401 © DEL DESARROLLO ORGANIZACIONAL © Teorias de organizacion & Concepto de cambio ©& Proceso de consultoria (Orie rio Cr eta Veronica de Leo ON ioe Pitta Crore (eA Maria Elena Lopez Garcia t 1 | | [9] Lourdes Isabel Puerta Negrete a | NS ‘4 saan ,BAT ihABC DEL DESARROLLO ORGANIZACIONAL Carlos Augusto Audirac Camarena y coautores Las empresas que buscan perfeccionar su organizacion y optimizar el yoo aea ana oke RUM ae lee MVC OR MCC ne ne} el Desarrollo Organizacional (D.0.) una opcién viable para lograr el cambio, ya que adoptarlo permite resolver problemas de comunicacion organizacional, crecimiento empresarial, satisfaccion y desarrollo humanos, eficiencia en el trabajo y adaptacion al cambio tecnoldgico, entre otros. Este libro fue escrito por un equipo de investigadores con amplia experiencia en el ambito administrativo, quienes proporcionan al lector un panorama general del D.O. y muestran los principales conceptos, ideas, teorias y modelos relacionados con dicha metodologja. El objetivo de los autores es brindar al estudiante de la maestria en D.O.,al gerente y al consultor, los elementos tedricos y practicos que le permitiran conocer y aplicar las técnicas del D.O. La informacién se expone con base en una estructura muy clara, cuyo método consiste en la formulacion de preguntas que se responden de Trice Keeler BVA aN 1K (in mA] ela meee er ea CRO Iae a) todo armonioso y didactico. El empleo de graficas,esquemas y modelos es util para esclarecer y dar sentido a conceptos abstractos. Esto hace posible visualizar, paso a paso, el proceso del D. O.También se ofrecen restimenes por capitulo y una bibliografia final. Este libro no tiene una secuencia obligada, por tanto, el lector puede alr ela lec cute modce ake (0 eC bey loy ENN reel aC) {Qué es el desarollo organizacional? Teorias de organizacion Concepto de cambio Teoria de sistemas Proceso de consultoria Metodologias de intervencion TRILLAS gaNiga.ses 21-4636. rmetrlas.com, MI ll | | | 9" 682"446368ABC DEL DESARROLLO ORGANIZACIONALABC DEL DESARROLLO ORGANIZACIONAL 1 f “ ; Carlos Augusté: ‘Audirac Camarena » f ‘Verénica de Leén Estavillo \ Alberto Dominguez Gonzdlez- . ” Maria Elena I Lépez Garcia Lourdes Isabel Puerta Negrete oa a J a, EDITORIAL 5(9)Catalogacién en la fuente ABC del desarrollo organizacional / Carlos A. Audirac [et al] ~- México : Trias, 1994 Camarena ... (reimp, 2012). U0 p. i. ; 25.cn. Bibliografia: p. 103-104 Incluye indices ISBN 978-968-24-4636-8 1. industria - Administracién. 2. Trabajo - Productividad. 1. Audirac Camarena, Carlos Augusto. D- 650.1’A525 La presentacion y disposici6n en conjunto de ‘ABC DEL DESARROLLO ORGANIZACIONAL son propiedad del editor. Ninguna parte de esta obra puede ser reproducida o trasmitida, mediante ningtin sistema 0 método, electrénico o mecénico (incluyendo el fotocopiado, la grabacién © cualquier sistema de recuperacién y almacenamiento de informacion), sin consentimiento por escrito del editor Derechos reservados © 1994, Editorial Trillas, 5. A. de CV. Division Administrativa, Av. Rio Churubusco 385, Col. Gral. Pedro Maria Anaya, €. PF. 03340, México, D. F. Tel, 56884233 FAX 56041364 LC- HD56°A2 2481 Divisién Comercial, Calzada de la Viga 1132, C. P 09459, México, D. F Tel. 56350995, FAX 56530870 www.trillas.com.mx {tienda en linea www.etrillas.com.tnx Miembro de la Cérmara Nacional de la Industria Editorial Reg. nim. 158 Primera edicién OL ISBN 978-968-24-4656-8 ¥ (OA, OM, OE, 00, 55, 5R, 51, SL, 5A, SM, SO, TT, 1-TR) Reimpresién, 2012 Impreso en México Printed in MexicoPwdlogo Mucho se ha escrito sobre las organizaciones y su mejoramlento; multiples traducciones, con sus recetas magicas de cémo mejorar y cambiar las organizaciones, nos inundan dia a dia haciendo cada vez mas dificil “separar el grano de la paja”. Este es un fibro diferente. Mi primera reacci6n, al leer este libro e intentar prologarlo, se dio en forma de dilema: :qué enfatizar y reconocer mas en el libro?, gsu contenido o el proceso de su realizacién? Escojo la decisién mas facil y a la vez més justa: resaltar ambos aspectos, ya que los dos son igualmente valiosos y encomiables. Empecemos por el contenido. De una manera concisa y sin perder serenidad ni profundidad, los autores nos llevan paso a paso y sin fatiga hasta completar una visi6n clara, integral y orientadora del desarrollo organizacional; rescatan el método de las preguntas y a través de respuestas precisas y concretas, eslabonan conceptos hasta formar un todo armonioso, ordenado y didactico. Tenemos como resultado, entonces, mas que un libro un manual que lo mismo sirve al novato que al experto. El uso de graficas, esquemas y modelos servird, seguramente, para aclarar y dar sentido a muchos. conceptos que de otra manera quedarian en un nivel abstracto y poco accesible. Tenemos pues, un manual que no es meramente una traduccién, como tantos otros; que fue escrito con modestia, pero cuya novedad y valores estriban, precisamente, en su contribucién diddctica, ya que de una manera sencilla nos presenta las principales aportaciones, teorias, modelos y métodos de los mejores exponentes del desarrollo organizacional, llenando asi un hueco notorio en la bibliografia en espanol. Pasemos ahora al siguiente aspecto, el proceso de realizacién de este libro. Hacer un libro, un buen libro, es una tarea dificil que implica talento, disciplina y esfuerzo para aquel que se embarcd en dicha labor; st esto es dificil para una persona, mucho mas complejo sera 56 — Prélogo conjuntar a cinco personas para escribir un buen libro, ya que los problemas se multiplican pues se afiaden retos que tienen que ver con la organizacién de un equipo, el afloramiento, y la resolucién de diferencias en estilos, enfoques y puntos de vista para lograr un producto final que denote, al mismo tiempo, riqueza conceptual y armonia en estilo y presentacién. Aqui se logré un buen producto como resultado de un buen proceso. Proceso que, como el mismo grupo lo sefiala, pasé por diversas etapas, desde el romanticismo iniciat hasta la consolidacién creadora; sin faltar, claro esta, crisis, decepciones y ta! vez, hasta conflictos, naturales en cualquier grupo que emprende en serio una tarea. Lo interesante en este grupo, es que sus miembros tuvieron la suficiente perspicacia y sabiduria para aplicar en ellos mismos lo aprendido. Como alumnos de la maestria en desarrollo organizacional no fueron receptores pasivos de teorias y conceptos sino que vivieron en ellos mismos las dificultades reales que existen para organizar a un grupo y hacer que finalice con éxito una tarea. Ellos mismos fueron un ejemplo vivo de lo que predican, ya que pudieron sortear dificultades, obstaculos y problemas hasta sacar adelante un proyecto que algunos Juzgaban irrealizable e inutil. Para Carlos, Lourdes, Alberto, Verénica y Maria Elena, sequramen- te, el desarrolio organizacional no significaré solamente un diploma mas en su carrera, sino una experiencia emocionante, trascendente y enriquecedora; para nosotros también lo es. La maestria en desarrollo organizacional de la Universidad de Monterrey debe sentirse orgullosa de este grupo y de este trabajo, como orgullosos estamos los docentes que participamos en la - formacién de estos profesionales, pues aqui se cumple, sin duda alguna, la ambiclén de cualquier maestro: que el alumno lo supere. Ing. RoGetio A. Martinez H.Fudice de contenido Prélogo Introducein Cap.1. Antecedentes Donde y cémo se orlainé el D. 0.7, 11. 2Cudl fue la evolucién histérica que dio origen a las raices del D. 0.7, 11. ¢C6mo surgié el D. 0. en México?, 14. Cap. 2. 2Qué es desarrollo organizacional? 2Qué es desarrollo organizacional?, 17, gCudles son los indicadores para medir el desempefio del D. 0.7, 18. gExisten objetivos del D. 0.?, 18. 2Cémo se clasifica el D. O. en su esencia?, 20. Cudles son los valores del D. 0.2, 21. gCémo ha evolucionado el D. 0.2, 22. eCon qué disciplinas se felaciona el D. 0.?, 23. ¢Qué clase de problemas soluciona frecuentemente el D. 0.2, 24. eCudl es la relacién de! D. O. con la cultura organizacional?, 24, 2Qué es y qué no es el D. 0.7, 25, 2Qué hay més alld dei D. O. tradicional?, 27. Cap. 3. Teorias de organizacién Qué es una organizacion?, 31. 2Qué es una empresa?, 31. sCudles son las finalldades basicas de una organizaci6n?, 32. 2Cudles son los enfoques para conceptualizar una organizaci6n?, 52. ¢Cudles son las diferencias y similitudes entre los enfoques de conceptualizacién de las organizaciones?, 33. gCémo podemos relacionar el concepto de organizacién y el enfoque del consultor de organizaciones?, 36. 2Cudles son las etapas de desarrollo de una organizacl6n?, 38. gCudles son las caracteristicas de una organizacién exitosa?, 39, ¢Cudles son los elementos basicos de una organizaci6n?, 40. Cap. 4. Concepto de cambio 2Qué es el cambio?, 45. eCémo se lleva a cabo un cambio?, 43. zQué es (a resistencia al camblo?, 44, gDe qué nos habla la resistencia al camblo?, 44. 4Cémo se manifiesta la resistencia al cambio?, 44. zPor qué se resiste el individuo al cambio?, 45. Por qué existe resistencia al cambio a nivel social?, 46. gCémo disminuir la resistencia al camblo?, 47. 2Qué ou 10 | 16 | 308 indice de contenido ondiciones favorecen el cambio?, 47. ¢Qué es ef cambio planeado?, 48. éPor qué la necesidad de planificar un cambio?, 49. ¢Cémo podemos felacionar el proceso de cambio con el procedimiento del cambio Planeado?, 49. ¢Por qué es necesario distinguir entre la necesidad de cambio del cliente y la del consultor?, 50. ¢En dénde se pueden generar cambios?, 50. eQué aspectos de los individuos dentro de las organizaciones son més faciles o dificiles de modificar?, 51. Cap. 5. Teoria de sistemas 2Qué es teoria de sistemas?, 53. zDesde qué aspectos se puede considerar el enfoque de sistemas?, 54, :Qué caracterfsticas distinguen a la teorfa de sistemas?, 54. zQué es un sistema?, 55, yCudles son las partes basicas de un sistema?, 56. ¢Cudles son las funciones de un sistema?, 57. ¢Qué es un sistema abierto y un sistema cerrado?, 58. éCuales son los niveles de sistemas?, 59. Qué es la retroalimentacién positiva y negativa?, 59. gCémo se representaria una organizacién como sistema?, 61. ¢Para qué se aplica la teorfa de sistemas en las organizaciones?, 62. 2Cdmo se relaciona el D. O. con el enfoque de sistemas?, 63. 2Qué es el limite de sistemas?, 64. «Como se puede visualizar al individuo y a la organizacién como sistema?, 65. Cap. 6. Proceso de consultoria 2Qué es consultoria?, 67. 2Qué tipos de consultoria hay?, 67. ¢Cudndo se contrata o solicita un servicio de consultoria?, 68. ZPara qué se solicitan los servicios de un consultor?, 69. ¢Cudles Son las funciones que un consultor desempefa?, 69. :Qué hablidades debe tener un consultor?, 70. ¢Cuando y_cémo usar consultores internos © externes de una manera eficaz?, 71, 2Cémo se lleva a cabo un proceso de consultoria?, 72. zQué roles Juega un consultor?, 73. ¢Cémo identificar af cliente real?, 75. Qué condiciones favorecen las Intervenciones del D. 0.?, 76. ¢Cudles son los resultados trascendentes de una intervencién exitosa?, 76. gCuales son las condiciones de fracaso de una intervencién?, 77 Cap. 7. Metodologias de intervencién Qué es una intervencién?, 79. ¢Cudles son tos factores a considerar al elegir una estrategia de intervencién del D. 0.7, 79, eCudles son los enfoques de intervencién en D. 0.2, 80. zEn qué parte del proceso de consultoria se utllizan técnicas 0 herramientas de intervenci6n?, 82. ¢Cémo se pueden llevar a cabo las intervenciones det D. 0.?, 83. 2Cudles son las técnicas més utllizadas para la intervencion?, 84. Qué métodos 0 técnicas son utilizados en las intervenciones del D. 0.7, 86, 2Cuaies son los métodos més usados para recolectar informacién?, 88. gCual es la Importancia del diagnéstico organizacional?, 89. :Qué modelos se utllizan para el dlagnéstico organizacional?, 90. ¢Cudles son las diferentes tacticas para intervenir en una organizacién?, 95. Conclusiones Glosario Bibliografia Indice analitico 52 66 78 97 99 103 105Jutroduceion El presente libro representa nuestro proyecto final para obtener el grado de maestria en desarrollo organizacional. En éste se ha conjugado nuestro interés comin por dejar una aportacién de aquellos conceptos, ideas, teorias y modelos del campo del D. 0. que consideramos basicos para el estudioso del mismo y con la cual pretendemos ayudar al que se inicia en esta drea, proporciondndole una visién genera! de lo que puede ser el D. O., como se hace y para qué sirve, La metodologia que sustenta nuestro trabajo, es la investigacién bibliografica y de campo, colaborando en ella, maestros, alumnos y ex alumnos de la maestria de desarrollo organizacional de la Universidad de Monterrey, consultores de organizaciones, tanto internos como externos, y alumnos de carreras relacionadas con el D. O. Esto con el fin de que el contenido del ‘ibro diera respuesta a las inquietudes mas comunes acerca del tema. La estructura del libro fue disefiada con el objetivo de permitir visualizar la secuencia del proceso del D. O., esto es, describir el D. O., en qué se apoya, y cémo se hace. Para lograr lo anterior, decidimos presentar el material en forma de prequntas, buscando con ello lo practico, lo concreto y lo mds didactico posible, de tal manera que el lector pueda consultar este libro en un tema cualquiera sin necesidad de tener que leer todo el texto. En este libro se conjugan diferentes opiniones y enfoques de autores y maestros, con los de nosotros mismos, raz6n por ta cual hemos prescindido de agregar citas, autores y referencias, incluyendo, al final del texto, solamente la bibliografia y el material consultado. La presentacl6n del material se apoya en resimenes, cuadros, dibujos, dlagramas, etc., a efecto de hacerlo atractivo, practico y de facil lectura. Esperamos que este libro sea util, no solamente como introducci6n al tema del desarrollo organizacional, sino para lograr el interés perenne por este apasionante campo.Capitulo 1. Autecedentes MAF HATA (008 EL D.O. PuecEe IS ser UriL PARA TU PROBLEMA DE ADAPTACIONgDénde y cémo se originé el D. 0.? Hablar acerca del nacimiento del D. O. no es nada sencillo, ya que no estan totalmente definidos sus origenes. Por lo que se considera mas acertado exponer cual ha sido su evolucién. EID. O. se calificé de evolutivo en sus inicios, y se considera que toda- via se encuentra en evolucién, como punto de referencia, se puede decir que tuvo tres precursores principales: el entrenamiento en sensibilizacién, los sistemas sociotécnicos y la encuesta de retroalimentacién. El ambiente Imperante en que se apoya el surgimiento del D. O. es en primera instancia, la necesidad de las organizaciones de aumentar la produccién, los servicios y la fuerza laboral en los afios posteriores a la Segunda Guerra Mundial. Por otro lado, después de atravesar el periodo de la guema, las personas comienzan a tener problemas de adaptacion a los grupos existentes, raz6n por la cual en las organizaciones comienzan a sur- jr talleres de capacitacién que dan origen a los grupos de sensibilizacién, los laboratorios de entrenamiento y los Grupos T. Es asi como se empiezan @ buscar cambios organizacionales e individuales en las organizaciones, a través del aprendizaje que el individuo logra en la interaccion en grupos. ¢Cual fue la evolucié6n historica que dio origen a las raices del D. 0.? Tres son las raices bien diferencladas que aparecen en el surgi- Miento dei D. O.: Ja, Raiz Nace Funcionamiento Representante Entrenamiento Instituto tecno- | Entrenamiento en Relaciones | El pionero asocia- delaboratorlo | légico de Mas-| Humanas Via laboratorio de | do a esta ratz his- sachusetts experimentaci6n. Concreta-| térica es Kurt mente se experimenta con | Lewin el tipo de relaciones y fend- menos aparejados que se dan entre grupos raciales, Ideologicos y/o de trabajo Cronologia de la primera raiz del D. 0. Affo | tavotucrados Accién Resultados 1944 [K. Lewin Examinan la posibilidad de fundar | Esto coronaria sus esfuerzos ¢ in- RiLikert un centro de Dindmica de grupos | vestigaciones que venian hacien- D. McGregor | en el Instituto Tecnolégico de | do sobre el tema desde el ato de Massachusetts 1940, de experimentar en cond K. Lewin Funda el Centro de Investigacién | clones mas favorables, fenéme- para Dindmica de grupos en el| nos grupales de la interaccién MIT humanaeen sus diversas aspectas 1112 Cronologia de la primera raiz det D. 0. (Continuacién.) Atio | Involucrados Accién Resultados 1944 | L.Bradiord | Establecen un programa de| Se dan entrenamientos de tres R Lippitt induccién al personal para| niveles de miltiple entrada, Este cambios interpendientes| proyecto cimienta los programas en el Hospital Freedman de| de intervencién tipicos del Washington, D.C. futuro D. 0. 