Está en la página 1de 14

UNIVERSIDAD CATLICA LOS NGELES CHIMBOTE

FACULTAD DE CIENCIAS CONTABLES, FINANCIERAS Y


ADMINISTRATIVAS

ESCUELA PROFESIONAL DE ADMINISTRACIN

INFORME SOBRE EL ENTORNO EMPRESARIAL

AUTORES

Balladares Bravo Katty

Blas Talledo Juan Pablo

Mendoza Quintana Annie

Pea Pintado Aron

DOCENTE:

LIC. VICTOR HUGO VILELA VARGAS

PIURA PER

2017
1. Introduccin

El papel del entorno en la vida de la empresa es tal, que incluso algunos autores le dan la

categora de ser uno ms de sus elementos, junto con el elemento humano, el capital y la

organizacin.

Dado el grado de interrelacin que existe entre la empresa y el entorno, esta deber tener

una actitud de anlisis permanente del entorno para identificar a tiempo las repercusiones

que tiene en ella. As, este anlisis le permitir:

a) Detectar a tiempo las oportunidades y amenazas que el entorno presenta para su

supervivencia, lo que le permitir que pueda aprovechar las primeras y facilitar que

transforme las amenazas en oportunidades.

b) Identificar los cambios internos que tiene que poner en marcha para mejorar su relacin

con el entorno y facilitar su adaptacin a l. Estos dos grupos de factores conforman el

entorno general y el entorno especfico.

I) Entorno general. Engloba los factores que reflejan las grandes tendencias de la realidad

exterior de la empresa. Son los factores ms alejados de la empresa sobre los que su

capacidad de influir es mnima.

II) Entorno especfico. Los factores del sector en el que opera cada empresa y por lo tanto

inciden directa e inmediatamente en ellas. Al tratarse de factores ms cercanos, la empresa

puede ejercer alguna influencia sobre ellos.


ANALISIS DEL ENTORNO EMPRESARIAL

Definicin de Entorno:

Las empresas cumplen sus actividades rodeada de una serie de fuerzas que tienen

incidencia sobre la actividad empresarial, dicho entorno son factores externos a la empresa

que influyen y que condicionan su actividad en forma directa e indirecta. De ellos se

recibe:

Trabajo.

Capital.

Materiales.

Recursos.

Y que al ser transformadas se obtendr productos y servicios.

Flores Rodrguez, en su artculo de Estrategia y Direccin Estratgica (2012) nos dice que

Daft Richard (2007) define el entorno como:

Todos aquellos elementos que existen fuera de las fronteras de la organizacin y

que tiene el potencial de afectarla total o parcial, en tal sentido, los resultados de

las empresas, instituciones y/o organizaciones depende de factores exgenos que

van a emanar oportunidades o amenazas, y es a travs de la direccin estratgica

donde se estudian las misma, para conocerlas y utilizarlas, con el fin de disear

los objetivos.
Mintzberg, Quinn y Ghoshal (2003), definen al entorno como todo aquello que es ajeno a

la empresa o organizacin.

Entorno general: Se refiere al marco global o conjunto de factores que afectan

de la misma manera a todas las empresas de una determinada sociedad o mbito

geogrfico.

- Factores econmicos: indicadores econmicos que influyen en las expectativas y la

confianza de los agentes econmicos.

- Factores socioculturales: Debe de permitir caracterizar y cuantificar la poblacin que

constituye el mercado de los productos de la empresa y la determinacin de la tasa/s de

crecimiento.

- Factores poltico-legales: Se trata de leyes, reglamentos y otras normativas que

afectan a la actividad empresarial.

- Factores tecnolgicos: El nivel de desarrollo tecnolgico de la empresa. Factores

propios de cada sector:

Entorno especfico: se refiere nicamente a aquellos factores que influyen

sobre un grupo especfico de empresas, que tienen unas caractersticas comunes y

que concurren en un mismo sector de actividad.

