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Nombre de la asignatura
Administracin activa
3er semestre
Clave:
TSU 08142313 / LIC 07142313
2. El proceso administrativo en las PyME

Contenido nuclear
ndice
Presentacin .................................................................................................................................................................................................... 3
Competencia especfica................................................................................................................................................................................... 4
Problematizacin ............................................................................................................................................................................................. 5
Metodologa del trabajo ................................................................................................................................................................................... 6
2. El proceso administrativo en las PyME ........................................................................................................................................................ 7
2.1. La planeacin orientada a la PyME ......................................................................................................................................................... 11
2.2. Organizacin orientada a la PyME .......................................................................................................................................................... 18
2.3. Direccin orientada a la PyME ................................................................................................................................................................ 21
2.4. Control orientado a la PyME ................................................................................................................................................................... 28
Cierre ............................................................................................................................................................................................................. 34
Fuentes de consulta ...................................................................................................................................................................................... 35
Divisin de Ciencias Sociales y Administrativas / Gestin y Administracin de PyME 2

Contenido nuclear
Presentacin
Se ha reconocido que existe la necesidad de que los directivos de

las PyME se preparen en materia administrativa para ejercer una
toma de decisiones consciente, por lo que se propone, en primer,
lugar que conozcan las etapas del proceso administrativo para
entender cmo se segmenta la forma de trabajo en las
organizaciones para lograr una administracin adecuada.
Fuente: Freedigitalphotos.com
Dichas etapas del proceso administrativo son descritas en diferentes elementos que las constituyen y dan forma y, as, proporcionan el
sentido de claridad al directivo. Es indispensable considerar que este apartado es un respaldo terico para el administrador, ms que una
herramienta para administrar.

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Competencia especfica
Identifica las necesidades de la PyME para formular el proceso administrativo adecuado a

partir del anlisis de los recursos de la empresa.

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Problematizacin
Planear
Controlar Organizar
Las PyME, que regularmente son de corte familiar,

difcilmente llevan a cabo un proceso para hacer
Dirigir funcionar adecuadamente a la empresa, pues se
desconoce que se deben hacer planes y realizarlos
con un anlisis de recursos y formas de hacerlo y
controlarlo

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Metodologa del trabajo
El propsito de la unidad es que conozcas la forma en que se desarrolla

el proceso administrativo en una PyME, apoyndote en la concepcin
terica de cada etapa y su serie de particularidades. Para analizar a la
PyME, debers llevar la teora a la prctica; en primer lugar, abordando el
tema con una revisin conceptual que proporcionan los diferentes autores
y, a partir de ello, realizars un diagrama que te permita reconocer el flujo
de trabajo que se realiza durante el proceso administrativo.
Cuando tengas clara la parte terica, identificars las fallas en el proceso administrativo del estudio de caso que te ha proporcionado tu
docente, y publicars en un foro tus aportaciones al respecto.
Finalmente, cuando hayas hecho interpretaciones a partir de la teora planteada en la unidad, desarrollars el proceso administrativo de la
PyME que elegiste en la unidad 1, y emitrs un reporte del mismo.

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En la actualidad, se vive un contexto de incertidumbre econmica, social, poltica, etctera, por lo que cada vez es mucho ms necesario
administrar de manera previsora los eventos a los que se enfrentan las PyME en Mxico, por lo que la administracin brinda una serie de
funciones principales a realizar dentro de las empresas; stas tienen el nombre de proceso administrativo.
Al referirse al proceso administrativo, es necesario comprender que un proceso es una serie de pasos a seguir para lograr un fin con la
intencin de administrar las actividades de un organismo determinado. El proceso administrativo es un tema analizado por muchos autores,
que han descompuesto el proceso en diferentes etapas. Reyes hace un anlisis de la propuesta de diferentes autores que a continuacin
se presentan.
El proceso administrativo segn autores reconocidos
Elaborado con base en Reyes (2011, pp. 58-61).

