UNIVERSIDAD NACIONAL DE LA PLATA

Facultad de Ingeniera

Direccin General
INGENIERA INDUSTRIAL | AO 2017

CASO WHOLE FOOD MARKET

DOCENTES
PROFESOR ADJUNTO: LIC. ALVAREZ GELVES, DIEGO CESAR
JEFE DE TRABAJOS PRCTICOS: LIC. FARIAS, MARA ROSA ADRIANA
VALORES WFM
Con el paso de los aos ha forjado una cultura empresarial muy fuerte con valores slidos entre los que se
destacan:
Vender productos orgnicos y naturales de mxima calidad.
Satisfacer, deleitar y alimentar a nuestros clientes.
Apoyar el entusiasmo y la excelencia en nuestros equipos.
Crear riqueza a travs del crecimiento y los beneficios.
Servir y apoyar a las comunidades locales y globales.
Ser responsables y mejorar nuestra gestin ambiental.
Crear situaciones gana-gana continuas con nuestros colaboradores y proveedores.
Promover la salud de todos nuestros grupos de inters, proveyendo una mejor educacin nutritiva.

Su grupo es contratado para evaluar la factibilidad del proyecto vinculado con la estrategia de apertura
de WFM qu hara? Qu tcnicas administrativas aplicara? Explique y justifique.
MARCO TERICO - AUDITORA EXTERNA
Basados en el enfoque de la organizacin industrial (I/O), el cual plantea que los factores externos son ms
importantes que los internos para lograr una ventaja competitiva que se sostenga en el tiempo, la
organizacin lleva a cabo auditoras externas con el objetivo de realizar un anlisis exhaustivo del entorno
que la rodea.
El proceso de auditora externa involucra a un conjunto de individuos comprometidos que aprecian y
valoran la participacin que se les atribuye de aportar ideas y obtener una mejor apreciacin de la
industria, los competidores y los mercados en los que se encuentra inmersa la empresa de la cual son
parte. De esta manera, se genera un importante flujo de conocimientos e informacin relacionado con las
tendencias econmicas, sociales, culturales, demogrficas, ambientales, polticas, gubernamentales, legales
y tecnolgicas.
Una vez reunida toda la informacin necesaria, los gerentes realizan una o varias reuniones para conformar
un listado de aproximadamente 20 oportunidades y amenazas, las cuales son ponderadas segn su
importancia y prioridad.
Estos factores externos claves deben ser importantes para lograr objetivos anuales y de largo plazo,
mensurables, aplicables a todas las empresas competidoras y jerrquicos.
Luego la lista final debe ser dada a conocer y distribuida a toda la organizacin.
A su vez, la teora del enfoque de la organizacin industrial sostiene que las fuerzas de la industria
determina el desempeo de la organizacin. Por este motivo Porter propuso un modelo de cinco fuerzas
externas que permiten que la empresa sostenga su ventaja competitiva. Estas fuerzas son:
1. Fuerzas econmicas: Los factores econmicos ejercen un efecto directo en el desarrollo de una
buena estrategia. Hoy en da, son cada vez ms los individuos que priorizan y valoran el tiempo, esto

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 en conjunto con la tendencia creciente de doble ingreso al hogar, contribuyen a que los clientes
estn dispuestos a pagar ms por un producto o servicio, si as reducen el tiempo en posibles
inconvenientes. A su vez, existen otras variables como disponibilidad de crditos, tasas de inters,
valor del dlar en los mercados mundiales, polticas fiscales y monetarias, factores de
importacin/exportacin, entre otras.
2. Fuerzas sociales, culturales, demogrficas y ambientales: Los cambios en las variables sociales,
culturales, demogrficas y ambientales originan oportunidades y amenazas para todas las
organizaciones, debido a que determinan la manera en que viven, trabajan, producen y consumen
los individuos, ocasionando as, cambios en los productos, servicios, mercados y clientes. Algunas de
estas variables son: esperanza de vida, hbitos de compra, control de la contaminacin, reciclaje,
cambios demogrficos, etctera.
3. Fuerzas polticas, gubernamentales y legales: representan las oportunidades y amenazas clave para
las organizaciones sin importar su tamao. Para el caso estudiado toman mucha importancia dado
que el marco poltico y ambiental del pas donde se quiere ingresar va a determinar en gran parte la
estrategia de la empresa y la viabilidad del proyecto.
4. Fuerzas tecnolgicas: hace referencia a los cambios y descubrimientos tecnolgicos que influyen en
la vida de la organizacin. Para nuestro caso el ms importante es internet y los medios de
comunicacin, ya que permiten estar en contacto con todas las sucursales de la firma, a pesar de la
distancia geogrfica.
5. Fuerzas competitivas: la informacin sobre los competidores es esencial para la formulacin de la
estrategia, es necesario tener en cuenta sus fortalezas y sus debilidades a pesar de que la mayora de
las empresas no publiquen sus datos precisamente para que sea ms difcil acceder a su informacin.
En nuestro pas los principales competidores con los que tendra que lidiar WFM fueron descritos
anteriormente, sin embargo ninguno de ellos ofrece especficamente productos orgnicos como la
firma en cuestin.
Con el objeto de identificar, analizar y evaluar las oportunidades que la empresa debe aprovechar y las
amenazas que debe evitar o suprimir, se realiza una auditora externa. La misma es til para que la
organizacin implemente la estrategia ms acorde al contexto en el que se desarrolla.
Esta auditora externa involucra a una serie de individuos que desarrollan un continuo flujo de informacin
estratgica de las tendencias de las diferentes fuerzas externas que influyen en la organizacin.
Los sondeos del entorno posibilita a desarrollar un listado de 20 oportunidades y amenazas que sern
ponderadas por los gerentes en una o varias reuniones para darles un orden de prioridades. Con esta
ponderacin se podr evaluar la conveniencia de encarar el proyecto respecto del entorno ambiental en el
que se quiere ingresar.
Una vez evaluada la situacin, ser comunicada a toda la organizacin junto con la decisin de seguir
adelante o no.