1946 | K. Lewin Establecen estudios y proyec-|Estos estudios y proyectos K. Benne tos auspiciados por la Comi-| permitieron hacer analisis avan- L.Bradiord | sin Internacional y el Centro| zados sobre ciertos fenémenos R. Likert de Investigacién para la Dind-| grupales que posteriormente mica de grupos en el State] dieron origen a los entrena- Teacher's College de New| mientos en dindmica grupal Britain, Conn. 1947 | K, Lewin Fundan los Laboratorios Na-| Para el desarrollo grupal y entre- K-Benne cionales de Entrenamiento| namiento de Grupos T L.Bradford | (NTL) en Bethel, Maine R Lippitt 1950 | K, Benne Distinguen dos tipos de gru-| Estos dos grupos son necesarios L.Bradford | pos: el Grupo A, grupo de| en todo entrenamiento de dind- R. Likert aprendizaje de destrezas| mica de grupos, el primero cognoscitivas; y el grupo 7 grupo de aprendizaje viven- cial Ademés hacen el estudio de anilisis del fenémeno de la transformacion del aprendi- zaje En este afio emergen laborato- ios en todo Estados Unidos provee material de andlisis y el segundo los fundamentos te6ri- cos para dichos anilisis Para trasmitir los grupos de entrenamiento a los sitios de trabajo real de los par en dichos grupos Los programas de NTL se ofrecen todo el aio y la metodologia de los grupos T'se empieza a aplicar en la industria y los negocios 1956 Robert Blake Herbert Shepard Jane Mouton Acuiian el término de Desa- rrollo Organizacional en un articulo publicado por ellos. De aqui en adelante cobran un significado preciso las iniciales de D.O., una metodologia para el cambio organizacional planeado, de tipo educativo aplicado prin- cipalmente a grupos industriales 1957 D. McGregor J.P. Jones B. Mason Herbert Shepard Fundan el grupo D. 0. para la Union Carbide Diseflan trabajos para el Depar- tamento de relaciones con em- Pledos de la Esso Standar Oil Asi se tuvo ya integrado en una empresa de produccion un grupo ad hoc interno para desarrollar actividades de D. 0, para su propio provecho Colaboran con él, P, Buchanan, M. Horwitz, R. Blake y J. Mouton13 Cronologia de la primera raiz det D. 0. (Continuacién.) Arto | invotucrados Accién Resultados 1958|P. Buchanan | Dirige el Interview Survey and |En la planta Bayonne de la Diagnosis Standar Oil M.Horwitz | Dirigen un Laboratorio Instrumen- R Blake tado, un Desarrollo de equipo y 3. Mouton un Proceso de consultoria y resolucién de conflicto inter- grupal en la planta de Bayway de Ja Standard Oil La raiz de Entrenamiento de Laboratorio hizo que el D. O. tuviera fuertes acentos de una metodoiogia de cambio de tipe educativo en la linea dindmica de grupos y de relaciones humanas, todo ello para aglizar y/o resolver los conflictos de la organizacién productiva. Por otra lado, esta ralz Nzo que algunos practicantes del D. O. confundieran y redujeran al D. 0. a simples dindmicas de grupos de relaciones humangs grupales. 2a. Ratz Nace Funcionamiento Representante Investigacion en | Centro de inves- | En los estudios de investigacién a |El nombre aso- rastreos de re-| tigaciones de ja | través de rastreos de informacién- | ciado a esta raiz troinformaci6n | Universidad de| retroinformacién aplicados a| historica es Ren- de la organiza-| Michigan , EUA | fenomenos micro y macroorgani- | sis Likert cién zacionales, tales como el clima organizacional, la comunicacién, las Iineas de liderazgo, la cultura organizacional, etcétera Cronologia de la segunda raiz del D. 0. Aiio | Involucrados ‘Accién Resuliados 1946] R. Likert Funda el Centro de Investiga- | Allf se desarrolla la metodolo- ciones Sociales de la Universidad | gia de los rastreos de retro- de Michigan, EUA informacion sobre diversos tenémenos de la organiza- cin, clima organizacional, etcétera 1947|M. Radke Se unen al Michigan's Survey | Fue (undado un afto anterior L.Festiger | Research Center del instituto | por Rensis Likert R Lippitt para la Investigacién social de la D. McGregor | Universidad de Michigan Fremch Jr. Cartwright Deutsch mann Esta segunda raiz histérica hizo que el D. O. adquirlera matices mas claros y centrados sobre fenémenos sociales mas amplios (macrosistemas) que se dan en la organizacién productiva, ‘en contraposicién con fenémenos més circunstanciales a las personas (microsistemas) en la ‘organizaci6n. En otras palabras, esta raiz histérica hizo que el D. O. adquiriera, ademas de los aspectos psicolégicos educativos de la primera raiz, las dimensiones de las clenclas de la administracién y gerencia de las empresas como grupos sociales en un contexto sociat determinado,14 3a. Ratz Nace Funcionamiento Representante La organizacion | Instituto de Rela-|Dicha organizacién se ve co-| El nombre asocia- Socio-Técnica | ciones Humanas| mo un sistema técnico para} do a esta raiz his- de Tavistock de] conjugar de a mejor manera! t6rica es Rensis Londres, Ingla-| la tecnologia y la gente invo-| jiort terra Jucrada en un proyecto o tra- bajo delinido. Ast se logran establecer "grupos aut6- nomos de trabajo" Cronologia de la tercera raiz del D. O. Atio Invotucrados Acci6n Resultados 1948 | Instituto de relaciones | Lanza el proyecto Tavis-| Fue la conclusién de que no Humanas de Tavistock] tock en la Compaiiia Gla-| s6lo se deben tomar en en Londres, Inglaterra | cier Metal y nace asi el] consideracién las “dimen- concepto de sistema so-| siones humanas de tra- cial técnico abierto bajo”, sino también las “dimensiones técnicas” Ademiés se debe tratar y ver la interacci6n e interre- lacién de unas con otras 1970 [Las companias Saab-| Ponen en accion sistemas Volvo (Suecia) Galnes| sociotécnicos en sus de la General Foods| plantas ‘Topeka, Kansas, EUA Esta raiz histérica proporcioné al D. 0, las dimensiones de autodisefio, autodireccién, autocontrol, autoprueba del grupo de produccién (microgrupe) dentro de la organizacién total (macrogrupo). Dichas dimensiones se asociaron a las ya resefiadas en les raices histéricas anteriores. 2Cémo surgié el D. O. en México? Algunos de los eventos y las personas que a través del tiempo han participado de alguna manera en el nacimiento y desarrollo de este campo en México, son los sefialados por Jorge Davalos. A continuacién se presenta un cuadro que resume dicha cronologia:15 Ato Persona Luger Evento 1967-1968 | John Farley Departamento de Seminarios avanzados de George Shapiro | relaciones industriates | administracién de personal ITESM 1969-1970 | Joe Bentley La Mansion, Organiza laboratorlo Querétaro, Querétaro, | Seminario sobre D. O. EI Morillo, Aparecen las primeras gerencias Saltillo, Coahuila de D. 0. en algunas empresas Aparecen los libros de la coleccién Adisson-Wesley William Haney Seminario sobre comunicacién Frederic Herzberg Seminario sobre teorias de motivacion Miguel Bernal _| Jurica, Querétaro Laboratorio abierto Eleazar Grymbal E.Dansig,S.Reyes | Cd. de México Seminarios y Consultoria de G. Hemera, M. ‘empresas Judisman 1971-1972 | Barbara Hibner | NTL, EUA Mexicanos toman el programa para especialistas en D. O. Aparece el andlisis transac- cional. Sesiones de grupos de encuentro CYDSA, FAMA, CRISA, _ | Programas diversos de D. 0. GAMESA 1973-1974 CYDSA, FIGUSA, FUNDL | Impulso més decidido al D. 0. DORA, CERVECERIA, | con Joe Bentley, Beckhard, HYLSA, GALLETERA, | Herman, Adizes y Tannenbaum ITESM, DANDO, SERFIN 1975-1976 | Ezequiel Nieto [UDEM Arranca el Programa de Maes- tra en D. 0. Colabora Uni- Leonardo Rivera | TESM versity Asociates y NTL POLYCEL, México, D.F. | Establece en su cuadro direc- : " tivo el drea de D. 0. Paul Hensey | Vidriera Monterrey Da a conocer sus teorias de liderazgo situacional 1977-1978 VISA Crea la gerencia de D. 0. ‘Alfa Acero Establece su programa sobre la efectividad y la calidad de vida, PE. C. 1979-1980 | Clayton Alderter [UDEM Dan programas en la maestria y Orlan Worden en D. O,, en Querétaro, Vene- zuela, México, D. F. y Mon- A. Guzman terrey F. Pardo Cerveceria Cuauhtémoc | Fstablece el programa planea- i Avorez cién de vida y carrera + Davalos Valsequillo, Puebla Taller de crecimiento personal 1981-1982 Monterrey, Nuevo leon | Se inicia la asociacién de ex alumnos de Peperdine Se celebra el Congreso Interna- cional de D. 0., en MéxicoSs a Ze Ss des Onganizacion ue es “b Capitulo Z. 7 < € z € w = ¥ oe “ < a z g ~ HARD coe St Lgl Las peFINiciones PARA % NNIS 1 BEC SCHEW, BEI ip{Qué es desarrollo organizacional? El D. O. es una estrategia educativa adoptada para lograr un cambio planeado de la organizacién, que se centra en los valores, actitudes, relaciones y clima organizacional, tomando como punto de partida a las personas y se orienta hacla las metas, estructura o técnicas de la organizacién. El cambio que se busca esta ligado directamente a {as exigencias 0 demandas que la organizacién intenta satisfacer. Se basa en una estrategia educativa que hace hincapié en la importancia del comportamiento experimentado en un clima de colaboracién entre el agente de cambio y los componentes del sistema cliente, siendo los agentes de cambio portavoces de una filosofia social; un conjunto de valores referentes al mundo en general y a las organizaclones humanas en particular, que da forma a Sus estrategias, determina sus Intervenciones y rige en gran parte sus respuestas a los sistemas cliente. El desarrollo organizacional consiste esencialmente en una estrategia educativa que emplea los mas amplios medios posibles de comportamiento, basado en experiencias, a fin de lograr mas y mejores opciones organizacionales en un ambiente camblante. FE Organizacién s F a I t 6 i $ s <<, ££ a is c r 1 Sa 6 of n ‘ e Estrategla El hombre Cambio 4g | | educativa planeado dela @ i i | | adoptada organizacion, e a Visi d ; ec ° Clima : r organizacional n § d a s Clima de colaboracién entre agente de Agente de cambio y componentes del sistema cliente Cliente 1718 2Cuales son los indicadores para medir el desempeiio del D. 0.? No existen pardémetros concretos que midan el desempefio del D. O., sin embargo, tampoco podemos decir que las practicas en el D. O. son subjetivas. Si queremos tener criterios que nos orienten acerca del desempefio del D. O., tendremos que definirlos en coordinacién con el sistema cliente, esto es, al celebrar el contrato psicolégico con nuestro cliente debemos definir qué es lo que é! espera de una manera objetiva y qué es lo que el consultor puede desarrollar, Hay cuando menos cuatro maneras de poder monitorear los Procesos que se llevan a cabo en el sistema total y sus subsistemas: a) Problemas diferentes. La cantidad de problemas por la organi- zacién no experimenta diferencia alguna. Sin embargo, tal cantidad aumenta a medida que la gente clasifica los proble- mas que se han de atacar; una sefial manifiesta de adelanto es que la naturaleza de los problemas ha cambiado. b) Los metaelementos. Cuando los miembros de la organizacién expresan su frustracién por la falta de avance del esfuerzo de cambio. Por mas paraddjico que parezca, es sefial de ade- lanto, ya que detras de estas quejas hay una'motivacién que debe ponerse al descubierto y orientarse en bien de la organizacién en general. ¢) Problemas a la orden del dia. Cuando los problemas, intereses y avances referentes al esfuerzo de cambio pasan de manera rutinaria a ser parte del orden del dia de las reuniones periddi- cas de gerentes y las juntas de comité, son sefales de avance, esto quiere decir que el esfuerzo de cambio se vigila, regula y atiende constantemente. d) Control de esfuerzo. La celebracién de actos con cierta frecuencia para apreciar el progreso, reevaluar su direccién, celebrar éxitos alcanzados y agradecer a los individuos sus logros al ayudar en el esfuerzo de cambio. 2Existen objetivos del D. 0.? Ei campo del D. O., por su conceptualizacién, es muy amplio y muy variado, por lo tanto, los objetivos del D. O. también lo son; aunque dichos objetivos deban surgir del diagndéstico de situaciones que se deseen modificar, existen objetivos basicos més generales, los cuales pueden ser aplicados en casi todos los procesos. Los siguientes son algunos ejemplos:Obtener o generar la informacion objetiva necesaria Propésito Conocer la realidad organizacional y asegurar la retroinformacién 4 los participantes del sistema cliente Crear un clima de receptividad Reconocer las realidades organiza- cionales y de apertura para diagnos- ticar y sotucionar problemas Diagnosticar problemas y situaciones. insatisfactorias Confrontarlos y cambiarlos Establecer un clima de confianza Que no exista manipulacién entre los subsistemas del cliente Desarrollar las potencialidades de los individuos Que las 4reas técnica, administrativa e interpersonal se fortifiquen Desarrollar la capacidad de colabora- cion entre individuos y grupos Que exista sinergia de esfuerzos y trabajo en equipo Buscar nuevas fuentes de energia (fisica, mental y emocional) Liberar la energia bloqueada en indi- viduos y grupos o que ha sido referida en los puntos de contacto € intervenci6n entre ellos Compatibilizar armonizando e inte- grando las necesidades y objetivos de la empresa y de quienes forman la misma Que exista una meta comin Estimular la necesidad de establecer objetivos, metas y fines Orientar la programacién de acti- vidades y evaluacién de los desem- peiios de los sectores, grupos e individuos Despertar la conciencia de establecer ‘objetivos, metas y fines Que exista un buen comportamiento de los hombres en las organizaciones Buscar normas informales Que caractericen la cultura especifica de la organizacion Examinar el cémo, cudndo, dénde y cuanto de los valores y concepciones Observar cémo influyen sobre los objetos, métodos, procesos, compor- tamientos, desempefos y resultados obtenidos “ Analizar las demandas, restricciones, oportunidades, cambios, desaffos del medio externo Adaptabilidad en el funcionamiento de la organizacion Asociar la autoridad legal y el estatus funcional a las tres competencias: técnica, administrativa e interper- sonal Que exista un orden en el proceso20 (Continuacién) Objetivo Propésito Desarrollar a la organizacion a través del desarrollo de los individuos Compatibilizar y optimizar metas, recursos, estructuras, procedimien- tos y comportamientos Lograr la unién de objetivos Que exista una cultura y haya trascen- dencia Perfeccionar los procesos de comuni- cacién a todos los niveles Estimular las emociones y sentimien- tos de las personas Una mejor informacién y soluciones para las estrategias Proporcionar datos validos sobre la realidad organizacional. Por si se reprimen, disfrazan, niegan 0 recha- zan constituirian factores negativos para la salud organizacional Porque su canalizacién inteligente y auténtica se constituya también en energia liberada para fines produc- tivos para las personas y la organi- zacion ~Como se clasifica el D. O. en su esencia? Actualmente el D. O. no ha podido ser clasificado en una sola denominacién respecto a su esencia, porque alin se esta dando forma a este campo, ya que la practica del D. O. tiene mds de Proceso que de procedimiento paso a paso. Sin embargo, los estudiosos del D. O. lo han llamado de diferentes maneras 0 formas y to han clasificado, segtin sus experiencias, por el comportamiento que éste ha tenido ante diferentes situaciones. a) Filosofia. El D. O. podemos definirlo como una filosofia, ya que predica una forma de vida en la cual se deben hacer las cosas de acuerdo con la forma de ser y de actuar, con lo que se dice y con lo que se hace. b) Arte. El D. O. es al mismo tiempo un nuevo arte de perfeccionar la organizacién integrando necesidades de la empresa y necesidades de las personas. ¢) Enfoque de administracién. Ei D. O. es también un enfoque de administracién, es una manera de manejar y optimizar los recursos dia a dia con un estilo renovador y revitalizador.eCudles son fos valores delD.0.2 21 d) Tecnologia. El D. O. es una nueva tecnologia, un conjunto prdctico de instrumentos y técnicas para cambios planeados, en el que los aspectos psicosaociales de comportamiento deben recibir la debida atencién. gCuales son los valores del D. 0.? Los valores son ideales que comparten y aceptan, explicita o implicitamente, fos integrantes de un sistema cultural y que; por consigulente, Influyen en su comportamiento. Ahora bien, para definir al D. ©. y sus valores se deben tomar en cuenta dos puntos esenciales: a) Los diferentes sistemas individuales se desarrollan con diferentes patrones de necesidades, valores y percepciones. 