- La competencia

- Los clientes reales o potenciales

- Los proveedores e intermediarios

- Los prescriptores
Dess y Lumpkin (2003, p. 44) describen cuatro importantes procesos para el anlisis del

entorno: exploracin, vigilancia, acumulacin de inteligencia competitiva y pronstico, a

continuacin se describen:

a) Explorar el entorno: La exploracin del entorno supone la supervisin del entorno

de la empresa para predecir los cambios venideros y detectar cambios todava en

camino.

b) Vigilar el entorno: La vigilancia del entorno rastrea la evolucin de las tendencias

de ste, de las secuencias de acontecimientos o del curso de las actividades.

c) Inteligencia competitiva: La inteligencia competitiva ayuda a las empresas a

definir y comprender su sector y a identificar las fortalezas y debilidades de sus

rivales.

d) Pronosticar: La exploracin y vigilancia del entorno, as como la inteligencia

competitiva, dan informacin importante para analizar el entorno.


Anlisis FODA:

El anlisis FODA consiste en realizar una evaluacin de los factores fuertes y dbiles

que, en su conjunto, diagnostican la situacin interna de una organizacin, as como su

evaluacin externa, es decir, las oportunidades y amenazas.

Thompson&Strikland (1998) establecen que el anlisis FODA estima el efecto que una

estrategia tiene para lograr un equilibrio o ajuste entre la capacidad interna de la

organizacin y su situacin externa, esto es, las oportunidades y amenazas.

Cmo identificar las fortalezas y debilidades?

Una fortaleza de la organizacin es alguna funcin que sta realiza de manera correcta,

como son ciertas habilidades y capacidades del personal con ciertos atributos psicolgicos

y la evidencia de su competencia (McConkey, 1988; Stevenson, 1976).

Una debilidad se define como un factor que hace vulnerable a la organizacin o

simplemente una actividad que la empresa realiza en forma deficiente, lo que la coloca en

una situacin dbil (Henry, 1980).

Identificar oportunidades y amenazas

Las oportunidades constituyen aquellas fuerzas ambientales de carcter externo no

controlables por la organizacin, pero que representan elementos potenciales de

crecimiento o mejora.

Las amenazas son lo contrario de lo anterior, y representan la suma de las fuerzas

ambientales no controlables por la organizacin, pero que representan fuerzas o aspectos

negativos y problemas potenciales.


Matriz de Evaluacin de los Factores Internos (MEFI).

Una vez elaborada la matriz FODA, que enlista los factores internos y externos que

influyen en el desempeo de una organizacin, el siguiente paso es evaluar primeramente

la situacin interna de la compaa mediante (MEFI),

Matriz de Evaluacin de los Factores Externos (MEFE)

Una vez elaboradas las matrices FODA y MAFE, existen otras matrices que pueden

enriquecer el anlisis estratgico. Como lo propone David (1997), la siguiente matriz

evala los factores externos, donde se observan algunos cambios con respecto a las

anteriores, ya que establece un anlisis cuantitativo simple de los factores externos, es

decir, de las oportunidades y las amenazas.

Por lo tanto, el entorno empresarial hace referencia a los factores externos a la

empresa que influyen en la empresa y que condicionan su actividad.

Del entorno la empresa recibe trabajo, capital, materiales, recursos, denominados

entradas, que una vez transformadas proporcionarn salidas: productos y servicios que

la empresa ofrece al mercado.

El entorno empresarial es inestable, complejo y competitivo. La empresa debe ser capaz de

conocer ese entorno, adaptarse a las necesidades, prever los cambios con anticipacin,

evaluar el impacto de esos cambios en su actividad y prepararse para cuando se produzcan.

