictamente analtico es slo una de las tantas formas
que se pueden utilizar para convencer a un cliente para que com-
pre nuestros productos. Los profesionales del marketing de xito
tocan todas las cuerdas emocionales: miedo, ambicin, alegra,
esperanza, slo para mencionar las ms obvias. La comunicacin
sobre la reingeniera debe trascender los ridos informes sobre
los hechos con el fin de establecer una conexin emocional con
el personal. El estilo de comunicacin que mejor funciona en
muchas organizaciones es el que llamamos <<en l borde del
evangelio. El lder del proyecto de reingeniera debe comunicar
con pasin. Como los predicadores, debe estar dominado por el
fuego sagrado. La gente responde al entusiasmo ardiente y since-
ro (les atrapa). Pero tambin debe haber variedad en el conjunto
de emociones que apoyen el proyecto de reingeniera. Los juegos
y la diversin pueden ser tan productivos como la pasin, en es-
pecial si van en contra del estilo tradicional de la organizacin.

8. Comunique para curar: En este aspecto nos separamos

del marketing tradicional. La reingenira afecta a personas rea-
les con vidas reales y causa penas reales. Tenemos la obligacin
de utilizar la comunicacin no slo para apoyar el proyecto de
reingeniera, sino, adems, para ayudar a minimizar los efectos
de las tensiones y traumas que provoca. Esto implica utilizar
mensajes de esperanza, consuelo, entusiasmo y aprecio. Cuando
decimos a la gente que comprendemos y compartimos sus temo-
res y penas, que las dificultades que afrontan estn al servicio de
una gran causa, que reconocemos lo que hacen y el valor que
demuestran, les ayudamos a curar sus heridas (incidentalmente,
tambin desvan sus actitudes negativas antes de que se convier-
tan en resistencias).
 t:L AH 1t; Ut: Vt:NUI:::H I:::L L.:AMt:liU 163

9. Comunique asuntos tangibles: Las palabras son el prin-

cipio, pero muy raras veces son suficientes. As como las empre-
. sas de productos de consumo masivo distribuyen muestras gratis,
los equipos de reingeniera deben buscar formas tangibles para
comunicar los asuntos importantes. En Texas Instruments, el
equipo de reingeniera utiliz un medio de comunicacin que lla-
maron Gameboard. Consista, fundamentalmente, en una larga
tira de papel plegable que representaba todas las actividades in-
terdepartamentales relacionadas con la gestin de los pedidos. El
Gameboard ayud al personal a comprender la dimensin y com-
plejidad del proceso, a verlo con los ojos de los clientes y a tomar
conciencia de los importantes cambios que implicara. Cada hoja
del desplegable representaba un cambio importante en el trabajo
que deba realizarse para alcanzar la meta: la entrega del pedido.
Asimismo, en Hitachi Data Systems, una divisin del gigante ja-
pons con sede en California, convirtieron la reingeniera en algo
tangible para su personaL Un mes antes del lanzamiento oficial
de su proyecto de reingeniera, Hitachi comenz a enviar una se-
cuencia de comunicaciones estructuradas a partir de una cancin
de Elvis Presley. En cuatro lunes sucesivos se envi a los 500
invitados>> al inicio de los trabajos de reingeniera una serie de
paquetes que contenan una breve circular y un producto muy es-
pecial; estos envos se hicieron en la siguiente secuencia:
Semana l. Desprndalo.>> La circular estaba impresa en un
papel especial que no poda ser desprendido. Mensaje: Las
cosas no son lo que parecen. Siga adelante y trate de des-
prender la circular, pero fracasar si no encuentra una for-
ma diferente de hacerlo.
Semana 2. <<Muvalo. Esta vez la circular iba acompaada
por un calentador de manos que permaneca en el interior
del paquete hasta que no se le mova. Mensaje: Usted no
puede seguir manteniendo una actitud pasiva; debe hacer
algo para que la reingeniera <<suceda.
Semana 3. <<Rmpalo. A la circular le acompaaba un hue-
vo de plstico, lleno de un pegamento muy especial, que
haca que el huevo no se pudiese romper a menos que se
164 i..A HtVULUCION Ul= LA KI:.INGt::Nit::HIA
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refrigerase. Mensaje: Acostmbrese a utilizar todos los re-

cursos.
Semana 4. <<Vamos a tener un gran baile. La circular iba
acompaada por una suave pelota de las que se utilizan
para reducir la tensin. Mensaje: Vamos a tener un gran
baile * . .