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MATRIZ FODA (aportes de Iannitto, Huanca y Tud)
Oportunidades:
Posibilidad de ser la primera organizacin en la zona con un nuevo paradigma de management.
Ausencia de competidores directos en la escala de WFM.
Gran cantidad de proveedores locales disponibles.
Gran cantidad de poblacin interesada en trabajar en una empresa de estructura horizontal.
Desaparicin de barreras a la importacin de productos.
Unanimidad del valor de cambio de la moneda.
Creatividad innata y perfil innovador que posee el ser argentino.
Marcos regulatorios que impulsan al sector y organismos gubernamentales, como SENASA, que lo
apoyan.
La oferta de productos orgnicos cosechados aumenta en promedio un 10% anual.
Amenazas:
Pas con moneda depreciada respecto del dlar.
Economa de inflacin alta.
Inestabilidad poltica con gran cantidad de paros.
Elevado costo de obras de construccin de gran tamao.
Fuerte poder de los gremios y sindicatos.
Clientes difciles de fidelizar, con gustos y necesidades dinmicas.
Cambio climtico (inestabilidad para producir).
Pas con fuerte agroindustria (agroqumicos muy instalados).
Programas de descuentos de los principales competidores.
Disminucin del poder adquisitivo de los clientes.

PUNTUACIONES
PONDERACIN CLASIFICACIN
PONDERADAS

OPORTUNIDADES

La oferta de productos orgnicos cosechados aumenta en

1. 0,08 4 0,32
promedio un 10% anual .

2. Inexistencia de barreras a la importacin de productos. 0,02 2 0,04

Ausencia de competidores directos en la escala de WFM

3. 0,09 4 0,36
(competencia).

4. Gran cantidad de proveedores locales disponibles. 0,09 4 0,36

Marcos regulatorios que impulsan al sector y organismos

5. 0,09 4 0,36
gubernamentales, como SENASA, que lo apoyan.

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 Gran cantidad de poblacin interesada en trabajar en una
6. 0,04 2 0,08
empresa de estructura horizontal.

Creatividad innata y perfil innovador que posee el ser

7. 0,05 4 0,2
argentino.

Tendencia en la sociedad hacia hbitos de consumo

8. 0,04 2 0,08
saludables

Posibilidad de ser la primera organizacin en la zona con un

9. 0,05 3 0,15
nuevo paradigma de management.

AMENAZAS

10. Inestabilidad poltica con gran cantidad de paros. 0,02 3 0,06

11. Elevado costo de obras de construccin de gran tamao. 0,01 2 0,02

12. Fuerte poder de los gremios y sindicatos. 0,07 3 0,21

Clientes difciles de fidelizar, con gustos y necesidades

13. 0,07 3 0,21
dinmicas.

14. Pas con fuerte agroindustria (agroqumicos muy instalados). 0,05 4 0,2

15. Cambio climtico (inestabilidad para producir). 0,05 4 0,2

16. Pas con moneda depreciada respecto del dlar. 0,03 2 0,06

17. Economa de inflacin alta. 0,06 2 0,12

18. Programas de descuentos de los principales competidores. 0,04 3 0,12

19. Disminucin en el poder adquisitivo del cliente. 0,05 4 0,2

TOTAL 3,35

MARCO TERICO (aportes de Cejas y Defferrari)

AUDITORA INTERNA
Con el propsito de contribuir al desarrollo de objetivos y estrategias con los que la organizacin debe
seguir adelante, se realiza una auditora interna, la cual identifica y evala las fortalezas y debilidades de
una empresa en las reas funcionales del negocio. Entre estas reas se encuentran las de administracin,
marketing, finanzas y contabilidad, produccin y operaciones, investigacin y desarrollo, as como tambin
los sistemas de informacin gerencial.
Para llevar a cabo la auditora interna es necesario que los gerentes y los empleados ms representativos
participen en la identificacin de las fortalezas y debilidades que posee la empresa en pos de aprovechar
las primeras y superar las segundas.
El trabajo en conjunto de las diferentes reas para realizar la auditora, trae aparejados beneficios, ya que
tanto los gerentes como los trabajadores aumentan su desempeo debido a que comprenden cmo sus
puestos y divisiones encajan dentro de la organizacin y las afectaciones que su trabajo produce en otras
reas.