El entorno empresarial generalmente se divide en entorno general y especfico. Para qu

sirve esta divisin? Pues para analizarlo mejor. Entender la empresa como un sistema y

conocer su entorno le va a permitir alcanzar sus objetivos y establecer las estrategias que la

lleven al xito.
Anlisis de Cliente:

Segn la American Marketing Association (A.M.A.), el cliente es "el comprador

potencial o real de los productos o servicios".

Segn The Chartered Institute of Marketing (CIM, del Reino Unido), el cliente es

"una persona o empresa que adquiere bienes o servicios (no necesariamente el

Consumidor final)".

En el Diccionario de Marketing, de Cultural S.A., encontramos que "cliente" es un

"Trmino que define a la persona u organizacin que realiza una compra. Puede estar

comprando en su nombre, y disfrutar personalmente del bien adquirido, o comprar

para otro, como el caso de los artculos infantiles. Resulta la parte de la poblacin

ms importante de la compaa.

Clientes internos

El cliente interno es aquel miembro de la organizacin, que recibe el resultado de un

proceso anterior, llevado a cabo en la misma organizacin, a la que podemos concebir

como integrada por una red interna de proveedores y clientes.

- Yo soy proveedor de quien recibe el producto de mi trabajo, y cliente de quien me

hace llegar el resultado del suyo.

Toda persona interviene en un proceso generador de resultados (productos o servicios), que

son entregados a un cliente. Si ste se encuentra en la misma organizacin (cliente interno).


Sin embargo, lo ms preocupante no es nada ms el hecho de que perjudique la

satisfaccin del cliente final (lo cual es importante y crtico), sino que tambin perjudica de

manera muy representativa la productividad de los empleados y por consecuencia a las

empresas.

Una pregunta usual es tienen los clientes internos el derecho a exigir y recibir

productos y servicios de calidad?.

SI, porque las caractersticas de los productos que se entregan al cliente final, no se

obtienen solo en una nica o ltima etapa del proceso, sino que cada etapa debe aportar su

parte con la certeza de que el producto final, est condicionado por la calidad de esos

aportes.

Clientes externos

Comprende a los intermediarios que directamente tienen relacin con la empresa y hacia

los cuales debe manifestarse un valor agregado perceptible y una calidad en el servicio que

establezca una diferencia. El tratamiento es obligado porque tiene un efecto directo hacia

otros intermediarios y hacia el consumidor final.

Los clientes externos son esenciales para el xito de cualquier negocio, ya que

proporcionan el flujo de ingresos a travs de sus compras que la empresa necesita para

sobrevivir.

Los clientes externos son la sociedad en general, cada individuo y grupo que se encuentra o

no en situacin de ser consumidor. No olvides que los nios y adolescentes generan

consumo aunque no cuenten con ingresos an.


Tipos de clientes externos:

La sociedad en general que puede ser local, nacional o internacional dependiendo

de la proyeccin de la empresa.

La empresa privada que como nosotros tiene necesidades que satisfacer,

proveedores y clientes potenciales.

Los medios de comunicacin de la localidad que talvez no hemos contratado y no

se encuentra en nuestros planes, deben considerarse tambin como clientes,

posibles clientes o gente que nos puede recomendar.

Los organismos gubernamentales que consumen de acuerdo a polticas y

presupuestos establecidos, que emplean gran cantidad de personas que son

consumidores y que su recomendacin puede generar ganancias a futuro.

Quin es ms importante: los clientes externos o los clientes internos?

Los clientes externos y clientes internos tienen igual de importancia, por lo tanto deben ser

tratados de igual manera.

- En primer lugar es cuestin de justicia y de tica.

- Segundo lugar porque conviene. Cmo se puede esperar que los trabajadores

traten bien a los clientes si la empresa no es capaz de tratarlos bien a ellos? El

trato a los clientes internos empieza por el lugar de trabajo. Si el entorno de trabajo es

ms profesional, ms agradable, ms eficiente, seguro, bien alumbrado entonces se

pueden contratar a los mejores trabajadores. Tratar a los clientes internos con respeto

no debe considerarse una seal de debilidad.