Los artculos promocionales o gimmicks utilizados convirtie-

ron algo que pudo hacer sido un mensaje fro y rido en uno fcil
de recordar.

10.Escuche, escuche, escuche: La comunicacin no es slo

hablar; debe ser de doble va e incluir los medios y las actitudes
que faciliten la escucha alerta y atenta. Los profesionales del
marketing siempre escuchan a sus clientes; lo mismo deben hacer
los reingenieros>>. Existen dos razones para hacerlo. La primera
es para disponer de un mecanismo de retroalimentacin que le
informe sobre la eficacia de sus actividades de comunicacin.
De qu otra manera podra saber si sus mensajes estn llegando
y convenciendo, si el personal est comprendiendo lo que es la
reingeniera y si estn dispuestos a aceptarla? La segunda razn
es para ofrecer al personal la oportunidad de expresar (incluso,
para ventilar) sus sentimientos. Cuando las personas perciben
que se les escucha, que tienen voz, y se ven a s mismas como
participantes y no como vctimas, se muestran ms dispuestas a
aceptar positivamente la reingeniera y a actuar en consecuencia.
Existen muchas formas de convertir la comunicacin sobre la
reingeniera en un dilogo, en vez de en un monlogo: sesiones
de grupo (Jocus group), buzones de sugerencias, cuestionarios,
sondeos, entrevistas, reuniones con <<micrfonos abiertos>>, etc.
La clave fundamental radica en utilizarlos amplia, frecuente, in-
teligentemente y bien .

Juego de palabras, en ingls, entre los dos significados de la palabra ball: pelota y
gran baile formal. (N. del T.)
 EL ARTE DE VENDER EL CAMBIO 165
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Los diez principios de la comunicacin

sobre la reingeniera

l. Segmente la audiencia.
2. Utilice mltiples canales.
3. Utilice diferentes voces.
4. Comunique con claridad.
5. Comunique, comunique, comunique.
6. La honestidad es la nica poltica posible.
7. Utilice las emociones, no slo la lgica.
8. Cure, consuele, estimule.
9. Convierta el mensaje en algo tangible.
1O. Escuche, escuche, escuche.

Estos diez principios resumen as que creernos que son las

mejores prcticas actuales en la comunicacin sobre la reingenie-
ra; deben sustentar todo programa de comunicacin eficaz. Cada
empresa es, claro est, nica y deber, siguiendo el mtodo de
prueba y error, crear sus propias y nicas adaptaciones de estos
principales.

EJEMPLO DE UN PROGRAMA DE COMUNICACIN

DE APOYO AUN PROYECTO DE REINGENIERA
V earnos la forma corno una empresa llev a la prctica estos
principios. Los lderes de esta gran empresa del sector electrni-
co, con el fin de estar dispuestos a reaccionar ante un descenso de
sus operaciones y otros grandes cambios que se estaban produ-
ciendo en el sector, llegaron a la conclusin de que deban aplicar
la reingeniera a tres de sus ms importantes procesos. Designa-
ron a un zar para el proyecto, estructuraron el equipo que le iba a
apoyar en el lanzamiento del proyecto y de inmediato comenza-
ron a trabajar en las comunicaciones.
Incluso antes de que el equipo de diseo iniciase su trabajo,
los empleados comenzaron a escuchar que la reingeniera era in-
minente. En las reuniones directivas se dejaron caer sugerencias
 LA REVOLUCIN DE LA RE!NGEN!ERA
!66
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muy bien pensadas al respecto y en el peridico interno comet
zaron a aparecc~.r unos misteriosos mensajes que decan: La reii
geniera est por llegar. <<Reingeniera: en este mismo espaci
encontrar la definicin>>.
En paralelo con estos mensajes de intriga, el director genen
ejecutivo (DGE) mantuvo conversaciones preliminares con lo
accionistas claves y con los jefes de las reas funcionales crucio
les. El DGE les inform de que estaban por iniciar un program
que implicara cambios muy importantes.