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En la figura anterior, se observa que los autores proponen una divisin del proceso administrativo en etapas o pasos, estos trminos de
acuerdo con cada autor, pero en esta asignatura se denominarn etapas del proceso administrativo.
A grandes rasgos, se puede identificar que en cuatro de las cinco propuestas se considera a la planeacin como parte primordial del
proceso. En cuanto a Fayol, que no menciona dicha etapa, se puede considerar a la planeacin incluida dentro de la previsin. Las etapas
en las que coinciden todos son organizacin y control, vitales para el funcionamiento y desarrollo ptimo de las empresas.
En cuanto a la direccin, sta no es reconocida por la American Management Association, ya que su percepcin de la divisin en etapas es
sumamente amplia, y queda un tanto vaga la delimitacin de las acciones de cada etapa; por otro lado, Fayol y Urwick s la consideran,
aunque en diferente concepcin, ya que la nombran mandar, pero finalmente se refiere a lo mismo.
Para fines prcticos de la asignatura, se tomarn en cuenta las aportaciones de Terry, ya que se considera que el proceso administrativo
con cuatro etapas es ms prctico para el entendimiento de los directivos; dichas etapas estarn comprendidas en dos fases principales: la
mecnica y la dinmica (Urwick, en Reyes, 2011, p. 57):

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Elaborado con base en Reyes (2011).
La fase mecnica define qu y cmo se va a hacer; es decir, se contempla la etapa de la planeacin donde se describe qu se espera
obtener en un tiempo determinado, por otro lado, tambin se considera a la organizacin, que describe qu recursos se requieren para dar
cumplimiento a los planes establecidos; esta fase radica meramente en planteamientos.

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En la fase dinmica, se define con qu se va a hacer y cmo se

est realizando, contemplando la etapa de direccin, donde en
realidad se considera qu se tiene en realidad para dar
cumplimiento a los planes, y se realizan las asignaciones de
recursos; por otra parte, tambin considera al control, que es donde
se verificar que se est llevando a cabo el plan como se esperaba
y, si no es as, redireccionar.

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2.1. La planeacin orientada a la PyME
Como se observ, la planeacin es la etapa que pertenece a la fase mecnica, que indica la
parte en que se determinan las formas en que se espera que se realicen las acciones dirigidas
a un objetivo.
Planeacin: fijar un curso concreto de accin que ha de seguirse, estableciendo los principios que habrn de orientarlo, la secuencia de
operaciones para realizarlo y las determinaciones de tiempos y de nmeros necesarias para su realizacin (Reyes, 2011, p. 165).
La accin de planear es describir lo que se espera obtener y qu pasos se seguirn para lograr el fin. Esta etapa es llevada a cabo por los
directivos; en particular, en las PyME, la realizan los dueos de la empresa, de ah la importancia de que tengan clara la teora
administrativa.
La importancia de planear es anticiparse a escenarios futuros, determinando cursos de accin que permitan cumplir con el objetivo
estipulado y disminuir la incertidumbre.
Para planear adecuadamente, se requiere establecer objetivos medibles y que tengan una fecha de cumplimiento, para lo cual es necesario
que se desarrollen programas, procedimientos, presupuestos y proyectos, siempre guiados por una serie de polticas organizacionales. Los
planes se deben monitorear constantemente, vigilar su acatamiento; ste se mide por el monto de su contribucin a los objetivos (Koontz
y ODonnell, 2013, p. 112).

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Objetivos
La parte medular de la planeacin son los objetivos, pues en torno a ellos se realizar el plan y una serie de estrategias para que se
cumplan.
Los objetivos son los fines hacia los cuales se dirige la actividad (Koontz y ODonnell, 2013, p. 115).
Los objetivos no son lo mismo que las metas, aunque en muchas ocasiones se les usa indistintamente. Cuando se habla de objetivos es
cuando se tiene una pretensin integral o general; este caso, que pretende alcanzar una meta en la PyME, es local o departamental, pues
son logros esperados en determinada rea funcional, donde una serie de metas pueden ir encaminadas al logro del objetivo.
Programas
Para el alcance de los objetivos planteados, se requiere desarrollar un programa que describa las actividades, tiempos y recursos.
Programa: complejo de metas, polticas, procedimientos, reglas, asignacin de tareas, pasos a seguir, recursos que se deben emplear.
(Koontz y ODonnell, 2013, p. 120).
Regularmente, se desarrollan programas principales que incluyen a toda la PyME; tambin existen programas secundarios que describen
una accin en un departamento o equipo de trabajo.