6) Los sistemas individuales no son estaticos, sino que se desarrollan a medida que encuentran nuevas experiencias problematicas. El BD. O. tlene como principal valor el de transicién, es decit, permite una modificacién en ja empresa, tanto de valores, como de creencias y actitudes del elemento humano que la Integra. El hombre es basicamente malo Este valor Debe dar paso a este otro E} hombre es esencialmente bueno | Evaluaci6n negativa de las personas Concepto de los individuos como seres humanos Concepto rigido y fijo de los indivi- duos Concepto de los individuos como seres capaces de cambiar y desarro- Narse Resistencia y temor a las diferencias individuales Aceptacién y aprovechamiento de las diferencias individuales Concepto de individuo en relacién con su descripcién de puestos Conceptuar al individuo como una persona completa Participar en la conducta de juegos psicolégicos Utilizar una conducta auténtica Usar la posicién para fines de poder y prestigio personales Usar Ja posici6n para fines pertinen- tes ala organizacion Desconfianza basica en las personas Confianza basica en las personas22 Continuacion Este valor Debe dar paso a este otro Evasi6n a la aceptacién de riesgos Disposicién para aceptar riesgos Enfasis fundamental en la competencia | Enfasis primero en la colaboracién Algunos de los valores centrales que se deben considerar en la practica del D. O. son: * Colaboracién. * Busqueda de crecimiento © Busqueda de la excelencia. constante. * Trabajo en equipo. © Libertad, responsabilidad. * Punto de vista holistico o © Confianza. sistémico. * Toma de riesgos. * Independencia e interdepen- * Calidad de vida dencia. © Apertura, * Autenticidad. ¢Cémo ha evolucionado el D. 0.? A continuacién se presenta un esquema de la evolucidn del D. O. D.O. Management | Enfoque a Procesos Transicién D.O. Enfoque de sistemas Objetivo: *Mejor aprendizaje *Aceptacion de los individuos Tarea: Es el medio Proceso: Es la finalidad Intervenciones puras: Team building *Juntas de confrontacién *Counseting (st en fase Adaptacién: intermedia Aprender a adaptarse Cambio planeado entre D. 0. %, (cambios en el medio) Planeacién: fanagemen ali Aprender cémo Adaptabilidad adaptarse (tsar escenarios), no hacer planes23 ¢Con qué disciplinas se relaciona el D. 0.? No se puede considerar al D. O. como una disciplina inde- pendiente, por lo tanto requiere del consenso de otras disciplinas para llevar a cabo su funcién. El siguiente cuadro muestra la relacién de| D. O. con algunas de ellas: Disciplina Relacién que guarda con el D. O. Ingenieria Proporciona los elementos técnicos de las organi- zaciones. Como: tecnologia, procesos de transforma- cién, division de tareas, métodos de trabajo, relacién ' hombre-maquina, etcétera. Administraci6n Ofrece los principios gerenciales para administrar las organizaciones: planeacion, organizacién, coordi- nacién, control, ejecucion. Estudia aspectos de planeacién estratégica, economia, sistemas adminis- trativos Psicologia Estudia el comportamiento humano, aporta aspectos tales como: conductas, fenémenos de adaptacion y cambio, necesidades de los individuos, motivaci6n. Proporciona herramientas para recopilar informacién y relacionadas con la educaci6n de las personas. Sociologia Se puede tomar de ella el estudio de trabajos de gru- po. Los aspectos de estabilidad, estructura y orden de las organizaciones. Genera informacién acerca del poder, relaciones, objetivos, roles, actividades de una organizacién, comunicacion y relacion con el medio Antropologia Aporta conocimientos acerca de la naturaleza human: origenes, valores, creencias, fines, aspiraciones, sim- bolos, ritos, etc. Aqui se relaciona el concepto de cul- . tura organizacional Filosofia Proporciona a! D. O, una vision racional para poder comprender y asimilar los problemas y contrariedades a Jos cuales esta expuesto el ser humano, llevando asi una forma de ver y vivir la vida en armonia con todos y todo lo que le rodea Teoria de Le da al D. O. y sus trabajos una visién global o total de sistemas las organizaciones. Estudia a los sistemas totales y subsistemas con sus relaciones e interdependencias24 Qué clase de problemas soluciona frecuentemente el D. 0.? Los casos en que el D. O. ha intervenido se relacionan con problemas de: a) Comunicacién. Con més frecuencia del tipo ascendente. b) Conflictos. Entre grupos y de liderazgo. ©) Identificacién y destino. Crecimiento de la tecnologia, objetivos y metas. od) Satisfaccién, Proporcionar incentivos con mas frecuencia y mas adecuados y apropiados para los empleados. e) Eficiencia organizacional. Medidores de ganancias a base de desperdicio, costos, indice de rotacién o de cualquier otra forma en que la eficiencia puede ser medida. f) Adaptacién al cambio de tecnologia, de mercado, de cultura, etcétera. En general, todas estas exigencias, y otras que no se mencionan, pueden ser agrupadas en tres clases: 1.Problemas de destino, crecimiento, identidad y revitalizaci6n. 2.Problemas de satisfaccién y desarrollo humano. 3. Problemas de eficiencia organizacional. zCual es la relacién del D. O. con la cultura organizacional? Muchos expertos y practicantes sefialan la cultura como el 4rea fundamental para la actividad de cambio y encuentran que es un fendmeno complejo y dificil de entender y aun mas de cambiar. Casi todos los aspectos de la vida organizacional, son en gran medida, controlados por la cultura. La cultura interrelaciona todos los componentes de una organizaci6n. No puede haber una intervencién del D, O. por particular que sea, que no afecte el todo. De manera més especifica, planear un cambio es una cosa y ponerlo en practica es algo muy distinto. Asi pues, para que la nueva estrategla de cambio tenga resultados exitosos, la cultura de la organizacién debe cambiar. No queremos decir con esto que estrategia y cultura se excluyan mutuamente, Después de todo, los ejecutivos toman las decisiones estratégicas dentro del contexto de su cultura organizacional, eseQué es yquénoeselD.0.2? 25 decir, basandose en sus creencias y suposiciones. El punto esta en que a menudo los cambios de estrategia se deciden fuera de contexto sin consideracién alguna respecto a la cultura. Es dificil, si no imposible, poner en practica una nueva estrategla si la forma de efectuar las decisiones sigue siendo la misma. Esta forma del proceso es parte integrante de la cultura organizacional y es el dominio primordial del D. O. 2Qué es y qué no es el D. 0.? Muchos son los cuestionamientos que quedan en el tintero acerca del D. O. Para solucionar lo anterior, se han recopllado palabras, frases, conceptos e ideas acerca del tema, para que el interesado pueda sacar Sus proplas conclusiones. Se puede hacer uso libremente del material: leerlo horizontalmente, verticalmente, de izquierda a derecha, de arriba hacia abajo, tomando cuadros alternadamente, etc. Sdlo la imaginacién pondrd limite. El material se presenta en cuatro cuadros que se refieren a: D. o. 0. implica. D. O. no es (no debe ser)... EID. O. debe ser: de cambios Un proceso | dindémico dialéctico continuo planeados de diagnés- | de situaciones | usando estra-|de métodos —_| con instrumen- tico realistas tegias tos para mejorar |entre perso-| para un cons-|renovaci6n de] de comporta- Ja interac-| nasy grupos | tante perfec-| sistemas miento técni- clén clonamiento | abiertos co, humano y administrativo de manera |con laeficacia delasalud de la organiza-| asegurando asi que aumen- cién la superviven- te cla el desarrollo | coman delaempresa|y de sus em-| constantemente pleados26 EID. 0, requiere: Vision de globalidad de la empresa y enfoque de sistemas abiertos/apertura de compatibilidad | con las condiciones del medio externo de contrato cons- y responsable de los directivos ciente y desarrollo de de/con potencialidades | de personas subsistemas de sus relaciones inter- | y de los grupos nas y externas Ei D. O. implica: Valores realmente humanos alaempresa | para el hombre yelhombre | paralaempre- | y adaptacién en evolucién | renovacién sa y/o cambios que aunque ecenémicos administraci6n | estructurales siendo tecno- légicos que implican | en Gltimains- | andlisis con modificacio- | de habitos tancia nes comporta- | nuevos proce- en s{ mismo(s) | constantemente | 10 cual lleva a lo mientos sos trascendente EID. O. noes: de para un Un curso planes solucién emergencia momento de crisis sondeo investigaci6n | de opinién | solamente informacién | intervencién aislada sos gerencla- Ies desligado de los proce-|normales | para iniciativa sin continui- | en el tiempo dad unaespecie |de laborato-|en tio cultural una isla | aislada de una serie | de diagnés- de reunio-| tico nes27 de para un Uncurso | planes solucién | emergencia | momento de crisis sin gene- | sinsoluciones | ni maniobra | para obtener | prestigio, | para explotar rarcam-| yacciones | dealgineje-| 0 preservar | ventaja a| manipular, cutivo bios poder costa de | perjudicar, otros castigar ere a indivi- | haciendo que | contentos permanente. | terminando | en un final fe- duos o| todos que- mente siempre liz grupos | den {Qué hay mas alla del D. O. tradicional? El desarrollo organizacional, como una metodologia para el cambio en las organizaciones, surge de modelos y estrategias de tipo colaborativo, ya sean éstas de evolucién participativa o de transformacién carismatica. Este es el tipo de D. O. tradicional. Sin embargo, a medida que ha evolucionado ej D. O. y en contacto con la realidad que viven las organizaciones, se irmpone la necesidad de modificar sustancialmente al D. O. en sus estrategias de inter- vencidn. Esta modificacién de estrategias se ubica ahora en modos coercitivos de evolucién forzada y de transformacién “dictatorial”. Sin embargo, dicha modificacién no atenta necesariamente contra la filosofia humanista y democratica que inspira al D. O. Las estrategias de coercién se utilizan en momentos criticos y significativos para las organizaciones, pero de ninguna manera avalan métodos inhumanos que pudieran asociarse con la violacién de los derechos vitales, personales y civiles del hombre. A continuacién se ofrecen dos esquemas sencillos que visualizan y explican una tipologia de estrategias para el cambio, que bien puede absorber el D. O. sin traicionar su filosofia humanista basica. Tipologia de estrategias de cambio Estrategias Estrategias incrementales | -transformativas para el cambio | para el cambio Tipo 1 Tipo 2 Modos , Evolucién Transformacion colaborativos | articipativa | carismatica Tipo 3 Tipo 4 Modos Evolucién Transformacion coercitivos : 5 forzada dictatorial28 Tipoiogfa para el cambio. Estrategias y condiciones para su uso Modos colaboratives Modos coercitivos Estrategias incrementales para el cambio Estrategias transformativas para el cambio 1. Evolucién participativa Cuando una organizacién se encuentra entrampada pero necesita ajustes menores; 0 no esta en- trampada pero se dispo- ne de tiempo y existen grupos clave en la orga- nizacién, interesados en favor de un cambio. 3. Evolucién forzada Cuando la organizacién esta entrampada, pero necesita ajustes meno- res, o cuando no esta entrampada pero hay tiempo, y los grupos interesados se oponen al cambio. 2. Transformacién carisma- tica : Cuando una organizacion no esta entrampada, existe poco tiempo para una participacién exten- sa pero hay soporte para cambios radicales dentro de la organiza- 4, Transformaci6n dictatorial Cuando la organizacion no esta entrampada y no hay tiempo para una participacin extensa y no hay soporte dentro de la organizacién para cambios radicales, pero dichos cambios son vitales para que la orga- nizacién sobreviva y cumpla su misién ba- sica,Capitulo 7. Teonias de OnganizacionQué es una organizacién? Una organizacién es un proceso estructurado en el cual interactUan las personas para alcanzar sus objetivos. la definicién anterior esté basada en cinco hechos comunes a todas las organizaciones: 1, Una organizactén siempre incluye personas. 2. Estas personas estan involucradas unas con otras de alguna manera, es decir, interactuan. 3. Estas Interacclones siempre pueden ser ordenadas o descritas por medio de clerta clase de estructura. 4. Toda persona en la organizacion tlene objetivos personales, algunos de los cuales son las razones de sus acciones y espera que su participacién en la organizacién le ayude a alcanzar sus objetivos. 5.Estas Interacciones también pueden ayudar a alcanzar objetivos mancomunados compatibles, quiza distintos, pero relacionados con sus objetivos personales. 3 Objetivos CG) Objetivos personales rupales Personas que interacttan grup. bajo clerta estructura ¢Qué es una empresa? Una empresa es la unidad economicosocial en la que el capital, el tra- bajo y la direccién se coordinan para lograr una produccién que responda a los requerimientos del medio humano en que {a propia empresa actua. Los elementos que la forman son: a) Edificios, maquinaria y equipos. b) Materias primas. ¢) Dinero. d) Hombres. e) Sistemas. 3132 pa|seen ; Cc Ki, Maquinas $ Hombres ve Edificios D Dinero ¢Cuales son las finalidades basicas de una organizacion? Los fines de una organizacién no pueden reducirse a una sola dimensién, como puede ser el aspecto econdmico, sino que han de satisfacer como minimo las cuatro que se mencionan a continuacién: a) Ha de generar valor econémico. b) Ha de producir bienes y servicios para satisfacer las necesida- des sociales. c) Ha de mantener su continuidad a través del tiempo. d) Ha de persequir ef desarrollo de las personas que la componen. ¢Cuales son los enfoques para conceptualizar una organizacién? Una organizacién puede ser conceptualizada tomando como base una serie de supuestos que al respecto se establezcan como verdaderos. Los enfoques principales para conceptualizar una organizacién son fos siguientes: . @) Enfoque administrativo. Se basa en el hecho de que existen principios generales de administracién, caracteristicos de la misma y que, para su estudio y aplicacién, se requiere una sistematizacion. En este enfoque son clésicos los elementos de la administracién: *® Planeacion. © Organizaci6n. © Direccién.Los enfoques de conceptualizacién = 33 © Ejecucidn. © Control. b) Enfoque cientifico. Este enfoque surgié cuando existié un interés por investigar cientificamente los problemas que sepresentaban en la industria. En este caso se manejan conceptos tales como division del trabajo, especializacién, estandares y métodos de trabajo, rendimiento, etcétera. . © Enfoque humano-relacionista. Este es el enfoque de las relaciones humanas; se ve al trabajo como la actividad mas relevante del hombre. Se remarca la importancia de la psicologia y la fisiologia del trabajo como factores importantes para mejorar las condiciones de los trabajadores En este enfoque se estudia la actividad humana dentro de la empresa como una actividad grupal y no individual. Se trata de conocer al trabajador con respecto a sus inquietudes, sus aspiraciones dentro y fuera de la empresa, y de tratarlo mejor y comprenderlo, qd) Enfoque burocratico o estructuralista. Este enfoque es una sintesis del enfoque administrativo y del enfoque de relaciones humanas. Anaiiza los grupos formales e informales de la empresa, las compensaciones sociales y materiales y los efectos de unas sobre otras. Este enfoque da lugar al estudio de las organizaciones desde el punto de vista sociolégico. &) Enfoque neohumano-relacionista. Este enfoque es una actualizaciéri del enfoque humano-relacionista. Toma algunos elementos del enfoque estructuralista, como la relacién.entre la organizacién productiva y el medio social y su vinculo con las empresas. Este enfoque desarrolla técnicas y procedimientos més sofisticados para el control de las relaciones humanas con el objetivo de aumentar la ficlencia mediante una mayor productividad del personal. f) Enfoque de sistemas, Este enfoque no pretende buscar soluciones a problemas 0 intentar soluciones practicas, sino producir teorfas y formulaciones conceptuales que puedan crear condiciones de aplicacién a Ja realidad empirica. Se considera a la organizacion como un sistema sociotécnico, compuesto por clerto numero de subsistemas. zCuales son las diferencias y similitudes entre los enfoques de conceptualizacién de las organizaciones? Para ilustrarlo, a continuacién se presenta el siguiente cuadro comparativo:Enloques prescriptivos y normativas Enfoques explicativos Teoria de Aspecios relaciones Teoria Teoria Teoria Teoria Teorta de principales _ | Teoria clasica fumanas neocldsica burocritica_| estructuralista | _conductista sistemas Enfoque dela | Organizacion | Organizacién | Organizacién | Organizacién | Organizacién | Organizacién | Organizacién organizacién | formal informal formal e formal formal e formal e formal informal informal informal informal Conceptode | Estructurafor- {Sistema social | Sistema social | Sistema social | Sistema social | Sistema Sistema abierto organizacin | malcomocon- | como conjun- | con objetivos | como intenciona- | cooperativo juntodedrga- | todepapeles | aalcanzar conjuntode | mente racional nos, cargos y funciones construido y tareas reconstruido Principales re- | Taylor, Fayol, |Mayo, Follet, | Drucker, Weber, Etzioni, Simon, Likert, |Katz, Kahn, presentantes | Gilberth, Maier, Dubin, | Koonts, Marton, Thompson, | McGregor, Johnson, Kast, Gantt, Gulick, | Roethis- ducius, Salznick, Blay, Scott Bardnard, Rosenzwig, Urwich, berger, Newman, Gouldnar, Argyris, Rice, Burns, Mooney, Cartwright, Odiorne, Michels Cyert, Bennis | Churchman, Emerson French, Humble, Schein, Trist, Hicks Lewin, Tennen- | Gelinier, Lawrence, baum, Vitalas, | Schleh, Dale Sayles, Lorsch, Homans, Beckhard, Zalesnici Mrarch Caracteristicas | Ingenieria Ciencias Técnica social |Sociologiade | Sociologia de | Ciencias Enfoque bdsicas dela] humana sociales basica laburocracia | organizaciones | aplicadas de | sistémico. administracién } Ingenieriadeia | aplicadas la conducta Administracién producci6n de sistemas Concepcién del | Homo Homo social Hombre Hombre Hombre Hombre Hombre hombre economicus organizacional | organizacional | organizacional | administrativo | funcional y administra- tivoComportantien- Ser aislado que | Ser social que [Ser racionaly | Ser aislado que | Ser social que ]Serracional —_| Desempefio de toorganiza- | reacciona reacciona social vuelto | reacciona vive dentro de | que toma papeles cional del como como hacia el como organizaciones| decisiones en individuo individuo miembro del | alcance de ocupante de cuanto ala (atomismo grupo objetivos cargoy participacion Tayloriano) Individuales y| _posicién enlas organizacio- organizacio- L nales nes Sistemade | Incentivos _|[ricentivos __| Incentivos Incentivos _| Incentivos Incentives _| Incentivos incentivos materiales y | sociales y “| mixtos materiales y | mixtos mixtos mixtos salariales simbélicos salariales (materiales y sociales) Relacién entre|Identidad de [Identidad de [Integracién en-| No hay Conflictos Conflictos Contflicto de objetivos intereses. No|_intereses tre objetivos | conflicto inevitables y | posibles y papeles organizacio- | hay conflicto | Todo conflicto| organizacio- | perceptible | aun deseables| negociables nales y perceptible | indeseable | nales y Prevalencia de| Relacion y objetivos debe ser objetivos los objetivos equilibrio. individuales evitado individuales | organizacio- entre eficacia nales y eficiencia Resultados | Maxima Maxima Maxima Maxima Maxima Eficiencia Maxima [_deseados eficiencia eficiencia eficiencia eficiencia eficiencia satisfactoria } eficiencia36 ¢Cémo podemos relacionar el concepto de organizacién y el enfoque del consultor de organizaciones? Para ilustrarlo, a continuacién se presenta el siquiente cuadro comparativo: Concepto Clasico/Racional Relacional/Humano | Sistema/ Contingente Preparacién _| » Ingenieros * Psicdlogos * Bidlogos industriales industriales » Ingeniero en * Personas * Psicélogos sistemas relacionadas con administradores | * Mateméticos sistemas de * Cibernéticos produccién * Psicologos * Administradores * Antropélogos de empresas * Ingenieros * Socidlogos industriales * Varias disciplinas Conocimientos | « Estructuras * Control, técnicas y | * La empresa como organizacionales procedimientos de un sistema © Cartas de desarrollo de * Insumos organizacion relaciones * Procesos + Descripciones de humanas * Resultados puestos * Psicologia y + Informacion * Manuales de fisiologia del * Retroinformacién trabajo * Medio * Autoridad * Condiciones de * Sistemas sociales * Procedimientos trabajo en la organizacion * Jerarquias * Sensibilizacién * Organizacién * Reglas y * Satisfaccin de formal e informal regulaciones necesidades * Subsistemas * Aspectos sociales organizacionales sociologicos * Control y manejo * Principios de de grupos administracién * Liderazgo * Administracién de | + Administracion personal por objetivos * Coordinacién entre | * Comunicacién individuos * Delegacion * Juntas de trabajo | » Motivacién en el + Comités trabajo + Simplificacion del _| * Respuesta y trabajo adaptaci6n al * Divisi6én del trabajo | cambio37 Concepto Clésico/Racional | Relacional/Humano | Sistema/Contingente *Programacién del | Elconflicto yla trabajo confrontaci6n en la * Normas de organizacién produccién * Participacién del « Ingenterfa personal industrial * Valores humanos * Relacién hombre-_| * Inquietudes de los maquina trabajadores * Bonificacin por _| * Sentimientos de tareas-comisiones | _pertenenciae © Fficiencia en la identidad direccién Qué personas | « Pensadores logicos | * Personas con * Multimotivados atrae la * Personas necesidad de Pluridimensionales organizacién altamente autoactualizacion racionales * Necesidades de * Hombres pertenencia social organizacionales * Personas que desean orden, estructura y estabilidad en sus vidas » Personas que el dinero es su primer incentivo * Personas que quieren ser . dirigidas Habilidades * Directivas * No directivo/ * No directivo *Dedicado alatarea | directivo + Hacer preguntas * Educador, * Dedicado ala para la reflexion entrenador del relacién * Observador de cliente * Ofrecer procesos de «Generar alternativas de solucién de informacién soluci6n problemas precisa y concreta * Reflector de lo que « Experto en el est pasando campo * Consultoria de © Generador de * Ofrecer recursos procesos politicas, paralasolucion —_| « Interpretacion y procedimientos, | * Ayudarenla simulacion de tecnologias identificacion de datos y consecuencias pensamientos Fuewre: Management Today38 ¢Cuales son las etapas de desarrollo de una organizacién? A efecto de orientar el trabajo de D. O. en una organizacién, es valioso considerar el siguiente cuadro que nos indica las etapas de desarrolio de una organizacién: Etapas de | Interés principal | Factores clave | Qué pasa sino se resuelve el desarrollo factor clave 1. Crear unanueva | Qué arriesgar Frustracién y estatismo organizacion Nacimiento 2. Sobrevivir Qué sacrificar | Muerte de la organizacién como sistema Subsidios adicionales por viable parte del capital de fe 1. Ganar Como organizarse | Organizacién reactiva y estabilidad dominada por la crisis, (organtzarse) Politicas/tareas oportunistas/no Juventud autodirectoras 2. Ganar Cémorevisary | Dificultad para atraer reputaciony | evaluar personal y clientes desarrollo Construccién de imagen (imagen) inapropiada, muy agresiva 1, Lograr Cuando y cémo Actitudes innecesariamente individualidad | cambiar defensivas o competitivas, Madurez y adaptabilidad difusion de energia 2.Contribuirala | Cudndoycomo | Posible pérdida del respeto y sociedad compartir aprecio del pablico, quiebra © pérdida de utilidades Fuente: Harvard Business Review Otro enfoque de andlisis de las etapas de desarrollo de una organizaci6én, se muestra en el siguiente cuadro, el cual maneja las variables evolucién-y_revoluci6n,Fase 1 Fase 2 Fase 3 Tamafo de onganizacién Grande ane ul liderato tree ~~ é Pequefia 3 Crecimiento ~ a través de ‘reatvdad Joven Edad de Ia organizaci6n LE. Greiner. ~Cuales son las caracteristicas de una organizacién exitosa? 39 Fase 4 Fase 5 5. Crisis de? 1. Grecimiento através de colaboracion 2, Crecimiento| a través de Madura Una opinién acerca de las caracteristicas de una organizacién exitosa es la siguiente: 1 Inclinacién por la accién; reducir la | Aprendizaje en la accién y documen- meditacién y estudio taci6n del proceso 2. Permanecer cerca del usuario Sistema cliente interno-externo Actitud de servicio40 (Continuaci6n) 3, Autonomia e iniciativa Dentro del modelo organizacional que se tenga 4, Productividad a través de la gente No necesariamente con la mejor tecnologia 5, Manos de la obra impulsando valores No predicar, dar ejemplo. Actuar los valores 6 Apegarse a la labor Zapatero a tu zapatos Ser excelente en lo que se hace 7. Forma simple, staffreducido Simplificar lo mas posible la adminis- tracién y no lenarse de tantos niveles en Ja estructura 8.Cualidad simulténea de amplitud y rosidad Se puede intervenir en forma general. Una vez tomada la decisién hay que seguirla Si no, no se sabe donde estuvo el éxito o el fracaso gCuales son los elementos basicos de una organizacién? A la organizacién se le puede ver desde el punto de vista de sistemas como un sistema cliente y productor con los siguientes elementos como componentes basicos del mismo: 1 2 Habilidades Programas c 1 Bienes i e n t e Sistema Productos Sistema productor 3 clienterm eCudles son los elementos basicos? = 41. . Sistema cliente. Sistema receptor de bienes, con necesidades basicas y deseos. . Sistema productor. Sistema que surge por un sistema cliente que lo necesita. Puede ser productor de bienes de servicios o bienes de consumo. . Misién, Son declaraciones de las metas generales, objetivos, filosofia y valores de la organizacién, definidos en términos de las necesidades y deseos del sistema cliente. .Metas de ejecucién. Son las metas en las que se concreta la misién. Indican cémo ejecutar la misién, Son parametros comprobables, verificables y cuantificables. . Programas. Para llegar a las metas de ejecucién se necesitan programas: a) Entrada de conocimientos (por qué lo hago, cémo lo hago) b) Habilidades (como hacer lo que quiero ensefiar). ¢) Recursos (financieros, humanos, materiales).Capitulo 4. Concepto de cambio i cng (4) 0SQué es el cambio? Es cualquier modificacin o movimiento de un plano o estado a otro que es fécilmente perceptible dentro de un contexto y es llevado a cabo en funcién del desequilibrio provocado para alcanzar una homeostasis relativamente perdurable. Es decir, es una situacién en donde se dejan determinadas estructuras, procedimientos, comportamientos, etc., para adquirir otras que permitan la adaptacién al contexto en el cual se encuentra el sistema, y asf lograr una estabilidad que facilite la eficacia y efectividad en la ejecucién de acciones. Situaci6n Situaci6n deseada actual ~.Cémo se lleva a cabo un cambio? Existen tres etapas esenciales y secuenciales que facilitan el proceso de cambio de los sistemas: Etapa Sensacién Necesidad a) Descongelamiento | + Desequilibrio * Identificar las estructuras sujetas a « Insatisfaceién cambio «Toma de concienciadela | * Satisfacer nuevas necesidades situacién ~ « Equilibrio + Procedimientos, habitos, | * Lograr la situacién deseada costumbres, actitudes que ‘obstaculizan la adaptacion * Ansiedad * Dudas del propio modo de conducirse | 5) Movimiento * Desequilibrio * Voltear la mirada al entorno * Inestructura * Generar informacién ‘ Inestabilidad * Buscar alternativas + Inseguridad * Seleccionar alternativas * Incertidumbre + Abandonar viejas estructuras 0 ‘esquemas * Mayor adaptacion: * Adoptar nuevos esquemas y estructuras ©) Recongelamiento | » Estado homeostético * Integrar nuevos esquemas * Claridad de lasituacion _ |» Establecer contacto genuino con la * Equilibrio opcién elegida * Mayor adaptabilidad * Considerar el efecto del cambio en el resto de los subsistemas + Duracién del cambio 4 4344 2Qué es la resistencia al cambio? la resistencia al cambio es una reaccién esperada por parte del sistema, el cual estando en un periodo de equilibrio, percibe la amenaza de la inestabilidad e incertidumbre que acarrean consigo las Mmodificaciones. Por tanto, se puede definir como aquellas fuerzas restrictivas que obstaculizan un cambio. Fuerzas =P |< Fuerzas impulsoras =P << restrictivas la resistencia al cambio es un fendmeno psicosocial que se debe estudiar como tal, para asi adoptar las reacciones y condiciones que la disminuyan y faciliten el cambio. éDe qué nos habla Ia resistencia al cambio? Proporciona informacién sobre el sistema u organizacion en tres niveles: * Habla de la Importancia que el sistema concede al cambio. * Informa sobre el grado de apertura que la organizaci6n tiene. * Facilita la detecci6n de los temores que el sistema experimenta y los efectos que presiente. Como se manifiesta la resistencia al cambio? Existen muchas maneras de expresar la resistencia al cambio, y no precisamente de manera hostil, sino también en forma indirecta. Entre las mas comunes se encuentran las siguientes © Cuestionar en forma quisquillosa cualquier detalle del proyecto de cambio. * Externar dudas con respecto a la necesidad de introducir un cambio. * Convertir a la iniciativa de cambio en objeto de ridiculo y burla. ¢ Remitir el proyecto a la aprobacién de multiples comités de estudio. * Fingir indiferencia hacia el proyecto. ° Estudiar el proyecto cuando se disponga de més tiempo. * Recordar nostalgicamente el pasado. * Evocar las enojosas consecuencias que acarreard el cambio.éPor qué se resiste el individuo al cambio? 45 * Abstenerse de cooperar en el proceso. *Adoptar un comportamiento legalista, totalmente apegado a procedimientos establecidos. * Desacreditar a los iniciadores del cambio. © Expresar un “yo te aviso”. * Convertir el proyecto de cambio en chivo expiatorio de todos los contratiempos que sufre el sistema. * Reconsiderar continuamente los plazos de implantacién. * Sobrestimar la actual situacién. 2Por qué se resiste e] individuo al cambio? Existen algunas variables psicolégicas que influyen en la conducta de un individuo frente al cambio: a) Percepcion. Percepcién |Proceso por el cual los estimulos se organizan y agrupan de manera que sean significativos para la persona; el ‘—+ | individuo percibe a través de un: Filtro psicolégico propio El filtro psicolégico se conforma por: * Clase social oo * Socializacion + Educacion « Experiencias + Necesidades * Suefios * Aspiraciones + Temores *Herencia Lo cual da origen a algunos mecanismos referentes a la informacién que se selecciona Clasificacién por Tendencia a percibir en funcion de lo estereotipos [|] aprendido 0 conocido con anterioridad Selectividad dela Percibir aquellos elementos que confirmen las percepcién | *” | impresiones y rechazar los que amenacen Efectos de un Consiste en pasar a conclusiones 0 rasgo individual [— "| generalizaciones a partir de una caracteristica46 Cap. 4. Concepto de cambio b) Los habitos. Estos constituyen un obstdculo por el grado de arraigo que los caracteriza y porque resultan una medida de economia, ya que al aplicarlos nos evitamos reflexionar en cada situacién, de tal forma que un cambio de habito implica mayor inversion de energ{a, 0 sea, llevar a cabo un esfuerzo adicional. ©) Miedo a lo desconocido. El mafana no esté aqui, por lo tanto resulta un misterio, una fantasia; de tal modo que muchas personas prefieren no enfrentar el riesgo de encontrar sorpresas, sean éstas buenas o malas, por lo que se inclinan a permanecer en el lugar en donde estén hoy. d) Apego a lo conocido. “Mas vale malo por conocido que bueno por conocer.” Una vez vivenciado el éxito que se obtiene con determinada accién, se convierte en hdbito y se instala dentro de los modelos tipicos de comportamiento. ) Tendencia a conservar la estabilidad. Existe una gran tendencia @ mantener un ambiente predecible, estructurado y seguro, aunque no podemos negar la necesidad de explorar y arriesgar; sin embargo, se puede afirmar que entre mas se aferre el individuo a sus modelos de comportamiento mds se resistira al cambio. f) Apego a lo elaborado por el individuo mismo, Cuando un sujeto es el autor de determinada situacion, el cambio se convierte en un desprestigio y poca valoracién a su esfuerzo. ~Por qué existe resistencia al cambio a nivel social? Existen dos razones principales: a) La conformidad con las normas. Las normas sirven para regular y controlar la conducta de los individuos de un grupo; por lo tanto, en el momento en que es necesario llevar a cabo un cambio que se contrapone o altera jas normas del grupo, lo mas probable es que encuentre resistencia, dada la amenaza a la establlidad. b) Cultura en la organizacién. La cultura de un grupo y organizacién es lo que da unidad e Identidad a la vida de éstos; por tanto, cuando se intenta modificar alin aspecto de la organizacién, se alteran algunos elementos de su cultura, siendo aqui donde surge ta resistencia al cambio. Aun mas, entre mas grande sea la diferencia entre los nuevos valores y actitudes con los anteriores, mayor seré la resistencia.47 ~Cémo disminuir la resistencia al cambio? Para manejar la resistencia al cambio, es indispensabie llevar a cabo un analisis de la situacién y de las razones que provocan tales fuerzas restrictivas. Algunas actitudes a considerar para enfrentar la resistencia son: * Escuchar las expresiones de resistencla y manifestar empatia. * Generar informacién de hechos, necesidades, objetivos y efectos del cambio. *Ajustar el modo de implantacién del cambio a las caracteristicas de la organizacién. * Reducir incertidumbre e insequridad. * Buscar apoyos que fomenten la credibilidad. * No combatir la resistencia, es sdlo un sintoma... hay que buscar la raiz. No imponer el cambio. * Hacer un cambio participativo. * Establecer el didlogo e intercambiar y confrontar percepciones y opiniones. * Plantear problemas, no soluciones unilaterales. * Realizar cambios continuamente, aun cuando sean pequefios. * Crear un compromiso comun. * Plantear el costo-beneficio del cambio. Qué hacer si un individuo u organizacién se resiste al cambio porque: Resistencia Accién correctiva Nosabe |———————» | Clarificar, informar, educar No puede |———————__ | Proporcionar las herramientas, habilitar Nocree #|——————— | Involucramiento, participaci6n No quiere |~—--————- | No hay cambio 2Qué condiciones favorecen el cambio? Existen varios factores que pueden apoyar la iniclativa de cambio de un Individuo u organizactén, los cuales se muestran en el siguiente esquema:48 El individuo u organizaci6n se encuentra harto de la situaci6n actual Se libera energia encami- nada a... La utilizaci6n de los recursos disponibles Siempre y cuando se tenga claridad de la situaci6n deseada Es decir, cuando e} sistema se encuentra en una situacién que le provoca malestar, experimenta sensaciones desagradables que en un momento dado saturan su nivel de tolerancia. Esto lo lleva a sentir un fuerte deseo de cambio para evitar la situacién actual, liberando asi energia que se encamina a utilizar los recursos que son factibles de satisfacer fa necesidad y alcanzar la situaci6n deseada, que de antemano se tiene clara. 