Es evidente que esta organizacin se tomaba muy en serio la comuni-

cacin, incluso en los momentos iniciales del proyecto. Captar la aten-
cin de la gente es un primer paso muy eficaz para. luego, ganarse
sus corazones y sus mentes. El hecho de mantener conversaciones con
los altos directivos claves en una fase muy temprana del proyecto tam-
bin permiti que saliesen a la superficie las preocupaciones persona-
les y que se-planteasen las preguntas ms delicadas.

Luego se anunci oficialmente el proyecto: se invit a 30(

altos directivos de toda la empresa a una reunin, celebrada en ur
hotel local, que tuvo una duracin de medio da. Las invitacione~
fueron personalizadas, a nombre de cada uno de los invitados, )
firmadas por el DGE. En el acto de puesta en marcha del proyec-
to, el DGE y varios altos directivos hablaron con pasin y con-
viccin sobre la importancia de la reingeniera, comunicando su
entusiasmo personal por el cambio.

Muchas empresas anuncian el inicio de sus proyectos. de reingeniera

utilizando un rido memorando interno, cuyo texto es, ms o menos,
el siguiente: {<Estamos por iniciar un nuevo y muy importante progra-
ma. Creemos que, en verdad, se trata de un asunto crucial para la em-
presa. Pero, como dijo Marshall McLuhan: El medio es el mensa-
je>>. Si usted anuncia un programa de una forma aburrida y tradicional,
el personal supondr que se trata de un programa aburrido y tradicio-
nal. Se pierde la ventaja inicial. El escepticismo y la inercia deben ser
superados desde un principio si es que se pretende eliminarlos por
completo. En esa reunin inicial, todos los asistentes captaron con cla-
ridad el mensaje de que los altos directivos estaban alineados>> y que
se haban puesto, ellos mismos, en la primera lnea del esfuerzo. Su
presencia colectiva fue una clara seal de que se trataba de un intento
serio y unificado por parte de la alta direccin. El mensaje fue: Esto
 EL ARTE DE VENDER EL CAMBIO 167
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es real, no es algo pasajero. Si en los inicios se comunican el compro-

miso y la claridad de visin que comparte la alta direccin, se puede
apostar cOn tranqulidad a que ese mensaje se transmitir a gran parte
del personal en los das siguientes. Los comentarios siempre surgen.
En este caso, los lderes de la empresa estaban gestionando esos co-
mentarios.

A continuacin, el equipo directivo program reuniones con

cada departamento, a las que estaba invitado todo el personal. El
equipo directivo present sus planes de reingeniera: he aqu lo
que vamos a hacer; he aqu los procesos que hemos seleccionadb;
he aqu lo que suceder en los prximos tres meses; he aqu lo
que esperamos que suceda en los prximos dos aos; he aqu lo
que necesitamos que ustedes hagan. Estas reuniones se carac-
terizaron por su estilo informal e interactivo, de tal forma que los
asistentes se sentan libres de plantear cualquier pregunta. Se su-
ministr informacin precisa sobre los calendarios de ejecucin,
pero advirtiendo, explcitamente, de que ya que se trataba de uua
nueva experiencia, inevitablemente se produciran errores. Cada
reunin se cerraba con la indicas:in de que el jefe del departa-
mento deba reunirse luego con los empleados que no haban po-
dido asistir para analizar con ellos el proyecto de reingeniera.

El equipo directivo segment la organizacn y habl con cada uno de

esos segmentos. Se les suministr informacin real (no falseada), de-
mostrando que se trataba de un compromiso pblico e irrevocable.
Ntese que en esta etapa el equipo directivo estaba tanto hablando co-
mo escuchando. L3.s reuniones haban sido diseadas para que genera-
sen comunicacin en cascada hacia los niveles ms bajos de la organi-
zacin. La transmisin en cascada no slo asegura que la visin se
difunda por toda la organizacin sino, adems, que sea comunicada a
las personas adecuadas por las personas oportunas.