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Otra de las ventajas de la auditora interna es que mejora la comunicacin dentro de la organizacin ya que
obliga a cada sector de la misma a trabajar en conjunto en la identificacin de las fortalezas y debilidades.
Para la realizacin de una buena administracin estratgica, la organizacin, busca sus bases en la auditora
interna, la cual resulta de vital importancia para que cada integrante comprenda la naturaleza y el efecto
de sus decisiones en otras reas, las que conllevan o no al xito de la organizacin.
RESOLUCIN DEL CASO (aportes de Palluzzi/Scelsio):
Fortalezas:
Los valores personales estn alineados con los valores corporativos, es por ello que los miembros
nuevos eligen WFM.
Su xito se mide por su capacidad para generar clientes ms leales a su marca ofrecindoles ms
valor; por la excelencia de sus empleados y equipos, su entusiasmo y conocimiento; por el retorno de
su capital invertido; por la contribucin a la mejora del medio ambiente; y por su apoyo a la
comunidad, local y global. Es por ello que el xito de WFM no slo se fundamenta en el servicio que
ofrecen sus empleados, y la calidad del producto que venden, sino tambin en cmo lo presentan.
Cuenta un modelo de gestin descentralizado por equipos autodirigidos los cuales mejoran la
eficiencia y aportan ideas de innovacin destinadas a aportar ms valor a los clientes cumpliendo con
los propsitos de la compaa.
Posee una jerarqua invertida en la cual el foco de atencin se centra en los clientes considerados
como la clave del xito.
Es una empresa que est dispuesta a correr riesgos con tal de gozar de las ventajas de una poltica de
transparencia que logre potenciar a sus trabajadores.
Implement un modelo de administracin altamente eficaz muy difcil de imitar que combina una
serie de valores contrapuestos.
Excelente sistema de comunicacin, que hace a la transparencia de la empresa, mejorando la
confianza entre empleados, accionistas y gerentes. Esto permite el empoderamiento de los
empleados de los estratos ms bajos, que son la clave para el xito, pues son los que tienen contacto
directo con los clientes. Esto a su vez permite a los niveles ms altos concentrarse en reclutar y
seleccionar mejores candidatos, formando y capacitando a mejores empleados que al mismo tiempo
mejoren el desempeo de la empresa.
Competencia sana, basada en el compartir transparente de informacin, que hace que los equipos
busquen mejorar con respeto a s mismos y a otros.
Debilidades:
Al compartir abiertamente la informacin entre s, se encuentran expuestos ante la competencia,
que puede utilizar esta informacin en su contra.
Al trabajar con productos sin conservantes, endulzantes o agregados de cualquier tipo, se trabaja con
alimentos altamente perecederos, con perodos ms cortos dentro de los cuales se entra en

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 caducidad. Al mismo tiempo, esto obliga a trabajar con estacionalidades ms marcadas, e
imposibilita la venta de productos perecederos que no sean del mbito local.
Los productos susceptibles de certificacin de calidad dentro de la produccin orgnica son
limitados.
Alta dependencia de sus clientes para generar recomendaciones.
Elevada dependencia de los gustos cambiantes de sus clientes.
Dependencia respecto de las condiciones climticas que se presenten. Los productos orgnicos son
ms sensibles al clima.

PUNTUACIONES
PONDERACIN CLASIFICACIN
PONDERADAS

FORTALEZAS

Los valores personales estn alineados con los

1. 0,09 4 0,36
valores corporativos.

Presentacin del producto. Adems de su calidad y

2. 0,09 4 0,4
del servicio que ofrecen los empleados a los clientes.

Cuenta un modelo de gestin descentralizado por

3. 0,09 4 0,36
equipos auto-dirigidos

Posee una jerarqua invertida en la cual el foco de

4. atencin se centra en los clientes considerados como 0,1 4 0,4
la clave del xito.

Es una empresa que est dispuesta a correr riesgos

con tal de gozar de las ventajas de una poltica de
5. 0,07 3 0,21
transparencia que logre potenciar a sus
trabajadores.

Modelo de administracin altamente eficaz muy

6. difcil de imitar que combina una serie de valores 0,09 4 0,36
contrapuestos.

Excelente sistema de comunicacin, que hace a la

7. transparencia de la empresa, mejorando la confianza 0,08 4 0,32
entre empleados, accionistas y gerentes.

Competencia sana, basada en el compartir

8. transparente de informacin, que hace que los 0,08 3 0,24
equipos busquen mejorar.

DEBILIDADES

9. Al compartir abiertamente la informacin entre s, se 0,04 2 0,08

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 encuentran expuestos ante la competencia, que
puede utilizar esta informacin en su contra.

No utilizacin de conservantes, endulzantes o

10. 0,03 1 0,03
agregados de cualquier tipo.

Los productos susceptibles de certificacin de

11. calidad dentro de la produccin orgnica son 0,06 1 0,06
limitados.