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Polticas
En toda organizacin se espera el cumplimiento de objetivos con acciones que estn bajo lineamientos prestablecidos y que son aceptables
de acuerdo con la filosofa de la empresa, estos lineamientos son las polticas.
Polticas: criterios generales que tienen por objeto orientar la accin, dejando a los jefes campo para las decisiones que les corresponde
tomar (Reyes, 2011, p. 168).
Para comprender mejor el concepto, se puede decir que las polticas son formas de hacer las cosas, la forma de conducirse dentro de la
PyME y hacia los clientes o proveedores, estatutos de compra y venta, niveles de calidad productiva y de servicio, entre muchas otras.
Las polticas guiarn las acciones de los miembros de la empresa, tanto en su actuar como en la forma de trabajo. Por ejemplo, la poltica
de puntualidad de los empleados, la entrega del producto al cliente o la poltica del cero desperdicio o de limpieza del rea de trabajo, o el
departamento de compras que requiere buscar al proveedor con mayor calidad en sus productos y con los precios ms adecuados. Como
stas, se pueden mencionar muchas ms.

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Procedimientos
Procedimientos: son los planes que sealan la secuencia cronolgica ms eficiente para obtener los mejores resultados en cada funcin
concreta de una empresa (Reyes, 2011, p. 172).
Los procedimientos tambin son entendidos como guas de accin que traspasan la lnea departamental (Koontz y ODonnell, 2013, p.
118), donde se los empleados se deben apegar a acciones preestablecidas y estandarizadas que han de aplicarse de manera general en la
PyME.
El procedimiento puede presentarse a travs de un flujograma, tal como se realiza en el Gobierno Federal, al hacer la entrega de equipos
de telefona, indicando qu hacer en determinadas situaciones. En este caso, reparar el equipo de telefona celular.
Fuente: Diario Oficial de la Federacin (12-07-2012) Manual de Procedimientos para la asignacin y uso de telfonos celulares, equipos de radiocomunicacin y acceso a
Internet mvil.

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Como se observa, ste es un procedimiento a seguir por los funcionarios pblicos a los que se asign un equipo celular, indicando qu
deben hacer en caso de que se descomponga el equipo para que no haya duda de qu se debe hacer en determinado caso. El
procedimiento facilita las acciones para todo el personal de la empresa, homogeneizando las acciones a seguir.
En el caso de las PyME, la descripcin de los procedimientos a travs de flujogramas tambin es de utilidad, ya que de manera clara y
sencilla se tienen sentadas las condiciones en que se deben realizar las actividades, adems de que en caso de rotacin de personal, los
nuevos empleados comprendern con mayor facilidad los procesos a seguir a partir de la lectura de flujogramas de procedimientos, lo que
agiliza la productividad.

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Presupuestos
Es comn que directivos de las PyME mexicanas no estimen los gastos, inversiones, el tiempo de manera clara en papel, o tal vez s lo
hacen, pero de manera desordenada, por lo que es necesario que se plantee la necesidad de integrar un presupuesto, al menos financiero,
de las acciones a tomar por parte de los directivos.
Presupuesto: es la expresin de resultados esperados en trminos numricos [] Puede expresarse ya sea en trminos financieros o en
trminos horas-hombre, unidades de producto, horas-mquina, o cualquier otro trmino numrico mesurable (Koontz y ODonnell, 2013,
p. 121).
Contar con presupuestos en las PyME sirve para visualizar lo que se tiene y lo que se espera tener en un futuro, lo que permitir prevenir
acciones de manera anticipada y as tomar decisiones de manera asertiva; adems, hace consciente al directivo de la estabilidad de la
empresa.

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Proyectos
Para apoyar los presupuestos, es conveniente realizar proyectos, esta accin es definida por la Real Academia Espaola (2015) como:
Primer esquema o plan de cualquier trabajo que se hace a veces como prueba antes de darle la forma definitiva.
Un proyecto puede estar dado como una serie de acciones para que se cumplan determinadas metas a futuro o en materia financiera; se
puede entender como la extrapolacin de una realidad numrica presente hacia una realidad futura y, tal vez, haciendo el indicativo de las
acciones para lograr el cometido planteado.

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2.2. Organizacin orientada a la PyME
La segunda etapa de la planeacin es la organizacin, en la cual algunos autores reconocen que va implcita la integracin, que es una
etapa ms que no se contempla en nuestro apartado.
Organizacin: es el proceso de combinar el trabajo que los individuos o grupos deban efectuar, con los elementos
necesarios para su ejecucin, de tal manera que las labores que as se ejecuten sean los mejores medios para la
aplicacin eficiente, sistemtica, positiva y coordinada de los esfuerzos disponibles (Sheldon, en Reyes, 2011, p. 211).
La organizacin e integracin de recursos para cumplir el objetivo
Para organizar, se debe identificar los elementos que se requieren para dar cumplimiento al plan prestablecido que permita lograr el
objetivo planteado, de esta manera, la organizacin integrar recursos humanos, financieros, fsicos, etctera, indicando cmo se debe
hacer determinada accin.