Dos meses despus, los <<reingenieros iniciaron la proyec-

cin de un vdeo de veinte minutos a todo el personal de la orga-
nizacin. En ese momento, el equipo de trabajo inicial se haba
ampliado a los siguientes niveles: tres equipos para el rediseo
de proceso, un equipo de coordinacin y un comit de direccin.
Todos estos equipos colaboraron con el grupo de comunicacin
de la empresa en la produccin, en muy corto tiempo, del citado
 U\ lit:VULULIUN UJ::: LA HEINGENIER!A
168
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vdeo. En el mismo, el DGE present el <<caso para la accin>> d

la reingeniera, explicando cmo haba cambiado la situaci1
competitiva y la del propio sector y por qu la empresa no pod.
permanecer esttica. Concluy sus observaciones iniciales con L
siguiente declaracin: Esto explica por qu estamos implantan
do la reingeniera. No se trata de una locura. Tampoco de un ca
pricho. Es algo vital para nuestro xito futuro. Luego, apareca
imgenes de productos competidores atravesando horizontal
mente la pantalla, con recuadros de clientes disgustados. Cad<
equipo de rediseo explicaba por qu era necesario apli'car h
reingeniera a su proceso y las mejoras que iba a representar pare
la empresa. El DGE cerraba el vdeo diciendo: Estamos comen-
zando este proyecto abara porque debemos hacerlo y, franca-
mente, no estamos muy seguros sobre cmo terminr. No estoy
muy seguro de que todos ustedes conservarn su puesto cuando
el proyecto termine, por eso no puedo prometerlo. Pero s hay
algunas cosas que puedo prometer. Si su puesto de trabajo se eli-
mina, haremos todo lo posible para encontrarle un puesto sinlar.
Si no podemos hacer eso, haremos nuestros mejores esfuerzos
para formarle con el fin de que pueda ocupar un nuevo puesto. Y
si tampoco podemos hacer eso, le trataremos justamente y le da-
remos un generoso paquete de beneficios como compensacin a
su despido. Tienen mi palabra>>.

Este vdeo tuvo un impacto muy poderoso en la organizacin. La em-

presa nunca antes haba hecho un vdeo destinado a un uso tan amplio.
Tampoco el DGE acostumbraba a mantener tan altos niveles de expo-
sicin personal; la mayora de los empleados nunca haban visto su
rostro.
De crucial importancia fue la forma como se trat en el vdeo el
asunto de la prdida de puestos de trabajo. En vez de dejar que el mo-
Jino de Jos rumores estableciese los trminos del debate, la alta direc-
cin tom la delantera. Al plantear el asunto tan frontalmente, la alta
direccin logr desviar la trayectoria de un peligroso proyectil.
El mejor tratamiento para la incertidumbre y el miedo es la infor-
macin y la verdad. La organizaciones recurren a la reingeniera por
muy slidas razones: para sobrevivir, reducir los costes, mejorar la
satisfaccin de los clientes, crear las condiciones para su futuro creci-
miento. En muchas empresas, sin embargo, los empleados tienen un
conocimiento y comprensin muy limitados de las condiciones gene-
rales de los negocios de la empresa. Si pone en duda esta afirmacin,
 El ARTE DE VENDER EL CAMBIO 169
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vaya a los lugares de su empresa en los que se hace el verdadero tra-