Alta dependencia de sus clientes para generar

12. 0,08 1 0,08
recomendaciones.

Elevada dependencia de los gustos cambiantes de

13. 0,05 2 0,1
sus clientes.

Dependencia de sus proveedores, que pasan a ser

14. 0,05 1 0,05
socios estratgicos.

TOTAL 3,05

Identifique su ventaja competitiva (Aportes de Basmachi/Renteria /Valdiviezo).

MARCO TERICO:
Para llegar a la identificacin de la ventaja competitiva, primero deben analizarse las fuentes que la
originan. Para esto, se utiliza la cadena de valor, una herramienta que desglosa a la empresa en una serie
de actividades estratgicas relevantes para comprender el funcionamiento de los costos y las fuentes de
diferenciacin, existentes y potenciales.
Las cadenas de valor de empresas destinadas a un mismo rubro difieren con frecuencia, debido a que cada
empresa realiza las actividades de valor y del margen que creen adecuadas para su fin. Las actividades de
valor son las actividades distintas fsicas y tecnolgicamente que desempea una empresa, las mismas
pueden ser divididas en dos tipos, las actividades primarias y las actividades de apoyo. Las primeras pueden
ser clasificadas en cinco categoras: logstica externa, operaciones, logstica interna, mercadotecnia y
ventas, y servicios. Cada una de estas categoras puede no existir dependiendo del sector en el cual se
desarrolla la empresa. En cuanto a las actividades de apoyo, ellas sustentan a las actividades primarias y se
apoyan entre s, proporcionando insumos y funciones de toda la empresa. Estas actividades pueden
dividirse en cuatro grupos genricos: abastecimiento, desarrollo de tecnologa, administracin de recursos
humanos, e infraestructura de la empresa.
RESOLUCIN DEL CASO (Aportes de Quesada/Maiocchi/Cejas/Riccobelli)
La ventaja competitiva de Whole Foods Market se basa en su capacidad de innovacin permanente
ofreciendo ms valor y propuestas novedosas que logran sorprender a los clientes. Esta ventaja competitiva
es producto del modelo de gestin descentralizado que la empresa adopta para su organizacin, en la cual
implementa pequeos equipos de trabajo autodirigidos guiados por una serie de valores internos que
conforman la cultura empresarial en conjunto con el propsito de la compaa, los cuales son compartidos

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por los integrantes de dichos equipos, y de su estrategia de innovacin y mejora continua con la cual se
aplican pequeas mejoras gradualmente que conllevan a un superior desempeo a largo plazo.
Otro aspecto a considerar es el Programa de Ganancias compartidas que consiste en que cada equipo que
genere supervit mensual reparte una proporcin de las ganancias y otra parte va a un fondo de ahorros
que servir como respaldo en aquellos meses en que el equipo no cumpla con el presupuesto.
Constituyndose en una ventaja competitiva ya que genera un ambiente de sana competencia entre los
equipos, que se complementan y retroalimentan de ideas y recursos utilizados.
En cuanto a la forma de relacionarse con los proveedores WFM recibe productos de proveedores locales
reconociendo que el 80% del valor que provee a sus clientes viene de ellos. Esto hace que exista una
relacin estrecha de confianza y canales continuos de comunicacin entre las partes, lo que permite
continuar mejorando el servicio.
Con respecto a la cultura en la Argentina cada vez ms gente se interesa en los productos orgnicos que
fomentan un estilo de vida y alimentacin saludable.
Todo sustentado por la esturctura organizacional que permite la participacin activa de sus empleados y
sus aportes creativos, basada en la descentralizacin, trabajo en equipo y el nfasis en la atencin al cliente
y la satisfaccin plena de todos los actores involucrados en el desarrollo de las actividades.
En qu tipo de estrategia est pensando WFM? (Aportes de Gastiarena/Gmez Pacheco/Poch/Daball
Carher)
MARCO TERICO:
La administracin estratgica busca implementar y evaluar decisiones multifuncionales que le permiten a la
organizacin lograr sus objetivos centrndose en obtener y conservar la ventaja competitiva.
ENFOQUE DE LA VISIN BASADA EN LOS RECURSOS sostiene que para lograr mantener una ventaja
competitiva se le debe dar ms importancia a los recursos internos que a los factores externos de una
empresa. Este enfoque afirma que el desempeo organizacional estar determinado por los factores
internos, los cuales se clasifican en tres categoras:
A. Recursos fsicos. Son los equipos, las instalaciones, el lugar, la tecnologa, las materias primas y las
maquinarias.
B. Recursos humanos. Estos incluyen a todos los empleados, la capacitacin, la experiencia, la
inteligencia, lo conocimientos, las habilidades y las capacidades.
C. Recursos organizacionales. Estn constituidos por la estructura de la empresa, los procesos de
planeacin, los sistemas de informacin, las patentes, las marcas registradas, los derechos de
propiedad intelectual y las bases de datos.
Esta teora afirma que una empresa cuenta con una ventaja competitiva sostenida cuando su competencia
no la est llevando a cabo y incapaz de imitarla. Esta ventaja se logra cuando se cuenta con recursos
valiosos que sean poco comunes, difciles de imitar y de sustituir.
RESOLUCIN DEL CASO:

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WFM maneja un tipo de estrategia correspondiente a una visin basada en los recursos, dado que se
focaliza en maximizar sus ventajas competitivas mediante sus recursos internos, ms especficamente los
recursos humanos. Esto se evidencia con su estrategia de empoderamiento de trabajadores, la cual busca
potenciar a cada uno de los empleados para aumentar su productividad; adems, se destaca que persigue
una estrategia de diferenciacin por nicho, al basarse su estrategia en la innovacin y el ofrecimiento de
una experiencia de compra para sus clientes, en la cual la organizacin fomenta el emprendedurismo en
todos sus niveles para lograr una mejora continua a partir de pequeos cambios que puedan ser
implementados en las distintas sucursales para evaluar su xito y trasladarlo a todas las dems.
Otro factor importante es la coherencia de la estrategia con la cultura organizacional, ya que sus acciones
de descentralizacin, delegacin de la toma de decisiones y poder de autogestin por equipos es
congruente con su cultura enfocada al cliente; porque con estas estrategias y el empoderamiento y la
capacitacin de los empleados es posible brindar una atencin personalizada y satisfactoria para el cliente,
lo cual contribuye a generar la experiencia de compra que se quiere ofrecer. A estas acciones hay que
agregar la educacin que se les brinda a los clientes en lo que estn comprando por medio de la
informacin entregada por los empleados y todos los cursos y seminarios que la empresa organiza para
concientizar acerca de la importancia de la alimentacin sana.
Finalmente se destaca la relacin con los proveedores, considerndolos como socios estratgicos de la
organizacin; existe una amplia confianza mutua con comunicacin y feedback continuos, como si fueran
parte de la misma empresa.
Estrategias:
Educar a los clientes por medio de la informacin y los programas especiales acerca de las ventajas
de la comida saludable.
Descentralizacin por equipos, delegacin de autoridad y poder de autogestin y decisin para
dichos equipos.
Empowerment de trabajadores para potenciarlos en desarrollar ventajas competitivas y aumentar su
productividad.
Innovacin continua.
Alianza estratgica con los proveedores.
Diferenciacin por nicho.
Las polticas son los medios que permiten alcanzar los objetivos anuales. Identifique las polticas de
WFM (Aportes de Bacchiega/Caracoche/Urrutipi/Morelli/Guglieri/Dell).
Las polticas de WFM evidenciadas en el caso, son las que se detallan a continuacin:
Estructura organizativa descentralizada orientada al cliente
Programa de ganancias compartidas: la empresa premia a sus equipos de trabajo cuando logran
ganancias mayores a las presupuestadas repartiendo esas ganancias entre los integrantes, teniendo

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 as los empleados una mayor motivacin por innovar, aplicar mejoras y lograr un uso de recursos ms
eficiente
Relacin con el cliente: la organizacin crea programas de relacin con el cliente, por un lado
educando a sus empleados para que puedan transmitir todos sus conocimientos en materia de
alimentacin a los clientes y responder a todas sus consultas, y por otro lado organizando eventos
para concientizar a la gente del lugar acerca de los beneficios de la comida sana. En el caso se
evidencian dos fundaciones pertenecientes a WFM, la fundacin infantil Whole Kids Foundation y la
fundacin Whole Planet Foundation, y el Programa Club de Bienestar, el cual ofrece a sus socios
seminarios sobre alimentacin supervisados por mdicos y nutricionistas.
Salarios abiertos: poltica de transparencia en la cual se publican los salarios de todos los integrantes
de la firma para que puedan conocer cunto cobra cada compaero y cules son las ganancias de la
empresa en cada perodo.
Beneficios mdicos igualitarios: medida para fomentar la equidad dentro de la estructura jerrquica,
tanto los directores como los empleados gozan de las mismas prestaciones de cobertura mdica
Estudio de mercado como retroalimentacin para los proveedores: los empleados de WFM informan
a los proveedores acerca de cmo se venden sus productos y cul es la opinin de los clientes al
respecto, obteniendo como respuesta la mejora continua del producto ofrecido con mayor valor para
dichos clientes.
Equipos autogestionados: cada equipo tiene un poder de autogestin.
Recomendacin tenida en cuenta en la seleccin, pero no definitoria para la estada del candidato
luego de pasados 30 a 90 das. Son los grupos los que deciden la permanencia o no de cada
integrante.
Mejora continua: de los mtodos de trabajo, basada en la competencia sana entre grupos y el
compartir informacin respecto de mejoras ya probadas y tcnicas que resultaron efectivas
anteriormente.
Visin de WFM (aportes de Parra/Montao/Fernndez/Vilte/Heguiabehere/Rivollier/Buscemi/Guaragna
WFM hoy en da es una empresa lder en el mercado de productos naturales y orgnicos, con
supermercados en EE.UU, Canad y el Reino Unido gracias a su filosofa de gestin. La misma est basada
en el equilibrio de todos sus stakeholders, siendo cada uno de ellos beneficiados. A lo que debe sumarse la
constante innovacin en trminos de gestin de personal y productos y servicios, posicionando a la
empresa como una firma lder.
Ser una experiencia integradora a nivel mundial en el rubro de los productos orgnicos, satisfaciendo las
necesidades alimenticias y nutricionales de sus clientes, contribuyendo a su educacin en nutricin y salud,
apoyando la lucha contra la inanicin y colaborando en el desarrollo de produccin sustentable de
alimentos, manteniendo un espritu innovador y cooperativo.
Misin para la empresa. (Aportes Willia / Pinola/Monge/Burllaile)