2Qué es el cambio planeado? El cambio planeado esta constituido por esfuerzos dellberados encaminados a eliminar una situacién Insatisfactoria a través de la planificacién de una serie de fases, acciones y estrateglas que resultan de un anallsis profundo del sistema total. En otras palabras, el sistema experimenta clerto desequltlibrio, ya que los modelos de comportamiento hasta el momento adoptados No Satisfacen sus deseos o necesidades. Por tanto, en aras de un estado homeostatico, dentro del sistema se lleva a cabo un analisis profundo de la situacién que permita identificar los aspectos insatisfactores y determinar, al mismo tlempo, e! punto ideal al que se qulere llegar (utilizamos la palabra ideal, no como un estado utdpico, sino como un estado no existente hasta el momento). Asi pues, resulta mas facll determinar las acciones intermedias entre el estado actual y el estado final y deseado, de tal forma que este Ultimo sea mas factible de afcanzar.49 2Por qué la necesidad de planificar un cambio? En general, existe una serie de razones que exigen la planificacién del cambio: * Cuando existen cambios rapidos y radicales del entorno. * Para lograr que los efectos del cambio perduren, « Para obtener un cambio participativo. Para aplicar un cambio acorde con las necesidades de la organizaci6n. © Para aplicar las herramientas adecuadas a la organizacién. * Para establecer las metas deseadas. * Para poder predecir los efectos del cambio. © Para determinar las posibles unidades de cambio. © Para manejar adecuadamente la resistencia al cambio. °Para alcanzar la situacién deseada a través de acciones prdcticas y seguras, etcétera. ~Cémo podemos relacionar el proceso de cambio con el procedimiento del cambio planeado? Para establecer la relacién se ha disefiado el siguiente esquema: Proceso de cambio Cambio planeado Descongelamiento Movimiento =§ _———_» Accién Recongelamiento. -——————»> Evaluaci6n Diagnéstico —<————_ Planificaci6n = |<«——_50 zPor qué es necesario distinguir entre la necesidad de cambio del cliente y la del consultor? Es indispensable que el consultor tenga un alto grado de conocimiento de si mismo, de sus necesidades y miedos, comprendiendo la propia motivacién de llevar a cabo un cambio, de tal modo que esa conciencia de si mismo le permita discernir entre el medio externo y su propio yo. De ser asi le sera facil clarificar su propio papel dentro de una intervencién, especificando sus potencialidades y limitaciones, su situacién y aptitudes; tendra habilidad para determinar las posibles unidades de cambio, es decir, lo que parece necesitarse y lo que es factible de realizacién, en funcién de la insatisfaccién y posibilidades de la organizacién y no de su propia persona. Cuando un consultor intenta que otros hagan lo que él cree que deben hacer, las personas oponen resistencia, sefialan que no han comprendido, inventan razones por las cuales la solucion sugerida no funcionara, etc., o bien, con base en un voto de confianza por parte de la organizacién hacia el consultor, el sistema adopta la alternativa sugerida, sin encontrar la efectividad y salud organizacional deseada. 2En dénde se pueden generar cambios? Dentro de fa perspectiva de cambio, consideramos que el enfoque més importante es la teoria de sistemas; es decir, un cambio puede ser orientado hacia cualquier subsistema de la organizacién, sea éste a nivel estructural, humano-social, administrativo o tecnolégico. Lo mas importante aqui, es sefialar que cualquier cambio en un sector bajo cualquier aspecto, no es un fendmeno aislado; éste ocurre en relacion con otros acontecimientos y con otros sectores. Ademas, comprender un cambio sin entenderlo en sus relaciones sistémicas, es apenas una dptica alslada; alin mas, no se puede modificar algo en una parte del sisterna sin afectar las otras, es decir, modificaciones aisladas pueden tener efectos multiples, en vez de efectos aislados y simples. CN, Tecnologico [Administrativo pene F51 £Qué aspectos de los individuos dentro de las organizaciones'son mas faciles o dificiles de modificar? En la relacién existente entre la intensidad de resistencia al cambio y el tiempo que se invierte para lograr la modificacién deseada y, considerando lo que respecta a conocimientos, habilidades, valores, actitudes, y comportamientos individuales y de grupo, se incluye aqui la siguiente grafica elaborada por Elton Mayo: Comportamiento de grupos Alta Comportamientos individuales A Actitudes, valores Resistencia Habilidades (aptitudes + ejercicio) Baja Conocimientos y conceptos| Corto Tiempo zw LargoCapitulo 5. Teovia de sistemas 8 A AFECTANOO ld ai V//), Cece if \Qué es teoria de sistemas? Es un enfoque de anélisis para encarar fendmenos (complejos) como si fueran un sistema, como totalidad, con todas sus partes interrelacionadas e Interactuando entre si. La teoria de sistemas propone un cambio de metodologia. Los siguientes postulados de la teoria de sistemas describen las ideas generales que la sustentan: Enfoque analitico Enfoque global Fenoémenos Fenémenos Proceso por el que se segmenta el todo en par- tes mas pequenas para comprender mejor el fun- cionamiento del todo. Proceso por el que se vincula a las partes, su interdependencia e interrelaci6n para comprender el todo. oe | eo Sintetizar Integrar Comprender la Comprender la cosa total cosa total Postulados: 1.El orden, la regularidad y la carencia de azar son preferibles a la carencia de orden y a la existencia de un estado aleatorio. 2.La busqueda de referencias empiricas para abstraer un orden y leyes formales puede partir de un origen tedérico 0 uno empirico. 3. Existe orden en las condiciones del mundo exterior o empirico: una ley de leyes. 4. Para establecer el orden, la cuantificacién y la matematizaci6n son auxillares altamente-valioSos. 5. Se basa en una busqueda sistematica de la ley y el orden en el universo. 5354 cap. 5. Teoria de sistemas El concepto de sistema se resume en tres puntos: a) Interdependencia entre las partes. b) Interaccién entre las partes. ©) Globalidad de ia forma. ¢Desde qué aspectos se puede considerar el enfoque de sistemas? Existen seis maneras de ver el enfoque de sistemas, éstas son: a) Una metodologia de disefio. El enfoque de sistemas permite a los que toman decisiones en las organizaciones considerar todas las ramificaciones de sus decisiones. b) Un marco de trabajo conceptual comin. Un objetivo es buscar similitudes de estructura y propiedades, asf como fendmenos comunes que ocurren en sistemas de diferentes disciplinas. ¢) Una nueva clase de método clentifico. Incluye nuevas formas de enfrentarse con las llamadas variables flexibles, como valores, Juicios, creencias y sentimientos, dentro de una organizacl6n. d) Una teoria de organizaciones. Busca unir el punto de vista conductual con el estrictamente mecanico y considerar la organizacién como un todo integrado, cuyo objetivo es lograr efectividad total del sistema, en tanto que armoniza los puntos de conflicto de sus componentes. e) Direccién por sistemas. Al tratar cada situacién ésta debe considerarse en ei contexto y marco de trabajo de la organizacién tomada como un sistema, un todo complejo en el ual el director busca la efectividad total de la organizacién y no una efectividad optima en forma aislada o local. f) Métodos relacionados. Existe diferencia entre el andlisis de sistemas y el enfoque de sistemas. El andlisis de sistemas se dedica al estudio de problemas relacionados con los sistemas. de informacién, de administracién, sistemas de procesamiento de datos, sistemas de decisiones, sistemas de negocios y similares, El enfoque de sistemas es bastante general y no se interesa en un tipo particular de sistema. 2Qué caracteristicas distinguen a la teoria de sistemas? las caracter(sticas distintivas de la teoria de sistemas son:55 Interrelacién: Independencia de objetos, atributos, aconte aspectos similares Totalidad El sistema es un todo no dividido Basqueda de | Todos los sistemas incluyen componentes que interactiian y objetivos la interaccién hace que se alcance alguna meta, un estado final o una posici6n de equilibrio Concepto Insumos y productos Transformaci6n | Lo que recibe el sistema es modificado por éste, de tal forma que la salida difiere de la forma de la entrada Entropia Esté relacionada con la tendencia natural de los objetos a caer en un estado de desorden Regulacién La regulacin (el control) implica acata el disefio originario de accién y advertir y corregir las desviaciones con respecto al plan Jerarquia Implica la introduccién de sistemas en otros sistemas. Diferenciaci6n | Las unidades especializadas desempenan funciones especializadas. Diferenciacién Especializacion y Divisién del trabajo Equifinalidad | Los resultados finales se pueden lograr con diferentes condiciones iniciales y de maneras diferentes Subsidiaridad | Ningin sistema es completo en si mismo, todo sistema es un subsidiario en su delimitacién y en sus aportes de otros sistemas que forman su entorno y en virtud de los cuales actiia. ~€Qué es un sistema? Es un conjunto de elementos, interrelacionados entre si y con el medio o entorno que lo rodea, de tal manera que forman una suma total o totalidad. Conjunto | Cualquier coleccién de elementos dentro de un cierto marco de referencia Elementos | Son los componentes o partes que constituyen e! sistema Entorno Lo constituye todo lo que reside fuera del control del sistema y tiene alguna influencia sobre é1 Totalidad | Es un atributo definidor de una cosa o un ser. Es la unidad o suma total56 NN, Entorno x“ | @--@ NA “oO a NS Totalidad Diagrama de definicién de sistema Todo sistema debe tener: Estabilidad —_| Permite que el sistema funcione eficazmente frente a las acciones de los factores externos al mismo Adaptabilidad | Para que el sistema sea capaz de evolucionar dinémicamente con arregio a su entorno Fficiencia Por lo cual el sistema atiende su objetivo Sinergia Es la capacidad de actuacién del sistema total en mayor magnitud que la suma de las partes que lo componen ¢Cuales son las partes basicas de un sistema? Un sistema se puede conceptualizar con cinco partes basicas: 1. Entrada 3. Proceso de transformaci6n 4. Retroalii tacién roaliment 5. Medio¢Cudles son las funciones de un sistema? 57 1. Entrada. Es la fuerza de arranque que suministra al sistema sus necesidades operativas; puede ser materia, energia, personas 0 Informacién. 2. Proceso. Es lo que transforma una entrada en una salida; puede ser una maquina, un individuo, una computadora, un producto quimico, un equipo, una tarea realizada. 3, Salida. Es el resultado del funcionamiento del proceso, es decir, el propésito para el cual existe el sistema, puede ser un producto, un serviclo, energia, etcétera. 4. Retroalimentacién. Representa una reintroduccién de una parte de la salida de un sistema como entrada del mismo sistema. EI odjetivo de la retroalimentacién es mantener fa salida bajo clertas condiciones deseadas. 5. Medio. Es aquella parte que se encuentra al margen del control completo del sistema y que determina de algun modo el desempefio del.mismo. Debe ejercer, asimismo, una influencia considerable y significativa en el comportamlento del sistema. Una operacién como sistema productivo se veria de la siguiente forma: Entradas Productos Energia Materia prima Mano de obra Protes® iene, de transformaci6n Capital Informacién. Retroalimentacién Informacién retroalimentada para el control de las entradas y de la tecnologia del proceso ~Cuales son las funciones de un sistema? Al estudiar un sistema o subsistema podemos identificar la realizacion de alguna de las siquientes funciones:58 Cap. 5. Teoria de sistemas * Consequir los fines y objetivos planteados. * Adaptarse al medio y a la situacién dentro de la que ha de desenvoiverse. Conservar su equilibrio interno, 0 lo que es to mismo, mantener los puntos, reglas 0 modelos sobre los que esta constituido. * Mantener su cohesién interna, es decir, permanecer integrado. * Establecer un ambiente creativo entre las personas que forman el grupo. *Aumentar la capacidad casi continua de descubrir nuevas oportunidades para el negocio, pero manifestadas sobre todo en aquellos momentos en los que la oportunidad de la eleccién decida el futuro de la empresa a un plazo mas o menos largo. Qué es un sistema abierto y un sistema cerrado? De acuerdo con los conceptos limite y recurso, los sistemas se pueden clasificar en abiertos y cerrados. a)Sistema cerrado. Todos sus recursos estan presentes a un mismo tiempo. No existe otro flujo de recursos adicionales Provenientes del ambiente a través del limite del sistema. Un sistema cerrado es un sistema que no tiene ambiente, es decir, no hay sistemas externos, Sistema cerrado Los sistemas cerrados se mueven a un estado estatico de equilibrio dependiente de las condiciones iniciales del sistema. Si cambian las condiciones iniciales, cambiard el estado estable final. b)Sistema abierto. Pueden entrar en el sistema, a través de sus limites, suministros adicionales de energia o recursos. Un sistema abierto es aquel que tiene ambiente, es decir, se relaciona, intercambia y comunica con otros sistemas. En los sistemas abiertos puede lograrse el mismo estado final con diferentes condiciones iniciales, esto se debe a la interaccién con el medio. Todos los sistemas vivientes son sistemas abiertos. Los Sistema abierto sistemas no vivientes, son cerrados,59 ¢Cuales son los niveles de sistemas? Los sistemas pueden ordenarse de acuerdo con varios criterios, uno de los cuales es la complejidad en incremento de la funcién de sus Componentes. Seguin Boulding una definicién por niveles es: Nivel 1: Estructuras. Es un nivel de las estructuras estaticas. Estas se pueden describir segin la funcién, la posicion, la estructura o la relacién. Por ejemplo: la anatomia de un individuo, la posicin de los cuerpos celestes en el sistema solar. Nivel 2: Mecanismos. Es el nivel de los sistemas dinamicos simples con movimientos predeterminados. Incluye prdcticamente a todos los sistemas que tienden hacia el equilibrio. Por ejemplo: el movimiento del sistema solar, las teorias de la fisica y de la quimica. Nivel 3: Cibernética. Es el nivel de mantenimiento de un equilibrio dado. dentro de ciertos limites. Por ejempio: los termostatos y el Control fisioligico de fa temperatura en el cuerpo. Nivel 4: Sistema abierto. Este nivel se refiere al automantenimiento de la estructura y, en consecuencia, se basa en la entrega de material y energia. Por ejemplo: la célula. Nivel 5: Genético societario. Este nivel esta tipificado por la planta y se caracteriza por una division del trabajo. Nivel 6: Nivel animal. Las caracteristicas de este nivel son la mayor movilidad, busqueda de metas y conciencia de si mismo. Nivel 7; Humano. Ademas de las caracteristicas del nivel animal, en el nivel humano se manifiesta la conciencia de ser consciente de si mismo. Nivel 8: Organizacién social. Aqui se manifiestan los papeles que desempefian tanto el hombre como la sociedad en general. Hivel 9: Trascendental. Es el nivel de los elementos no cognoscibles que Se nos escapan y para los cuales no tenemos respuesta. 