bajo (fbricas, centros de servicio al cliente, laboratorios de investiga-
cin, almacenes y similares), y pregunte al personal que trabaja all:
Quin es nuestro competidor ms importante? Cul es nuestro pro-
veedor clave? Quin es nuestro cliente ms importante? Cules son
los factores que van a determinar el xito futuro de la empresa? Si su
empresa es como la mayora; sus empleados no podrn responder.
Estn centrados en sus tareas individuales. Nunca se les ha mostrado
y explicado el gran cuadro. El vdeo que elabor la empresa del ejem-
plo ayud a explicar el contexto compettivo al mismo tiempo que vin-
culaba la reingeniera con problemas actuales y concretos y a los re-
quisitos que deban cumplirse para tener xito en el futuro. La alta
direccin se dio cuenta de que era necesario que los empleados com-
prendiesen la siguiente secuencia lgica: 1) Los problemas que afron-
tamos en el mercado, como altos costes y ciclos operativos demasiado
lentos, son, en realidad, problemas de los procesos. 2) Para tener xi-
to. tanto individual como colectivamente, debemos cambiar nuestros
procesos operativos. 3) En consecuencia. aplicaremos la reingeniera
a nuestros procesos. Este tipo de mensajes es capaz de penetrar en pro-
fundidad y modificar las perspectivas del personal en sus niveles ms
fundamentales. Al lograr que el personal comprenda por qu la reinge-
nieria es necesari, la empresa la situ en un nivel ms alto que el que
ocupan las modas pasajeras.

Durante los siguientes seis meses, el equipo de reingeniera

inund la empresa con un continuo flujo de comunicaciones. Se
dieron charlas, se publicaron artculos y se inform sobre los re-
sultados. Con el lanzamiento del proyecto, la alta direccin sus-
pendi varios de los otros programas para el cambio que se ha-
ban ido acumulando con el pasar de los aos. El programa para
la transmisin del poder a los empleados, la iniciativa Visin
2000 (realmente vaca de contenido), y muchos ms del mismo
tipo, desaparecieron rpidamente. Esto tuvo varios efectos salu-
dables. Desde un punto de vista prctico, la eliminacin de esos
otros proyectos permiti liberar algunos recursos que necesitaba
el proyecto de reingeniera. Pero tambin lanz dos poderosos
mensajes: primero, que los das de los superficiales programas de
moda haban terminado; y, segundo, que la reingeniera era la
nica esperanza en la que sustentar el futuro.

Muchas empresas tienen docenas de programas para el cambio (sin

relacin real entre ellos) en ejecucin al mismo tiempo, cada uno con
170 LA REVOLUCIN DE LA REINGENIERA

sus propios defensores, sus grupos de inters y su ideologa. Todos_

ellos compiten entre s por el tiempo y la atencin del personal y, por
lo general, tienen muy poco impacto. Es necesario penetrar esos claus-
tros para lograr que el personal vea y crea que la reingeniera no es
como esos programas. El objetivo central es el de posicionar a la rein-
geniera como el elemento conductor>> de todos Jos cambios que los
dems programas, aunque desconectados entre s, trataban, original-
mente, de lograr. El servicio al cliente, la transmisin del poder, la
innovacin (todos esos atractivos conceptos de actualidad) son slo,
de hecho, facetas de la reingeniera. Esos objetivos slo se pueden al-
canzar como resultado de la eficaz implantacin de la reingeniera. ,

La temprana y continua atencin de la empresa a las comuni-

caciones paviment el camino hacia el xito del proyecto de rein-
geniera. Cuando los equipos de reingeniera terminaron sus di-
seos, toda la alta direccin estaba alineada alrededor de una
nica visin de futuro. Cuando se pas a la fase de implantacin,
al zar del proyecto le fue relativamente fcil cooptar las 150 per-
sonas adicionales que se necesitaban para integrar los diferentes
equipos de implantacin. La intensidad del compromiso de los
directivos, junto con la amplia difusin y aceptacin que tuvo el
<<caso para la accin>>, convirtieron una crisis potencial en un
evento neutro. Cuando lleg el momento de probar los diseos en
lugares elegidos como pilotos, los reingenieros no tuvieron
que torcer brazos>> para encontrar las localizaciones adecuadas.
La empresa estaba llena de voluntarios. Y cuando los nuevos
procesos comenzaron a ser operativos en toda la organizacin,
hubo muy pocas sorpresas y casi ninguna oposicin. La condi-
cin de inevitable de la reingeniera haba sido comunicada du-
rante tanto tiempo y con tanta frecuencia, que se haba cimver-
tido en una conclusin anticipada. El programa de comunicacin
de esta empresa no fue el nico responsable del xito del proyec-
to, pero, sin lugar a dudas, no hizo dao.