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Divisin del trabajo
Una de las grandes fallas organizacionales dentro de las PyME es la complejidad del trabajo; es decir, que una persona sea multitareas, lo
que no es malo; por el contrario, es una forma de trabajo que permite determinada holgura para el directivo en caso de que alguno de sus
empleados falte, pero tambin es conveniente la especializacin para realizar las cosas con exactitud, calidad y prontitud.
La divisin del trabajo es la sectorizacin de actividades de todo el proceso productivo, de tal manera que cada trabajador realizar una
actividad en particular durante toda su jornada de trabajo, por lo que se volver especialista en esa etapa productiva; a esto se la llama
especializacin.
La utilidad de la especializacin a travs de la divisin del trabajo es la rapidez de la produccin, porque el empleado se vuelve experto en
una sola actividad.

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Coordinacin
Cuando se habla de divisin de tareas a lo largo de la cadena productiva, se estarn generando nuevos puestos de trabajo, que conviene
ubicar en un organigrama para dar forma a la estructura de la empresa. Es necesario que se indique la jerarqua y los lmites de autoridad
para mantener la unidad de mando.
Es importante visualizar a la PyME, ya que no tiene demasiados miembros trabajando y a menudo no cuenta con un organigrama, ni una
especificacin de puestos y funciones, por lo que se llega a perder el control de la produccin debido a conflictos internos; de ah la
importancia de asignar actividades, rangos jerrquicos y definir niveles de autoridad a travs de la generacin de organigramas.
Existen organigramas, verticales, horizontales, escalares, circulares, que contienen la misma informacin, pero estn representados de
diferente forma; esto depender de la decisin del directivo, que elegir la que mejor considere a su gusto.
Horizontal Vertical Circular

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2.3. Direccin orientada a la PyME
La direccin de una PyME debe ser consciente de la situacin de la empresa que se va a establecer o que ya est establecida, pues, como
dice Fayol, la direccin trata de hacer funcionar a un organismo social ya establecido (empresa) (Reyes, 2011, p. 306) y hacia dnde la
quiere encaminar, por lo que es vital que como lder tenga la informacin necesaria para tomar decisiones, integrar recursos de toda ndole,
motivar a su personal, a travs de comunicacin eficiente, destacando su autoridad a lo largo de toda la estructura, pero tambin que sea
capaz de delegar responsabilidades para que ese mecanismo llamado empresa funcione de acuerdo a los deseos de ese directivo.
Direccin: el proceso de influir sobre las personas para que realicen en forma entusiasta el logro de las metas de la organizacin (Koontz
y ODonnell, 2013, p. 508).
Esa influencia tiene que ir de la mano con el liderazgo y no con el autoritarismo, para lo que es necesario que conozca a su personal, que
se conozca a s mismo y que se maneje con humanidad respecto a todos los miembros de la empresa.

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Toma de decisiones
Es difcil determinar una metodologa para tomar decisiones ptimas, porque hay toda una serie de elementos a considerar, como las
circunstancias internas y externas, el ambiente, los costos, el personal, nuevas tecnologas, competencia; slo hay algo que gua al
directivo que toma la decisin, y es el objetivo que se busca.
La toma de decisiones es elegir la mejor opcin, entre diversas alternativas, que provoque el cumplimiento del objetivo.
En todo momento se toman decisiones, de mayor o menor impacto, pero se hacen elecciones; de igual forma se hace dentro de una PyME,
pero cuando se habla de involucrar bienes, personal, considerar el ambiente, personalidades, economa local, etctera, entonces se
comprometen muchos elementos, de tal forma que el compromiso es mucho mayor y la toma de decisiones es delicada.
La toma de decisiones requiere hacerse a travs de la eliminacin de alternativas que posiblemente permitan cumplir el objetivo, pero no
todas son las idneas, por lo que se tiene que descartar las que sean complicadas o costosas. Cuando se est haciendo la eliminacin de
alternativas, es necesario buscar quedarse con una alternativa ideal y con una que sea suplementaria de la primera, para siempre tener un
plan alterno ante cualquier eventualidad, de ah la importancia de tener presente la contingencia.