2Qué es la retroalimentacién positiva y negativa? Puede hacerse que los sistemas se muevan en direccién a una salida especifica, mediante la regulacién de las entradas con un mecanismo controlado llamado retroalimentacién., Este mecanismo se basa en el principio de retroalimentar una porcién de la salida para controlar la entrada. La retroalimentacién se usa para controlar de-tal forma que se alcance el resultado deseado (producto o servicio). Con esta60 = Cap. 5. Teoria de sistemas retroalimentacién se debe ajustar continuamente la combinacién de insumos y tecnologia necesarios para lograr los productos deseados. Entrada ——» Proceso a Salida Porcién de la salida que vuelve a entrar al sistema Retroalimentacién positiva Con este tipo de retroalimentacién, la multiplicacién entre la entrada y la salida es tal que la salida aumenta con incrementos en la entrada. La retroalimentacién positiva generalmente conduce a la inestabilidad del sistema. Por ejemplo: respuestas y reacciones del medio. Entrada ——+» Proceso Salida Aumenta * Aumenta laentrada Retroalimentacién positiva la salida Retroalimentaci6n negativa Con este tipo de retroalimentacién, la salida disminuye al aumentar la entrada. La retroalimentacién negativa se usa para Proporcionar un control de sistema estable. Por ejemplo, reportes de control de calidad, de desperdicio, de control presupuestal, etcétera. Entrada —_—» Proceso Salida Aumenta {iT Disminuye laentrada ““ Retroalimentacion negativa Ja salida61 Como se representaria una organizacién como sistema? Clientes Personas Gobierno I Material Entradas |] Proceso Salidas_]|~—»{ Sociedad Ecologia y equipo I { Controles t Dinero Retroalimentacién Espacio Toda organizacién puede ser considerada con siete caracteristicas basicas, dadas sus relaciones con sistemas superiores o laterales, que establecen las interrelaciones con los mismos: 1, Propdsito: Misién, cometido o asunto primordial del sistema. 2.Insumos: Toda entrada fisica, informacién, persona y/o retroalimentacién. 3. Salidas: Productos finales que resultan del procesamiento de los insumos. 4, Secuencia: Proceso, transformacién u orden de los pasos, incluso retroalimentacién y control necesarios para convertir insumos en salidas. 5. Ambiente: Factores fisicos y sociolégicos en los cuales se dan todas las demas caracteristicas. 6. Catalizadores: Recursos fisicos que sirven de catalizadores o agentes de cada paso de la secuencia para convertir insumos e ingresos en salidas 0 resultados. ?.Agente humano: Recursos humanos que sirven como agentes © Catalizadores, manejando el equipo de catalizadores fisicos dentro del ambiente y la secuencia de convertir los insumos en productos para cumplir el propdsito. A continuacién se presentan algunos ejemplos de sistemas Productivos:62 insumos > —Operacién «P= Productos ; 5 Servicios financleros (présta- Cajeras, personal, equipo de hancler< : Banco mos, depésites, caja de seguri- cOmputo, instalaciones y energia ta cteston Coeineros, meseros, comida, ins- Comida, variedad de entrete- talaciones y energia Restaurante | nimiento, clientes satisfechos Doctores, enfermeras, personal, ; equipo, instalaciones, energia, Hospital Seeieead® Salud: pacientes medicamentos Profesores, personal, equipo, instalaciones, energia y conoce | | Universidad mientos Equipo, instalaciones, mano de Planta Productos especificos termi- ‘obra, energia y materias primas manufacturer | | nados ‘Aviones, instalaciones, pilotos, aeromozas, personal de mante- Acrolinea Transporte de un lugar a otro nimiento, mano de obra, energia ¢Para qué se aplica la teoria de sistemas en las organizaciones? Una manera de justificar el uso de la teoria de sistemas en las organizaciones es considerar las posibles aplicaciones que se le puede dar en ellas: a) Ayuda al administrador a encarar su tarea desde un punto de vista mds amplio y funcional, y de hecho lo obliga a ello. 5) Facilita la identificacion de otros subsistemas que son entradas o salidas entre departamentos. ¢} Permite al administrador enfocar sus objetivos en relacién con un conjunto mas grande de objetivos de dichos subsistemas. d) Permite a la organizacién estructurar los subsistemas de una manera coherente con los objetivos de dichos subsistemas. e) Hace posible aprovechar la especializacién en el interior del sistema y de los subsistemas. f) Permite evaluar la eficacia organizativa y de los subsistemas. Entendiendo por eficacia, la capacidad de la organizacién, en términos absolutos relativos, de explotar su ambiente para adquirir recursos escasos y valiosos y lograr tres metas esenciales: producir, adaptarse y no agotar sus recursos.eCémo se relaciona el D. O. con el enfoque de sistemas? 63 g)Facilita la comprensién de su medio, ya que puede Proporcionar un marco de referencia mas explicito y facilitar la toma de decisiones al respecto. h) Proporciona una base comun para definir las operaciones de manufactura y de servicio como sistemas de transformacién. i) Proporciona una base importante para el andlisis y disefio de operaciones. J) Proporciona puntos de vista para el disefio y administracién de sistemas productivos en areas funcionales fuera de la funcién de produccién o manufactura. Por ejemplo: ventas, mercadotecnia, contraloria, procesamiento de datos. zCémo se relaciona el D. O. con el enfoque de sistemas? Sirve de apoyo para el estudio de las organizaciones generando modelos que facilitan su comprensién. A continuacion se muestran algunos de esos modelos: a) Subsistema Subsistema tarea estructura Subsistema Subsistema estructura procesos sociales Patrick Williams 5) Subsistema tecnolégico Subsistema Subsistema Subsistema de tareas de metas humano-social Subsistema estructural French y Bell (1973)64 ©) Subsistema de producci6én Subsistema de Subsistema de apoye o frontera manutencién Subsistema Subsistemas de adaptacién generales Katz y Kahn (1970) Sistema ° Sistema Sistema técnico técnico Donald Kingdon (1973) éQué es el limite de sistemas? El limite de un sistema demarca el sistema respecto de su ambiente. Entradas del ambiente Entradas Proceso Salidas transformacién Ambiente PresionesEl individuo y la organizacién como sistema 65 El limite es la envoltura de mantenimiento del sistema (filtro). Basicamente el limite de un sistema cumple las siguientes funciones: * Regula las entradas no deseadas, presiones externas. * Regula las salidas del sistema, presiones internas. * Los limites de un sistema pueden ser abiertos o cerrados a Influencias externas del sistema. Se puede ajustar el limite para determinar si ciertas variables son importantes 0 no; si se encuentran en el interior del ambiente o fuera de éste. Lo impor- tante de considerar limites es distinguir con claridad entre lo que se encuentra en el sistema y lo que se encuentra en el ambiente. Los limites para efecto de andlisis, indican qué tan grande o pequefio es el sistema. La seleccién de un limite es arbitraria. El sistema puede ser tan grande o pequefio como se desee, dependiendo del problema especifico'de decisién bajo estudio. Los limites deben abarcar todas las interacciones importantes que existen dentro del sistema. ¢Cémo se puede visualizar al individuo y a la organizacién como sistema? El individuo desde el punto de vista sistemas, se puede considerar con los subsistemas que a continuacién se indican: Sa Individuo La organizacién como sistema se visualiza de la siquiente manera: Subsistema tarea Subsistema \W/supsistema Procesos estructura sociales. Subsistema entorno, OrganizaciénCapitulo 6, Proceso de cousultoria PROCESO DE CONSULTORIA PLAN ALTERNATIVOQué es consultoria? Es un proceso de ayuda que se obtiene de una relacién establecida entre una persona o personas que tratan de resolver un problema o desarrollar una idea o plan, y otra u otras que intentan ayudar en estos esfuerzos. Comunmente se le llama cliente al que necesita la ayuda y consultor al que la ofrece. ~Qué tipos de consultoria hay? Si la vemos desde su ubicacién en la organizacién, asi como por su enfoque y tipo de consultor, podriamos decir que hay: Modalidad Tipo Descripci6n Interna Se realiza por una © por varias personas que se encuentran dentro de la estructura de la organizacion y que perciben un salario Ubicacién Externa Se realiza por una o varias personas, es independiente de la organizacién que la contrata y por sus servicios percibe honorarios De proceso | Consiste en acrecentar la aptitud del cliente para funcionar con mas eficiencia, ayudan a percibir, entender y actuar sobre lo que sucede a su alrededor y dentro de él mismo Enfoque . De tarea Consiste en ayudar al sistema cliente a través de proporcionar informacién, desempefiar una tarea especifica, etc., que resuelve un problema concreto Facilitador | Se le contrata para ayudar al clente a encontrar por éI mismo una solucién a su problematica, facilitando el proceso para llegar a ello. Se orienta més a los procesos y es la que mas se relactona con el D.0. Tipo de consultor Experto Se le contrata para resolver una situacién especifica; su roi ser4 el de ofrecer el consejo experimentado de alguien que sabe y su tarea seré hacer algo para el sistema cliente. Generalmente son llamados para cuestiones técnicas 6768 ¢Cuando se contrata o solicita un servicio de consultoria? Cuando el sistema que llama al consultor no esta conforme con la situacion actual por diversas razones. Algunas de ellas son las que a continuacién se mencionan: Razones generates Seriales de dolencia 1. Cambio répido e inespe-| 1, El tipo de actividades tradicionales no son suficientes para rado del entorno, que| ” sustentar el crecimiento desarrollo. ocasiona problemas de | 2. Dificultad para satisfacer las demandas de! ambiente. crecimiento, identidad y | 3. Dificultad para satistacer necesidades propias de la revitalizacién, organizacién através del ambiente. 2, Aumento de tamaio de| 1. EI volumen de actividades tradicionales no es suficiente Ja organizacién. para sustentar el crecimiento y desarrollo. 2. Los organigramas no son funcionales y se le da mayor importancia al estatus que a la resoluci6n de problemas. 3. El control de proceso de decisién esta centralizado. Se forman cuellos de botella. 4. Los gerentes se sienten solos en su intento por realizar y obtener resultados. Las directrices no se ejecutan como est prescrito en érdenes y procedimientos. 5. Las personas se sienten prisioneras en sus cargos 0 funciones. 6. La estructura de la organizacién, las politicas y los jimientos atropellan o encadenan la organizacién. 7. Confusién de roles. 8, Traslape de funciones. 3. Complejidad de la mo-| 1. Tecnologia obsoleta. derna tecnologia, que | 2, Resistencia a las innovaciones. requiere armonizar ac-| 3. Las innovaciones las controlan algunas personas que tividades y personas de centralizan las decisiones. competencias muy di-| 4, Layout poco funcional. versas y a la vez espe-| 5. Apego alo tradicional. cializadas. 6. No se toman riesgos. = |. Problemas de satis-| 1, Poca iniciativa personal en la consecucién de objetivos faccién y desarrollo — organizacionales. humano. 2. Las personas ven cosas equivocadas, pero no hacen nada alrespecto. 3. Las necesidades y sentimientos personales se consideran aspectos secundarios 0 irrelevantes. 4. Los individuos estn en rivalidad cuando es necesaria su colaboracién. 5, Los conflictos se ocultan y se administran por maniobras politicas. 6. El aprendizaje es individual y desprecia la experiencia de los demas. 7. No hay retroalimentacién entre sistemas. 8, Relaciones basadas en mascaras y apariencias.69 ¢Para qué se solicitan los servicios de un consultor? A un consultor se le pueden pedir diversas tareas a realizar en una organizaci6n, algunas de las mas comunes son: Motivo Descripcion Estudio de la empresa Elconsultor estudiard recursos, resultados, politicas y estructuras directivas de organismo, con el propésito de determinar fuerzas y debilidades, asi como los problemas fundamentales que mpiden lo que se desea lograr Investigaciones especiales Investigar los nuevos instrumentos especificos, su operatividad, conveniencia y viabilidad Elaboraci6n de soluciones para problemas determinados ‘Ayudar a poner en prdctica una solucién Puede ser que se le pida la elaboracién de una nueva estructura administrativa, un sistema de informa- cién, un plan de capacitacién, etcétera Se le solicita su ayuda para poner en marcha cual- quier solucién haciendo, por ejemplo, la seleccin y capacitacién del personal; persuadiendo a otras personas sobre las conveniencias del nuevo sistema Actuar como asesor Actia en el sentido estricto de la palabra, esto es, contestando cuanto se le pregunte y formulando probablemente opiniones personales al respecto, pero sin encargarse de la implantaci6n de lo que ahi surja Actuar como facilitador de Pprocesos El consultor ayuda al cliente a optimizar su eficiencia a través de la observacion, percepcién, enten- dimiento y vivencias de su propio comportamiento (principalmente) para con él, para con otras personas y para con su entorno, ayudandole a hacerse consciente de los efectos de éste zCuales son las funciones que un consultor desempefia? Schein menciona algunas funciones generales que cualquier consultor puede hacer: 1. Proporcionar informacién que no se pueda obtener de otro lado o medio.70 Cap. 6. Proceso de consultorla 2. Analizar la informacién empleando medios mas complejos que no estan al alcance de los clientes. 3.Diagnosticar problemas comerciales u organizacionales complicados. 4, Capacitar a los clientes. 5. Escuchar, brindar apoyo, aliento y consejo en los momentos mas dificiles. 6. Ayudar a poner en practica decisiones dificiles e impopulares. 7.Retroalimentar, respecto a ciertos tipos de conducta, empleando su condicién de extrario. 8. Trasmitir informacién que no esté llegando hacia arriba o hacia los lados. 9. Tomar decisiones y dar érdenes sobre lo que se debe hacer si e| gerente, por cualquier raz6n, no puede hacerlo. 