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Componentes de la misin:
Producto/Servicio: productos naturales y orgnicos sin aditivos ni conservantes, endulzantes, colorantes o
grasas hidrogenadas
Mercado: EE.UU, Canad y Reino Unido
Inters en los empleados: prioridad en los empleados. Los equipos disponen de un poder de autogestin y
decisin muy alto. Comprometidos con la misin.
Inters en la supervivencia, el crecimiento y la rentabilidad. WFM se encuentra en constate crecimiento
financiero y con inversiones prsperas. Sin embargo la prioridad no es hacer dinero.
Preocupacin por la imagen pblica; se interesan en crear un capitalismo de conciencia pretendiendo
mejorar la conciencia pblica sobre los principios de una comida ms saludable, cambiando la salud de
millones de personas ayudndolas a prevenir y revertir enfermedades de salud asociadas con el estilo de
vida. Pretenden contribuir a que la agricultura mundial evolucione hacia un modelo ms eficiente y
sostenible. Buscan ayudar a erradicarla pobreza en el mundo a travs de microcrditos.
Clientes: personas que buscan una experiencia de campo diferente, con un trato ms personalizado.
Tecnologa: WFM utiliza dispositivos tecnolgicos como apoyo a los estndares de servicios que quieren
brindar. Se preocupan por el buen funcionamiento y eficiencia del equipamiento.
Concepto propio: WFM busca diferenciarse por un producto de excelente calidad y un servicio
profesionalizado. Buscan que el cliente experimente una compra fuera de lo comn que apela a los cinco
sentidos
Filosofa: los conceptos principales son la pasin de sus integrantes, la innovacin continua, la
transparencia, la sinceridad, la confianza, la auto-gestin, el trabajo en equipo, la descentralizacin, la
comunidad de propsitos, el intenso sentido de pertenencia, poder de decisin (empowerment)
Cultura: es importante el compromiso de todos los integrantes con la organizacin. Se priorizan los
intereses del cliente y de los empleados. Se basa en la descentralizacin y la autogestin de sectores y
equipos.
Procesos: el flujo de actividades se basa en requisitos y satisfaccin del cliente sin gastar en marketing
convencional y buscando que el valor agregado est en la calidad y en el servicio personalizado.
Desarrollar, producir y comercializar alimentos orgnicos de todo tipo, creando fuertes lazos con
proveedores y clientes, mediante comunicacin transparente y el trabajo en equipo autodirgido,
empoderando para ello a nuestros empleados en la toma de decisiones y generando por lo tanto, los
mayores y mejores beneficios para con nuestros accionistas.
Cultura organizacional (aportes de Fernndez/Vilte/Monge/Burllaile)).
WFM es una compaa que marca la diferencia a travs de una cultura empresarial fuerte, la cual se forma
a travs de slidos valores que se comparten entre todos. Sus valores esenciales son:
Compromiso y pasin de los trabajadores
Productos orgnicos y naturales de mxima calidad.

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 Transparencia, sinceridad e innovacin continua.
Satisfaccin, deleite y alimentacin.
Democracia, disciplina y confianza con responsabilidad.
Entusiasmo y la excelencia en nuestros equipos.
Creacin de riqueza a travs del crecimiento y los beneficios.
Apoyo a las comunidades locales y globales.
Responsables en la gestin ambiental.
Enfoque ganar/ganar continuas con nuestros colaboradores y proveedores.
Objetivos de Whole Food Market (aportes de Parra/Montao).
A. Vender productos de excelente calidad a clientes que comprenden la importancia de una buena
alimentacin.
B. Crear en el cliente la sensacin que WFM es su tercer lugar, elegido luego de su hogar y su trabajo.
C. Contribuir a que la agricultura mundial evolucione hacia un modelo ms eficiente y sostenible.
D. Mejorar la conciencia pblica sobre los principios de una comida ms sana: una nutricin que priorice
en alimentos naturales en frutas y verduras, con ricos nutrientes, y que incluya grasas saludables
(mnimas grasas animales y aceites vegetales). Esta dieta puede cambiar radicalmente la salud de
millones de personas ayudndoles a prevenir y revertir enfermedades de salud asociadas con el
estilo de vida, que estn causando tantas muertes enfermedades de corazn, derrames cerebrales,
cncer, diabetes y obesidad.
E. A travs de su fundacin Whole Planet Foundation, ayudar a erradicar la pobreza en el mundo a
travs de microcrditos prstamos destinados millones de personas en situacin de pobreza que
puedan ayudar a iniciar o mejorar sus propios negocios.
F. Ayudar a crear un Capitalismo de Conciencia con otras empresas que tengan la misma visin, y que
sea el paradigma dominante econmico, en un mundo en el que las personas puedan florecer.
Cul podra ser la estructura? Realizar el Organigrama.
La estructura de WFM es una estructura por equipos con una departamentalizacin geogrfica en la cual
cada supermercado cuenta con diez equipos internos, en los que hay un lder designado y claros objetivos
de negocio por equipo, los lderes de cada uno forman otro equipo de trabajo con un lder por
supermercado, y a su vez hay un lder por regin; esta estructura se repite hasta llegar al equipo ejecutivo,
encargado de remover las barreras que impidan a sus empleados realizar su trabajo, desarrollar el
conocimiento organizacional y hacer que lo valores, la visin, la misin y los propsitos de la compaa se
compartan entre todos.