Para tener xito es necesario tratar a los dems cmo quisieras que te traten. Si se

les facilita la vida a los clientes internos, estos lo retribuirn con creces.
ANALISIS FODA FLORERIA KATHY

- ANALISIS INTERNO

FORTALEZAS DEBILIDADES

- Capacidades distintas - Poco durabilidad de la flor natural

- Capacidad y tendencia a la innovacin. - Bajo capital de trabajo.

- Ubicacin estratgica. - Poca seguridad en el local.

- Servicio personalizado y de calidad. - No contar con local propio.

- ANALISIS EXTERNO

AMENAZAS OPORTUNIDADES

- Saturacin de mercado. - La fcil accesibilidad a nuestro

- Competencia con flores artificiales u producto por ser ms barato.

otro tipo de material no natural. - Ampliar la segmentacin del mercado.

- La importante posicin de los rivales - Tener la posibilidad de sacar el

en la ciudad. producto al mercado brindando

- Surgimiento de un competidor directo. satisfaccin.

- Incursionar en nuevos mercados.


CONCLUSIONES:

- El entorno empresarial, puede definirse como el contexto de la organizacin con todos

los elementos que influyen de manera significativa en las operaciones diarias de la

empresa.

- Muchas son las empresas que su gerencia no se ha preocupado con relacin a lo que

representa el entorno en donde actan, lo que ste puede originar, ms, en un escenario

turbulento y riesgoso.

- la matriz FODA permite evaluar las fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas,

destacando el procedimiento a seguir para su anlisis y derivacin de estrategias para

su enriquecimiento con la matriz MAFE.

- En este trabajo conocimos los tipos que clientes que existen, tanto el interno como el

externo como se estudio es de gran importancia brindarle productos de calidad a los

dos ya de ello depende el xito de nuestra empresa, por lo que hay que dar a conocer a

todos los miembros de la organizacin la importancia que tienen cada uno de ellos

durante todo el proceso.


BIBLIOGRAFIAS

- Daft Richard (2007). Teora y diseo organizacional (9ed). Mxico: Cengage Learning

Editores S.A.

- Mintzberg, H., Lampel, J., Quinn, J. y Ghosal, S. (2003): The strategy process: Con-
cepts, contexts, cases. Estados Unidos: Prentice Hall.

- http://www.empresaeiniciativaemprendedora.com/?Que-es-el-entorno-empresarial

- Dess, Gregory y G.T. Lumpkin (2003). Direccin estratgica. Aravaca, Espaa:

McGraw-Hill.

- Thompson, A.y Strikland, K.F.C. (1998). Direccin y administracin estratgicas.

Conceptos, casos y lecturas. Mxico: MacGraw-Hill Interamericana.

- Thompson, A.y Strikland, K.F.C. (1998). Direccin y administracin estratgicas.

Conceptos, casos y lecturas. Mxico: MacGraw-Hill Interamericana

- David, F. (1997). Conceptos de administracin estratgica. Mxico: Prentice-Hall

Hispanoamericana.

- Henry, H.W. (1980). Appraising a companys strengths and weaknesses. Managerial

Planning, 14(3), 76-81.

- Del sitio web Marketingpower.com, de la American Marketing Association

(A.M.A.), Seccin: Resource Library - Dictionary,

URL: http://www.marketingpower.com/_layouts/Dictionary.aspx?dLetter=C, obtenido

en fecha: 22 de julio 2009.


- Del sitio web cim.com.uk, de The Chartered Institute of Marketing (CIM), Seccin:

Marketing glossary, URL: http://www.cim.co.uk/resources/glossary/home.aspx,

obtenido en fecha: 22 de julio 2009.

- Del Diccionario de Marketing, de Cultural S.A., Edicin 1999, Pg. 54.

- http://todossomosclientes.blogspot.mx/2012/04/cliente-externo-cliente-interno-son-
tan.html