10.Asumir la responsabilldad por las decisiones, absorber la éQ un ansiedad de la incertidumbre, proporcionar apoyo emocional para ayudar a los demas en situaciones dificiles. ué habilidades debe tener consultor? De acuerdo con un estudio realizado por la NTL, el conjunto de habilidades para realizar su labor son: Habilidad Descripci6n Escuchar Entender la manera de pensar, las motivaciones y prejuicios del cliente Empatia Identificarse con los puntos de vista del cliente Flexibilidad | Habilidad para ajustarse al ambiente, y adaptarse a situa- ciones inesperadas Confianza Habilidad para reconocer y fomentar el potencial de otros y crecer y aprender de esta experiencia Objetividad | Tener conciencia y capacidad para hacer anélisis de actitudes, habilidades, motivaciones y prejuicios y como se pueden interrelacionar con su cliente Mutualidad Habitidad para desarrollar una verdadera comunicacién con el cliente y reconocer en si mismo su nivel de competi- tividad71 Habilidad Descripcién Soporte Habilidad para entrar y apoyar la relacién de ayuda conjunta con el cliente y reunir todas las contribuciones que se pueden utilizar sin importar de dénde sean Oportunidad | Habilidad para hacer preguntas, ofrecer informacion y hacer sugerencias en el momento que el cliente esté listo para ello Integraci6n. Habilidad para abstraer y correlacionar los datos relevantes a la situaci6n en cuesti6n, asi como los efectos que de ésta se deriven gCudndo y cémo usar consultores internos o externos de una manera eficaz? Para ilustrar mejor, a continuacién se presenta el siguiente esquema comparativo entre un consultor interno y uno externo: Consultor externo Desventajas, Ventajas ‘*Requlere tiempo y esfuerzo para conocer al cliente *Deberé pasar un tiempo para aco- plarse y conocer los problemas debatibles y los urgentes + Si son relaciones temporales, solo podré desempefar un papel limitado en las operaciones del D. 0, Se trata de un experto en el ramo *Posee un conjunto de medios ultramodernos y su encauzamiento ha sido hacia la investigacién de ‘operaciones de desarrollo de las organizaciones ‘Puede ofrecer un nuevo enfoque o perspectiva ‘Brinda confianza y objetividad ‘Imparcial Toma mas riesgos No depende del sistema de premlos y castigos del ellente Consultor interno Desventajas ‘No todas lo consideran experto ‘« Muchas veces se tiene que ajustar a los recursos de la empresa y necesidades de ésta * Quizé fo dominen prejuicios y senti- imlentos subjetivos «+ Puede tener intereses creados + Depende del sistema de premios y cas- Ventajas ‘sConoce a fondo la organizacion ‘Se halla disponible para prestar atencién constante al tramite de los cambios sEst& generalmente al tanto de las cuestiones debatibles y de los problemas vigentes sEsta capacitado para prestar al organismo los, tigos + Existe la tendencia a delegar responsabl- mismos servicios que el consultor externo lidades como a cualquier otro espe- clalista72 Cap. 6. Proceso de consultoria Los consultores externos pueden aportar objetividad, conacimiento de experto y nuevos enfoques. Los internos aportan conocimiento y comprensién de los Procedimientos de la organizacién, informacion acerca de cuestiones Pendientes y continuidad en las gestiones. Una buena mezcla de los dos puede dar excelentes resultados, 4Cémo se leva a cabo un proceso de consultoria? Existen muchas formas de realizar un proceso de consultoria, a continuacién se expone uno de ellos y se explica brevemente cada una de sus fases: Fase Consiste en: Entrar en relacién con el sistema Contacto cliente y sondear en primera instancia a éste ’ Establecer las bases econémicas, técnicas, profesionales y perso- Contrato | nales bajo las que trabajarén ambas partes y Determinar cual es el problema a resolver preferentemente en for- ma conjunta con el cliente v Definir objetivos, estrategias, Planeacion | tiempos y recursos bajo los cua: les se realizar la acci6n Ee y Realizar o llevar a la prdctica las “Accion actividades planeadas para lo- —— grar los objetivos y Analizar las posibilidades, logros “] ¥ avances obtenidos para retro- alimentar el cliente y replantear acciones EvaluaciénQué roles juega un consultor? = 73 En el proceso de consultoria, es importante aplicar los conceptos tedricos en las empresas, y que el consultor tenga bien definido un modelo tedrico que le permite esquematizar su manera de intervenir y sobre todo adoptar una guia. Qué roles juega un consultor? Si se ponen en un continuo, en un extremo de éste se puede ver al consultor en calidad de experto y en el otro al consultor como perito en formulacién de procesos. Cada uno realiza un rol de diferente forma. Marqullies y Raia elaboraron el siguiente esquema que ilustra estas dos posiciones: El consultor en calidad de experto EI consultor en calidad de perito en formulacién de procesos Encauzamiento hacia las tareas Encauzamiento de la funcién Tarea Proceso 1. Verificacién del problema: a través de valoraciones de expertos y reco- pilacién de datos 2.Solucién de problemas: fuente de ideas y opiniones; plantea la inves- tigacion de datos y crea soluciones para la organizacién 1. Verificacién del problema: se realiza gracias a la percepcién del problema, ya que facilita la articulacion precisa en la que se incluye actitudes y sentimientos 2. Solucién de problemas: se concentra la aptitud de la organizacién para resolver el problema; perfecciona el proceso para resolverlo y facilita la facultad creadora 3. Retrocomunicaci6n: en ella se mani- fiestan los datos de la investigacion con interpretaciones de expertos 4.Forma de utilizar la investigacion: hace recomendaciones especificas y concretas basadas en datos 3. Retrocomunicaci6n: aporta datos significativos; facilita la comprensién de los datos y la interpretaci6n del cliente 4. Forma de utilizar la investigacién: desarrolla las aptitudes del cliente para aplicar los datos y facilita la actuacion de éste basada en el aprendizaje 5, Relaciones con el cliente: son obje- tivas, independientes y orientadas a las tareas. Las relaciones son bre- ves, se orientan a los problemas 5. Relaciones con el cliente: son perso- nales, crean compromiso y se encauzan al proceso. Las relacionés son a largo plazo y se orientan a la organizacion74 (Continuacién) Tarea Proceso 6.Compromiso: se refiere primor- dialmente al problema por resolver 6. Compromiso: es el que se adquiere principalmente con personas y grupos dela organizacion 7.Enfoque al sistema: el interés se concentra en las consecuencias del problema para los demas 7. Enfoque hacia el organismo: el interés se concentra en las relaciones de colaboracién y en el intercambio de recursos entre los diferentes sectores Dentro de este continuo se presentan posiciones intermedias que un consultor puede jugar en un sistema cliente; lo importante sera entonces, desarrollar la habilidad de percibir qué roles 0 posiciones son mas adecuados para ese momento. A continuacién se presentan en este esquema algunos de los roles mas comunes desde el punto de vista de la relacién experto-consultor. 847 6 5 4 3 2 1 Experto Consultor HE GPE>rtet?rotrtctrtetra Experto | Consuitior A. Mediador del crecimiento por cuestionamientos y 1, Observador objetivo, reflec- observaciones tor 2. Consultor de procesos B. Observador del proceso de resolucién de pro- blemas y mediador del crecimiento, dando FEED-BACK 3. Investigador C. Recopilar datos y simulaciones integrativas 4.Integrador y fusionador en | D. Identificar alternativas, recursos, ayudas, asis- la identificaci6n altemnativas | __ tencias y consecuencias para el cliente 5. Resoluci6n de problemas en | £, Ofrece alternativas y participa en las decisiones grupo 6. Edueador / Entrenador 7. Experto /Informador F. Entrena al cliente G. Observa, eslabona y valida las politicas y practica de la decisiones 8, Experto / Directivo H, Propone, guia, persuade, dirige en el proceso de solucién de problemas75 ~£Cémo identificar al cliente real? En este punto se pueden distinguir dos aspectos en relacién con la identificacién del cliente; por un lado, ef cliente que tiene la facultad © posibllidad de contratar un servicio de consultorfa. Y por el otro, el que tiene relacién con la problematica a tratar en la consultoria. Si se ve el primer aspecto, el cliente real sera aquel que tenga: © Posicién jerarquica. © Posicion funcional. * Liderazgo 0 influencia. Nivel de compromiso fuerte. Para influir y lograr que las acciones de consultoria se realicen. En el segundo serén todas aquellas personas que se relacionen, participen y se interesen en la tarea, dandose esto de diferentes maneras, por ejemplo: © Funcionarios de enlace (para mantener contactos diarios con el consultor en asuntos relacionados con la tarea). « Empleados asignados a la tarea bajo la direccién del consultor. * Directores y otros empleados que han de ser entrevistados. *A quienes se les solicita’ documentacién y diversas fuentes de informacién. Directores y otros empleados que no participan en esto pero que les gustaria estar enterados. Dentro de un mismo sistema cliente Schein hace la siguiente clasificacin: Son los que en principio se acercan o Jaman Los clientes contacto ‘al consultor Son los que participan en las primeras Los ‘clientes intermedios | reuniones o en la planeacién de los siguientes pasos Son los que tienen un problema para el cual desean ayuda Los cliente principales Son los que pueden o no, estar directamente involucrados con el consultor, pero su bienestar e intereses deben tomarse en cuenta al planear actividades ulteriores [_ Los clientes titimos76 ~€Qué condiciones favorecen las intervenciones del D. 0.? Las caracteristicas que favorecen las condiciones de éxito en una intervencién son: * Que exista una necesidad real para el cambio. * Claridad en el contrato. * Compromiso por ambas partes. * Recursos disponibles, * Ambiente de confianza. * Generar informacién valida. © Retroalimentacién. * Claridad en el proceso. ° Teleologja y sinergia. * Enfoque de sistemas. * Involucramiento de los afectados. * Planificacién del cambio. * La intervencién es dirigida desde la cspide de la organizaci6n. * Seguimiento, control y evaluacién de los cambios. ¢Cuales son los resultados trascendentes de una intervencién exitosa? Para asequrar o decir que una intervencién o proceso consultivo ha sido exitoso y que se podra fomentar la idea de continuar realizando cambios creadores, se finaliza, como minimo, con tres aprendizajes: a) El sistema cliente ha aprendido a enfrentarse mas acertadamente al o los problemas con los que se inicié ei Proceso consultivo. 5) El cliente ha aprendido a visualizar mas el esclarecimiento de problemas futures (prevencién) y tomar decisiones mas apropiadas, esto es, identificar en forma mas clara sus necesidades y pedir ayuda. ©) El cliente ha aprendido nuevos mecanismos de coordinacién y adaptacién que le ayuden a mantener una salud estable y le faciliten realizar cambios sin dejar de ser productivos.77 zCuales son las condiciones de fracaso de una intervencién? Richard Beckhard menciona las siguientes: * Existencia de un vacio de credibilidad en la teoria y la practica. *Aplicacion fraccionaria de programas de D. O. que no corresponden a las metas. © Perspectiva poco apedada a la realidad. * Dependencia exagerada de consultores internos y externos y desconocimiento de su utilidad. © Falta de comunicacién y coordinacién en las gestiones de D. O. entre los diversos niveles del sistema. * Conceptuar “buenas relaciones” como meta final del BD. O. y no como circunstancias favorables para el funcionamiento de la organizacion. © Buscar soluciones rapidas o “recetas de cocina” para la salud de la organizaci6n. © Realizar la intervencién sin bases sdlidas o con una estrategia inadecuada.Capitulo 7. Metodologias de intervencion aoe Y PARA AGILIZAR EL PROCESO YVSAREMOS ALGUNOS MODELITOS soe{Qué es una intervencién? Es la interrupcién planeada de un proceso para producir un cambio. En desarrollo organizaclonal las intervenciones son conjuntos de trabajos estructurados en los que las unidades organizacionales escogidas (individuo, grupo, intergrupo o sistema total para alcanzar metas), emprenden una tarea 0 sucesién de ellas, Cuyos objetivos se relacionan directa o indirectamente con mejoras organizacionales. Los elementos necesarios para que la intervencién sea con- siderada como intervencién de desarrollo organizacional son: a) Que responda a una necesidad sentida para el cambio por parte del cliente. b) Que involucre al cliente en la actividad de planear e implantar el evento de cambio. ©) Que se modifique la cultura del cliente como resultado de la intervencién. d) Que se logre la independencia del cliente. ¢{Cuales son los factores a considerar al elegir una estrategia de intervencién del D. 0.? a) Se deben conocer y considerar las demandas de la organizacién y analizar si es el momento propicio para implementar una intervencién. b) Intervenir no mas alla de lo requerido para producir soluciones verdaderas para los problemas planteados. ©) Intervenir a un nivel de energia no mayor que la que posee el cliente para poder desarrollar la estrategia de intervencién. d) Comenzar donde la gente esta, esto es en su nivel de desarrollo cultural, social e Individual, y no donde se piensa que deberia estar. Niveles Comenzar donde la gente Intervenir con la energfa que posee el cliente Intervenir no més alla delo requerido Demanda de la organizacin. Momento propicio 7980 ¢Cuales son los enfoques de intervencién en D. 0.? Entre los principales enfoques se pueden mencionar los siguientes; a) Teorias y métodos de intervencién. La suposicién basica del enfoque es que el sistema cliente tiene los recursos internos necesarios para el cambio, si éste es necesario. @) Generar informacién. El consultor ayuda al sistema cliente valida: a generar informaci6n valida, datos relevantes a los problemas El cliente debe tener libre eleccion entre las alternativas después de la informacién generada. Las decisio- nes residen en el cliente, no en el consultor El cliente debe desarrollar compro- ¢) Autorresponsabilidad: misos internos sobre la decision 0 accién acordada 5) Libre eleccién de alterna- tivas: b) Cambio planeado. El énfasis radica en que el consultor o agente de cambio utiliza estrategias de Intervencién basadas en aplicar conscientemente una teoria de cambio en la vida del sistema cliente. El cambio planeado puede involucrar entrenamiento en el proceso e involucra la aplicacién de acciones preplaneadas especificas a seguir. Hay que tener una idea clara de la situacién actual y una clara representacién de la situacién futura.Exploracién Agente de cambio y/o cliente visualizan el problema Establecimiento de bases a través de un contrato de compro- misos y de expectativas mutuas Definir las areas en donde existe el problema y determinar 1a disponibilidad del sistema y su potencial para el cambio Establecimiente de acci6n y posible resistencia al cambio Implica la ejecuci6n e implantacién de los pasos especiticos previamente planeados Frauacign 7] $e Fevisan los resultados obtenidos y se determina el éxito det FJ cambio. Se determina la necesidad de una accién futura Terminacién | — Cerrar la intervencién Q Investigacién de la accién, Se enfoca a la colaboraclén conjunta entre cliente y agente de cambio, se hace énfasis en la recopi- lacién de datos y el diagnéstico antes de planear e implantar. Enfatiza el entrenamiento del cliente e involucra la evaluacién de resultados como base para futuros diagnésticos de problemas. Identificacién del problema ¥v Consultar con un’ experto en ciencias | Consulta con el consultor cientifico dela conducta del comportamiento Percepcién que el ejecutivo clave tiene de los problemas [Recopilacién de datos} ydiagnéstico —_| Etapa realizada por el consultor preliminar El consultor proporciona al cliente todos los datos que le son relevantes y Gtiles. Usualmente es a través de una junta de grupo Retroalimentacion al grupo o cliente clave El grupo discute los datos proporcionados mediante la retroalimentacién y centra la atencién en determinar el diagnéstico del problema Diagnéstico conjunto de problemas ‘Accion El consultor y el cliente en conjunto acuerdan la accién futura a seguir Recopilacién de] Se deben recopilar datos después de que la acci6n ha sido datos después dela | tomada para monitorear, medir y determinar los efectos de la accion acci6n. Esto conduce a un rediagnéstico y una nueva accion82 zEn qué parte del proceso de consultoria se utilizan técnicas o herramientas de intervenci6én? A continuacién se presenta el esquema de un proceso de consultorfa en el cual se remarcan las fases en donde se utilizan técnicas o herramientas de intervencién tipicas del campo del D. 0. La consultoria, como se ha mencionado, empieza asi: El consultor visita al —>| cliente El cliente tiene una necesidad Definir con el cliente objetivos y celebrar contrato psicolégico Adentificacién del problema y andlisis del diagnéstico inicial| Y Redefinici6n del contrato psicol6gico Y Establecimiento de metas y planeacién delaacci6n a Implantacién: humane, técnico y administrativo t—w{——Evaluacion >| Establecimiento de i—y| mecanismos de control Otra érea de intervencién Llama a un consultor Es el primer paso esencial para afectar el funcionamiento de la organizacion De acuerdo con el diagnéstico se eligen las intervenciones mas convenientes. AdemSs se toman en cuenta los recursos y el tiempo disponibles Consiste en la aplicacion de los eventos, técnicas y herramientas con objéto de afectar la situaci6n que se consider6 en el diagnéstico83 gComo se pueden llevar a cabo Jas intervenciones de D, 0.? Las intervenciones pueden ser enfocadas desde el punto de vista de proceso o tarea. La mayoria de las organizaciones se ocupan del aspecto de tarea, ya sea técnico, estructural 9 administrativo, como medio de aumentar su eficacia para el jogro de las metas organizacionales. Pero centrarse sdlo en esos aspectos es incompleto, ya que es basico entender los procesos que ocurren entre las personas y los grupos. En las organizaciones siempre se pueden mejorar los procesos de producci6n, finanzas, etc.; sin embargo, las funciones que integran una organizacién siempre se concilian a través de las interacciones personales. Enfoque de proceso a) Consulta individual. Es la interaccién de ayuda de uno a uno con un solo cliente. Tiene gran importancia para las personas que se consideran rutinarias, las que proyectan un cambio en su carrera 0 en su estilo de administrar, 0 las que rara vez ven retrospectivamente su propio estilo de vida y las normas relativas a su carrera. b) Formacién de equipos. El objetivo de esta informacién es la de mejorar y acrecentar la eficiencia de los grupos, ya que éstos son la base para constituir las organizaciones puesto que la mayor parte del trabajo se realiza en grupos. © Conocimiento de la situacién actual. Se recolecta Informacién acerca del sistema cliente y posteriormente se le devueive con el fin de que la pueda utilizar en la solucién de sus problemas. Esto puede darse a través de: * Regresar los datos recolectados al cliente, sin participaci6n del agente de cambio, en la toma de decisiones. * Los datos recolectados se regresan a través de feed back (retroalimentacién). Cliente y consultor conjuntamente determinan las acciones a seguir. * La recoleccién de datos sirve al consultor como base para establecer un programa de entrenamiento/desarrollo en el cual, los participantes aprenden teorfas, habilidades, etcétera.84 cap. 7. Metodologias de intervencién d) Entrenamiento de grupos inestructurados. Son intervenciones que involucran a individuos en un grupo que no tiene como Propésito una tarea especifica, excepto la de entender la dinamica individual o de grupo. Estos grupos no son utilizados dentro de una organizacién, son recursos externos disponibles, : Enfoque de tarea a) Disefio del trabajo. Este tipo de intervenciones va dirigido a afectar: la forma en que se desempefia el trabajo o la tarea, las dimensiones o elementos del trabajo, la variedad de habilldades, la identidad de la tarea, la autonomia, ei significado y la retroalimentacién del trabajo. Puede producir un incremento tanto en el rendimiento como en la situacién en la que se realiza el trabajo. 