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 Figura 1. Organigrama de WFM.
Cadena de valor para WFM.
Cada empresa es un conjunto de actividades que se desempean para disear, producir, llevar al
mercado, entregar y apoyar a sus productos. Todas estas cadenas pueden ser representadas usando una
cadena de valor.
La cadena de valor de una empresa y la forma en que desempea sus actividades individuales son un
reflejo de su historia, de su estrategia, de su enfoque para implementar la estrategia y las economas
fundamentales para las actividades mismas.
En trminos competitivos, el valor es la cantidad que los compradores estn dispuestos a pagar por
lo que una empresa les proporciona. El valor se mide por el ingreso total, es un reflejo del alcance del
producto en cuanto al precio y de las unidades que puede vender. Una empresa es lucrativa si el valor que
impone excede a los costos implicados en crear el producto. El crear el valor para los compradores que
exceda el costo de hacerlo es la meta de cualquier estrategia genrica. El valor, en lugar del costo, debe ser
usado en el anlisis de la posicin competitiva, ya que las empresas con frecuencia elevan deliberadamente
su costo para imponer un precio superior por medio de la diferenciacin.
La cadena de valor despliega el valor total, y consiste de las actividades de valor y del margen. Las
actividades de valor son las actividades distintas fsica y tecnolgicamente que desempea una empresa.
Estos son los tabiques por medio de los cuales una empresa crea un producto valioso para sus
compradores. El margen es la diferencia entre el valor total y el costo colectivo de desempear las
actividades de valor. El margen puede ser medido en una variedad de formas. La cadena de valor del
proveedor y del canal, tambin incluyen un margen que es importante aislar para la comprensin de las

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fuentes de la posicin en cuanto a costos de una empresa, ya que el margen del proveedor y del canal son
parte del costo total dado al comprador.
Las actividades de valor pueden dividirse en dos amplios tipos, actividades primarias y actividades de
apoyo
Actividades Primarias:
Hay cinco categoras genricas de actividades primarias relacionadas con la competencia en
cualquier industria. Cada categora es divisible en varias actividades distintas que dependen del sector
industrial en particular y de la estrategia de la empresa:
Logstica Interna: Las actividades asociadas con recibo, almacenamiento y diseminacin de insumos
del producto, como manejo de materiales, almacenamiento, control de inventarios, programacin de
vehculos y retorno a los proveedores.
Operaciones: Actividades asociadas con la transformaci6n de insumos en la forma final del producto,
como maquinado, empaque, ensamble, mantenimiento del equipo, pruebas, impresin u
Operaciones de instalacin.
Logstica Externa: Actividades asociadas con la recopilacin, almacenamiento y distribucin fsica del
producto a los compradores, como almacenes de materias terminadas, manejo de materiales,
operacin de vehculos de entrega, procesamiento de pedidos y programacin.
Mercadotecnia y Ventas: Actividades asociadas con proporcionar un medio por el cual los
compradores puedan comprar el producto e inducirlos a hacerlo, como publicidad, promocin,
fuerza de ventas, cuotas, selecciones del canal, relaciones del canal y precio.
Servicio: Actividades asociadas con la prestacin de servicios para realzar o mantener el valor del
producto, como la instalacin, reparacin, entrenamiento, repuestos y ajuste del producto. Cada una
de las categoras puede ser vital para la ventaja competitiva, dependiendo del sector industrial.
Actividades de Apoyo:
Las actividades de valor de apoyo implicadas en la competencia en cualquier sector industrial pueden
dividirse en cuatro categoras genricas:
Abastecimiento: El abastecimiento se refiere a la funcin de comprar insumos que sern usados en la
cadena de valor de la empresa, no a los insumos comprados en s. Los insumos comprados incluyen
materias primas, provisiones y otros artculos de consumo, as como los activos como maquinaria,
equipo de laboratorio, equipo de oficina y edificios.
Desarrollo de Tecnologa: Cada actividad de valor representa tecnologa, sea conocimientos (know-
how), procedimientos, o la tecnologa dentro del equipo de proceso. El desarrollo de la tecnologa
consiste en un rango de actividades que pueden ser agrupadas de manera general en esfuerzos por
mejorar el producto y el proceso.
Administracin de Recursos Humanos: La administracin de recursos humanos consiste de las
actividades implicadas en la bsqueda, contratacin, entrenamiento, desarrollo y compensaciones de