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Integracin
Cuando se habla de integracin dentro del tema de direccin, surge la duda de saber qu se debe integrar. Se sabe que las PyME tienen
recursos financieros, humanos, materiales, tecnolgicos, fsicos, por lo que el directivo de la empresa tiene que coordinar los recursos para
que se encamine al logro de los objetivos planeados.
Integracin es obtener y articular los elementos materiales y humanos que la organizacin y la planeacin sealan como necesarios para
el adecuado funcionamiento de un organismo social (Reyes, 2011, p. 256). Por lo tanto, es muy importante la funcin de acomodar los
recursos materiales con los recursos humanos, y a estos ltimos colocarlos en el puesto indicado para que en una total combinacin y
coordinacin se cumpla el objetivo inicial.

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Motivacin
Motivacin: es un estado interno que da energa, activa o mueve y que dirige o canaliza la conducta hacia metas [] mientras que los
motivadores son las cosas que inducen conductas en una persona (Koontz y ODonnell, 2013, pp. 530-531).
El anlisis de la motivacin viene desde la aportacin de la pirmide de jerarqua de las necesidades de Maslow, porque considera que todo
individuo tiene necesidades bsicas que cubrir, como las fisiolgicas, despus las de seguridad, sociales, estima y autorrealizacin. Que un
empleado no tenga cubiertas sus necesidades presentar condiciones de insatisfaccin, que a su vez generarn un clima organizacional de
tedio, angustia, conflicto, etctera.
Fuente: Maslow (2005, p. 24).
Por lo anterior, los directivos pueden apoyar al trabajador a cubrir sus necesidades en toda ndole; as, ese personal reflejar su bienestar
en la productividad en el trabajo, pues no se espera que agradezca o pague por los beneficios obtenidos, sino que, si se tienen cubiertas
las necesidades bsicas, entonces trabajar menos preocupado, ms sano y ms productivo, que es lo esperado.

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Comunicacin
Toda organizacin va formando una cadena de informacin a lo largo y ancho; pero muchas veces, en las PyME, estas cadenas no estn
bien definidas o en algn punto queda interrumpida la informacin, por lo que es conveniente desarrollar un procedimiento de comunicacin
para hacer llegar todos los datos a las personas indicadas dentro y fuera de la empresa.
Comunicacin: es un proceso por virtud del cual nuestros conocimientos, tendencias y sentimientos son conocidos y aceptados por otros
(Reyes, 2011, p. 312).
La comunicacin en la PyME se debe dar en forma bidireccional; es decir, de arriba hacia abajo; que el directivo tenga la nobleza de
intercambiar comentarios con el personal operativo en beneficio de la empresa, y de abajo hacia arriba, para que los empleados operativos
tengan la confianza de emitir comentarios al directivo. A esta comunicacin se le conoce como comunicacin de puertas abiertas. Tambin
hay que considerar si ser comunicacin formal, escrita y a travs de formatos determinados, como memorndums, oficios, circulares, o si
slo ser verbal, si ser en papel o por correo electrnico.
Una comunicacin efectiva sirve para que los directivos estn enterados de lo que sucede en la empresa, los conflictos, las
inconformidades, las irregularidades o los aciertos que se han generado. Dicha comunicacin deber ser interpretada, ya que no slo ser
de manera oral, sino tambin escrita y no verbal, por lo que el directivo se tiene que sensibilizar para observar e interpretar.

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Autoridad
Cuando se habla de direccin, indiscutiblemente se habla de autoridad, porque en muchas ocasiones el directivo no tiene la capacidad de
emitir rdenes de manera natural; sin embargo, se ostenta bajo el nombramiento de directivo que les da la empresa, y slo as logra
imponer la voluntad, entonces se est hablando de autoridad.
Autoridad: es la facultad o derecho de mandar y la obligacin correlativa de ser obedecido por otros, que no es lo mismo que el mando,
pues ste es la autoridad puesta en acto (Reyes, 2011, p. 316).
Si se analizan los conceptos anteriores, se puede identificar la autoridad como la facultad de mandar, y el mando como ejercer autoridad,
por lo que en muchas empresas se puede ver personas que, sin tener un rango de poder, tienen la capacidad de ser obedecidas por gran
parte del personal; esto se debe a la capacidad de mando que tienen.