5) Disefio organizacional. Consiste en realizar andlisis y cambios a nivel estructura; en la autoridad, la responsabilidad, las actividades, las comunicaciones y el poder. ©) Nuevos sistemas de administracién, control o tecnologia. Este tipo de intervenciones estan encaminadas a actuar sobre sistemas de administracién de recursos humanos, materiales y técnicas, considerando su impacto en los individuos. El D. O. puede intervenir en Areas técnicas y administrativas siempre y cuando se busque implantar bajo las condiciones minimas siguientes: © Participacion. ® Involucramiento del personal. * Tomar en cuenta el efecto que causa a nivel personal y organizacional. ¢Cuales son las técnicas mas utilizadas para la intervenci6n? Para ilustrarlo se muestra el siguiente esquema:Proceso 85 Mejorar la eficiencia de las personas * Planeacion de vida y carrera * Analisis de desempejio de funciones * Confrontacién * Asesoria, educacién y/o entrenamiento para incre- mentar habilidades y conocimientos Mejorar la eficiencia de equipos humanos * Juntas para lograr el cambio * Juntas para confrontacién grupos inestructurados y grupos # Sesiones para formar equipos humanos * Team Building * Educacién-Enfrentamiento « Ayuda de una tercera parte Entender los * Feed-back procesos del grupo | * Juntas de confrontacién * Grupo T * Grupo de sensibilizacion Entrenamiento de * Grupos T * Grupo de sensibilizaci6n * Grupo de encuentro * Confrontacién Conocimiento de la situacié6n actual de la empresa * Feed back + Retroinformaci6n de encuestas * Sesiones con grupos conexos * Ayuda de una tercera parte Tarea j Forma en que se realiza el trabajo » Sistema sociotécnico * Just in Time * Control total de calidad * Disefio del trabajo Disefio organizacional * Diseiio 0 redisefio de la estructura * Clarificacién de roles —_| Nuevos sistemas de administracion y control * Sistema sociotécnico © Planeaci6n estratégica * Administracién por objetivos * Control total de calidad ¢ Just in Time86 2Qué métodos o técnicas son utilizados en las intervenciones del D. O.? Planeacién de vida y carrera Una serie de eventos enfocados a definir o acordar las metas de vida y carrera de una persona para que pueda ejercer un mejor control sobre su propio destino. Estas se enfocan al presente y al futuro. En la planeacién de vida y carrera es fundamental el senalamiento de objetivos vitales y profesionales que marquen los pasos en el crecimiento de la persona. Las areas a cubrir son: 1° Conmigo mismo: se refiere a la comunicaci6n interna necesaria para la conciencia y conocimiento de la persona, 2° Con mi familia: la familia puede llegar a su ambiente de crecimiento para favorecer el desarrollo mas intimo de la persona. 3° Con mi trabajo: el trabajo es uno de los campos mas importantes de la trascendencia social para el ser humano. Qué objetivos y planes tiene que realizar la persona en relacién con su carrera? jEsté satisfecho con su trabajo actual? ;Quiere seguir donde esta? Un analisis y cuestionamiento respecto al trabajo, es necesario para toda persona vital, 4° Con el mundo: se refiere a la relacion de! individuo con el mundo de la naturaleza y de las diversas manifestaciones sensibles. Feedback Consiste en obtener informacién valida de un individuo, grupo de trabajo 0 de una unidad mayor o de toda la organizacién. Los datos son regresados al individuo o grupo de trabajo que los generé y utilizados en el diagnéstico de problemas y desarrollo de pianes de accién para la resolucidn de conflictos o para generar conciencia de la situacién actual. Existen 14 reglas que es necesario tomar en cuenta para utilizar el feed-back * Descriptivo * Especitico y concreto * Dirigido a comportamientos moditicables Oportuno, aqut y ahora * Verificado por el grupo * Descrito por uno mismo + Comprobado por el grupo * Relacién de ayuda * Solicitado 0 negociado * Positivo y negativo * Contacto visual * Adulto-adulto = Congruente * Setomao se deja Estos puntos deben servir como guia que permita el regreso de la informacién objetiva y sin involucramiento personal. Es importante que las reglas se sigan, pero cuidando de no perder informacién valiosa por el hecho de querer seguirlas rigurosamente., I * Informacién valida Propias Verba perceneiones + No-verbal el87 En un laboratorio de aprendizaje en el que los participantes aprenden a conocer en su interior el significado y repercusiones de su propia conducta, la de los demas y de la dinamica y proceso de la conducta del grupo. Caracteristicas: ‘* Compuestos en su mayorfa de personas normales Grupo T El lider del grupo trasmite aspectos tedricos #Se enfatiza el aqui y ahora «Se enfatiza sobre el crecimiento personal y la creatividad a través de actividades verbales y no verbales #Se enfoca sobre datos comunes conscientes Promueve la transferencia de valores, habilidades, conocimientos al mundo real * Su enfoque es primordialmente educativo Se origina en el area de la psicologia social aplicada Caracteristicas: *Sus miembros se usan a si mismos + Compuestos por personas normales Grupo de | El lider no da ninguna informacién teérica encuentro | ¢Se enfatiza el aquf y ahora #Se enfatiza sobre el crecimiento personal a través de conductas verbales y no verbales Su enfoque es probando y experimentando con nuevas conductas de grupo + Hay poca discusi6n de la transferencia de conocimientos ‘*Su enfoque es primordialmente terapéutico Evento planeado con un grupo de gente con relaciones comunes en la organizaci6n y disefiado para mejorar la manera en que el grupo logra la tarea y, al mismo tiempo, reconoce los recursos de los miembros del grupo Algunos factores que favorecen el éxito del Team building son: * Visualizado como proceso continuo y no evento énico Team + Participar en recopilar informaci6n relevante de la actividad del grupo building | + Diagnosticar la situacign actual y generar acciones alternativas + Generar compromisos Se aplican cuando: + Hay sensacion de malestar por parte del gerente y de! equipo * Surgen cambios en el equipo o en el entorno + Existen funciones interdependientes | __ El concepto fue desarrollado por el Instituto Tavistock de Relaciones Humanas en Londres El enfoque sociotécnico se centra sobre los sistemas técnicos y los Sistema sociales; reconociendo que necesitan operar conjuntamente para sociotécnico | _alcanzar el resultado deseado Su objetivo es optimizar la relaci6n y la tecnologia de la organizacién, para aumentar la calidad de vida en el trabajo En muchos casos la tecnologia es desarrollada y después la gente es seleccionada y entrenada para adecuarse a la tecnologa _l88 (Continuacién) Se originé en Japon después de la Segunda Guerra Mundial Los conceptos de Control Total de Calidad enfatizan que el control de calidad debe partir de la calidad en la planeacién, en el disefio, en la producci6n y {inalmente en su uso. Esto es, el control se aplica durante el ciclo de vida del producto Los elementos més importantes para implantar el CTC son: Control total | Anélisis de ta situacin actual de calidad | *Preparar a la organizacion para el CTC «Promocién de politicas y objetivos de calidad +Establecimiento de sistemas de motivacién y recompensa hacia la calidad +Educacién y entrenamiento en Ia filosofia, conceptos y herramientas de calidad *Promover y formar grupos pequefios o circulos de calidad; esto es voluntario +Evaluar y analizar la situaci6n posterior a la implantacion del CTC y definir mecanismos de mantenimiento y de mejora *Controlar Por disefio del trabajo se entiende los cambios o estructuraciones deliberadas de una serie de tareas o actividades, tomando en cuenta los aspectos sociales, estructurales y el efecto que causaré sobre el empleado Dentro de lo que es el Disefio del trabajo se pueden considerar: Disefio det _| *Enriquecimiento del trabajo trabajo | «Ingenieria del trabajo *Agrandamiento del trabajo *Fijacién del objetivo ‘*Rotacién del trabajo ‘*Enfoque sociotécnico zCuales son los métodos mas usados para recolectar informaci6n? Algunos de los métodos que se utilizan son los siguientes: [ Descripcién Ventajas Desventajas Instrumento que sirve | * Econémicos *Producen descubri- Para recabar infor- | + Se puede invertir tiem-| mientos que parecen maci6n y sobre as-| poy dinero en calidad | “enlatados” pectos especificos y | * El anonimato puede | Se crea dependencia medibles sacar a la luz fuertes| del cuestionario sentimientos no des- cubiertos Cuestionarios| Es un medio que per- | « Permite sondear los |* Una buena entrevista mite la interaccién | problemas y oportuni-| dura de una a dos con la persona que | dades de la organiza-| horas Entrevista | da la informacién y | ci6n En una organizacion permite la observa- | * Puede estimular la| grande las entrevistas ién no verbal presentacién de ideas} toman mucho tiempo ho conscientes de an- temano89 Descripeién Ventajas Desventajas Encuesta Es un instrumento que permite recabar infor- maci6n general y puntos de vista de un grupo de personas *Facilita sacar proble- mas a la luz y es buena manera de avanzar en discusiones muy gene- rales y sin lugar a con- clusiones especiticas ‘Las preguntas no son cuidadosamente pla- neadas como las del cuestionario Collages y dibujos Maneras proyectivas de obtener informacién so- bre puntos de vista, per- cepciones o sentimien- tos intimos y profundos de las personas *Pueden ser efectivos para romper el hielo, después el grupo pue- de sentirse mas dis- puesto a tratar pro- blemas personales e interpersonales *Los grupos formales pueden resistirse a lo que a primera vista parece un juego de nifos Sondeo Método organizado por el que se obtiene informa- cién de asuntos, inquie- tudes, necesidades y per- mite tener relacién con otras personas. Toma la forma de entrevista ines- tructurada «Nos permite examinar el impacto de un cur- so de accion sobre varios grupos *Fomenta la comunica- cion de impresiones, sentimientos, opinio- nes e ideas «No es tan estadistico cofno un cuestionario * El éxito depende de la habilidad para ofr efectivamente e invo- lucrarse Los métodos anteriores se pueden considerar como los mas usados, sin embargo existen otros que pueden ser de gran utilidad, como son: * Lectura de informacién y documentos. * Observacion: — Difecta en eventos o sucesos que estén ocurriendo. — Equipo, instalaciones y maquinaria. — Medio y cultura. *Representacin critica de las organizaciones. * Sensing (sensibilidad) Para una recoleccién de informacién es basico: Una hipétesis de trabajo, esto es, una aseveracién de cual es el problema det sistema y de cuales son sus posibles causas. ¢Cual es la importancia del diagnéstico organizacional? El diagnéstico consiste en obtener informacién valida acerca de la organizacién. Implica recolectar y anatizar informacion sobre la90 ap. 7. Metodologias de intervencién cultura, los procesos, la estructura y otros elementos esenciales de fa organizacién. Su gran importancia radica en que: a) Ayuda a detectar aspectos que pueden ser mejorados, areas de oportunidad. b) Permita determinar qué tipo de intervenciones son las més indicadas para aplicar. ©) Sienta las bases para delimitar, esclarecer y dar prioridad a los problemas detectados. d) Es el primer paso para buscar la efectividad de la organizaci6n. EI diagndéstico puede referirse a una parte del sistema, las relaciones entre los sistemas, el sistema total o el sistema y su entorno. EI diagnéstico en algunas situaciones es una intervencién completa. ¢Qué modelos se utilizan para el diagnéstico organizacional? Un modelo es la simplificacién o representacién gréfica de la realidad, su objetivo es ayudar a ordenar y sistematizar la informacién para hacerla mas comprensible. Se mencionan a continuacién algunos modelos de diagnéstico ordanizacional: Nombre del modeto Autor Subsistemas Descripcién *Subsistema tecnold- | Busca tener una visi6n total de la gico organizacién, ya que los esfuer- *Subsistema humano zos demandan una clara visién *Subsistema adminis-| del todo trativo La organizaci6n es un sistema ‘*Subsistema entorno | compuesto de varios subsiste- mas que interactdan entre si y con el ambiente Modelo de diag. | Patrick néstico tridi- | Williams mensional Modelo de diag- Medio Este modelo visualiza la organi- néstico tipo Resultados de cali-] _zacion en cinco subsistemas Sensing dad de vida Cuando se afecta un subsistema, ‘*Mecanismos de reno-| éste afecta a los demas. El sub- vacién sistema central ¢s la cultura de *Disefio la organizaci6n; entendiendo Cultura como cultura el conjunto de va- lores y creencias coménmente aceptados, consciente o incon- scientemente por los miembros de la organizaci6n. La cultura esta intimamente relacionada con el disefio organizacional91 ‘Nombre del more Autor Subsistemas Descripcién HP.O. (High | Kurt Lewin * Andlisis del liderazgo | El modelo H.P.O. busca ana- Performance *Anélisis de las estra- | lizar lo adecuado o inadecua- Organiza. | Wetsbord tegias de la organiza-| do de las estrategias de la tion) cién organizacién y la forma que Teoria de + Anilisis de la eficacia | ha seguido para determinar- sistemas Jas, el modo en que el lider ha contribuido a esto. Por lo tanto, es importante que se analicen las caracteristicas de las personas que ocupan el primer y segundo nivel de la ferarquia, tiderazgo Analisis del campo de fuerza *Fuerzas impulsoras +Fuerzas restrictivas £n su aplicaci6n se dan tres fases, descongelamiento, movimiento y_ recongela- miento Su procedimiento se basa en determinar el o los proble- mas, identificar y describir la situaci6n actual, la meta y los cambios deseados en térmi- nos concretos Se enlistan los factores que pueden inftuir sobre la situa- cién. Como factor basico se identifican las fuerzas impul- soras y restrictivas: por altimo se desarrolla una estrategia para lograr el cambio Diagnéstico organizacio- nal *Objetivos *Estructura Relaciones *Recompensas *Liderazgo ‘*Mecanismos de ayuda La organizacién esta dividida en seis subsistemas que estan entrelazados y que reciben influencia det medio ambiente externo Analiza la eficiencia de la organizaci6n (estructura, recompensas, mecanismos de ayuda y relaciones) las estrategias que utilizan (ob- jetivos) y como factor cen- tral, el liderazgo | Enfoque de sistemas Los subsistemas que analizan dependen de la estructura de la organizaci6n, de sus necesidades especi- ficas y de las circuns- tancias en que se en- cuentren EI factor primordial es visua- lizar la organizacién como un todo, y subdividirle e interre- lacionarla de acuerdo con las variables que influyanten el sistema Es crear el modelo mas ade- ‘cuado92 Modelo de diagnéstico organizacional (tridimensional) Patrick Williams Descentralizacion * Toma de decisiones ¢ Informacién * Soporte staff involucramiento * Alto compromiso * Basqueda de logro y realizaci6n 5 3 g g g 4 3

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