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 todos los tipos del personal. Respalda tanto a las actividades primarias como a las de apoyo (ej.
contratacin de ingenieros) y a la cadena de valor completa (ej. negociaciones laborales.)
Infraestructura de la Empresa: La infraestructura de la empresa consiste de varias actividades,
incluyendo la administracin general, planificacin, finanzas, contabilidad, asuntos legales
gubernamentales y administracin de calidad. La infraestructura, a diferencia de las otras actividades
de apoyo, apoya normalmente a la cadena completa y no a actividades individuales. Dependiendo de
si la empresa est diversificada o no, la infraestructura de la empresa puede ser autocontenida, o
estar dividida entre una unidad de negocios y la corporacin matriz.
RESOLUCIN DEL CASO
Toda cadena de valor parte de la premisa que impone el requerimiento de un cliente, pasa por un
proceso conformado por actividades primarias y de apoyo, y busca finalizar con la salida de productos o
servicios que sean satisfactorios para el cliente.
Entre las actividades primarias de WFM se encuentran aquellas destinadas a:
Logstica Interna: Recepcin de productos orgnicos en el supermercado;
Operaciones y Logstica Externa: Empaque y etiquetado de aquellos productos que se manufacturen
dentro del supermercado, distribucin de productos para que resulten visibles y atractivos al
consumidor, y de ese modo se vendan mejor;
Mercadotecnia y Ventas: atencin a consultas de clientes, asesoramiento, entrega de muestras gratis
y venta para consumicin in situ en Taprooms;
Servicio: Seminarios de asesoramiento en temticas de nutricin, lectura de etiquetas, alimentacin y
dems en el Club de Bienestar.
En el caso de las actividades de apoyo, podemos nombrar:
Desarrollo de Tecnologa: Incluye actividades de marketing para mejorar las ventas, innovacin
constante por parte de cada empleado para de ese modo tener una mejor llegada al cliente,
desarrollo de mejor comunicacin entre equipos, empleados, clientes y proveedores;
Administracin de RR.HH.: Formacin y capacitacin de empleados para que puedan atender de
mejor forma a los clientes, evaluaciones de desempeo por parte de los equipos de trabajo para ver
si los empleados en perodo de prueba continan o no trabajando, captacin y seleccin de mdicos
y nutricionistas para los Clubes de Bienestar;
Infraestructura de la empresa: en este aspecto se incluyen cuestiones relacionadas con el control de
calidad de los productos, contabilidad, planificacin de requerimientos de insumos y asuntos legales.

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 Figura 2. Cadena de valor de WFM.
Sobre que base construy WFM su posicin actual. Analice los componentes de la visin, propsitos y
estructura (Aportes de Griffiths/Drago/Heguiabehere/Rivollier)
WFM construy su posicin actual en base a la definicin de un propsito mayor, dndole mucho ms
importancia a la satisfaccin del cliente que a los beneficios econmicos. Esto se logra fomentando en los
empleados el compromiso con la empresa y los clientes, ya que los valores personales estn alineados con
la organizacin. Adems de potenciar la innovacin en todos los empleados dndoles a cada uno mayor
libertad, poder de decisin y participacin.
VISIN: Considerando la visin como una metfora, representacin o imagen que habla de la ideologa de
la organizacin y cmo se ve a si misma en el futuro se entiende que para WFM la visin es mejorar la
calidad de vida de las personas, que se evidencia en el lema de la Compaa: Todo por la comida, por la
gente, por el planeta basndose siempre en la idea de una alimentacin sana de productos orgnicos y
saludables.
PROPSITO: Los propsitos refieren a los objetivos y logros futuros que se desean alcanzar y fijan un
rumbo, un sentido a las decisiones. El propsito de WFM tiene un gran peso en la organizacin ya que es la
gua de las principales decisiones, marcando una diferencia con la competencia y atrayendo a personas con
valores personales altos que puedan alinearse con los de la organizacin. En WFM los propsitos son.
(para no duplicar la lectura se listaron en Objetivos)
ESTRUCTURA: La estructura define las funciones y espacios asignados a los integrantes as como tambin
las relaciones entre ellos y sus actividades. Se incluyen los conceptos de jerarqua, divisin del trabajo,
centralizacin y delegacin de tareas.
}Debido a que WFM busca incrementar la confianza y la calidad de las relaciones con sus clientes, y
sabiendo que los empleados son una pieza fundamental para cumplir con esa meta, la empresa responde a
una jerarqua invertida: la base habitual (ahora arriba= corresponde primero a los clientes; los trabajadores
operativos estaran en el segundo nivel; en los niveles inferiores aparecen el resto de los gerentes y
directivos que apoyan a los trabajadores para hacer mejor su trabajo y desarrollan el conocimiento
organizacional. Es una estructura horizontal donde prevalecen los equipos de trabajo.

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