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Delegacin
Uno de los grandes problemas es que los directivos de las pequeas empresas quieren hacer todas las funciones para que estn bien
hechas porque no tienen confianza en sus empleados, y se cargan de responsabilidades y saturan su tiempo, lo que provoca cansancio,
estrs y poca asertividad.
Delegacin: delegar es dar a otra persona nuestra autoridad y responsabilidad, para que haga nuestras veces (Reyes, 2011, p. 337).
Los directivos de las PyME tienen la necesidad de delegar responsabilidades y autoridad, y comprender que no pueden hacer todo ellos
mismos y que no siempre pueden estar para autorizar, por lo que se requiere hacer una divisin del trabajo, asignando funciones
determinadas, estableciendo un rango en el organigrama y dotando al puesto con determinada autoridad y responsabilidad.
Liderazgo
Para que una organizacin funcione de manera adecuada, hay que tomar en cuenta el valor del recurso humano que trabaja en la PyME,
porque ese personal se debe encontrar en condiciones de seguridad laboral, motivado, respaldado, en un ambiente limpio y sano, pero
cmo se puede lograr esto? Recordemos que la toma de decisiones la hacen los directivos de la empresa, por lo que para brindar los
beneficios que demandan los empleados, los directivos tienen que considerar bajo qu condiciones va a trabajar su personal, porque las
condiciones antes mencionadas provocarn que los empleados sean ms productivos.
Liderazgo: es la influencia, como el arte o proceso de influir sobre las personas para que intenten con buena disposicin y entusiasmo
lograr metas de grupo.

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2.4. Control orientado a la PyME

Cuando se han establecido los objetivos y se han desarrollado los planes, es necesario que el directivo de la PyME mida el avance que se
ha tenido con la aplicacin de los planes, por lo que para esta etapa se aplica una serie de herramientas de medicin que permitan hacer
un comparativo del avance de la empresa y, en la medida en que se vea el desarrollo, se irn modificando los planes, de ah la importancia
de la flexibilidad en la planeacin, ya que va de la mano con el control.
Control: es la medicin de los resultados actuales y pasados, en relacin con los esperados, ya sea total o parcialmente, con el fin de
corregir, mejorar y formular nuevos planes (Reyes, 2011, p. 355).
El control se debe dar a lo largo de todo el proceso administrativo, no slo al final, porque la intencin es que se corrijan en tiempo los
planes y proyectos desarrollados.
Estndares
Cuando se tiene el objetivo definido y se ha puesto en marcha un plan que brindar la oportunidad de alcanzarlo, entonces se requiere
formalizar numricamente el desempeo de la PyME, por lo que se tienen que hacer planteamientos supuestos de lo que se espera en
determinado tiempo y bajo qu condiciones. Los estndares deben ser flexibles ante las condiciones de incertidumbre del contexto, por lo
que debe hacerse una buena previsin antes de disear el plan.
Los estndares son estimaciones empricas de lo esperado (Reyes, 2011, p. 337).
Dichos estndares son medidas de control para la organizacin estudiada, de ah su importancia en esta etapa de verificacin de
desviaciones del plan.

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Medicin de resultados
El control se apoyar en las mediciones; deben darse a lo largo de toda la empresa y en todos los niveles, porque la direccin necesita
saber el beneficio obtenido en las ventas, el nivel de produccin del mes, la satisfaccin del cliente, el bienestar del empleado, entre otras.
Como se observa, no slo se miden cifras, sino tambin la calidad, por lo que esta medicin de resultados ser cuantitativa y cualitativa,
considerando elaborar herramientas para que puedan ser interpretadas.
Comparacin

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Las herramientas diseadas para medir el desempeo o avance de la empresa deben realizarse con la intencin de comparar condiciones
de una fecha determinada contra las condiciones de otra fecha para determinar si la PyME se desarroll o no.
Esta tabla muestra cmo se compara la produccin de tortillas durante 2015 en relacin con los mismos meses del ao 2014. Se arrojan
diferencias contundentes positivas y negativas. Elaborar tablas en Excel resulta mucho ms sencillo para muchos directivos de PyME,
contrario a lo que ocurre con algunas otras herramientas que requieren un manejo ms detallado de la funcin administrativa.

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Fuente: FONACOT (2012, p. 3).

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Por otra parte, existen controles ms conocidos, pero poco usados en las PyME, como las grficas de Gantt, tcnica PERT, trazo de red,
etctera, cuyo manejo requiere de un anlisis a detalle para ser aplicado a la empresa.

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Deteccin de desviaciones
Cuando se tienen los resultados a travs de las herramientas de medicin ya comparadas, se puede hacer un anlisis de los resultados,
deduciendo las causas de por qu en el mes de enero de 2015 baj la produccin respecto al ao pasado, arrojando informacin tal vez de
economa nacional, tal como el alza de precios de la canasta bsica o la baja capacidad de compra de los mexicanos, como muchas otras
inferencias que se pueden hacer; eso depender de la PyME analizada.
Correccin de desviaciones
Cuando se ha ubicado la falla en la productividad, como en el caso anterior, donde los picos de prdidas hablan de las circunstancias
socioeconmicas, tal vez se hayan hecho detecciones de situaciones internas que suceden en la PyME y que dependen directamente de
las decisiones tomadas por los directivos o por acciones de su personal; entonces, con esta informacin, se tiene la oportunidad de
redireccionar los planes establecidos, porque se detectan fallas tal vez estructurales o en la planeacin como tal.
Retroalimentacin
Por qu falla el proyecto?
En una PyME, la mayora de las veces sucede porque los directivos no tienen bagaje administrativo y ponen en marcha negocios de
manera emprica. Los planes pueden llegar a fallar y pueden ocurrir desviaciones negativas cuando las personas nombradas para puestos
de administracin carecen de los antecedentes necesarios (Koontz y ODonnell, 2013, p. 709).
Por otra parte, tambin se atae esa falla al entorno, que realmente son circunstancias fuera del alcance del directivo de la empresa. Por
correctos que sean los planes, muchas veces la economa viene a la baja o se presentan sucesos polticos o sociales que no estn en
manos del directivo, lo que echa abajo el proyecto de desarrollo de la PyME.

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Cierre
Tras haber comprendido el proceso administrativo con todas sus particularidades, ha

quedado claro que las empresas mexicanas tienen una enorme necesidad de que sus
directivos se enfrenten a la implementacin de la teora del proceso administrativo, que
si bien es de enorme utilidad, no es un modelo a seguir, sino ms bien un respaldo
terico que ayudar al directivo a entender en qu est fallando la PyME, qu le falta
implementar, qu debe eliminar.
El proceso administrativo debe ser visto como una herramienta dentro de la

administracin, ya que difcilmente todas las empresas encuadraran en un modelo.

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Fuentes de consulta
Chiavenato, I. (2013). Introduccin a la teora general de la administracin. Mxico: McGraw-Hill

Koontz, H., ODonnell, C. y Weihrich, H. (2013). Administracin. Mxico: McGraw Hill.
Maslow, A. (2005). El management segn Maslow. Espaa: Paids.
Reyes, A. (2011). Administracin de empresas. Teora y prctica. Mxico: Limusa.
Fuentes electrnicas
Educatina (2013). Video Proceso Administrativo (Fases y Etapas) Administracin. Disponible en
https://www.youtube.com/watch?v=PcuLdqG8QxE
FONACOT (2012) Informacin Financiera Trimestral al 30 de junio de 2012. Disponible en
http://www.fonacot.gob.mx/RelacionInversionistas/Informacion%20Financiera/InformacionFinanciera_2doT2012.pdf
RAE (2015). Proyectos. Disponible en http://dle.rae.es/?id=UV6hPaS

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Se ha reconocido que existe la necesidad de que los directivos de

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Las PyME, que regularmente son de corte familiar,

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El proceso administrativo segn autores reconocidos

Elaborado con base en Reyes (2011, pp. 58-61).

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Elaborado con base en Reyes (2011).

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En la fase dinmica, se define con qu se va a hacer y cmo se

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2.2. Organizacin orientada a la PyME

La organizacin e integracin de recursos para cumplir el objetivo

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Divisin del trabajo

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2.3. Direccin orientada a la PyME

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Fuente: Maslow (2005, p. 24).

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2.4. Control orientado a la PyME

Los estndares son estimaciones empricas de lo esperado (Reyes, 2011, p. 337).

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Fuente: FONACOT (2012, p. 3).

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Tras haber comprendido el proceso administrativo con todas sus particularidades, ha

El proceso administrativo debe ser visto como una herramienta dentro de la

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Chiavenato, I. (2013). Introduccin a la teora general de la administracin. Mxico: McGraw-Hill

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